Postoji cijeli sustav upravljanja kvalitetom – to je skup organizacijske strukture, metoda, procesa i resursa. Upravljanje sustavom kvalitete temelji se na standardima koje je razvio Državni odbor o normizaciji Republike Bjelorusije (Gosstandart), na temelju međunarodnih normi ISO 9001, koje su skup uputa za poboljšanje učinkovitosti procesa koji se odvijaju u poduzeću u cilju poboljšanja proizvoda i usluga.
Uspjeh upravljanja kvalitetom može se postići ako je sljedeće principištoviše, u svim fazama tehnološkog procesa:
1. Orijentacija na potrošača.
Organizacija ovisi o svojim klijentima i stoga mora razumjeti njihove sadašnje i buduće potrebe, ispuniti njihove zahtjeve i nastojati premašiti njihova očekivanja.
2. Vodstvo glave.
Lideri osiguravaju jedinstvo svrhe i smjera organizacije. Oni bi trebali stvarati i održavati unutarnje okruženje u kojem zaposlenici mogu biti potpuno uključeni u rješavanje problema organizacije.
3.Uključenost zaposlenika.
Ljudi na svim razinama čine okosnicu organizacije, a njihova puna uključenost omogućuje organizaciji da kapitalizira njihove sposobnosti.
4. Pristup obradi.
Željeni rezultat se postiže učinkovitije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao procesom.
5. Sustavni pristup upravljanju.
Identifikacija, razumijevanje i upravljanje međusobno povezanim procesima kao sustavom doprinose djelotvornosti i učinkovitosti organizacije u postizanju njenih ciljeva.
6. Kontinuirano poboljšanje.
Kontinuirano poboljšanje učinka organizacije kao cjeline trebalo bi se smatrati njezinim stalnim ciljem.
7. Donošenje odluka na temelju činjenica.
Učinkovita rješenja na temelju analize podataka i informacija.
8. Uzajamno korisni odnosi s dobavljačima.
Organizacija i njezini dobavljači međusobno su ovisni, a odnosi uzajamne koristi povećavaju sposobnost obiju strana da stvore vrijednost.
Ovih 8 načela čine osnovu za obitelj standarda sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001.
Književnost
1. Tečaj predavanja iz discipline "Tehnološka kontrola prehrambenih proizvoda" - Kazahstan, "Astana", 2007.
2. Nechaev A. Tehnologija proizvodnje hrane
3. Smjernice do ispunjenja laboratorijski rad u specijalnosti "Inženjerstvo hrane za mala poduzeća", Odjel za kvalitetu proizvodnje hrane - Murmansk, 2008.
Pitanja za samokontrolu
- Proširiti bit principa upravljanja kvalitetom proizvoda.
- Navedite vrste kontrole kvalitete proizvoda i opišite ih.
- Navesti metode za ocjenu kvalitete proizvoda.
- Navedite pokazatelje organoleptičke metode ocjenjivanja kakvoće proizvoda.
- Objasniti odnos pokazatelja kvalitete s kvalitativnim i kvantitativnim karakteristikama proizvoda.
Odjeljak 4. Kontrola kvalitete proizvoda Ugostiteljstvo
Tema 4.1. Organizacija kontrole kvalitete ugostiteljskih proizvoda
Kao rezultat proučavanja ove teme, student bi trebao znati:
Ø Važnost kontrole kvalitete proizvoda.
Ø Predmet kontrole ugostiteljskih objekata.
Ø Vrste kontrole kvalitete: ulazna, operativna, izlazna (kontrola kvalitete kulinarskih proizvoda), njihova organizacija.
Ø Oblici kontrole u javnom ugostiteljstvu.
Ø Državna kontrola Državni sanitarni nadzor nad radom trgovačkih ugostiteljskih objekata.
U objektima javne prehrane provodi se kontrola kvalitete puštanja proizvoda u promet u svim fazama njegove proizvodnje.
Kontrola proizvodnje sastavni je dio tehnološkog procesa. Poduzeće je dužno osigurati strogo poštivanje tehnoloških parametara procesa kroz njihovu sustavnu kontrolu, što će omogućiti proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda.
Predmet kontrole u objektima javne prehrane su:
Pustiti proizvodnju;
Tehnološki proces;
Normativna tehnološka dokumentacija;
Uvjeti rada (sanitarno-higijenski, mikroklima industrijski prostori, usklađenost sa zahtjevima zaštite na radu);
Usluge koje se pružaju u trgovački podij; itd.
Svrha kontrole proizvodnje– Postizanje stabilne razine kvalitete proizvoda.
Zadaci kontrole proizvodnje:
Identifikacija nesavršenosti tehnološkog procesa;
Pravovremeno poboljšanje i sprječavanje ponavljanja odstupanja od zahtjeva regulatorne dokumentacije;
Isključivanje nekvalitetnih sirovina iz proizvodnje, kasnijih operacija i prodaje;
Identifikacija uzroka braka, smanjenje kvalitete i količine proizvoda;
Registracija i analiza rezultata revizije;
Povećanje odgovornosti neposrednih izvršitelja i službenika koji provode neposrednu kontrolu.
Ovisno o mjestu koje zauzima tehnološki proces kontrola proizvodnje, može biti ulazna, pogonska, izlazna (prijemna). Po volumenu ispitivane mase na kontinuirane i selektivne, a po učestalosti provođenja na hlapljive, periodične i kontinuirane.
Služba ulazne kontrole: voditelj. skladište, zamjenik direktora za opskrbu, merchandiser. U poduzećima koja nemaju skladišne prostore, prijem kvalitete proizvoda obavljaju šef trgovine, šef proizvodnje, tehničar i kuhar-predradnik. Pogonska i izlazna kontrola: voditelj radionice, tehničar, voditelj. proizvodnje, kuhar-predradnik.
Ulazna kontrola provode se kako bi se osiguralo da samo visokokvalitetne sirovine i materijali ulaze u proizvodnju.
Operativna kontrola usmjeren je na sprječavanje prijenosa nedostataka na sljedeće tehnološke operacije proizvodnje, osiguravajući poštivanje zahtjeva tehnoloških uputa.
Operativna kontrola - kontrola usklađenosti s ispravnim izvođenjem tehnoloških operacija, njihovog slijeda, načina toplinske obrade, recepata, pravila za obradu i točenje jela. Dirigirao organoleptička ocjena u pojedinim fazama tehnološkog procesa provjera usklađenosti sirovinskog skupa tehnološke karte, izlaz proizvoda.
Izlazna (prihvatna) kontrola provodi kako bi se spriječila pošiljka niske kvalitete Gotovi proizvodi potrošač. Kako se formira serija gotovih proizvoda, voditelj radionice (voditelj proizvodnje) podnosi zahtjev za izdavanje certifikata kvalitete ili se provodi odbijanje. Ako poduzeće nema laboratorij, izdavanje uvjerenja o kvaliteti povjerava se voditelju radionice, a izdaje se na temelju analiza dobivenih u ovlaštenom ispitnom laboratoriju.
Izlazna kontrola - kontrola kvalitete proizvoda - organizira se ovisno o vrsti poduzeća. NA poduzeća za nabavu provode se budući da se svaka serija proizvoda proizvodi prema organoleptičkim pokazateljima navedenim u NTD-u, kao iu pogledu prinosa proizvoda, sukladnosti sa zahtjevima za pakiranje i označavanje. Za seriju je potrebno ispuniti potvrdu o kvaliteti.
Opće rukovođenje organizacijom kontrole proizvodnje provodi proizvodni tehničar. Odgovornost za organizaciju kontrole snose voditelji tehnološke službe poduzeća.
Svaki ugostiteljski objekt (koji predstavlja voditelj proizvodnje) razvija:
- program kontrole proizvodnje, koji odobrava ravnatelj EP i koji je usklađen sa sanitarnom službom gradske četvrti;
- raspored isporuke uzoraka Gotovi proizvodi i sirovine, vodu, ispiranje opreme, spremnika, kombinezona i ruku osoblja u centar za higijenu i epidemiologiju na organoleptička, fizikalno-kemijska, mikrobiološka istraživanja.
Program kontrole proizvodnje uključuje sljedeće objekte kontrole:
Uvodna kontrola kakvoće i zdravstvene ispravnosti ulaznih prehrambenih proizvoda (certifikat, veterinarsko uvjerenje, tovarni list i dr.);
Kontrola proizvodnje u fazama tehnološkog procesa;
Kontrola kvalitete i sigurnosti gotovih proizvoda;
Kontrola u fazi skladištenja, transporta, prodaje prehrambenih proizvoda i prehrambenih sirovina;
Kontrola sanitarnog i tehničkog stanja prostora i opreme;
Kontrola sanitarnog održavanja prostora i opreme;
Kontrola sadržaja proizvodnje i okoliša;
Kontrola osobne higijene i edukacija osoblja ugostiteljskog objekta.
U poduzećima koja prodaju jela masovne potražnje provodi se brak. ženidbena komisija(voditelj proizvodnje, tehničar, predradnik kuhar, kuhari 5. i 6. kategorije) provodi organoleptičku ocjenu kakvoće namirnica, utvrđuje stvarnu masu komadnih proizvoda i poluproizvoda, provjerava temperaturu posluženih jela, te pravilno skladištenje hrane pri distribuciji.
U javnim ugostiteljskim objektima, kako bi se osigurala dnevna kontrola kvalitete i sigurnosti proizvoda, stvaraju se komisije za odbacivanje u iznosu od najmanje 3 osobe. Sastav braka može uključivati: direktora poduzeća, njegovog zamjenika, šefa proizvodnje, inženjera procesa, kuhara, slastičara, medicinskih i sindikalnih radnika. Predsjednika imenuje iz reda izabranih, a njegov sastav utvrđuje nalogom direktor poduzeća. Povjerenstvo za ocjenjivanje u svom radu rukovodi se zahtjevima definiranim regulatornom i tehničkom dokumentacijom za kvalitetu sirovina i gotova jela i proizvoda te provodi dnevnu kontrolu kvalitete svake proizvedene serije proizvoda. Organoleptička ocjena kvalitete svake serije proizvedenih proizvoda provodi se prema sustavu od pet točaka: "5" - izvrsno, "4" - dobro, "3" - zadovoljavajuće, "2" - loše. Na temelju ocjena jela za svaki pokazatelj utvrđuje se ocjena jela u bodovima (kao aritmetički prosjek izračunava se rezultat s točnošću do jedne decimale). Ocjene 5 i 4 dopuštaju prodaju jela, 3 - prodaja jela dopuštena je tek nakon obrade, 2 - jelo se uklanja iz prodaje. Rezultati organoleptičkog ocjenjivanja upisuju se u dnevnik ocjenjivanja, gdje se bilježi: redni broj serije jela, naziv jela s napomenama, vrijeme izrade i ocjenjivanja, posebne napomene, ocjena o jelo, prezime, ime, patronim kuhara koji je pripremio ovo jelo. Preostali proizvodi i jela koji nemaju primjedbe odgovaraju zaključku „Ostale serije jela i proizvoda prema jelovniku, asortimanskoj listi su raspoložive, kuhane, zadovoljavaju tehnološke uvjete i recepturu i ocjenjuju se s 5 bodova. ”
Oblici kontrole:
brak;
Kvalitetan ekran;
Pravo na osobni brak;
Kartica kvalitete;
Laboratorijska kontrola;
Sanitarna kontrola;
potrošačke i tehnološke konferencije;
Dan ocjene kvalitete;
Izvještaj o kvaliteti ugostiteljskog trgovačkog objekta.
