See meetod hõlmab projekti koordineerimist konsultandi poolt algusest lõpuni (või jätkusuutliku suundumuse saavutamist vajalikke muudatusi). Seda saab kasutada optimeerimiseks organisatsiooniline struktuur ettevõtted (siin on see kõige tõhusam), äriprojektide uurimine, turundus, reklaamikampaaniate väljatöötamine. Ettevõtlusstrateegiate projektipõhisel väljatöötamisel saab läbi viia turuvõimaluste otsingu või testimise.

Esimese variandi puhul infot kogutakse, kuid ei avalikustata, uurimistulemused saadetakse otse kliendile, kes otsustab, kuidas neid kasutada. Probleemsituatsioonides sõnastatakse konsultandi töö deklareeritud eesmärk neutraalselt (näiteks organisatsiooni struktuuri optimeerimise projektiga töötades antakse töötajatele teada, et nad otsivad turuvõimalusi, mille pärast nad vähem muretsevad). Selle tulemusena eemaldatakse organisatsiooni valdavalt staatiline informatsioon, olemasolev suhete ja ideede tasakaal.

Teise võimaluse korral arutab konsultant ettevõtte töötajatega vahepealseid ideid ja hüpoteese, tegutseb tõelise väljakuulutatud eesmärgiga. Juba diagnostika staadiumis toimuvad ettevõttes muutused, juurutatakse uusi ideid, katsetatakse uusi suhteid. Personal arendab valmisolekut muutusteks, kaasatakse ümberkorraldustesse ja otsuste tegemisse. (Kuid samal ajal kasvavad ootused ja provotseeritakse võimalus võidelda uue "pirukatüki" eest). Selle tulemusel võetakse dünaamilist teavet ja prognoositakse täpsemalt vajalike reformide läbiviimise võimalust.

Diagnostika tulemused on põhjendatud hüpoteesid (mida kinnitavad konsultandi kogemus ja leitud üksikud faktid) eesmärkide saavutamise viiside ja probleemide lahendamise meetodite kohta. Järeldused koostatakse analüütilise aruandena, mis väljastatakse kliendile tutvumiseks ja seejärel esitatakse (kaitstakse).

Konsultatsioonibürood võtavad tavaliselt suurema osa tööst enda kanda, suurendades arengukiirust, kuid kaotades rakendamise kvaliteedis. (Isegi töötajate poolt kasutusele võetud tehnoloogiaid on raske olukorra muutustega kohandada, kui need valmis kujul kätte saadakse).

Individuaalsed konsultandid eelistavad võimalikult palju ettevõtte ressursse kaasata. Nende ülesanne on jagada projektiga seotud tööd reformide toetajate vahel, osutada juhtidele metoodilist ja asjatundlikku abi neile uutes küsimustes ning kontrollida arenduste kvaliteeti. Selline lähenemine suurendab projekti teostamise kvaliteeti ja maksumust, kuid vähendab kiirust.

Selle etapi tulemuseks pole mitte niivõrd konsultandi aruanne, vaid personali poolt kasutusele võetud ja praktikas rakendatud skeemid, protseduurid, tehnoloogiad. "Väljundi" piiramine aruandega hilisema rakendamise eesmärgil on tavaliselt kohatu (rakendamine võib lihtsalt ära jääda). See etapp lõpetab projekti (kogu töö probleemiga on planeeritud ja osaliselt lõpetatud, ülejäänud osas on vastutavatel juhtidel selge ettekujutus, mida ja kuidas teha). Edaspidi saab läbi viia pikaajaliste arenduste konsultatsioonituge.

Mõnel juhul võib projektinõustamise meetod hõlmata konsultandi kutsumist ettevõtte töötajatele. Näiteks turunduse organisatsioonilise struktuuri nullist loomine eeldab kvalifitseeritud turundusjuhi püsivat tööd ettevõttes. Selles ametis saab tegutseda konsultant, täites ajutiselt turundusdirektori vaba ametikoha (Siin, nagu ka "Varanglasega", on jätkusuutliku tulemuse saavutamiseks vaja planeerida ametikohale märkimisväärne tähtaeg).

Kuigi projektimeetod näeb ette kogu projekti koordineerimise konsultandi poolt, on tellija enda välistamine projektis osalemisest võimatu. Harvadel juhtudel võib ta piirduda konsultandi abistamisega ettevõtte töötajatelt teabe hankimisel. Põhimõtteliselt peab ta uurimistöö käigus valima paljude alternatiivide hulgast, kasutama võimu töö koordineerimiseks, kui konsultant kasutab ettevõtte personali. Kõige tõhusam kliendi projekti otsejuhtimine.

Üldiselt annab disainimeetod parim tulemus, sest annab süsteemse lähenemise ettevõtte probleemide lahendamisele. Selle puuduseks on suhteliselt kõrge hind. Seda meetodit kasutavad aga nii suurte ressurssidega kui ka väikesed ettevõtted. Viimased kasutavad nõustamist peamiselt äriprojektide läbivaatamiseks ja turuvõimaluste otsimiseks.

Projektinõustamise meetod hõlmab projekti koordineerimist konsultandi poolt algusest lõpuni (või püsiva trendi saavutamist vajalike muudatuste suunas). Seda saab kasutada ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimiseks (siin on see kõige tõhusam), äriplaanide ülevaatamiseks, turunduse seadistamiseks ja reklaamikampaaniate väljatöötamiseks. Ettevõtlusstrateegiate projektipõhisel väljatöötamisel saab läbi viia turuvõimaluste otsingu või testimise.

Projekt algab tavaliselt diagnostikaga, mida saab läbi viia minimaalse konsultandi sekkumisega ettevõttes või paralleelse juurutamise režiimis.

Esimese variandi puhul infot kogutakse, kuid ei avalikustata, uurimistulemused saadetakse otse kliendile, kes otsustab, kuidas neid kasutada. Probleemsituatsioonides sõnastatakse konsultandi töö deklareeritud eesmärk neutraalselt (näiteks organisatsiooni struktuuri optimeerimise projektiga töötades antakse töötajatele teada, et nad otsivad turuvõimalusi, mille pärast nad vähem muretsevad).

Selle tulemusena eemaldati peamiselt staatiline teavet korraldus, hoiakute ja ideede senine tasakaal.

Teise võimaluse korral arutab konsultant ettevõtte töötajatega vahepealseid ideid ja hüpoteese, tegutseb tõelise väljakuulutatud eesmärgiga. Juba diagnostika staadiumis toimuvad ettevõttes muutused, juurutatakse uusi ideid, katsetatakse uusi suhteid. Personal arendab valmisolekut muutusteks, kaasatakse ümberkorraldustesse ja otsuste tegemisse. (Kuid samal ajal tõusevad ootused, provotseeritakse võitluse võimalus organisatsioonis). Selle tulemusena eemaldatakse dünaamiline teave , ennustab täpsemalt võimalust vajalike reformide läbiviimiseks.

Diagnostika tulemused on põhjendatud hüpoteesid, mida kinnitavad konsultandi kogemus ja teatud faktid võimalikud viisid eesmärkide saavutamine ja probleemide lahendamise meetodid. Järeldused koostatakse analüütilise aruandena, mis väljastatakse kliendile tutvumiseks ja seejärel esitatakse (kaitstakse).

Pärast seda, kui klient on aruande aktsepteerinud, viiakse läbi põhietapp. See on konkreetsete skeemide, protseduuride, plaanide, tehnoloogiate üksikasjalik väljatöötamine ja rakendamine. Töö projektiga jagatakse konsultandi ja kliendi töötajate vahel.

Konsultatsioonibürood võtavad tavaliselt suurema osa tööst enda kanda, suurendades arengukiirust, kuid kaotades rakendamise kvaliteedis. Isegi töötajate poolt kasutusele võetud tehnoloogiaid on raske olukorra muutustega kohandada, kui need valmis kujul kätte saadakse.

Individuaalsed konsultandid eelistavad võimalikult palju ettevõtte ressursse kaasata. Nende ülesanneteks on projektiga seotud tööde jaotamine reformide toetajate vahel, juhtide metoodiline ja ekspertabi neile uutes küsimustes ning arenduste kvaliteedikontroll. Selline lähenemine suurendab projekti teostamise kvaliteeti ja maksumust, kuid vähendab kiirust.

Selle etapi tulemuseks pole mitte niivõrd konsultandi aruanne, vaid personali poolt kasutusele võetud ja praktikas rakendatud skeemid, protseduurid, tehnoloogiad. Aruande "väljundi" piiramine hilisema rakendamise eesmärgil on tavaliselt kohatu (rakendamine võib lihtsalt ära jääda). See samm viib projekti lõpule. Edaspidi saab läbi viia pikaajaliste arenduste konsultatsioonituge.

