Sissejuhatus

AT kaasaegsed tingimused sotsiaal-majanduslike poliitiliste meetmete, sh elanikkonna tööhõivepoliitika väljatöötamist ei ole võimalik tagada ilma asjakohase teoreetilise arusaama ja põhjenduseta. Tööhõiveküsimused on ühed kõige olulisemad makromajanduslike, sotsiaalsete ja lõpuks poliitilised küsimusedühiskond.

Praegu on elanikkonna tööhõive probleem Venemaal terav, mis on seotud konkurentsivõitlusega töökohtade pärast, mis nõuavad professionaalsust, teadmisi ja oskusi. Üks elanike tööhõive probleemide lahendamise viise on sotsiaalse suunitlusega ettevõtluse arendamine. See teema on väga aktuaalne, sest. Väikeettevõtlus on globaalsete trendide järgi tulevik elanikkonnale tööhõive tagamisel, sest see annab lisaks uutele töökohtadele olulise kasvu, tööpuuduse vähenemise, vaid ka käegakatsutavaid tulemusi riigi majanduse arengus.

Praegu on riigi poliitika seoses väikeettevõtlusega aastal Venemaa Föderatsioon on alles kujunemisel, määratakse selle eesmärgid, suunad, rakendusmehhanismid. Väikeettevõtluse toetamise ja arendamise ühtse poliitika kujundamise ning selle elluviimise mehhanismi loomise suunas on astutud vaid esimesed, mitte alati õiged ja järjepidevad sammud.

Selle kursusetöö eesmärk on õppida Personalistrateegia ettevõtlustegevus, eriti väikeettevõtete jaoks, ja selle parandamise võimaluste leidmine.

Selle eesmärgi saavutamiseks määrati järgmised ülesanded:

käsitleda personalipoliitika teoreetilisi seisukohti ettevõtlusstrateegia spetsiifilise osana;

põhjendada, et elanikkonna hõivatus väikeettevõtluses on riigi majanduse arengu üks peamisi tegureid;

analüüsida Bogoroditski linna ja Bogoroditski rajooni elanikkonna tööhõive struktuuri aastatel 2010-2011;

tuvastada Bogoroditski linna väikeettevõtete peamised personaliprobleemid ja töötada välja soovitused nende lahendamiseks.

Uuringu objektiks on Bogoroditski linna ja Bogoroditski rajooni väikeettevõtete ettevõtluse personalistrateegia.

Uuringu teemaks on sotsiaalsed suhted personalistrateegia, töökorralduse ja personali töömotivatsiooni aspektist kaupluste "Bober" ja " Ehitusmaterjalid» IP Tolmachev D.M.

raamiuus poliitika ettevõtlik

1.Personalipoliitikaäristrateegia konkreetse osana

Vene Föderatsiooni üleminek haldus-käsu tüüpi majanduselt majandusele turusuhted nõudis reforme personalipoliitika vallas, kuna nõukogude perioodil pürgiti universaalse tööhõive poole, s.o. kogu tööealise elanikkonna tööpakkumine. Uues majanduslikud tingimused riik loobus tööhõive otsesest tsentraliseeritud juhtimisest.

Riigi personalipoliitika peamised lülid tänapäevastes tingimustes on seadused, tööhõivet stimuleerivad programmid; sotsiaalsete ja töösuhete subjektide vahel föderaalsel, piirkondlikul, sektoritasandil ja ettevõtetes sõlmitud lepingud. Praegu on oluline roll investeerimisstruktuuri-, maksu-, finants- ja krediidipoliitikal. Õppeainete ühised jõupingutused äritegevus tuleks kindlaks määrata personalistrateegia põhisuunad, muutused personali struktuuris, kvaliteediomaduste parandamine tööjõuressursse, suurendades nende konkurentsivõimet kodumaises ja rahvusvahelisel turul töö. Riik selles süsteemis uutes majandustingimustes tegutseb nende jõupingutuste koordinaatorina, loob turutingimused nende toimimiseks.

Selle taustal peaks iga äriüksus välja töötama oma personalipoliitika – strateegilise käitumisviisi personaliga töötamisel. Personalistrateegia ei muutu mitte ainult ettevõtte arendamise kontseptsiooni lahutamatuks osaks, vaid ka sellega orgaaniliselt kombineerituna, võttes arvesse tootmise ja turu tegeliku olukorra analüüsi.

Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik, majanduslikult põhjendatud, st lähtuma ettevõtte tegelikest rahalistest võimalustest ning pakkuma töötajatele ka individuaalset lähenemist.

Personalipoliitika valimisel võetakse arvesse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omaseid tegureid, näiteks:

tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

ettevõtte rahalised võimalused, nende poolt määratud personalijuhtimise kulude lubatud tase;

olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;

olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte erialade lõikes, pakkumise tingimused);

nõudlus konkurentide tööjõu järele, tõusev palgatase;

ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;

nõuded tööõigus, aktsepteeritud töökultuur palgatud personal ja jne.

Eelnevat arvesse võttes võib öelda, et ettevõtte personalipoliitika on sellest tulenev strateegiline suund personalitöös, s.o. mis on riigi tööhõivepoliitika prioriteetide ja ettevõtte arengu üldise strateegia kompromissipõhise koostoime tulemus.

Seetõttu lahendab tänapäevastes tingimustes kõige olulisema just ettevõtluse arendamine sotsiaalne probleemühiskond – uute töökohtade loomine.

2. Elanikkonna hõivatus väikeettevõtluses kui riigi majanduse arengu oluline tegur

Turusuhete tingimustes sõltub väikeettevõtluse areng Venemaal suuresti riigi elanikkonna kaasatusest sellesse.

Tööhõive väikeettevõtluses võib kujuneda selleks oluliseks aluseks, mille kaudu toimub pööre positiivsetele protsessidele majanduses, tööpuuduse vähendamisele ja sellest tulenevalt ka ühiskonna suuremale stabiilsusele.

Keeruliste juhtimisstruktuuride puudumine väikeettevõtetes hõlbustab selliste ettevõtete moodustamist. Paindlike töötingimuste ja tööhõive laialdane kasutamine võimaldab kaasata töötegevusse naisi, tudengeid ja kodanikke, kes soovivad töötada osalise tööajaga (osaajaga töötajad).

Tähtis sotsiaalne funktsioon tööstusriikide väikeettevõtlust seostatakse selle võimega suures ulatuses absorbeerida suurettevõtetest vabanevat töötut tööjõudu, et vähendada kroonilise tööpuuduse tingimustes tekkivaid sotsiaalseid pingeid, majanduskriisid. 1970. aastate keskpaiga struktuurikriisiga toime tulnud arenenud tööstusriikide kogemus näitab, et tööhõiveprobleeme saab tõhusalt lahendada väikeettevõtete massilise loomise kaudu.

Väikeettevõtluse oluline roll tööandjana tuleneb ka asjaolust, et madalate töökohtade loomise kulude juures on paljud selles sektoris tehtavad tööd väga töömahukad. Nende kahe omaduse kombinatsioon selgitab väikeettevõtluse mõju elanikkonna tööhõivele ja kogu tööjõu toimimise mehhanismile ühiskonnas ning seetõttu neelab see sektor üleliigset tööjõudu. Lisaks areneb praegu veel üks osa väikeettevõtlussektorist – individuaalne ettevõtlus. Seda majandussektorit nimetatakse kogu maailmas "reaalmajanduse aktiivseks osaks", "keskklassi aluseks". Juriidilise juriidilise isiku õigusteta ettevõtjate arv on viimasel ajal pidevalt kasvanud ning just sellel real loovad väikeettevõtted olulise, kui mitte põhiosa lisatöökohtadest.

Seadusandlik ja määrused kujundamisel on majanduslike, rahaliste, materiaalsete ja muude stiimulite süsteem, mis tagab teatud kategooria väikeettevõtetele vajaliku toetuse; üldreeglid nende käitumist turumajanduses, samal ajal seatakse paika mõned tõkked ebaseaduslik äri. Samaaegselt seadusandlikud aktid Tuleks kehtestada meetmed äriüksuste kaitsmiseks väliskeskkond, sealhulgas erinevate tasandite ametiasutuste ebaseaduslikest tegevustest. Ettevõtluse edukaks arendamiseks Venemaal peab riik (esindajana Vene Föderatsioon, Vene Föderatsiooni moodustavad üksused ja kohalik omavalitsus) toetama legitiimset, uuenduslikku ettevõtlust, mille kujunemine on majanduskasvu oluline tingimus.

Seades eesmärgiks luua Venemaal väikeettevõtluse arengut soodustavad tingimused, tagada väikeettevõtete toimimiseks sooduskohtlemine, meelitada äritegevuse sfääri kõige aktiivsem ja kvalifitseeritum osa elanikkonnast, on ennekõike oluline luua ettevõtluseks soodne keskkond. Seda probleemi saab lahendada selgete, konkreetsete ja sihipäraste regulatiivsete ja seadusandlike aktide vastuvõtmisega, s.o. vormi õiguslik keskkond väikeettevõtetele mitte ainult föderaalsel, vaid ka piirkondlikul tasandil.

3. Ettevõtlustegevuse personalistrateegia analüüs territooriumil vald Tula piirkonna Bogoroditsk ja Bogoroditski rajoon

1. juuli 2011 seisuga 1276 väikeettevõtet (sh 250 juriidilised isikud ja 1025 üksikettevõtjad) ja keskmise suurusega ettevõtjad (1 juriidiline isik).

Väike- ja keskmise suurusega ettevõtetes hõivatute koguarv oli 01.07.2011 - 4237 inimest (26,5% linnaosa majanduses hõivatud elanikkonnast), sh. väikeettevõtluses 4091 inimest, keskmiselt - 146 inimest.

Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete struktuur liikide kaupa majanduslik tegevus on aastate jooksul praktiliselt muutumatuks jäänud. Hulgi- ja jaemüüküsna suure kapitalikäibe tõttu on see populaarseim väike- ja keskmise suurusega ettevõtetes (tabel 1). Hulgi- ja jaekaubandusettevõtete osakaal 01.07.2011 seisuga aastal kokku linnaosa väike- ja keskmise suurusega ettevõtteid on 37,8%. 2. in erikaal väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete struktuuris on 17,1% tootmisega seotud organisatsioonid.