Pravo na osobni brak- daje se zaposleniku koji se dobro dokazao, koji ima visoku razinu kvalifikacija i koji tijekom godine nije imao kršenja tehnologije kuhanja, nije bilo negativnih laboratorijskih testova i drugih grubih kršenja.
Kvalitetni kupon- uvedeno radi jačanja osobne odgovornosti, poboljšanja kvalitete proizvoda.
Kvalitetan zaslon- koristi se za vizualni prikaz rada pojedinih izvođača, radionica.
Dan ocjenjivanja kvalitete- operativni sastanak koji se održava jednom mjesečno u LLP-u, na kojem se ocjenjuje kvaliteta proizvoda poduzeća u cjelini. U radionicama se u dane provjere kvalitete provodi tjedna analiza pozitivnih radnih iskustava, prekršaja i sl.
U Bjelorusiji brojne službe provode državnu kontrolu i sanitarni nadzor nad radom javnih ugostiteljskih objekata.
Provodi se državna kontrola:
Gradski i regionalni izvršni odbori,
Sanitarna i epidemiološka služba,
Vatrogasci itd.
Sanitarna i epidemiološka služba Minsk predstavlja jedinstveni sustav, koje uključuje:
Vladina agencija"Gradski centar za higijenu i epidemiologiju u Minsku",
Centri za higijenu i epidemiologiju gradskih četvrti,
Gradski Dom zdravlja,
Gradski centar za dezinfekciju i sterilizaciju,
Sanitarna i preventivna komunalna jedinstveno poduzeće Centar za preventivnu dezinfekciju.
Sanitarna i epidemiološka služba grada Minska provodi državni sanitarni nadzor u obliku preventivnog i tekućeg nadzora nad provedbom organizacija, pojedinaca, uključujući pojedinačne poduzetnike zakonodavstva koje regulira pitanja sanitarne i epidemijske dobrobiti stanovništva.
Aktivnost Državna ustanova "Gradski centar za higijenu i epidemiologiju u Minsku" provodi u skladu s dozvolom br. 02040/0313710 od 25. veljače 2004. s izmjenama i dopunama od 05.12.2007.
Glavni cilj Djelatnost Centra je osiguranje sanitarne i epidemiološke dobrobiti stanovništva grada Minska.
I. I. Pichurin
28 načela upravljanja kvalitetom koja su predstavljena čitateljima formulirana su na temelju proučavanja rada vodećih stručnjaka za upravljanje kvalitetom i osobljem, kao i iskustva vodećih domaćih i stranih poduzeća.
1. Ispred zahtjeva potrošača za kvalitetom proizvoda
Prije 20-25 godina potpuno zadovoljenje zahtjeva današnjeg potrošača prepoznato je kao suvremeni pristup problemu kvalitete. Ali neviđeno ubrzanje znanstvenog i tehničkog napretka dovelo je do činjenice da su se zahtjevi potrošača počeli brzo mijenjati. Stoga je nedopustiva usmjerenost upravljanja kvalitetom na današnje zahtjeve čak i najnaprednijeg potrošača. Potrebno je ili odrediti njegove buduće zahtjeve zajedno s potrošačem, ili ih sam proizvođač mora naučiti predvidjeti.
Realnost ovakvog pristupa potvrđuju i domaća i strana iskustva. CNC strojevi, obradni centri u strojarstvu nisu se pojavili kao odgovor na zahtjeve potrošača, već kao prijedlog proizvođača alatnih strojeva.
Ovo načelo temelji se na shvaćanju da proizvođač zna mnogo više od potrošača o mogućnostima poboljšanja svog proizvoda, te mora proučiti uvjete njegove primjene na način da utvrdi koja će od potencijalnih mogućnosti biti korisna za potrošač. Provedba načela naprednih zahtjeva potrošača omogućila je Japanu da izvrši pritisak na Sjedinjene Države u proizvodnji i marketingu takvih indijanskih proizvoda kao što su automobili, elektronika, alatni strojevi. Japanci su postigli izvrsnost u kvaliteti proizvoda iz više razloga. Što je najvažnije, umjesto američke "reakcije na kupce", vodili su se principom "otkrivanja novih korisnih svojstava za potrošača".
Sovjetska (sada ruska) obrambena industrija ima briljantno iskustvo da bude ispred zahtjeva potrošača. Stvorila je takve uzorke obrambene opreme koji su bili desetljećima ispred svojih inozemnih kolega.
2. Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod
To znači da dizajn proizvoda mora odgovarati uvjetima potrošnje, a proizvodni proces mora biti takav da definitivno spriječi mogućnost pojave proizvoda koji nisu u skladu s NTD. Ne tako davno proizvođači su polazili od pretpostavke da ne može postojati proizvodnja bez nedostataka, ali da se svi nedostaci mogu identificirati. Praksa naprednih poduzeća pokazala je da je to pogrešna premisa. Naprotiv, nemoguće je identificirati sve postojeće nedostatke, ali je moguće proizvesti proizvode sa zanemarivim brojem nedostataka.
Zašto je nemoguće identificirati sve nedostatke?
Prvo, postoje nedostaci koji nisu otkriveni tijekom testova prihvaćanja. Na primjer, u proizvodnji radijske opreme, lemljenje kontakata može biti loše kvalitete, što neće odmah dovesti do prekida strujnog kruga, ali s vremenom se kontakt može prekinuti. Svaki proizvodni radnik zna da svako kršenje tehnologije ne može dovesti do povećanja broja odbijenih proizvoda, što, usput, kod mnogih stvara iluziju da je kršenje tehnologije bezopasno. Zapravo, ova kršenja dovode do pojave skrivenih nedostataka, koji su mnogo opasniji, jer se mogu pojaviti u najneprikladnijem trenutku.
Drugo, čak i ako su nedostaci po svojoj prirodi takvi da se lako otkrivaju tijekom pregleda, to ne znači da će svi biti otkriveni. Zanimljivo istraživanje za utvrđivanje prosječnog broja nedostataka koji nisu pronađeni tijekom inspekcije provelo je američko Ministarstvo obrane. Pokazalo se da u proizvodnji obrambenih proizvoda čak i iskusni inspektori ne otkrivaju do 15% nedostataka. Otprilike isti omjeri postoje iu našoj praksi, posebice u masovnoj proizvodnji. Može se izračunati da ako je stopa nedostataka u poduzeću 0,6%, tada gotovo sigurno 0,1% proizvoda s nedostatkom stiže do potrošača čak i uz dobru organizaciju kontrole. Korištenje selektivnih statističkih metoda kontrole povećava pouzdanost kontrole, ali ne isključuje u potpunosti primanje nedostataka od strane potrošača.
Štoviše, što je veća stabilnost produktivnog rada, veća je vjerojatnost da QCD inspektori preskoče nedostatke. Zamislimo dvije situacije. Prvi je stopa nedostataka od 2%. Kontrolori se stalno naprežu da od stotinu proizvoda ne propuste ova dva neispravna. Druga situacija je stopa nedostataka od 0,1%, tj. samo jedan proizvod od tisuću može biti neispravan. Događaji postaju toliko rijetki, budnost postaje toliko letargična da se vjerojatnost propuštanja nedostataka dramatično povećava. U prvom slučaju možete propustiti jedan neispravan proizvod od dvadeset testiranih. I to će biti 5% svih postojećih nedostataka. Ali ako u drugom slučaju ne primijetite jedan neispravan proizvod od dvadeset testiranih, onda će to biti 100% propusti, jer je bio jedan. Stoga kažemo da što je kvaliteta izrade veća, to je veća vjerojatnost preskakanja proizvoda, odnosno kontrola postaje manje učinkovita.
Jedini način da se potrošač oslobodi braka je da ga ne stvara. Je li moguće? To je moguće ako se proces odvija uz strogo pridržavanje tehnologije, uz primjenu metoda statističke regulacije tehnoloških procesa i uvođenje samokontrole. Razine neispravnosti (dva ili tri neispravnosti na milijun artikala) postignute u najboljoj svjetskoj praksi za niz proizvoda B1(ts) potvrđuju ispravnost ovog načela.
3. Samokontrola kao glavni oblik ocjene kvalitete proizvoda
Ovo je načelo prvi put formulirano i implementirano u našoj zemlji 1955. godine u Saratovskom sustavu proizvodnje proizvoda bez nedostataka. Suština je u tome da sami radnici, koji proizvode proizvode, kontroliraju njihovu kvalitetu i prezentiraju samo one proizvode za koje smatraju da su prikladni za pregled od strane QCD radnika. Ukoliko djelatnici QCD-a prilikom provjere serije proizvoda otkriju neispravan proizvod, cijela se serija vraća djelatniku koji ju je predao na isporuku.
Ovakvim pristupom radnik nastoji voditi tehnološki proces na način da spriječi pojavu neispravnih proizvoda. Kvalificirani radnik, prema iskustvu korištenja Saratovskog sustava u mnogim poduzećima u zemlji, može raditi godinama, a da ne dopusti niti jedan slučaj neispravnih proizvoda koji se podnose na kontrolu.
Kasnije je metoda samokontrole korištena u američkom sustavu "nula nedostataka". Pokazalo se da je istom tehnologijom, istom opremom moguće dramatično poboljšati kvalitetu izrade, ako je sam proizvođač zainteresiran za kvalitetu proizvoda koje je stvorio. Koja je temeljna razlika između vanjske kontrole i samokontrole?
Prvo, uz samokontrolu, ubrzava Povratne informacije. Uvođenje ideje o samokontroli podrazumijevalo je stvaranje čitavog niza mjernih instrumenata ugrađenih u tehnološki proces, koji su omogućili točna mjerenja bez visoki troškovi vrijeme. Ako je ranije radnik saznao za nezadovoljavajući rezultat nakon što je već napravio nekoliko proizvoda (a ponekad i tisuće) u pogrešnom načinu rada, tada se pomoću ugrađenih mjernih instrumenata rješava ove opasnosti.
Drugo, uz samokontrolu, manja je vjerojatnost da će zaposlenik raditi u rizičnim načinima rada. Doista, u slučajevima kada je otkrivanje jednog neispravnog artikla u seriji dovelo do odbijanja samo tog artikla, rizik je bio manji u usporedbi s slučajem kada je cijela serija vraćena zbog jednog neispravnog artikla.
Treće, vanjskom kontrolom ne mogu se vidjeti svi nedostaci. Skriveni nedostaci uzrokovani kršenjem tehnologije mogu se spriječiti samo uvođenjem samokontrole.
4. Statističke metode
Danas je općepriznato da je nemoguće spriječiti pojavu neispravnih proizvoda bez korištenja statističkih metoda regulacije procesa proizvodnje, kao što je nemoguće osigurati pouzdanu kontrolu kvalitete proizvoda bez statističkih metoda. Statistička regulacija tehnoloških procesa - ovo je prilagodba vrijednosti parametara tehnološkog procesa na temelju rezultata selektivne kontrole proizvedenih proizvoda, koja se provodi radi tehnološke podrške potrebne razine njegove kvalitete.
