การแนะนำ

ระดับการพัฒนาการผลิตในปัจจุบันเป็นตัวกำหนดความต้องการแรงงานส่วนรวม ซึ่งในทางกลับกัน จะเป็นตัวกำหนดการปรากฏตัวของกลุ่มแรงงาน กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพขององค์กรสันนิษฐานว่ามีความรู้เกี่ยวกับกฎหมายที่ควบคุมการทำงานของกลุ่มแรงงานและการใช้งาน ทีมสำหรับผู้จัดการคือการสนับสนุนหลัก ดังนั้นองค์กรที่มีเหตุผลของงานของทีมจึงเป็นงานเร่งด่วนของเขา การทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในกรณีที่ไม่สามารถแจกจ่ายได้อย่างชัดเจน หน้าที่ราชการระหว่างพนักงาน ทั้งหมดนี้จำเป็นต้องให้ความสนใจ ธรรมาภิบาลกิจกรรมของกลุ่มแรงงานซึ่งอธิบายความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัย

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือ Agrofirma Falichi LLC

หัวข้อของการศึกษาคือการจัดการกิจกรรมของกลุ่มแรงงาน

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อวิเคราะห์การจัดการกิจกรรมของกลุ่มแรงงานในวิสาหกิจการเกษตรและเสนอแนวทางในการปรับปรุง

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้อย่างสม่ำเสมอ:

พิจารณาแนวคิดการจัดการกำลังคน

เน้นวิธีการ การบริหารงานบุคคล,

ดำเนินการวิเคราะห์การจัดการกิจกรรมของกลุ่มแรงงานของ LLC Agrofirma Falichi และระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุง

ฐานข้อมูลของการศึกษาวิจัยเป็นผลงานของนักเขียนในและต่างประเทศ สื่อสิ่งพิมพ์วารสารตลอดจนฝ่ายนิติบัญญัติและ กฎระเบียบสาธารณรัฐเบลารุส เอกสารรายงาน

สาระสำคัญของการจัดการทีมงานขององค์กร

แนวคิดการจัดการกำลังคน

ทีม - กลุ่มคนที่ทำงานในองค์กรเดียวซึ่งมีกิจกรรมมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรนี้ กลุ่มแรงงานเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสมาคมของคนงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมแรงงานร่วม พวกเขามีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในลักษณะที่แต่ละคนมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นและในขณะเดียวกันก็อยู่ภายใต้อิทธิพลของพวกเขา กลุ่มแรงงานสร้างความเป็นผู้นำเมื่อพวกเขาทำการแบ่งงานเพื่อจัดระเบียบการผลิต การค้า หรือกระบวนการอื่นๆ สมาคมนี้มีความสามัคคีในองค์กรและผูกพันตามเป้าหมายร่วมกัน การจัดการต้องเป็นไปตามพินัยกรรมเดียวซึ่งรับรองได้จากการมีผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งหรือเลือกโดยเจ้าของทรัพย์สิน

ทีมไหนก็เป็นระบบ มันมีคุณสมบัติบางอย่างที่ไม่มีอยู่ในองค์ประกอบเช่นบุคคล พฤติกรรมของกลุ่มนั้นแตกต่างจากพฤติกรรมของบุคคลอย่างมากดังนั้นจึงสร้างปัญหาขึ้นเอง

ในปัจจุบัน ในการจัดการ มักใช้แนวคิดเรื่องการบริหารงานบุคคล มากกว่าการบริหารกำลังคน

จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้แนวคิดของ "การจัดการบุคลากร" ขาดหายไปในการจัดการภายในประเทศและภาระหลักในด้านกิจกรรมนี้ตกอยู่ที่ผู้จัดการสายงาน ในปัจจุบัน การจัดการภายในประเทศกำลังประสบกับสภาวะของยุคฟื้นฟูศิลปวิทยา: ผู้นำของเรากำลังเรียนรู้หลักการและวิธีการของศิลปะยุโรป อเมริกา และญี่ปุ่นในการจัดการบุคลากรของบริษัทอย่างรวดเร็ว แต่ความเป็นไปไม่ได้ที่จะลอกเลียนอย่างง่าย ๆ เนื่องจากความเฉพาะเจาะจงของชาติที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งปรากฏอยู่ในลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมการทำงาน ในการจัดกระบวนการภายในบริษัท จริยธรรมทางธุรกิจ ฯลฯ ทำให้พวกเขามองหาคำตอบสำหรับความท้าทาย เวลาในสภาวะของช่วงเปลี่ยนผ่าน ไม่เพียงแต่ในระบบเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังอยู่ในจิตสำนึกของผู้คนด้วย ซึ่งเป็นตัวกำหนดจรรยาบรรณในการทำงานที่เกิดขึ้นใหม่

ประสบการณ์ของบริษัทที่มีการแข่งขันสูงที่สุดแสดงให้เห็นว่าในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากอุตสาหกรรมไปสู่ขั้นตอนการพัฒนาหลังอุตสาหกรรม คุณภาพของสติปัญญาและความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานจะกลายเป็นแหล่งหลักของศักยภาพด้านนวัตกรรมของพวกเขา และด้วยเหตุนี้ กำไร.

ดังนั้นการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันจึงเป็นศิลปะของการจัดการทรัพยากรหลักขององค์กร - คน (ตามเป้าหมายและวิธีการผลิตในเวลาเดียวกัน) ด้วยความช่วยเหลือของ ระบบบูรณาการมาตรการที่มุ่งคัดเลือก ปรับตัว ฝึกอบรม ส่งเสริมและจูงใจพนักงานตลอดจนการสร้างสรรค์ เงื่อนไขที่จำเป็นแรงงาน, ให้โอกาสในการตอบสนองความต้องการทางร่างกายและจิตวิญญาณ, ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง, เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร, สอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมของพนักงาน.

เป้าหมายหลักของการบริหารงานบุคคลคือการสร้างและพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของกำลังคนผ่านการใช้นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อเป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคมากกว่าคู่แข่งมาอย่างยาวนาน

การบริหารงานบุคคลเป็นกระบวนการที่ผู้จัดการทุกระดับมีส่วนร่วม

หัวข้อหลักของการบริหารงานบุคคลขององค์กร ได้แก่ ผู้ก่อตั้ง เจ้าของ ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง ผู้จัดการสายงาน และแน่นอน บริการบริหารงานบุคคล

ผู้ก่อตั้งและเจ้าของ - พัฒนาภารกิจและกลยุทธ์ทางธุรกิจตลอดจนนโยบายขององค์กรที่กำหนดหลักการและองค์ประกอบ วัฒนธรรมองค์กร. ภายในกรอบการทำงานหลัง พนักงานตระหนักถึงเป้าหมายและค่านิยมของตนเองตลอดชีวิตการทำงาน

ผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการระดับกลาง บนพื้นฐานของภารกิจและกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ พัฒนาแผนและเทคโนโลยีของกิจกรรม โดยตระหนักถึงหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลในการปฏิบัติงาน

ผู้จัดการสายงานที่ทำงานโดยตรงกับพนักงานและลูกค้า การจัดการปัจจุบันบุคลากรที่มีการกำหนดงานรายวันและรายสัปดาห์เฉพาะ ควบคุมการดำเนินการในเวลาที่เหมาะสมและมีคุณภาพสูง พวกเขายังกำหนดวิธีการ แผนงาน และเทคนิคที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานเฉพาะประเภท

บริการบริหารงานบุคคล โต้ตอบกับทุกวิชาของการจัดการ ประสานงานงานของพวกเขา และใช้ทรัพยากรที่จัดสรร ทำหน้าที่พิจารณาของการบริหารงานบุคคล โต้ตอบกับมันโดยตรง

จากมุมมองของอิทธิพลต่อกิจกรรมของบุคลากร เจ้าของและผู้บังคับบัญชาในทันทีย่อมมีอำนาจสูงสุด อดีตมีสิทธิ์ในการแก้ไขปัญหาใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรอย่างอิสระในขณะที่คนหลังกำหนดรูปแบบและลักษณะของงานประจำวัน

ดังนั้นภายใต้กลุ่มแรงงานจึงเป็นที่เข้าใจกันว่าสมาคมของคนงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมแรงงานร่วม การจัดการบุคลากรเป็นศิลปะของการจัดการทรัพยากรหลักขององค์กร - ผู้คน (เป็นเป้าหมายและวิธีการผลิตในเวลาเดียวกัน) ด้วยความช่วยเหลือของระบบที่ครอบคลุมของมาตรการที่มุ่งเลือก ปรับตัว ฝึกอบรม ส่งเสริมและจูงใจพนักงาน เช่น ตลอดจนการสร้างสภาพการทำงานที่จำเป็นเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการทางร่างกายและจิตใจ ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร สอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมของพนักงาน

ระดับวิชาชีพที่เพิ่มขึ้นของคนงานช่วยอำนวยความสะดวกในการจัดระเบียบและการประสานงานของงานของกลุ่มอย่างเห็นได้ชัด ผู้จัดการตามความสามารถของพนักงานสามารถมอบหมายส่วนหนึ่งให้กับพวกเขาได้ หน้าที่การบริหารหรือสร้างจากผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง กลุ่มเป้าหมายเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อนอย่างมืออาชีพ หรือเพื่อขยายขอบเขตของปัญหา การแก้ปัญหาที่เป็นไปได้บนพื้นฐานของการจัดการตนเอง แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่ได้ลดเวลาการทำงานของผู้จัดการ แต่ทำให้เขาเป็นอิสระจากงานประจำ งานรอง และช่วยให้เขาให้ความสำคัญกับทีมงานและพนักงานแต่ละคนมากขึ้น

กลุ่มแรงงานจะสามารถเปิดเผยศักยภาพได้เต็มที่หากผู้จัดการวางแผนงาน โดยเริ่มจากการหมุนเวียนบุคลากรและลงไปสู่ประเด็นที่เล็กที่สุดของลักษณะองค์กรและแรงจูงใจ ขึ้นอยู่กับประเภทของทีมและองค์ประกอบ ผู้จัดการต้องสร้างระบบที่เชื่อถือได้และไม่เป็นการรบกวนสำหรับการตรวจสอบงานและระบุทัศนคติของสมาชิกทุกคนในทีมต่อสาเหตุ

การสร้างทีม

เมื่อสร้างทีม การเลือกขนาด องค์ประกอบของทีม รูปแบบและวิธีการของความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกมีความสำคัญอย่างยิ่ง เมื่อขนาดของส่วนรวมเพิ่มขึ้น การสื่อสารระหว่างสมาชิกจะซับซ้อนมากขึ้นและเป็นการยากที่จะบรรลุข้อตกลงในการแก้ปัญหาทั่วไป เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าขีดจำกัดล่างของขนาดทีมคือ 5-7 คน อันบนคือ 25-30 ทั้งกลุ่มเล็กและใหญ่เกินไปทำให้การสื่อสารทำได้ยาก

ในทีมขนาดเล็ก บรรยากาศของความไม่ลงรอยกันทางจิตวิทยามักเกิดขึ้น และความขัดแย้งที่เป็นผลจะมีรูปแบบที่รุนแรงเป็นพิเศษ บรรยากาศของความคุ้นเคย ความไร้ยางอาย และการปกปิดก็อาจปรากฏขึ้นที่นี่เช่นกัน ในทีมขนาดใหญ่ไม่มีการสื่อสารและการติดต่อระหว่างพนักงานอย่างต่อเนื่อง กลุ่มเล็ก ๆ เกิดขึ้นซึ่งลดความสมบูรณ์และความสามัคคี

ขนาดทีมที่เหมาะสมที่สุดก็จำเป็นเช่นกัน เพื่อให้ผู้จัดการมีโอกาสได้ติดต่อกับพนักงานโดยตรง ควบคุมกิจกรรมของพวกเขา ดำเนินงานเป็นรายบุคคล และสนับสนุนการริเริ่มสร้างสรรค์อย่างทันท่วงที

ด้วยเหตุนี้ มาตรฐานการจัดการจึงได้รับการพัฒนาสำหรับผู้จัดการระดับต่างๆ ของลำดับชั้น ดังนั้นสำหรับหัวหน้าร้าน แนะนำให้มีพนักงาน 6-8 คนเป็นลูกน้องโดยตรง สำหรับหัวหน้างานเป็นกะ การผลิตต่อเนื่อง- 20-30 คน

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือการก่อตัวขององค์ประกอบของทีม สำหรับส่วนสำคัญของทีม องค์ประกอบที่ต่างกันในแง่ของอายุ เพศ ระดับวุฒิการศึกษา และการศึกษาจะเหมาะสมที่สุด

ทีมดังกล่าวมีโอกาสที่ดีในการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความรู้ อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี ขอแนะนำให้สร้างทีมที่เป็นเนื้อเดียวกันมากขึ้น: ชายและหญิง เยาวชน ฯลฯ

ในการจัดตั้งทีมหลัก จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาของผู้ปฏิบัติงานด้วย เช่น อารมณ์ อุปนิสัย และอื่นๆ

นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการได้มาซึ่งกลุ่มที่มั่นคง การเลือกผู้นำ การเลือกผู้นำที่มีอำนาจและสามารถมีอิทธิพลต่อการสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมที่ดีต่อสุขภาพในทีม สิทธิ์อย่างเป็นทางการของผู้นำในกรณีนี้จะได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติม

คนงานที่เข้ามาใหม่จำเป็นต้องทำความคุ้นเคย (ปรับตัว) ให้เข้ากับสภาพการทำงานและสร้างการติดต่อที่จำเป็นกับสมาชิกในทีม

จำเป็นต้องเน้น ที่ทำงาน, อุปกรณ์ที่ใช้งานได้, เครื่องมือ, อุปกรณ์ติดตั้ง, วัสดุ และทำความคุ้นเคยกับรายละเอียดเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของงาน, ระบบการชำระเงิน, กฎปัจจุบันและคำแนะนำสำหรับผู้เริ่มต้น เป็นที่พึงปรารถนาที่ผู้บังคับบัญชาในทันทีจะแนะนำผู้มาใหม่และแนะนำให้เขารู้จักกับสมาชิกของทีม ทัศนคติที่เป็นมิตรของทีมที่มีต่อพนักงานใหม่เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับขั้นตอนการปรับตัวที่ดี

การพัฒนาทีม

ในการพัฒนา ทีมงานต้องผ่านสามขั้นตอนหลักที่กำหนดคุณลักษณะจากมุมมองเชิงคุณภาพ

ในการจัดการทีมเฉพาะ ผู้นำต้องกำหนดขั้นตอนของการพัฒนาทีมในขณะนี้ และเลือกรูปแบบการจัดการทีม

ขั้นตอนแรกคือเริ่มต้น เป็นลักษณะเฉพาะของกระบวนการสร้างความสมบูรณ์ภายนอกอย่างเป็นทางการของทีม ในขั้นตอนนี้ ผู้คนจะมองกันอย่างใกล้ชิดและมองที่ผู้นำ ในทางกลับกัน ผู้นำก็ศึกษาบุคลากรของทีม

ในช่วงเวลานี้ การปรับตัวของสมาชิกในทีมให้เข้ากับสภาพการทำงาน ซึ่งกันและกัน กับผู้นำและความต้องการของเขาเริ่มต้นขึ้น ฝ่ายที่เอาแต่ใจมีชัยในรูปแบบการจัดการของผู้นำ ผู้จัดการแนะนำทีมกับงานของหน่วยเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวกระจายหน้าที่โดยคำนึงถึงความพร้อมและความโน้มเอียงส่วนบุคคลของพนักงานกำหนดรูปแบบการทำงานและดำเนินการอย่างเข้มงวด

ในช่วงเวลานี้ ผู้จัดการควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจและงานของเขา ในขั้นตอนนี้สมาชิกในทีมพัฒนาความรับผิดชอบ ความถูกต้องและแม่นยำในการปฏิบัติงาน

ผู้จัดการยังเรียนอยู่ ลักษณะเฉพาะตัวพนักงานดึงดูดจิตสำนึกและเชิงรุกในการแก้ปัญหาสังคมของทีมมากที่สุด

ขั้นตอนที่สองคือความแตกต่าง ในขั้นตอนนี้ บนพื้นฐานของความสนใจและอารมณ์ร่วมกัน กลุ่มเล็ก ๆ จะก่อตัวขึ้น แตกต่างกันในการปฐมนิเทศต่อผู้นำและต่องานของทีม จากคนที่มีสติและกระตือรือร้นมากที่สุดสินทรัพย์จะเกิดขึ้นซึ่งเร็วกว่าคนอื่น ๆ ตระหนักถึงความสำคัญทางสังคมของงานของทีมความต้องการความต้องการของผู้นำและให้การสนับสนุนแก่เขา

อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีความสามัคคีที่แท้จริง นักแสดงที่มีมโนธรรมแต่ไม่โต้ตอบสังเกตวินัย ปฏิบัติงานของผู้นำ แต่ไม่แสดงความคิดริเริ่มและกิจกรรมในการสนับสนุนการดำเนินการของฝ่ายบริหาร อาจมีผู้ไม่จัดระเบียบที่มีทัศนคติเชิงลบต่องานและการกระทำของผู้นำ

ขั้นนี้ผู้นำที่ต้องพึ่งพาทรัพย์สินต้องต่อสู้กับคนไม่เป็นระเบียบและรองเท้าไม่มีส้นแบบ ความคิดเห็นของประชาชนเพื่อกระตุ้นนักแสดงที่มีสติสัมปชัญญะเพื่อสร้างจิตสำนึกที่ดีให้กับสมาชิกในทีม ความสมบูรณ์ของงานนี้หมายถึงการเปลี่ยนไปสู่ขั้นตอนใหม่ที่มีคุณภาพในการพัฒนาทีม

คุณลักษณะที่สำคัญของขั้นตอนที่สองของการพัฒนาคือการเพิ่มจำนวนการตัดสินใจของผู้นำโดยมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชา

ขั้นตอนที่สามคือการบูรณาการ ในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะถูกสร้างขึ้นด้วยความสามัคคีของความสนใจและเป้าหมาย มีวินัยอย่างมีสติ สมาชิกทุกคนในทีมเรียนรู้ความต้องการของผู้นำ ตอนนี้ทั้งทีมต้องการจากทุกคน

ในขั้นตอนนี้ ผู้นำต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเป็นผู้นำ หากในระยะแรกเขาทำหน้าที่เกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะกองกำลังภายนอกในฐานะผู้จัดงานการก่อตัวและการพัฒนาของทีมตอนนี้ทีมก็รับหน้าที่นี้และผู้นำก็เป็นตัวแทนที่มีอำนาจและโฆษกของผลประโยชน์ของเขา

บทบาทของผู้จัดการในขั้นตอนนี้คือการจัดระเบียบกระบวนการแรงงานและควบคุมอย่างแนบเนียน ชีวิตทางสังคมทีมในการพยากรณ์และกำหนดแนวทางการพัฒนาทีม

ขั้นตอนการบูรณาการไม่ได้จบลงที่การพัฒนาทีม มันจะต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องในความสมบูรณ์ของหน้าที่เนื่องจากความซบเซาในการพัฒนาจะนำไปสู่การล่มสลายของทีม

ขั้นตอนที่พิจารณาของการพัฒนาของกลุ่มนั้นเป็นเรื่องปกติซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะสำหรับกลุ่มทั้งหมด แต่ความเร็วและระยะเวลาของเนื้อเรื่องของแต่ละขั้นตอนอาจแตกต่างกันเนื่องจากขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และอัตวิสัยของชีวิตและกิจกรรมของทีม

กลยุทธ์การเป็นผู้นำควรเปลี่ยนแปลงได้อย่างยืดหยุ่นตามขั้นตอนของการพัฒนา ผู้จัดการทีมที่ไม่เข้าใจสถานการณ์อาจทำให้การพัฒนาหรือการล่มสลายของทีมช้าลง

บทสรุป

ที่ โลกสมัยใหม่แน่นอนว่าธุรกิจในทุกองค์กรย่อมมีกลุ่มแรงงาน ไม่สำคัญหรอกว่าองค์กรนี้จะใหญ่หรือเล็ก แต่ละองค์กรก็มีกำลังคนที่แตกต่างกันออกไป แต่จะทำหน้าที่เหมือนกัน

เพื่อที่จะจัดการทีมดังกล่าว มีการพัฒนาวิธีการมาเป็นเวลานาน มีการสร้างคู่มือการฝึกอบรมสำหรับผู้นำและผู้จัดการ

เพื่อให้เข้าใจแก่นแท้ของกลุ่มงาน เราจะต้องเริ่มทำความคุ้นเคยกับแนวความคิดและค้นหาความหมายของงานเล็กๆ น้อยๆ และ/หรือ กลุ่มใหญ่. จากสิ่งนี้ มันจะง่ายกว่าในการศึกษาทีมเฉพาะ ปัจจัยภายในและภายนอก โอกาสและภัยคุกคามของตัวเอง และการดำเนินการกับองค์กร อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะจัดการทีมให้เก่งและถามเขา ทิศทางที่ถูกต้อง(แรงจูงใจ, แรงจูงใจ) ผู้บริหารจะต้องใส่ใจกับพนักงานแต่ละคน

หลังจากสร้างภาพรวมของกลุ่มงานแล้ว คุณสามารถเริ่มศึกษาขั้นตอนที่มันตั้งอยู่ จากนั้นจึงใช้ทักษะการจัดการพิเศษที่สอดคล้องกับเวทีนั้น

ต้องขอบคุณวิธีการแบบบูรณาการและทัศนคติที่เหมาะสมต่อพนักงานในองค์กรที่สามารถสร้างระบบการทำงานซึ่งจะทำหน้าที่เป็นสิ่งจูงใจและในอนาคตจะนำไปสู่ความสำเร็จสูงสุดในองค์กร .

