Uvod

1. Koncept poduzeća, ciljevi i ciljevi njegovih aktivnosti

2. Analiza glavnih pokazatelja uspješnosti poduzeća

3. Glavni ekonomski problemi poduzeća i moguća rješenja

Zaključak

Popis korištenih izvora

Uvod

Prijelaz zemlje u Ekonomija tržišta, dostizanje svjetske razine zahtijeva od poduzeća povećanje učinkovitosti proizvodnje, konkurentnosti proizvoda na temelju uvođenja dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka, učinkovitih oblika upravljanja i suvremenih metoda upravljanja osobljem.

Da biste uspješno upravljali poduzećem, potrebno je jasno razumjeti glavne mehanizme i obrasce po kojima se odvija gospodarska aktivnost poduzeća, na što trebate obratiti pozornost. Drugim riječima, potrebno je imati dovoljno visoku razinu kompetencija u pitanjima ekonomije poduzeća.

Glavni cilj poduzeća u svim je slučajevima ostvarivanje prihoda prodajom proizvedenih proizvoda (obavljenih radova, pruženih usluga) potrošačima. Na temelju ostvarenih prihoda zadovoljavaju se društvene i ekonomske potrebe radni kolektiv i vlasnici sredstava za proizvodnju.

Za uspješno funkcioniranje poduzeća potrebno je organizirati analizu ekonomskih pokazatelja poduzeća i planiranje njegovih proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

U ovom seminarski rad razmatraju se glavne ekonomske kategorije i pokazatelji koji se mogu koristiti za procjenu aktivnosti poduzeća iz različitih kutova, a na temelju predloženih podataka izrađuje se izračun glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja poslovanja poduzeća.

Metodološke osnove za rad na kolegiju su vodiči za učenje i materijali periodičnog tiska o ekonomici poduzeća poduzeća, istraživanja domaćih i stranih znanstvenika u području razvoja učinkovitosti poduzeća.

1. Koncept poduzeća, ciljevi i ciljevi njegovih aktivnosti

Prije nego što prijeđemo na razmatranje suštine poduzeća, potrebno je dati definiciju pojma "poduzeće".

Poduzeće je posebna specijalizirana jedinica čiju osnovu čini stručno organiziran radni kolektiv, sposoban sredstvima proizvodnje kojima raspolaže proizvoditi proizvode (obavljati radove, pružati usluge) odgovarajuće namjene, profila i asortimana koji potrošačima potreba (obavljanje poslova, pružanje usluga).

Poduzeće kao predmet proučavanja je zasebna proizvodna i gospodarska jedinica koja ima prava pravne osobe koja se bavi proizvodnjom i prodajom proizvoda, obavljanjem poslova, pružanjem usluga.

Glavna zadaća poduzeća je gospodarska djelatnost usmjerena na stvaranje dobiti radi zadovoljenja interesa vlasnika poduzeća.

Poduzeće je primarna karika u gospodarskom sustavu države. Tvrtka proizvodi robu, izvodi radove, pruža usluge; stvaraju se radna mjesta koja osiguravaju zapošljavanje radno sposobnog stanovništva i potražnju potrošača. Poduzeće je glavni porezni obveznik, puni prihodnu stranu državnog i lokalnih proračuna.

U sustavu nacionalnog gospodarstva poduzeće je glavna karika, što je određeno sljedećim okolnostima:

1. Poduzeća proizvode proizvode, obavljaju radove, usluge koje čine materijalnu osnovu života osobe i društva u cjelini. Životni standard ljudi i dobrobit države ovise o tome koje proizvode poduzeće proizvodi, koje troškove ima za njihovu proizvodnju.

2. Poduzeće je oblik organiziranja života svake osobe i društva u cjelini. Ovdje radnik, ostvarujući svoj kreativni potencijal, doprinosi društvenoj proizvodnji. Ovdje dobiva naknadu za svoj rad, financijski osigurava sebe i članove svoje obitelji.

3. Poduzeće djeluje kao glavni subjekt proizvodnih odnosa koji se razvijaju u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda između različitih sudionika.

4. Poduzeće nije samo gospodarska, već i društvena organizacija, budući da se temelji na osobi ili radnom kolektivu. U radu, u timu, ostvaruje se osjećaj pripadnosti poslovima društva, svaki zaposlenik poduzeća razvija se kao osoba.

5. U poduzećima se isprepliću interesi društva, vlasnika, kolektiva i zaposlenika, razvijaju se i rješavaju njihove suprotnosti.

6. Poduzeće koje obavlja proizvodnu i gospodarsku djelatnost ima utjecaj na okoliš prirodno okruženje određivanje stanja ljudskog staništa.

Dakle, možemo zaključiti da je učinkovito poslovanje poduzeća najvažniji uvjet za dobrobit i prosperitet države.

Trenutačno su status poduzeća, postupak njegovog osnivanja i likvidacije, uvjeti za formiranje i korištenje imovine, gospodarske, gospodarske i društvene djelatnosti, odnosi poduzeća s državnim i lokalnim tijelima uglavnom regulirani nacionalnim propisima. zakonodavstvo.

Državna upravna tijela postavljaju pravila ekonomskog ponašanja poduzeća kroz sustav zakona i propisa koji reguliraju i reguliraju njihovu djelatnost.

Dva su glavna modela funkcioniranja poslovnih subjekata - direktivno i socijalno tržišno gospodarstvo. Bit i značajke djelatnosti poduzeća u raznim uvjetima su kako slijedi.

U centraliziranom, direktivnom gospodarskom sustavu poduzeće je gospodarski subjekt koji ima prava pravne osobe, koji na temelju korištenja imovine radnog kolektiva proizvodi i prodaje proizvode, planski se razvija i radi na temelju gospodarskog knjigovodstva.

U društvenom tržišnom gospodarstvu poduzeće je samostalni poslovni subjekt koji ima prava pravne osobe, čije je djelovanje usmjereno na stjecanje dobiti, obavlja se na vlastiti rizik i pod svojom imovinskom odgovornošću. Tri su značajne razlike u ovim definicijama.

Prvi je potpuna neovisnost u tržišnoj ekonomiji i ograničena neovisnost u direktivnoj. Drugi je svrha djelatnosti: profitabilan rad u tržišnom okruženju i proizvodni učinak - u centraliziranom sustavu javne uprave. Treća je imovinska odgovornost vlasnika poduzeća: u socijalnom tržišnom gospodarstvu - rizik gubitka imovine, au direktivnom gospodarstvu - pokrivanje gubitaka subvencijama iz državnog proračuna.