Korištenje metoda matematičke statistike omogućuje točno određivanje koliko često je potrebno kontrolirati parametre proizvoda, koliko proizvoda treba kontrolirati i koje prilagodbe učiniti u procesu. U svakom procesu postoje prihvatljiva odstupanja u pokazateljima svojstava proizvoda. Dilema je da ako ostanete daleko od prihvatljivih granica, morate potrošiti dodatni novac na podešavanja, izmjene alata itd., a ako se približite prihvatljivim granicama, tada postoji rizik od odbijanja. Korištenje metoda matematičke statistike omogućuje da se na tolikoj udaljenosti od opasne granice da data vjerojatnost izbjeći brak. Japanci, koji su dosegli razinu nedostataka od 0,0001-0,0005% za brojne vrste proizvoda, to pripisuju korištenju statističkih metoda.
Statistička kontrola prihvatljivosti- ovo je selektivna kontrola kvalitete proizvoda, koja se temelji na korištenju metoda matematičke statistike, kako bi se provjerila njegova sukladnost s utvrđenim uzorcima. Statistička kontrola prihvatljivosti omogućuje vrlo pažljivu provjeru svojstava malog broja proizvoda odabranih za kontrolu i na temelju rezultata provjere daje znanstveno utemeljen zaključak o kvaliteti cijele serije. Vjerojatnost pogreške, odnosno vjerojatnost da neispravni proizvodi dospiju u prihvaćene serije, unaprijed je dogovorena regulatorni dokumenti. Statistička kontrola prihvatljivosti primjenjiva je ne samo za provjeru gotovih proizvoda, već iu međufazama kao interoperacijska kontrola.
Suvremena računalna tehnologija omogućuje široku primjenu statističkih metoda kontrole. Prije pojave računala, kolosalna zahtjevnost matematičke obrade bila je ozbiljna prepreka uvođenju statističkih metoda. Sad kad se radnici mogu naoružati osobnih računala, u uspostavljanju tehnološke ovisnosti mogu sudjelovati ne samo inženjeri-istraživači, već i veći odred istraživača-radnika.
5. Kraj orijentacije pri kupnji materijala po najnižoj cijeni
Preorijentacija na kvalitetu kao primarni čimbenik uspjeha i shvaćanje načela “Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod” doveli su do toga da je kvaliteta postala kriterij konkurentnosti u cjelokupnom lancu nabave industrijskih i tehničkih proizvoda. Drugi razlog za promjenu stava proizvođača prema jeftinim isporukama bila je spoznaja činjenice da, iako je moguće preusmjeriti određene gubitke od kršenja ugovora na dobavljača nekvalitetnih proizvoda koji je prekršio uvjete ugovora, ovo neće vratiti dobro ime. Ako se zbog nekvalitetnog materijala vlastiti proizvodi pokažu nekvalitetni i nanesena šteta kupcu, njega ti odnosi neće zanimati. Jednostavno više neće kupovati takve proizvode, a proizvođač, koji nije uspio pronaći dobavljača visokokvalitetnih materijala, izgubit će tržište prodaje.
6. Privlačenje minimalnog mogućeg broja dobavljača
Tradicionalno pravilo američke nabave, koje su usvojile europske tvrtke, bilo je imati 6-10 dobavljača za svaku vrstu isporučenog materijala. Smatralo se da obilje opskrbljivača jamči količinsku stabilnost opskrbe, budući da će mogući prekidi opskrbe jednog dobavljača biti blokirani opskrbom drugih. S mnogim dobavljačima lako ih je držati na nogama i natjerati ih da snize cijenu, budući da se tvrdoglavi dobavljač uvijek može zamijeniti ili jednostavno bez njega, povećavajući narudžbe ostalih. Ovaj pristup se smatrao klasičnim sve dok kvaliteta nije postala glavni cilj.
Kako bi se osigurao stabilan proces proizvodnje, potrebno je imati stabilna svojstva materijala. Iskustvo pokazuje da kada se isporučuju prema istom NTD, svojstva isporučenih materijala različitih proizvođača, razlikuju, iako ostaju unutar granica tolerancije. Svatko tko želi imati stabilan proces trebao bi idealno imati jednog dobavljača. To nije uvijek moguće, ali one tvrtke koje su zabrinute za stabilnu kvalitetu svojih proizvoda teže tome. Osim toga, uz najmanji mogući broj dobavljača, lakše je s njima organizirati preventivni rad kako bi se spriječile nekvalitetne isporuke. Ova praksa je široko rasprostranjena u Japanu, gdje mnogi mali dobavljači velike tvrtke rade pretežno samo za tu tvrtku, postajući, u biti, pravno neovisne, ali proizvodno vezane satelitske tvrtke velike tvrtke. Gubitak industrijske neovisnosti za te male dobavljače kompenzira se stabilnošću prodaje i mogućnošću da se, ako je potrebno, oslone na financijsku snagu velike tvrtke.
7. Organizacija preventivnog rada s dobavljačima
Nedavno je pokušaj uplitanja u proizvodni proces dobavljača viđen kao napad na ekonomsku neovisnost. Interakcija između kupca i prodavatelja bila je ograničena na sklapanje ugovora. Kako dobavljač provodi ulaznu kontrolu, kako prati tehnologiju i stimulira svoje zaposlenike, kako raspoređuje odgovornost za kvalitetu među menadžerima itd. - o svemu tome se razmišljalo. unutarnje afere dobavljač.
Danas je preventivni rad s dobavljačima jedno od najvažnijih područja za sprječavanje nedostataka na proizvodima široke potrošnje. To mogu biti zajednički razvijene tehničke mjere s ciljem poboljšanja karakteristika kvalitete, pouzdanosti kontrole, poboljšanja sustava kvalitete i osposobljavanja osoblja dobavljača o pitanjima kvalitete. Konkretni oblici rada ovise o veličini partnerskih tvrtki, veličini i stabilnosti narudžbi.
8. Proširenje tolerancija uz strogo pridržavanje utvrđenih granica
Postavljanjem tolerancija na dimenzije na crtežima, dopuštena odstupanja parametara u tehnološke upute, često usvajaju sljedeći koncept: učiniti ograničenja strožima (manje tolerancije, itd.), ali uz mala kršenja tih ograničenja, proizvodi se ne bi trebali pretvoriti u nedostatke. Ovakav pristup je raširen kako u inozemstvu tako i kod nas. Pritom se unaprijed pretpostavlja stanovita nedisciplina izvođača koji će ipak kršiti granice. Čak i na obrambena poduzeća, koji su vrlo strogo poštovali sve zahtjeve kvalitete, na kraju mjeseca, često uz suglasnost programera, dopušteno im je "iznimno" prihvatiti prethodno odbijene proizvode kao prikladne. Objasnimo na primjeru:
rupa promjera 20 mm, prema uvjetima trajnosti, mora imati toleranciju od ± 0,007 mm. Vodeći se gore opisanim konceptom, projektant na crtežima postavlja toleranciju od ± 0,005 mm. Radnici proizvode dijelove, nastojeći zadovoljiti utvrđenu toleranciju. Ipak, u roku od mjesec dana pokazalo se da je 100 dijelova odbijeno prema zadanoj veličini. Tada dizajner dopušta da se kao prikladni prihvate oni dijelovi koji se uklapaju unutar njemu poznate tolerancije od ± 0,007 mm. Vjeruje se da takva shema tjera radnike da se cijeli mjesec uklope u toleranciju od ± 0,005 mm. Naime, radnici dobro znaju da će doći kraj mjeseca i da će vlasti dopustiti korištenje ranije odbijenih dijelova. Ovakav pristup kvari radnike.
Ispravan pristup upravljanju općenito, a posebno upravljanju kvalitetom je da sve granice budu što manje, ali ne nauštrb rezultata. Ali poštivanje granica mora biti apsolutno. Nikada, ni pod kojim okolnostima, dio proizveden s kršenjem tolerancije ili nepridržavanjem tehnologije ne može se smatrati prikladnim, čak i ako je tolerancija prekršena za mikron, što je ponekad usporedivo s točnošću mjerenja. Radnici će, nakon što su se uvjerili da su granice neizbježne, naći načina da ih se klone, primjerice češćim podešavanjem, dodatnim mjerenjima, promjenom alata itd.
9. Poboljšanje kvalitete ne smanjuje, već povećava produktivnost rada
Mnogi radnici u proizvodnji koji shvaćaju važnost kvalitete vjeruju da će neizbježna negativna posljedica s kojom će se morati pomiriti biti pad produktivnosti rada. Ali to je zabluda, zapravo, proizvodnjom boljih proizvoda u većini slučajeva povećavamo produktivnost rada.
Prvo, poboljšavajući kvalitetu projekta, stvaramo proizvode koji bolje zadovoljavaju potrebe. Konkretno, povećanjem pouzdanosti i lakoće održavanja proizvoda moguće je s manjim brojem istih osigurati obavljanje veće količine radova. Na primjer, ako danas domaći traktori 30-40% vremena tijekom sezone miruju zbog kvarova, a sredstva se troše na otklanjanje kvarova tijekom životnog vijeka traktora, tri do četiri puta više od početne cijene traktora, onda izradom Za njih će proizvođači traktora stvoriti pouzdanije Poljoprivreda uvjetno, umjesto jednog, četiri ili pet traktora. To znači da će bez povećanja volumena povećati produktivnost rada nekoliko puta.
Drugo, poboljšanjem kvalitete izrade proizvođač smanjuje troškove ispravljanja nedostataka. Prema A. Feigenbaumu, američki graditelji strojeva do 30-40% kapacitet proizvodnje potrošeno na popravljanje kvarova. Za naše tvornice takve brojke nisu objavljene, ali sudeći po kulturi proizvodnje, teško da će biti manje. Uzmimo primjer. Svojedobno su analizirani razlozi velike bitke crvene opeke proizvedene u tvornici opeke Shuvakinsky. Borba je bila 25-30%. Proizvođači su optužili graditelje da su nemarno istovarili cigle. A graditelji su okrivili proizvođače cigle, koja se slomila pri svakom udaru. Prilikom analize kvalitete opeke pokazalo se da je njezina cijela površina prekrivena pukotinama zbog kršenja režima skladištenja gline i ubrzanog pečenja. Tvornica je ubrzano otpuštanje objasnila potrebom da se ispuni plan, premašivši projektirani kapacitet za 30%. Koliki je dobitak u produktivnosti društvo dobilo dobivanjem 30% više kockica ako se ta višak kockica pretvori u borbu?
Od urednika
Društvo s tim nema apsolutno nikakve veze. Riječ je o o banalnom smanjenju troškova zbog jeftinijeg tehnološkog procesa, što zauzvrat omogućuje proizvođaču da ili ponudi kupcima nižu cijenu za ciglu, ili da dobije ekstra profit uz konstantnu cijenu.
10. Težite optimalnoj, a ne maksimalnoj kvaliteti
Pred razvojnim programerima novih proizvoda često se postavlja pitanje, treba li težiti najvišoj mogućoj, s tehničke točke gledišta, razini kvalitete? Mnogima se sama formulacija takvog pitanja čini zastarjelom, ako se prihvati ideja o prioritetu kvalitete.