บรรณานุกรม

1. Zaitsev G. N. , Cherkasskaya G. A. Badkhen M. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หนังสือเรียน. ม. - ศ.: วิชาการ, 2557, 304s. ไอ 978-5-4468-0306-4;

2. Molodchik A.M. แพทยศาสตรบัณฑิต การจัดการ. กลยุทธ โครงสร้าง บุคลากร ความรู้ ตำรา / Pod. เอ็ด เช้า. Molodchik - M. - Ed.: State University Higher School of Economics, 2005, 296 p. ไอเอสบีเอ็น 5-7598-0326-3;

3. Novokreshchenov A.V. นโยบายบุคลากรของรัฐ กวดวิชา/ อ.วี. โนโวเครชเชนอฟ ซิบเอจีเอส - โนโวซีบีสค์: สำนักพิมพ์: SIU RANEPA, 2014, 226 p. ;

4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. การบริหารงานบุคคล หนังสือเรียนและแบบฝึกหัด ม. - เอ็ด. ยุเรศ 2557 532 น. ไอ 978-5-9916-2505-0;

5. Odegov Yu.G. Labadzhyan M.A. นโยบายบุคลากรและการวางแผนบุคลากร หนังสือเรียนและแบบฝึกหัด ม. - เอ็ด. ยุเรศ 2558 444น. ไอ 978-5-9916-4830-1

การแนะนำ

การปฏิรูปเศรษฐกิจที่ดำเนินการในรัสเซียได้เปลี่ยนสถานะขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ

องค์กรต่าง ๆ ปรากฏตัวพร้อมกับองค์กรที่มีพื้นฐานมาจากรัฐ เอกชน ผสม และมีความรับผิดชอบร่วมกัน ตลาดทำให้องค์กรมีความสัมพันธ์ใหม่โดยพื้นฐานกับองค์กรภาครัฐ กับฝ่ายผลิตและพันธมิตรอื่นๆ พนักงาน มีการจัดตั้งหน่วยงานกำกับดูแลด้านเศรษฐกิจและกฎหมายใหม่ ในเรื่องนี้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำขององค์กร ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ระหว่างพนักงานทุกคนในองค์กรกำลังเปลี่ยนไป

ในเรื่องนี้ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกนั้นชัดเจน

และการจัดการทีมก็มีบทบาทสำคัญในเรื่องนี้

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการพิจารณาพนักงานตามตัวอย่างขององค์กร JSC "Bookworm"

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือกลุ่มแรงงาน

หัวข้อของการศึกษาคือองค์กร OJSC "หนอนหนังสือ"

บทแรกเกี่ยวข้องกับคำจำกัดความของกลุ่มแรงงาน

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยนี้อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าในปัจจุบันปัญหาการบริหารงานบุคคลขององค์กรนั้นรุนแรงมาก เนื่องจากแต่ละองค์กรพยายามปรับกิจกรรมให้เหมาะสมที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร (องค์กร) จำเป็นต้องมีความพยายามทั้งหมดของพนักงาน

บทที่สองเน้นไปที่หลักการและวิธีการในการสร้างบุคลากรที่มั่นคง

บทที่สามเผยให้เห็นแง่มุมทางจิตวิทยาของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน

งานจบลงด้วยข้อสรุปและรายการอ้างอิง

นิยามทีมงาน

ภายใต้พนักงาน เราหมายถึงจำนวนทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดที่องค์กรมี เหล่านี้คือพนักงานขององค์กร เช่นเดียวกับพันธมิตรที่มีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการบางโครงการ ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถมีส่วนร่วมในการวิจัย การพัฒนากลยุทธ์ การดำเนินกิจกรรมเฉพาะ ฯลฯ หนึ่ง

เป็นการจัดกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรซึ่งเป็นประเด็นหลักของการบริหารงานบุคคลขององค์กรและตามนั้น ผู้จัดการฝ่ายบุคคล เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องมีความคิดที่ดีเกี่ยวกับคุณลักษณะของบุคลากรขององค์กรดังต่อไปนี้

ลักษณะของพฤติกรรมส่วนบุคคล

ลักษณะของพฤติกรรมกลุ่ม

ลักษณะพฤติกรรมของผู้จัดการ สมาชิกในทีมผู้บริหาร

คุณสมบัติของพฤติกรรมส่วนบุคคลถูกกำหนดโดยพารามิเตอร์หลายอย่าง รวมถึง:

ความสามารถ ความโน้มเอียง และพรสวรรค์ส่วนบุคคล - ความโน้มเอียงในการดำเนินกิจกรรมใด ๆ การปฐมนิเทศไปสู่การปฏิบัติ

ลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจ - ลักษณะเฉพาะของความต้องการของมนุษย์ แนวคิดเกี่ยวกับเป้าหมายของกิจกรรมระดับมืออาชีพ

ค่านิยมส่วนบุคคล - ความเชื่อทั่วไป, ศรัทธา, โลกทัศน์, ความคิดเกี่ยวกับโลก;

ลักษณะประชากร - เพศและอายุ

ลักษณะประจำชาติและวัฒนธรรม - วิธีการ กฎเกณฑ์ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เรียนรู้จากประสบการณ์ที่กำหนดปฏิกิริยาเฉพาะของบุคคลในสถานการณ์เฉพาะ

ลักษณะของพฤติกรรมกลุ่มนั้นสัมพันธ์กับพารามิเตอร์หลายอย่าง โดยที่พารามิเตอร์หลักคือ:

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร - ค่านิยม กฎการปฏิบัติที่เป็นลักษณะของทีมงานเฉพาะ

ปรากฏการณ์พลวัตของกลุ่ม - ขั้นตอนของการพัฒนาทีม, ลักษณะของความเป็นผู้นำ, พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง

ลักษณะของพฤติกรรมของผู้จัดการเป็นปัญหาที่ซับซ้อนที่สุดอย่างหนึ่ง เนื่องจากตัวผู้นำเองก็ถือได้ดังนี้: 2

วิชาที่มีลักษณะเฉพาะบุคคล

สมาชิกของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่มีวัฒนธรรมองค์กร

หน้าที่ของเทคโนโลยีการจัดการบางอย่าง (ประเภทของการจัดการ) ซึ่งมีกฎการปฏิบัติของตนเอง

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" นั้นไม่มีอยู่ในแนวทางการจัดการของเรา

จริงอยู่ ระบบการจัดการของแต่ละองค์กรมีระบบย่อยการทำงานสำหรับการจัดการบุคลากรและการพัฒนาสังคมของทีม แต่งานด้านการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานของแผนกต่างๆ 3 หน่วยโครงสร้างหลักสำหรับการบริหารงานบุคคลในองค์กรคือแผนกบุคคลซึ่งได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่จ้างและเลิกจ้างพนักงานตลอดจนการจัดฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมใหม่ เพื่อทำหน้าที่หลัง แผนกฝึกอบรมหรือแผนกฝึกอบรมด้านเทคนิคมักจะถูกสร้างขึ้น

แผนกบุคลากรไม่ได้เป็นระเบียบหรือให้ข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานของงานบุคลากร แยกโครงสร้างจากแผนกแรงงานและเงินเดือน แผนกอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ฝ่ายกฎหมาย และแผนกอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล เพื่อแก้ปัญหาสังคมในองค์กร การวิจัยทางสังคม และบริการด้านการบริการจึงถูกสร้างขึ้น สี่

โครงร่างโครงสร้างองค์กรปัจจุบันของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 (ดูภาคผนวก)

บริการบริหารงานบุคคลตามกฎมีสถานะองค์กรต่ำและอ่อนแอในวิชาชีพ ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงไม่ได้ทำงานหลายอย่างสำหรับการบริหารงานบุคคลและรับรองสภาพการทำงานปกติ 5

ในหมู่พวกเขามีความสำคัญเช่น: การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา; การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์แบบกลุ่มและส่วนตัว ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรมและสังคม การสนับสนุนข้อมูลของระบบการบริหารงานบุคคล การจัดการการจ้างงาน การประเมินและคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่าง การวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรบุคคลและบุคลากร การตลาดบุคลากร การวางแผนและควบคุมการประกอบอาชีพทางธุรกิจ การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงาน การจัดการแรงจูงใจด้านแรงงาน กฎระเบียบของปัญหาทางกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์; การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตสรีรวิทยาการยศาสตร์และสุนทรียศาสตร์ของแรงงาน

หากก่อนหน้านี้ ภายใต้เงื่อนไขของระบบบริหารการบัญชาการ งานเหล่านี้ถือเป็นงานรอง จากนั้นในช่วงการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด งานเหล่านี้จะเข้ามาเป็นแนวหน้า และทุกองค์กรต่างก็สนใจในโซลูชันของตน

พื้นฐานของแนวคิดในการบริหารงานบุคคลขององค์กรในปัจจุบันคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงาน ความรู้เกี่ยวกับทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจ ความสามารถในการสร้างและกำกับดูแลให้สอดคล้องกับงานที่องค์กรเผชิญอยู่ 6

สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในประเทศของเรา การเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจและการเมืองพร้อมกันนำทั้งโอกาสที่ดีและภัยคุกคามที่ร้ายแรงมาสู่แต่ละคน ความมั่นคงในการดำรงอยู่ของเขา และทำให้เกิดความไม่แน่นอนที่สำคัญในชีวิตของเกือบทุกคน

การจัดการบุคลากรในสถานการณ์ดังกล่าวมีความสำคัญเป็นพิเศษ: ช่วยให้คุณสามารถสรุปและใช้ประเด็นทั้งหมดของการปรับตัวของแต่ละบุคคลได้ สภาพภายนอกโดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร โดยรวมแล้ว มีปัจจัยสามประการที่ส่งผลต่อคนในองค์กร

ครั้งแรก - โครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร โดยที่ปัจจัยหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของอำนาจ แรงกดดันต่อบุคคลจากเบื้องบนด้วยความช่วยเหลือจากการบีบบังคับ การควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ 7

ที่สอง - วัฒนธรรม กล่าวคือ ค่านิยมร่วมกันพัฒนาโดยสังคม องค์กร กลุ่มคน บรรทัดฐานสังคม, ทัศนคติของพฤติกรรมที่ควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคล, บังคับบุคคลให้ประพฤติในลักษณะนี้และไม่ใช่อย่างอื่นโดยไม่มีการบังคับที่ชัดเจน.

ที่สาม - ตลาด - เครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันโดยพิจารณาจากการขายและการซื้อผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ของทรัพย์สิน ความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติมักไม่ค่อยได้ดำเนินการแยกจากกัน ลักษณะของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่ให้ความสำคัญ แปด

ในการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการเปลี่ยนจากการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ระบบอิทธิพลของการบริหารที่เข้มงวด และอำนาจบริหารที่แทบไม่จำกัดในทางปฏิบัติต่อความสัมพันธ์ทางการตลาด ความสัมพันธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ตามวิธีการทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางใหม่โดยพื้นฐานเพื่อจัดลำดับความสำคัญของค่านิยม สิ่งสำคัญในองค์กรคือพนักงานและผู้บริโภคภายนอกผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องเปลี่ยนจิตสำนึกของคนงานให้เป็นผู้บริโภค ไม่ใช่ให้เจ้านาย เพื่อแสวงหากำไร และไม่เสียเปล่า ให้กับผู้ริเริ่ม ไม่ใช่แก่นักแสดงที่ไร้ความคิด ย้ายไปสู่บรรทัดฐานทางสังคมตามสามัญสำนึกทางเศรษฐกิจโดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม ลำดับชั้นจะจางหายไปเป็นเบื้องหลัง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด 9

บริการการจัดการบุคลากรใหม่ถูกสร้างขึ้นตามกฎบนพื้นฐานของบริการดั้งเดิม: แผนกบุคคล, แผนกองค์กรแรงงานและ ค่าจ้างกรมอาชีวอนามัยและความปลอดภัย เป็นต้น

งานของบริการใหม่คือการดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรและประสานงานกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ในเรื่องนี้พวกเขาเริ่มขยายขอบเขตหน้าที่และย้ายจากปัญหาบุคลากรล้วนๆ ไปสู่การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การจัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพ การป้องกันความขัดแย้ง การศึกษาตลาดแรงงาน ฯลฯ

แน่นอน โครงสร้างของบริการบริหารงานบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยธรรมชาติและขนาดขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ ลักษณะของผลิตภัณฑ์ ในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง หน้าที่การบริหารงานบุคคลจำนวนมากดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานเป็นหลัก ในขณะที่ในองค์กรขนาดใหญ่ จะมีการสร้างหน่วยโครงสร้างอิสระขึ้นเพื่อใช้ฟังก์ชันต่างๆ

ในหลายองค์กร มีการสร้างโครงสร้างการบริหารงานบุคคลซึ่งรวมกันภายใต้การนำแบบครบวงจรของรองผู้อำนวยการฝ่ายการบริหารงานบุคคล ทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับการทำงานกับบุคลากร

องค์ประกอบของแผนกขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร: ในองค์กรขนาดเล็กแผนกหนึ่งสามารถทำหน้าที่ของระบบย่อยได้หลายระบบและในองค์กรขนาดใหญ่หน้าที่ของแต่ละระบบย่อยตามกฎจะดำเนินการโดยแผนกแยกต่างหาก

1.1. บทบาทและความสำคัญของกลุ่มแรงงาน

ภายใต้เงื่อนไขของการมีอยู่ของรูปแบบความเป็นเจ้าของ ตลาดและการแข่งขันที่หลากหลาย บทบาทและความสำคัญของกลุ่มแรงงานกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ สิบ

กลุ่มแรงงานคือสมาคมของคนงานที่ทำงานร่วมกันในรัฐ สหกรณ์ รัฐวิสาหกิจ เอกชน (สมาคม บริษัท ความกังวล ฯลฯ ) สถาบัน องค์กร

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มแรงงานเดี่ยว มีกลุ่มแรงงานของร้านค้า แผนก ส่วนงาน กองพลน้อย และแผนกอื่นๆ

อำนาจและความเป็นอิสระของกลุ่มในการตัดสินใจประเภทต่างๆ ในการพัฒนาการจัดการและการปกครองตนเองจะค่อยๆ ขยายออกไป

เพื่อสร้างกลุ่มแรงงานอย่างน้อยต้องมีเงื่อนไขดังต่อไปนี้: ​​11

A) การปรากฏตัวของคนอย่างน้อยสองคนที่ถือว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มนี้อย่างมีสติ

B) การมีอยู่ของเป้าหมายอย่างน้อยหนึ่งเป้าหมาย ซึ่งเป็นที่ยอมรับโดยสมาชิกทุกคนในกลุ่มนี้

ค) การมีสมาชิกในกลุ่มที่ตั้งใจทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่มีความหมายต่อทุกคน

บทบาทและความสำคัญของกลุ่มแรงงานในการพัฒนาสังคมเป็นอย่างมาก

ความเจริญรุ่งเรืองของสังคม ระดับและคุณภาพชีวิตของประชาชนในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของผู้ปฏิบัติงาน เส้นทางสู่ความสำเร็จของกลุ่มแรงงานแต่ละกลุ่มคือการลดต้นทุนและต้นทุนการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพ ระดับเทคนิคและเทคโนโลยี และระดับองค์กรการผลิต การเพิ่มปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ การพิจารณาคำขอของผู้บริโภคสูงสุดและการลดราคาเพื่อพิชิตตลาดการขาย ส่งผลให้เศรษฐกิจโดยรวมดีขึ้นและมาตรฐานการครองชีพของประชากรโดยเฉพาะ

ทีมงานแต่ละคนมีสภาพแวดล้อมการทำงานของตนเอง 12

แรงงานมนุษย์ถูกกำหนดให้เป็นกิจกรรมของมนุษย์โดยมีจุดประสงค์ในกระบวนการที่เขา (มนุษย์) สร้างคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณเพื่อตอบสนองความต้องการที่จำเป็นของมนุษย์ แรงงานดำเนินการในพื้นที่และเวลาที่แน่นอนเสมอโดยใช้วิธีการบางอย่างของแรงงานภายในกรอบของความสัมพันธ์ทางสังคมเฉพาะที่เกิดขึ้นระหว่างผู้คนในกิจกรรมด้านแรงงานของพวกเขา ที่ กรณีนี้สภาพแวดล้อมสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นชุดของเงื่อนไขและอิทธิพลที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมบางอย่าง

กิจกรรมด้านแรงงานมนุษย์ดำเนินการในสภาพแวดล้อมการทำงาน

ดังนั้นสภาพแวดล้อมในการทำงานหมายถึงวิธีการ สภาพการทำงาน และความสัมพันธ์ของบุคคลที่มีส่วนร่วมในกระบวนการแรงงาน

สภาพแวดล้อมในการทำงานรวมถึงปัจจัยทางกายภาพ เช่น อากาศ อุณหภูมิ ความชื้น แสงสว่าง การขึ้นทะเบียนแรงงาน ระดับเสียง ฯลฯ เช่นเดียวกับปัจจัยทางเทคนิคและเทคโนโลยี ซึ่งหมายถึงแรงงาน วัตถุของแรงงาน และกระบวนการทางเทคโนโลยี 13

วิธีการของแรงงาน วัตถุของแรงงาน และผู้คนในกลุ่มแรงงานมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมการทำงานทางกายภาพอาจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้นในองค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมการทำงานทางกายภาพซึ่งเป็นผลมาจากแรงงานมนุษย์ และก่อให้เกิดผลกระทบทางสังคมมากมาย

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบทางวัตถุของสภาพแวดล้อมการทำงานทางกายภาพ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติ เกิดขึ้นช้ากว่าและจนถึงจุดหนึ่งโดยมีผลกระทบทางสังคมน้อยกว่า ตำแหน่งของบุคคลในกลุ่มแรงงานอาจแตกต่างกันและขึ้นอยู่กับว่าสภาพแวดล้อมการทำงานทางกายภาพนั้นถูกครอบงำด้วยปัจจัยทางวัตถุที่เป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติหรือปัจจัยทางวัตถุที่เป็นผลผลิตจากแรงงานมนุษย์

ความสัมพันธ์ที่ผู้คนเข้าสู่กระบวนการของกิจกรรมแรงงานก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมการทำงานทางสังคม ในกิจกรรมด้านแรงงาน ผู้คนเข้าสู่ความสัมพันธ์ทางสังคม และภายในกรอบของความสัมพันธ์ทางสังคมเหล่านี้ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและพฤติกรรมร่วมกันของแต่ละบุคคลจะเกิดขึ้น ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมงานพิจารณาจากสถานะทางสังคมและบทบาทของปัจเจกบุคคลในทีมงาน และมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในสภาพแวดล้อมการทำงานและผลสัมฤทธิ์ของกิจกรรมแรงงาน

พฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานและประสิทธิภาพของกิจกรรมแรงงานยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ เช่น รูปแบบการจัดองค์กรและค่าตอบแทนของแรงงาน สภาพการผลิตและสภาพความเป็นอยู่ สภาพแวดล้อมในการดำรงชีวิตของคนงาน เป็นต้น สิบสี่

1.2. ปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงในการจัดตั้งแรงงาน

บทบาทที่เพิ่มขึ้นของนโยบายด้านบุคลากรในองค์กรของรัสเซียเกิดจากการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในสภาพสังคมและเศรษฐกิจที่พวกเขาดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน ก่อนหน้านี้ นโยบายการจัดการกลุ่มแรงงานลดลงเป็นการจ้างและเลิกจ้างแรงงานเป็นหลัก

วันนี้ข้อกำหนดหลักสำหรับนโยบายบุคลากรคือ: 15

การพัฒนาระบบการศึกษาตามหลักวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับความสามารถและความโน้มเอียงของพนักงาน การเลื่อนตำแหน่งทางวิชาชีพและทางราชการตามลักษณะทางธุรกิจและส่วนบุคคล

การแนะนำการฝึกอบรมพนักงานอย่างมีเป้าหมายที่จำเป็นสำหรับองค์กรอย่างกว้างขวาง

การเปิดใช้งานกิจกรรมการบริการบุคลากรเพื่อรักษาเสถียรภาพของกลุ่มแรงงาน เพิ่มแรงงานและกิจกรรมทางสังคม

การเปลี่ยนผ่านจากวิธีการบริหาร-ควบคุมที่ครอบงำของการบริหารงานบุคคลไปสู่การใช้สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ สังคม และศีลธรรม-จิตวิทยา

องค์กรการมีส่วนร่วมของคนงานในการจัดการ, ปฏิสัมพันธ์กับสำนักงานตัวแทนของคนงาน, การประชาสัมพันธ์

ในสภาวะการแข่งขันทางการตลาด คุณภาพของแรงงานได้กลายเป็นปัจจัยหลักที่กำหนดความอยู่รอดและตำแหน่งทางเศรษฐกิจขององค์กรรัสเซีย

การคัดเลือกคนงานได้ดำเนินการอย่างรอบคอบโดยเฉพาะอย่างยิ่งก่อนหน้านี้ เนื่องจากคุณภาพของกลุ่มแรงงานเป็นตัวกำหนดความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการใช้งานในภายหลังเป็นส่วนใหญ่ แต่ในปัจจุบัน มีการเปลี่ยนไปใช้วิธีการค้นหาบุคลากรที่กระตือรือร้น โดยมีเป้าหมายเพื่อดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ 16

การเพิ่มประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของการคัดเลือกนั้นสัมพันธ์กับการตรวจสอบธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลของผู้สมัครอย่างสม่ำเสมอ โดยอิงตามวิธีการเสริมสำหรับการระบุตัวตน การคัดเลือกผู้สมัครจะเกิดขึ้นเป็นขั้นตอน แต่ละครั้ง ผู้ที่พบว่ามีความไม่สอดคล้องกับข้อกำหนดอย่างชัดเจนจะถูกกำจัดออกไป ประสบการณ์ในสหรัฐฯ แสดงให้เห็นว่าวิธีการสัมภาษณ์นั้นแพร่หลายมาก บางบริษัทใช้คำถาม และหนึ่งในสามของบริษัทใช้ศูนย์การประเมิน 17

ทุกวันนี้ องค์กรของรัสเซียกำลังพยายามอย่างจริงจังในการพัฒนาพนักงานของตนเอง พัฒนาทักษะ และเตรียมความพร้อมในทางปฏิบัติเพื่อทำหน้าที่รับผิดชอบมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม องค์กรอาจขาดผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ในทุกกรณี (รวมถึงการทำงานกับ "สำรอง") จำเป็นต้องกรอกตำแหน่งของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญบนพื้นฐานการแข่งขันเช่น พิจารณาผู้สมัครหลายตำแหน่ง

การคัดเลือกบุคลากรมักจะทำโดยการระบุผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดจากกลุ่มที่สร้างขึ้นระหว่างการสรรหา ในกรณีส่วนใหญ่ ขอแนะนำให้เลือกผู้ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดในการทำงานจริงในตำแหน่ง มากกว่าเลือกผู้สมัครที่ดูเหมือนจะเหมาะสมที่สุดสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง สิบแปด

โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจคัดเลือกจะพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ เช่น การศึกษาของผู้สมัคร ระดับทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ และคุณภาพส่วนบุคคล การคัดเลือกบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมคุณภาพเบื้องต้นของทรัพยากรบุคคล

การจัดการสมัยใหม่สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดทั้งหมด 19

ท่ามกลางความสามารถ: การปรับปรุงการฝึกอบรมพนักงานอย่างมืออาชีพ การสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท การเสริมความแข็งแกร่งให้กับบทบาทของทีมในทุกส่วนของบริษัทในการแก้ปัญหาในชีวิตประจำวัน การขยายองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ในการทำงานของผู้จัดการบริษัท งานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้จัดการคือการสร้างกลุ่มงาน การสร้างทีม

ทีมคือทีมที่จัดตั้งขึ้นอย่างระมัดระวัง บริหารจัดการอย่างดี และจัดการตนเองได้ ซึ่งตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ สถานการณ์ตลาดซึ่งแก้ปัญหาทั้งหมดโดยรวม พูดอย่างเคร่งครัดทั้งทีมควรเป็นทีมที่แก้ปัญหาปัจจุบันอย่างอิสระ ในกรณีนี้ ผู้จัดการมีเวลามากขึ้นในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

การสร้างทีมเป็นงานที่ซับซ้อนและอุตสาหะ เมื่อถูกสร้างขึ้นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดต่อไปนี้อย่างเต็มที่: 20