Razdoblje transformacije administrativno-komandnog modela gospodarstva u društveno-tržišni sustav naziva se tranzicijsko gospodarstvo.

U tranzicijskom gospodarstvu poduzeće je pod utjecajem tržišnih čimbenika i direktivnih metoda regulacije, što se negativno odražava na učinkovitost njegova rada.

Za proučavanje proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća potrebno je zadržati se na konceptima kao što su unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća. Unutarnje okruženje poduzeća čine ljudi, sredstva za proizvodnju, informacije i novac. Rezultat međudjelovanja komponenti internog okruženja je gotov proizvod (obavljeni rad, pružene usluge) (slika 1).

(osoblje)				proizvodno okruženje
		PROIZVODNJA
							PROIZVODI
					Informacija

Sl. 1. Interno okruženje poduzeća

Vanjsko okruženje, koje izravno određuje učinkovitost poduzeća, prvenstveno su potrošači proizvoda, dobavljači proizvodnih komponenti, kao i državne agencije i stanovništvo koje živi u blizini poduzeća (slika 2).

sl.2. Vanjsko okruženje poduzeća

Najvažnija zadaća poduzeća u svim slučajevima je ostvarivanje prihoda prodajom proizvedenih proizvoda (obavljenih radova, pruženih usluga) potrošačima. Na temelju ostvarenog dohotka zadovoljavaju se društvene i ekonomske potrebe radnog kolektiva i vlasnika sredstava za proizvodnju.

Bez obzira na oblik vlasništva, poduzeće posluje u pravilu na načelima punog troškovnog računovodstva, samodostatnosti i samofinanciranja. Neovisno sklapa ugovore s potrošačima proizvoda, uključujući primanje državnih narudžbi, a također zaključuje ugovore i obračunava s dobavljačima potrebnih proizvodnih resursa.

Glavne funkcije poduzeća uključuju:

proizvodnja proizvoda za industrijsku i osobnu potrošnju;

prodaja i dostava proizvoda potrošaču;

usluga nakon prodaje proizvoda;

materijalna i tehnička podrška proizvodnji u poduzeću;

upravljanje i organizacija rada osoblja u poduzeću;

sveobuhvatan razvoj i rast obujma proizvodnje u poduzeću;

poduzetništvo;

plaćanje poreza, obavljanje obveznih i dobrovoljnih doprinosa i plaćanja proračunu i drugim financijskim tijelima;

usklađenost s važećim standardima, propisima, državnim zakonima.

Funkcije poduzeća specificiraju se i pročišćavaju ovisno o:

veličina poduzeća;

industrijska pripadnost;

stupnjevi specijalizacije i suradnje;

dostupnost socijalne infrastrukture;

oblika vlasništva.

Poduzeća se međusobno razlikuju po obujmu proizvodnje, organizacijskoj strukturi, stupnju specijalizacije, vrsti proizvodnih procesa i nizu drugih obilježja.

Poduzeća se mogu sastojati od niza strukturnih jedinica i strukturnih pododjela koji obavljaju određene faze proizvodnog procesa (glavne radionice, pogoni) ili pripremaju uvjete za proizvodnju proizvoda (pomoćne radionice). U nizu industrija (ugljen, šećer, alkohol, itd.) Glavni proizvodni proces nije podijeljen na trgovine. Takva poduzeća imaju strukturu bez radionica i podijeljena su u odjeljke. Većina njih nema odjel trgovine i mala poduzeća.

Poduzeća u tržišnom gospodarstvu mogu se klasificirati prema različitim kriterijima.

Prema oblicima vlasništva poduzeća su javna i privatna. Ako u temeljnom kapitalu poslovnog subjekta postoji udio državne i privatne imovine, tada takvo poduzeće ima mješoviti oblik vlasništva. Komunalni i republički su varijante državnog oblika vlasništva. Postoji imovina javnih i vjerskih organizacija. Poduzećima s takvim oblicima vlasništva glavni cilj nije ostvarivanje dobiti i povećanje kapitala, već obavljanje statutarnih funkcija kreativnih sindikata, konfesija i drugih sličnih struktura. U nekim zakonodavnim aktima postsovjetskih republika postoje takve formulacije vlasništva poduzeća: kolektivno, zajedničko, zajedničko, javno, nacionalno. Takva su tumačenja vlasništva vrlo kontroverzna.

Ekonomska učinkovitost poduzećaDiplomski rad >> Ekonomija

Obrasci i pravci povećanja društvenih ekonomski učinkovitost rada poduzeća, ekonomski i financijski rezultati njegove aktivnosti ... relevantne za sve zemlje problem korištenje raspoloživih mogućnosti (s ovim ...

1. Pojam i bit organizacije, njezini vanjski i unutarnji ciljevi.

2. Tipologija organizacija.

3. Životni ciklus organizacije.

4. Radno okruženje. Interno okruženje organizacije. Ljudi su poput unutarnje varijable. Vanjsko okruženje organizacije. Čimbenici neizravnog utjecaja. Čimbenici izravnog utjecaja.

5. Struktura organizacije

Pojam i bit organizacije, njezini vanjski i unutarnji ciljevi

Organizacija- svjesno koordinirano socijalno obrazovanje s određenim granicama, koja djeluje na stalna osnova za postizanje zajedničkih ciljeva. Organizacija- aktivan, relativno neovisan element društvenog sustava, kroz koji se prelamaju interesi pojedinca i društva.

Organizacija- formiranje grupe odn pojedinaca međusobno djeluju i rade na postizanju određenog cilja.

Organizaciju karakterizira sljedeće znakovi:

- složenost, određivanje stupnja podjele rada u organizaciji, razine specijalizacije, broja razina hijerarhije;

– formalizacija- razvijena pravila i procedure koje određuju ponašanje zaposlenika; (što se može, a što ne može);

– odnos centralizacije i decentralizacije razine na kojima se donose odluke. Omjer centralizacije i decentralizacije određuje vrstu i prirodu organizacijska struktura upravljanje.

Svaka organizacija ima misiju. Misija Navedena izjava o tome zašto i iz kojeg razloga organizacija postoji. Razvoj misije je neophodan kako bi se identificirao glavni zadatak poduzeća, kako bi se na temelju toga razvili ciljevi i kriteriji za donošenje odluka.