Bogoroditski rajooni omavalitsuse administratsioonile aru andvate ettevõtete ja organisatsioonide andmetel oli seisuga 01.07.2011 igakuine keskmine palk väikeettevõtted moodustasid 7930,68 rubla. ja keskmise suurusega ettevõtted 10530,18 rubla. 2011. aasta jaanuari-juuni keskmine kuupalk Bogoroditski rajooni vallas oli 12363,4 rubla. Selle kasvutempo võrreldes eelmise aasta sama perioodiga oli 112,07%.

Tab. 1 Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete struktuur tegevusalade lõikes seisuga 01.07.2011

Tegevusliigid Ettevõtete arv meditsija side9hotellid ja restoranid10ehitus25põllumajandus, jahindus ja metsandus30tegevus Kinnisvara, rentimine ja teenuste osutamine14tootmine44hulgi- ja jaekaubandus95

Bogoroditski riikliku statistika osakonna andmetel on palgad ettevõtetes keskmisest piirkondlikust tasemest kõrgemad hulgikaubandus, sealhulgas kauplemine agentide kaudu, välja arvatud mootorsõidukite ja mootorratastega kauplemine - 43128,9 rubla, Põllumajandus- 20844,4 rubla, tootmine - 14406,9 rubla, transport ja side - 14932,9 rubla, asutustes valitsuse kontrolli all- 16396,7 rubla.

Alla piirkondliku näitaja palgad hariduse valdkondades - 10317,8 rubla., Tervis ja sotsiaalteenused- 10044,4 rubla, kultuuri- ja spordiasutustes - 7195,8 rubla.

Igakuised koosolekud toimuvad Bogoroditski piirkonna omavalitsuse administratsioonis osakondadevaheline komisjon. Per aruandlusperiood Toimus 6 osakondadevahelise komisjoni koosolekut, kuhu kutsuti 5 väikese ja keskmise suurusega ettevõtete juhti, kes maksid töövõimelise elanikkonna jaoks alla elatusmiinimumi palka ja kellel on UPF RF peadirektoraadile võlgnevused. Bogoroditski linn ja Bogoroditski rajoon, maksuvõlgnevused Bogoroditski rajooni valla eelarvesse. Koosolekutel soovitati palgad seadustada ja viia tegelikult makstud töötasu tase töövõimelise elanikkonna toimetulekupiirini.

2012. aasta veebruaris allkirjastati Tula piirkonna miinimumpalga piirkondlik kokkulepe, mille kohaselt kehtestati Tula piirkonnas miinimumpalk:

a) eelarvevälise majandussektori organisatsioonide töötajatele:

Bogoroditski rajoonis arenenud tööturgu iseloomustab tendents, et intellektuaalse tööga seotud erialadega kodanike järele puudub nõudlus. Nõudlus selliste spetsialistide järele on loomulikult olemas, kuid töötingimused ja palgad jäävad madalale tasemele.

Seisuga 01.07.2011 oli pingetegur tööturul 5,1 ja jäi 2010. aasta sama perioodi tasemele.

Tula oblasti riikliku asutuse, Bogoroditski elanikkonna tööhõive keskuse andmetel on mittetöötavate inimeste arv töötegevus seisuga 01.07.2011 oli 834 inimest, kellest töötu staatuses on 784 inimest (94,0%).

2011. aasta jaanuaris-juunis oli ametlikult registreeritud töötuse tase 3,4%, 2010. aasta I poolaastal - 3,9%.

Sätte saamiseks EPC-lt taotlenud kodanike struktuuri analüüs avalik teenistus abi töö leidmisel 2011. aasta I poolaasta kohta näitab, et töö leidmiseks abi taotlenud kodanike struktuuris on ülekaalus erinevatel põhjustel linnaosa organisatsioonidest koondatud kodanikud, nende arv on 83,9%.

Tervishoiukeskusesse pöördunud kodanike struktuursesse koosseisu kuuluvad veel: puudega inimesed (4,8%), koolilõpetajad õppeasutused (1,2%).

2011. aasta I poolaastal kandideerinud kodanikel on madal haridustase, vaid 32,8% on kõrg- ja keskeriharidusega. Sellest tulenevalt on probleeme tööhõive küsimusega, kuna kaasaegne tööandja on huvitatud kvalifitseeritud töötajatest.

2011. aasta I poolaasta jooksul olid piirkonna tööturul enim nõutud järgmised ametid ja erialad: autojuht - kuulutati 19 vaba kohta, teetööline - 25 vaba kohta, abitööline - kuulutati välja 323 töökohta , raamatupidaja - kuulutati välja 13 ametikohta, inseneri erialad - kuulutati vabaks 25, müürsepp - 7 vaba kohta, keemilise veetöötluse laborant - 30 vaba kohta, õde - 17 kohta välja kuulutatud, masinaoperaator - 17 vaba kohta, - traktorist - Välja kuulutatud 24 vaba kohta.

2011. aasta I poolaastal oli hõivatud 942 inimest, mis on 91% (1035 inimest) võrreldes 2010. aasta vastava tasemega.

Positiivset rolli töötute kodanike hõive kasvus mängis töömesside läbiviimine, millest aasta algusest on toimunud 12, millest võttis osa 717 inimest, pärast töömessi sai tööd 277 inimest.

2011. aasta I poolaasta jooksul osales avalikel töödel 219 inimest.

Riigitöödel osalenute arv kasvas võrreldes eelmise aasta sama perioodiga 31 inimese (188 inimese) võrra.

Programmi elluviimiseks täiendavaid meetmeid pingete vähendamiseks Tula piirkonna tööturul 2011. aastal riigiasutus Tula piirkond, Bogoroditski linna tööhõivekeskus, järeldas 1. juulil 2011:

3 lepingut 2 Bogoroditski rajooni omavalitsuse ettevõttega eritööde korraldamiseks puuetega inimestele, puuetega lapsi kasvatavatele vanematele, paljulapselistele vanematele;

5 lepingut 3 ettevõttega praktika korraldamiseks 5 lõpetajale;

6 lepingut 3 ettevõttega koondamisähvardusel töötajate täiendkutseõppe korraldamiseks.

2011. aastal Tula piirkonna tööturul pingeid vähendavate lisameetmete programmi elluviimise raames avaldas 20 töötut kodanikku soovi asutada oma ettevõte ja said pärast testimist positiivse hinnangu.

4. Väikeettevõtlusüksuse personalistrateegia hindamine IP Tolmachev D.M näitel.

Ettevõtlustegevuse personalistrateegia uurimise aluseks selle töö jaoks on IP Tolmachev D.M. Praegu müüakse neid kaupu klientidele kahe jaemüügipoe kaudu: Bober ja Ehitusmaterjalid. Esimene asub otse Bogoroditski linnas aadressil: ZMR, 1. Teine - külas. Tovarkovski, st. Kirova, d.1. Kuigi IP Tolmachev D.M. viitab väikeettevõtetele, selle kaupluste kaubavalik on väga lai - üle 20 000 ühiku elektritööriistu, elektrikaupu, santehnikat, värvkatteid, kinnitusvahendeid ja tarvikuid, viimistlusmaterjale jne.

IP Tolmachev D.M. juhtimisstruktuur. - lineaarne. Selle struktuuri eelis seisneb selles, et juht koondab enda kätte kõigi osakondade juhtimise, suudab kiiresti kontrollida mis tahes töövaldkonda ja teha vajalikke juhtimisotsuseid. Personalijuhtimise lineaarne struktuur on lihtne ja ökonoomne. Ettevõtte juhtkond jälgib töös personaliga negatiivse seisundi sümptomeid, võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks, on keskendunud põhjuste mõistmisele, mis võivad põhjustada personaliprobleeme.

Personalipoliitika IP Tolmachev D.M. põhinevad sisemistel organisatsiooni põhimõtetel, reeglitel, suhetel:

) lihtsuse põhimõte, s.o. lihtne süsteem personali juhtimine;

) personali arendamine täiendõppe, eneseväljenduse, enesearendamise kaudu;

) töötasu vastavuse põhimõte tehtava töö mahule ja keerukusele;

) efektiivsuse põhimõte, s.o. õigeaegne otsuste tegemine ja personalijuhtimissüsteemi täiustamine;

) optimaalsuse põhimõte - kõigi võimalike ettepanekute uurimine ja ratsionaalsema valik;

) stiimulite ja sanktsioonide proportsionaalse kombinatsiooni põhimõte;

Äriettevõtte personalijuhtimise peamine hoob on ergutustasude süsteem, mis on personali materiaalne stiimul. Selline juhtimisvorm vastab ettevõtlikule organisatsioonikultuurile.

Personalistrateegia IP Tolmachev D.M. on suunatud selgele keskendumisele ettevõtte kasumile ja iga töötaja isikliku sissetuleku otsesele sõltuvusele saadud tulemusest. Nendel eesmärkidel IP Tolmachev D.M. rakendada:

konkurents ja töötaja individualismi julgustamine;

müügipersonali tasustamise süsteem, sealhulgas palk ja protsent müügist;

süstemaatilised lisatasud tehtud edusamme tööl;

jäik administratiivse mõju süsteem;

jooksev töögraafik;

ettevõtte ideaalidele pühendumise motivatsioon;

töötajate sotsiaalsed garantiid;

riietuskood kõigile töötajatele ja vormiriietus müügitöötajatele.

IP Tolmachev D.M. kauplustes. töötajate ja klientide vahel on loodud sõbralik suhtlemisõhkkond. Selle ettevõtte müügipersonali iseloomustab distsipliin, organiseeritus, hoolsus, tähelepanelik suhtumine kliendisse, oskus temaga kontakti luua. Selleks, et säilitada kõrge tase töötajate kvalifikatsioon, personali voolavuse väljajätmine, tööotsijad läbivad range valikuprotsessi. Keskeriharidusega isikud vanuses 18 aastat ja vanemad, ilma halvad harjumused, mis on suunatud professionaalsele kasvule, omades sellist isikuomadused nagu seltskondlikkus, stressitaluvus, enesekontroll.

Samal ajal on see ettevõte avatud potentsiaalsetele töötajatele igal tasemel: Boberi ja Ehitusmaterjalide kauplustes saate alustada tööd nii madalaimalt kui ka kõrgema juhtkonna tasemel. Tööandja on valmis tööle võtma iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, olenemata töökogemusest. Seetõttu on see ettevõte noortele, eriti Bogoroditski kolledži lõpetanutele töö leidmisel väga atraktiivne. elektroonikaseadmed. Selline personalipoliitika on omane organisatsioonidele, mis ajavad agressiivset turuvallutuspoliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele jõudmisele oma valdkonna esirinnas.