Mõnel juhul võib projektinõustamise meetod hõlmata konsultandi kutsumist ettevõtte töötajatele. Näiteks turunduse organisatsioonilise struktuuri nullist loomine nõuab ettevõttes püsivat kvalifitseeritud turundusjuhi töökohta. Selles ametis võib tegutseda konsultant, kes täidab ajutiselt turundusdirektori vaba ametikoha. Siin on jätkusuutliku tulemuse saavutamiseks vaja planeerida märkimisväärne positsiooni täitmise periood.

Kuigi projektimeetod näeb ette kogu projekti koordineerimise konsultandi poolt, on tellija enda välistamine projektis osalemisest võimatu. Harvadel juhtudel võib ta piirduda konsultandi abistamisega ettevõtte töötajatelt teabe hankimisel. Põhimõtteliselt peab ta uurimisprotsessis valima paljude alternatiivide hulgast, kasutama võimu töö koordineerimiseks, kui konsultant kasutab ettevõtte personali.Kliendi projekti tõhusaim otsejuhtimine.

Projektimeetodit iseloomustab veel üks omadus: klient ei saa teostada konsultandi poolt ühe otsusega tagasi lükatud toiminguid. Vastasel juhul võib see tähendada projekti ennetähtaegset lõpetamist (professionaali palkamisel peate kas järgima tema soovitusi või vallandama). Lahendused tuleb valida kokkulepitud alternatiivide hulgast. Autoritaarset tüüpi juhtide jaoks võib see olla projektipõhise nõustamise kasutamist piirav tegur.

Üldiselt annab parima tulemuse projektimeetod, kuna see annab süsteemse lähenemise ettevõtte probleemide lahendamisele. Selle puuduseks on suhteliselt kõrge hind. Sellegipoolest kasutavad seda meetodit nii suurte ressurssidega kui ka väikesed ettevõtted.

Viimased kasutavad nõustamist peamiselt äriprojektide läbivaatamiseks ja turuvõimaluste otsimiseks.

See nõustamine on erinev. suunatud. See on konkreetsete projektide loomine teatud ettevõttesiseses valdkonnas, näiteks turundusprojekt ettevõtte turule sisenemiseks koos kaupluseketi loomisega või ettevõtte tehnilise ümbervarustuse projekt.

Projektinõustamine võimaldab koguda ressursse ühes suunas, läbi viia sihipärast nõustamist, planeerida tulemusi ja tagada nende saavutamine maksimaalses mahus.

Projektinõustamine hõlmab eelkõige projekteerimistööd, ja seejärel - kliendi nõustamine projekti arendamise ja selle elluviimise etapis.

Projektinõustamist on soovitav kasutada järgmistel juhtudel: kui on seatud elluviimiseks ülesanne, mis eesmärkide poolest, suurusjärgus vajalikke ressursse, keerukus, täitmise kestus on projekt - investeering, innovatsioon, turundus, tootmine jne või kui ettevõttel puudub kogemus sellise projekti elluviimisel, puuduvad vajalikud spetsialistid, infotugi jne.

Tuleb arvestada, et projektinõustamist nimetatakse juhtimislikuks ainult siis, kui see sisaldab juhtimiskomponenti.

uute suundadena juhtimiskonsultatsioonid eristada refleksiivset ja kriitilist.

Projekti nõustamine

Seda tüüpi nõustamine on väga sihipärane. See on konkreetsete projektide loomine teatud ettevõttesiseses valdkonnas, näiteks turundusprojekt ettevõtte turule sisenemiseks koos kaupluseketi loomisega või ettevõtte tehnilise ümbervarustuse projekt.

Projektinõustamine võimaldab koguda ressursse ühes suunas, läbi viia sihipärast nõustamist, planeerida tulemusi ja tagada nende saavutamine maksimaalses mahus.

Projektinõustamine hõlmab peamisi etappe:

• 1. Tellija poolt projekti ülesande koostamine, mis kajastab tema peamisi vajadusi, nõudeid, tingimusi ja piiranguid.
• 2. Projekti etapiviisiline ettevalmistamine koos kliendi spetsialistide kaasamisega sellesse protsessi ja selle edasine tarnimine.
• 3. Projekti elluviimiseks vajalike konsultatsioonide andmine.
• 4. Projekti elluviimises osalemine kliendi poolt määratud ulatuses ja etappides.

Seega hõlmab projektinõustamine ennekõike projekteerimistööd ja seejärel kliendi nõustamist projekti väljatöötamise ja selle elluviimise etapis.

Projektikonsultatsiooni kasutamine on soovitatav järgmistel juhtudel:

• 1. Teostamiseks püstitatakse ülesanne, milleks eesmärkide, vajalike ressursside hulga, keerukuse, teostamise kestuse poolest on projekt - investeering, innovatsioon, turundus, tootmine jne.
• 2. Ettevõttel puudub kogemus sellise projekti elluviimisel, puuduvad vajalikud spetsialistid, infotugi jms.
• 3. Projekti saab läbi viia iseseisvalt, kuid vaja on optimeerida projekti elluviimist, vähendada riske, juurutada uudsust.

Tuleb arvestada, et projektinõustamist nimetatakse juhtimislikuks ainult siis, kui see sisaldab juhtimiskomponenti.

Haridusalane nõustamine

Koolitusnõustamisel ei kogu konsultant mitte ainult ideid, analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile vastava teoreetilise ja praktilist teavet loengute, seminaride, koolituste, ärimängude, õppevahendite, konkreetsete olukordade (juhtumite) jms vormis. Kliendi roll on koolitussoovi kujundamine, teadlik koolituse eesmärkide, programmide ja vormide valik, õpe rühmad.

Haridusnõustamine hõlmab järgmisi tegevusi:

• 1. Standardprogramm- klient valib konsultandi pakutud nimekirjast seminarid, ärimängud jms.
• 2. Spetsiaalselt kohandatud programm - probleemi määrab ettevõte, konsultant töötab välja programmi ja valib koolitustegevuse vormi.
• 3. Spetsiaalselt moodustatud grupp - konsultant viib läbi eriüritusi õpperühma moodustamiseks, töötab välja nõuded õpperühmas osalejatele ning viib läbi valiku erimeetodite abil nagu ankeetküsitlused, intervjuud, ärimängud, isikutoimikute analüüs jne.
• 4. Osalejate ettevalmistamine rühmatööks, et tõsta koolitusürituste efektiivsust ja tulemuslikkust, eriti need, mis on suunatud praktiliste äriprobleemide lahendamisele ning on seotud arutelu ja lahenduste otsimisega, viib konsultant läbi koolitusi suhtlemisoskuste arendamiseks, kollektiivsete otsuste langetamiseks. oskusi.
• 5. Probleemide lahendamise meetodite ja vahendite koolitus. Samas on konsultandi ülesandeks oma tööriistade ja tehnoloogiate kasutamise oskuste ja vilumuste üleandmine ettevõtte spetsialistidele selliselt, et tema äraolekul saaksid nad iseseisvalt lahendada sama keerukusastmega probleeme.
• 6. Osalejate täielik süvenemine probleemidesse. See üritus toimub selleks, et koolitusgrupp saaks võimalikult lühikese aja jooksul omandada minimaalselt nõutava teabe, lahendada ülesanded või töötada välja vajalikud lahendused; lõpeb tavaliselt muudatuste ja uuenduste esialgse kavandamisega.

Haridusnõustamist võib vaadelda kui teadmiste tutvustamise vormi majanduslik tegevus alternatiiv sellisele traditsioonilisele vormile nagu haridus. Nõustamise eeliseks on selle konkreetne-individuaalne, "tükk" lähenemine. Samal ajal muudetakse konsultantide teadmisi nii, et need lahendavad konkreetse ettevõtte spetsiifilisi probleeme. Koolituse käigus antakse juhtidele üldises vormis üle teadmised juhtimis-, majandus-, õigusteaduse jm valdkonnast ning seejärel rakendatakse neid juba praktikas.

Koolituses ja protsessinõustamises on kombineeritud mõlema teadmiste edasiandmise viisi positiivsed küljed.