สมาชิกแต่ละคนในทีมจะต้องตระหนักถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับทีมอย่างเต็มที่ อย่างเหมาะสมเมื่อทั้งทีมมีส่วนร่วมในการสร้างและชี้แจงเป้าหมาย

ทีมทำหน้าที่เป็นสิ่งมีชีวิตเดียวและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ก็เป็นส่วนรวมไม่ใช่รายบุคคล

สมาชิกคนใดในทีมต้องปรับปรุงคุณสมบัติอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มีความรู้สารานุกรมสากลในสภาพแวดล้อมทักษะแรงงาน สิ่งนี้ช่วยให้คุณทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์ภายในพื้นที่ที่ได้รับมอบหมายและในตำแหน่งของสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ เขาจะต้องสามารถ "หันไหล่" ให้กับสมาชิกของทีมที่ต้องการได้ตลอดเวลาโต้ตอบกับตัวแทนคนอื่น ๆ ของเขาตลอดเวลา ในเวลาเดียวกัน ทีมไม่สามารถกำหนดเจตจำนงของตนให้กับพันธมิตรได้ - แต่ละคนยังคงมีความเป็นอิสระของตนเอง

สมาชิกในทีมทุกคนมีสิทธิเท่าเทียมกันในการทำงาน วางแผนกิจกรรมการทำงานส่วนตัวและกิจกรรมของทั้งทีม มีส่วนร่วมในการจัดทำแผนงานทั้งหมดของสมาชิกในทีมแต่ละคน

เช่นเดียวกับในทีมใด ๆ ความรับผิดชอบของสมาชิกในทีมแต่ละคนมีการระบุไว้ แต่มีความยืดหยุ่นเพียงพอ ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้การกระจายหน้าที่ตามกฎจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การคัดเลือกสมาชิกในทีมดำเนินการก่อนอื่นตามความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา

การจัดการทีมจะดำเนินการร่วมกัน หัวหน้าได้รับมอบหมายหน้าที่ของการประสานงานและแสดงความสนใจในทรงกลมภายนอก

การสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพมักจะเริ่มต้นด้วยการก่อตัวของกลุ่มคนงานชั่วคราวเพื่อทำงานเฉพาะในลักษณะการค้นหาการก่อตัวของบริการใหม่ 21

ทีมงานดังกล่าวประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญจากแผนกต่างๆ การเข้าร่วมทีมนี้ถือเป็นภาระหลักของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน ในเวลาเดียวกัน หน้าที่ที่สำคัญที่สุด ณ สถานที่ของกิจกรรมหลักจะถูกลบออกจากพนักงาน สมาชิกทุกคนในคณะทำงานมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างบริการใหม่ ช่วยในการเลือกพนักงาน ให้คำแนะนำ ฯลฯ เช่น ดำเนินการเป็นหน่วยงานแยกต่างหาก บนพื้นฐานนี้ แกนหลักของทีมถูกสร้างขึ้น ระบุผู้นำ และพัฒนากลยุทธ์กิจกรรม

เป็นสิ่งสำคัญมากที่ทีมที่สร้างขึ้นใหม่ตั้งแต่ต้นต้องมีประสบการณ์มาก สมาชิกตระหนักดีถึงเงื่อนไขการทำงานเฉพาะเจาะจง 22

การวางแผนทรัพยากรบุคคลเป็นหลักการประยุกต์ใช้ขั้นตอนการวางแผนสำหรับการจัดบุคลากรและการจัดบุคลากร

การประเมินมูลค่าทรัพยากรที่มีอยู่

การประเมินความต้องการในอนาคต

การพัฒนาโปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการในอนาคต

มีเหตุผลที่จะเริ่มต้นการวางแผนทรัพยากรแรงงานในองค์กรที่มีอยู่ด้วยการประเมินความพร้อมของพวกเขา ฝ่ายบริหารต้องกำหนดจำนวนคนที่มีส่วนร่วมในแต่ละกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ในเอเจนซี่โฆษณาขนาดใหญ่ ผู้คนมากกว่าหนึ่งร้อยคนสามารถมีส่วนร่วมในการดำเนินการและเตรียมโปรแกรมโฆษณาเชิงพาณิชย์หนึ่งรายการ แม้แต่ในเรื่องง่ายๆ อย่างการจัดการสัมภาระบนสายการบิน ก็มักจะมีผู้คนมากมายที่เกี่ยวข้อง

นอกจากนี้ ผู้บริหารต้องประเมินคุณภาพงานของพนักงานด้วย บางบริษัท เช่น IT&T, RCC, IBC, Rockwell International และ US Armed Forces ได้พัฒนาทักษะหรือระบบรายการตำแหน่งงานที่บันทึกทักษะของพนักงานพร้อมระบุจำนวนพนักงานที่เป็นเจ้าของ

การวางแผนกำลังคน

ขั้นต่อไปของการวางแผนคือการคาดการณ์จำนวนบุคลากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในระยะสั้นและระยะยาว

ตัวอย่างเช่น เมื่อบริษัท "IBM" ตัดสินใจเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งที่สำคัญของตลาดนี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องรวมแผนการสรรหาและโอนบุคลากรวิจัยที่มีประสบการณ์ในสาขา ของไมโครคอมพิวเตอร์ ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญด้านการค้าและการตลาดที่คุ้นเคยกับอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค

ในทำนองเดียวกัน หากห้างสรรพสินค้าในพื้นที่ตัดสินใจที่จะจัดการขายชุดชั้นในในวงกว้างในสัปดาห์แรกของเดือนมกราคม ห้างสรรพสินค้าจะต้องกำหนดจำนวนพนักงานขายเพิ่มเติมที่ห้างสรรพสินค้าจะต้องให้บริการตามกระแสลูกค้าที่เพิ่มขึ้น

โดยธรรมชาติแล้ว เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่ เช่น การสร้างโรงงานใหม่ การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สำคัญ การประเมินความต้องการแรงงานในอนาคตเป็นงานที่ซับซ้อนและสำคัญมาก ในกรณีเหล่านี้ จำเป็นต้องประเมินตลาดแรงงานภายนอกและกำหนดกำลังแรงงานที่มีอยู่ วิทยาศาสตร์การจัดการได้พัฒนารูปแบบต่างๆ เพื่อช่วยให้องค์กรคาดการณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์

เมื่อระบุความต้องการในอนาคตแล้ว ฝ่ายบริหารต้องพัฒนาโปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น ความต้องการคือเป้าหมาย โปรแกรมคือวิธีที่จะทำให้สำเร็จ โปรแกรมควรมีกำหนดการและกิจกรรมเฉพาะเพื่อดึงดูด จ้าง ฝึกอบรมและส่งเสริมบุคลากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ในการที่จะจ้างคนงานที่เหมาะสม ผู้บริหารต้องทราบรายละเอียดว่างานใดที่พวกเขาจะทำในระหว่างงาน และลักษณะส่วนบุคคลและสังคมของงานเหล่านี้คืออะไร ความรู้นี้ได้มาจากการวิเคราะห์เนื้อหางาน ซึ่งเป็นรากฐานที่สำคัญของการจัดการกำลังคน

หากไม่มีฟังก์ชั่นการควบคุมอื่น ๆ ทั้งหมดก็ยากที่จะปรับใช้

การประเมินที่ครอบคลุมของอาชีพธุรการ ปฏิบัติการ ด้านเทคนิค และการบริหารทั้งหมดเป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับการจ้างงาน การคัดเลือก เงินเดือน การประเมินผลงาน และการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งในอนาคต

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์เนื้อหาของงาน หนึ่งในนั้นคือการสังเกตคนงานและกำหนดและบันทึกงานและกิจกรรมทั้งหมดที่เขาทำอย่างเป็นทางการ อีกวิธีหนึ่งเกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลดังกล่าวผ่านการสัมภาษณ์พนักงานหรือหัวหน้างานโดยตรง วิธีนี้อาจแม่นยำน้อยกว่าเนื่องจากการบิดเบือนจากการรับรู้ของผู้ตอบหรือผู้สัมภาษณ์ วิธีที่สามคือการขอให้คนงานกรอกแบบสอบถามหรืออธิบายงานของเขาและข้อกำหนดของงาน ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์เนื้อหาของงานเป็นพื้นฐานสำหรับกิจกรรมส่วนใหญ่ที่ตามมาสำหรับการวางแผน การสรรหาบุคลากร ฯลฯ

บนพื้นฐานของการสร้างรายละเอียดงานซึ่งเป็นรายการหน้าที่หลักความรู้และทักษะที่จำเป็นตลอดจนสิทธิของพนักงาน ควรพัฒนาให้เหมาะกับทุกตำแหน่งและความเชี่ยวชาญในองค์กร เช่น เลขานุการ ส่งต่อ ผู้จัดการฝ่ายโฆษณา

การวิเคราะห์การทำงานของทีมงานในองค์กร JSC "BOOKWORM"

2.1. ลักษณะองค์กร

สำหรับการกำหนดลักษณะนั้นร้านหนังสือ "Bookworm" ถูกนำตัวไปที่ Vladivostok บนถนน โกกอล 59.

พื้นที่ทั้งหมดของร้านคือ 200 ตร.ม.

พื้นที่การค้า - 120 ตร.ม.

มูลค่าการซื้อขายในหนึ่งวันอยู่ที่ประมาณ 200,000 rubles

การแบ่งประเภทสินค้า - หนังสือ เครื่องเขียน

โครงสร้างของร้านประกอบด้วยห้องโถง 2 แห่ง (ชั้นสำหรับขายผลิตภัณฑ์หนังสือ ชั้นสำหรับขาย เครื่องเขียน) ห้องเอนกประสงค์ 2 ห้อง ห้องทำงานผู้อำนวยการ

บุคลากร: จำนวนทั้งหมด - 25 คน ซึ่ง

1 - กรรมการ

1 - รองผู้อำนวยการ

2 - ผู้ขายสินค้า

5 - ผู้ขายอาวุโส

10 - แคชเชียร์ผู้ขาย

3 - คนงาน - รถตัก,

3 - เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค (ทำความสะอาด, ภารโรง)

จัดจำหน่ายตามการศึกษา:

รวมทั้ง:

3 คนมีการศึกษาเฉพาะด้านการค้าที่สูงขึ้น

การศึกษาเฉพาะด้านการค้าระดับมัธยมศึกษา - 5 คน;

การศึกษาระดับอุดมศึกษาอื่น ๆ (การสอน, ห้องสมุด, เทคนิค) - 6 คน;

การศึกษาการขายหนังสือเฉพาะทาง - 0 คน

การกระจายประสบการณ์การทำงาน:

เวลาเปิด-ปิด : ทุกวัน 9.00 - 21.00 น. ไม่มีวันหยุดและวันหยุด

กองทุนค่าจ้างกำหนดโดยเงินเดือนทางการโดยการคูณเงินเดือนของพนักงานแต่ละกลุ่มด้วยจำนวนเดือนในหนึ่งปีและจำนวนพนักงานในกลุ่ม

FZP \u003d 12 H O,

12 - จำนวนเดือนในหนึ่งปี

N - จำนวนพนักงานที่มีเงินเดือนอย่างเป็นทางการคน

O - เงินเดือนของพนักงานกลุ่มนี้ถู

พิจารณาการจ่ายเงินเดือนของกรรมการและเจ้าหน้าที่:

FZPn \u003d 12 4 3000 \u003d 144000 รูเบิล

FZPp \u003d 12 68 1500 \u003d 1224000 รูเบิล

FZPv \u003d 12 35 1600 \u003d 672000 รูเบิล

เงินเดือนประจำปีเฉลี่ยถูกกำหนดโดยสูตร:

SZP \u003d FZP Chsp,

FZP - กองทุนเงินเดือน ถู.;

Chsp - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงิน

พิจารณาเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยของกรรมการและเจ้าหน้าที่และเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค:

SZPn \u003d 144000 4 \u003d 36000 รูเบิล

SZPp \u003d 1224000 68 \u003d 18000 รูเบิล

SZPv \u003d 672000 35 \u003d 19200 รูเบิล

จะเห็นได้จากการคำนวณว่าค่าแรงสำหรับหัวหน้าคือ 144,000 รูเบิล สำหรับเจ้าหน้าที่ 1,224,000 รูเบิล สำหรับเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค 672,000 รูเบิล

เงินเดือนประจำปีเฉลี่ยสำหรับหัวหน้าคือ 36,000 รูเบิลสำหรับเจ้าหน้าที่คือ 18,000 รูเบิลสำหรับเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค 19,200 รูเบิล

2.2. การวิเคราะห์การทำงานของกลุ่มแรงงาน

ร้านหนังสือ "หนอนหนังสือ" ตั้งอยู่บนถนนโกกอล 59

พื้นที่การค้าของร้านค้า (120 ตร.ม.) ช่วยให้สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์หนังสือและเครื่องเขียนที่หลากหลายสำหรับผู้ซื้อฟรี

โครงสร้างของร้าน (2 ห้องโถง) ทำให้คุณสามารถจัดทีมเป็นสองแผนกได้ ห้องช้อปปิ้งสำหรับการขายผลิตภัณฑ์หนังสือเปิดให้ผู้ซื้อเข้าถึงหนังสือนิทรรศการอย่างเต็มที่

พื้นที่ขายเครื่องเขียนและอุปกรณ์การเรียนเป็นพื้นที่เปิดบางส่วน (กระเป๋า กระดานวาดภาพ อัลบั้ม ฯลฯ) บางส่วนมีสินค้าอยู่ด้านหลังเคาน์เตอร์ของผู้ขาย (เครื่องเขียนโรงเรียนขนาดเล็ก)

ห้องแรกมีขนาดใหญ่กว่าห้องที่สองมาก

ในห้องโถงแรกมีผู้ช่วยขายและแคชเชียร์ขายจำนวน 3 คนในห้องโถงที่สอง - 1 คน 1 คนอยู่ภายใต้การควบคุม พนักงานขายทั้งหมด 5 คนทำงานต่อวัน 5 ถัดไปจะทำงานในวันถัดไป พนักงานที่เหลือทำงานทุกวันเป็นเวลา 7 ชั่วโมงต่อวัน

จากการวิเคราะห์การกระจายของพนักงาน เราสามารถสรุปได้ว่าห้าคนสำหรับสองห้องโถงไม่เพียงพอ ในห้องโถงที่สองมีพนักงานขาย - แคชเชียร์เพียงคนเดียวซึ่งมีหน้าที่ในการขาย ให้คำปรึกษา เจาะเช็คให้กับลูกค้า และนอกจากนี้ ดูแลส่วนที่เปิดของห้องโถง ในห้องโถงแรกก็มีสามคนด้วย ในความคิดของฉัน ไม่เพียงพอสำหรับ 100 ตร.ม.

มาวิเคราะห์กำลังคนโดยการศึกษากัน จากสมาชิกในกลุ่มแรงงาน 25 คน มี 9 คน (ผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการ ผู้เชี่ยวชาญด้านสินค้า พนักงานขายอาวุโส) มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา 8 คนมีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง (เหล่านี้คือผู้ช่วยขาย, แคชเชียร์, ที่ปรึกษาการขาย, ส่วนใหญ่เป็นวิทยาลัยและโรงเรียนเทคนิค) 8 คนมีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา (นี่คือผู้ขายสองคนรวมทั้งรถตักและเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค)

เป็นที่น่าสังเกตว่าในทีมมีผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายสาขา ผู้ช่วยฝ่ายขายอาวุโส ได้แก่ ครู นักจิตวิทยา วิศวกร และอื่นๆ ไม่มีใครมีการศึกษาพิเศษด้านการขายหนังสือ

จัดจำหน่ายตามระยะเวลาการให้บริการ จากตารางด้านบนจะเห็นว่าคนไม่อยู่นาน หากคนงาน กรรมการ ผู้ขายสินค้า ภารโรง มีวันทำงาน 7 ชั่วโมงโดยได้รับค่าจ้างดี แสดงว่าทำงานเป็นเวลานาน (ตั้งแต่ 2 ปีขึ้นไป) แต่ภาระหลักในวันทำการ (ตั้งแต่ 9.00 น. ถึง 21.00 น.) ตกอยู่ที่ผู้ขายที่ทำงานกับผู้ซื้อ เหล่านี้คือการให้คำปรึกษา การแสดงสินค้า การทำงานที่โต๊ะเงินสด การควบคุม และการทำงานอื่น ๆ และทั้งหมดนี้ในขณะที่ยืนเป็นเวลาสิบสองชั่วโมง ด้วยเหตุนี้จึงมีการหมุนเวียนในทีมเป็นจำนวนมาก ผู้ขายยืนได้ตั้งแต่หนึ่งถึงสองปี (มี 14 คนในทีม) การหมุนเวียนพนักงานในทีมก็ได้รับผลกระทบจากการขโมยสินค้าโดยผู้ซื้อเช่นกัน การขาดแคลนจะถูกหักออกจากค่าจ้าง

2.3. ข้อเสนอเปลี่ยนโครงสร้างทีม ปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก

การพัฒนากำลังคนเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการดำเนินงานร้านให้ประสบความสำเร็จ ในขณะเดียวกัน การลงทุนในการพัฒนาบุคลากรมีบทบาทมากกว่าการลงทุนในการพัฒนาและปรับปรุงกำลังการผลิต

การพัฒนาบุคลากรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของมาตรการที่มุ่งพัฒนาทักษะของพนักงาน สิ่งนี้ครอบคลุมเป็นหลัก:

การฝึกอบรมซึ่งในรูปแบบของทั่วไปและ การศึกษาระดับมืออาชีพให้ ความรู้ที่จำเป็นทักษะและประสบการณ์ (ใช้กับพนักงานขายสองคนที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา)

การฝึกอบรมขั้นสูงซึ่งมีหน้าที่ในการปรับปรุงความรู้และทักษะทางวิชาชีพ (สิ่งนี้ใช้ได้กับทุกคนที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและระดับมัธยมศึกษารวมถึงผู้อำนวยการที่นอกเหนือจากความรู้ห้องสมุดแล้วยังต้องการความรู้พิเศษในด้านการค้าและการขายสินค้า)

การศึกษาในโรงเรียน หลักสูตรการจัดการและความเป็นผู้นำ ให้ความรู้ที่จำเป็นและการเตรียมความพร้อมสำหรับการเข้าสู่ ตำแหน่งผู้นำและผู้นำสร้างอาชีพ

การอบรมขึ้นใหม่ซึ่งอันที่จริงแล้วให้การศึกษาครั้งที่สอง หมายถึงการปรับแนวอาชีพใด ๆ จุดประสงค์ของการอบรมขึ้นใหม่คือเพื่อให้คนงานสามารถเรียนรู้อาชีพใหม่ได้

การพัฒนาบุคลากรควรอยู่เบื้องหน้า ซึ่งจำเป็น:

สนับสนุนคนงานฝึกหัด

การเผยแพร่ความรู้และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด

การฝึกอบรมพนักงานที่มีคุณสมบัติอายุน้อย

การรับรู้ของผู้บริหารถึงความสำคัญของการพัฒนาพนักงาน

ลดการหมุนเวียนพนักงาน

วิธีการส่งเสริมการพัฒนาและการเติบโตของพนักงาน:

กำหนดเป้าหมายที่ทำได้และกระตุ้นสำหรับทุกคน

เสนอวิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น

ให้ความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น

มอบหมายงาน ปัญหา อำนาจ;

ให้ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด

และให้กำลังใจ

ความคิดริเริ่มของตัวเอง

ข้อเสนอแนะ;

การทดลอง;

ความเสี่ยงตามสัดส่วน

การสร้าง

นอกจากนี้,

อย่าลงโทษสำหรับความผิดพลาด

สรรเสริญความสำเร็จเพียงเล็กน้อย

ปรึกษากับพนักงานอย่างต่อเนื่อง

สิ่งที่สามารถนำไปสู่การพัฒนาตนเองและปรับปรุงผลงาน:

การสื่อสาร ไมตรีจิต ห่วงใยทุกคน

แนวทางส่วนบุคคล

เคารพในแต่ละคน;

ความสนใจในความคิดเห็น ดุลยพินิจ และมุมมองของพนักงาน

ถ้าเป็นไปได้ ให้คำนึงถึงเป้าหมายและความต้องการส่วนบุคคล

ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์

สิทธิที่จะทำผิดพลาดและรับความเสี่ยงตามสัดส่วน

ยกย่องและยอมรับในความสำเร็จเพียงเล็กน้อย

โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง

การกระตุ้นการทำงานของบุคลากร

เพื่อลดการลาออกของพนักงาน จำเป็นต้องใช้วิธีการอย่างจริงจังเพื่อกระตุ้นการทำงานของพนักงาน

ควรให้ความสนใจทั้งสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ (การเพิ่มค่าจ้าง การจ่ายโบนัสต่างๆ การให้บัตรกำนัล ฯลฯ) และแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ (ความเป็นไปได้ของการเติบโตทางวิชาชีพ ความเป็นไปได้ของการพัฒนาตนเอง การตระหนักรู้ในตนเอง)

จะต้องเข้าหาสิ่งจูงใจในลักษณะที่แตกต่าง ยืดหยุ่น และทันท่วงที สิ่งจูงใจต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในทีม

บรรยากาศในทีมมีความสำคัญอย่างยิ่ง

การสร้างบรรยากาศดังกล่าวเป็นหนึ่งในแหล่งข้อมูลหลักสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม เพื่อความสำเร็จของงาน ไม่เพียงแต่ระดับและคุณภาพของการบริการลูกค้าเท่านั้นที่มีความสำคัญ แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมของความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อ ผู้ขายกับผู้ขายรายอื่นด้วย

ในหลาย ๆ ด้าน มันถูกกำหนดโดยบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่มีอยู่ในร้าน การสร้างบรรยากาศพิเศษของความปรารถนาดีในร้าน ซึ่งเป็นบุญของทั้งทีมและผู้จัดการ แต่ในทีมใด ๆ ความขัดแย้งเกิดขึ้นที่นี่

โดยพื้นฐานแล้ว ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่มีผลเหนือกว่าที่นี่ พวกเขาได้รับการยอมรับจากสัญญาณทางอ้อมซึ่งสิ่งสำคัญคือความตึงเครียดในการสื่อสารระหว่างบุคคล หน้าที่ของผู้นำคือการนำความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่มาสู่ผิวเผินและแก้ไข กลยุทธ์ที่นี่เรียบง่าย: คุณต้องค้นหาสาเหตุของความขัดแย้ง กำหนดเป้าหมายของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน และระบุจุดบรรจบกันระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องตรวจสอบสถานการณ์โดยตั้งคำถามหลายชุด: สาเหตุของความขัดแย้ง เป้าหมายของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน พื้นที่ของการสร้างสายสัมพันธ์ หัวข้อของความขัดแย้ง เป็นต้น การตรวจสอบด้วยวิธีนี้จะทำให้ได้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับสถานการณ์ความขัดแย้งทุกด้านและแก้ไขได้

การสร้างทีมงานตามตัวอย่าง JSC "BOOKWORM"

1. วิธีการสร้างทีมงาน

มีหลักการสองกลุ่มสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร: หลักการที่กำหนดลักษณะข้อกำหนดสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคล และหลักการที่กำหนดทิศทางสำหรับการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล (ตารางที่ 1) 23

หลักการทั้งหมดในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นถูกนำมาใช้ในการโต้ตอบ การรวมกันของพวกเขาขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติได้พัฒนาเครื่องมือ (วิธีการ) สำหรับศึกษาสถานะของระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันขององค์กร การสร้าง เหตุผล และการนำระบบใหม่ไปใช้ (ตารางที่ 2)

มาเปิดเผยสาระสำคัญของวิธีการบางอย่างกัน

การวิเคราะห์ระบบทำหน้าที่เป็นเครื่องมือวิธีการสำหรับแนวทางที่เป็นระบบในการแก้ปัญหาในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

แนวทางที่เป็นระบบมุ่งเน้นให้ผู้วิจัยศึกษาระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมและองค์ประกอบ ได้แก่ เป้าหมาย หน้าที่ โครงสร้างองค์กร, บุคลากร, วิธีการจัดการทางเทคนิค, ข้อมูล, วิธีการจัดการคน, เทคโนโลยีการจัดการ, การตัดสินใจของผู้บริหาร; เพื่อระบุประเภทการเชื่อมต่อที่หลากหลายของส่วนประกอบเหล่านี้ระหว่างตัวเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก และนำมารวมกันเป็นภาพรวมเดียว สภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับการบริหารงานบุคคลไม่ได้เป็นเพียงระบบย่อยอื่นๆ ของระบบการจัดการขององค์กรที่กำหนด (เช่น ระบบย่อยสำหรับการจัดการความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจภายนอก เป็นต้น) แต่ยังรวมถึงองค์กรภายนอกด้วย (ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค องค์กรระดับสูง เป็นต้น) .