Kvalifitseeritud personal on iga organisatsiooni eduka toimimise üks võtmetegureid. Seetõttu on äärmiselt oluline personalijuhtimise töö edukas korraldamine. Selleks on vaja personalistrateegiat, mis kajastub organisatsiooni personalipoliitikas.

Personalipoliitika põhielemendid on järgmised:

personalivajaduse määramine;

personali värbamine ja valik;

selle kohandamine;

personali koolitamine ja arendamine;

personali sertifitseerimine;

personalireservi moodustamine.

Samas on oluline meeles pidada, et kõik personalipoliitika elemendid on personalijuhtimissüsteemi edukaks toimimiseks võrdselt olulised, st personalipoliitika peab olema tasakaalus.

IP Tolmachev näitel D.M. tuleb märkida, et ühegi elemendi täiustamine ei muuda olukorda põhimõtteliselt. Seega ei välista tööle kandideerijate range valiku olemasolu ja ergutustasude süsteem äsja palgatud töötajate tööga kohanemise raskusi ja tõenäosust, et nad ei läbi. katseaeg. Punktis märgitud teadmiste ja oskuste analüüs töökirjeldus reaalse kvalifikatsioonitasemega ehitusmaterjalide kaupluse müügipersonal võimaldas teha järgmised järeldused:

Personalireservi moodustamiseks on ettevõtte juhtkonnal soovitatav luua pikaajaline lepinguline suhe Koos õppeasutused keskel kutseharidus valdkondades, nagu Bogoroditski elektroonikaseadmete tehnikakool, Novomoskovski ehituskolledž, et osaleda programmide ühises väljatöötamises. tööstuspraktikaüliõpilastele, arvestades selles ettevõttes töötamiseks vajalike praktiliste oskuste eripära;

On vaja ratsionaalselt korraldada tööaeg müügipersonal, ettevõtted, võtavad kasutusele paindliku tunniplaani lõunapausid töötajate jaoks kaubanduspõrand nii, et ostjate suurima aktiivsuse ajal ei jätaks osakondi müüjateta;

Nõutav regulaarselt müügikonsultantidele lühikesed ettekanded uusi ametikohti, et tõsta sortimendi tundmise taset ja arendada suhtlemisoskust;

Ettevõttes on võimalik läbi viia töötajatele spetsiaalseid koolitusi, et töötada välja tegevuste algoritm erinevatel kontrollidel ja konfliktiolukordade tekkimisel klientidega.

Sellised meetmed hõlbustavad praktikantide kohanemisprotsessi kauplustes "Bober" ja "Ehitusmaterjalid" IE Tolmachev D.M., parandavad müüjate üldist kvalifikatsiooni taset, vähendavad nende tehtud vigade arvu. See suurendab ka töötajate arvu, keda saab registreerida personalireserv ettevõtetele.

Järeldus

Selle kursusetöö käigus käsitletakse ettevõtliku tegevuse personalistrateegia välis- ja sisemised tegurid, selle mõjutamine ja suunad selle parandamiseks tänapäevastes tingimustes.

Töö teoreetilises osas on antud personalistrateegia definitsioon kui sellest tulenev strateegiline suund personalitöös, mis on riikliku tööhõivepoliitika prioriteetide ja ettevõtte arengu üldstrateegia kompromissipõhise koostoime tulemus. Põhjendatud on, et elanikkonna hõivatus väikeettevõtluses on riigi majanduse arengu üks peamisi tegureid.

Kursusetöö teema uurimise käigus käsitletakse teoreetilisi seisukohti personalipoliitikast kui äristrateegia konkreetsest osast, avalikustatakse väikeettevõtete personalistrateegia sisu ja aluspõhimõtted tänapäevastes tingimustes. Hästi valitud personalistrateegia pakub:

töötajate ja spetsialistide õigeaegne komplekteerimine, et tagada tootmise tõrgeteta toimimine, uute toodete õigeaegne väljatöötamine;

ettevõtte meeskonna vajaliku tööjõupotentsiaali taseme kujundamine, minimeerides samal ajal kulusid (säästdes mõistlikes piirides töötajate palkamise, personali koolitamisega seotud kulusid, võttes arvesse mitte ainult jooksva perioodi kulusid, vaid ka hilisemat ümber- ja edasiõppimist koolitus jne);

meeskonna stabiliseerimine töötajate huvidega arvestamise, kvalifikatsiooni kasvu võimaluste pakkumise ja muude hüvede saamisega;

kõrgema motivatsiooni kujundamine väga tootlikuks tööks;

ratsionaalne tööjõu kasutamine vastavalt kvalifikatsioonile ja vastavalt eriväljaõppele jne.

Neid tulemusi on aga võimalik saavutada õige hinnang personalipoliitika teostatavus konkreetsetes organisatsioonilistes, tehnilistes ja sotsiaalsetes tingimustes.

Kujundus- ja analüütilises osas analüüsitakse elanikkonna tööhõive struktuuri ning selgitatakse välja Bogoroditski linna ja Bogoroditski rajooni väikeettevõtete peamised personaliprobleemid 2011. aasta esimese poole seisuga, IP Tolmachev D.M. personalistrateegia. äriüksusena.

Kokkuvõttes võib järeldada, et organisatsiooni personal ja selle juhtkond peavad sõltumata grupi suurusest teadlikult üles ehitama oma käitumist, valima optimaalseima meeskonna juhtimisstiili, et tõsta tööprotsessi efektiivsust ja ettevõtte kasumlikkust. kogu ettevõtet, motiveerida töötajaid töötama majanduslike ning moraalsete ja psühholoogiliste meetmete abil.

Lisaks rõhutatakse käesolevas artiklis, et Vene Föderatsioonis käimasoleva haridusreformi valguses on kaasaegsete ettevõtjate kui potentsiaalsete tööandjate jaoks oluline suhelda haridusasutustega, valmistades eelnevalt ette vajalike erialaste kompetentsidega personalireservi. .

Väikeettevõtete personalistrateegia üldjooned

Väikeettevõtete personalistrateegia üldjooned Personalijuhtimine (Juhtimine). kursusetöö

• Teema: Väikeettevõtete personalistrateegia üldjooned
• Töö tüüp: kursusetöö
• Teema: Personalijuhtimine (juhtimine)
• Lehekülgi: 36
• Valmimisaasta: 2010
• Ülikool, linn: Moskva Riiklik Ülikool
• Hind (rub.): 540 rubla

Väljavõte

1. VÄIKETETTEVÕTETE HR-STRATEEGIA 1.1. Ettevõtte personalipoliitika põhimõisted ja kategooriad XX sajandi 90ndatel. juhtimises hakkab kehtima põhimõtteliselt uus lähenemine personalijuhtimisele - objektiks saavad inimesed, nende tegevus, potentsiaal, erinevat tüüpi organisatsioonikultuurid. Kaasaegsed juhid peavad oma organisatsiooni kultuuri oluliseks strateegiliseks vahendiks, mis võimaldab suunata kõiki osakondi ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate initsiatiivi ja hõlbustada omavahelist suhtlust. Personalijuhtimise, sealhulgas ettevõtte töötajate, tööandjate ja teiste omanike põhiolemus on organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja õiguslike suhete loomine juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et maksimeerida nende kasutamist. Personalijuhtimine on ettevõtte juhtimissüsteemis juhtival kohal. Metodoloogiliselt on sellel juhtimisvaldkonnal spetsiifiline kontseptuaalne aparaat, sellel on eristavad omadused ja tulemusnäitajad, eriprotseduurid ja -meetodid - sertifitseerimine, eksperiment ja muud; erinevate personalikategooriate töö sisu uurimismeetodid ja analüüsi suund. Tööstusettevõtete personalijuhtimise süsteemi täiustamine turusuhetele ülemineku kontekstis on üks kiireloomulisi ülesandeid kaasaegne areng majandust. Personali moodustamise, jaotamise ja kasutamise süsteemi optimeerimine ning selle potentsiaal üleminekul planeeritust tsentraliseeritud süsteem rahvamajanduse juhtimine konkreetse piirkonna majanduse turumudelile ja igaühe jaoks tööstusettevõte, olenemata omandivormist, on eriti oluline.

SISUKORD SISSEJUHATUS 3 1. VÄIKETETTEVÕTETE HR-STRATEEGIA 5 1.1. Ettevõtte personalipoliitika põhimõisted ja kategooriad 5 1.2. Väikeettevõtte personalijuhtimise tunnused 6 2. PERSONALIPOLIITIKA UURIMINE JA ANALÜÜS ETTEVÕTTE OOO AVIASTAL NÄITEL 11 2.1. Ajalugu ja majanduslikud omadused AviaStal LLC 11 2.2. AviaStal LLC personalipotentsiaali hindamine 14 2.3. Strateegiline juhtimine personal kui AviaStal LLC personalipoliitika element 27 KOKKUVÕTE 32 VIITED 35