Kliendi-nõustamissuhe – projektinõustamine. Sarnaselt ekspertnõustamisele on see keskendunud kliendipoolsele valmislahenduse ostmisele. Klient usaldab täielikult konsultandile probleemi määratlemise (selgitamise), soovituste väljatöötamise ja võtab enda peale ettepanekute elluviimise korraldamise funktsiooni. See tingimus muudab mudeli haavatavaks. Selle puuduseks on see, et konsultandi ideed jäävad võõraks, väljastpoolt tutvustatuks ning kliendiorganisatsiooni juhtkond võib olla ebajärjekindel. organisatsiooniline muutus - nii kogemuste puudumise tõttu selliste tegevuste elluviimisel kui ka kartuses hävitada sotsiaalmajanduslikke lootusi, alluvate ja enda ootusi. 7.6. Protsessipõhine nõustamine Kõige tõhusam lähenemine põhineb kliendi ja konsultandi koostöö põhimõttel konsultatsiooniprotsessi kõikides etappides. See mudel eeldab, et klientorganisatsiooni juhtkond ja meeskond teevad avatud koostööd. Tegevusi koordineeriv konsultant õpetab kliendile probleemide diagnoosimise oskusi, stimuleerib alternatiivsete lahenduste väljatöötamist ja kavandatud muudatuste elluviimist. Selle mudeli kõrget jõudlust seostatakse nõustamise kui kompleksse, omavahel seotud uurimis-, haridus- ja nõustamisprotsessi funktsioonide täieliku rakendamisega. Selle mudeli levikut piirab probleem – konsultantide ja firmade kitsas spetsialiseerumine. Praktika näitab, et parimaks väljapääsuks sellest olukorrast on erinevad assotsiatsioonivormid, konsultantide partnerlussuhted ja konsultatsiooniorganisatsioonid (ärivõrgustikud, virtuaalsed ettevõtted, liidud jne). Edu tõenäosus suureneb koos kliendi kogemustega konsultantidega ja organisatsiooniliste muudatustega. Konsultandid hakkavad moodustama meetodite kogumit kliendi protsessi kaasamiseks (vt joonis 2). Teoreetiline osa hõlmab kiirküsitluse läbiviimist järgmistel haridusteemadel: 1. Lepingute vormid. 2. Lepingu mõiste. 3. Lepingu ülesehitus ja sisu. 4. Nõustamise mudelid. 5. Kliendi poolt täidetavad funktsioonid erinevates nõustamismudelites. 41 42 Joonis 2. "Protsessi nõustamise" mudel Teema 8. KONSULTATSIOONI PROTSESS JA TÖÖTE TÖÖ KORRALDUS 8.1. Konsultatsiooniprotsess, nõustamisprojekti ülesehitus ja nõustamisprotsessi põhietapid, nõustamisprotsessi edutegurid, tõhusa juhtimiskonsultandi tingimused Nõustamisprotsess on konsultandi ja konsultandi poolt ühiselt läbiviidavate protseduuride loogiline ahel. klient lahendab probleeme ja toob kaasa muutusi kliendiorganisatsioonis. Nõustamisprotsess läbib järjestikku lepingueelse, lepingulise ja lepingujärgse etapi. Esimeses, eeletapis tuvastab klient probleemi olemasolu ja vajaduse kaasata selle lahendamiseks konsultandid, kes eeldiagnostika tulemuste põhjal teevad kliendile ülesande täitmise kohta pakkumise. Kliendi roll on toetada konsultante probleemide sõnastuse selgitamisel, töö infotoe korraldamisel (dokumendid, intervjuud, küsitlused, kohtumised juhtkonna ja personaliga). See etapp lõpeb lepingu sõlmimisega. Selle etapi eesmärk on tagada kliendi ja konsultandi ühtsus nõustamisprojekti olemuse mõistmisel. Teine etapp sisaldab mitmeid suuri etappe (diagnostika, soovituste väljatöötamine ja rakendamine), mis jagunevad konkreetseteks protseduurideks. Lepingu etapi peamised eesmärgid: määrata kindlaks konkreetsed tulemused ja töövaldkonnad; tagama probleemidele lahenduse ja soovituste rakendamise mehhanismi väljatöötamise; kavandatu täielikult ellu viima. Nõustamisprotsessi etappide jaotus on suure praktilise tähtsusega nii kliendi- kui ka jaoks, kuna see annab: struktureeritud aluse otsuste tegemiseks; koordineeritud side; projekti motiveeritud korraldamine; käegakatsutavad tulemused; ettearvamatuse vähendamine. Ja see võimaldab teil lõpuks hästi juhitud projekti. Nõustamisprotsessi mudeli etapid ja etapid Nõustamisprotseduurid Lepingueelne etapp 1. Esimene leping – ettevalmistamine Klient võtab konsultandiga ühendust Konsultant võtab ühendust kliendiga 2. Esialgne probleemidiagnoos 3. Tööülesannete planeerimine 4. Ettepanek Kliendile 5. Konsulteerimine Tabeli lõpp etapid ja protsessi etapid Nõustamisprotseduurid Lepingu etapp 6. Fakti leidmine - diagnoosimine 7. Faktianalüüs 8. Kliendi tagasiside koostamine 9. Diagnoosiaruanne - Tegevuse planeerimine 10. Otsuste tegemine 11. Alternatiivide hindamine 12. Muudatuste soovitamine A.13. lahenduste elluviimine - Teostus 14. Abi lahenduste elluviimisel (planeerimine ja kontroll) 15. Ettepanekute korrigeerimine 16. Personali koolitamine Lepingujärgne etapp 17. Tulemuste hindamine - Täitmine 18. Lõpparuanne 19. Kohustuste täitmine 20. Tulevaste töötajate plaanid 21. Konsultandi lahkumine Töö ja projektijuhtimise koordineerimist tellijaorganisatsioonis teostab tellijaorganisatsiooni spetsiaalselt määratud projektivolitustega töötaja (vastutaja). Ta moodustab projekti toimiku. Selles hoitakse järgmisi dokumente: lähteülesanne; materjalid konsultatsioonifirma (konsultandi) valimise korra kohta; leping (projekt ja lõplik versioon); tööplaan; seire, vahehindamise tulemused; maksegraafik ja maksedokumentide koopiad. Konsultantidega suhtlemise ja tagasiside andmise tõhusad vahendid on: 1. Tööplaanid ja aruanded: - tööplaanide täitmise analüüs; – vahearuanded; – lühiaruanded põhiküsimuste kohta; – täielik aruanne projekti kohta (ideed, analüüs, järeldused, soovitused); - CV juhtkonnale, juhtivatele spetsialistidele; – aruanded avaldamiseks; 2. Konsultantide ettekanded projekti etappide elluviimise tulemuste kohta. Lepingu kehtivuse ajal tegutsevad kliendid ja konsultandid ühe meeskonnana ning seetõttu tuleb nende vahel luua avatud suhteid, vastastikust abi ja Tagasiside. Regulaarsed kohtumised on ühise töö eelduseks. Kehtib reegel, et klientorganisatsiooni jaoks oluliste projektide teemal nõustajatega nõupidamine peaks toimuma kõrgema juhtkonna osavõtul. 44 Näide nõustamisprotsessi töökorraldusest Konsultatsiooni etapid Protseduur Protsessi läbiviijad Diagnoos Analüüs rahaline seisukord Kriisijuht Ettevõtte probleemide tuvastamine ja konsultandid Planeerimine Alternatiivsete viiside väljatöötamine Ettevõtte juhtimine ja tegevused probleemide lahendamiseks väliskonsultandid Alternatiivide hindamine Valik parim variant Rakendusplaani väljatöötamine Kriisivastase grupi koolitamine Ettevõtte juhtimine ja ettevõtte töötajad väliskonsultandid Rakendamine Ettepanekute elluviimine, Antikriisijuht - kriisivastase rühma, kriisivastase rühma, grupi väliskonsultandi poolt välja töötatud ettepanekud Järelevalve Muudatuste analüüs Antikriisijuht, (3 kuuga) Tegevuskava korrigeerimine väliskonsultandid Kriisivastaste juhtide gruppide lisakoolitus Tavaliselt toimuvad kontrollimiseks koosolekud tehtud otsused projekti põhiküsimustes ja vastavalt vajadusele. Nad arutavad aruandeid; takistused eemaldatakse; saadud andmeid analüüsitakse; teavet kontrollitakse; on kokku lepitud järgmised sammud; määratakse kindlaks tähtajad; tulemusi hinnatakse; väljatöötamisel on soovituste elluviimise plaan. Näide tööde jaotusest projekti etappide ja tähtaegade lõikes Projekti etapid Jätka Tööde maht Ettevalmistus 2-4 päeva Esimene kohtumine Probleemi püstitamine Lepingu sõlmimine Diagnostika 2-3 nädalat Ekspressanalüüs Probleemide teostamine Raport Probleemide valik ja 1,5-2 nädalat Valik prioriteetsetest küsimustest koos kliendi probleemide kujundamisega Programmi elluviimise arendus- ja organisatsioonistruktuuri väljatöötamise struktuuri moodustamine Arendus ja 8-10 kuud Programmide väljatöötamine ja programmide elluviimise üksikasjalikud graafikud Koolitus Programmide ja ajakavade elluviimine Rakendamise edenemise jälgimine Kohandamine Lõpetamine 1 kuu Tulemuste vastastikune hindamine Lõpparuanne Konsultandi lahkumine või uue lepingu sõlmimine 45 Soovituste väljatöötamiseks ja nende elluviimise kavandamiseks võite kasutada järgmist metoodikat. 