วิธีการสลายตัวช่วยให้คุณสามารถแบ่งปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นปรากฏการณ์ที่ง่ายกว่าได้ ยิ่งองค์ประกอบเรียบง่ายเท่าใด การเจาะลึกของปรากฏการณ์และความหมายของสาระสำคัญก็จะยิ่งสมบูรณ์มากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ระบบการบริหารงานบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นระบบย่อย ระบบย่อย - เป็นฟังก์ชัน ฟังก์ชัน - เป็นขั้นตอน ขั้นตอน - เป็นการดำเนินงาน หลังจากการแยกส่วน จำเป็นต้องสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมขึ้นมาใหม่ เพื่อสังเคราะห์สิ่งที่แยกส่วน ในกรณีนี้ จะใช้วิธีการสร้างแบบจำลองการสลายตัว ซึ่งสามารถใช้แบบจำลองเชิงตรรกะ แบบกราฟิก และแบบดิจิทัลได้ 24

วิธีการทดแทนตามลำดับช่วยให้คุณสามารถศึกษาอิทธิพลต่อการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลของแต่ละปัจจัยแยกจากกันภายใต้อิทธิพลของการพัฒนาของรัฐโดยขจัดผลกระทบของปัจจัยอื่น ๆ ปัจจัยต่างๆ ได้รับการจัดอันดับและคัดเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุด

วิธีเปรียบเทียบช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่กับระบบที่คล้ายคลึงกันขององค์กรขั้นสูงที่มีสถานะเชิงบรรทัดฐานหรือสถานะในช่วงที่ผ่านมา ควรคำนึงว่าการเปรียบเทียบให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก โดยมีเงื่อนไขว่าระบบที่ศึกษาสามารถเปรียบเทียบกันได้และเป็นเนื้อเดียวกัน เป็นไปได้ที่จะขยายขอบเขตของการเปรียบเทียบโดยกำจัดปัจจัยที่เข้ากันไม่ได้ 25

วิธีไดนามิกจัดเตรียมตำแหน่งของข้อมูลในชุดไดนามิกและการยกเว้นค่าเบี่ยงเบนแบบสุ่มจากมัน จากนั้นซีรีส์ก็สะท้อนถึงแนวโน้มที่มั่นคง วิธีนี้ใช้ในการศึกษาตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่แสดงลักษณะระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายให้เหตุผลเชิงปริมาณและคุณภาพของเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลในแง่ของการปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร

วิเคราะห์เป้าหมาย นำไปใช้ในระบบเป้าหมายตามลำดับชั้น กำหนดความรับผิดชอบของแผนกสำหรับผลงานขั้นสุดท้าย กำหนดสถานที่ในระบบการผลิตและการจัดการ ขจัดความซ้ำซ้อนในการทำงาน - ทั้งหมดนี้เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการสร้าง ระบบการบริหารงานบุคคลอย่างมีเหตุผล

เมื่อจัดโครงสร้างเป้าหมาย ควรมีการเชื่อมต่อโครงข่าย ความสมบูรณ์ การเปรียบเทียบเป้าหมายระดับต่างๆ ของการบริหารงานบุคคล

วิธีการวิเคราะห์การส่งออกของการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลที่มีคุณสมบัติสูง บุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรในกระบวนการนี้ เมื่อใช้วิธีการนี้ สิ่งสำคัญคือต้องหารูปแบบของการจัดระบบ บันทึก และนำเสนอความคิดเห็นและข้อสรุปของผู้เชี่ยวชาญอย่างชัดเจน 26

โดยใช้วิธีการวิเคราะห์การส่งออกระบุทิศทางหลักในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล การประเมินผลการวิเคราะห์และสาเหตุของข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตาม ความแม่นยำและความเที่ยงธรรมไม่ได้สูงเสมอไป เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญไม่มีเกณฑ์การประเมินร่วมกัน วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการตรวจหลายขั้นตอน

วิธีการเชิงบรรทัดฐานให้ผลพิเศษในการปฏิบัติการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล จัดให้มีการประยุกต์ใช้ระบบมาตรฐานที่กำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่การบริหารงานบุคคล จำนวนพนักงานตามหน้าที่ ประเภทของโครงสร้างองค์กร เกณฑ์สำหรับการสร้างโครงสร้างของเครื่องมือการบริหารองค์กรโดยรวมและ ระบบการบริหารงานบุคคล (อัตราการควบคุม ระดับของการรวมศูนย์ของหน้าที่ จำนวนระดับการจัดการ การเชื่อมโยงจำนวน ขนาดของหน่วยงาน ลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ของหน่วยงาน) การแบ่งงานและความร่วมมือด้านแรงงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในองค์กร การบริหารงานบุคคล อย่างไรก็ตาม จำนวนมาตรฐานในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขององค์กรยังไม่เพียงพอ

มีการใช้วิธีพาราเมทริกมากขึ้นเรื่อยๆ วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือเพื่อสร้างการพึ่งพาการทำงานระหว่างพารามิเตอร์ขององค์ประกอบของระบบการผลิตและระบบการบริหารงานบุคคลเพื่อระบุระดับของการปฏิบัติตาม 27

เมื่อเร็ว ๆ นี้ เมื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล พวกเขาเริ่มใช้วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน วิธีนี้ช่วยให้คุณเลือกตัวเลือกดังกล่าวสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลหรือทำหน้าที่บริหารงานบุคคลอย่างใดอย่างหนึ่งที่ต้องใช้ต้นทุนน้อยที่สุดและมีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของผลลัพธ์สุดท้าย ช่วยให้คุณสามารถระบุฟังก์ชันการจัดการที่ซ้ำซ้อนหรือซ้ำกัน ฟังก์ชันที่ไม่ได้ดำเนินการด้วยเหตุผลใดก็ตาม กำหนดระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการบริหารงานบุคคล ฯลฯ

วิธีการขององค์ประกอบหลักช่วยให้คุณสามารถสะท้อนคุณสมบัติของตัวบ่งชี้หลายสิบตัวในตัวบ่งชี้เดียว (ส่วนประกอบ) ทำให้สามารถเปรียบเทียบไม่ใช่ชุดของตัวบ่งชี้ของระบบการบริหารงานบุคคลหนึ่งกับชุดของตัวบ่งชี้ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน แต่มีเพียงตัวเดียว (องค์ประกอบที่ 1, 2 หรือ 3)

วิธีการปรับสมดุลช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบและเชื่อมโยงเครื่องชั่งได้ ตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ของการประมวลผลภาพถ่ายของวันทำงานและแผนที่เทคโนโลยีของการดำเนินการและขั้นตอนการจัดการจะถูกนำไปเปรียบเทียบกับเงินจริงของเวลาทำงานสำหรับการดำเนินการ

วิธีการทดลองขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าของระบบการบริหารงานบุคคลนี้และประสบการณ์ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน

วิธีการเปรียบเทียบได้รับการพัฒนามากที่สุดในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล ประกอบด้วยการใช้รูปแบบองค์กรที่มีความชอบธรรมในระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งมีลักษณะทางเศรษฐกิจและองค์กรที่คล้ายคลึงกันกับระบบที่เป็นปัญหา 28

สาระสำคัญของวิธีเปรียบเทียบคือการพัฒนาโซลูชันมาตรฐาน (เช่น โครงสร้างองค์กรทั่วไปของการบริหารงานบุคคล) และกำหนดขอบเขตและเงื่อนไขสำหรับการใช้งาน

วิธีที่มีประสิทธิภาพในการใช้โซลูชันมาตรฐานในการปรับปรุงการจัดการบุคลากรคือวิธีบล็อก การพิมพ์ระบบย่อยของโครงสร้างเชิงเส้นตรงและเป้าหมายโปรแกรม โซลูชันบล็อกทั่วไปเชื่อมโยงกับโซลูชันองค์กรดั้งเดิมในระบบการจัดการบุคลากรในองค์กรเดียว

วิธีบล็อกช่วยเร่งกระบวนการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลใหม่และเพิ่มประสิทธิภาพของระบบด้วยต้นทุนต่ำสุด 29

วิธีการประชุมเชิงสร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ ประสิทธิผลของวิธีการอยู่ในความจริงที่ว่าความคิดที่แสดงโดยบุคคลหนึ่งทำให้ผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ ในการประชุมมีความคิดใหม่ และในทางกลับกัน พวกเขาสร้างความคิดเพิ่มเติม ส่งผลให้เกิดกระแสความคิด วัตถุประสงค์ของการประชุมเชิงสร้างสรรค์คือการระบุตัวเลือกให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้สำหรับการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการของสมุดบันทึกรวม ("ธนาคาร" แห่งความคิด) ช่วยให้คุณสามารถรวมการนำเสนอความคิดอย่างอิสระโดยผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนกับการประเมินโดยรวมในการประชุมเพื่อหาวิธีปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการของคำถามควบคุมคือการเปิดใช้งานการค้นหาอย่างสร้างสรรค์เพื่อหาแนวทางแก้ไขปัญหาในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้รายการคำถามชั้นนำที่เตรียมไว้ล่วงหน้า รูปแบบของคำถามควรเป็นแบบที่พวกเขามี "คำใบ้" เกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำและวิธีแก้ปัญหา สามสิบ

วิธีที่ 6-5-3 ออกแบบมาเพื่อจัดระบบกระบวนการค้นหาแนวคิดในการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล สาระสำคัญของวิธีการคือสมาชิกทั้งหกคนของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะเขียนแนวคิดสามข้อลงบนกระดาษแผ่นแยกต่างหากและส่งต่อไปยังสมาชิกคนอื่นๆ ในกลุ่ม ซึ่งในทางกลับกันก็ขึ้นอยู่กับตัวเลือกที่เสนอไปแล้ว เสนอแนวคิดเพิ่มเติมอีกสามข้อ ฯลฯ ในตอนท้ายของขั้นตอนนี้ จะมีการเขียนวิธีแก้ปัญหา 18 รายการในแต่ละแผ่นงานหกแผ่น และจะมีทั้งหมด 108 ตัวเลือก

การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาเป็นวิธีการศึกษาทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับการแก้ปัญหาขององค์กรที่นำเสนอสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่ส่วนบุคคลของการบริหารงานบุคคล หากเราจดฟังก์ชันทั้งหมดในคอลัมน์ จากนั้นระบุตัวแปรที่เป็นไปได้ทั้งหมดของการนำไปใช้ทีละบรรทัดเทียบกับแต่ละฟังก์ชัน เราจะได้เมทริกซ์ทางสัณฐานวิทยา แนวคิดของวิธีนี้คือการแบ่งงานที่ซับซ้อนออกเป็นงานย่อยเล็กๆ ที่แก้ปัญหาแยกกันได้ง่ายกว่า สันนิษฐานว่าการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนประกอบด้วยวิธีแก้ปัญหางานย่อย

ผลกระทบและคุณภาพของระบบการบริหารงานบุคคลจะเกิดผลสูงสุดเมื่อนำระบบวิธีการมาใช้ร่วมกัน การใช้ระบบวิธีการทำให้คุณสามารถดูเป้าหมายของการปรับปรุงได้จากทุกด้าน ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงการคำนวณผิดพลาด

วิธีการจัดการบุคลากรเรียกว่าวิธีการมีอิทธิพลต่อทีมและพนักงานแต่ละคนเพื่อประสานงานกิจกรรมในกระบวนการผลิต วิธีการทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: การบริหาร เศรษฐกิจ และจิตวิทยาสังคม (รูปที่ 3)

ข้าว. 3.ระบบวิธีบริหารงานบุคคล

วิธีการจัดการบุคลากร

องค์กรและการบริหาร (การบริหาร)

ทางเศรษฐกิจ

จิตวิทยาสังคม

การศึกษาความเป็นไปได้

วิเคราะห์สังคมในทีมคนงาน

การก่อตัวของโครงสร้างของอวัยวะ

การจัดการ

การศึกษาความเป็นไปได้

การวางแผนทางสังคม

การจัดตั้งคำสั่งราชการ

การวางแผน

การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ

การอนุมัติบรรทัดฐานและข้อบังคับทางปกครอง

แรงจูงใจทางการเงิน

การพัฒนาสังคมของทีม

การออกคำสั่งและคำสั่ง

ราคา

ผลกระทบทางจิตวิทยาต่อพนักงาน: การก่อตัวของกลุ่ม, การสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาปกติ

ระบบภาษี

การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร

บรรทัดฐานทางเศรษฐกิจและกฎระเบียบ

การพัฒนาบทบัญญัติ รายละเอียดงาน,มาตรฐานองค์กร

การกระตุ้นทางศีลธรรม

การพัฒนาความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของพนักงาน

วิธีการบริหารมุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจของพฤติกรรมเช่นความต้องการวินัยแรงงานสำนึกในหน้าที่ความปรารถนาของบุคคลที่จะทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ฯลฯ วิธีการเหล่านี้มีความแตกต่างกันโดยธรรมชาติของผลกระทบ: กฎหมายและระเบียบข้อบังคับใด ๆ ที่อยู่ภายใต้การดำเนินการบังคับ

วิธีการบริหารมีลักษณะโดยการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมายที่ใช้บังคับในระดับหนึ่งของรัฐบาลตลอดจนการกระทำและคำสั่งของหน่วยงานระดับสูง 31

วิธีการทางเศรษฐกิจและจิตวิทยาสังคมเป็นลักษณะทางอ้อมของอิทธิพลในการบริหาร เป็นไปไม่ได้ที่จะนับการดำเนินการอัตโนมัติของวิธีการเหล่านี้ เป็นการยากที่จะกำหนดความแข็งแกร่งของผลกระทบและผลสุดท้าย

ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการทางเศรษฐกิจ แรงจูงใจทางวัตถุสำหรับส่วนรวมและคนงานแต่ละคนจะดำเนินการ วิธีการเหล่านี้ใช้กลไกทางเศรษฐกิจเป็นหลัก

ในทางกลับกัน วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาจะขึ้นอยู่กับการใช้กลไกทางสังคม (ระบบของความสัมพันธ์ในทีม ความต้องการทางสังคม ฯลฯ)

วิธีการทุกประเภทเชื่อมโยงถึงกันแบบอินทรีย์ 32

พิจารณาการหมุนเวียนพนักงานในปี 2549

การหมุนเวียนพนักงานมีลักษณะตามจำนวนพนักงานที่ลาออกด้วยตนเองหรือถูกไล่ออกเนื่องจากขาดงาน หรือมีการละเมิดวินัยแรงงานอื่นๆ อัตราส่วนของตัวเลขนี้ต่อจำนวนเฉลี่ยช่วยให้คุณสามารถกำหนดระดับสัมพัทธ์ได้ ตามกฎแล้วจะคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์:

Kt \u003d 100 (Chuszh + Chupn) / Chs

โดยที่ Кт คือสัมประสิทธิ์ความลื่นไหล %;

Chuszh - จำนวนพนักงานที่ลาออกตามเจตจำนงเสรีของตนเอง

Chupn - จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกเนื่องจากขาดงานและการละเมิดวินัยแรงงานอื่น ๆ

Chs - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

Kt \u003d 100 (4 + 2) / 25 \u003d 32%

อัตราการหมุนเวียนพนักงานในปี 2549 อยู่ที่ 3.55%

อัตราส่วนการหมุนเวียนโดยรวมถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของผลรวมของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและถูกไล่ออกต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย:

Ko \u003d 100 (Chp + Chu) / Chs

ร่วม - อัตราส่วนโดยรวมมูลค่าการซื้อขาย;

Nn - จำนวนที่ยอมรับ;

Chu - จำนวนที่ถูกไล่ออก;

Hs - จำนวนเฉลี่ย

เกาะ \u003d 100 (6 + 5) / 25 \u003d 44%

อัตราการหมุนเวียนรวม ณ สิ้นปี 2549 อยู่ที่ 44%

อัตราการไหลเท่ากับ:

Kt \u003d 100 (3 + 0) / 25 \u003d 12%

อัตราการหมุนเวียนรวม ณ สิ้นปีคือ:

โก = 100 (2 + 3) / 25 = 20%

3.2. ด้านจิตวิทยาของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของกลุ่มแรงงาน

การทำงานที่มั่นคงของกลุ่มแรงงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบรรยากาศทางจิตวิทยาในนั้น

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยามีลักษณะเป็นความขัดแย้งระหว่างกลุ่มและกระบวนการระหว่างบุคคล โดยมุ่งเป้าไปที่การปรับให้เข้ากับกิจกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญทั้งภายนอกและ สภาพภายในและในทางกลับกัน ความปรารถนาที่จะคงไว้ซึ่งทัศนคติแบบเหมารวมของความสัมพันธ์และรูปแบบการทำงานที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ยาวนานก่อนหน้านี้

การเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้จากผลการสำรวจมวลชนให้เหตุผลยืนยันว่า: ไม่มีแบบจำลองเชิงโครงสร้างของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่หลากหลาย ในกลุ่มที่ทำการสำรวจส่วนใหญ่ พบโครงสร้างที่เป็นหนึ่งเดียว ในทีมเหล่านี้มีเพียงสามแบบจำลองของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจซึ่งขึ้นอยู่กับ: ลักษณะส่วนบุคคลเงื่อนไขภายในของกิจกรรมและลักษณะการสื่อสาร 33

มีบรรยากาศที่โดดเด่นของทีมหลักซึ่งมีองค์ประกอบหลักคือ: การปรากฏตัวของระหว่างกลุ่มและความขัดแย้งระหว่างบุคคล (49% ของผู้ตอบแบบสอบถาม); ปัญหาความแตกแยกในทีม (37% ของผู้ตอบแบบสอบถาม); ขาดระบบการแก้ไขปัญหาสังคมอย่างเท่าเทียม (34%)

แบบจำลองความหลากหลายของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในระดับต่ำบ่งชี้ว่าระดับการรับรู้ถึงศักยภาพทางสังคมและจิตวิทยาของแต่ละทีมไม่เพียงพอ การปฐมนิเทศส่วนบุคคลในระดับต่ำของบรรยากาศ

ผลการศึกษาพบว่าทีมต่างๆ ยังคงให้ความสำคัญกับผลลัพธ์สุดท้ายเมื่อเผชิญกับแรงกดดันจากภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในองค์กรต่างๆ 68% ของผู้ตอบแบบสอบถามมีความสนใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน อย่างไรก็ตาม พวกเขาเชื่อว่าเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ยังไม่เกิดขึ้น

ในทางกลับกัน ไม่มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกโครงสร้างในทีม ความสนใจในท้องถิ่นมีอิทธิพลเหนือกว่า 60% ของผู้ตอบแบบสอบถามรายงาน มีเหตุผลหลายประการสำหรับปรากฏการณ์นี้: นิสัยระยะยาวในการใช้ชีวิตเพื่อผลประโยชน์ของทีมเล็กๆ คนเดียว ไม่เปรียบเทียบปัญหาและความสำเร็จของตนเองกับชีวิตขององค์กรโดยรวม ขาดความรู้สึกของชุมชนความคิดเห็นและวิธีคิดขององค์กร รูปแบบการทำงานที่กดดันเชิงรุกในแผนกซึ่งหมายถึงการละเว้นจากความคิดริเริ่มที่ไม่สามารถรับผิดชอบได้ ความปรารถนาของผู้จัดการระดับกลางแต่ละคนเพื่อให้ทีมของตนอยู่ในกรอบการทำงานในสำนักงานเครื่องกล ปราศจากความคิดสร้างสรรค์ กลัวการแข่งขันเพื่อตนเองและการเกิดขึ้นของผู้นำที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการใหม่ 34

การวิเคราะห์พลวัตของกระบวนการกลุ่มพบว่าการเปลี่ยนผู้นำเป็นรุ่นน้องและกระตือรือร้นมากขึ้น และการปรับโครงสร้างองค์กรตามเงื่อนไขและรูปแบบกิจกรรมใหม่เผยให้เห็นถึงความคลาดเคลื่อนระหว่างความสามารถที่มีอยู่ของทีม (ระดับความเป็นมืออาชีพ ความรู้และความสามารถ ความพร้อมในการพยายามอย่างอิสระ) และงานในการปรับโครงสร้างรายได้ให้เหมาะสม การเติบโตทางเศรษฐกิจต่อไป และการปรับปรุงงานโดยรวม 35 จากการประเมินตนเองของผู้ตอบแบบสอบถาม มีพนักงานธรรมดาเพียง 33% เท่านั้นที่มีระดับคุณสมบัติตามที่กำหนด เมื่อความต้องการในระดับมืออาชีพเพิ่มขึ้น ความตึงเครียดในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลก็เป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม การฝึกอบรมขั้นสูงจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทัศนคติที่เป็นนิสัยและวิธีการทำงาน และพนักงานทุกคนจะสามารถปรับให้เข้ากับข้อกำหนดเหล่านี้และทำงานในสภาพใหม่ได้อย่างรวดเร็วและยืดหยุ่นเท่าเทียมกัน