Za organizaciju, misija je polazište za donošenje planskih odluka (odrediti zašto tvrtka postoji); daje jasnoću cilju prema kojem se organizacija kreće (koja je razlika između ove tvrtke i onih koje već djeluju na tržištu); pomaže u koncentraciji napora zaposlenika za postizanje cilja (dosljednost interesa svih osoba u organizaciji); izaziva razumijevanje i podršku vanjskih sudionika organizacije, doprinosi stvaranju korporativnog duha organizacije.

U općenitom obliku, misija je definicija ponuđenih proizvoda (usluga), mjesta i uloge organizacije na tržištu; ciljevi organizacije; tehnologija, osnovni pogledi i vrijednosti, prednosti, konkurentnost, odgovornost prema partnerima i potrošačima, imidž i izgled. Što će tvrtka raditi, kamo ići i što želi postati, misija je tvrtke.

Ovisno o kriteriji klasifikacije su sljedeći grupe ciljeva:

1) razdoblje uspostave: strateški, taktički; operativni;

3) strukturne: marketing, inovacije, osoblje; proizvodni, financijski, administrativni;

4) okruženje: unutarnje i vanjsko;

5) prioritet: poseban prioritet, prioritet, vanjski;

6) mjerljivost kvantitativna i kvalitativna;

7) ponovljivost: jednokratna i stalno ponavljajuća;

8) hijerarhija: ciljevi organizacije, jedinice;

9) pozornica životni ciklus: dizajn i izrada objekta, rast objekta; zrelost objekta; kraj životnog ciklusa objekta.

Misija se ne mijenja tijekom cijelog životnog ciklusa organizacije. Formiranje nova misija dovodi do formiranja novog poduzeća. Provodeći svoju misiju, tvrtka se kreće prema ostvarenju određenih ciljeva (opstanak, rast, profitabilnost):

· vanjski ciljevi, uzimajući u obzir potrebe šire društvene zajednice unutar koje organizacija djeluje, to su ciljevi čije postizanje omogućuje organizaciji promjenu vanjskog okruženja;

· interni ciljevi- ciljevi samog tima, fokusirajući se na zadovoljenje njegovih potreba. Oni se formiraju ili kao rezultat ili kao koincidirajući dio pojedinačnih ciljeva njegovih sudionika, što uvelike olakšava proces upravljanja, to su ciljevi čije postizanje omogućuje organizaciji da se razvija.

Naravno, postizanje oba cilja je međusobno povezano, tj. nemoguće je pokušati postići bilo koji unutarnji cilj bez postizanja vanjskog i obrnuto.

3.2 Tipologija organizacija

Organizacije se, zbog svoje iznimne raznolikosti, mogu tipologizirati, odnosno izdvajati i kombinirati na mnogo načina. karakteristične značajke. Najčešće su sljedeće vrste tipologija: prema prirodi djelatnosti - javna, gospodarska, državna, općinska; po području djelovanja - gospodarsko, političko, vojno, socijalno, dječje; po djelatnostima - građevinarstvo, rudarstvo, medicina, sport; u odnosu na vlasti - vladine, općinske, neovisne; po nacionalnosti - nacionalni, strani, zajednički; prema stupnju samostalnosti - glavna (matična) i podružnice; po obliku vlasništva - privatno, državno, općinsko, javno, mješovito; po organizacijsko-pravnom obliku - državni i općinski unitarna poduzeća, dionička društva partnerstva, zadruge, javne udruge, ustanove, udruge; prema stupnju formalizacije – pravni i ne pravne osobe; prema broju zaposlenih - veliki, srednji i mali; po trajanju rada - stalni, privremeni, sezonski; u odnosu na dobit - komercijalni (profitabilni) i drugi; u odnosu na proračun - proračunski, financirani iz proračuna i izvanproračunski; po organizacijskoj strukturi - linearni, funkcionalni, matrični. Mogu postojati i druge vrste tipologija organizacija.

Životni ciklus organizacije

Za opis trendove promjena Modeli životnog ciklusa najčešće se koriste u organizacijama. Ovi se modeli temelje na ideji da organizacija slijedi put od tri faze: rađanje, mladost i zrelost te starenje organizacije. Praktično značenje modela životnog ciklusa organizacije leži u detaljnoj definiciji faze koje čine svaku od faza života organizacije:

Faza 1 - rađanje organizacije. Karakteristična je definicija glavnog cilja; glavni zadatak je ući na tržište; organizacija rada – želja za maksimiziranjem dobiti.

Faza 2 - djetinjstvo i adolescencija. Glavni cilj je kratkoročna dobit i ubrzani rast, preživljavanje kroz oštro upravljanje; glavni zadatak je ojačati i osvojiti dio tržišta; organizacija rada - planiranje dobiti, povećanje plaća.

Faza 3 - zrelost. Glavni cilj je sustavan, uravnotežen rast i formiranje individualnog imidža; učinak vodstva kroz delegiranje ovlasti; glavni zadatak je rasti u različitim smjerovima, osvojiti tržište, uzeti u obzir različite interese; organizacija rada - podjela i suradnja, premija za pojedinačne rezultate.

Faza 4 – starenje organizacije. Glavni cilj je održati postignute rezultate; u području vodstva učinak se postiže koordinacijom djelovanja; glavni zadatak je osigurati stabilnost, slobodan režim organizacije rada i sudjelovanje u dobiti.

Faza 5 - oživljavanje organizacije. Glavni cilj je osigurati opstanak na svim funkcijama; glavni zadatak- pomlađivanje; u oblasti organizacije rada - kolektivne nagrade.

Rast organizacije prate i krizna razdoblja čije trajanje ovisi o sigurnosti organizacije.

Osobitost rasta organizacije odražava model kriza životnog ciklusa organizacije. Prema ovom modelu postoji pet faza organizacijskog rasta. Svaka faza sadrži evolucijsku fazu u razvoju organizacije, koju prekidaju krize menadžmenta.

Svaka organizacija se promatra u dvije dimenzije, od kojih jedna čini veličinu organizacije, a druga - njezinu starost. Ovisno o veličini organizacije i pojedinim fazama njezina životnog ciklusa, razlikuju se sljedeće krize.

1. Kriza vodstva. Kako organizacija raste, prvotno formirane neformalne veze u upravljanju između suvlasnika formaliziraju se i poprimaju oblik upravljanja. Ovaj proces je bolan, jer neki suvlasnici nemaju osobine menadžera, a menadžment počinje konkurirati moći vlasnika – čelnika organizacije. Teška je promjena čelnika: od vlasnika do izvršnih direktora.