1. Põhiprobleem (peaeesmärk) peab tingimata olema struktureeritud mitme seisukoha (küsimuse) järgi. Praktika näitab, et nende arv ei tohiks ületada viit. 2. Küsimused võib omakorda jagada ka viieks alamküsimuseks. Seega on probleem üles ehitatud maksimaalselt 25 väikese alaküsimusega (olenemata sellest, kas konsultant neile hetkel vastata oskab). 3. Järgmine samm – eelotsus probleeme, sõnastades püstitatud küsimustele võimalikud vastused (hüpoteesid). 4. Alles pärast selle töö lõplikku lõpetamist on võimalik asuda vajaliku teabe kindlaksmääramisele ja hüpoteeside õigsuse kontrollimiseks analüüsile, et teha kindlaks vajaliku teabe ja teadmiste puudumine konsultantide hulgas ning määrata kindlaks töömeetodid. analüüs. Sellel lähenemisviisil on number head punktid sest see võimaldab teil: tõhusalt alustada; kujundama koos kliendi ja konsultandiga selge ettekujutuse arendusprotseduurist ja soovituste rakendamise programmist; neil on aruande jaoks hästi struktureeritud alus. Kõige raskemad muutused saavutatakse töötajate ja juhtide teadmistes, psühholoogias. See on tingitud sellest, et inimene kipub muutuste suhtes ettevaatlik olema. Inimesed nõustuvad uuenduste rakendamisega, kui mõistavad selgelt nende eeliseid. Seega on vastupanu muutustele tingitud peamiselt sellest, et muutused mõjutavad alati individuaalseid või grupihuve, samuti on see seotud tellijaorganisatsiooni juhtkonna ja konsultantide halva projektijuhtimisega, väljatöötamata strateegia ja rakendusmeetoditega. Etteantud plaani olemasolu hõlbustab ettepanekute tõhusat elluviimist. Rakendusmehhanism sisaldab: soovituste ja nende toetuse arutelu juhtkonnaga; Kliendiorganisatsiooni spetsialistidest erivolitustega meeskonna moodustamine (konsultantide osalusel) juhtkonna poolt kokkulepitud ja kinnitatud ettepanekute elluviimiseks. Teoreetiline osa hõlmab kiirküsitluse läbiviimist järgmistel haridusküsimustel: 1. Konsulteerimise protsess ja nõustamisprojekti ülesehitus. 2. Nõustamisprotsessi põhietapid. 3. Konsultatsiooniprotsessi edutegurid. 4. Tingimused tulemuslikuks juhtimiskonsultandiks. 5. Konsultatsiooniprotsessi mudel. 46 Teema 9. KONSULTATSIOONIPROJEKTI RAKENDAMISE EDU KONTROLL 9.1. Juhtimisprotsessi mudel 9.2. Peamised kontrollisuunad 9.1. Kontrolliprotsessi mudel Koostöö tulemustega võivad rahulolematud olla nii kliendid kui ka konsultandid. Klient on pettunud eelkõige järgmistel põhjustel: kehvad ärisuhtlemisoskused (konsultantide kättesaamatus, ebapiisav tähelepanu ja lugupidamatus kliendiorganisatsiooni töötajate suhtes, soovimatus ja oskamatus kuulata teiste arvamust, erialase kõnepruugi kasutamine jne); konsultantide madal kvalifikatsioon (ebaselge leping, töögraafiku rikkumine, tormakate otsuste tegemine, kompetentsile mittevastavate tööde tegemine, suutmatus anda selget vastust ja selgitada oma tegevust, halvad teadmised kliendi valdkonnast, väljavaate kitsas); Konsultantide "suletud" tegevused (regulaarse teabe puudumine töö edenemise, tehtud muudatuste, töömeetodite kohta); puudumine loovus esitatud soovitustes; võimetus teadmisi juhtkonnale ja spetsialistidele edasi anda. Konsultantide ootusi purustavad: klientorganisatsiooni juhtkonna huvipuudus; projektis tööle võetud klientorganisatsiooni personali pädevustaseme mittevastavus lahendatavate ülesannete iseloomule; projektis hõivatud klientorganisatsiooni personali vähene aktiivsus, kliendi soovimatus ja (või) võimetus õppida; tagasiside puudumine; konsultantide aja- ja jõukulu kasv seoses kliendi ebaefektiivse tööga; tööde teostamine kliendile; kliendi rahalised raskused; kliendi esitatud mitteõigeaegne ja mittetäielik teave. Konsultandid ei pruugi lõppenud projekti tulemustega rahul olla ka siis, kui saadud majandustulemused osutusid planeeritust väiksemaks: kulud suurenesid, kasum ja kasumlikkus langesid jne. Võimalikud põhjused see: tehtava töö maht oli valesti määratletud, pädevuse tase või konsultandimeeskonna suurus ei vastanud ülesande keerukusele. Konsultatsiooniprojekti kui terviku kvaliteedi määrab pädev suhete loomine kliendi (keda esindab direktor) ja konsultantide vahel kõigil tööetappidel. Kuna konsultatsiooniprojekt põhineb kliendi ja konsultandi ühistegevusel, vähendab koostöövalmimatus oluliselt eduvõimalust. 47 Monitooring peaks olema ajaliselt pidev ja tsükliline protsess, mille käigus klient ja konsultandid võrdlevad konsultatsiooniprojekti igas etapis saavutatud tulemust soovitud tulemusega (vt joonis 3). Joonis 3. Juhtimisprotsessi mudel 9.2. Peamised kontrollisuunad Kontrolli peamised suunad: aeg; rahandus; kvaliteet; teave; konsultatsiooniprotsessi korraldamine. Kontrolli suunad ja eesmärgid Kontrolli suunad Kontrolli eesmärgid 1. Aeg Tagamaks projekti lõpuleviimist ja tulemuste saavutamist õigel ajal 2. Finantseerimine Et võimaldada kliendil ja konsultantidel oma kulusid hallata 3. Teave Iga etapi tulemused fikseerida ja projekti tervikuna, viia tulemused vastavatesse osakondadesse, talitustesse , teostajatele 4. Kvaliteet Võrrelge projekti vahe- ja lõpptulemusi kavandatuga 5. Protsessi korraldus Hinda ülesannete määratlemise õigsust, nõustamiskohustusi, kliendi ja konsultandi ühise töö põhimõtted 48 Hindamise objektiivsus on seda suurem, mida rohkem infoallikaid kasutatakse. Need võivad olla: kliendiorganisatsiooni aruandlusandmed; koosolekute ja koosolekute materjalid; konsultantide kirjalikud ja suulised soovitused; konsultandi aruanded. Vahearuanded on vahend lepingujärgsete tööde edenemise jälgimiseks. Lõpparuannete alusel hinnatakse saadud tulemusi. Konsultatsiooniaruannete põhiliigid ja sisu Aruannete liigid Sisu Vahetase (tavaliselt igakuiselt aruanne raha kasutamise kohta) Tööplaanis tehtud kohandused Esilekerkinud probleemide kirjeldus ja pakutud lahendused Lõpptulemused Saavutatud Lahendamata probleemid Tulevikuplaanid Lisamaterjalid Äriplaan Uurimistulemused Programmid, protseduuride juhised jne. Teoreetiline osa hõlmab kiirküsitluse läbiviimist järgmistel haridusteemadel: 1. Kontrolliprotsessi mudel. 2. Kontrolli peamised suunad. 3. Kontrolli suunad ja eesmärgid. 4. Konsultatsiooniaruannete peamised liigid ja sisu. 49 Teema 10. KONSULTATSIOONIDE TÕHUSUS JA EFEKTIIVSUS 10.1. Kliendi poolt saadud hüvitiste hindamine 10.2. Otsesed ja kaudsed tulemused 10.3. Konsultatsiooniprotsessi hindamine 10.4. Konsultandi hüvitiste hindamine 10.5. Mõõtmiste ja hindamiste süsteem kliendiorganisatsioonis 10.1. Kliendi poolt saadava kasu hindamine Nõustamise tulemuslikkus peegeldab selle tulemuslikkust nõustamislepingus sätestatud eesmärkide saavutamisel. Tõhususe all mõistetakse mitte ainult selle tegevuse kvantitatiivset, vaid ka kvalitatiivset poolt. Konsultatsioonitegevusel ei ole alati selgelt määratletud kvantitatiivseid tulemusi. See on tingitud selle spetsiifikast, praktilisest võimatusest eraldada konsultandi ja kliendi omakapitali sissemakseid, kuna konsulteerimise ja tulemuse saamise vahel on ajavahe. Kuna nõustamine on kahe osapoole – kliendi ja konsultandi – vaheline suhtlusprotsess, määrab see asjaolu tulemuste hindamiseks ette mitu suunda koos konkreetse indikaatorite komplektiga igaühe jaoks. Kliendi poolt saadud hüvede hindamine. Konsultatsioonilepingu alusel tehtava koostöö tulemused võib tinglikult jagada kahte rühma: otsesed ja kaudsed. Need jagunevad omakorda kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks. Allpool on näited. 10.2. Otsesed ja kaudsed tulemused Otsesed tulemused: a) kvantitatiivsed - kulude vähendamine, kasumlikkuse tõus, uut tüüpi toodete väljatöötamine jne. Need saavutatakse soovituste abil kõrvaldada puudused tootmises ja juhtimises ning anda kohene efekt: maksude optimeerimine; kahjumlike tootmisrajatiste peatamine ja sulgemine, üleliigsete seadmete likvideerimine, tootmistsükli kiirendamine, praagi vähendamine jne; b) kvalitatiivne - tööstiili ja -meetodite muutus; tootmise ja juhtimise struktuuri loomine, täiustamine, muutmine; väljatöötatud arengustrateegia, äriplaanide jms kättesaadavus Kaudsed tulemused: a) kvantitatiivne - väliskapitali kaasamine; uute äripartnerite või aktsionäride omandamine; aktsia hinna kasv (kui see ei ole nõustamise eesmärk); viiskümmend