จากการศึกษาพบว่าขณะนี้ยังไม่มีผู้นำฝ่ายค้านที่ชัดเจนในทีม อย่างไรก็ตาม สันนิษฐานได้ว่าควรคาดหวังการต่อต้านที่ซ่อนเร้นต่อนวัตกรรมก่อนอื่นจากผู้เชี่ยวชาญที่เคยทำงานในโครงสร้าง เช่น ธนาคารออมสินสำหรับ หลายปีที่ผ่านมาและรูปแบบของธนาคารพาณิชย์ร่วมทุนซึ่งปัจจุบันคือ Sberbank ของรัสเซียนั้นไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับพวกเขา

บทบาทความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในพนักงานของธนาคารมี 2 รูปแบบ - เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

ไม่เป็นทางการ (หรือไม่เป็นทางการ) เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติและไม่ได้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขการบริหารและระเบียบข้อบังคับ แต่เกิดขึ้นจากความชอบส่วนบุคคล ประเด็นสำคัญคือความสัมพันธ์ระหว่างขอบเขตความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ 36

มีกฎสองข้อ: หากโครงสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นมาตรฐานอย่างเป็นทางการไม่ครอบคลุมสถานการณ์การผลิตที่หลากหลาย ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในเชิงบวกอย่างไม่เป็นทางการจะทำให้สามารถชดเชยข้อบกพร่องของโครงสร้างการบริหารและองค์กรของความสัมพันธ์ด้านการผลิตได้ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างไม่เป็นทางการในเชิงบวกในฐานะที่เป็นองค์ประกอบของโครงสร้างของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา สามารถส่งผลดีต่อความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม กล่าวคือ บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของทีมส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยด้านอารมณ์ของชีวิตและถูกกำหนดโดย มาตรฐานทางศีลธรรมและความงามของการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ที่แพร่หลายในสังคม และด้วยเหตุนี้ มาตรฐานดังกล่าวจึงอยู่นอกเหนือกรอบความสัมพันธ์ในการผลิต ซึ่งรวมถึงในเชิงบรรทัดฐานในโครงสร้างด้วย 37

ในกลุ่มที่ความสัมพันธ์เหล่านี้ไม่สมบูรณ์ ไม่มีการปฐมนิเทศหรือการเรียกร้องของสมาชิกในการพัฒนาระดับที่สูงขึ้นของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่เกี่ยวข้องกับศักยภาพเชิงสร้างสรรค์และความพึงพอใจต่อความต้องการของบุคคลในการรับรู้คุณสมบัติส่วนตัวของเขา และในทางกลับกัน เมื่อบรรลุถึงระดับความรุนแรงและนัยสำคัญทางความหมายของแรงงานแล้ว มีการเรียกร้องที่สูงขึ้นจากคนงานในการปรับปรุงความซับซ้อนของความต้องการส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความปรารถนาในการแสดงออก การยอมรับ และความเคารพ

ในระหว่างการวิจัย ได้ข้อมูลบางส่วนเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างสภาพจิตใจและอายุ พบว่าความปรารถนาสูงสุดในการยืนยันตนเอง การยอมรับในคุณธรรมการบริการและศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์สากลสัมพันธ์กับผู้สูงอายุ ไม่ใช่อายุที่น้อยกว่า สิ่งนี้ทำให้ต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าแบบแผนที่พัฒนาขึ้นในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ของเราเกี่ยวกับการอ้างสิทธิ์ที่เพิ่มขึ้นในการยืนยันตนเองและการรับรู้ซึ่งตามที่คาดคะเนว่าเป็นเรื่องปกติสำหรับมืออาชีพรุ่นเยาว์เท่านั้นไม่ถูกต้องทั้งหมดและค่อนข้างปิดบังความสำคัญของ ความสนใจที่เพียงพอไม่เพียง แต่สำหรับคนหนุ่มสาวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคนงานที่มีประสบการณ์ด้วย 38

การเชื่อมโยงของพารามิเตอร์บางอย่างของบรรยากาศทางจิตวิทยากับลักษณะทางประชากรและสังคมอื่น ๆ ก็เป็นเรื่องน่าสงสัยเช่นกัน

จากผลการสำรวจพบว่ามีการสร้างความสัมพันธ์กับเพศ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ชาย ตรงกันข้ามกับผู้หญิง สังเกตเห็นความชัดเจนมากขึ้นของความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่และบทบาทสำหรับพวกเขา ความง่ายในการระบุความไม่ถูกต้องในกิจกรรมที่สำคัญและในความสัมพันธ์ทางธุรกิจทั้งกับหัวหน้างานโดยตรงและกับเพื่อนร่วมงาน และความสะดวกในแรงงานสัมพันธ์ ในเวลาเดียวกัน ด้วยอายุและการเติบโตของประสบการณ์การทำงานในตำแหน่งนี้และในแผนกของธนาคารนี้ ความง่ายดายนี้จึงเพิ่มขึ้น

ประการแรกนี้สามารถอธิบายได้โดยการเพิ่มการเลือกและความเฉลียวฉลาดของกิจกรรมการสื่อสารของบุคคลตามอายุ และประการที่สอง โดยประสบการณ์ชีวิตที่ได้รับ ความรู้และความเข้าใจที่มากขึ้นเกี่ยวกับชุดความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนซึ่งพัฒนาขึ้นในกระบวนการทำงาน

ในขณะที่ทำการศึกษา 78% ของพนักงานกล่าวว่าพวกเขาพอใจกับงานและความสัมพันธ์ของพวกเขา และหนึ่งในสี่ของผู้ตอบแบบสำรวจไม่สามารถประเมินพวกเขาในเชิงบวกหรือเชิงลบได้ ในระดับหนึ่ง เมื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการตอบสนองความต้องการทางสังคมและจิตวิทยาในกิจกรรมแรงงาน (เช่น การประเมินความสำคัญของงาน การปฐมนิเทศทางวิชาชีพ ความเข้าใจซึ่งกันและกัน ความสนใจในผลลัพธ์ของแรงงาน) กลุ่มแรกจะ เพิ่มขึ้นอย่างมาก

ในทีมจาก 21 องค์กร มีพนักงานเพียง 12% เท่านั้นที่เชื่อว่าความสัมพันธ์เป็นเรื่องเสแสร้ง

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าบริษัทที่ทำการสำรวจมีรูปแบบการจัดการคำสั่งหรือเป็นของธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง หากระบบการจัดการหรือขนาดขององค์กรเพิ่มขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงเมื่อทีมเติบโต เครือข่ายการอยู่ใต้บังคับบัญชาในแนวรัศมีจะเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง จำกัดการริเริ่มทางธุรกิจ เพิ่มความรับผิดชอบและความเร็วในการตัดสินใจและบรรลุผล ซึ่งพนักงาน ในทางปฏิบัติไม่พร้อม จะมีอันตรายจากการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในการเชื่อมโยงระดับกลางในการจัดการกลุ่มที่ขัดขวางความร่วมมือในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันของกิจกรรม รูปแบบคำสั่งมีความขัดแย้งภายใน เนื่องจากต้องอาศัยแรงกดดัน ซึ่งบางครั้งจะระเบิดกลุ่มจากภายใน 39

เพื่อที่จะต่อต้านผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงเชิงลบในอนาคตในทีมในขณะนี้ จำเป็นต้องเริ่มกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรของความสัมพันธ์ด้านการจัดการในองค์กร

จุดสำคัญในการสร้างโครงสร้างองค์กรคือจำนวนอำนาจที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นเจ้าของหรือมอบหมายให้ผู้บริหารสายงานในแผนกและอุตสาหกรรม ตามเนื้อผ้า เชื่อกันว่าการสงวนสิทธิในการตัดสินใจที่ไม่เป็นกิจวัตรสำหรับผู้บริหารระดับสูงจะช่วยให้ผู้บริหารมีประสิทธิภาพและใช้เวลาได้ดียิ่งขึ้น แต่ในองค์กรขนาดใหญ่ มีปัญหากับคนจำนวนจำกัดที่ตัดสินใจ ในบางขั้นตอน สิ่งนี้เริ่มนำไปสู่การโอเวอร์โหลด และทำให้สูญเสียประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

แนวทางแก้ไขปัญหานี้คือการกระจายอำนาจการตัดสินใจในหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือผ่านคณะทำงานชั่วคราว (โครงสร้างอินทรีย์) หน่วยกึ่งอิสระเหล่านี้จะมีเสรีภาพภายในขอบเขตที่แน่นอน และผู้บริหารระดับสูงจะจัดการกับประเด็นนโยบายเชิงกลยุทธ์ การกระจายอำนาจเพิ่มกิจกรรมของพนักงานและกลุ่มของพวกเขา ช่วยแก้ปัญหาบางอย่างที่เกิดขึ้นเนื่องจากความยากลำบากในการสรุปความคิดเห็นของกลุ่มในวงกว้างและหลากหลายเมื่อทำการตัดสินใจในองค์กรขนาดใหญ่ ความสม่ำเสมอได้รับความสนใจมากเกินไป และตอนนี้จำเป็นต้องกระจายแนวทาง สะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของแผนกต่าง ๆ และบุคคลที่ทำงานในนั้น 40

ประโยชน์อื่น ๆ ของการกระจายอำนาจ ได้แก่ การเพิ่มเวลาให้กับผู้บริหารระดับสูงและการฝึกอบรมพนักงานรุ่นน้องให้มีความรับผิดชอบในการตัดสินใจ

ควรจำไว้ว่าข้อเสียของการกระจายอำนาจคือการสูญเสียการควบคุมที่อาจเกิดขึ้นและการขาดความเป็นผู้นำที่เป็นหนึ่งเดียวในองค์กร หากผู้บริโภคต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็ว การตัดสินใจจะต้องทำในพื้นที่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคู่แข่งสามารถเข้ายึดครองได้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลหลักคือระดับความไว้วางใจของผู้บริหารระดับสูงที่มีต่อเพื่อนร่วมงานรุ่นน้อง ความเสี่ยงในการตัดสินใจที่ผิดพลาดและรีบร้อนซึ่งมักจะมาพร้อมกับการมอบอำนาจนั้นเพิ่มขึ้น 41

นอกจากนี้ เนื่องจากองค์กรถูกแบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ จึงมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความขัดแย้งในท้องถิ่นระหว่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการแข่งขันเนื่องจากทรัพยากรที่จำกัด (พนักงาน อุปกรณ์ เวลาคอมพิวเตอร์ ฯลฯ) หรือความแตกต่างในเป้าหมายของแผนก เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาดังกล่าว ผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทในการประสานงาน โดยไม่สวมบทบาทเป็นผู้พิพากษาในข้อพิพาท

ทุกแผนกของบริษัทเป็นซัพพลายเออร์และผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของกันและกัน ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาต้องสุภาพและให้เกียรติเพื่อให้ปฏิสัมพันธ์กลายเป็นประโยชน์ร่วมกันอย่างแท้จริง องค์กรต้องมั่นใจว่าระบบการให้รางวัลการปรับปรุงประสิทธิภาพและการพัฒนาความสัมพันธ์เพื่อนบ้านที่ดีจะส่งเสริมความร่วมมือของหน่วยงานต่างๆ ไม่ใช่การแข่งขัน ส่งผลเสียต่อเป้าหมายโดยรวมขององค์กร 42

ในบรรดาผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางใน 53% ขององค์กรที่ทำการสำรวจ ความสัมพันธ์เชิงหัวข้อยังไม่พัฒนาและมีอารมณ์ อย่างไรก็ตาม ในบรรดาผู้จัดการ บทบาทของผู้นำทางอารมณ์ยังคงว่างอยู่ กล่าวคือ ไม่มีใครในทีมที่จะดูแลการสร้างบรรยากาศภายในในเชิงบวก ความมั่นคง และความสามัคคี มีเหตุผลหลายประการนี้.

ที่สำคัญที่สุดคือทิศทางของงานที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของบรรยากาศภายในที่สะดวกสบายในทีมไม่ได้ถูกมองว่าเป็นผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางว่าเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องมีส่วนร่วมส่วนตัว ปัญหาของการปรับทิศทางใหม่จากกิจกรรมที่เชี่ยวชาญเป็นพิเศษไปจนถึงกิจกรรมการจัดการจะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในคู่มือนี้ 43

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลอย่างยั่งยืนในองค์กรใด ๆ คือการทำความเข้าใจแนวโน้มการพัฒนาที่มีอยู่ ความคิด คนงานชาวรัสเซีย. อันเป็นผลมาจากการศึกษาพยากรณ์ขนาดใหญ่ที่ดำเนินการโดยผู้เขียนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของคณะทำงานของนักวิทยาศาสตร์จากสถาบันทางการเงินภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย แนวโน้มต่อไปนี้ในการพัฒนาความคิดถูกเปิดเผย:

ภายในปี 2010 ผู้หญิงจะมีอำนาจเหนือกว่าในแรงงาน (มากกว่า 60%) สิ่งนี้จะนำไปสู่การบรรเทาและภาวะโลกร้อนของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจขององค์กร แต่จะทำให้เทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลซับซ้อนขึ้นอย่างมาก 44

มากกว่า 73% ของผู้ตอบแบบสอบถามตั้งข้อสังเกตถึงความปรารถนาที่จะเป็นอิสระจากรัฐและ บริษัท ในการได้รับผลประโยชน์ทางสังคมซึ่งบ่งบอกถึงการทำลายแนวทางการทำงานที่ต้องพึ่งพาและการก่อตัวของโลกทัศน์เชิงสร้างสรรค์ที่กระตือรือร้น (อย่างน้อยก็เท่าวัสดุของพนักงานเอง เป็นห่วงความเป็นอยู่ที่ดี)

ในเวลาเดียวกัน ประมาณ 68% ของผู้ตอบแบบสอบถามตกลงที่จะทนต่อความยากลำบากของบริษัทมาเป็นเวลานาน (สูงสุด 12 เดือน) พร้อมรับประกันการชดเชยรายได้ 45

เนื่องจากคนหนุ่มสาวจากเมืองต่าง ๆ ของรัสเซียมีส่วนร่วมในการสำรวจจึงควรสังเกตตำแหน่งชีวิตที่กระฉับกระเฉงมากขึ้นของชาวเมืองที่ไม่ใช่เมืองหลวง วันนี้พวกเขาเป็นบุคลากรที่มีแนวโน้มมากที่สุด

โดยทั่วไปแล้ว 87% ของผู้ตอบแบบสอบถามสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงในมุมมองจากการป้องกันเชิงรุกไปสู่ความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเติมเต็มอย่างสร้างสรรค์ของหน้าที่ประจำ ความสามารถในการทำงานร่วมกันและการทำงานเป็นทีมเพิ่มขึ้น

สำหรับผู้ตอบแบบสอบถาม 94% ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองอยู่ใน 1-2 ตำแหน่งของความต้องการ (ในครึ่งหนึ่งของกรณีเงินอยู่ในอันดับที่ 1 เป็นวิธีตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาภายใต้แรงกดดันของความเป็นจริง) ซึ่งหมายความว่าส่วนความหมายของกิจกรรมใด ๆ ในอนาคตอันใกล้จะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ

ผู้ตอบแบบสอบถามในกลุ่มอายุน้อยทั้งหมดแสดงระดับความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมเพิ่มขึ้นอย่างมาก ในขณะที่ยังคงรักษาและพัฒนาประเพณีที่มีอยู่ นอกจากนี้ ยังระบุถึงความจำเป็นในการปรับปรุงและซึมซับประสบการณ์ใหม่ทั้งในและต่างประเทศ

ความสนใจของผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่า 75% ในด้านจิตวิทยาและจิตเทคโนโลยีของพฤติกรรมและการสื่อสาร (ครึ่งหนึ่ง - สำหรับวัตถุประสงค์ในทางปฏิบัติ) บ่งชี้ถึงความซับซ้อนที่กำลังจะเกิดขึ้นของกระบวนการและกลไกการจัดการ: พวกเขาจะกลายเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนและซับซ้อนมากขึ้น รวมทั้งมีมนุษยธรรมมากขึ้นใน ความสัมพันธ์กับพนักงานและผู้บริหาร

มีการบันทึกการเปลี่ยนแปลงของผู้ตอบแบบสอบถามในกลุ่มอายุน้อยจากการประเมินกระบวนการทำงานไปสู่การประเมินผลลัพธ์ ซึ่งจะช่วยให้สร้างระบบที่มีประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุในบริษัทต่างๆ 46

คนรุ่นใหม่พร้อมที่จะยอมจำนนต่ออำนาจรูปแบบเดิมๆ ท่ามกลางอิทธิพลรูปแบบอื่นๆ (ตามความสามารถ ความสามารถพิเศษ และอื่นๆ)

ประมาณ 87% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าโทนสีที่น่าพึงพอใจ ซึ่งบ่งบอกถึงความปรารถนาที่จะอยู่ร่วมกับผู้อื่น มุ่งมั่นเพื่อความรู้และการไตร่ตรอง ระดับกิจกรรมและพลังงานที่มั่นคง (ไม่เด่น) ความปรารถนาที่จะทำงานร่วมกัน ความสามารถในการรับผิดชอบ ความปรารถนาที่จะจัดการการสื่อสารและชีวิต

ผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่า 70% ระบุว่าความผิดพลาด การคำนวณผิด และลักษณะนิสัยเชิงลบของตนเองเป็นสาเหตุของความล้มเหลวส่วนบุคคลและสภาวะทางอารมณ์เชิงลบในปัจจุบัน ซึ่งบ่งบอกถึงแนวโน้มที่จะวิเคราะห์และความสามารถในการรับผิดชอบ

ผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่า 60% ใช้สัญชาตญาณของตนเองเท่านั้นเมื่อต้องตัดสินใจอย่างรับผิดชอบ ประมาณ 18% พึ่งพาสัญชาตญาณมากกว่าเครื่องมือเชิงตรรกะที่เป็นนามธรรม สิ่งนี้บ่งบอกถึงการเพิ่มขึ้นของบทบาทของกระบวนการทางจิตที่ซับซ้อนและความเร็วสูงเมื่อตัดสินใจ การตัดสินใจทางธุรกิจซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจรัสเซีย

ผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่า 65% พร้อมที่จะฝ่าฝืนบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับโดยทั่วไป และ "เล่นโดยไม่มีกฎเกณฑ์" หากจำเป็น 47

ในแง่หนึ่งสิ่งนี้บ่งชี้ว่าพนักงานมีระดับคุณธรรมและจริยธรรมต่ำ (ซึ่งสามารถอธิบายได้บางส่วนโดยอุดมการณ์หลอกลวงที่หลอกลวงของยุคประวัติศาสตร์ก่อนหน้าและกฎแห่งการอยู่รอด) และในทางกลับกัน ความยืดหยุ่นของพฤติกรรม ความเสี่ยงสูงซึ่งสามารถให้บริการแก่บริษัทได้เป็นอย่างดี

สิ่งเหล่านี้อยู่ไกลจากแนวโน้มที่ระบุทั้งหมดในการพัฒนาความคิดของคนงานชาวรัสเซีย

พวกเขาแตกต่างกันไปตามกลุ่มอายุและมีความเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรม

บทสรุป

การดำเนินการตามการปฏิรูปทางสังคมเศรษฐกิจและการเมืองที่รุนแรงตามกฎแล้วมีความเกี่ยวข้องกับการลดทอนความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนที่รวมอยู่ในระบบการจัดการต่างๆ สถานการณ์ในรัสเซียก็ไม่มีข้อยกเว้น อย่างไรก็ตาม การเอาชนะปัญหาที่เกิดขึ้นในขั้นตอนนี้จะไม่สามารถทำได้โดยไม่ปฏิเสธที่จะเพิกเฉยต่อปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร จากความปรารถนาที่จะจัดการกับบุคลากร และการบริหารงานบุคคลทั้งหมดได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในที่สุด พื้นที่สำคัญชีวิตขององค์กรที่สามารถทวีคูณประสิทธิภาพและแนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" นั้นถือว่าค่อนข้างกว้าง

การรับรู้ถึงความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับการแก้ปัญหาจริง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องรู้วิธีการทำสิ่งนี้ การใช้เทคโนโลยีและวิธีการที่เหมาะสมสำหรับการก่อตัวและการจัดการแรงงานอย่างมีทักษะและเหมาะสม ในแง่นี้ วิธีการ เทคโนโลยี และขั้นตอนการจัดการทีมที่เป็นที่รู้จักในปัจจุบันสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม: วิธีการสำหรับการก่อตัวของบุคลากร วิธีในการรักษาประสิทธิภาพของบุคลากร วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพศักยภาพบุคลากร และการปรับโครงสร้างองค์กร

เป็นกลุ่มแรกที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในกระบวนการบริหารจัดการกำลังคน

เป็นการจัดกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรซึ่งเป็นประเด็นหลักของการบริหารงานบุคคลขององค์กรและตามนั้น ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ผลกระทบและคุณภาพของระบบการบริหารงานบุคคลจะเกิดผลสูงสุดเมื่อนำระบบวิธีการมาใช้ร่วมกัน การใช้ระบบวิธีการทำให้คุณสามารถดูเป้าหมายของการปรับปรุงได้จากทุกด้าน ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงการคำนวณผิดพลาด

บรรณานุกรม

Bazarov T.Yu. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่กำลังเติบโต - ม., 2549.

Bazarov T.Yu. , Bekov H.A. , Aksenova E.A. วิธีการประเมินผู้บริหารของโครงสร้างของรัฐและพาณิชยกรรม - ม., 2548.

Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม., 2545.

Glushchenko V.V. Glushchenko I.I. การพัฒนาโซลูชันการจัดการ การพยากรณ์-การวางแผน - M: Wings, 2000

โกเรโลวา วี.แอล. Melnikova E.N. พื้นฐานของการพยากรณ์: หนังสือเรียน - I: สูงกว่า โรงเรียนปี 2545

Grachev M.V. ซูเปอร์เฟรม: หนังสือเรียน - ม: 2003

Gromova N.N. การพยากรณ์บุคลากร: ตำราเรียน - ม: 2003

Dessler G. การจัดการบุคลากร. - ม. 2002

Dyatlov V.A. เป็นต้น การบริหารงานบุคคล - ม., 2547

Siegert W. , Lang L. เป็นผู้นำโดยปราศจากความขัดแย้ง - ม., 2000

Kabachenko T.S. จิตวิทยาการจัดการ - ม., 2549

คามิยาน เอส.โอ. Fedorenko N.P. การวางแผนและการคาดการณ์ระดับภูมิภาคแบบบูรณาการ - M: Nauka, 2002

Manevich V.M. พื้นฐานของการวางแผนและการพยากรณ์ความต้องการผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและระดับมัธยมศึกษา: หนังสือเรียน - L: LFEI 2002

Mescon M. Albert M. Hedouri F. Fundamentals of Management: ตำราเรียนปี 2003

Meskon M. et al. พื้นฐานของการจัดการ - ม., 2548

มิคาอิลอฟเอฟเอ็ม การจัดการบุคลากร: แนวคิดคลาสสิกและแนวทางใหม่ - คาซาน, 2547.

โมโรโซวา ที.จี. Pikulkina A.V. การพยากรณ์และการวางแผนในสภาวะตลาด - M: Textbook: UNITI, 2005.