Kirjandus

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU 1. Tsiviilkoodeks Venemaa Föderatsioon, teine ​​osa. nr 14-FZ. Vastu võetud Riigiduuma poolt 22. detsembril 1995 (muudetud 2. veebruari 2007. aasta föderaalseadusega nr 19-FZ, muudatustega föderaalseadus 26.01.1996 nr 15-FZ, Vene Föderatsiooni Konstitutsioonikohtu resolutsioon 23.12.1997 nr 21-P) 2. Vene Föderatsiooni maksuseadustik. (Esimene ja teine ​​osa). - M.: IKF "EKMOS", 2005 - 480ndad. 3. Töökoodeks Vene Föderatsiooni nr 197-Fz. Vastu võetud Riigiduumas 21. detsembril 2001 (muudetud 9. mai 2005. aasta föderaalseadusega nr 45-FZ) 4. Aberdeen V.Z., Kibanov A.Ya. Erinevate juhtimisvormidega ettevõtete juhtimisosakondade struktuuri, funktsioonide ja majandussuhete parandamine / Õpik. toetus / M .: GAU, 2005. - 548 lk. 5. 10. Bogdanova E.L. Organisatsiooni personali turunduskontseptsioon – juhtkond ja konkurentsivõimeline tööjõud. M.: Progress - Akadeemia, 2004. - 419 lk. 6. Vesnin V.R. Strateegiline juhtimine: õpik. - M .: TK Velby, kirjastus "Prospect", 2007. - 328 lk. 7. Vinogradova I. Personalijuhtimise strateegia tingimustes organisatsiooniline muutus. // Tõhus juhtimine. september, 2007, lk 12-15. 8. Egorshin A.P. Personalijuhtimise alused. – M.: Infra-M, 2007. – 512 lk. 9. Kartašov S.A., Sapožnikov S.S. Ülevaade ettevõtete tegevusest personali valikul ja Moskva elanike tööhõivel. M., 2005. - 312 lk. 10. Väikeettevõtlus Venemaal: Stat. laup. / Venemaa Goskomstat. M., 2007. - 321c. 11. Maslov V.I. Strateegiline personalijuhtimine tõhusa organisatsioonikultuuri tingimustes: Õpik - M.: Kirjastus "Finpress", 2004. - 288 lk. 12. Nelyubina M. Personaliinvesteeringute tulemuslikkuse hindamise lähenemisviisid // Juhtimise teooria ja praktika probleemid, 2006. - N 5. - lk 23-31 13. Odegov Yu., Mausov N., Kulapov M. personalijuhtimissüsteemi efektiivsus (sotsiaal-majanduslik aspekt).- M.: REA im. Plekhanov, 2003. - 328 lk. 14. Okhotsky E.V. HR raamat. M.: Majandus, 2006. - 496 lk. 15. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine. M.: INFRA-M, 2003. - 459 lk. 16. Rofe A.I., Žukov A.L. Teoreetiline alus majandusteadus ja töösotsioloogia. M.: Kirjastus MIK, 2005. - 234 lk. 17. Sokolova L., Tishina T. Kaasaegne tootmine võrdselt vajalik ja professionaalsed juhid ja oskustöölised. // Inimene ja tööjõud, 2005 – nr 2. – lk.43-46 18. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused. - M .: "Delo", 2004. - 264 lk. 19. Thompson A.A., Strickland A.D. Strateegiline juhtimine: mõisted ja olukorrad analüüsiks, 12. trükk: Per. inglise keelest. - M .: "Williams", 2007. - 928 lk. 20. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele. / Toim. JA MINA. Kibanova, L.V. Invanovskaja. - M .: Kirjastus "Exam", 2007. - 352 lk. 21. Ettevõtte personalistrateegia kujundamine ja rakendamine // personalijuhtimine. 2008. nr 1 (155). lk 70-72. 22. Shekshnya S.V. Personali juhtimine kaasaegne organisatsioon: Proc. - harjutada. toetust. Ed. 4., parandatud. ja täiendav M.: CJSC "Ärikool "Intel-Sintez", 2002. - 368 lk.

Tellimisleht

1. Väikeettevõtete personalipoliitika analüüsi teoreetilised aspektid…………5
1.1. Personalipoliitika olemus ja liigid…………………………………………………….5
1.2. Väikeettevõtete personalipoliitika tunnused…………………………….10

2. Personalipoliitika iseärasused KazMunayGas JSC näitel…………………..17
2.1. KazMunayGas JSC omadused…………………………………………. ...17
2.2. KazMunayGas JSC koosseisu, struktuuri analüüs……………………………………..19
2.3 KazMunayGasi personalipoliitika tõhusus………….….21

Järeldus…………………………………………………………………………………….…..26

Viited…………………………………………………………………………………………29

Taotlused………………………………………………………………………………….……30

Sissejuhatus

Konkurentsivõimelise ettevõtte loomine on alati seotud inimestega,
kes ettevõttes töötavad. Ettevõtte võimekuse organiseeritus seisneb selles
uued juhtimismeetodid ja sõltub konkreetsetest inimestest, teadmistest,
pädevused, kvalifikatsioon, distsipliin, motivatsioon, lahendusvõime
probleemid, vastuvõtlikkus õppimisele.
Kompetentsi kujunemine töötajate seas algab personali valikust ja
nende palkamine. Inimesed, kes organisatsiooniga liituvad, peavad olema
nõutav haridustase ja töökogemus. AT
enamiku ettevõtete personalijuhtimise osakonnad on harjunud
tegelema ettevõtte töötajate arvu planeerimisega, pannes ette
on järgmine ülesanne – saavutada see ettevõttes või organisatsioonis
töölisi oli nii palju, kui kaadrilauaga peaks olema.
Alates 2000. aastatest on üha rohkem ettevõtteid määratletud kui
iseseisev personaliteenuste personaliplaneerimise tegevusliik.
Personaliosakondade jaoks on oluline tagada, et tootmismaht püsiks tasemel
õigel tasemel. Personalijuhtimissüsteem peaks saavutama tõusu
nende inimeste tööjõu koosseis, kellel on head teadmised
töötajate värbamine selliste töötajate poolt.
Selle tulemusena saab välja töötada koordineeritud personalipoliitika,
sealhulgas süsteemid personali värbamiseks, koolitamiseks, täiustamiseks ja tasustamiseks ning
Vaata ka administratsiooni ja töötajate vaheliste suhete poliitikat.
Iga riigi ja iga tööstusharu toodang sõltub mitmest tegurist. Üheks olulisemaks teguriks, mis mõjutab tööviljakuse taset ja sellest tulenevalt ka tootmise efektiivsust, on ettevõtte personal (personal).
Personal on ühiskonna tootlike jõudude kõige väärtuslikum ja olulisem osa. Üldiselt
ettevõtte efektiivsus sõltub töötajate kvalifikatsioonist, nende paigutusest ja
kasutamine, mis mõjutab toodetud toodete mahtu ja kasvukiirust,
materiaalsete ja tehniliste vahendite kasutamine. Igasugune muu kasutus
raamid on otseselt seotud tulemusnäitaja muutusega
töö. Selle näitaja kasv on arengu kõige olulisem tingimus
riigi tootlikud jõud ja peamine rahvatulu kasvuallikas.
Maailmatasemel toodangu loomine on pidevalt seotud ettevõttes töötavate inimestega. Kuigi oluline roll on optimaalsetel süsteemidel, protseduuridel ja õigetel tootmise korraldamise põhimõtetel, sõltub kõigi uutele juhtimismeetoditele omaste võimaluste rakendamine konkreetsetest inimestest, nende kvalifikatsioonist, pädevusest, teadmistest, distsipliinist, motivatsioonist, õpitundlikkusest, võimekusest. probleemide lahendamiseks..
Uute toodete või seadmete väljatöötamisega tegelevalt töötajalt nõutakse pädevust juba seepärast, et uute heade seadmete loomine eeldab vähemalt teadmisi vanade masinate ja seadmete tööpõhimõtetest. Kuid täna otsustanud ettevõtte jaoks on vaja, et igal töötajal oleks väga laialdased teadmised.
Vajaliku kompetentsi kujundamine töötajate seas algab juba personalivaliku ja personali palkamise käigus. Inimesed, kes organisatsiooni tulevad, peaksid püüdma selle ettevõtte aspekte nii palju kui võimalik omandada.
Sama oluline on ettevõtte personalipoliitika pikaajaline planeerimine.
Enamikus ettevõtetes on personaliosakonnad või personalijuhtimise osakonnad rohkem harjunud ettevõtete töötajate arvu planeerima. Nemad peamine ülesanne- tagada, et ettevõttes või organisatsioonis oleks nii palju töötajaid kui peaks olema vastavalt personalitabelile.
Kuid täna on personaliosakondade jaoks oluline saavutada rohkem kui lihtsalt vabade töökohtade õigeaegne täitmine, et hoida tootmist õigel tasemel. Personaliga töötamise süsteem peaks olema kavandatud selliselt, et ettevõttes pidevalt suureneks heade teadmistega inimeste tööjõud ja et igas osakonnas oleks selliseid töötajaid aina rohkem.
Ja tõhusust mõjutavate tegurite hulgas esikohal tähtsuselt
tööjõu kasutamine, on palgasüsteem. See on palk
palk on põhjus, mis toob töötaja tema töökohale.
See on kõige tugevam motiveeriv tegur.
Lõppude lõpuks sõltub kõik inimestest, nende kvalifikatsioonist, oskustest ja võimetest.
soov töötada. See on inimkapital, mitte tehased, seadmed ja
varud on konkurentsivõime nurgakivi,
majanduskasv ja tõhusus.
Seetõttu ei saa selle probleemi tähtsust üle hinnata.
See kursusetöö pühendatud personalipoliitika analüüsile Aktsiaselts KazMunayGas. Analüüs viidi läbi mitme kriteeriumi alusel, mis hõlmasid täielikult ettevõtte käimasoleva personalipoliitika kogu spektrit. Töös käsitletakse üksikasjalikult järgmisi personalipoliitika aspekte:
1. KazMunayGas JSC personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis;
2. Personali voolavuse tase;
3. järgitava poliitika paindlikkus;
4. Töötaja/tootmise huvide arvestamise määr jne.
Kursusetöö eesmärk on välja selgitada varjatud puudused ja probleemid
KazMunayGas JSC personalipoliitika. Paber pakub välja võimalikud viisid
load.