Projektijuhtimise konsultatsiooniteenused seisnevad strateegiliste, portfelli- ja projekti juht organisatsioonides, samuti projektiauditite läbiviimine. Ettevõte "Project Services" pakub järgmisi projektijuhtimise nõustamisteenuseid:

Projektile orienteeritud organisatsiooni juhtimissüsteemi loomine

Organisatsiooni projektipõhise juhtimissüsteemi ülesehitamise eesmärk on kujundada organisatsioonis projektipõhimõtetest lähtuv juhtimissüsteem, integreerides projektijuhtimise strateegiliste ja taktikaliste juhtimisprotsessidega.

Organisatsiooni juhtimissüsteemis eristatakse 4 juhtimistasandit: strateegiline, taktikaline, operatiivne ja operatiivne. Iga juhtimistasandit iseloomustab oma planeerimishorisont ja kontrolli sagedus:

1. strateegiline tase - planeerimine perioodiks 5 aastat, kontroll vähemalt kord aastas
2. taktikaline tase - planeerimine perioodiks 1 kuni 5 aastat, kontroll vähemalt kord kvartalis
3. tegevustasand - planeerimine perioodiks 3 kuud kuni 1 aasta, kontroll vähemalt kord kuus
4. töötase - planeerimine perioodiks 1 päev kuni 3 kuud, kontroll vähemalt 1 kord nädalas ...

Projektiportfelli organiseerimine ja programmijuhtimine organisatsioonis

Taktikalise juhtimise (taktikalise juhtimise tase) eesmärk organisatsioonis rakendatuna on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine, määratledes projektide, programmide, projektide, protsesside, verstapostide, organisatsiooni näitajate portfellid keskmiseks perioodiks (alates 1. 5 aastat) ja jälgida nende saavutusi perioodiliselt, mitte vähemalt kord kvartalis...

Korporatiivse projektijuhtimise süsteemi juurutamine organisatsioonis

Projektijuhtimise valdkonna üks nõutumaid konsultatsiooniteenuseid on teostus ettevõtte süsteem projektijuhtimine organisatsioonis, mis on kohustatud tagama projektide elluviimise juhtimise operatiivtasandil. Ettevõtte projektijuhtimissüsteem sisaldab selliseid elemente nagu projektijuhtimise metoodika, projektijuhtimise organid ja divisjonid ( Projekti komitee ja Projektibüroo), projekti motiveerimise süsteem, Infosüsteem projekti juht...

Projektijuhtimise metoodika väljatöötamine ja juurutamine

Lisaks ettevõtte projektijuhtimise süsteemi juurutamisele on nõustamise raames võimalik seda arendada ja juurutada üksikud elemendid eelkõige projektijuhtimise metoodika. Projektijuhtimise metoodika väljatöötamisel ja juurutamisel kasutatakse projektijuhtimise valdkonnas olemasolevaid standardeid ja metoodikaid (GOST R 54869-2011 "Projektijuhtimine", ISO 21500, PMBOK® juhend, paindlikud juhtimismetoodikad Agiilsed projektid) ja peamiselt parimad praktilised sätted ja eeskirjad Venemaa ja välisturgude suurimate organisatsioonide projektijuhtimise valdkonnas…

Projekti motivatsioonisüsteemi rakendamine

Projektis osalejate motivatsiooni juhtimise eesmärk on projekti elluviimise kvaliteedi tõstmine projektis osalejate efektiivsuse tõstmise kaudu. Organisatsioon saab projektis osalejatele valida ühe kahest motivatsioonisüsteemist:

projekti motivatsioonisüsteem, mida rakendati lisaks olemasolevale motivatsioonisüsteemile kõigile organisatsiooni töötajatele
integreeritud motivatsioonisüsteem, mis kasutab ühtseid motivatsioonipõhimõtteid kõigile organisatsiooni töötajatele ...

Projektibüroo loomine ja arendamine

Projektijuhtimise rakendamisel muutub oluliseks strateegilise, portfelli- ja projektijuhtimise protsesside toimimise organisatsioonilise toetamise küsimus, luues spetsialiseeritud projektirollid, struktuurijaotused ja kollegiaalsed juhtorganid organisatsioonis. Selliste organisatsiooniliste tugivahendite hulka kuuluvad projektibüroo ja projektikomitee…

RAKENDUSVIIS

Otsus nõustamisviisi kohta.

Enamasti annab nõustamise kasutamine kuludega võrreldamatu efekti. Nõustamise tõhusus sõltub paljudest teguritest. Viimane, kuid mitte vähem oluline on nõustamise kasutusviis.

Konsultandi kutsumise otsuse teeb ettevõtte juht. Otsuse nõustamisviisi kohta kujundavad aga juht ja konsultant ühiselt. Reeglina oskab konsultant juba eelläbirääkimistel hinnata ülesande mahtu ja keerukust, soovitada sobivaimat viisi oma suhtluseks ettevõttega. Juht maksab töö eest, tal on vaja kindlaks teha, kas ta on valmis kandma pakutud meetodi kasutamisega kaasnevaid kulusid või tuleb nõustamise eesmärgid ümber mõelda või tuleb kvaliteet ohverdada ja valida odavam meetod. kasutada või konsultandist keelduda. Adekvaatse otsuse tegemiseks peab juht omama ettekujutust olemasolevatest nõustamismeetoditest, nende abiga saavutatavast efektiivsusest ja sellega kaasnevatest kuludest.

Allpool kirjeldatud nõustamisviisid esinevad praktikas kõige sagedamini, kuigi mitte nii erineval kujul. Projekti elluviimine konsultandi poolt võib olla seotud hilisema toega, nõustamine - tööriistade väljatöötamisega jne. Kirjelduses kasutatud eristus aitab selgemalt määratleda meetodite eelised ja puudused, paremini mõista nende tõhusust. Praktikas saab kasutada mõningaid teisi nõustamismeetodeid, nende konkreetne valik sõltub ülesannete spetsiifikast.

Siin käsitletavad meetodid on järgmised:

Projekti elluviimine konsultandi poolt.

Tööriistakomplekti arendamine.

Saatja.

Konsulteerimine.

Sisekonsultatsioon.

Nende taotlemisel on kaks kohustuslikku tingimust:

Mistahes ülaltoodud meetoditega saab tulemuse ainult siis, kui Klient kohustub seda mitte tegema vähem tööd kui konsultant. See kehtib ka kohalike nõustamisülesannete kohta. Paljud konsultandid põhimõtteliselt ei võta endale ülesannet, kui eelläbirääkimistel selgub, et Klient ei soovi projektis osaleda.

Nõustamistellimuse saab ainult ettevõtte juhilt (suurettevõtete puhul kõrgetasemeliselt juhilt, kes on volitatud tegema otsuseid kõigis nõustamisega hõlmatud küsimustes). Erandiks võivad olla üksikuuringud – fookusgruppide, küsitluste jms läbiviimine. - ei ole seotud ettevõtte olukorra hindamisega.

Projekti elluviimine konsultandi poolt.

See meetod näeb ette projekti pideva koordineerimise konsultandi poolt algusest kuni lõpuni. Konsultant on täielikult projektiga seotud, kulutab sellele kuni 100% ajast. See ei tähenda, et kõik tööd tehakse Kliendi ettevõttes, vaid kõik tööd tehakse ettevõtte heaks. Kui konsultandil on kohustusi teiste ettevõtete ees (saatmine, nõustamine), teavitatakse sellest tingimata Klienti.

Projektinõustamise meetodit saab kasutada ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimiseks (siin on see kõige tõhusam), äriprojektide läbivaatamiseks, turunduse läbivaatamiseks, reklaamikampaaniate väljatöötamiseks. Ettevõtlusstrateegiaid projektipõhiselt arendades saab läbi viia turuvõimaluste otsingu või testimise.

Üldiselt saab disainimeetodit kasutada kahes versioonis - diagnostikarežiimis ja rakendusrežiimis.

Diagnostikarežiim tähendab, et konsultant viib läbi uuringuid minimaalselt häirides ettevõtte praegust tööd. Teavet kogutakse, kuid seda ei avalikustata. Konsultandi töö deklareeritud eesmärk on sõnastatud kõige neutraalsemalt (näiteks ettevõtte optimeerimisprojektiga töötades võidakse töötajatele teatada, et konsultant otsib turuvõimalusi). Uuringutulemused saadetakse otse Kliendile, kes otsustab, kuidas neid kasutada.