โมซิน V.I. กรุน ดี.เอ็ม. พื้นฐานของการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคม - M: สูงกว่า โรงเรียน พ.ศ. 2544

Odegov Yu.G. Zhuravlev P.V. การบริหารงานบุคคล - ม : หนังสือเรียน พ.ศ. 2549.

Petrochenko P.F. การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้แรงงาน - ม: ตำราเรียน 2544

Polovnikov V.A. Popova N.V. แบบจำลองการคาดการณ์ทั่วไปและซับซ้อน - ม: ตำราเรียน พ.ศ. 2548

Romashov O.V. สังคมวิทยาแรงงาน - ม., 2546.

Sergeevsky V.N. การคาดการณ์ความต้องการการผลิต - M: 2001

Sinyaev D.M. พยากรณ์การพัฒนาทีม - M: Economics, 2004.

Smirnov A.D. การวางแผนพัฒนาสังคมของทีม สมาคมการผลิต - M: Economics, 2005 ..

Tatarnikov A. การจัดการบุคลากรในองค์กรของสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น เยอรมัน. - ม., 2545.

ทราวิน วี.วี. Dyatlov V.A. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล - M: Delo, 2005.

Travin V.V. , Dyatlov V.A. การจัดการบุคลากรองค์กร –ม., 2000.

การบริหารงานบุคคลขององค์กร / ศ.บ. และฉัน. คิบาโนว่า - ม., 2544.

การบริหารงานบุคคล : หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / ศ.บ. ที.ยู. บาซาโรวา, บ.ล. เอเรมิน. - ม., 2544.

Shekshya S.V. การบริหารงานบุคคล องค์กรที่ทันสมัย. - ม., 2549.

เศรษฐศาสตร์องค์กร / ศ. โอ.ไอ. วอลคอฟ. - ม., 2544.

เศรษฐศาสตร์แรงงานและสังคมและแรงงานสัมพันธ์ / ศ.บ. จีจี Melikyan และ R.P. โคโลโซว่า - ม., 2547.

ภาคผนวก

ตารางที่ 1. หลักการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร

ชื่อของหลักการ
หลักการกำหนดลักษณะข้อกำหนดสำหรับการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคล
เงื่อนไขของการบริหารงานบุคคลตามเป้าหมายการผลิต	หน้าที่ของการบริหารงานบุคคลนั้นเกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงโดยไม่ได้ตั้งใจ แต่เป็นไปตามความต้องการและเป้าหมายของการผลิต
ความเป็นอันดับหนึ่งของหน้าที่การบริหารงานบุคคล	องค์ประกอบของระบบย่อยของระบบการบริหารงานบุคคล โครงสร้างองค์กร ข้อกำหนดสำหรับพนักงานและจำนวนขึ้นอยู่กับเนื้อหา ปริมาณ และความซับซ้อนของหน้าที่การบริหารงานบุคคล
ความเหมาะสมของอัตราส่วนของฟังก์ชันภายในและอินฟราของการบริหารงานบุคคล	กำหนดสัดส่วนระหว่างหน้าที่มุ่งเป้าไปที่การจัดระบบการบริหารงานบุคคล (intrafunctions) และหน้าที่การบริหารงานบุคคล (infrafunctions)
อัตราส่วนที่เหมาะสมของการปฐมนิเทศผู้บริหาร	มันกำหนดความจำเป็นที่จะแซงหน้าการวางแนวของหน้าที่การบริหารงานบุคคลต่อการพัฒนาการผลิตเมื่อเปรียบเทียบกับหน้าที่ที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการทำงานของการผลิต
ของเลียนแบบที่อาจเกิดขึ้น	การลาออกชั่วคราวของพนักงานแต่ละคนไม่ควรขัดจังหวะกระบวนการปฏิบัติงานด้านการจัดการใดๆ ในการทำเช่นนี้ พนักงานแต่ละคนของระบบการบริหารงานบุคคลจะต้องสามารถเลียนแบบการทำงานของผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และพนักงานหนึ่งหรือสองคนในระดับของเขา
เศรษฐกิจ	ถือว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุดของระบบการบริหารงานบุคคล ลดส่วนแบ่งของต้นทุนสำหรับระบบการจัดการในต้นทุนรวมต่อหน่วยของผลผลิต และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต หากหลังจากดำเนินมาตรการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลแล้ว ต้นทุนการจัดการเพิ่มขึ้น ก็ควรชดเชยด้วยผลกระทบใน ระบบการผลิตที่ได้รับจากการนำไปปฏิบัติ

ความต่อเนื่องของ table.1

ความก้าวหน้า		การปฏิบัติตามระบบการบริหารงานบุคคลด้วยแอนะล็อกขั้นสูงทั้งในและต่างประเทศ
อนาคต		เมื่อสร้างระบบการบริหารงานบุคคลควรคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาองค์กรด้วย
ความซับซ้อน		เมื่อสร้างระบบการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีผลกระทบต่อระบบการจัดการ (ความสัมพันธ์กับหน่วยงานระดับสูง ความสัมพันธ์ตามสัญญา สถานะของวัตถุการจัดการ ฯลฯ)
ประสิทธิภาพ		การตัดสินใจอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับการวิเคราะห์และปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล การป้องกันหรือขจัดความเบี่ยงเบนในทันที
ความเหมาะสม		การศึกษาข้อเสนอหลายตัวแปรสำหรับการจัดตั้งระบบการบริหารงานบุคคลและการเลือกทางเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับเงื่อนไขการผลิตที่เฉพาะเจาะจง
คุณเพียงแค่		ระบบการบริหารงานบุคคลที่เรียบง่ายยิ่งทำงานได้ดี แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่รวมถึงการลดความซับซ้อนของระบบการบริหารงานบุคคลไปจนถึงความเสียหายของการผลิต
วิทยาศาสตร์		การพัฒนามาตรการสำหรับการก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคลควรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของวิทยาศาสตร์ในด้านการจัดการและคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในกฎหมายของการพัฒนาการผลิตทางสังคมในสภาวะตลาด
ลำดับชั้น		ในส่วนแนวตั้งใด ๆ ของระบบการจัดการบุคลากรควรมีการโต้ตอบแบบลำดับชั้นระหว่างการเชื่อมโยงการจัดการ (แผนกโครงสร้างหรือผู้จัดการแต่ละราย) ลักษณะพื้นฐานคือการถ่ายโอนข้อมูลแบบอสมมาตร "ลง" (การแยกส่วน, รายละเอียด) และ "ขึ้น" ( รวม) ผ่านระบบการจัดการ
เอกราช		ในส่วนแนวนอนและแนวตั้งของระบบการบริหารงานบุคคล ควรมีการรับรองความเป็นอิสระอย่างมีเหตุผล แผนกโครงสร้างหรือผู้นำแต่ละคน
ความสม่ำเสมอ		ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการเชื่อมโยงแบบลำดับชั้นในแนวดิ่ง เช่นเดียวกับระหว่างการเชื่อมโยงอิสระที่ค่อนข้างอิสระของระบบการบริหารงานบุคคลในแนวนอน โดยทั่วไปควรสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กรและประสานกันในเวลา
ความยั่งยืน		เพื่อให้มั่นใจว่าระบบการบริหารงานบุคคลจะสามารถทำงานได้อย่างยั่งยืน จำเป็นต้องมี "หน่วยงานกำกับดูแลในท้องถิ่น" พิเศษ ซึ่งในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายที่ตั้งไว้ขององค์กร ให้พนักงานหรือแผนกหนึ่งเสียเปรียบและสนับสนุนให้พวกเขาควบคุม ระบบการบริหารงานบุคคล
หลากหลายมิติ		การจัดการบุคลากรทั้งในแนวตั้งและแนวนอนสามารถทำได้ผ่านช่องทางต่างๆ: การบริหาร เศรษฐกิจ กฎหมาย ฯลฯ
ความโปร่งใส		ระบบการบริหารงานบุคคลควรมีแนวความคิดที่เป็นหนึ่งเดียว ประกอบด้วยคำศัพท์เดียวที่เข้าถึงได้ กิจกรรมของทุกแผนกและผู้จัดการควรยึดตาม "โครงสร้างแบริ่ง" ทั่วไป (ขั้นตอน, ขั้นตอน, หน้าที่) สำหรับต่างๆ เนื้อหาทางเศรษฐกิจกระบวนการบริหารงานบุคคล
ความสบายใจ		ระบบการบริหารงานบุคคลควรให้ความสะดวกสูงสุดแก่ กระบวนการสร้างสรรค์การยืนยัน การพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจของบุคคล ตัวอย่างเช่น การเลือกพิมพ์ข้อมูล การประมวลผลที่หลากหลาย เอกสารพิเศษที่เน้นข้อมูลที่จำเป็น ความสามัคคี รูปร่าง, การยกเว้นงานที่ไม่จำเป็นเมื่อกรอกเอกสาร ฯลฯ
หลักการที่กำหนดทิศทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล
ความเข้มข้น	พิจารณาในสองทิศทาง: (1) ความเข้มข้นของความพยายามของพนักงานในหน่วยงานที่แยกจากกันหรือระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดเพื่อแก้ไขงานหลักและ (2) ความเข้มข้นของหน้าที่ที่เป็นเนื้อเดียวกันในหน่วยเดียวของระบบการบริหารงานบุคคลซึ่ง ขจัดความซ้ำซ้อน
ความเชี่ยวชาญพิเศษ	การแบ่งงานในระบบการบริหารงานบุคคล (เน้นงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานอื่นๆ) มีการสร้างแผนกย่อยที่เชี่ยวชาญในการทำงานของฟังก์ชันที่เป็นเนื้อเดียวกัน
ขนาน	มันเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหารแต่ละคนพร้อมกัน เพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล
การปรับตัว (ความยืดหยุ่น)	หมายถึงความสามารถในการปรับตัวของระบบการบริหารงานบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงไปของวัตถุการจัดการและเงื่อนไขการทำงาน
การสืบทอด	ถือว่านายพล พื้นฐานระเบียบวิธีดำเนินการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลในระดับต่าง ๆ และโดยผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน การออกแบบมาตรฐานของพวกเขา
ความต่อเนื่อง	ขาดการหยุดชะงักในการทำงานของพนักงานของระบบการบริหารงานบุคคลหรือแผนกลดเวลาที่ใช้ในเอกสารการหยุดทำงานของการควบคุมทางเทคนิค ฯลฯ
จังหวะ	ปฏิบัติงานในปริมาณเท่ากันในช่วงเวลาปกติและทำซ้ำ ๆ เป็นประจำในการบริหารงานบุคคล วิธีการสำรวจ (การเก็บรวบรวมข้อมูล) วิธีการวิเคราะห์ วิธีการก่อตัว วิธีการให้เหตุผล วิธีการดำเนินการ สอบเอง การวิเคราะห์ระบบ การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ แนวทางระบบ ความคล้ายคลึง การเปรียบเทียบ กฎเกณฑ์ การอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกขั้นสูง พนักงานของอุปกรณ์ การจัดการ สัมภาษณ์ พูดคุย การสลายตัว ความคล้ายคลึง ผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์ การเฝ้าระวังเชิงรุกใน ในวันทำงาน สม่ำเสมอ การทดแทน การเปรียบเทียบ ผู้เชี่ยวชาญ- วิเคราะห์ พารามิเตอร์ การจำลองของจริงและ สภาพที่ต้องการ วัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษา การมีส่วนร่วมขององค์กรภาครัฐ การสังเกตทันที พลวัต เป้าหมายโครงสร้าง การสร้างแบบจำลอง การคำนวณเชิงปริมาณและ ตัวชี้วัดคุณภาพ เศรษฐกิจ ประสิทธิภาพ เสนอทางเลือก รูปวันทำงาน ผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์ กฎเกณฑ์ เป้าหมายโครงสร้าง แบบสอบถาม พารามิเตอร์ การจำลอง ความคิดสร้างสรรค์ ประชุม เอกสารการเรียน การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ แผ่นจดบันทึกรวม คำถามเพื่อความปลอดภัย การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ ส่วนประกอบหลัก สมดุล ความสัมพันธ์และ การวิเคราะห์การถดถอย เมทริกซ์ วิธีที่ 6-5-3 สัณฐานวิทยา การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ ข้าว. 2. องค์ประกอบของระบบย่อยการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรและหน้าที่หลัก ระบบการบริหารงานบุคคล ระบบย่อยของสภาพการทำงาน ระบบย่อยของแรงงานสัมพันธ์ การลงทะเบียนบุคลากรและระบบย่อยการบัญชี ระบบย่อยการวางแผน การพยากรณ์ การวิจัยพนักงานและการตลาด ระบบย่อย การพัฒนาบุคลากร ระบบย่อยสำหรับการวิเคราะห์และพัฒนาสิ่งจูงใจ การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์บุคลากร ความจุ วิเคราะห์ตลาดแรงงาน วางแผนและคาดการณ์ความต้องการบุคลากร จัดโฆษณา การวางแผนบุคลากร ความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกที่จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร การประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง งวดปัจจุบัน. การประเมินบุคลากร การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐกิจ การอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง ทำงานกับกำลังสำรอง การวางแผนและควบคุมอาชีพทางธุรกิจ การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่ สำนักงาน แรงงาน กลุ่ม บนตัวอย่างของ อ.ส.ค บทคัดย่อ >> การจัดการ 1. ด้านทฤษฎี การจัดการ แรงงาน กลุ่ม บน องค์กร…………………………………………………………………………………..5 1.1. แนวคิดและการจำแนกวิธีการ การจัดการ……………….………….5 1.2. ความหมาย การจัดการ แรงงาน กลุ่ม บน องค์กร….……..11 1.3. จิตวิทยา... ควบคุม แรงงานทรัพยากร บน องค์กร (3) วิทยานิพนธ์ >> การจัดการ ... การจัดการ แรงงานทรัพยากร บน องค์กรรูปแบบ แรงงานการพัฒนาทรัพยากร แรงงานทรัพยากร การปรับปรุงคุณภาพ แรงงานอัตราการใช้ชีวิต แรงงาน... ; การฝึกอบรมบุคลากร บน องค์กร; การพัฒนาสังคม แรงงาน ทีม. เพราะ... ธุรกิจ... แนวคิดและบทบาท แรงงานทรัพยากร บน องค์กร บทคัดย่อ >> เศรษฐศาสตร์ ... การจัดการ แรงงานทรัพยากร บน องค์กรรวมสามบล็อกที่เชื่อมต่อถึงกัน: การก่อตัว แรงงานทรัพยากร รัฐวิสาหกิจ. การพัฒนา แรงงานทรัพยากร รัฐวิสาหกิจ... ใน กลุ่ม รัฐวิสาหกิจ; 2) การปรับปรุงคุณภาพ แรงงานทรัพยากร รัฐวิสาหกิจ บนฐาน...

คำว่า "ส่วนรวม" มีความเกี่ยวข้องกับลักษณะของสมาคมบางคน แปลจากภาษาละติน "collective" แปลว่า "กลุ่ม, รวมตัวกัน, การประชุมของผู้คน" การรวมตัวของผู้คนสามารถมีลักษณะหลายประการ:

จำนวนคน

เวลาของการดำรงอยู่;

ระดับของการทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นทางการ

ระดับการติดต่อ ฯลฯ

การชุมนุมคือกลุ่มของบุคคลที่อยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างอิสระและมีประโยชน์เท่าเทียมกันซึ่งในกระบวนการปฏิสัมพันธ์แบบมีส่วนร่วม ตอบสนองความต้องการและความปรารถนาส่วนบุคคล การประชุมอาจแสดงโดยกลุ่มที่แยกจากกัน ลักษณะของกลุ่ม ได้แก่ :

1. ความซื่อสัตย์สุจริต

2. องค์กร;

3. ความสามัคคี;

4. ความสามัคคี;

5. ความเข้ากันได้

เครื่องหมาย "ติดต่อ" แสดงลักษณะทั้งกลุ่มและการประชุมของผู้คนและแบ่งออกเป็นกลุ่มตามเงื่อนไขและกลุ่มที่ติดต่อ กลุ่มผู้ติดต่อประเภทต่อไปนี้เป็นที่รู้จัก:

1. กลุ่มกระจายซึ่งมีความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่ถูกสื่อกลางโดยเนื้อหาของกิจกรรมกลุ่ม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลขึ้นอยู่กับความเห็นอกเห็นใจ (หรือความเกลียดชัง);

2. สมาคม - กลุ่มที่มีความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและถูกไกล่เกลี่ยโดยเนื้อหาที่สำคัญส่วนตัวของกิจกรรมกลุ่ม

3. บริษัท - กลุ่มที่ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นสื่อกลางโดยเนื้อหาที่สำคัญทางสังคมและส่วนตัวของกิจกรรมกลุ่ม

ทีมเป็นเวทีสูงสุดในการพัฒนากลุ่ม จากมุมมองนี้ ไม่ใช่ทุกกลุ่มจะถือเป็นทีมได้ แต่มีเพียงกลุ่มเดียวที่สร้างลักษณะทางจิตวิทยาบางอย่างที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมหลักและเป็น มีความสำคัญเป็นพิเศษต่อสมาชิก

การรวมทีม รวมถึงความเป็นระเบียบ ความสอดคล้องของความสัมพันธ์ภายในโครงสร้าง ความเสถียรและความต่อเนื่องของการทำงาน ช่วยให้มั่นใจถึงความสมบูรณ์ของทีม นอกเหนือจากการรวมเข้าด้วยกันในทีมยังมีกิจกรรมที่แตกต่างซึ่งแสดงออกในการแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่างสมาชิกของทีม การดำเนินการ กิจกรรมร่วมกันคิดไม่ถึงหากไม่มีองค์กร นั่นคือ มันเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งหน่วยงานจัดการสำหรับทีม

ในสารานุกรมเศรษฐกิจ กลุ่มแรงงานหมายถึงสมาคมของคนงานที่ดำเนินกิจกรรมร่วมกันอย่างเป็นระบบที่รัฐ วิสาหกิจเอกชน สถาบัน องค์กร และมีอำนาจที่จำเป็นในชีวิตทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคมของสังคม

รูปแบบของความเป็นเจ้าของวิธีการผลิตสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการจำแนกกลุ่มแรงงาน ในกรณีนี้กลุ่มแรงงานจะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มซึ่งขึ้นอยู่กับ ทรัพย์สินของรัฐเกี่ยวกับวิธีการผลิตและกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพย์สินส่วนตัว กลุ่มพิเศษประกอบด้วยกลุ่มที่มีกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพย์สินของสาธารณะหรือองค์กรอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานตามกฎหมาย

คำว่า "ทีมผลิต" ใช้เกี่ยวข้องกับชุมชนของคนที่ทำงานในด้านการผลิตวัสดุและเป็นตัวแทนขององค์กรทางสังคมขององค์กร

ลักษณะทางจิตวิทยาของกลุ่ม

การจำแนกปฏิสัมพันธ์ของแต่ละบุคคลและทีม

กลุ่มแรงงานแบ่งออกเป็นกลุ่มการผลิตของสาขาการผลิตวัสดุและกลุ่มของสาขาที่ไม่ได้ผลิตของเศรษฐกิจของประเทศ

การก่อตัวของทีมในกลุ่มคนที่ทำงานร่วมกันนั้นสังเกตได้ภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

ด้วยกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมร่วมกันซึ่งนำไปสู่การก่อตัวของความสามัคคีในองค์กรคุณค่าของสมาชิกของกลุ่ม ด้วยระยะเวลาการสื่อสารที่ค่อนข้างยาวนานระหว่างสมาชิกในกลุ่ม

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจนซึ่งสอดคล้องกับการแบ่งงานภายในกลุ่มและรับรองความสามัคคีวิภาษของโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในขณะที่สังเกต "กฎการเคลื่อนที่ของทีม" ซึ่งเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและพัฒนาเป้าหมายและระบบงานเพื่อให้บรรลุ

ภายใต้หลักการของ "การพัฒนาคู่ขนานของการกระทำ" ในการศึกษาของบุคคลและทีมงานทั้งหมด เมื่อปลูกฝังความเห็นอกเห็นใจที่มีประสิทธิภาพในหมู่สมาชิกกลุ่มที่มุ่งให้ความช่วยเหลือและสนับสนุน

ในรูปแบบของการรวมกลุ่มตัดสินใจด้วยตนเองของสมาชิกกลุ่ม

บุคคลที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในตนเองของส่วนรวมซึ่งตรงกันข้ามกับความสนใจส่วนตัวแคบ ๆ เข้ามาขัดแย้งกับกลุ่มในนามของค่านิยมที่ยึดถือซึ่งชี้นำโดยเกณฑ์ของลำดับที่สูง

เมื่อกลุ่มเริ่มตอบสนองต่อสัญญาณที่กำหนด มันกลายเป็นทีมที่มีคุณสมบัติหลักทั้งหมดของระบบควบคุม:

1. ความมุ่งมั่น

2. พลวัต;

3. ได้รับทรัพย์สิน;

4. ข้อเสนอแนะ

ความมุ่งมั่นเป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่าพฤติกรรมของสมาชิกของกลุ่มนั้นถูกกำหนดโดยสาเหตุโดยระบบสังคมระบบรัฐและในเวลาเดียวกันโดยกิจกรรมทางสังคมของพวกเขา

ไดนามิกถูกกำหนดโดยลำดับในการบรรลุระดับต่างๆ ของการพัฒนาทีม

คุณสมบัติการขยายเสียงปรากฏอยู่ในองค์กรของทีมในส่วนเสริมร่วมกันและการคูณผลของการทำงานร่วมกันอันเป็นผลมาจากกิจกรรมของสมาชิกแต่ละคน

คำติชมปรากฏในอิทธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในทีมและการประเมินกลุ่มผู้นำ ความคิดเห็นสาธารณะ

ดังนั้นส่วนรวมเป็นกลุ่มสังคม อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกกลุ่มสังคมที่สามารถเรียกได้ว่าเป็นกลุ่ม กลุ่มคือรูปแบบสูงสุดขององค์กรทางสังคมซึ่งเป็นสมาคมของผู้คนที่มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามเป้าหมายที่สำคัญทางสังคม

ในฐานะองค์กร ทีมอยู่ภายใต้ระเบียบวินัยและบริหารจัดการโดยผู้นำที่มีความสนใจตรงกับความสนใจของสมาชิกในกลุ่ม หนึ่งในคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของกลุ่มคือชุมชนสังคมจิตวิทยา

สังคมจิตวิทยาควรเข้าใจอะไร?