2. Kriza autonomije javlja se u procesu diferencijacije i diversifikacije proizvodnje kako ona raste. Kako bi se riješila ova kriza, najviše rukovodstvo treba delegirati dio ovlasti.

3. Kriza kontrole. Nakon što se provede decentralizacija, u nekoj fazi razvoja organizacije gubi se kontrola nad jedinicama, koja se provodi odozgo.

4. Kriza birokratizacije. Stvaranje i razvoj stožera kasnije dovodi do sukoba između stožera i linije. Organizacija nadalje postaje previše nezgrapna da bi njome upravljali formalni programi i provodila stroge kontrole.

[M.H. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. Osnove menadžmenta.]

Poduzetnička djelatnost- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - neovisne, koje se provode na vlastitu odgovornost, aktivnosti građana i njihovih udruga, usmjerene na sustavno dobivanje dobit od korištenja imovine, prodaje dobara, obavljanja poslova ili pružanja usluga osoba koje su u tom svojstvu registrirane na način propisan zakonom. U Ruskoj Federaciji, regulacija poduzetničke aktivnosti na temelju građanskog prava.

Poduzetnik svoje funkcije, prava i obveze ostvaruje neposredno ili uz pomoć menadžera. Poduzetnik u čijem poslovanju sudjeluju njemu podređeni radnici obavlja sve poslove poslovođe. Poduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim se njime upravlja.

Prije svega, potrebno je definirati pojam "organizacija". Mogu se identificirati glavne značajne karakteristike organizacije:

• prisutnost dvije ili više osoba koje se smatraju pripadnicima iste skupine;
• prisutnost zajedničkog zajedničke aktivnosti ovi ljudi;
• prisutnost određenih mehanizama ili sustava za koordinaciju aktivnosti;
• prisutnost barem jednog zajedničkog cilja, kojeg dijeli i prihvaća apsolutna većina (u grupi).

Kombinacijom ovih karakteristika možete dobiti praktičnu definiciju organizacije:

Organizacija je skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

NA domaće književnosti Tipologija organizacija prema industriji postala je raširena:

industrijsko i gospodarsko,

financijski,

administrativno-menadžerski,

istraživanje,

obrazovni, medicinski,

sociokulturni itd.

Osim toga, čini se mogućim tipizirati organizacije:

po opsegu aktivnosti:

velike, srednje i male;

po pravnom statusu:

društvo s ograničenom odgovornošću (LLC),

otvorena i zatvorena dionička društva (dd i CJSC),

općinska i savezna unitarna poduzeća (MUP i FSUE) itd.;

prema vlasništvu:

država,

• javnost

  organizacije s mješovitim vlasništvom;

prema izvorima financiranja:

proračun,

izvanproračunski

organizacije s mješovitim financiranjem.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Jedva! Čak i ako je organizacija vrlo mala, jednostavna, za njezino uspješno funkcioniranje bit će potrebni barem elementi upravljanja.

Upravljanje je ključno za uspješnu organizaciju.

Uspjeh je kada organizacija posluje isplativo, tj. donosi dobit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjesi i neuspjesi organizacije obično su povezani s uspjesima i neuspjesima menadžmenta. U zapadnoj praksi općenito je prihvaćeno da ako poduzeće posluje neprofitabilno, onda novi vlasnik preferira, prije svega, promjenu rukovodstva, ali ne i radnika.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sustavi i sastoje se od mnogo međusobno ovisnih dijelova. Razmotrite najznačajnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable tradicionalno uključuju: struktura, zadaće, tehnologije i ljudi.

Općenito, cijela se organizacija sastoji od nekoliko razina upravljanja i različitih odjela koji su međusobno povezani. Ovo se zove organizacijska struktura. Svi odjeli organizacije mogu se pripisati jednom ili drugom funkcionalnom području. Funkcionalno područje odnosi se na posao koji se obavlja za organizaciju kao cjelinu: marketing, proizvodnja, financije itd.

Zadatak Propisani su poslovi koje treba obaviti na propisani način iu određenom roku. Svaka pozicija u organizaciji uključuje niz zadataka koji se moraju obaviti kako bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

zadaci za rad s ljudima;

zadaci za rad sa strojevima, sirovinama, alatima i dr.;

zadaci rukovanja informacijama.

U doba brzog rasta inovacija i inovativnosti, zadaci postaju sve detaljniji i specijaliziraniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i opsežan. U tom smislu sve je veća važnost upravljačke koordinacije djelovanja u rješavanju ovakvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologija. Pojam tehnologije nadilazi tako konvencionalno shvaćanje kao što je tehnologija proizvodnje. Tehnologija je načelo, postupak organiziranja procesa za optimalno korištenje različitih vrsta resursa (rad, materijal, privremeni novac). Tehnologija je način koji omogućuje neku vrstu transformacije. To se može odnositi na područje prodaje - kako prodati proizvedenu robu na najoptimalniji način, ili na područje prikupljanja informacija - kako prikupiti informacije potrebne za upravljanje poduzećem na najkompetentniji i najisplativiji način itd. Nedavno je Informacijska tehnologija postali su ključni čimbenik u dobivanju održive konkurentske prednosti poduzeća u poslovanju.

narod središnja su karika svakog upravljačkog sustava. Tri su glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

ponašanje pojedinaca;

ponašanje ljudi u grupama;

ponašanje vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskom varijablom u organizaciji najsloženiji je dio cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim čimbenicima. Navodimo neke od njih:
ljudske sposobnosti. Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Sposobnosti osobe su među karakteristikama koje je najlakše promijeniti, kao što je trening.
Potrebe. Svaka osoba ima ne samo materijalne, već i psihičke potrebe (za poštovanjem, priznanjem itd.). Sa stajališta menadžmenta, organizacija treba nastojati osigurati da bi zadovoljenje potreba zaposlenika dovelo do ostvarenja ciljeva organizacije.
Percepcija ili kako ljudi reagiraju na događaje oko sebe. Ovaj čimbenik je važan za razvoj različitih vrsta poticaja za zaposlenika.
Vrijednosti, ili zajednička uvjerenja o tome što je dobro ili loše. Vrijednosti se usađuju u osobu od djetinjstva i formiraju se tijekom cijele aktivnosti. Zajedničke vrijednosti pomažu vođama da okupe ljude kako bi postigli ciljeve organizacije.
Utjecaj okoline na osobnost. Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje ovisi o situaciji. Uočeno je da se u jednoj situaciji osoba ponaša pošteno, au drugoj - ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava vrstu ponašanja koju organizacija želi.