"Neutraalse" deklareeritud eesmärgiga diagnostikarežiimi kasutatakse juhtudel, kui olukord ettevõttes on problemaatiline (infoleke võib põhjustada konflikti), kui võtmeisikud võivad auditit tajuda isikliku solvanguna (näiteks turundusjuht - turundusaudit), kui Klient kahtlustab kuritarvitamise võimalust ettevõttes. Vastasel juhul kasutatakse tõelise deklareeritud sihtmärgiga diagnostikat.

Rakendusrežiim võimaldab mõnest diagnostikaetapist alates konsultandi järelduste ja hüpoteeside arutelu ettevõtte töötajatega. Ühelt poolt aitab see kaasa töötajate arusaamale muutuste vältimatusest, teisalt näitab muutuste suunda. Töötajad kaasatakse ümberkorraldamisse otsuste tegemise etapis, mis aitab kaasa uute suhtlemismeetodite usaldusväärsemale ja pikaajalisele konsolideerimisele.

Mõnel juhul võib projektinõustamise meetod hõlmata konsultandi kutsumist ettevõtte töötajatele. Näiteks turunduse organisatsioonilise struktuuri nullist loomine eeldab kvalifitseeritud turundusjuhi püsivat tööd ettevõttes. Selles ametis võib tegutseda konsultant, kes võtab ajutiselt vabaks turundusdirektori ametikoha.

Igal sellisel juhul tuleks meeles pidada järgmist: Iga juht loob struktuuri "iseenda jaoks". Meetodid, mida ta kasutab, on määratud tema varasemate kogemustega. Professionaal, saades enda kätte valmis olukorra, kontrollib tingimata selle põhiparameetreid ja muudab seda vastavalt oma ideedele. Praktikas tähendab see seda, et konsultandi loodud valmisüksusesse kutsutud uus turundusjuht raputab selle paratamatult üle, vaadates üle nii organisatsiooni kui ka meetodid.

Soovitav on kutsuda personali konsultant, kui tema ametikoha planeeritud tähtaeg on piisavalt pikk. Näiteks aasta hiljem on turundusaudit uue juhi tulekuga igati soovitav, sest. Selleks ajaks on konsultant juba ettevõtte tavapäraste ideede kütkes. Suure tõenäosusega ei ole soovitav planeerida positsiooni täitmist konsultandi poolt 3 kuuks, sest selle aja jooksul on vaevalt võimalik saavutada seadme optimaalset töörežiimi ja seda pole mõtet kohe rikkuda.

Konsultandi kutsumine personali on samuti harv, kuna ta töötab teistes projektides või konsultatsioonibüroo töötajates.

Kuigi projektimeetod näeb ette kogu projekti koordineerimise konsultandi poolt, ei ole Tellijal võimalik projektis osalemisest loobuda. Harvadel juhtudel võib ta piirduda konsultandi abistamisega ettevõtte töötajatelt teabe hankimisel. Enamasti peab ta uurimistöö käigus valima paljude alternatiivide hulgast, kasutama töö koordineerimiseks võimu, kui konsultant kasutab ettevõtte personali. Iga projekt on mõeldud selle tulemuste kasutamiseks tegevusteks, neid tegevusi koordineerib ka juht.

Projektimeetodit iseloomustab veel üks omadus: Klient ei saa teostada konsultandi poolt ühe otsusega tagasilükatud toiminguid. Vastasel juhul võib see tähendada projekti ennetähtaegset lõpetamist – professionaali palkamisel tuleb järgida tema soovitusi või ta vallandada. Lahendused tuleb valida kokkulepitud alternatiivide hulgast. Autoritaarset tüüpi juhtide jaoks võib see olla projektipõhise nõustamise kasutamist piirav tegur.

Projektiline nõustamise meetod annab maksimaalse tulemuse, sest. eemaldab uurimismeetodite rakendatavuse ja voolu kohandamise probleemi. Selle peamine puudus on kõrge hind. Seda meetodit kasutavad aga nii märkimisväärsete ressurssidega suured ettevõtted kui ka väikesed kuni 10 töötajaga ettevõtted. Viimased kasutavad konsultatsiooni enamasti äriprojektide ülevaatamiseks ja turuvõimaluste otsimiseks.

Tööriistakomplekti arendamine.

See meetod hõlmab teabe kogumise kontseptsiooni väljatöötamist konsultandi poolt. Seda saab rakendada kõigil juhtudel, kui ettevõttel on ressursse sõltumatuks kvalifitseeritud uurimistööks. Ettevõte määrab kindlaks uuringu eesmärgid, püstitab hüpoteesid. Konsultandi ülesanne on iseseisvalt või koos ettevõttega määrata teabeallikad, andmete kogumise meetod, valimi suurus. Samuti võib konsultandi ülesandeks olla meetodi eeltestid (esimeste saadud andmete kvaliteedi hindamine).

Praktikas valib konsultant tavaliselt iseseisvalt metoodika, koostab ankeedi (kui andmekogumismeetodiks on küsitlus), intervjueerib 2 - 3 inimest alates sihtgrupp ja teeb kohandusi. See lõpetab tema töö. Väliuuringuid, andmete analüüsi ja tõlgendamist teostab ettevõte.

See meetod võimaldab kasutada spetsiaalseid erialased teadmised konsultant, minimaalsete kuludega. See hõlmab aga ettevõtte eesmärkide kvalitatiivset esialgset määratlemist, "õigete" hüpoteeside sõnastamist, mitte vähem kvaliteetset uurimistöö enda läbiviimist ja tulemuste analüüsi. Need. ettevõtte töötajad on nii kvalifitseeritud, et konsultandi kutsutakse tööriistade väljatöötamiseks ainult tõesti erijuhtudel ja tavaliselt kutsutakse kitsas spetsialist.

Seda meetodit kasutavad peamiselt suurettevõtted äriprojektide strateegiate, reklaamikampaaniate ja teadmiste väljatöötamiseks.

Meetodi tõhusus sõltub praktikas ainult ettevõttest.

Saatja.

Toetus näeb ette konsultandi perioodilise osalemise projekti kõigis etappides, välja arvatud väliuuringud.

Tavaliselt rakendatakse järelmeetmeid pärast seda, kui konsultant on projekti lõpetanud. Näiteks areng reklaamikampaania võib sisaldada järeltuge – tulemuste jälgimist, kampaania korrigeerimist. Organisatsioonistruktuuri optimeerimine pakub tuge peaaegu alati – kui konsultant on kaasatud uute tehnoloogiate juurutamisse, siis täismahus kaasamine piirdub enamasti lühikese perioodiga, 1-3 kuuga, samas kui juurutamise ajakava võib sisaldada pikka protsessi. Sel juhul aitab toetus (üks päev nädalas, nädal kuus või muu võimalus) kaasa muudatuste tõhusale elluviimisele, piisavale kohanemisele.

Toetamiseks võib kasutada ka konsultandi kaasamist ettevõtte personali. Oleneb konkreetsest ülesandest: vahel on mugav pideva kontrolliga muutuste protsessi stimuleerida; konsultandi riigile toomine muudab tema staatust ja võimaldab osaleda otsustusprotsessis teatud hääleõigusega.

Mõnikord eelneb toetusele nõustamine. Nendel juhtudel jälgib konsultant konsultatsiooni etapis püstitatud hüpoteeside Kliendi kontrollimise tulemusi ja teeb korrektiive. Selline tugi toimub tavaliselt "hot line" meetodil: konsultandi pidevat perioodilist kohalolekut ettevõttes ei pakuta, ta on kaasatud, kuna kliendilt kogutakse teavet.

Hooldusrežiim, mis näeb ette Kliendi teostatava projekti konsultandi poolt perioodilise kohandamise, maksab viimasele 4-6 korda odavamalt kui konsultandi "täismahuline" kaasamine projekti. Selle tulemuseks on aga kvaliteedi langus. Kui võtta aluseks konsultatsiooni rakendamise projektimeetod, siis olukorra analüüsi skeemi suhtes on kvaliteedi langus ligikaudu järgmine:

Probleemi definitsioon - 10-50% (probleem määratakse minimaalsete andmete alusel, millest mõnda ei kontrollita uuesti, kõiki selle tegureid ei saa arvesse võtta).

Infokogumise kontseptsiooni väljatöötamine - 10% (kontseptsiooni väljatöötamise viib igal juhul läbi konsultant, kvaliteet langeb, kuna puuduvad piisavad andmed meetodite rakendatavuse kohta ettevõtte poolt).

Väliuuringud - 10-50% (uuringuid viib läbi ettevõte, kvaliteet sõltub personali kvalifikatsioonist).

Andmete analüüs - 10-40% (analüüsi teeb konsultant, kuid selle kvaliteet ei ole kõige kõrgem, kuna andmete usaldusväärsus väheneb).

Esitlus - 0% (andmete tõlgendamise ja soovituste teeb konsultant).

0,9 * 0,9 * 0,9 * 0,9 * 1 = 0,65 ehk 65% põhikvaliteedist.