Na primjer, tvornica ležajeva potrošila je značajna sredstva za povećanje životnog vijeka sa 6000 na 10 000 ležajeva za posebne generatore. Kupci su pristali uzeti ležajeve novog tipa, ali su kategorički odbili pristati na poskupljenje uz obrazloženje da generator ima vijek trajanja od 7000 sati, pa je stoga povećanje vijeka ležaja na 10.000 sati besmisleno.
Kvaliteta mora biti optimalna. Optimalnost se osigurava postizanjem maksimalne razlike između učinka korištenja visokokvalitetnih proizvoda kod potrošača i troškova poboljšanja kvalitete kod proizvođača.
Postavljanju zadatka poboljšanja kvalitete nužno mora prethoditi analiza učinkovitosti, ne samo ekonomske, već i društvene (poboljšanje uvjeta rada, utjecaj na okoliš, stupanj zadovoljenja potražnje za proizvodima za kućanstvo itd.).
11. Treba razmotriti i planirati troškove poboljšanja kvalitete
Jedna od najslabijih karika u radu upravljanja kvalitetom je obračunavanje troškova poboljšanja kvalitete. Govoreći o optimalnoj razini kvalitete, uočili smo potrebu usporedbe troškova i učinaka. Metodologija utvrđivanja učinka korištenja visokokvalitetnih proizvoda teorijski je prilično duboko razrađena. Što se tiče troškova poboljšanja kvalitete, još uvijek nema konsenzusa o tome što uključiti u ovaj koncept. Neki autori smatraju da je trošak kvalitete trošak kontrole, održavanja usluge upravljanja kvalitetom i trošak udovoljavanja zahtjevima potrošača. Drugi uključuju u popis troškova troškove povezane s poboljšanjem tehnologije, opreme sa sljedećim poboljšanjem kvalitete.
Treba napomenuti da je važnost troškova kvalitete u posljednjim desetljećima toliko porasla da su po veličini postali razmjerni troškovima plaća.
S obzirom na raznolikost nekretnina i potrebu praćenja troškova za svaku nekretninu, postaje jasno da to nije lak zadatak. Međutim, moderna računalna tehnologija nudi rješenje za takve probleme. Imajući podatke o stvarnim troškovima poboljšane kvalitete, možete ih planirati trenutna proizvodnja. Promjenom njihove vrijednosti može se suditi o učinkovitosti upravljanja kvalitetom u poduzeću. Posjedujući podatke o troškovima kvalitete, moguće je predvidjeti njihovu vrijednost u proizvodnji novih proizvoda poboljšane kvalitete i na temelju toga odrediti optimalnu razinu kvalitete.
12. Princip G. Taguchi
Američki inženjer G. Taguchi pokazao je da u granicama dopuštenih odstupanja postoje troškovi za proizvođača i gubici za potrošača. Ovaj princip je više puta opisan u tisku, na primjer, pa ćemo se ovdje ograničiti na njegovo spominjanje.
13. Trebamo težiti tome da se, istodobno s poboljšanjem kvalitete proizvoda, smanjuje njegova cijena.
Ovo načelo je skraćeno na sljedeći način: "Bolji i jeftiniji u isto vrijeme." Načelo “bolje znači skuplje” dugo nije bilo dvojbeno. Ali kasnih 70-ih godina XX. stoljeća. Japanci su počeli aktivno ulaziti na svjetsko tržište s robom veće kvalitete od one konkurenata, a istodobno jeftinijom. Prvo su Japance optuživali za damping, a kada se pokazalo da to nije tako, počeli su govoriti o njihovoj jeftinoj radnoj snazi koja je omogućila prodaju visokokvalitetnih proizvoda na niske cijene. I već u 80-ima postojalo je opće shvaćanje da je to jednostavno ispravnija strategija koja omogućuje, uz nisku profitabilnost, dobivanje dovoljne dobiti povećanjem obujma proizvodnje. I što je najvažnije, povećati svoj tržišni udio, te tako sebi osigurati održivu budućnost. Voditi se tim načelom ne znači snižavati cijenu boljih proizvoda, bez obzira na troškove.
Ako je osiguranje veće kvalitete podrazumijevalo povećanje troškova, onda se, naravno, mora povećati i cijena, ali na način da to bude u korist kupca. Inače neće kupiti. Ali ako možete pronaći rješenje koje smanjuje troškove uz povećanje kvalitete, tada biste također trebali smanjiti cijenu kako biste povećali proizvodnju. I pokazalo se da ova kombinacija poboljšanja kvalitete i smanjenja troškova nije neuobičajena. A ako se osvrnete na povijest ekonomije, ispada da je ovaj "novi" pristup cijenama bio poznat prije više stotina godina. Tako su nizozemski trgovci još u 17. stoljeću osvojili Europu s najjeftinijom i najkvalitetnijom tkaninom. Henry Ford osvaja tržište početkom 20. stoljeća. najjeftiniji i najpouzdaniji automobili.
14. Najviši menadžeri trebaju biti osobno odgovorni za kvalitetu proizvoda
Kada se profit smatrao glavnim ciljem poduzeća, glavna stvar u aktivnostima prvog šefa bila je pitanje količine proizvodnje i troškova. Kada zadovoljstvo kupaca postane glavni cilj, kvaliteta postaje najvažniji zadatak prvog menadžera. On osobno mora biti odgovoran poduzeću za kvalitetu proizvoda.
U sovjetskom gospodarstvu direktor je bio osobno odgovoran za provedbu plana. Odgovoran za kvalitetu Glavni inženjer i načelnik OTK. U zemljama s tržišnom ekonomijom direktor tvrtke bio je odgovoran za dobit, a za kvalitetu - tehnički direktor ili direktor kvalitete. Sada o kvaliteti osobne potražnje od prve glave. Naravno, to ne znači da prvi voditelj sam organizira kontrolu ili razvija projekte. To znači da se on osobno bavi politikom kvalitete, unapređenjem sustava kvalitete i organizacijom uvjerenja osoblja u vitalnu važnost za poduzeće prioriteta kvalitete.
15. Dajte svakom zaposleniku opću ideju o ulozi kvalitete općenito
Kada se proces proizvodnje proizvoda podijeli na mnogo operacija, radnici koji izvode jednu operaciju možda neće razumjeti kako se mali kvar na dijelu koji proizvode može pretvoriti u veliku nesreću. Vrlo često ne samo radnici, već i obrtnici i tehnolozi ne razumiju važnost promatranja određenih parametara za funkcioniranje proizvoda u cjelini. To se događa iz dva razloga.
Prvo, do nedavno se vjerovalo da nema potrebe za objašnjenjima, dovoljno je naviknuti ljude na marljivost i novčano kazniti za neizvršenje.
Drugo, proizvodi su često postali toliko složeni (uključuju i do nekoliko desetaka tisuća dijelova) da je potrebna dovoljno visoka razina obrazovanja za razumijevanje interakcije komponenti, strojeva i sklopova.
Treće, da bi se dobila opća ideja o ulozi kvalitete općenito, potrebno je uložiti mnogo vremena radnika i truda odgajatelja.
Danas, kada procesi postaju sve kompliciraniji, postaje jasno da samo disciplina nije dovoljna. Potrebna je kreativnost koja se može temeljiti samo na uvjerenju, na poticaju, a ne na prisili. Osim toga, sada je razina obrazovanja osoblja dosta visoka, tako da radnici mogu razumjeti složene stvari. I došlo se do spoznaje da se sredstva utrošena na obuku isplate poboljšanjem kvalitete. U nekim poduzećima do 20% vremena proizvodnje troši se na obuku, uključujući značajan dio vremena na obuku iz upravljanja kvalitetom.
Što se podrazumijeva pod "osposobljavanjem za upravljanje kvalitetom" neposrednih izvršitelja? Proučavaju sam proizvod i uvjete za njegov rad. Na primjer, proizvođači Medicinski uređaj saznat će koja mu je namjena, kako njegov kvar može utjecati na zdravlje pacijenata, kako radi te čemu služi sklop ili dio koji proizvode. Ljudi koji shvaćaju važnost svog posla imaju drugačiji odnos prema njemu. Proučava se utjecaj kvalitete proizvedenih proizvoda na dobrobit poduzeća i ljudi koji u njemu rade, posebno na jamstvo njihovog zaposlenja. Oni podučavaju statističke metode, odnosno daju radnicima alat za osiguranje kvalitete. Proučavaju sam sustav kvalitete koji se koristi u tvrtki, uključujući raspodjelu odgovornosti između zaposlenika za osiguranje kvalitete.
16. Osiguravanje kreativnog sudjelovanja osoblja u poboljšanju kvalitete
Jedan od karakteristične značajke upravljanje suvremenom proizvodnjom - potreba da se osigura kreativan odnos osoblja prema procesima u kojima sudjeluje. Zašto se onda marljivost, koja se donedavno smatrala osnovom organizacije masovne proizvodnje, pokazala nedostatnom?
Prvo, rad je pretežno mentalne prirode; drugo, sam proizvod i proces njegove proizvodnje toliko se često mijenjaju da je često nemoguće unaprijed izraditi upute; treće, mnogo više visoke zahtjeve na kvalitetu izrade uvjetuju traženje optimalnih rješenja unutar onih intervala koji su zadani u svakom tehnološkom procesu. Teoretsko znanje ne omogućuje uvijek unaprijed pronalaženje najboljih rješenja (osobito s obzirom na raznolikost čimbenika koji utječu na proces) koje mogu pronaći radnici koji imaju iskustvo neposrednog sudjelovanja u procesu.
Danas nema sumnje da je većina ljudi sposobna za kreativnost ako ih se nauči pronalaziti nova rješenja i učiniti ih zainteresiranim sudionicima, a ne ravnodušnim izvođačima.
17. Otjerajte strahove i brige
Tradicionalni pristup poticajima uključuje kombinaciju kazne i nagrade – „mrkvu i batinu“. Kada je rad bio pretežno fizičke prirode, a glavni kriterij uspjeha bila količina proizvedenih proizvoda, tada se intenzivan rad uz strogo pridržavanje uputa smatrao dobrim, a rezultati su se mogli ocjenjivati po količini. Oni koji su brzo radili, dobro su radili i treba ih poticati. A kako procijeniti intenzitet umnog rada? Ovdje je sve puno kompliciranije. I nije postalo tako lako procijeniti rezultat rada. “Strah je otrov za mozak”, rekao je E. Deming prije 50 godina. Kreativnost je nemoguća pod prijetnjom kazne. Kreativnost je uvijek povezana s rizikom. Izvođaču je lakše postupati po uputama, jer se onda nema što kažnjavati, čak i ako izrada nije najbolja. A ako u potrazi za najboljom opcijom pokaže kreativnost i ne dobije željeni rezultat, tada će prema sustavu koji se temelji na kažnjavanju za neuspjeh biti kažnjen. Zato moderni koncept Menadžment se fokusira na poticanje kao glavni instrument utjecaja. I što je više tehnička proizvodnja, što je više umnog rada u njoj, to je kazna manje učinkovita i vjerojatnija. Naravno, to ne znači potpuno isključivanje kazne kao metode utjecaja.