Osim ovih čimbenika, na osobu u organizaciji utječu skupine i menadžersko vodstvo. Svaka osoba želi pripadati grupi. Prihvaća norme ponašanja ove skupine, ovisno o tome koliko cijeni svoju pripadnost njoj. Organizaciju možemo promatrati kao neku vrstu formalne skupine ljudi, au isto vrijeme u svakoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa koje se formiraju ne samo na profesionalnoj osnovi.

Štoviše, u svakom formalnom ili neformalna grupa postoje vođe. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utječe na ponašanje ljudi i tjera ih da se ponašaju na određeni način.

Vanjsko okruženje organizacije

Kao otvoreni sustavi, organizacije su jako ovisne o promjenama u vanjskom okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na smrt. U vanjskom poslovnom okruženju, poput Darwinovih teorija, odvija se najoštrija prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljno fleksibilnosti (varijabilnosti) i sposobni su učiti – fiksirati osobine potrebne za opstanak u svojoj genetskoj strukturi (Darwinovo nasljeđe) .

Organizacija može preživjeti i postati učinkovita samo ako se može prilagoditi vanjskom okruženju.

Sa stajališta intenziteta interakcije između organizacije i njezine okoline, konvencionalno se mogu razlikovati tri skupine:

Lokalno okruženje(okruženje izravnog utjecaja) - to su čimbenici koji izravno utječu na poslovanje organizacije i na koje poslovanje organizacije izravno utječe (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalnog okruženja tradicionalno uključuju potrošače, dobavljače, konkurente, zakone i vladine agencije te sindikate.

Globalno okruženje(okruženje neizravnog utjecaja) - najčešće sile, događaji i trendovi koji nisu izravno povezani s operativnim aktivnostima organizacije, ali općenito, tvore poslovni kontekst: socio-kulturne, tehnološke, trgovinske sile, ekonomske, ekološke, politički i pravni.

Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada poduzeće izađe iz okvira svoje zemlje porijekla i počne razvijati inozemna tržišta, na scenu stupaju čimbenici međunarodnog poslovanja koji najčešće uključuju jedinstvena obilježja kulture, gospodarstva, državne i druge regulative, kao i političko okruženje.

Upravljačke strukture

Upravljačka struktura- skup upravljačkih karika koje su međusobno povezane i podređene te osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline.
(Upravljanje organizacijom: Encikl. slov.-M., 2001.)

Za postizanje ciljeva i ispunjavanje odgovarajućih zadataka, menadžer mora stvoriti organizacijsku strukturu (sustav organizacijskog upravljanja) poduzeća. U najopćenitijem smislu riječi, struktura sustava je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Sa svoje strane, organizacijski sustav menadžment je skup jedinica i položaja povezanih odnosima i subordinacijom. Prilikom stvaranja strukture upravljanja, menadžer bi trebao, u najvećoj mogućoj mjeri, uzeti u obzir specifičnosti poduzeća i značajke njegove interakcije s vanjskim okruženjem.

Proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

određivanje vrste organizacijske strukture (izravna subordinacija, funkcionalna, matrična itd.);

raspoređivanje strukturnih odjela (upravnog aparata, samostalnih odjela, ciljane programe i tako dalje.);

delegiranje i prijenos na niže razine ovlasti i odgovornosti (odnosi upravljanja i podređenosti, odnosi centralizacije i decentralizacije, organizacijski mehanizmi koordinacije i kontrole, regulacija djelatnosti odjela, izrada pravilnika o strukturnim odjelima i položajima).

Organizaciju i upravljanje radom poduzeća provodi upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata poduzeća određuje sastav i međusobnu povezanost njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan s uspostavom popisa relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenika, rukovoditelj određuje odnos između njih, sadržaj i opseg poslova koje obavljaju, prava i obveze svakog zaposlenika .

Sa stajališta kvalitete i učinkovitosti upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća:

hijerarhijski tip, koji uključuje linearnu organizacijsku strukturu, funkcionalnu strukturu, linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja, strukturu stožera, organizacijsku strukturu linearnog osoblja, strukturu upravljanja odjelima;

organski tip, uključujući brigadnu ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura upravljanja projektom; matrična struktura upravljanja.

Razmotrimo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. Na moderna poduzeća najčešća hijerarhijska struktura upravljanja. Takve upravljačke strukture izgrađene su u skladu s načelima upravljanja koje je formulirao F. Taylor početkom 20. stoljeća. Njemački sociolog M. Weber, razvivši koncept racionalne birokracije, dao je najpotpuniju formulaciju šest načela.

1. Načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom razinom i njoj je podređena.

2. Načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji, koje proizlazi iz prethodnog.

3. Načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju.

4. Načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.

5. Načelo koje proizlazi iz prethodnog je neosobnost obavljanja dužnosti zaposlenika.

6. Načelo kvalificirane selekcije prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s tim načelima, naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura.

Svi zaposlenici mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Voditelji- osobe koje obavljaju glavnu funkciju i provode opće upravljanje poduzećem, njegovim službama i odjelima. specijalisti- osobe koje obavljaju matičnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremom odluka o ekonomskim, financijskim, znanstvenim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Izvođači- osobe koje obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rade na pripremi i provedbi dokumentacije, gospodarske djelatnosti.

Mnogo je zajedničkog u upravljačkoj strukturi različitih poduzeća. To omogućuje menadžeru, u određenim granicama, korištenje tzv. tipičnih struktura.

Ovisno o prirodi veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

linearni

funkcionalni

divizijski

matrica

Linearna upravljačka struktura

Na čelu svakog odjela nalazi se načelnik sa svim ovlastima, isključivo odgovoran za rad podređenih jedinica. Njegove odluke, koje se prenose niz lanac od vrha do dna, obvezujuće su za sve niže karike. Vođa je pak podređen višem vođi.

Načelo jedinstva zapovijedanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više tijelo nema pravo izdavati naredbe bilo kojem izvršitelju, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja.

Glavna značajka linearnog OSU-a je prisutnost isključivo linearnih odnosa, što određuje sve njegove prednosti i nedostatke:

Prednosti:

vrlo jasan sustav odnosa poput "šef - podređeni";

izraziti odgovornost;

brz odgovor na izravne naredbe;

jednostavnost izgradnje same strukture;

visok stupanj "transparentnosti" aktivnosti svih strukturnih jedinica.

minusi:

nedostatak usluga podrške;

nemogućnost brzog rješavanja problema koji se javljaju između različitih strukturnih odjela;

velika ovisnost o osobnim kvalitetama menadžera na bilo kojoj razini.