Pessimistlik stsenaarium on järgmine:

0,5 * 0,9 * 0,6 * 0,6 * 1 = 0,16 ehk 16% baaskvaliteet.

(Need arvud on empiiriliselt tuletatud mitme konsultandi eksperthinnangust ja neid ei saa pidada teaduslikult põhjendatuks, kuid praktilisest seisukohast annavad nad mõistliku ülevaate kvaliteedi kadumisest hooldusrežiimi kasutamisel võrreldes projekti konsultatsioonimeetodiga. ).

Toetuse kasutamise lisahüveks võib olla ettevõtte personali koolitamine koostöös konsultandiga projekti kallal.

Hooldusrežiimi kasutavad tavaliselt suured ettevõtted. Praktikas alustavad paljud neist konsultandi läbiviidud projekti elluviimise toetuse kasutamisest ja kasutavad seejärel pidevalt konsultandi teenuseid muude ülesannete jaoks, ilma valitud režiimi muutmata.

Konsulteerimine.

Nõustamisrežiim näeb ette konsultandi osalemise probleemi määratlemise etapis. Konsultant struktureerib probleemi, uurib selle lahendusvõimalusi, sõnastab hüpoteese. Mõnikord soovitab ta probleemi lahendamise meetodit, sagedamini - otsingu suunda ja alternatiivseid võimalusi.

Kui vaadelda efektiivsust kasu ja kulude suhtena, võib nõustamisrežiimi nimetada kõige tõhusamaks viisiks. Iga juht teab, millise arengu võib hea idee kaasa tuua. Mõnel juhul piisab probleemi lahendamiseks teadmisest, et seda saab põhimõtteliselt lahendada. Sellist teavet saab konsultandiga ühel intervjuul.

Nõustamisrežiimi "absoluutne" efektiivsus on palju väiksem. Pakutud alternatiivide väärtus sõltub probleemi struktureerimise kvaliteedist konsultandi poolt, ennekõike selle täpsest definitsioonist ning võimalusest rakendada Kliendi soovitusi. Klient sõnastab probleemi oma ideede põhjal selle olemuse kohta. Väga sageli peetakse selle sümptomeid või tagajärgi ekslikult probleemiks. Enamasti suudab konsultant probleemi sümptomite põhjal õigesti struktureerida, kuid 100% garantiid pole. Samamoodi arvestavad pakutud alternatiivid vaid vähesel määral ettevõtte üldist olukorda, kuna seda ei ole spetsiaalselt uuritud. Mõnda pakutud lahendust ei saa rakendada ettevõtte suhete eripära tõttu või tekitab nende rakendamine mõne muu probleemi.

Suhtlemisprotsessis kaob ka kvaliteet: konsultant pakub lahenduse selle peamise semantilise osa verbaliseerides. Tema arvates on kõik taotluse nüansid iseenesestmõistetavad. Klient saab semantilisest osast aru juba selle põhjal enda kogemus ja maailmavaade. Vaatamata asjaolule, et suhtlusprotsess viidi lõpule mõlemapoolse rahuloluga, ei ole vastuvõetud sõnum see, mis edastati.

Nõustamise kvaliteedi märkimisväärne tõus (koos mõningase kulude suurenemisega) on saavutatav, kui kaasata probleemi üksikasjalikuks uurimiseks konsultant. Konsultant ei piirdu sel juhul Kliendi vestlusega, ta kontrollib iseseisvalt mõne paki üle. Kontrollimeetodiks võib olenevalt olukorrast olla intervjuud võtmeisikute, ettevõtte partnerite, ostjatega, dokumentatsiooni uurimine jne. Uurimisaeg on reeglina piiratud ühe-kahe päevaga, kuna sel viisil lahendatavad probleemid on lokaalsed: näiteks struktuuri optimeerimise vajaduse määramine, juhtimisdiagnostika jne.

Nõustamisrežiimi kasutavad suured ettevõtted kohalike probleemide lahendamiseks ja väikesed ettevõtted paljudes küsimustes.

Sisekonsultatsioon.

Sisekonsultatsioon näeb ette pidevat konsultandi tööd ettevõtte töötajate hulgas, alludes ettevõtte juhile. Teoreetiliselt vähendab see ettevõtte kulusid (konsultandi palk on veidi väiksem kui tema tasud), säilitades samas projektipõhise konsultatsioonimeetodi eelised. Piisava tööülesannete mahu korral võib olla asjakohane luua ettevõttes sisemine nõustamisüksus.

Praktikas tuleb arvesse võtta järgmisi punkte:

Konsultandi objektiivne arvamus – üks kolmanda osapoole konsultatsiooni eeliseid – on mingil määral devalveerunud. Projektipõhises nõustamises teab konsultant, et tema töö lõpeb projektiga. Tal ei ole mõtet ettevõtte organisatsioonistruktuuri sisse ehitada nõustamisfunktsiooni. Selle ainus eesmärk on luua kvaliteetne toode. Sisekonsultandi jaoks on vaja kindlaks määrata tema koht struktuuris, seega on tema eesmärk kahekordne - kvaliteetne toode ja mugav oma asend. Pole raske ennustada, et mõnel juhul lähevad eesmärgid vastuollu. Sel juhul kannatab "objektiivne arvamus".

Samuti võib kahtluse alla seada kohtuotsuse sõltumatuse – nõustamise teise olulise eelise. Ettevõttesisene konsultant võib tunda, et juhtkonna tähelepanu juhtkonna puudujääkidele liiga sagedane juhtimine võib lõppeda konsultandi vallandamisega või vähemalt palgatõusu puudumisega. See julgustab teda teabega manipuleerima. Ka juhtkond tajub konsultandi hinnanguid erapoolikusena: kui kaasatud konsultant soovitab mõne spetsialisti vallandada, ei saa teda kahtlustada isiklikes huvides; kui sama ettepanek tuleb sisekonsultandilt, hakkab juht hindama soovituse isiklikke motiive.

Konsultandi kvalifikatsiooni kasv ja mitmekülgsete kogemuste omandamine pidurdub. Aja jooksul ei suuda ta tõenäoliselt ettevõtet "väljastpoolt" vaadata. Sama kogemus ettevõttega viib sama vaatenurga kujunemiseni, mis on nõustamiseks kasutu.

Volituste dubleerimise delegeerimine konsultandile juhtimisfunktsioonid, või tema otsustava arvamuse õiguse tunnustamine "de facto" võib viia ettevõttes teise võimukeskuse loomiseni.

Tegelikkuses annab sisenõustamise kasutamine järgmisi eeliseid:

Konsultant on alati juhiga “käes”, temaga saab rääkida igast probleemist (mis aitab kaasa selle struktureerimisele), saad alternatiivse vaatenurga (arvestades ülaltoodud piiranguid);

Ettevõtte töötajad, mis tahes taseme juhid teavad, et nende tööd kontrollitakse. Nende nõudlikkus oma töö suhtes ja tööviljakus suureneb;

Ettevõte saab aidata probleeme lahendada ja luua tõhus organisatsioon edasimüüjad, tarnijad, partnerid pakkudes nõustamisteenused, tasuta või tasuline.

Perspektiivne on sisenõustamise kasutamine lepingu alusel: konsultandiga sõlmitakse leping 0,5 - 1,5 aastaks kokkulepitud maksetähtaegadega ja ilma automaatse pikenemiseta. Selline süsteem kõrvaldab osaliselt konsultandi sõltuvuse ja tema arvamuse objektiivsuse küsimused. Funktsionaalne "kinnitamine" struktuuri on kõige mugavam läbi organisatsiooni eksperdihinnang planeeritud otsused konsultandi, samuti osakonnajuhatajate poolt: kellegi arvamus pole määrav, kõiki arvamusi arvestatakse.

Muud nõustamisviisid.

Eriti oluliste projektide puhul saab kasutada konsultatsioonirühma juurutamist ettevõtte personali, mis tagab projekti kõik vajalikud organisatsioonilised funktsioonid, mida ettevõte ei suuda üksinda vajaliku kvaliteediga täita: ettevõtte diagnostika, turu-uuringud, strateegia väljatöötamine, värbamine jne.

Probleemsete ettevõtete puhul saab rakendada juhi (omaniku) enda eemaldamist juhtimisest ja konsultandi määramist ettevõtte ajutiseks juhiks.

Mõnikord saavad konsultandid ettevõtte nullist üles ehitada, näiteks kaubandusettevõtte poolt panga organiseerimise või panga poolt kaubandusettevõtte korraldamise.

Kõigi jaoks konkreetne juhtum Saate välja töötada oma nõustamismeetodi, mis on kulude ja saavutatava efekti seisukohalt kõige sobivam.

Konsultandi vastutus.

Konsultandi vastutus piirdub üldjuhul tema tasu suurusega. Kui töö on tehtud halvasti, kuulub konsultandi poolt saadud tasu Tellijale tagastamisele. Kuid see on vastutuse piir. Konsultandile võib täiendavaid karistusi määrata ainult lepingu alusel, kui konsultandiks on juriidiline isik.