1. Väikeettevõtete personalipoliitika analüüsi teoreetilised aspektid
1.1. Personalipoliitika olemus ja liigid

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihipärane tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.
Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid, neid pidevalt täiustades. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest ja ärilistest omadustest.
Personalipoliitika sihtülesannet saab lahendada erineval viisil ja alternatiivsete võimaluste valik on üsna lai:
– töötajaid vallandada või tööle jätta; Kui salvestate, siis milline viis on parem:
a) üleviimine vähendatud töövormidele;
b) kasutamine ebatavalistel töödel, muudel objektidel;
c) saata nad pikaajalisele ümberõppele jne.
- koolitada töötajaid ise või otsida neid, kellel on juba vajalik ettevalmistus olemas;
- värvata väljastpoolt töötajaid või koolitada ümber ettevõttest vabastatavaid töötajaid;
- värvata lisatöölisi või saada hakkama olemasoleva arvuga, arvestades selle ratsionaalsemat kasutamist jne.
Personalipoliitika valimisel võetakse arvesse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omaseid tegureid, näiteks:
– tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;
- ettevõtte rahalised võimalused, selle poolt määratud personalijuhtimise kulude lubatud tase;
- olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;
- olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte kutsealade lõikes, pakkumise tingimused);
- konkurentide nõudlus tööjõu järele, tõusev palgatase;
- ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;
– tööseadusandluse nõuded, palgatud töötajatega töötamise aktsepteeritud kultuur jne.
Kaasaegsetes tingimustes kehtivad personalipoliitika üldnõuded on järgmised:
1. Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Selles osas esindab see selle strateegia rakendamise personali.
2. Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna teatud töötajate ootused on seotud stabiilsusega, teisalt dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt ettevõtte taktika muutumisele, tootmis- ja majandusolukorrale. Stabiilsed peaksid olema need aspektid, mis on suunatud personali huvide arvestamisele ja on seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga.
3. Kuna kvalifitseeritud tööjõu moodustamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peaks personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud, s.t. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.
4. Personalipoliitika peaks pakkuma töötajatele individuaalset lähenemist.
Seega on personalipoliitika suunatud sellise personaliga töötamise süsteemi loomisele, mis oleks keskendunud mitte ainult majanduslike, vaid ka sotsiaalsete hüvede saamisele, järgides kehtivaid õigusakte.
Personalipoliitika elluviimisel on võimalikud alternatiivid. See võib olla kiire, otsustav (mõnes mõttes esialgu võib-olla mitte väga inimlik töötajate suhtes), tuginedes formaalsele lähenemisele, tootmishuvide prioriteedile või vastupidi, võttes arvesse, kuidas selle rakendamine mõjutab. töökollektiivi milliseid sotsiaalseid kulusid see tema jaoks kaasa tuua võib.
Personalipoliitika võib jagada mitmeks tüübiks:
- Passiivne personalipoliitika - ettevõtte juhtkonnal puudub personaliga seoses selgelt väljendunud tegevusprogramm ja personalitöö taandub hädaolukorras reageerimise režiimis negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele.
- Reaktiivne personalipoliitika – juhtkond jälgib negatiivse seisundi sümptomeid töös personaliga, analüüsib probleemide põhjuseid ja osutab adekvaatset hädaabi.
- Ennetav - organisatsioonil on prognoos organisatsiooni arengu kohta tulevikus, kuid puuduvad vahendid selle mõjutamiseks.
- Aktiivne personalipoliitika – organisatsioonil pole mitte ainult prognoos olukorra arenguks, vaid ka vahendid selle mõjutamiseks. Personaliteenistus suudab välja töötada kriisivastaseid programme, neid ellu viia ja olukorda jälgida.
Samuti saate eristada avatud ja suletud personalipoliitikat. Avatud personalipoliitikaga on organisatsioon potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil “läbipaistev”. Uus töötaja võib tulla nii rohujuuretasandi kui ka kõrgema juhi ametikohale. Seda tüüpi poliitika on adekvaatne uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutamise poliitikat, mis järgivad kiire esirinnas sisenemise poliitikat. Kuid mõnel juhul võib avatus olla ka stabiilsete organisatsioonide tunnuseks.
- Suletud personalipoliitika seisneb selles, et organisatsioon on keskendunud uute töötajate kaasamisele ainult madalamal tasemel ning vabad ametikohad täidetakse organisatsiooni töötajate hulgast. Seda poliitikat järgivad ettevõtted, mis on keskendunud teatud korporatiivse õhkkonna loomisele ja vaimselt kaasatud ettevõtte asjadesse, ning seda saavad rakendada ka ettevõtted, mis tegutsevad tööjõupuuduse tingimustes.
Personalipoliitika sisu ei piirdu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone seoses koolituse, personali arendamise, töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamisega. Kui personalipoliitika on seotud pikaajaliste eesmärkide valikuga, siis praegune personalitöö on suunatud personaliküsimuste kiirele lahendamisele. Nende vahel peaks loomulikult olema suhe, mis tavaliselt juhtub eesmärgi saavutamise strateegia ja taktika vahel.
Personalipoliitika on oma olemuselt nii üldine, kui see puudutab ettevõtte personali tervikuna, kui ka privaatne, valikuline, kui see keskendub konkreetsete probleemide lahendamisele (üksikute struktuuriüksuste, töötajate funktsionaalsete või kutserühmade, personalikategooriate piires).
Personalipoliitika vormid:
– Nõuded tööjõule selle värbamise etapis (vastavalt haridusele, soole, vanusele, tööstaažile, tasemele eriväljaõpe jne.);
– Suhtumine tööjõusse investeerimisse, sihipärasesse mõjusse hõivatud tööjõu teatud aspektide arengule;
- Suhtumine meeskonna (kogu või teatud osa) stabiliseerimisse;
– suhtumine ettevõttes uute töötajate väljaõppe olemusse, selle sügavusse ja laiusesse, samuti personali ümberõppesse;
- Suhtumine ettevõttesisesesse personali liikumisesse jne.
Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust, vastama lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia ja turu nõuetele.
Personalipoliitika omadused:
1. Link strateegiale
2. Keskendu pikaajalisele planeerimisele.
3. Personali rolli olulisus.
4. Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.
Personalipoliitika on terviku lahutamatu osa juhtimistegevused ja organisatsiooni tootmispoliitika. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.
Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad töötingimused, vaid tagama edutamise võimaluse ja vajaliku usalduse homme. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika põhiülesanne tagada, et igapäevases personalitöös võetaks arvesse kõigi töötajate kategooriate ja tööjõu sotsiaalsete rühmade huve.
Ettevõtte personalijuhtimisel on strateegilised ja operatiivsed aspektid. Personalijuhtimise korraldus on välja töötatud ettevõtte arendamise kontseptsiooni alusel, mis koosneb kolmest osast:
- tootmine;
– finants- ja majandus;
– sotsiaalne (personalipoliitika).
Personalipoliitika määratleb eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtega väliskeskkonnaga (tööturg, suhted valitsusasutustega), samuti eesmärgid, mis on seotud ettevõtte ja töötajate suhetega. Personalipoliitikat teostavad strateegilised ja operatsioonisüsteemid juhtimine. Personalistrateegia ülesannete hulka kuuluvad:
– ettevõtte prestiiži tõstmine;
– ettevõttesisese atmosfääri uurimine;
– tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;
- töölt vallandamise põhjuste üldistamine ja ennetamine.
Personalistrateegia igapäevane rakendamine, aga ka juhtkonna abistamine ettevõtte juhtimise ülesannete täitmisel, on personalijuhtimise tegevusvaldkond.
Personalipoliitika kitsamas tähenduses on ettevõtte administratsiooni ja avalike organisatsioonide töö kogu meeskonna, selle sotsiaalsete ja funktsionaalsete rühmade, iga inimesega. Personalipoliitika kui juhtimisvahend on organiseeriv tegevus, mille eesmärk on ühendada kõigi ettevõtte töötajate jõupingutused püstitatud ülesannete lahendamiseks. AT sel juhul Autorid laiendasid "kaadri" mõistet kõigile ettevõtte töötajatele, kogu meeskonnale koos rühmadega, kuid ainult ettevõtte tasandil.
Kui rühmitada kõik selle probleemi olemasolevad seisukohad, saame selgelt eristada kolme lähenemisviisi personalipoliitika määramisel juhtimises:
Esiteks kui "kõikide juhtimissüsteemis hõivatud töötajate" valik ja paigutamine, s.o. juhid, spetsialistid ja tehnilised töötajad;
Teiseks, kuidas toimub juhtide, spetsialistide ja töötajate valik, paigutamine ja kasutamine, s.o. hõlmab eranditult kõiki tööstusettevõtetes, ühendustes ja ministeeriumides töötavaid töötajaid;
Kolmandaks, tootmismeeskonna sotsiaalse juhtimise protsessina koos oma erialarühmadega, et lahendada talle pandud ülesandeid.
Enamik autoreid käsitleb personalipoliitikat kui erinevatel juhtimistasanditel juhtimisfunktsioone täitva personali valikut, paigutamist ja edutamist. Ettevõtte personaliga töötamisel on mitmeid põhimõtteid:
1. Tõestatud, kogenud töötajate kombineerimine noorte töötajatega, juhtpersonali süstemaatiline täiendamine kasvavate energiliste töötajate arvelt;
2. Personali vajaliku järjepidevuse tagamine;
3. Tingimuste loomine personali kasvamiseks ja edutamiseks, nende hindamisel objektiivsete, teaduslikult põhjendatud kriteeriumide järgimine;
4. Juhtkonna igakülgne abi teadmiste ja kogemuste omandamisel;
5. Personali usalduse ja nende töötulemuste kontrollimise kombinatsioon tehtud otsused;
6. Personali tööülesannete ja vastutuse selge määratlemine;
7. Üld- ja erinõuete arvestamine töötajate valikul.
Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel.
Personalipoliitika probleeme käsitlesid klassikalise (teadus- ja haldus) juhtimiskoolkonna esindajad. Seega hõlmasid F. W. Taylori teadusliku juhtimise põhimõtted selliseid personalipoliitika elemente nagu:
iga üksiku töötaja arendamine maksimaalse tootlikkuse ja maksimaalse heaoluni;
töötajate valimine, väljaõpe ja paigutamine nendele töökohtadele ja ülesannetele, millest nad saavad suurimat kasu anda jne.
A. Fayoli halduskontseptsioon käsitles personalipoliitikat juhtimisfunktsiooni ühe võtmeelemendina, mille põhimõtete hulka kuulus "personali püsivus".
Haldus-käsusüsteemi tingimustes iseloomustas seda suuresti poliitiline (ideoloogiline) värving, mis kajastus juba selle sisus ja määratluses: "Personalipoliitika on personalitöö üldine suund, mille määrab kõige rohkem olulisi, põhimõttelisi sätteid, mis on väljendatud erakonna ja valitsuste otsustes pikaajaliseks või eraldi perioodiks.
Turumajandusele üleminek muudab oluliselt personalipoliitika aluspõhimõtteid ja sisu. Praegu on see teadlik, sihipärane tegevus, et luua tööjõudu, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.
Majandusreformide pöördumatuse ja terve konkurentsi suunas liikumisega seotud muudatused sunnivad Kasahstani organisatsioone pöörama märkimisväärset tähelepanu tõenduspõhisel planeerimisel põhineva personalipoliitika pikaajalistele aspektidele.
Turumajandus seab mitmeid põhimõttelisi ülesandeid, millest olulisim on inimressursi tõhusaim kasutamine. Selle saavutamiseks on vaja riigi selgelt väljatöötatud personalipoliitikat.
Riigi personalipoliitika – strateegia kujundamine personalitöö, eesmärkide ja eesmärkide seadmine, personali valiku, paigutamise ja arendamise teaduslike põhimõtete kindlaksmääramine, personaliga töötamise vormide ja meetodite täiustamine riigi konkreetse arenguperioodi konkreetsetes ajaloolistes tingimustes. Riigi personalipoliitika eesmärk on riigi arengustrateegiaga kooskõlas olevate eesmärkide õigeaegne sõnastamine, probleemide ja ülesannete püstitamine, viiside leidmine ja eesmärkide saavutamise korraldamine. Personalipoliitika kujundamisel võetakse arvesse sisemisi ressursse, traditsioone ja väliskeskkonna pakutavaid võimalusi.
Riigipersonali moodustamise põhietapid
poliitika vabariikliku riigiteenistuse näitel.
Esimeses etapis kujundatakse personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid. Vabariikliku avaliku teenistuse personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid määratakse kindlaks Kasahstani Vabariigi põhiseaduse, seaduse "Kasahstani Vabariigi avaliku teenistuse aluste seaduse" põhisätete alusel, lähtudes Kasahstani Vabariigi avaliku teenistuse aluste kogumisest. riigiteenistuse ja seda moodustavate riigihaldusorganite tõhusa toimimise tagamiseks lahendatavad eesmärgid ja ülesanded.
Vabariikliku avaliku teenistuse personalipoliitika kujundamise teine ​​etapp koosneb kolmest plokist:
1) sõnastatakse riigiteenistujatele esitatavad kvalitatiivsed nõuded;
2) määratakse kvantitatiivsed nõuded;
3) sõnastatakse personalipoliitika aluspõhimõtted.
Kolmandas etapis valitakse välja peamised personalijuhtimise vormid ja meetodid, luuakse personalitegevuse teaduslikud ja metoodilised vahendid.
Neljandas etapis töötatakse välja personalitegevuse plaan, määratakse nende tegevuste tähtajad ja vastutavad teostajad.
Organisatsiooni personalipoliitika on personalitöö üldine suund, põhimõtete, meetodite, vormide kogum, organisatsiooniline mehhanism eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamiseks, mille eesmärk on inimressursside säilitamine, tugevdamine ja arendamine, kvalifitseeritud ja kõrge tootlikkusega ühtse meeskonna loomine. õigeaegselt reageerida pidevalt muutuvatele turunõuetele, võttes arvesse organisatsiooni arengustrateegiat ja personalijuhtimise strateegiat.
Organisatsiooni personalipoliitika eesmärk on tagada personali kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu õigeaegne uuendamine ja säilimine ning selle arendamine vastavalt organisatsiooni vajadustele, kehtivate õigusaktide nõuetele, tööturu olukorrale, mis saavutatakse. personalipoliitika mõistliku kujundamise kaudu.
Organisatsiooni personalipoliitika kujundamine peaks toimuma järgmises järjestuses:
1) areng üldised põhimõtted personalipoliitika, prioriteetide, eesmärkide seadmine;
2) personalivajaduse planeerimine, struktuuri ja koosseisu moodustamine, personalireservi moodustamine;
3) personaliinfosüsteemi loomine ja toetamine, personalikontrolli rakendamine;
4) vahendite jaotamise põhimõtete sõnastamine, tagamine tõhus süsteem sünnituse motiveerimine ja stimuleerimine;
5) personali arendamise programmi pakkumine, töötajate karjäärinõustamine ja kohandamine, individuaalse edutamise planeerimine, meeskonna moodustamine, erialane koolitus, täiend- ja ümberõpe;
6) organisatsiooni personalipoliitika ja -strateegia vastavuse analüüs tema personalijuhtimisele, kitsaskohtade väljaselgitamine personalitöös, personalipotentsiaali hindamine.