18. Fokus na kolektivnu (timsku) odgovornost za kvalitetu
U klasičnoj američkoj teoriji menadžmenta do sredine 70-ih godina XX.st. prevladalo je mišljenje o potrebi pažljive raspodjele funkcija radi postizanja osobne odgovornosti. Shvaćanjem da je poduzeće sustav, a ne mehanizam, te da su radionice, pogoni, timovi također sustavi unutar kojih je sve međusobno povezano, došlo se do shvaćanja potrebe prelaska na kolektivnu odgovornost. Presudnu ulogu u promjeni ovih pogleda odigralo je japansko iskustvo kolektivne odgovornosti timova za kvalitetu, odnosno takva organizacija rada kada uprava ne ocjenjuje svakog radnika pojedinačno, nego ocjenjuje tim u cjelini. Neki se nedostaci otkrivaju kada je nemoguće utvrditi tko je od izvođača bio krivac. No, s druge strane, moguće je i za nekoliko godina, uz odgovarajuću organizaciju, utvrditi koja je ekipa proizvela ovaj ili onaj sklop, dio. A ako je odgovornost za kvalitetu kolektivna, onda se ima koga pitati.
U našoj zemlji, 1980-ih, organiziran je masovni prijelaz na brigadnu odgovornost za rezultate rada, ali to se dogodilo bez stvaranja potrebnih preduvjeta, pa su se rezultati pokazali žalosnim. Mnoge se tvornice te kampanje s gorčinom prisjećaju kao razdoblja "kolektivne neodgovornosti".
Koji su preduvjeti za uspješnu primjenu kolektivne odgovornosti za kvalitetu?
Rezultati rada zaposlenika tima trebaju biti međusobno povezani jedinstvenim procesom. Ako, na primjer, na radilištu postoji deset alatnih strojeva koji proizvode iste proizvode, a ti proizvodi nigdje nisu artikulirani u nešto jedinstveno, onda nema smisla ujediniti rukovatelje strojevima u tim. Ako je radnik prvog stroja nešto pogriješio, onda to neće utjecati na rezultate radnika drugog stroja iz iste grupe. Uvidjevši da njihovi rezultati nisu međusobno povezani, radnicima će biti besmisleno udruživati se u jedan tim. Ali ako se radnici ujedine u jednu brigadu, sukcesivno sudjelovanje u stvaranju jednog proizvoda, tada je udruživanje s kolektivnom odgovornošću jasno radnicima i dobiva njihovo odobravanje.
U nizu djelatnosti kolektivna odgovornost postoji oduvijek, jer jednostavno je nemoguće rasparčati sudjelovanje u kvaliteti. Na primjer, ekipa visoke peći uvijek se ocjenjivala prema ukupnom rezultatu, jer odvojeni utjecaj svaki od radnika o kvaliteti lijevanog željeza ne može se odrediti. Ali u mnogim industrijama prijelaz na jedan rezultat nije se dogodio ili je bio neuspješan. Za takve industrije prijelaz na kolektivni rezultat će učinkovit način poboljšanje kvalitete i sine qua non za kolektivnu evaluaciju.
Sljedeći preduvjet je određeni broj radnika u timu. Kad je broj premali (2-4 osobe), nema osjećaja mnoštva potrebnog za kolektivistički stav. Kada je broj prevelik (više od 20 ljudi), nestaje mogućnost samoregulacije, samoupravljanja. Da bi članovi tima bili kolektivno odgovorni, moraju biti u mogućnosti procjenjivati jedni druge, utjecati i oslanjati se jedni na druge. Optimalan broj je 8-12 osoba. Pritom je vrlo važno da sastav bude dovoljno konstantan i da tim ima mogućnost sudjelovanja u odlučivanju hoće li u njega uključiti nove zaposlenike.
Samoorganiziranju radnika pridaje se tako velika važnost da se radi osiguranja optimalnog broja brigada ide na reorganizaciju proizvodnje, što je povezano s velikim novčanim troškovima. Na primjer, tvrtka Topota odustala je od jednog end-to-end transportera za montažu automobila zbog činjenice da na takvom transporteru radi ogroman broj ljudi, a o bilo kakvoj mogućnosti samoorganiziranja, međusobnog povjerenja nije moglo biti govora. . Transporter je bio podijeljen u blokove, između kojih su postavljeni međusklopovi. Ako se jedan blok zaustavi iz nekog razloga, sljedeći blokovi rade tako da se napajaju iz međuspremnika. Svaki blok servisira neovisna ekipa, a njegov konačni produkt je stupanj montaže automobila koji odgovara operacijama koje se obavljaju unutar bloka. Brojnost brigade je unutar prethodno navedenih brojki. Članovi tima se viđaju na poslu i imaju priliku razmijeniti mišljenja. Bilo koji od njih, ako je potrebno, može zaustaviti transporter, ako bez takvog zaustavljanja, po njegovom mišljenju, nije moguće osigurati potrebnu kvalitetu. U ovom slučaju, zaustavljanje će utjecati samo na ovaj blok, a ne na cijeli transporter, kao što bi bilo prije u odsutnosti međuspremnika.
Sada se ista podjela pokretne trake na neovisne blokove uvodi u tvornicama za proizvodnju radiotehnike i elektronike.
Članovi tima trebali bi biti u mogućnosti sustavno komunicirati jedni s drugima kako bi se međusobno vrednovali. Da bi to učinili, moraju raditi u istoj smjeni i njihova radna mjesta ne smiju biti udaljena. Pri stvaranju kolektivnih brigada 80-ih godina ovo se pravilo često zanemarivalo. Međusektorski timovi stvoreni su od radnika koji rade na istoj jedinici ili stroju na različitim mjestima. Naravno, ljudi koji se povremeno sretnu ne mogu biti toliko prožeti povjerenjem da rade za zajednički prihod. Ponekad su bili ujedinjeni u timove radnika koji su u procesu rada udaljeni desetke ili čak stotine metara. Mogućnost komunikacije u ovom slučaju također je ograničena. A bez komunikacije povjerenje postaje malo vjerojatno.
Preduvjet kolektivne odgovornosti za kvalitetu je zamjenjivost članova tima u proizvodnom procesu. Kako kvalifikacije rastu, svaki član tima je osposobljen za rad na svim ostalim poslovima u svom timu. Postoji sustavna rotacija. U različitim industrijama, ova se rotacija može dogoditi na različite načine: u nekima - nekoliko puta po smjeni kako bi se smanjio umor; u drugim industrijama svatko ima svoje glavno mjesto, a rotacija se vrši samo povremeno kako bi se očuvala mogućnost zamjene i osiguralo razumijevanje procesa u cjelini. Kad se kvalitetno promatra rotacija, od interesa je razumijevanje procesa na području brigade kao cjeline. Bez takvog razumijevanja nemoguće je vrednovati rad kolega, pravilno prikazati utjecaj svoga rada na rezultate rada kolega i njihov rad na vlastiti rezultat.
Mogućnost rotacije usko je povezana s razinom vještina članova tima. Tradicionalni pristup utvrđivanju činova za pripadnike brigade je njihovo razlikovanje ovisno o složenosti poslova koji se obavljaju na pojedinom radnom mjestu. U pravilu, ako je veličina tima 8-10 ljudi, tada 1-2 zaposlenika imaju visoke činove, 5-6 - srednje i 2-3 osobe - niske. Vjeruje se da ova podjela omogućuje smanjenje potrošnje plaće, dajući priliku da ne plaćate po visokoj stopi za rad koji ne zahtijeva visoke kvalifikacije. Kada je potrebna zamjenjivost timova i postoji sustavna rotacija, ovaj tradicionalni pristup u većini slučajeva nije primjenjiv.
Da bi se međusobno mijenjali i ocjenjivali, radnici moraju imati dovoljno visoku kvalifikaciju. Stoga je potrebno da u kadroviranje predviđeni su dovoljno visoki činovi za sve pripadnike brigade. Tada svaki pripadnik brigade, kako raste njegova kvalifikacija, može dobiti visoki čin, bez obzira na složenost posla koji obavlja na ovom mjestu rada. Time se stvara poticaj za profesionalni razvoj i atmosfera ravnopravne suradnje bez koje je besmisleno govoriti o kolektivnoj odgovornosti.
Kada su ispunjeni svi navedeni uvjeti, kolektivna odgovornost za rezultate rada ne samo da ne umanjuje, već, naprotiv, povećava individualnu odgovornost. Svaki član tima shvaća da ako svojim neuspješnim postupcima pogoršava konačni rezultat, nanosi štetu ne samo sebi, već i cijelom timu, a kolege mogu shvatiti tko ih je iznevjerio. Preporuča se da se timu omogući diferencijacija zarada unutar tima ovisno o individualnom doprinosu, ako tim smatra da je takva diferencijacija primjerena.
19. Povlašteno korištenje sustava plaće s vremenskim bonusom, umjesto plaća po komadu
Sada na većini Ruska poduzeća rad radnika zaposlenih u glavnom procesu stvaranja proizvoda plaća se po komadno-bonitetnom sustavu, čime se potiče rast kvantitete, a ne stvara interes za poboljšanje kvalitete. Istina, pokušalo se povezati veličinu premije s pokazatelji kvalitete, ali na kraju samo 5-7% zarade ovisi o kvaliteti. U većini razvijenih zemalja rad po komadu je napušten kao glavni sustav plaćanja kada je kvaliteta postala primarni cilj. Iskustvo vodećih ruskih poduzeća koja su koristila sustav vremenskih bonusa pokazalo je da čak i uz punu iskorištenost kapaciteta, što je tipično za plansko sovjetsko gospodarstvo, nije došlo do pada količine, ali je došlo do povećanja kvalitete. Štoviše, apsurdno je sada, kada većina poduzeća radi s neopterećenim kapacitetima, koristiti sustav rada po komadu.
Primjedbe na korištenje sustava bonusa temeljenog na vremenu temelje se na strahu da će radnicima biti svejedno koliko proizvode ako i dalje primaju zaradu za vrijeme provedeno na radu (vremenske plaće). Ali ti protivnici zaboravljaju da postoji i druga komponenta plaćanja - bonus, čiji uvjet za primanje može biti ispunjenje obveznog zadatka. U tom slučaju, radnik će biti zainteresiran učiniti onoliko koliko je navedeno u zadatku, inače neće dobiti bonus. Ako premija iznosi 40-50% tarife, onda je to dovoljno snažan poticaj da težimo dovršavanju zadatka. Dakle, izvršenje zadatka je uvjet za dobivanje bonusa. Veličina premije može se povezati s pokazateljima kvalitete. Tada radnik ne samo da neće zanemariti kvalitetu, naprotiv, on će svu svoju pažnju usmjeriti na nju, nastojeći dobiti maksimalan bonus.