See on põhjendatud: konsultandi tasu ei arvesta ettevõttele konsultandi töö tulemusena saadud reaalset kasumit. Ettevõtte säästetud või täiendavalt teenitud summadelt konsultandile % ei maksta. Samamoodi ei saa temalt kinni pidada ka tasu suurusest suuremaid trahve. Ettevõte peaks käsitlema konsultanti kui ajutist töötajat (mida ta tegelikult on). Kuidas ettevõtte töötajad oma valearvestuste eest vastutavad palk, ja konsultant peab tasuma.

Teisest küljest võivad mõned konsultatsiooniagentuurid luua oma konkurentsieelised Kliendile suurendatud garantiide, sealhulgas rahaliste tagatiste andmine. Sellistel juhtudel määratakse konsultandi vastutuse ulatus lepinguga.

Maksesüsteemide nõustamine.

Sest erinevaid viise nõustamine Venemaa turul, on praegu välja töötatud järgmised konsultatsiooniteenuste eest maksmise süsteemid:

Projekti nõustamine.

1. Enamasti lepitakse projekti maksesumma üle läbi (näiteks reklaamikampaania väljatöötamise või ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimise kulud). See ei võta arvesse, kui palju konsultante ja millise kvalifikatsiooniga projekti kallal töötab. Isegi kui kuluarvestuse teeb agentuur projekti kaasatud konsultantide päevatariifide alusel, arutatakse Tellijaga läbi vaid lõplik arv.

Arutatakse läbi projekti elluviimise tingimused. Pikenduse eest lisatasu ei võeta.

Võib läbi rääkida lisakulutused: ärireisidele, kaugekõnedele jne. Kui neid pole täpsustatud, siis maksab konsultant. Kui projekt nõuab täiendavat kaasamist spetsialiseerunud organisatsioon, näiteks fookusgruppidele (see on soovitav, kuna säästab aega: tööd saab teha paralleelselt), - nende tasumine on kas eelnevalt kokku lepitud või konsultant.

Võib ette näha lisatasu: seda makstakse kokkulepitud tulemuste saavutamise korral või Tellija positiivse hinnangu korral projekti elluviimisele. Lisatasu suurus on tavaliselt 30-50% põhisummast.

Praktiseeritakse osalist teenuste ettemaksu summas 20-50% põhisummast. Lõplik makse tuleb tasuda pärast projekti lõppemist. Tellija algatusel töö lõpetamise korral arvutatakse tasu ümber kokkulepitud ajaga võrreldes tegeliku ajakulu alusel. Varajane valmimine sisaldab täielikku tasumist.

See süsteem stimuleerib konsultanti ülesannet võimalikult kiiresti täitma.

Kasutavad enamik agentuure ja mõned sõltumatud konsultandid.

2. Projekti elluviimise tähtaeg lepitakse kokku. Konsultandi teenuste eest makstakse iganädalaselt teatud summas (väljund ühe või teise lõppsumma eest).

Lisateenused ja -kulud - sarnaselt eelmisele süsteemile.

Lisatasu on ette nähtud Kliendi positiivse hinnangu eest konsultandi töö tulemustele. Hindamiseks määratakse teatud periood või teatud tingimused (näiteks 2 kuud pärast projekti elluviimist). Lisatasu suurus on 30-50% põhisummast.

Ettemaksu ei ole. Töö lõpetamine kliendi algatusel – sarnaselt varasemale süsteemile. Kui projekt valmib enne tähtaega, makstakse tavaliselt välja konsultandi tegelik ajakulu. Tähtaegade pikendamise eest saab kokkuleppel Kliendiga tasuda täiendavalt, kui see toimub Kliendi süül.

Süsteem stimuleerib Klienti suuremal määral konsultandi aega säästma.

Kasutavad mõned agentuurid ja enamik sõltumatuid konsultante.

3. Põhimõtteliselt mis tahes eelmistest süsteemidest, kuid maksesumma täiendav sõltuvus kaasatud konsultantide kvalifikatsioonist. Kogenud konsultantide teenused on kallimad; Valik pakutakse Kliendile.

See süsteem on hiljuti hakanud kasutama mõnda agentuuri.

Tööriistakomplekti arendamine.

Hind ja arendusaeg on reeglina läbiräägitavad. Kuna erinevate vahendite kasutamisel võib õppetöö kvaliteet ja maksumus erineda kahe suurusjärgu võrra, on selle arendamine kitsaste tähtaegadega üsna kulukas. Makstakse mitte aega, vaid toodet. Ülesande varajane täitmine või täitmisega viivitamine ei mõjuta makse suurust.

Lisakulud lepitakse eelnevalt kokku või tasub konsultant.

Üldjuhul harjutatakse 50% ettemaksu.

Saatja.

1. Summa ja tähtaeg lepitakse kokku. Kaasa võib kaasneda konsultandi kohalolek ettevõttes teatud päevadel ja kellaaegadel, ettevõttele "põllul" töötamine, vajadusel Kliendi konsultandi kutsumine - igal juhul prognoositakse toele kuluvat aega kokku. Selle aja pikendamine kokkuleppel Kliendiga näeb ette proportsionaalse makse suurendamise; vähenemine summat ei muuda.

Lisakulud tasub Klient.

Lisatasu pole.

Ettemaks on 20-50%. Teenuste eest tasumine toimub igakuiselt võrdsetes osades ülejäänud summast.

Süsteem stimuleerib tõhus lahendus konsultandi küsimused.

Kasutavad enamik agentuure ja konsultante.

2. Makse suurus sõltub konsultandi kulutatud ajast (määratakse tunni- või päevatasud).

Koguaeg on läbiräägitav, kuid tasutakse tagantjärele. Konsultandi täiendav tööaeg näeb ette tasu "automaatse" suurendamise, aja lühendamise - "automaatse" vähenemise.

Lisatasu pole.

Ettemaksu ei ole.

Arvestus tehakse igakuiselt.

Lisakulud - sarnaselt eelmisele süsteemile.

Süsteem stimuleerib konsultandi töö kvaliteeti (läbi tulevaste tellimuste väljavaate), kuid kutsub esile ajalise viivituse.

Kasutavad üksikud agentuurid ja konsultandid.

Konsulteerimine.

Tunni- või päevahind kokkuleppel.

Lisatasu pole.

Lisakulud kannab Klient.

Tasutakse konsultandi poolt tegelikult kulutatud aeg. Arvutamine toimub järgmiselt:

Intervjueerimisel - Kliendiga probleemi arutamisel arvestatakse vestluse reaalset aega (mõnikord lisandub Kliendi konsultandi ooteaeg, kui viimane hilineb);

Kui konsultant töötab väljaspool ettevõtet - uurib kirjandust, koostab soovitusi kirjalikult, viib läbi küsitlusi -, arvutab konsultant iseseisvalt kulutatud tundide arvu.

Eeldatav aeg konsultandi ülesande täitmiseks on võimalik eelnevalt kokku leppida. (Konsultandi töö intensiivsus on kõrge: enamik konsultante töötab Kliendi probleemiga 12-16 tundi päevas. Et vältida arusaamatusi maksmisega, tuleks see asjaolu kohe täpsustada). Kui kulud on Kliendi jaoks suured, saab ta ülesande nõustamise jaoks ümber sõnastada või valida mõne muu meetodi.

Pikaajalise nõustamise korral määratakse konsultandi päevamäär. Tasumisel loetakse mittetäielik tund või päev täisväärtuslikuks. Konsultandi kõne on eelneval kokkuleppel tasuline või mitte. Reisi aega ei tasustata, välja arvatud juhul, kui tegemist on kaugema tööreisiga.

Ettemaksu ei praktiseerita. Arvestus tehakse iga päev.

Töölähetuste ja töövälise töö eest, olenevalt eelkokkuleppest, võib tasuda kõrgendatud määraga.

Süsteemi kasutavad peaaegu kõik agentuurid ja konsultandid.

Sisekonsultatsioon.

Sisekonsultandi tasustamise süsteem määratakse lepinguga. Reeglina on maksel garanteeritud ja lisatasu osad. Suurima stiimuli konsultandi töö kvaliteedile annab kogu boonusosa tasumine lepingu lõppemisel. Suured garantiid konsultandile annavad igakuised või kvartalimaksed.

Nõustamishinnad.

Praegu (juuni 1997) on Moskvas Venemaa konsultatsiooniagentuuride teenuste jaoks välja kujunenud järgmised hinnad:

* Hinnad on näidatud boonustasu arvestades "ajapõhisel" kujul, et paremini kajastada erineva keerukusega ülesannete maksumust.

Sest sõltumatutele konsultantidele näeb agentuuridega sõlmitud leping ette teatud protsendi tasumist töö kogumaksumusest, nende teenuste hinnad on vastavalt madalamad:

Hindadel on teatav tõusutrend: eelmise aastaga võrreldes tõusid need 50%.