1.2. Väikeettevõtete personalipoliitika tunnused

Viimasel kümnendil on väikeettevõtlus aktiivselt arenenud. See on mõistetav, väikeettevõtted on kergemini kohanevad turu pidevalt muutuvate vajadustega, paindlikumad ja mobiilsemad ning taluvad isegi finantskriisi väiksemate raskuste ja kahjudega kui hiiglaslikud ettevõtted.
Möödus on ka aeg, mil spetsialistid ja oskustöölised otsisid tööd suurettevõtetes ja see on tingitud väikefirmade personalijuhtimise iseärasustest.
Väikeettevõtetes toimub reeglina tihe koostöö töötajate ja juhtkonna vahel. See väljendub ettevõtte demokraatliku juhtimisstiili kasutamises: juht kuulab ära töötajate arvamused, nõuanded, palved, aitab lahendada konflikte, lahendada probleeme, jagada ettevõtte tulevikuplaane ning valmistada personali ette muutusteks.
Peaaegu kõigil väikeettevõtetel puudub personalihaldusteenus. Tema ülesandeid võib täita personalijuht või juht ise. Puudub ka personalidokumentatsioon, mis on keskmistele ja suurtele ettevõtetele kohustuslik. See võimaldab teil oluliselt vähendada ettevõtte kulusid.
Töötajad viivad koolitusi ja täiendõpet reeglina läbi omal kulul ja soovi korral. Juhatus viib läbi seminare ja koolitusi, kui käivitatakse uus tootmisliin, omandatakse uus turusegment, osutatakse klientidele uut teenust jne, mis nõuavad lisateadmisi ja -oskusi. Seega on väikeettevõtete personali koolitamine perioodiline.
Väikeettevõtete töötajate motiveerimise peamised materiaalsed meetodid on: teiste ettevõtetega konkurentsivõimeline töötasu, lisatasud ja lisatasud, täiendavad puhkepäevad või pikendatud puhkus ettevõtte kulul, sotsiaalpakett, abi laenu või hüpoteegi saamisel, jne.
Lisaks kasutab juht töötajate efektiivse töötamise soovi suurendamiseks aktiivselt mittemateriaalseid töömotiveerimise meetodeid, nimelt: parandab töötingimusi, loob meeskonnas soodsa kliima, annab töötajale tegevusvabaduse ( juhi usaldusel on tulemuslik töö), näitab huvi iga töötaja töö tulemuste vastu, suhtub hoolega spetsialistide isikuomadustesse ja oskab neid ettevõtte hüvanguks rakendada, korraldab ettevõtte puhkust ja ühist puhkust.