20. Usredotočite se na dugoročne procjene s financijskim poticajima
U američkoj, a kasnije iu sovjetskoj literaturi o menadžmentu i praksi 70-80-ih XX u. naširoko je promovirano načelo neposrednog reagiranja na dobre i loše postupke radnika. Ako je zaposlenik učinio nešto dobro, onda nagradu ne treba odgađati, smatrali su sljedbenici ovog načela. Potrebno je da zaposlenici znaju da svaki njihov postupak prati i ocjenjuje uprava. A ako ne reagirate odmah, onda će se zamagliti uzročno-posljedični odnos između dobrog djela i nagrade ili lošeg djela i kazne, smatrali su pristaše ovog pristupa, ne primjećujući da je trenutna reakcija prikladna samo za ocjenu stege, nego ne može biti poticaj na inicijativu, kreativnost. U poduzećima usmjerenim na kvalitetu, za materijalno poticanje koristi se načelo dugoročnog vrednovanja. Razdoblje promatranja i prikupljanja informacija može biti različito za različite uvjete (mjesec, kvartal, godina). Tijekom tog vremena prikupljaju se informacije za svakog zaposlenika, a ako pozitivni rezultati značajno premašuju pogreške, donosi se odluka o nagrađivanju. Oblici poticaja mogu biti različiti: povećanje plaće, naknada na određeno vrijeme, napredovanje. Kao rezultat toga, zaposlenici znaju da nagrade za Dobar posao nije jednokratni bonus, već se pretvara u pouzdano, stabilno povećanje plaće. Znači li slijediti opisani pristup potpuni neuspjeh od momentalnog reagiranja na neke nestandardne postupke zaposlenika? Naravno da ne. Moralno poticanje može biti trenutno, kako zaposlenik ne bi stekao dojam da njegova dobra djela prođu nezapaženo.
21. Povećanje uloge moralnog poticaja
Ovisno o stupnju stabilnosti proizvodnje mijenja se uloga materijalnih i moralnih poticaja u poticanju napora za smanjenje defektnosti. Kada je proces nestabilan i visoka razina defektnosti, financijski poticaji za njezino smanjenje vrlo su učinkoviti. Što je viša kultura proizvodnje, to je potrebna veća kreativnost, a ne samo marljivost da se smanje nedostaci, to je učinkovitiji moralni poticaj.
Na primjer, u proizvodnji odljevaka, stopa nedostataka je 10%. U isto vrijeme, fluktuacije braka u različitim timovima leže u rasponu od 5 do 15%. Stoga se stopa braka od 5% može smatrati dobrim rezultatom, a 15% lošim. Moguće je sastaviti odredbu o bonusima, u kojoj će timovi koji su dopustili 15% braka biti lišeni bonusa, a timovi koji su dobili 3-4% će se poticati što je više moguće. Jasno je da će takav sustav zainteresirati sve za smanjenje braka. Međutim, nije uvijek moguće vezati maksimum i minimalna veličina bonusi za najbolju i najlošiju izvedbu. Može se ispostaviti da će jedan ili dva slučajna kvara u mjesec dana dovesti do lošijih performansi. U ovom slučaju je neopravdano i besmisleno zbog slučajne pogreške smanjivati zaradu momčadi za 1,5-2 puta. Ali moralni poticaj bio bi prikladan kako bi se oni koji ističu u visoko održivoj proizvodnji osjećali cijenjenima.
22. Korištenje intrinzične motivacije
I materijalni i moralni poticaji zahtijevaju vanjsku kontrolu ispravnosti postupaka zaposlenika i ocjenjivanje njegovih aktivnosti. Ali vanjska evaluacija nije uvijek moguća. Prvo, zato što vanjsku kontrolu nad ispravnošću radnji radnika stalno mora provoditi netko s ne manje kvalifikacijama od promatranog. To znači da je moguća samo samokontrola, temeljena na svijesti o važnosti pravilne primjene tehnologije.
Drugo, u svakoj tehnologiji je dan niz parametara. Odabir optimalne vrijednosti parametara unutar ovog raspona ovisi o kvalifikacijama i želji radnika da stalno pronalaze najbolju opciju.
Treće, sama tehnologija uvijek zahtijeva usavršavanje, a kreativno sudjelovanje radnika u tome, neprestano promatranje procesa i upravljanje njime, je neizostavno. Tamo gdje je nemoguće kontrolirati izvršenje, ne može biti ni riječi o prisili. Možemo govoriti samo o stvaranju unutarnje potrebe za učinkovitim radom. Za rješavanje ovog problema - proučavanje ljudskog faktora - uključeni su psiholozi, sociolozi, sistem inženjeri, menadžeri.
Razmatra se organizacija ideološkog utjecaja na kadrove glavni zadatak najvišeg menadžmenta poduzeća. Slogan "Savjest je najbolji kontrolor", raširen u našoj zemlji 70-ih godina XX in., kada je najavljena borba za poboljšanje kvalitete proizvoda, bila je u biti vrlo istinita.
U svojim memoarima o tvorcu svemirskih raketa, S. P. Korolev, jedan od njegovih zaposlenika navodi slučaj koji objašnjava koliko je unutarnje uvjerenje važno u važnosti kvalitetnog obavljanja posla.
Pripreme za sljedeće lansiranje svemirske rakete bližile su se kraju. S. P. Korolev je došao predradnik montaže, koji je s njim radio mnogo godina i dobro ga je osobno poznavao. Predradnik je rekao da je tijekom montaže, kako se njemu čini, ispustio maticu unutar tijela. To je bio najteži problem, jer je trebalo demontirati cijelu ispunu, što je značilo probijanje rokova koji su bili pod kontrolom vrha države. Predradnik nije mogao nikome ništa reći, znajući kakve će nevolje donijeti svojom porukom, pogotovo jer nije bio siguran ni je li mu ispao ovaj orah. No, bio je itekako svjestan da može doći do katastrofe ako matica u letu rakete, krećući se, dotakne neke čvorove. S. P. Koroljov je zapravo bio prilično zahtjevna i žilava osoba. Ali on, savršeno dobro znajući kakve ga nevolje očekuju u vezi s neuspjehom u lansiranju, ne samo da nije grdio predradnika, već ga je zagrlio i poljubio, shvaćajući kakvu hrabrost i unutarnje uvjerenje u odgovornost za svoj rad zahtijeva priznanje koje mu je dao. od predradnika. Ovaj predradnik pokazao se ne kao izvođač, već kao suborac, istomišljenik. Reakcija S. P. Koroljeva bila je najbolji način ideološki utjecaj na podređene.
23. Projektirani sustav upravljanja kvalitetom
Ljudi su oduvijek upravljali kvalitetom, iako se ovaj pojam pojavio tek nedavno, ali nisu uvijek njihove akcije upravljanja kvalitetom bile sustavne prirode.
sustav upravljanje je skup tijela upravljanja i objekata upravljanja koji međusobno djeluju uz pomoć materijalnih, tehničkih i informacijskih sredstava. Svako poduzeće je sustav u kojem djeluje skup podsustava. Radionice su podsustavi u odnosu na poduzeće, ali se mogu percipirati kao sustavi ako se odsjeci, brigade smatraju elementima. U poduzeću postoje i takvi funkcionalni podsustavi kao što su upravljanje proizvodnjom, upravljanje tehnički razvoj poduzeća, upravljanje kvalitetom itd. Bez uredne interakcije nezamislivo je postojanje poduzeća, kao i svakog organizma. Svaki od ovih sustava najučinkovitije funkcionira kada je znanstveno potkrijepljen. Kao jedan od najvažnijih, sustav upravljanja kvalitetom posebno zahtijeva znanstveno utemeljenu konstrukciju – projektiranje.
Bilo je moguće stvarati sustave upravljanja na temelju iskustva, intuicije, kada odnosi nisu bili tako složeni i promjenjivi kao sada.
Iskustvo uvođenja sustava upravljanja kvalitetom proizvoda u industriju svih razvijenih zemalja pokazuje da je prethodno postojeće spontane sustave trebalo vrlo ozbiljno obnoviti.
24. Sustav upravljanja kvalitetom treba biti pod stalnom kontrolom
Jedna od čestih pogrešaka je mišljenje da je dovoljno razviti i implementirati sustav upravljanja kvalitetom proizvoda u poduzeću, a onda možete samo žeti plodove. Kad učinkovitost takvog nepromjenjivog sustava počne opadati, zaključuju da je beskoristan, iako zapravo nije kriv sustav kao takav, već oni koji ne razumiju da se njime mora upravljati. Upravljati znači postaviti ciljeve, razviti strukturu sustava i postupak upravljanja kvalitetom, ocijeniti rezultat sustava i po potrebi prilagoditi strukturu i procedure.
Za upravljanje sustavom upravljanja kvalitetom njegova struktura mora uključivati odgovarajuće upravljačko tijelo i odrediti njegovo mjesto u sustavu upravljanja poduzećem. Naša i inozemna iskustva pokazuju da ako tijelo upravljanja sustavom nema status vodećeg odjela, tada svi poslovi upravljanja vremenom dobivaju formalni karakter, čak i ako je sustav projektiran na znanstvenim osnovama. A. Feigenbaum u svom djelu “Kontrola kvalitete proizvoda” piše da u modernoj proizvodnji menadžer, unatoč raznolikosti svojih dužnosti, mora posvetiti 40-50% svog vremena problemu kvalitete. U japanskoj industriji se smatra obaveznim pravilom da se prvi menadžer osobno bavi kvalitetom. U mnogim granama industrije u našoj zemlji svojedobno su izdane apsolutno ispravne naredbe koje obvezuju direktore svih poduzeća da osobno poboljšavaju kvalitetu proizvoda i upravljaju složeni sustavi upravljanje kvalitetom, ali nije slijedio ove ispravne smjernice.
25. Planiranje kontinuiteta za poboljšanje kvalitete
Tradicionalno se planiranje shvaća kao diskretna aktivnost. Nakon što su izradili plan, počinju ga provoditi i ponovno planiraju tek nakon provedbe prethodno razvijenog plana. Pod, ispod plan se može shvatiti kao popis aktivnosti za sve vrste proizvoda poduzeća za određeno vremensko razdoblje, na primjer, za godinu, tri godine, pet godina. Plan se može shvatiti i kao program djelovanja za određenu vrstu proizvoda. U bilo kojoj od ovih opcija, glavni tradicionalni pristup služi kao čvrstoća planova. Jednom izrađeni, ne bi se trebali mijenjati dok se ne izvrše.
Novi pristup je da planiranje treba raditi kontinuirano. Planiranje znači razmišljanje o budućnosti. Zašto je potrebno jednom godišnje ili svake tri godine razmišljati o budućnosti?
Istovremeno, planovi za sljedeću godinu mogu biti prilično detaljni, za sljedeću godinu manje detaljni, a za treću i četvrtu godinu mogu se izraditi u u općim crtama. Ali kada napravimo plan 2005., a 2006. postane sljedeća, plan za nju bit će detaljan kao što je bila ranija 2005. Stalno šireći horizont, uz kontinuirano planiranje, detaljnije ćemo razraditi budućnost koja nam se približava.
26. Nekoliko mogućnosti dizajna u svakoj fazi
Pogreška učinjena u fazi oblikovanja cilja poboljšanja kvalitete strojeva košta društvo puno više od pogreške dizajnera koji razvija pojedinačne komponente; zauzvrat, pogreška dizajnera košta tisuće puta više od pogreške radnika, i tako dalje.
Dakle, sredinom 70-ih godina prošlog stoljeća američki proizvođači automobila nisu pridavali važnost rastućim cijenama energije i nastavili su dizajnirati velike energetski intenzivne automobile. Ni izvrstan dizajn ni pedantna izrada ovih automobila nisu im pomogli da se natječu s japanskim kompaktnim štedljivim automobilima. Pogreška u odabiru mete pokazala se nepopravljivom.