ประการแรก จำเป็นต้องแยกความเข้าใจอย่างง่ายของชุมชนออกจากความคิดเห็นของประชาชนโดยเฉลี่ยทางสถิติ ความธรรมดาสามัญคือคุณภาพขององค์กรหรือสังคม เป็นสิ่งที่สร้างความสมบูรณ์ของกลุ่ม ความธรรมดาสามัญไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับทัศนคติและประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเจตจำนงที่จะกระทำด้วย ชุมชนมีประวัติของตนเองและดังนั้นจึงมีการพัฒนาในระดับหนึ่ง ถูกกำหนดโดยสถานการณ์ภายนอก โดยหลักแล้วโดยปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง และอุดมการณ์ การก่อตัวของชุมชนยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยส่วนตัว - มุมมองของผู้คนที่สร้างทีม เมื่อได้ก่อตัวขึ้นแล้ว ชุมชนก็จะพัฒนาตามกฎหมายว่าด้วยวัตถุประสงค์ภายใน

แยกแยะระหว่างแนวคิดของ "ชุมชนบางส่วน" และ "ชุมชนโลก"

ด้วยชุมชนบางส่วน ผู้คนที่รวมตัวกันในด้านหนึ่งอาจแยกจากกัน ซึ่งมักจะนำไปสู่ความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกัน ชุมชนบางส่วนมีลักษณะเป็นเอกภาพของกลุ่มคนในด้านใดด้านหนึ่ง (ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของเป้าหมาย, ความสนใจ, มุมมอง)

ชุมชนระดับโลกคือชุมชนที่อยู่ในระดับสูงสุดของการพัฒนา เมื่อผู้คนเป็นหนึ่งเดียวในทุกด้าน เมื่อทุกคนยืนหยัดเพื่อทุกคนและทุกอย่างเพื่อทุกคน

ประชาคมโลกเป็นไปได้ในทางทฤษฎีเท่านั้น ในทางปฏิบัติ กลุ่มทั้งหมดเป็นตัวแทนของชุมชนบางส่วน

เราสามารถตั้งชื่อคุณลักษณะต่อไปนี้ที่บ่งบอกลักษณะทีมว่าเป็นชุมชนทางสังคมของผู้คน:

1. ความสามัคคีของเป้าหมาย เจตจำนงของทีม ความคล้ายคลึงกันของเป้าหมายรวมกันเป็นหนึ่งเดียวชี้นำเจตจำนงของพวกเขา เจตจำนงรวมประกอบด้วยผู้นำ เจตจำนง องค์กรสาธารณะ, เจตจำนงของบุคคลที่ประกอบขึ้นเป็นหมู่คณะ. อย่างไรก็ตาม เจตจำนงร่วมไม่ได้เป็นเพียงองค์ประกอบของเจตจำนงของบุคคลเท่านั้น มันมีคุณภาพในตัวเอง ความสำเร็จของมันสำคัญกว่าความสำเร็จของแต่ละบุคคลที่สรุปง่ายๆ ทันทีที่ความสามัคคีของจุดมุ่งหมายและเจตจำนงหายไปเนื่องจากความขัดแย้งของแรงจูงใจส่วนบุคคลและทางสังคมความเสื่อมโทรมเริ่มต้นขึ้น การพังทลายของทีม

2. ชุมชนอุดมการณ์ ความคล้ายคลึงกันทางอุดมการณ์ของส่วนรวมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นเอกภาพของมุมมองทางศีลธรรมและการเมืองของคนส่วนใหญ่ที่ท่วมท้น และในกลุ่มที่พัฒนาแล้วอย่างสูง - ของทุกคน อย่างไรก็ตาม ความคล้ายคลึงในอุดมคติไม่ได้ขจัดคำถามเกี่ยวกับความแตกต่างบางประการในความเข้าใจในสิ่งที่เกิดขึ้น บุคคลและไมโครกรุ๊ป กำหนดโดยระดับการศึกษา การพัฒนาทั่วไปและการเมือง อายุและตำแหน่งชีวิต ความลึกของความคิด ขึ้นอยู่กับปริมาณและคุณภาพของข้อมูลที่สมาชิกในทีมมี

3. ความร่วมมือและความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ทีมคือกลุ่มคนที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในกระบวนการของกิจกรรมส่วนรวม

4. ความเป็นผู้นำ คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของทีมคือการมีผู้บริหารและความเป็นผู้นำ หากไม่มีหน่วยงานจัดการก็ไม่มีและไม่สามารถเป็นทีมได้ เนื่องจากงานใดๆ ของผู้คนจำเป็นต้องมีการประสานงาน การประสานงาน การวางแผน และสิ่งนี้ไม่สามารถคิดได้หากไม่มีการจัดการ

5. ประชาธิปไตย. ทีมที่พัฒนาแล้วคือระบบที่ปกครองตนเองและควบคุมตนเอง สมาชิกแต่ละคนในทีมมีส่วนร่วมในการอภิปรายประเด็นและการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับปัญหาชีวิตและการทำงานส่วนรวม วุฒิภาวะของส่วนรวมวัดจากระดับของประชาธิปไตยในการแก้ปัญหาส่วนรวม ซึ่งเป็นกิจกรรมขององค์กรสาธารณะ ประชาธิปไตยในชีวิตของส่วนรวมมีความสำคัญทางสังคมและจิตใจอย่างมาก เนื่องจากเป็นการทำให้พลังที่มีศักยภาพของทั้งส่วนรวมและปัจเจกบุคคลเป็นจริง การมีส่วนร่วมในกิจการของกลุ่มทำให้เกิดความตึงเครียดของความคิดและเจตจำนง ปลุกความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม และนำไปสู่การตัดสินใจที่สมเหตุสมผลที่สุด

6. วินัยเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับการสร้างและการดำรงอยู่ของทีม มันให้กิจวัตรบางอย่างของกิจกรรม วินัยขึ้นอยู่กับจิตสำนึกในการปฏิบัติหน้าที่ต่อสังคม สำนึกรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมาย นิสัยตามตารางงานอย่างเคร่งครัด

วินัยมีสองความหมายหลัก: สาธารณะและส่วนตัว

ขั้นตอนของการพัฒนากลุ่มแรงงาน

ทีมงานทำหน้าที่เป็นคุณภาพพิเศษของกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทั่วไป คุณภาพพิเศษนี้เป็นผลผลิตของการพัฒนากลุ่มที่มีอยู่ภายในระบบเฉพาะ กิจกรรมสังคม. จากมุมมองนี้ ไม่ใช่ทุกกลุ่มที่ถือเป็นกลุ่ม แต่มีเพียงกลุ่มเดียวที่สร้างลักษณะทางจิตวิทยาบางอย่างที่เกิดขึ้นจากการพัฒนากิจกรรมหลักและมีความสำคัญเป็นพิเศษต่อสมาชิก

เป็นไปได้ที่จะระบุคุณสมบัติหลักที่ระบุโดยผู้เขียนหลายคนว่าเป็นคุณสมบัติที่จำเป็นของทีม ประการแรก กลุ่มคือสมาคมของบุคคลในนามของการบรรลุเป้าหมายที่แน่นอนและได้รับการอนุมัติจากสังคม (ในแง่นี้ กลุ่มที่เหนียวแน่น แต่ต่อต้านสังคม เช่น กลุ่มอาชญากร ไม่สามารถเป็นกลุ่มได้)

จุดแข็งของทีมใด ๆ คือความสามัคคี ทีมที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการอาจแตกต่างกันมากในแง่ของการทำงานร่วมกันของสมาชิก อย่างหลังอาจสูงมากเมื่อคนมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและมีความรับผิดชอบร่วมกันในการบรรลุเป้าหมายที่ไม่เพียง แต่อยู่ตรงหน้าพวกเขาเท่านั้น แต่ยังอยู่ต่อหน้าองค์กรโดยรวมด้วยดังนั้นจึงทำทุกอย่างเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ พวกเขา. การทำงานร่วมกันของทีมขึ้นอยู่กับระยะของวุฒิภาวะในหลาย ๆ ด้าน นักจิตวิทยาแยกแยะห้าขั้นตอนดังกล่าว ครั้งแรกเรียกว่าการทับ ในขั้นตอนนี้ ผู้คนยังคงมองหน้ากัน กำลังตัดสินใจว่าพวกเขาอยู่บนเส้นทางเดียวกันกับคนอื่นๆ หรือไม่ โดยพยายามแสดง "ฉัน" ของพวกเขา ปฏิสัมพันธ์เกิดขึ้นในรูปแบบที่คุ้นเคยในกรณีที่ไม่มี ความคิดสร้างสรรค์ร่วมกัน. ผู้นำมีบทบาทชี้ขาดในการรวมกลุ่มในขั้นตอนนี้

ขั้นตอนที่สองของการพัฒนากลุ่ม - "ความขัดแย้ง" - มีลักษณะโดยความจริงที่ว่ากลุ่มและกลุ่มได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างเปิดเผยภายในกรอบการทำงาน, ความขัดแย้งแสดงออกอย่างเปิดเผย, แข็งแกร่งและ ด้านที่อ่อนแอบุคคล ความสัมพันธ์ส่วนตัวกลายเป็นสิ่งสำคัญ การต่อสู้แย่งชิงอำนาจเพื่อความเป็นผู้นำ และการค้นหาการประนีประนอมระหว่างฝ่ายที่ก่อสงครามได้เริ่มต้นขึ้น ในขั้นตอนนี้ อาจมีความขัดแย้งระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน

ในระยะที่สาม - ขั้นตอนของการทดลอง - ศักยภาพของทีมเพิ่มขึ้น แต่มักจะได้ผลอย่างรวดเร็ว จึงมีความปรารถนาและความสนใจที่จะทำงานให้ดีขึ้นด้วยวิธีการอื่น

การมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมในกิจกรรมร่วมกันประเภทต่างๆ (งาน การเรียน กีฬา นันทนาการ การเดินทาง ฯลฯ) การกำหนดเป้าหมายและงานที่น่าสนใจและซับซ้อนมากขึ้นสำหรับทีมที่ดึงดูดผู้เข้าร่วมจำนวนมาก สร้างความสัมพันธ์ที่เป็นมิตรและเรียกร้อง มีความรับผิดชอบ การพึ่งพาอาศัยกันระหว่างผู้คน - ทั้งหมดนี้มีส่วนช่วยในการเสริมสร้างและพัฒนาทีมในขั้นตอนนี้

อย่างไรก็ตาม on เวทีนี้การพัฒนา ทีมงานยังไม่ใกล้ชิดกลุ่มคนที่มีใจเดียวกันในความหมายเต็ม มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญของมุมมอง การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น การอภิปราย ความสนใจของผู้นำที่มีต่ออารมณ์และความคิดเห็นของสมาชิกในทีมอย่างเสรี แนวทางการตัดสินใจและการจัดการร่วมกันในระบอบประชาธิปไตย จะสร้างพื้นฐานสำหรับการสร้างทีมที่เหนียวแน่น

ในขั้นตอนที่สี่ ทีมจะได้รับประสบการณ์ในการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งเข้าถึงได้จริงในอีกด้านหนึ่ง และอีกด้านอย่างสร้างสรรค์ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หน้าที่ของผู้นำในทีมดังกล่าวส่งผ่านจากสมาชิกคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งซึ่งแต่ละคนภูมิใจในความเป็นเจ้าของของตน

ในขั้นตอนสุดท้าย - ห้า ความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นจะเกิดขึ้นภายในทีม ผู้คนได้รับการยอมรับและชื่นชม และความแตกต่างส่วนบุคคลระหว่างพวกเขาได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็ว ความสัมพันธ์เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งช่วยให้สามารถแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพและมาตรฐานของพฤติกรรมที่สูง ไม่ใช่ทุกทีมที่จะไปถึงระดับสูงสุด (4, 5) ในขั้นตอนสูงสุดของการพัฒนาทีมถึงระดับสูงของการทำงานร่วมกัน, จิตสำนึก, องค์กร, ความรับผิดชอบของสมาชิกในทีมซึ่งช่วยให้ทีมสามารถแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างอิสระย้ายไปสู่ระดับการปกครองตนเอง

ทีมที่พัฒนาอย่างสูงมีลักษณะของการมีความสามัคคี - เป็นความสามัคคีที่เน้นคุณค่า, ความใกล้ชิดของมุมมอง, การประเมินและตำแหน่งของสมาชิกในกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับวัตถุ (บุคคล, เหตุการณ์, งาน, ความคิด) ที่สำคัญที่สุดสำหรับกลุ่มเป็น ทั้งหมด. ดัชนีการทำงานร่วมกันคือความถี่ของความบังเอิญของมุมมองของสมาชิกในกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตคุณธรรมและธุรกิจในแนวทางสู่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมร่วมกัน

ทีมงานที่มีความแน่นแฟ้นที่พัฒนาอย่างสูงนั้นมีลักษณะเด่นของบรรยากาศทางจิตใจในเชิงบวก ภูมิหลังที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ของความสัมพันธ์ การเอาใจใส่ทางอารมณ์ และความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน

การพึ่งพาทีมทำให้ในกรณีส่วนใหญ่ละทิ้งการควบคุมทั้งหมดและพัฒนาการควบคุมตนเองให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขยายขอบเขตอำนาจในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จด้วยคน และปฏิเสธที่จะใช้กำลังเพื่อแก้ไขปัญหาจากเบื้องบนเมื่อสิ่งนี้ไม่มากนัก จำเป็น.

สำหรับผู้จัดการทีม ทีมคือผู้สนับสนุนหลักในงานของเขา ท้ายที่สุด ทีมสามารถบรรลุผลสำเร็จมากกว่าสมาชิกแต่ละคนโดยรวม นอกจากนี้ ในทีม ผู้คนมีแนวโน้มที่จะเครียดน้อยลง แต่พวกเขาสร้างแนวคิดมากขึ้นและแก้ปัญหาสหสาขาวิชาชีพได้ดีกว่า จิตวิญญาณที่พิเศษของการแข่งขันมักเกิดขึ้นในทีม ดึงผู้ที่ตามหลังและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ

ความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามและประสิทธิภาพ

สำหรับ การจัดการที่ประสบความสำเร็จกลุ่มแรงงานต้องการระบบแรงจูงใจในองค์กร ในทฤษฎีแรงจูงใจส่วนใหญ่ การมีอยู่ของความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามและประสิทธิภาพนั้นถือเป็นเรื่องปกติและมักจะไม่ได้กล่าวถึงด้วยซ้ำ ตามทฤษฎีความคาดหวัง ความพยายามที่จะเพิ่มแรงจูงใจใด ๆ จะล้มเหลวหากไม่คำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามและประสิทธิภาพ ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์นี้แสดงไว้ในภาพในภาคผนวก 4

เพื่อให้ปัจจัยเหล่านี้ทำงานได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องให้ความสนใจกับแง่มุมของการจัดการที่ผู้จัดการมักลืมไปเมื่อมีส่วนร่วมในการจูงใจ

ความสามารถ คุณต้องค้นหาว่าบุคคลนั้นสามารถทำงานในระดับที่กำหนดได้หรือไม่

เป้าหมาย เพื่อเชื่อมโยงความพยายามและประสิทธิภาพ จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน ตกลงกันได้ วัดผลได้ และนอกจากนี้ ให้สม่ำเสมอ ข้อเสนอแนะในระหว่างการทำงาน ขออภัย ข้อกำหนดเหล่านี้ไม่ง่ายที่จะนำไปใช้ เนื่องจากเป้าหมายนั้นแทบจะไม่สามารถวัดผลได้ ยากที่จะตกลงอย่างเต็มที่ และอาจไม่ชัดเจนเพียงพอ

ทรัพยากร. ทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงานให้เสร็จสมบูรณ์ ได้แก่ เครื่องมือ วัสดุ อุปกรณ์ และข้อมูลที่จำเป็น หากมีสิ่งใดขาดหายไป ผู้คนจะเห็นว่าการทำงานให้สำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพวกเขา ยิ่งไปกว่านั้น จะถูกกำหนดโดยปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุม ซึ่งอาจส่งผลให้แรงจูงใจลดลง

เวลา. เวลาเป็นอีกปัจจัยที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงาน คุณอาจพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่คุณต้องทำมากกว่าที่ทำได้ในเวลาที่กำหนด นี่อาจเป็นหนึ่งในปัจจัยไม่กี่อย่างที่คุณสามารถควบคุมได้เมื่อแจกจ่ายงานให้กับพนักงาน ในหลายกรณี แนะนำให้เริ่มแจกจ่ายงานให้เร็วที่สุด หากมีการกำหนดเส้นตายไว้ล่วงหน้าอย่างชัดเจน ผู้คนสามารถจัดสรรเวลาระหว่างงานต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

ออกแบบงาน. นี่เป็นอีกปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามและประสิทธิภาพ ความรับผิดชอบในงานมีความหลากหลายเกินกว่าจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่? อุปกรณ์เหมาะสมกับงานหรือไม่?

เมื่อต้องรับมือกับแรงจูงใจ จะต้องจำไว้ว่าแรงจูงใจคือความสัมพันธ์ที่ผู้คนรับรู้ว่ามีอยู่ระหว่างความพยายามและผลงาน และระหว่างผลการปฏิบัติงานและรางวัลที่มีคุณค่าต่อพวกเขา ผู้คนจะไม่ได้รับแรงจูงใจหากพวกเขาไม่เห็นการเชื่อมต่อนี้ และคุณจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานรู้ว่าการเชื่อมต่อนี้มีอยู่จริง หากมีอยู่จริง ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการกำหนดคุณภาพเป็นเกณฑ์ในการประเมินงานที่ทำหรือรับรางวัล เป็นสิ่งสำคัญที่ทุกคนจะต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าสิ่งนี้หมายความว่าอย่างไร หากการเลื่อนตำแหน่งขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงาน ให้แจ้งให้พนักงานทราบ ไม่มีคำอธิบายใดที่จะโน้มน้าวผู้คนว่าความพยายามของพวกเขาจะได้รับรางวัลหากสิ่งที่พวกเขาเห็นแตกต่างออกไป

ความชื่นชมยินดีกับงานที่ทำได้ดีอาจเป็นรางวัลประเภทหนึ่งที่คุณสามารถสมัครได้ด้วยตัวเอง งานคุณภาพควรจะน่ายกย่องแม้ว่าจะเป็นที่น่าแปลกใจว่าคนยากแค่ไหน ถ้าท่านไม่มีนิสัยชอบสรรเสริญ การทำงานที่ดีคุณน่าจะใช้ความพยายามเป็นพิเศษในการพิจารณางานดังกล่าวอย่างเหมาะสมและแสดงความคิดเห็นตามนั้น

การให้รางวัล/การลงโทษประเภทหนึ่งมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปฏิบัติงาน เนื่องจากเป็นผลโดยตรงจากตัวงานเอง การให้รางวัล/การลงโทษประเภทนี้เรียกว่าภายใน รางวัลที่แท้จริง ได้แก่ ความรู้สึกของความสำเร็จ ความรู้สึกของการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ หรือการทำงานที่คุ้มค่า รางวัลดังกล่าวได้มาโดยตัวมันเองไม่มีใครต้องให้ รางวัลภายนอกเป็นสิ่งที่คนอื่นต้องให้ สิ่งที่ชัดเจนที่สุดคือการจ่ายเงินและการเลื่อนตำแหน่ง

และสุดท้าย เมื่อพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติงานและผลงานแล้ว จำเป็นต้องคำนึงถึงการปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ประเภทของรางวัลสำหรับผลการปฏิบัติงานที่ใช้ - การจ่ายเงิน การเลื่อนตำแหน่ง สถานะ - แรงจูงใจของพนักงานแต่ละคนจะขึ้นอยู่กับว่าผู้อื่นได้รับรางวัลสำหรับผลการปฏิบัติงานและความพยายามในระดับหนึ่งอย่างไร ในการพัฒนา "ทฤษฎีความยุติธรรม" อดัมส์แนะนำให้ผู้คนเปรียบเทียบความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลที่ป้อนเข้ามาและผลลัพธ์กับสิ่งที่พวกเขาเห็นจากผู้อื่น และกับประสบการณ์ในอดีตของพวกเขา อย่างที่อดัมส์เชื่อ ผู้คนพยายามลดความอยุติธรรมที่พวกเขารู้สึกต่อตนเอง ตัวอย่างเช่น พวกเขาเริ่มทำงานน้อยลงหรือต้องการค่าตอบแทนที่สูงขึ้น ผู้คนจะวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างงานและผลลัพธ์ ตัดสินใจว่าพวกเขาได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรมหรือไม่ และดำเนินการตามนั้น

ตัวอย่างการปฏิบัติ: "คำแนะนำ" ต้องสามารถเข้าใจได้

Capa มีความหวังสูงสำหรับนายจ้างคนใหม่ของเธอ ซึ่งเป็นพิพิธภัณฑ์หลักประจำภูมิภาค สัมภาษณ์ผ่านไปด้วยดี ได้เงินเดือนที่ขอ และหลังจากทำงาน 6 เดือนแรก เธอรู้สึกว่าตัวเองได้เงินเดือน ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้จัดการสายงานและสมาชิกในทีมคนอื่นๆ ซาร่าห์มีความทะเยอทะยาน เธอทำงานหนักและต้องการเข้าสู่การจัดการระดับสูงของพิพิธภัณฑ์ในอีกสองสามปี ในระหว่างการปฐมนิเทศและหลักสูตรการศึกษาต่อเนื่องที่เธอเข้าเรียน เธอพยายามคิดว่าต้องทำอย่างไรเพื่อก้าวไปข้างหน้าในองค์กรนี้ ทุกอย่างดูชัดเจน: ผู้จัดการที่พร้อมสำหรับแนวทางที่ยืดหยุ่น สำหรับการทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วมโดยสมัครใจในโครงการใหม่กำลังก้าวขึ้นบันไดขององค์กร Sarah มั่นใจว่าเธอเข้าใจวิธีก้าวไปข้างหน้า และเธอก็จะทำงานตามนั้นและแต่งให้เธอ แผนส่วนตัวมากกว่าการพัฒนาตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุด

ในตัวอย่างนี้ Sarah เชื่อว่าความพยายามพิเศษนั้นจะได้รับการตอบแทน เธอมีเป้าหมายที่ชัดเจนและเห็นได้ชัดว่ามีเวลาและทรัพยากรที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น เธอเชื่อในความสามารถของตัวเองและพัฒนาวัดความสำเร็จด้วยการประเมินงานและรางวัลของผู้อื่น แรงจูงใจของ Sarah สูงมาก เธอคาดว่าจะได้รับรางวัลสำหรับความพยายามของเธอ

สรุป. ทฤษฎีความคาดหวังสันนิษฐานว่าคนในที่ทำงานมีแรงจูงใจจากความปรารถนาที่จะเพิ่มมูลค่าสูงสุดของการแลกเปลี่ยนกับองค์กรของตน บางครั้งค่าใช้จ่ายในการทำงานหนักขึ้น—ความเครียดและเวลาว่างน้อยลง—มีค่ามากกว่าผลประโยชน์ที่คาดหวัง เช่น สถานะหรือการเลื่อนตำแหน่ง โดยการคำนวณความน่าจะเป็นและมูลค่า ผู้คนตัดสินใจว่าจะดำเนินการอย่างไร และพวกเขาจะได้รับแรงจูงใจเมื่อความสัมพันธ์ระหว่างความพยายาม ผลงาน และรางวัลนั้นชัดเจน มีบทเรียนที่มีคุณค่าหลายอย่างที่ต้องเรียนรู้จากทฤษฎีแรงจูงใจเกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนรับรู้ผลงานบางอย่างและประเมินโอกาสในการบรรลุเป้าหมาย สามบทเรียนหลักดังต่อไปนี้:

1. แรงจูงใจของมนุษย์เป็นผลมาจากการตัดสินใจอย่างมีสติ ซึ่งจะขึ้นอยู่กับความสามารถของแต่ละบุคคลในการคำนวณทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้สำหรับการกระทำของพวกเขา บุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบต่อการตัดสินใจครั้งนี้

2. แรงจูงใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับรางวัลดังกล่าว แต่ถูกกำหนดโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลกับความพยายามของบุคคลที่เขาใช้เพื่อรับรางวัลนี้ ผู้คนทำงานได้ดีเมื่อประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับความพยายามและผลตอบแทนจะกระจายตามประสิทธิภาพอย่างเป็นธรรม

3. ผู้คนมองหาวิธีต่างๆ ในการรับรางวัลและคำนวณว่าการกระทำนั้นคุ้มค่าไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

ทฤษฎีความคาดหวังได้พิสูจน์แล้วว่ามีประโยชน์อย่างมากสำหรับองค์กร เธอให้แบบจำลองการวิเคราะห์ที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในงานหรือผลงานที่ไม่ดี สามารถตั้งคำถามได้ เช่น ผู้คนไม่ลำเอียงอย่างแท้จริงในการคำนวณผลลัพธ์ที่เป็นไปได้จากการกระทำของตน ไม่ใช่ทุกคนที่มีเหตุผล พวกเขาสามารถคำนวณได้ตามที่คาดไว้ในทฤษฎีเมื่อทำการตัดสินใจที่สำคัญ แต่ในกรณีปกติ พวกเขาจะไม่ได้รบกวนตัวเองมากนัก

ควรสังเกตว่าทฤษฎีความคาดหวังเช่นเดียวกับทฤษฎีแรงจูงใจอื่นๆ ที่พิจารณาก่อนหน้านี้ ปรากฏในสภาพเศรษฐกิจและการเมืองที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ขอบเขตทั้งหมดขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่อาจมีข้อสงสัยในขณะนี้ ในหมู่พวกเขาสมมติฐานของการดำรงอยู่ของสภาพการจ้างงานที่มั่นคงเพียงพอเช่น การแลกเปลี่ยนความภักดีของพนักงานเพื่อความน่าเชื่อถือในการทำงาน เกี่ยวกับวิธีการทำงานของผู้คนเพียงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดจากการแลกเปลี่ยนกับองค์กรของพวกเขา เช่นเดียวกับเกี่ยวกับความแตกต่างที่ค่อนข้างอ่อนแอของพนักงาน ยุคสมัยเปลี่ยนไปแล้ว: แรงงานมีความซับซ้อนและแตกต่างมากขึ้น ความสัมพันธ์ในการจ้างงานแบบดั้งเดิมกำลังหายไป และสาเหตุที่คนทำงานมีมากมายมหาศาล ตัวอย่างที่ดีจัดทำโดยพนักงานขององค์กรสาธารณะซึ่งแรงจูงใจในการทำงานคืออาชีพ และพนักงานขององค์กรอาสาสมัครซึ่งไม่มีแรงจูงใจแบบดั้งเดิมในรูปของค่าจ้างและผลประโยชน์ ไม่น่าเป็นไปได้ที่ในช่วงเวลาที่ยากลำบากของเรา ทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งสามารถให้คำอธิบายที่สมบูรณ์เกี่ยวกับพฤติกรรมและช่วยทำนายได้ แนวทางใหม่ในการแก้ไขปัญหานี้คือแนวคิดของสัญญาทางจิตวิทยา ซึ่งให้มุมมองใหม่เกี่ยวกับปัญหาของแรงจูงใจ

วรรณกรรม

1. Barinov V. A. , Barinov N. V. "แนวทางองค์กรในการจัดการความขัดแย้งใน สถานการณ์วิกฤต"การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ" หมายเลข 5 2003

2. Borodkin F.M. , Koryak N.M. ความสนใจขัดแย้ง! - Novosibirsk.: Nauka, 2002

3. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ - ม.: นักเศรษฐศาสตร์. 2004

4. Vishnyakov P.R. หลักสูตร MBA ระยะสั้น ม.: MIM ลิงค์, 2547.

5. Goryachev S.S. ระบบการจูงใจแรงงาน - หลักการก่อสร้าง.// การเป็นผู้ประกอบการ. - ม., 2548 ครั้งที่ 2

6. เซอร์กิ้น ดี.พี. พื้นฐานของความขัดแย้ง - Rostov-on-Don "ฟีนิกซ์": 2001

7. Kibanova A. Ya. "การจัดการบุคลากร" - M.: INFRA-M, 2003

8. ลูกาเชวิช V.V. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล ม.: Knorus 2007

9. Makarenko A. S. Soch., vol. 5, M.: APN, 1958.– P. 160

10. Meskon M. Kh. , Albert M. พื้นฐานของการจัดการ - M.: Delo, 2002

11. Petrushin V. I. จิตวิทยาการจัดการ: วิธีทำให้ตัวเองและผู้ใต้บังคับบัญชามีความสุข: ตำราเรียน - M.: Institute of Practical Psychology, 2547 - 235 หน้า.

12. Popov R.A. การจัดการภาวะวิกฤต: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: "โรงเรียนมัธยม", 2546.

13. Samygin S.I. Koshkin P.P. การจัดการบุคลากร Rostov-on-Don Phoenix 2007

14. Travin V.V. , Dyatlov V.A. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล / Academy of National Economy ภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย –ม.; คดี 2002

15. Sheinov V. P. วิธีจัดการผู้อื่น วิธีการจัดการตัวเอง ศิลปะของผู้จัดการ ฉบับที่ 2 เพิ่ม - มินสค์: อัลมาเฟยา 2000

16. Korshunov V.V. ทีมงานในแง่ของการบริหารงานบุคคล M.: Omega-l 2006

กลุ่มแรงงานไม่ใช่กลุ่มคนง่ายๆ แต่เป็นการสร้างโครงสร้างที่ซับซ้อนด้วยการเชื่อมโยงภายนอกและภายในจำนวนมาก ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นรูปร่างที่กำหนดอุดมการณ์ (ชุดของความคิดและมุมมองที่สะท้อนถึงลักษณะของความสัมพันธ์ทางสังคม) และจิตวิทยา (ความคิดเห็นสาธารณะ , ความรู้สึกทางสังคม นิสัยส่วนรวม ประเพณี อารมณ์ ฯลฯ)

การทำงานร่วมกันใด ๆ ต้องมีการจัดการ ซึ่งหมายความว่าการจัดการเป็นองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ของกิจกรรมส่วนรวมของผู้คน ไม่เพียงแต่ในด้านการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในด้านที่ไม่ใช่การผลิตด้วย ซึ่งครอบคลุมการศึกษาของรัฐ การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิทยาศาสตร์ สุขภาพ วัฒนธรรม ฯลฯ

ในกิจกรรมต่างๆ ที่สร้างองค์กรให้เป็นระบบที่สมบูรณ์ เป็นไปได้ที่จะแยกแยะองค์ประกอบของระบบและความเชื่อมโยงระหว่างกัน ความหลากหลายของกิจกรรมแต่ละอย่างทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบและบทบาทของการเชื่อมต่อเป็นส่วนประกอบโครงสร้างของระบบนั้นเล่นโดยวิธีการผันคำกริยาเช่น เงื่อนไขทางสังคมและจิตวิทยาเฉพาะที่คนงานโต้ตอบ ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง

กระบวนการควบคุมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการโต้ตอบข้อมูลที่มีจุดประสงค์ระหว่างวัตถุและวัตถุควบคุมเพื่อถ่ายโอนวัตถุจากสถานะหนึ่งไปยังอีกสถานะหนึ่งหรือคงไว้ในสถานะที่กำหนดภายใต้อิทธิพลของการรบกวนต่าง ๆ โดยอิทธิพลของวัตถุบน พารามิเตอร์ตัวแปร เมื่อทีมทำหน้าที่เป็นผู้บริหาร ตัวแปรตัวแปรสามารถเป็น: การกระตุ้น การทำงานร่วมกัน การวางแนวค่า การกระตุ้นวัสดุและศีลธรรม เป็นต้น

สัญญาณวัตถุประสงค์ของการมีอยู่ของทีม:

1. ทีมรวมคนแก้ปัญหาที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมต่อสังคม
2. ทีมรวมผู้คนด้วยกระบวนการของกิจกรรม เป้าหมายที่ตั้งไว้ทำได้โดยความพยายามร่วมกันเท่านั้นในกระบวนการของความร่วมมือและการแบ่งงาน
3. กลุ่มไม่ใช่กลุ่มที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ แต่เป็นองค์กรของผู้ที่มีองค์กรปกครองและปกครองตนเอง
4. ทีมงานมีลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาดังต่อไปนี้:

• การมุ่งเน้นทางจิตวิทยาในการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญทางสังคม
• ความสามัคคีในระดับสูงซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาบางอย่างไม่ใช่ภายในกลุ่ม แต่อยู่ภายนอก
• การพัฒนา ความสัมพันธ์ทางธุรกิจระดับกลุ่มทั่วไป
• การจัดการตนเองของทีมเช่น ความสามารถในการรักษาความสมบูรณ์ของกลุ่มและผลิตภาพสูงเมื่อเผชิญกับภาวะผู้นำขาดดุล

การเลือกบุคลากรด้านการจัดการเป็นเรื่องที่ซับซ้อนและควรได้รับการสนับสนุนจากทางวิทยาศาสตร์ วิธีการ องค์กร บุคลากร วัสดุและเทคนิคและซอฟต์แวร์

1. การสรรหาบุคลากรระดับผู้บริหารเป็นการสรรหาพนักงานที่ไม่เคยทำงานในองค์กรมาก่อนและเกี่ยวข้องกับการดำเนินการสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครหลายขั้นตอน:

   1) การวิเคราะห์ทั่วไปของความต้องการในปัจจุบันและอนาคตสำหรับผู้บริหาร

   2) การกำหนดข้อกำหนดสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหาร: การวิเคราะห์งาน, การเตรียมคำอธิบายของงานนี้และข้อกำหนดส่วนบุคคล, การกำหนดข้อกำหนดและเงื่อนไขของการสรรหา;

   3) การกำหนดแหล่งที่มาหลักของการรับผู้สมัคร;

   4) การเลือกวิธีการคัดเลือกผู้บริหาร

   2. การส่งเสริมบุคลากรเป็นกระบวนการในการเคลื่อนย้ายลูกจ้างซึ่งทำงานในกลุ่มแรงงานอยู่แล้วให้อยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้น หากมีคุณสมบัติ ระดับความรู้ ทักษะการปฏิบัติและ คุณสมบัติทางธุรกิจข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่งว่าง

   3. การหมุนเวียนของผู้บริหารเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการเคลื่อนย้ายพนักงานในแนวนอนจากที่ทำงานหนึ่งไปอีกที่หนึ่ง ดำเนินการเพื่อให้พนักงานคุ้นเคยกับงานการผลิตต่างๆ ขององค์กร

   นักจิตวิทยา M.Yu. Sheinis โทร ขั้นตอนถัดไปการรับสมัคร:

   การสร้างคณะกรรมการบุคลากร

   การก่อตัวของข้อกำหนดสำหรับงาน

   ประกาศการแข่งขันในสื่อ

   สัมภาษณ์ในฝ่ายบุคคล

   การประเมินผู้สมัครเพื่อปฏิบัติตามเกณฑ์ทางจิตวิทยา

   การตรวจสุขภาพและประสิทธิภาพของผู้สมัคร

   บทสรุปของคณะกรรมการบุคลากรในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งว่าง

   การแต่งตั้งตำแหน่ง การสรุปสัญญา

   จัดทำและส่งเอกสารฝ่ายบุคคลของผู้สมัคร

สัญญาณของการจัดการอย่างเป็นทางการคือการพึ่งพาข้อกำหนดขององค์กรที่ดำเนินการอย่างเป็นทางการ (ได้รับการอนุมัติและมีผลบังคับใช้):

1. การใช้อิทธิพลของการบริหาร (คำสั่ง ความรับผิดชอบทางปกครองที่จัดตั้งขึ้น ข้อกำหนดทางวินัย ฯลฯ )

2. การควบคุมการดำเนินการอย่างเข้มงวด

3. พิจารณาเฉพาะปัจจัยของงานที่เหมาะสมกับลำดับที่กำหนดไว้เท่านั้น

สัญญาณของการจัดการอย่างไม่เป็นทางการคือการพึ่งพาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการของมนุษย์:

1. จุดแข็งและจุดอ่อนของธรรมชาติมนุษย์ (ความเคารพ, อำนาจ, ความเย่อหยิ่ง, นิสัยทางจิตใจ, ความสนใจ)

2. ระบบค่านิยมส่วนบุคคลหรือส่วนรวม

3. ความเป็นผู้นำ

หน้าที่ของการจัดการอย่างไม่เป็นทางการ:

1. ตระหนักถึงวัสดุทั่วไปและผลประโยชน์ทางสังคม นี่อาจเป็นความสนใจในนวัตกรรมหรือการพัฒนาและการนำสิ่งประดิษฐ์ไปใช้ในการรับรายได้เพิ่มเติมในการก่อสร้างโรงรถร่วมกันในการแก้ปัญหาฤดูร้อนในการจัดทริปเดินป่า ฯลฯ

2. การป้องกันจากแรงกดดันจากการบริหารงานมากเกินไป การเพิ่มแรงงานมากเกินไป อัตราการผลิตที่เพิ่มขึ้น การเลิกจ้างคนงาน ฯลฯ

3. รับและส่งข้อมูลที่จำเป็นหรือน่าสนใจ

4. อำนวยความสะดวกในการสื่อสารและให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการแก้ไขปัญหาทั้งขององค์กรและส่วนตัว

5. การอนุรักษ์และปลูกฝังค่านิยมทางวัฒนธรรม สังคม ชาติ ศาสนา และค่านิยมอื่นๆ

6. สนองความต้องการในการเป็นสมาชิกกลุ่ม การยอมรับ การเคารพ และการระบุตัวตน เพิ่มความพึงพอใจในการทำงานและอยู่ในองค์กร

7. การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อกิจกรรมและความสบายใจทางจิตใจ เอาชนะความแปลกแยก ความกลัว ความมั่นใจและความสงบ

8. การปรับตัวและบูรณาการพนักงานใหม่และพนักงานรุ่นใหม่ การรวมไว้ในทีมช่วยให้พวกเขาปรับตัวเข้ากับความต้องการขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว ทำให้พวกเขาได้รับคำแนะนำและความช่วยเหลืออันมีค่า ทำให้ง่ายขึ้น ประเภทต่างๆการสื่อสาร

หน้าที่ของการจัดการอย่างเป็นทางการ:

1. กำหนดสถานะ สิทธิ และหน้าที่ของสมาชิกในกลุ่ม

2. คำจำกัดความที่เข้มงวดและการกระจายบทบาท

3. สร้างความสามัคคีขององค์ประกอบทั้งหมดขององค์กร

4. การเชื่อมต่อหน่วยต่าง ๆ กับเป้าหมายร่วมกัน

5. การแบ่งงานสังคมตามสมควร

6. การดูแลให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นจากข้อจำกัดด้านความหลากหลายในองค์กรที่ทราบกันดี

ประสิทธิผลของกิจกรรมความเป็นผู้นำส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอำนาจของผู้นำ ความคิดเห็นที่ว่าเมื่อได้รับตำแหน่ง ผู้นำจะได้รับอำนาจโดยอัตโนมัตินั้นผิดพลาดอย่างร้ายแรง

อำนาจคือความไว้วางใจที่สมควรได้รับซึ่งผู้จัดการได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารระดับสูง และเพื่อนร่วมงาน นี่คือการรับรู้ของบุคคล การประเมินโดยทีมงานของการปฏิบัติตามคุณสมบัติอัตนัยของผู้จัดการที่มีข้อกำหนดวัตถุประสงค์ อำนาจควรถูกมองว่าเป็นระบบความสัมพันธ์ ค่านิยม และผลงาน

ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการของอิทธิพลทางจิตวิทยาของบุคคลหนึ่งที่มีต่อผู้อื่นในความปรารถนาร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งดำเนินการบนพื้นฐานของการรับรู้ การเลียนแบบ ข้อเสนอแนะ ความเข้าใจซึ่งกันและกัน นี่เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลทางจิตวิทยาตามหลักการของการสื่อสารอย่างเสรี ความเข้าใจซึ่งกันและกัน และการยอมจำนนโดยสมัครใจ ยิ่งอำนาจของผู้นำสูงขึ้นเท่าใด อิทธิพลของเขาที่มีต่อพนักงานก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น

การจัดการ หรือ การจัดการองค์กร เป็นกระบวนการของการวางแผน การจัด การจูงใจ และการควบคุม ซึ่งจำเป็นเพื่อกำหนดและบรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านผลกระทบต่อบุคคลอื่น

แรงจูงใจเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของกิจกรรมของผู้จัดการคนใดและด้วยความช่วยเหลือที่มีผลกระทบต่อบุคลากรขององค์กร

แรงจูงใจแบ่งได้หลายวิธี ขึ้นอยู่กับกลุ่มความต้องการหลักแยกแยะระหว่างแรงจูงใจด้านวัสดุ แรงงาน และสถานะ

แรงจูงใจด้านวัตถุ - ความปรารถนาเพื่อความเจริญรุ่งเรือง เพิ่มเติม ระดับสูงชีวิต - ขึ้นอยู่กับระดับของรายได้ส่วนบุคคล, โครงสร้าง, ความแตกต่างของรายได้ในองค์กรและสังคม, ประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจทางวัตถุที่ใช้ในองค์กร

แรงจูงใจด้านแรงงานเกิดขึ้นโดยตรงจากงาน เนื้อหา เงื่อนไข องค์กร กระบวนการแรงงาน,โหมดการทำงาน. นี่คือแรงจูงใจภายในของบุคคลซึ่งเป็นแรงผลักดันภายในของพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับงานเช่นนี้ แน่นอน พนักงานทุกคนรู้สึกถึงความต้องการงานที่มีความหมาย น่าสนใจ และมีประโยชน์ มีความสนใจในความแน่นอนของโอกาสในการเติบโตของงาน รู้สึกเคารพตนเองหากผลงานของเขามีมูลค่าสูง โดยทั่วไปแล้ว แรงจูงใจด้านแรงงานสัมพันธ์กับเนื้อหา ประโยชน์ของแรงงานเอง และในอีกทางหนึ่ง กับการแสดงออก การตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน

แรงจูงใจในสถานะเป็นแรงผลักดันภายในของพฤติกรรมของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความปรารถนาที่จะดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น ดำเนินการที่ซับซ้อนมากขึ้นและ งานที่รับผิดชอบ, ทำงานอย่างมีเกียรติ, เข้าสังคม พื้นที่สำคัญองค์กรต่างๆ นอกจากนี้ บุคคลอาจมีแนวโน้มที่จะมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำในทีม สถานะที่ไม่เป็นทางการที่สูงขึ้น เช่นเดียวกับความปรารถนาที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่เป็นที่ยอมรับ เพื่อรับอำนาจ

ตามวิธีการที่ใช้มีแรงจูงใจเชิงบรรทัดฐานบังคับและจูงใจ

แรงจูงใจเชิงบรรทัดฐานคือการชักจูงบุคคลให้มีพฤติกรรมบางอย่างผ่านอิทธิพลทางอุดมการณ์และจิตวิทยา: การชักชวน ข้อเสนอแนะ ข้อมูล การติดเชื้อทางจิตใจ ฯลฯ

แรงจูงใจที่บังคับนั้นขึ้นอยู่กับการใช้อำนาจและการคุกคามของความไม่พอใจกับความต้องการของพนักงานหากเขาไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เกี่ยวข้อง

การกระตุ้น - ผลกระทบไม่ได้เกิดขึ้นกับบุคคล แต่ในสถานการณ์ภายนอกด้วยความช่วยเหลือ - สิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้พนักงานมีพฤติกรรมบางอย่าง

แรงจูงใจสองประเภทแรกเป็นแรงจูงใจโดยตรง เนื่องจากมีผลกระทบโดยตรงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ประการที่สามเป็นแรงจูงใจทางอ้อม เนื่องจากขึ้นอยู่กับผลกระทบ ปัจจัยภายนอก- สิ่งจูงใจ

ตามแหล่งที่มาของแรงจูงใจแรงจูงใจภายในและภายนอกมีความโดดเด่น

แรงจูงใจที่แท้จริงจะปรากฏเมื่อบุคคลในการแก้ปัญหาสร้างแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายบางอย่าง การทำงานที่สมบูรณ์ ความรู้ ความปรารถนาที่จะต่อสู้ ความกลัว

บนพื้นฐานของแรงจูงใจที่แท้จริง ผู้คนแสดงความสงบมากขึ้น พวกเขาทำงานอย่างมีสติมากขึ้น ใช้พลังงานน้อยลง เข้าใจงานได้ดีขึ้น และได้รับความรู้ แรงจูงใจภายในที่จะลงมือทำเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปที่ซับซ้อน ดังนั้น เพื่อที่จะใช้แรงจูงใจ ผู้นำจะต้องกำหนดความต้องการเหล่านี้และหาวิธีที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านั้น

ด้วยแรงจูงใจภายนอก ผลกระทบที่มีต่อเรื่องนั้นมาจากภายนอก เช่น ผ่านการจ่ายเงินค่างาน คำสั่งซื้อ กฏแห่งกรรมเป็นต้น

แรงจูงใจจากภายในและภายนอกนั้นไม่ชัดเจน เนื่องจากในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน แรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งจากเหตุผลภายในและภายนอก เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการที่จะต้องตระหนักถึงการมีอยู่ของแรงจูงใจทั้งสองประเภทนี้ เนื่องจากสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยอาศัยแรงจูงใจภายนอกเท่านั้น แต่ในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงการเกิดขึ้นของแรงจูงใจภายในบางอย่างด้วย

โดยการมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมาย บริษัทต่างๆ จะแยกแยะระหว่างแรงจูงใจเชิงบวก ซึ่งมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล และแรงจูงใจเชิงลบ ซึ่งป้องกันสิ่งนี้

แรงจูงใจเชิงบวกประเภทหลัก ๆ ได้แก่ สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญในรูปแบบของโบนัสส่วนบุคคลสำหรับเงินเดือนและโบนัส การเพิ่มอำนาจของพนักงานและความไว้วางใจในตัวเขาในทีม การมอบหมายงานที่สำคัญเป็นพิเศษ และอื่นๆ แรงจูงใจเชิงลบประการแรกคือบทลงโทษทางวัตถุ (บทลงโทษ) การลดลงของสถานะทางสังคมในทีมการแยกทางจิตวิทยาของพนักงานการสร้างบรรยากาศของการแพ้การลดระดับ ระบบบทลงโทษควรมีความต่อเนื่อง ไม่มี "เขตห้ามเข้า" ควรมีการสื่อสารผลที่ตามมาของการคว่ำบาตรให้พนักงานทุกคนทราบและมีความชัดเจน