- Töötajate tegevuse keerukus ja paindlik töökorraldus. Puudub selge funktsionaalne eraldatus haldus- ja tootmispersonali vahel, mis aitab küll vähendada personalivahet, kuid ei kaota ära sotsiaalseid erinevusi (näiteks töötasu osas). Väikeettevõtete töötajad peavad täitma funktsioone, mis ei ole nende ametikohtadele iseloomulikud, kuna nad vajavad universaalseid töötajaid, mitte kitsa profiiliga spetsialiste. Enamasti ilmuvad sellised "generalistid" ettevõtte toimimise ajal, kuna nad peavad ametikohti ühendama ja esinema. erinevat tüüpi töötab.
– Mitmetasandilise organisatsioonilise struktuuri puudumine. Nendel tingimustel mõistavad töötajad karjääri kui funktsionaalsete kohustuste laiendamist ja komplitseerimist, professionaalsuse tõstmist, palgatõusu, mitte edutamist.
– Suhteliselt kõrgem töötajate teadlikkus. Ettevõtte juhil on raske oma töötajate eest varjata teavet töömeetodite ning suhete kohta klientide ja riigiasutustega. Selline teadlikkus muudab tööandja mõneti sõltuvaks töötajast ja sunnib seega personali otsima sugulaste, isiklike tuttavate või usaldusväärsete inimeste soovitusel.
– Vähem bürokraatiat tööl. Väikeettevõtetel puuduvad paljud tegevust reguleerivad reeglid ja dokumendid, mis tingib individuaalse lähenemise igale olukorrale ja töötajale. See aga toob kaasa konflikte, isikliku sümpaatia ja pea antipaatia väljendamise töötajate suhtes.
– Organiseeritud koolitust praktiliselt ei toimu. Seda seletatakse mitme põhjusega: ettevõtte juhi koolitamise vajaduse alahindamine; rahaliste vahendite puudumine; ettevõtte ebakindlad väljavaated; madal hinnang olemasolevatele õppesuundadele.
- Ettevõte esitab töötaja isikuomadustele kõrgeid nõudmisi. Väike meeskond kiusab kiiresti taga kedagi, kelle omadused ei vasta ettevõtte aktsepteeritud normidele ja väärtustele.
- Lai töötajate valik. Olemasolev tööpuudus annab juhtidele võimaluse palgata töötajaid madala palga eest. Samas on võimalus säästa sotsiaaltoetuste, koolituste, töötingimuste jms pealt. Kõrge kvalifikatsiooni puudumine töötajate hulgas vähendab nende nõuete taset. Kartes kaotada töö, lähevad paljud sellistele rikkumistele vabatahtlikult.
- Personalivaliku põhimõtted on mõnikord keskendunud mitte otsesele, vaid kaudsele töötaja kutsesobivuse tõendamisele. Soovituste tähtsust väikeettevõtetes ei käsitleta nüüd mitte ainult töötaja professionaalsuse kinnitamise seisukohast. Soovitused on tegelikult kinnitus, et kandidaadil on tuttavaid ja kolleege, kes on valmis töötaja tegude eest oma mainega vastama. Ehk siis oluline pole mitte ainult soovituse sisu, vaid ka selle andja isiksus (positsioon). Sel juhul põhimõtted personali valik on keskendunud mitte otsestele, vaid kaudsetele tõenditele kandidaadi ametialase elujõulisuse kohta. Ettevõte võtab vastu töötaja, kellel on spetsiifiline kapital isiklike tutvuste, tööalaste kontaktide ja mitteametlike sidemete näol, mis toob ettevõttele edasi lisatellimusi ja ettepanekuid.
– Väikeettevõtete töötajate kõige olulisem probleem. Personali heaolu sõltub juhist. Praktiliselt kõigis väikeettevõtetes puuduvad kollektiivlepingud, ametiühingud, mis võiksid töötajate huvide kaitseks administratsiooni survestada. Ainus dokument, mis reguleerib tööandja ja töötajate vahelisi suhteid, on Kasahstani Vabariigi töökoodeks.
Kõigis erinevate tegevusalade ettevõtetes käsitletakse töötajaid töötajatena, spetsialiste aga mõttekaaslastena.
Ettevõtete alustamise tingimused erinevad oluliselt. Endistel riigiettevõtetel olid juba ruumid, seadmed ja väljakujunenud majandussuhete süsteem, mis andis neile võimaluse arendada ja parandada sotsiaal- ja sisesfääri ning investeerida oma personali koolitamisse ja arendamisse. Traditsioonilisele töökorraldusele keskendumine ei võimalda aga tagada piisavat paindlikkust turukeskkonnas toimimiseks, mis mõjutab uute ettevõtetega võrreldes madalamat kasumlikkust.
Väikeettevõtte personalijuhtimise üldiste tunnuste kõrval on erinevate tegevusalade ettevõtetes erinevusi.
AT tootmisorganisatsioonid keeruline personali struktuur: administratsioon, spetsialistid, tootmistöötajad. Sellest tulenevalt peavad need ettevõtted kasutama mitmekesisemaid töö motiveerimise ja tasustamise meetodeid. Muud tüüpi stiimulid, nagu karjääri edendamine, ettevõtte rahastatud koolitus, sissetulek või osalus omandis, on peaaegu olematud. Tootmisettevõtted tegelevad peamiselt töötavate erialadega, mis lihtsustab töötajate valiku ja hindamise meetodeid. Seal on märgatavam töötajate staatuse eristumine ja huvide konflikt, mis toob kaasa konfliktitaseme tõusu.
Paljud töötajad meelitavad töötama väikeettevõtetes. Lisaks ebaatraktiivsetele aspektidele selliste ettevõtete tegevuse korraldamisel võib eristada mitmeid positiivseid aspekte, mis suudavad hoida kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid ja töötajaid:
1. töö- ja elukoht on lähestikku;
2. töötajad ühendavad väljaspool tööd, mis aitab tugevdada suhteid meeskonnas;
3. tihedad suhted tööandja ja personali vahel muudavad probleemide lahendamise lihtsamaks;
4. töötajate saavutusi tunnustatakse ja premeeritakse kiiremini;
5. ettevõtte töötajatel on rohkem võimalusi end erinevatel ametikohtadel tõestada;
6.töötajad saavad osaleda otsustusprotsessis;
7. palka saab võrrelda suurettevõtetes makstava töötasuga;
8.osalus ettevõtte tuludest;
9. Töötajatest võivad saada aktsionärid või partnerid.
Kõik need üksused pole igale väikeettevõttele kättesaadavad, kuid paljud võivad olla osa personaliplaanist.
Üldiselt on väikeettevõtete personalijuhtimine lõdvalt struktureeritud tegevussuund. Töötajate tegevuse keerukus ja kõigi funktsioonide allutamine ühele isikule loob aga eeldused personalijuhtimise süsteemse lähenemise tekkeks.
Väikeettevõtetel reeglina spetsiaalseid personaliteenuseid ei ole. Töötajatega tegeleb kas organisatsiooni juht või töötaja, kellele see töö on usaldatud.
Klassikalises mõttes hõlmavad personalijuhtimise funktsioonid järgmisi tegevusi:
1. personali planeerimine - personalivajaduse väljaselgitamine (kvantitatiivsest ja kvalitatiivsest küljest), personalijuhtimise poliitika väljatöötamine;
2. personali moodustamine - töötajate valik, töölevõtmine, sisseelamine, vallandamine, vähendamine, ümberpaigutamine. Palgatöötajate valikumeetodite ja kvalifikatsiooninõuete süsteemi väljatöötamine;
3. töökorraldus - personali paigutamine, tööülesannete jaotamine ja ümberjagamine, töö- ja puhkerežiimide kehtestamine jne;
4. personalikoolitus - ametikoha tutvustus (värbamisel), täiendõpe, ümberõpe, arendamine (abi töötaja eneseharimisel);
5. personali tegevuse hindamine (sertifitseerimine), et teha kindlaks töötaja vastavus tehtava töö nõuetele, tema töökoormus, kasvupotentsiaal;
6. tööjõu maksmine ja stimuleerimine, sh mitmesugused sotsiaalsed hüvitised;
7. ettevõttesisese suhtlussüsteemi kujundamine ja hooldamine - personali teadlikkuse tagamine, suhtlemine ametiühinguga, konfliktide kõrvaldamine, sotsiaalpsühholoogilise kliima kujundamine meeskonnas;
8. personali- ja kontoritöö alase teabe- ja analüütilise töö läbiviimine.
Seega on väikeettevõtte juhi korrektse personalipoliitika tulemuseks meeskonna ühtekuuluvus, juhtkonna ja alluvate teineteisemõistmine ning vähene kaadri voolavus. See omakorda toob kaasa ettevõtte stabiilsuse, selle võime taluda turu raskusi.
Enne kui räägime personali arendamise süsteemi rakendamise iseärasustest, pöördume kontseptsioonide poole. Personalipoliitika olemus on organisatsiooni arengu kontseptsioonile vastav töö personaliga. Organisatsiooni personalipoliitika lahutamatuks elemendiks on personali arendamise poliitika, mis sisaldab mehhanisme personali arendamise programmi tagamiseks, töötajate karjäärinõustamiseks ja kohandamiseks, individuaalse edutamise planeerimiseks, meeskonna moodustamiseks, erialaseks koolituseks ja täiendõppeks.
Iga süsteem nõuab kulusid ja kriisiolukorras on paljud ettevõtted, kes soovivad kulusid vähendada, asunud personali vähendamise teele. Kusagil oli see samm tingitud reaalsest vajadusest, kuid pole saladus, et mitmed ettevõtted kasutasid töötajate "puhastamiseks" vähendamise "lippu". Näib, et praegu pole koolituseks aega, vähendame nõrgemaid, tugevad ja koolitatud jäävad, kuid tekkis uus probleem - soovimatuid vähendati ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajad hakkasid ise töölt lahkuma. Siin on kaks probleemi: hästi koolitatud, kvalifitseeritud personal väärtustab ennast rohkem ning lisaks on turul spetsialiste, kes hoolivad lisaks palgatasemele ka professionaalse arengu ja koolituse võimalusest.
Aastaid oma personali süsteemis koolitanud suurettevõtted jõuavad tasemele, kus koolitus ise muutub alluvate kohanemise ja arendamise tööriistast organisatsiooni arendamise tööriistaks. Meie agentuuri projektide nõustamiskogemuse põhjal on sellise arenduse ilmekaim näide JSC NC KazMunayGas. Reservi moodustamise, ettevõttega samastamise, ettevõttekultuuri edendamise, aga ka noorte töötajate initsiatiivi arendamise ja toetamise ülesandeid viiakse siin ellu läbi ettevõtte noorte projektijuhtimise koolitamise maanteenoorte kokkutulekutel.
Väikeettevõtetes ei ole teatud perioodini küsimus isegi personalijuhis. Personaliametnik tegeleb reeglina ainult kontoritööga ning koolituse ideed küpsevad ja juhib neid ellu. Koolituskogemuse puudumisel valitakse valimi jaoks kõige ökonoomsem variant. Näiteks otsib juht Internetis enda jaoks kõige huvitavama (tema seisukohalt) ja kõige odavama ärikoolituse, osaleb sellel ja kui talle meeldib, saadab sinna oma kolleegid.
Kui see valik on edukas, muutub ettevõtte jaoks järk-järgult moes osaleda erinevatel koolitusprogrammidel. Ja järsku selgub, et osa töötajaid õpib juba oma kuludega kursustel, ainult seda varem ei reklaamitud. Nähes juhipoolset huvi, pöörduvad töötajad üha enam tema poole palvega oma koolituste eest (vähemalt osaliselt) tasuda. Juhtkond rõõmustab algul töötajate nende algatuste üle ja hakkab seejärel pinget tundma, tundes puudust ühtne süsteem. Lõppude lõpuks on tootliku süsteemi põhinäitaja tõus ökonoomne efekt investeeringutest. Ühekordsed korratud treeningtoimingud ei anna tulemusi.
Tõhusa koolitussüsteemi loomisel on mitu etappi:
Koolitusvajaduse/personali arendamise väljaselgitamine. Siin on oluline lähtuda organisatsiooni strateegilistest pikaajalistest eesmärkidest. Just nemad seavad pikas perspektiivis nõuded töötajate kvalifikatsioonitasemele. Süsteemi vajaduse diagnoosimist saab rakendada personali perioodilise atesteerimise tulemuste, töötaja jooksva töö hindamise ja vahetu juhi tagasiside põhjal.
Koolituse eelarve määramine. Tuleb selgelt aru saada, kui palju oled nõus koolitusse investeerima ja milliste näitajate järgi saad hinnata investeeringute majanduslikku mõju. Siinkohal tuleb meeles pidada, et investeeringud personali koolitusse ja arengusse annavad alati hilinenud tulemuse. Tulemust rahas ei ole näha järgmisel päeval pärast treeningut! Sellega seoses on oluline süsteemi loomise järgmine etapp:
Koolituse tulemuslikkuse kriteeriumide valik. Kriteeriumid hõlmavad nii üldisi kriteeriume: koolitusplaani täitmine, konkreetse kategooria koolitatud töötajate arv, ühe töötaja koolituse maksumus jne. Ja investeeringute tulemuslikkuse hindamisega seotud spetsiifilisemad: osalejate hinded ja otsesed juhendajad, muudatused tulemuslikkuses.
Õppevormi valik vastavalt nende mõju tõhususele konkreetsele õpilaste rühmale. Suurtel ettevõtetel on palju odavam omada ettevõttesisest treenerit, mis pole väikeettevõtete jaoks tõhus. Tähtsam on olla hästi kursis sellega, mida turg koolituse ja konsultatsiooniteenused, navigeerida selgelt erinevates haridusvormides (loengud, seminarid, koolitused, täiendkoolitused (72-150 tundi) jne), mis lahendavad erinevaid töötajate oskuste parandamise ülesandeid.
Koolituse korraldamine ja läbiviimine ei seisne ainult eelarvestamises, vaid ka kompetentses ruumikorralduses, seadmete ja tehnoloogia valikus ning kvaliteetses toidus. Kõik need punktid (nimetatakse "hügieenilisteks teguriteks") mõjutavad kaudselt osalejate teabe tajumise kvaliteeti ja nende õppimismotivatsiooni.
Õpitulemuste analüüs ja edasiste tegevuste kavandamine seoses iga personalikategooriaga. See protsess on tsükliline – tulemuste analüüs võimaldab välja selgitada uued koolitusvajadused ja planeerida edasist tööd.
On ka teine tõhus meetod koolitus ja arendus on spetsialistide osalemine profiklubide töös. Nii on meie Keskuses alates selle aasta märtsist toimunud äritreenerite klubi ja personaliklubi koosolekud, kus professionaalidel on võimalus vahetada kogemusi, lahendada kiireloomulisi ülesandeid.
Seega, ehitades üles süsteemi personali arendamiseks ja koolitamiseks alates töötajate vajadustest kuni ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimiseni, saab juht võimaluse moodustada mõttekaaslastest ja oma ala professionaalidest koosnev meeskond.
Mõelge väikeettevõtte personalijuhtimise üldistele eripäradele, mis ei sõltu omandivormist ja organisatsiooni ulatusest:
- Töötajate tegevuse keerukus ja paindlik töökorraldus. Puudub selge funktsionaalne eraldatus haldus- ja tootmispersonali vahel, mis aitab küll vähendada personalivahet, kuid ei kaota ära sotsiaalseid erinevusi (näiteks töötasu osas). Väikeettevõtete töötajad peavad täitma funktsioone, mis ei ole nende ametikohtadele iseloomulikud, kuna nad vajavad universaalseid töötajaid, mitte kitsa profiiliga spetsialiste. Enamasti ilmuvad sellised "generalistid" ettevõtte käigus, kuna nad peavad ühendama ametikohti ja tegema erinevat tüüpi töid.
- Mitmetasandilise organisatsioonilise struktuuri puudumine. Nendel tingimustel mõistavad töötajad karjääri kui funktsionaalsete kohustuste laiendamist ja komplitseerimist, professionaalsuse tõstmist, palgatõusu, mitte edutamist.
- Suhteliselt kõrgem töötajate teadlikkus. Ettevõtte juhil on raske oma töötajate eest varjata teavet töömeetodite ning suhete kohta klientide ja riigiasutustega. Selline teadlikkus seab tööandja teatud sõltuvusse töötajast ja sunnib seega personali otsima sugulaste, isiklike tuttavate seast.
või usaldusväärsete inimeste soovitusel.
- Vähem bürokraatiat tööl. Väikeettevõtetel puuduvad paljud tegevust reguleerivad reeglid ja dokumendid, mis tingib individuaalse lähenemise igale olukorrale ja töötajale. See aga toob kaasa konflikte, isikliku sümpaatia ja pea antipaatia väljendamise töötajate suhtes.
- Organiseeritud koolitus praktiliselt puudub. Seda seletatakse mitme põhjusega: ettevõtte juhi koolitamise vajaduse alahindamine; rahaliste vahendite puudumine; ettevõtte ebakindlad väljavaated; madal hinnang olemasolevatele õppesuundadele.
- Ettevõte esitab töötaja isikuomadustele kõrgeid nõudmisi. Väike meeskond kiusab kiiresti taga kedagi, kelle omadused ei vasta ettevõtte aktsepteeritud normidele ja väärtustele.
- Lai valik töötajaid. Olemasolev tööpuudus annab juhtidele võimaluse palgata töötajaid madala palga eest. Samas on võimalus säästa sotsiaaltoetuste, koolituste, töötingimuste jms pealt. Kõrge kvalifikatsiooni puudumine töötajate hulgas vähendab nende nõuete taset. Kartes kaotada töö, lähevad paljud sellistele rikkumistele vabatahtlikult.
- Personalivaliku põhimõtted on mõnikord keskendunud mitte otsesele, vaid kaudsele töötaja kutsesobivuse tõendamisele. Soovituste tähtsust väikeettevõtetes ei käsitleta nüüd mitte ainult töötaja professionaalsuse kinnitamise seisukohast. Soovitused on tegelikult kinnitus, et kandidaadil on tuttavaid ja kolleege, kes on valmis töötaja tegude eest oma mainega vastama. Ehk siis oluline pole mitte ainult soovituse sisu, vaid ka selle andja isiksus (positsioon). Sel juhul on personalivaliku põhimõtted keskendunud mitte otsesele, vaid kaudsele tõendile kandidaadi ametialase elujõulisuse kohta. Ettevõte võtab vastu konkreetse kapitali omava töötaja isiklike tutvuste, töökontaktide ja mitteametlike sidemete näol, mis toob tulevikus ettevõttesse täiendavaid tellimusi ja pakkumisi.
- Väikeettevõtete töötajate kõige olulisem probleem. Personali heaolu sõltub juhist. Praktiliselt kõigis väikeettevõtetes puuduvad kollektiivlepingud, ametiühingud, mis võiksid töötajate huvide kaitseks administratsiooni survestada. Ainus dokument, mis reguleerib tööandja ja töötajate vahelisi suhteid, on Kasahstani Vabariigi töökoodeks.
Kõigis erinevate tegevusalade ettevõtetes käsitletakse töötajaid palgatöölistena.
jne.................