Poznato je da što je neka odluka jasnije posljedice, to ju je kasnije teže odbiti. Stoga, u svakoj fazi donošenja odluka, posebno u ranim fazama, treba postojati nekoliko opcija. Kad postoji izbor, manja je mogućnost pogreške. Ako uzmemo današnju raspodjelu troškova između takvih faza poboljšanja kvalitete kao što su odabir cilja, predviđanje učinka, istraživanje i razvoj, razvoj projekta, proizvodnja prototipa, priprema industrijska proizvodnja, ispada da troškovi rastu prema eksponencijalnoj funkciji, u kojoj vrijednost eksponenata odgovara broju stupnja. To znači da čak i ako se troškovi nekoliko puta povećaju u prvoj fazi, ukupni trošak razvoja će malo porasti, a vjerojatnost smanjenja pogrešaka obećava velike uštede u proizvodnji i potrošnji. Budući da nije štedjeti na izvođenju nekoliko varijanti u prethodnoj fazi, vjerojatnije je vjerovati da sljedeća faza neće biti pogrešna u samoj formulaciji.
Ako je dizajn čvora razrađen u nekoliko inačica i kao rezultat rasprave odabran najbolji od njih, može se nadati da troškovi razvoja tehnologije za izradu čvora neće biti rasipni. Ako je tijekom razvoja tehnologije također stvoreno nekoliko opcija i odabrana najbolja od njih, možemo se nadati da troškovi nabave opreme i pribora neće biti neopravdani.
Planirana viševarijantna potraga za najboljim rješenjem omogućuje smanjenje broja nesavladanih uzoraka proizvoda (njihov broj doseže 30-40% razvijenih), smanjuje vrijeme za svladavanje novih proizvoda i, što je najvažnije, poboljšava njihov kvaliteta.
Naravno, multivarijantnost ne treba smatrati preduvjetom za sve vrste proizvoda i sve faze. Što su proizvodi skuplji, složeniji i masovniji, to je više smisla u multivarijantnosti. Izvrsno iskustvo u tom smislu akumulirano je u stvaranju obrambene opreme u našoj zemlji. Kada je u pitanju stvaranje novih zrakoplova, tenkova, topova, streljačkog oružja, smatralo se obaveznim razviti nekoliko opcija do stvaranja novih modela. Zemlja, siromašna u 30-ima, održavala je nekoliko paralelnih biroa za dizajn, pilot postrojenja, kako bi vojsci dali priliku da odaberu najbolje od nekoliko opcija za masovnu proizvodnju.
Kao rezultat toga, vojska je dobila oružje koje joj je omogućilo poraz nacističke Njemačke, za što su radila sva europska poduzeća, uključujući njihove dizajnere.
27. Paralelno izvođenje faza razvoja novih proizvoda
Ubrzanje obnove proizvoda zahtijeva promjenu ustaljenog načina strogo sekvencijalne provedbe faza razvoja novih ili nadogradnje prethodno proizvedenih proizvoda. Strogo sekvencijalno - to znači da do potpunog završetka istraživanja ne počinje razvoj projekta, a do završetka projekta ne počinje razvoj tehnologije proizvodnje itd. Prosječno trajanje razvoja i implementacije proizvoda u našoj zemlji doseže šest godina. A u traktorogradnji - 6-8 godina. Takvi uvjeti razvoja i implementacije danas su neprihvatljivi. Stoga treba usvojiti metodu kombiniranog dizajna, koja je odavno ispitana i dobro se dokazala u našoj industriji. Upravo je ovom metodom tijekom Velikog domovinskog rata na Uralu u najkraćem mogućem roku stvoreno prvoklasno oružje.
Bivši narodni komesar tenkovske industrije I. Zeltsman u svojim memoarima opisuje kako je 1943. godine tekla modernizacija tenka T-34. Uz dizajnere su radili čeličani, kovači, ljevaonici, pečatari, tehnolozi. strojna obrada i montaža. Kao rezultat toga, tehnologija je bila spremna u isto vrijeme kada je dizajn dovršen. Rad se nije odvijao uzastopno, već paralelno. Kao rezultat toga, modernizacija je provedena u nekoliko mjeseci. Kasnije, 70-ih godina, provodili smo godine na sličnom poslu, zaboravljajući vlastito iskustvo.
28. Orijentacija na proizvodne uvjete u razvoju novih proizvoda
Dizajneri, kada razvijaju bilo koji proizvod i zahtjeve za njih, moraju biti svjesni potencijalnih poteškoća koje se mogu pojaviti tijekom proizvodnje i smatrati da je njihov najvažniji zadatak smanjiti ih. To se ne odnosi samo na dizajnere, već i na sve programere novih proizvoda.
Naše i inozemno iskustvo pokazuje da se brzo svladavaju samo takvi razvoji u kojima se uzimaju u obzir uvjeti proizvodnje.
U najvećem poduzeću Uralmash niti jedan razvoj dizajna neće biti prepoznat bez potvrde tehnologa. I to ne smeta, ali pomaže Uralmashu da stvori prvoklasne automobile. Ako dizajneri, zajedno s tehnolozima, nakon što su razradili nekoliko opcija, dođu do zaključka da je za osiguranje potrebnih funkcija neke jedinice ili dijela potrebno izvršiti temeljne promjene u tehnologiji, tada će tehnolozi, radeći dalje na stvaranje nove tehnologije, čine to s razumijevanjem važnosti i korisnosti svog rada.
Japanski stručnjaci za upravljanje kvalitetom kažu da je orijentacija na proizvodne uvjete pri puštanju novih proizvoda u proizvodnju jedan od preduvjeta uspjeha. Znanstveni i proizvodni te proizvodne udruge, u čijem su sastavu projektantski zavodi, u potpunosti mogu implementirati načelo proizvodne orijentacije, što je jedna od njihovih prednosti u pogledu upravljanja kvalitetom.
Ovdje formuliran skup načela upravljanja kvalitetom ne bi se trebao smatrati obaveznim za bilo koje poduzeće, bez obzira na stupanj tehnološke savršenosti, industrijsku pripadnost i vrstu proizvoda. To je skup iz kojeg pri oblikovanju politike kvalitete svako poduzeće može izdvojiti za sebe određeni broj načela koja su za njega relevantna, ovisno o ciljevima u području kvalitete, savršenstvu sustava upravljanja kvalitetom i vrsta proizvoda.
Književnost
1. A. Feigebaum. Kontrola kvalitete proizvoda. - M.: Ekonomija, 1986, - 471 S.
2. G. V. Niv. Prostor dr. Deminga. T. 1 - Togliatti.:
Gradski javni fond "Razvoj kvalitetom", 1998. - 336 str.
3. A. V. Gličev. Osnove upravljanja kvalitetom proizvoda. - M.:
RIA "Standardi i kvaliteta", 2001. - 424 str.
4. R.L. Ackoff. Ackoff na menadžmentu. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 448 str.
5. Ishikawa K. Japanske metode upravljanja kvalitetom. - M.:
Ekonomija, 1988. (monografija).
6. Harington J. Upravljanje kvalitetom u američkim korporacijama. - M.: Ekonomija, 1990.
7. Nixon F. Uloga menadžmenta poduzeća u osiguranju kvalitete i pouzdanosti.- M: Izdavačka kuća za standarde, 1990. - 243 str.
8. Peter Drucker Praksa upravljanja. - M .: Izdavačka kuća "William", 2000. - 398 str.
9. Filozofija kvalitete prema Taguchiju // Sve o kvaliteti. Inozemno iskustvo, 1994., br. 6.
10. Upravljanje kvalitetom. Robustan dizajn / Per. s engleskog. ur. A. M. Talalaya. - M.: SEYFI, 2002. - 382 str.
2. Načela upravljanja kvalitetom proizvoda
Sustav upravljanja kvalitetom je dogovoren radna struktura koji djeluju u poduzeću i uključuju učinkovite tehničke i menadžerske metode pružanje najboljih i najpraktičnijih načina za interakciju ljudi, strojeva i informacija kako bi se zadovoljili zahtjevi kvalitete kupaca i uštedjeli troškovi kvalitete. Svjetsko iskustvo formirano je ne samo uobičajeni znakovi operativni sustavi upravljanja kvalitetom, ali i načela i metode koje se mogu primijeniti u svakoj od njih.
Za uspješno upravljanje organizacijom i njezino funkcioniranje potrebno je odabrati smjer njezina razvoja i osigurati upravljanje. Uspjeh se može postići uvođenjem i održavanjem sustava upravljanja kvalitetom osmišljenog za stalno poboljšanje učinka, uzimajući u obzir potrebe svih zainteresiranih strana. Upravljanje organizacijom uključuje upravljanje kvalitetom zajedno s drugim aspektima upravljanja. U tu svrhu definirano je osam načela upravljanja kvalitetom u razvoju ISO 9000 (standardi kvalitete). Ovih osam načela upravljanja kvalitetom osmišljeno je za usmjeravanje najvišeg menadžmenta u cilju poboljšanja učinka organizacije:
1. Orijentacija na potrošača. Organizacije ovise o svojim kupcima i stoga moraju razumjeti njihove sadašnje i buduće potrebe, ispuniti njihove zahtjeve i nastojati premašiti njihova očekivanja.
2. Vodstvo glave. Lideri osiguravaju jedinstvo svrhe i smjera organizacije. Oni bi trebali stvoriti i održavati unutarnje okruženje u kojem zaposlenici mogu biti potpuno uključeni u rješavanje problema organizacije.
3. Uključivanje zaposlenika. Ljudi na svim razinama čine okosnicu organizacije, a njihova puna uključenost omogućuje organizaciji da kapitalizira njihove sposobnosti.
4. Procesni pristup. Željeni rezultat se postiže učinkovitije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao procesom.
5. Sustavni pristup upravljanju. Identifikacija, razumijevanje i upravljanje međusobno povezanim procesima kao sustavom doprinose djelotvornosti i učinkovitosti organizacije u postizanju njenih ciljeva.
6. Kontinuirano poboljšanje. Kontinuirano poboljšanje učinka organizacije kao cjeline trebalo bi se smatrati njezinim stalnim ciljem.
7. Donošenje odluka na temelju činjenica. Učinkovite odluke temelje se na analizi podataka i informacija.
8. Uzajamno korisni odnosi s dobavljačima. Organizacija i njezini dobavljači međusobno su ovisni, a odnos od uzajamne koristi povećava sposobnost obiju strana da stvore vrijednost.
U pogledu upravljanja kvalitetom uputno je izdvojiti specifična načela koja uključuju:
1. Oblikovanje upravljačke odluke uvažavanje proizvodnih, gospodarskih, društvenih, tržišnih čimbenika;
2. Odnos ciljeva i sredstava, njihova ravnoteža;
3. Cjelovitost obračunavanja potreba za resursima;
4. Kombinacija unutarnje i vanjske kontrole kvalitete;
5. Kontinuitet i etape u provedbi kontrole kvalitete, razvoja sustava upravljanja kvalitetom i dr.
Izravni objekti upravljanja kvalitetom su potrošačke karakteristike proizvoda, čimbenici i uvjeti koji utječu na njihovu razinu, kao i procesi stvaranja kvalitete proizvoda u različitim fazama njegovog razvoja. životni ciklus.