Linearnu strukturu koriste male i srednje tvrtke s jednostavnom proizvodnjom.

Funkcionalna struktura upravljanja

Ako se u linearnu strukturu upravljanja uvedu izravne i povratne funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisutnost funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućuje različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Osim toga, postaje moguće aktivno uključiti različite servisne usluge u OSU.

Na primjer, zdravstvena služba oprema za proizvodnju, Usluga tehnička kontrola itd. Neformalne veze pojavljuju se i na razini strukturnih blokova.

Kod funkcionalnog ustroja opće rukovođenje provodi linijski rukovoditelj preko čelnika funkcionalnih tijela. Ujedno se menadžeri specijaliziraju za određene menadžerske funkcije. Funkcionalne podjele imaju pravo davati upute i zapovijedi podređenim jedinicama. Za proizvodne jedinice obvezno je pridržavanje uputa funkcionalnog tijela iz svoje nadležnosti.

Ova organizacijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti:

uklanjajući najveći dio tereta s vrhunska razina upravljanje;

poticanje razvoja neformalnih veza na razini strukturnih blokova;

smanjenje potrebe za generalistima;

kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvalitete proizvoda;

postaje moguće stvoriti podstrukture stožera.

minusi:

značajna komplikacija komunikacija unutar poduzeća;

pojava velikog broja novih informacijskih kanala;

pojava mogućnosti prijenosa odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

trend pretjerane centralizacije.

Divizijska struktura upravljanja

Divizija je velika strukturna pododjel poduzeća, koja ima veliku neovisnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad odjeljenja poprimaju oblik podružnica poduzeća, čak i pravno formalizirana kao zasebne pravne osobe, zapravo sastavni dijelovi jedne cjeline.

Ova organizacijska struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

profesionalci:

tendencije decentralizacije;

visok stupanj neovisnosti odjela;

rasterećenje menadžera osnovne razine upravljanja;

visok stupanj opstanka na današnjem tržištu;

razvoj poduzetničkih vještina u upravljanju odjelima.

minusi:

pojava dupliciranja funkcija u odjelima:

slabljenje veza između zaposlenika različitih odjela;

djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjela;

nedostatak istog pristupa upravljanju različitim odjelima direktor tvrtke poduzeća.

Matrična upravljačka struktura

U poduzeću s matričnim OSU-om rad se stalno odvija u nekoliko smjerova istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je projektna organizacija koja funkcionira na sljedeći način: pri pokretanju novi program Postavlja se odgovorni voditelj koji ga vodi od početka do kraja. Iz specijaliziranih odjela dodjeljuju mu se za rad potrebni djelatnici, koji se po završetku provedbe dodijeljenih im zadataka vraćaju natrag u svoje strukturne odjele.

Matričnu organizacijsku strukturu čine osnovne temeljne strukture tipa „krug“. Takve strukture rijetko su stalne, već se uglavnom formiraju unutar poduzeća za brzo uvođenje nekoliko inovacija u isto vrijeme. Oni, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

profesionalci:

sposobnost brzog fokusiranja na potrebe svojih kupaca;

smanjenje troškova razvoja i testiranja inovacija;

značajno smanjenje vremena za uvođenje raznih inovacija;

svojevrsna kovačnica rukovodećeg osoblja, jer gotovo svaki zaposlenik poduzeća može biti imenovan voditeljem projekta.

minusi:

narušavanje načela jedinstva zapovijedanja i, posljedično, potrebe menadžmenta za stalnim praćenjem ravnoteže u upravljanju zaposlenika koji o tome istodobno izvještava i voditelja projekta i svog neposrednog nadređenog strukturna jedinica iz kojeg je došao;

opasnost od sukoba između voditelja projekta i voditelja odjela iz kojih dobivaju stručnjake za provedbu svojih projekata;

velike poteškoće u upravljanju i koordinaciji aktivnosti organizacije kao cjeline.

Organizacijski ciljevi, strateško planiranje

Važan korak u planiranju je izbor ciljeva.

Ciljevi organizacije su rezultati koje organizacija nastoji postići i na čije postizanje su usmjerene njezine aktivnosti.

Odredite glavnu ciljnu funkciju, odnosno misiju organizacije, koja određuje glavne aktivnosti tvrtke.

Misija - glavni glavni cilj organizacije za koju je stvorena.

Kada definirate misiju organizacije, razmotrite:

Izjava o misiji organizacije u smislu njezine proizvodnje dobara ili usluga, kao i glavna tržišta i ključne tehnologije koje se koriste u organizaciji;

Položaj poduzeća u odnosu na vanjsko okruženje;
- kultura organizacije: kakva radna klima postoji u ovoj organizaciji; kakvu vrstu radnika privlači ova klima; koje su osnove odnosa između menadžera poduzeća i običnih zaposlenika;

Tko su kupci (potrošači), koje potrebe kupaca (potrošača) tvrtka može uspješno zadovoljiti.

Misija organizacije temelj je za formuliranje njezinih ciljeva. Ciljevi su Polazna točka prilikom planiranja.

Ciljevi su:

1. Prema opsegu aktivnosti: globalni ili opći; lokalni ili privatni.
2. Po relevantnosti: relevantni (prioritetni) i nebitni.
3. Po rangu: glavni i sporedni.
4. Prema vremenskom faktoru: strateški i taktički.
5. Po funkcijama upravljanja: ciljevi organizacije, planiranja, kontrole i koordinacije.
6. Po podsustavima organizacije: ekonomski, tehnički, tehnološki, društveni, industrijski, komercijalni itd.
7. Po predmetima: osobni i grupni.
8. Po svijesti: stvarni i imaginarni.
9. Po ostvarivosti: stvarni i fantastični.
10. Po hijerarhiji: viši, srednji, niži.
11. Po odnosima: interakcijski, ravnodušni (neutralni) i natjecateljski.
12. Prema objektu interakcije: vanjski i unutarnji.

Proces strateškog planiranja je alat koji menadžmentu poduzeća pomaže u donošenju ispravnih strateških odluka i prilagođavanju svakodnevnog života organizacije u skladu s njima.