Seatud eesmärk viis järgmiste ülesannete elluviimiseni: - uurida strateegilise juhtimise olemust; - määrata kindlaks väikeettevõtte strateegilise juhtimise tunnused; - andma lühikirjeldus Ettevõtlustegevus; - analüüsida finants- ja majandustegevuse näitajate dünaamikat; - uurida minihotelli personali struktuuri; - Töötage välja soovitused strateegiliseks...

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

1. VÄIKETETTEVÕTETE HR-STRATEEGIA 1.1. Ettevõtte personalipoliitika põhimõisted ja kategooriad XX sajandi 90ndatel. juhtimises hakkab kehtima põhimõtteliselt uus lähenemine personalijuhtimisele - objektiks saavad inimesed, nende tegevus, potentsiaal, erinevat tüüpi organisatsioonikultuurid. Kaasaegsed juhid peavad oma organisatsiooni kultuuri oluliseks strateegiliseks vahendiks, mis võimaldab suunata kõiki osakondi ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate initsiatiivi ja hõlbustada omavahelist suhtlust. Personalijuhtimise, sealhulgas ettevõtte töötajate, tööandjate ja teiste omanike põhiolemus on organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja õiguslike suhete loomine juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et maksimeerida nende kasutamist. Personalijuhtimine on ettevõtte juhtimissüsteemis juhtival kohal. Metodoloogiliselt on sellel juhtimisvaldkonnal spetsiifiline kontseptuaalne aparaat, sellel on eristavad omadused ja tulemusnäitajad, eriprotseduurid ja -meetodid - sertifitseerimine, eksperiment ja muud; erinevate personalikategooriate töö sisu uurimismeetodid ja analüüsi suund. Tööstusettevõtete personalijuhtimise süsteemi täiustamine turusuhetele ülemineku kontekstis on tänapäevase majandusarengu üks kiireloomulisi ülesandeid. Personali moodustamise, jaotamise ja kasutamise süsteemi ja selle potentsiaali optimeerimine üleminekul planeeritud tsentraliseeritud rahvamajanduse juhtimise süsteemilt konkreetse piirkonna majanduse turumudelile ja iga tööstusettevõtte jaoks, sõltumata omandist, on erilise tähtsusega küsimus.

SISUKORD SISSEJUHATUS 3 1. VÄIKETETTEVÕTETE HR-STRATEEGIA 5 1.1. Ettevõtte personalipoliitika põhimõisted ja kategooriad 5 1.2. Väikeettevõtte personalijuhtimise tunnused 6 2. PERSONALIPOLIITIKA UURIMINE JA ANALÜÜS ETTEVÕTTE OOO AVIASTAL NÄITEL 11 2.1. AviaStal LLC ajalugu ja majandusnäitajad 11 2.2. AviaStal LLC personalipotentsiaali hindamine 14 2.3. Strateegiline personalijuhtimine kui AviaStal LLC personalipoliitika element 27 KOKKUVÕTE 32 VIITED 35

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU 1. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku teine ​​osa. nr 14-FZ. Vastu võetud Riigiduumas 22. detsembril 1995 ) 2. Vene Föderatsiooni maksuseadustik. (Esimene ja teine ​​osa). - M.: IKF "EKMOS", 2005 - 480ndad. 3. Vene Föderatsiooni töökoodeks nr 197-Fz. Vastu võetud Riigiduumas 21. detsembril 2001 (muudetud 9. mai 2005. aasta föderaalseadusega nr 45-FZ) 4. Aberdeen V.Z., Kibanov A.Ya. Erinevate juhtimisvormidega ettevõtete juhtimisosakondade struktuuri, funktsioonide ja majandussuhete parandamine / Õpik. toetus / M .: GAU, 2005. - 548 lk. 5. 10. Bogdanova E.L. Organisatsiooni personali turunduskontseptsioon – juhtkond ja konkurentsivõimeline tööjõud. M.: Progress - Akadeemia, 2004. - 419 lk. 6. Vesnin V.R. Strateegiline juhtimine: õpik. - M .: TK Velby, kirjastus "Prospect", 2007. - 328 lk. 7. Vinogradova I. Personalijuhtimise strateegia organisatsiooniliste muutuste kontekstis. // Tõhus juhtimine. september, 2007, lk 12-15. 8. Egorshin A.P. Personalijuhtimise alused. – M.: Infra-M, 2007. – 512 lk. 9. Kartašov S.A., Sapožnikov S.S. Ülevaade ettevõtete tegevusest personali valikul ja Moskva elanike tööhõivel. M., 2005. - 312 lk. 10. Väikeettevõtlus Venemaal: Stat. laup. / Venemaa Goskomstat. M., 2007. - 321c. 11. Maslov V.I. Strateegiline personalijuhtimine tõhusa organisatsioonikultuuri tingimustes: Õpik - M.: Kirjastus "Finpress", 2004. - 288 lk. 12. Nelyubina M. Personaliinvesteeringute tulemuslikkuse hindamise lähenemisviisid // Juhtimise teooria ja praktika probleemid, 2006. - N 5. - lk 23-31 13. Odegov Yu., Mausov N., Kulapov M. personalijuhtimissüsteemi efektiivsus (sotsiaal-majanduslik aspekt).- M.: REA im. Plekhanov, 2003. - 328 lk. 14. Okhotsky E.V. HR raamat. M.: Majandus, 2006. - 496 lk. 15. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine. M.: INFRA-M, 2003. - 459 lk. 16. Rofe A.I., Žukov A.L. Majandusteaduse ja töösotsioloogia teoreetilised alused. M.: Kirjastus MIK, 2005. - 234 lk. 17. Sokolova L., Tishina T. Kaasaegne tootmine vajab ühtviisi nii professionaalseid juhte kui ka oskustöölisi. // Inimene ja tööjõud, 2005 – nr 2. – lk.43-46 18. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused. - M .: "Delo", 2004. - 264 lk. 19. Thompson A.A., Strickland A.D. Strateegiline juhtimine: kontseptsioonid ja analüüsiolukorrad, 12. trükk: Per. inglise keelest. - M .: "Williams", 2007. - 928 lk. 20. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele. / Toim. JA MINA. Kibanova, L.V. Invanovskaja. - M .: Kirjastus "Exam", 2007. - 352 lk. 21. Ettevõtte personalistrateegia kujundamine ja rakendamine // personalijuhtimine. 2008. nr 1 (155). lk 70-72. 22. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine: Proc. - harjutada. toetust. Ed. 4., parandatud. ja täiendav M.: CJSC "Ärikool "Intel-Sintez", 2002. - 368 lk.