Subjekti upravljanja su razna tijela upravljanja i pojedinaca djeluju na različitim hijerarhijskim razinama i provode funkcije upravljanja kvalitetom u skladu s općeprihvaćenim načelima i metodama upravljanja.
Upravljanje kvalitetom proizvoda u poduzeću jedna je od karika u cjelokupnom ciklusu upravljanja i obavlja niz funkcija sličnih funkcijama općeg upravljanja poduzećem:
1. Planiranje procesa upravljanja kvalitetom - postavljanje razumnih ciljeva za puštanje proizvoda sa potrebnim vrijednostima pokazatelja kvalitete u određenom trenutku ili unutar određenog vremenskog intervala. Planiranje poboljšanja kvalitete treba se temeljiti na znanstveno utemeljenom predviđanju potreba domaćeg i stranog tržišta. Pritom korištenje podataka o rezultatima rada proizvoda, generalizacija i analiza informacija o stvarnoj razini njegove kvalitete dobivaju važnu ulogu u ispravnom utemeljenju planova poboljšanja kvalitete.
2. Organizacija, koordinacija i reguliranje procesa upravljanja kvalitetom - organizacijski rad upravljanje kvalitetom u poduzeću sastoji se od provedbe čitavog niza poslova koji se odnose na planiranje, provedbu i kontrolu aktivnosti usmjerenih na poboljšanje kvalitete proizvoda i svih procesa proizvodnje i gospodarske djelatnosti. Na razini resornih ministarstava postoje specijalne jedinice koordiniranje rada na području upravljanja kvalitetom u svojoj djelatnosti. Oni su podređeni raznim industrijskim institucijama i laboratorijima (često u industrijskim poduzećima). Državna i industrijska tijela za upravljanje kvalitetom imaju regionalne centre za provedbu različitih funkcija - normizaciju, certifikaciju, kontrolu itd.
3. Motivacija je poticanje na aktivnost kombinacijom različitih motiva, stvaranje određenog stanja pojedinca, koje određuje koliko aktivno iu kojem smjeru će osoba djelovati u određenoj situaciji.
4. Kontrola, obračun i analiza procesa upravljanja kvalitetom je proces utvrđivanja i vrednovanja informacija o odstupanjima stvarnih vrijednosti od zadanih vrijednosti ili njihove podudarnosti i rezultata analize. Nakon provedene kontrole provodi se analiza dobivenih podataka i to: analiza odstupanja, lokalizacija uzroka, utvrđivanje odgovornosti, proučavanje mogućnosti korekcije, mjere za otklanjanje nedostataka.
Na sl. 2 prikazuje funkcionalni dijagram upravljanja kvalitetom proizvoda.
Riža. 2. Funkcionalni dijagram upravljanja kvalitetom proizvoda u poduzeću.
Objekti upravljanja kvalitetom proizvoda su svi elementi koji tvore petlju kvalitete. Pod petljom (spiralom) kvalitete, u skladu s međunarodnim ISO standardima, podrazumijevaju životni ciklus proizvoda zatvoren u obliku prstena (slika 3), uključujući sljedeće glavne faze: marketing; projektiranje i izrada tehničkih zahtjeva, razvoj proizvoda; materijalno-tehnička opskrba (MTS); pripremu proizvodnje i razvoj tehnologije i proizvodnih procesa; proizvodnja; kontrola, ispitivanje i ispitivanje; pakiranje i skladištenje; prodaja i distribucija proizvoda; montaža; operacija; tehnička pomoć i servis; raspolaganje. Mora se imati na umu da se u praksi, za potrebe planiranja, kontrole, analize i sl., ove faze mogu podijeliti na komponente. Ovdje je najvažnije osigurati cjelovitost procesa upravljanja kvalitetom u svim fazama životnog ciklusa proizvoda. Uz pomoć petlje kvalitete ostvaruje se odnos između proizvođača proizvoda i potrošača te sa svim objektima koji pružaju rješenje problema upravljanja kvalitetom proizvoda.
Riža. 3. Kvaliteta petlje (spirale).
Upravljanje kvalitetom proizvoda provodi se ciklički i prolazi kroz određene faze koje se nazivaju Demingov ciklus. Koncept Demingovog ciklusa nije ograničen na upravljanje kvalitetom proizvoda, već je relevantan i za sve menadžerske i kućanske aktivnosti. Redoslijed faza Demenga ciklusa prikazan je na sl. 2 i uključuje: planiranje; organizacija; kontrolirati; upravljanje utjecajem.
Kvaliteta proizvoda može se očitovati u procesu potrošnje. Koncept kvalitete proizvoda sa stajališta njegove usklađenosti sa zahtjevima potrošača razvio se upravo u uvjetima Ekonomija tržišta. Ideja ovakvog pristupa određivanju kvalitete proizvoda sadržana je u posebnoj znanosti - kvalimetriji. Kvalimetrija je znanost o tome kako izmjeriti i kvantificirati kvalitetu proizvoda. Kvalimetrija vam omogućuje davanje kvantitativnih procjena kvalitativnih karakteristika proizvoda. Kvalimetrija polazi od činjenice da kvaliteta ovisi o velikom broju svojstava proizvoda, ali osim svojstava potrebno je voditi računa i o uvjetima u kojima je proizvod korišten.
Suština mjerenja kvalitete u kvalimetriji je sljedeća:
1. Za svaku vrstu proizvoda uzimaju se u obzir vlastite specifične razine kvalitete, utvrđene u standardima i trenutnim tehnički uvjeti. Kvalitetu karakterizira određeni tehnički i ekonomski parametar (potrošačko svojstvo).
Kvaliteta - skup svojstava i karakteristika proizvoda, procesa ili drugog objekta koji mu daju sposobnost da zadovolji uvjetovane ili podrazumijevane potrebe.
Kvaliteta je glavni faktor konkurentnosti. Stoga analiza djelovanja ekonomskih zakona tržišni odnosi i zakonitosti organizacije primjena svih 20 prethodno razmatranih znanstvenih pristupa upravljanju konkurentnošću su preduvjet znanstveno upravljanje kvalitetom. Naravno, neki od ovih 20 znanstvenih pristupa (koji će biti jasni nakon analize) neće biti korišteni u razvoju kvalitete objekta. Ako objekt upravljanja nije kapitalno intenzivan i replicirat će se u maloj količini, nema potrebe analizirati sve znanstvene pristupe u vezi s njim. Ako je predmet velike ili masovne proizvodnje, korištenje znanstvenih pristupa u njegovom razvoju je obavezno.
Osim znanstvenih pristupa upravljanju konkurentnošću navedenih u temi 4. (vezano uz upravljanje kvalitetom), uputno je izdvojiti i pojedina načela. Pri razmatranju suštine načela dosljednosti i složenosti ocjene kvalitete izdvaja se 14 uvjeta za primjenu ovih načela. Ti se uvjeti, nakon odgovarajuće prilagodbe, mogu formulirati kao posebna načela upravljanja kvalitetom, koja uključuju:
- formiranje upravljačkih odluka, uzimajući u obzir proizvodne, ekonomske, društvene, tržišne čimbenike;
- odnos ciljeva i resursa, njihova ravnoteža, traženje načina za racionalno korištenje i transformaciju resursa za postizanje ciljeva;
- cjelovitost računovodstva za potrebe resursa, uključujući radne, materijalne, financijske, prirodne, informacijske resurse;
- uzimajući u obzir interakciju regionalnih i industrijskih čimbenika;
- uzimanje u obzir odnosa između različitih razina gospodarskog upravljanja i međudjelovanja interesa različitih razina;
- razmatranje u jedinstvu naturalno-materijalnog i troškovnog mjerenja obujma proizvodnje, potrošnje i troškova;
- odnos kratkoročnih problema s dugoročnom strategijom razvoja, uzimajući u obzir dugoročne posljedice donesenih odluka i njihove učinke u različitim vremenskim horizontima;
- uvažavanje utjecaja upravljačkih odluka na društvenu sredinu i čovjekov okoliš;
- analiza motiva djelovanja i interesa različitih društvenih skupina;
- uzimajući u obzir vanjskoekonomske aspekte problema koji se razmatra;
- kombinacija kvantitativnih i kvalitativnih analiza i procjena, korištenje kvantitativnih i kvalitativnih mjerača (rang, interval ili "vilica" itd.);
- kombinacija objektivnih i subjektivnih procjena, isključivanje subjektivnih procjena, kada subjekt svjesno, u sebične svrhe, narušava objektivnost, nameće vlastitu prosudbu suprotno svakoj logici;
- kombinacija interne (od strane izvođača) i eksterne (od strane kontrolnog tijela) ocjene;
- kontinuitet i etape u provedbi ocjenjivanja kvalitete, razvoj sustava upravljanja kvalitetom.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Slični dokumenti
Sustavni pristup upravljanju kvalitetom proizvoda: interakcija svih odjela i upravljačkih tijela poduzeća. Glavne funkcije, ciljevi i ciljevi sustava upravljanja kvalitetom proizvoda. Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom, sustav certificiranja.
test, dodan 17.07.2013
Karakteristike uputa za ocjenu pokazatelja kvalitete proizvoda. Proučavanje njihove uloge u sustavu upravljanja kvalitetom. Postupci certifikacije sustava kvalitete. Studija japanskih, europskih i američkih iskustava u upravljanju kvalitetom proizvoda i usluga.
test, dodan 28.04.2015
Konkurentnost proizvoda tvrtke i nova strategija upravljanja kvalitetom. Značajke upravljanja kvalitetom proizvoda. Razvrstavanje i vrednovanje pokazatelja kvalitete proizvoda. Akreditacija ispitnih laboratorija ili certifikacijskog tijela.
sažetak, dodan 16.06.2010
Suština kategorije kvalitete. Sustav i procesni pristupi na upravljanje kvalitetom. Upravljanje kvalitetom u međunarodnim normama ISO 9000. Ocjenjivanje proizvedenih proizvoda u različitim fazama proizvodnje. Načini poboljšanja kvalitete proizvoda.
diplomski rad, dodan 15.12.2011
Pojam kvalitete proizvoda, njezina bit i značajke, glavni pokazatelji i čimbenici. Metodologija i postupak upravljanja kvalitetom proizvoda, njegovi zadaci i aktivnosti. Administrativni pristup upravljanju kvalitetom u poduzeću, njegove značajke i faze.
test, dodan 07.04.2009
Proučavanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda u Japanu, SAD-u i Europi. Komparativna analiza Zapadni i istočni pristup upravljanju kvalitetom proizvoda. Analiza sustava upravljanja kvalitetom proizvoda američke automobilske tvrtke "Ford".
seminarski rad, dodan 15.01.2013
Bit je certificiranja prehrambenih proizvoda, što podrazumijeva potvrdu sukladnosti proizvoda s važećim standardima. Upoznavanje s mjernim instrumentima za ocjenu kakvoće žitarica. Analiza statističkih metoda u upravljanju kvalitetom proizvoda.
kontrolni rad, dodano 26.10.2011