Strateško planiranje je skup odluka i radnji koje provodi menadžment poduzeća kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Strateško planiranje uključuje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja:

1. Raspodjela resursa: raspodjela raspoloživih sredstava, visokokvalificiranog osoblja, kao i tehnološkog i znanstvenog iskustva dostupnog u organizaciji.
2. Prilagodba vanjskom okruženju: akcije koje poboljšavaju odnos poduzeća s vanjskim okruženjem, tj. odnosi s javnošću, vladom, raznim državnim agencijama.
3. Interna koordinacija rada svih odjela i odjela. Ova faza uključuje prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća kako bi se postigla učinkovita integracija operacija unutar organizacije.
4. Svijest o organizacijskim strategijama. Uzima u obzir iskustvo prošlih strateških odluka, što omogućuje predviđanje budućnosti organizacije.

Shema strateškog planiranja sastoji se od sljedećih koraka:

Provedba strateškog plana, upravljanje prema ciljevima.

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine provedbe.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika je kratkoročni plan akcije usklađene sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju češće razvija top menadžment, taktiku razvijaju srednji menadžeri; taktike su kratkoročnije nego strategije; rezultati taktike pojavljuju se mnogo brže od rezultata strategije.

Stvaranje politike je sljedeći korak provedba strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje ciljeva organizacije. Politika je dugoročna. Politika se formira kako bi se izbjeglo povlačenje u usvajanju svakodnevice upravljačke odluke od glavnih ciljeva organizacije. Prikazuje prihvatljive načine za postizanje tih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure, uzimajući u obzir prethodno iskustvo u donošenju odluka. Postupak se koristi u slučaju čestog ponavljanja situacije. Uključuje opis specifičnih radnji koje treba poduzeti u određenoj situaciji.

Tamo gdje je potpuni nedostatak slobode izbora svrsishodan, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila se, za razliku od postupka koji opisuje slijed situacija koje se ponavljaju, primjenjuju na specifičnu pojedinačnu situaciju.

Važna faza u planiranju je izrada proračuna. To je način najučinkovitije alokacije resursa, izražen u brojčanom obliku i usmjeren na postizanje određenih ciljeva.

učinkovita metoda menadžment je metoda upravljanja ciljevima.

Sastoji se od četiri faze:

1. Formuliranje jasnih i konciznih ciljeva.
2. Razvoj najbolji planovi postizanje ovih ciljeva.
3. Kontrola, analiza i vrednovanje rezultata rada.
4. Usklađivanje rezultata s planiranim.

Razvoj ciljeva provodi se silaznim redoslijedom duž hijerarhije od najvišeg menadžmenta do sljedećih razina menadžmenta. Ciljevi podređenog rukovoditelja trebaju osigurati postizanje ciljeva njegovog šefa. Na ovoj fazi potrebno je postavljanje ciljeva Povratne informacije, odnosno dvosmjernu razmjenu informacija nužnu za njihovu usklađenost i osiguranje konzistentnosti.

Planiranje određuje što treba učiniti da bi se postigao zadani cilj. Postoji nekoliko faza planiranja:

Određivanje zadataka koje je potrebno riješiti kako bi se postigli ciljevi.
- uspostavljanje redoslijeda operacija, izrada rasporeda.
- pojašnjenje ovlasti osoblja za obavljanje svake vrste aktivnosti.
- Procjena vremenskih troškova.
- Određivanje troškova resursa potrebnih za obavljanje poslova kroz proračun.
- prilagodba akcijskih planova.

Organizacijska struktura poduzeća

Odluku o izboru organizacijske strukture donosi vrhovni menadžment organizacije. Srednja i niža razina upravljanja daje početne informacije, a ponekad nudi i vlastite opcije za strukturu svojih podređenih jedinica. najbolja struktura Organizacija se smatra takvom strukturom koja vam omogućuje optimalnu interakciju s vanjskim i unutarnjim okruženjem, zadovoljavanje potreba organizacije i najučinkovitije postizanje njezinih ciljeva. Strategija organizacije uvijek treba definirati organizacijsku strukturu, a ne obrnuto.

Proces odabira organizacijske strukture sastoji se od tri koraka:

Podjela organizacije na proširene blokove horizontalno, u skladu s aktivnostima koje se provode;
- utvrđivanje omjera ovlasti radnih mjesta;
- definicija službene dužnosti te povjeravanje njihove provedbe određenim osobama.

Vrste organizacijskih struktura:

1. Funkcionalni (klasični). Takva struktura uključuje podjelu organizacije na zasebne funkcionalne elemente, od kojih svaki ima jasnu specifičnu zadaću i odgovornosti. Ova struktura tipična je za tvrtke srednje veličine ili organizacije koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju stabilno vanjski uvjeti, a gdje su najčešće dovoljne standardne upravljačke odluke.
2. divizijski. To je podjela organizacije na elemente i blokove po vrsti roba ili usluga, ili po skupinama potrošača, ili po regijama gdje se roba prodaje.
3. Trgovina namirnicama. Ovom strukturom ovlast za proizvodnju i marketing bilo kojeg proizvoda prenosi se na jednog vođu. Ova struktura je najučinkovitija u razvoju, razvoju proizvodnje i organizaciji prodaje novih proizvoda.
4. Regionalni. Ova struktura osigurava najbolje rješenje problemi vezani uz uzimanje u obzir posebnosti lokalnog zakonodavstva, kao i tradicije, običaja i potreba potrošača. Struktura je dizajnirana uglavnom za promociju robe u udaljenim regijama zemlje.
5. Struktura orijentirana na kupca. Ovom strukturom svi su odjeli ujedinjeni oko određenih skupina potrošača koji imaju slične ili specifične potrebe. Svrha takve strukture je što potpunije zadovoljiti te potrebe.
6. Oblikovati. Ovo je privremeno stvorena struktura za rješavanje određenog problema ili za izvođenje složenog projekta.
7. Matrica. Ovo je struktura koja proizlazi iz superpozicije struktura dizajna na funkcionalni, a podrazumijeva načelo subordinacije (i prema funkcionalnom voditelju i prema voditelju projekta).
8. konglomerat. Podrazumijeva povezivanje različitih divizija i odjela koji rade funkcionalno, ali usmjereni na postizanje ciljeva drugih organizacijskih struktura konglomerata. Najčešće se takva struktura koristi u velikim nacionalnim i međunarodnim korporacijama.

Važnu ulogu ima stupanj centralizacije organizacijske strukture. NA centralizirana organizacija sve upravljačke funkcije koncentrirane su u najvišem menadžmentu. Prednost ove strukture je visok stupanj kontrole i koordinacije aktivnosti organizacije. U decentraliziranoj organizaciji, neki menadžerske funkcije prenosi u svoje podružnice, odjele i sl. Ova se struktura koristi kada vanjsko okruženje karakterizira jaka konkurencija, dinamična tržišta i tehnologija koja se brzo mijenja.

Motivacija osoblja

Za više učinkovit rad osoblje u organizaciji mora biti motivirano.

Motivacija je proces poticanja drugih ljudi na djelovanje kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Suvremene teorije motivacije dijele se u dvije kategorije: sadržaj i proces.

Teorije sadržaja motivacije temelje se na definiciji potrebe. Potreba je čovjekov osjećaj nedostatka, odsutnosti nečega. Kako bi motivirali zaposlenika na akciju, menadžeri koriste nagrade: vanjske (novčane, napredovanje u karijeri) i unutarnje (osjećaj uspjeha). Procesne teorije motivacije temelje se na elementima psihologije u ljudskom ponašanju.

Kontrolirati

Kontrola je proces kojim se osigurava da tvrtka postiže svoje ciljeve. Kontrola se može podijeliti na: prethodnu kontrolu, tekuću kontrolu, završnu kontrolu.

Općenito, kontrola se sastoji od postavljanja standarda, mjerenja postignutih rezultata, prilagođavanja ako se postignu rezultati koji se razlikuju od utvrđenih standarda.

Prethodna kontrola provedeno prije početka organizacije. Koristi se u tri industrije: u području ljudskih resursa (zapošljavanje); materijalna sredstva(odabir dobavljača sirovina); financijski izvori(formiranje proračuna poduzeća).

Tekuća kontrola provodi se neposredno u tijeku rada i svakodnevnih aktivnosti organizacije, a uključuje redovitu provjeru podređenog osoblja, kao i raspravu o novonastalim problemima. U isto vrijeme, povratna informacija između odjela i višeg rukovodnog ešalona poduzeća neophodna je kako bi se osiguralo njegovo uspješno poslovanje.

Završna kontrola se provodi nakon obavljenog rada. Pruža informacije čelniku tvrtke za bolje planiranje i provedbu sličnih zadataka u budućnosti.

Ponašanje zaposlenika usmjereno na kontrolu proizvodi učinkovitije rezultate. Međutim, moraju postojati mehanizmi nagrađivanja i kažnjavanja. Istodobno se mora izbjegavati pretjerana kontrola koja može smetati zaposlenicima i osoblju. Učinkovita kontrola mora biti strateška, odražavati sveukupne prioritete tvrtke i podržavati poslovanje organizacije. Krajnji cilj kontrole nije samo sposobnost prepoznavanja problema, već i uspješno rješavanje zadataka koji su postavljeni organizaciji. Kontrola mora biti pravovremena i fleksibilna. Jednostavnost i učinkovitost upravljanja, te njegova isplativost vrlo su važni. Prisutnost sustava upravljanja informacijama u organizaciji pomaže povećati učinkovitost kontrole i planiranja aktivnosti tvrtke. Informacijski i upravljački sustav treba sadržavati podatke o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti organizacije. Ove informacije omogućuju menadžmentu poduzeća da donese optimalne odluke.

Uvod

Svaka se organizacija nalazi i djeluje unutar vanjskog i unutarnjeg okruženja. One unaprijed određuju uspjeh poduzeća, nameću određena ograničenja operativnim radnjama, a donekle je svaka akcija poduzeća moguća samo ako okolina dopušta njezinu provedbu.

Vanjsko okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima potrebnim za održavanje njezinog unutarnjeg potencijala na odgovarajućoj razini. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskom okolinom, čime si osigurava mogućnost opstanka. Ali resursi vanjsko okruženje nisu neograničene. A polažu ih i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće moći dobiti potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njezin potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateški menadžment je osigurati interakciju organizacije s okolinom, koja bi joj omogućila da održi svoj potencijal na razini potrebnoj za postizanje svojih ciljeva, a samim time i omogućila njen dugoročni opstanak.

Proučavanje unutarnjeg okruženja poduzeća daje menadžmentu mogućnost procjene unutarnjih resursa i sposobnosti poduzeća. Prepoznavanjem snaga i slabe strane poduzeća, menadžment ima mogućnost proširiti i ojačati konkurentske prednosti i, sukladno tome, spriječiti pojavu mogući problemi. Kao i u slučaju vanjskog okruženja, zadatak strateški menadžment poduzeća za održavanje i poboljšanje stranaka koje povećavaju konkurentska prednost poduzeća na duži rok.

Svrha ovog rada je:

· Proučavanje unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Da bi se postigao ovaj cilj, moraju se izvršiti sljedeći zadaci:

studija teorijski aspekt na ovu temu;

Istražiti unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća;

proučiti ukratko ekonomske karakteristike poduzeća;

Analizirati unutarnje i vanjske varijable poduzeća.

Predmet ovog kolegija je analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća.

Predmet studije je doo "Stimulus".

Metode korištene u radu: komparativne, analitičke, pravne, monografske.

Pri pisanju ovog rada korišteni su različiti udžbenici, podaci financijska izvješća poduzeća.

Teorijske osnove unutarnje i vanjske okoline

Interne varijable

Ciljevi

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje su stvorili ljudi, unutarnje varijable uglavnom su rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često unutarnji faktor postoji nešto "dano" što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija, ljudi.

Organizacija je, po definiciji, grupa ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da rade zajednički ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Tijekom procesa planiranja menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite vrste organizacija. Organizacije koje posluju usmjerene su prvenstveno na stvaranje određenih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Ta njihova zadaća ogleda se u takvim ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Državna tijela, nastavni instituti i neprofitne bolnice ne žele ostvariti profit. Ali oni su zabrinuti zbog troškova. A to se odražava u nizu ciljeva formuliranih kao pružanje specifične usluge unutar određenih proračunskih ograničenja.

U odjelima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razviti ciljeve. Ciljevi odjela u različitim organizacijama koji imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima nego ciljevi odjela u istoj organizaciji koji se bave različite vrste aktivnosti. Zbog ovih razlika u ciljevima jedinica, menadžment mora uložiti napore da ih koordinira. Glavnim vodećim momentom u ovom slučaju treba smatrati sveukupne ciljeve organizacije. Ciljevi odjela trebaju dati poseban doprinos ciljevima organizacije kao cjeline, a ne biti u sukobu s ciljevima drugih odjela.