Praktiline töö juhtimise alal. Praktiline töö juhtimise alal. Töö juhtimise alal

14. valik

1. Loetlege organisatsiooni juhtimise põhimõtted, avaldage sisu ja märkige nende roll juhtimises.

2. Nimetage organisatsiooni väliskeskkonna otseseid ja kaudseid tegureid, näidake nende mõju organisatsiooni seisundile.

3. Ülesanne.

	Nõutavad omadused		Vastunäidustused
	peamine	soovitud
1. Füüsiline välimus
2. Haridus
3. Kogemus
4. Erilised võimed
6. Perekonnaseis
7. Sotsiaalsed tingimused

4. Test. Juhtimisteooria kohaselt on juhtimisfunktsiooni jaotamine järgmine:

1. Loetlege organisatsiooni juhtimise põhimõtted, avaldage sisu ja märkige nende roll juhtimises

A. Fayol (klassikaline juhtimiskool 1920-1950) sõnastas järgmised juhtimispõhimõtted:

1. Tööjaotus.

Toodangu koguse ja kvaliteedi tõstmine samade tingimuste arvelt. See saavutatakse sihtmärkide arvu vähendamisega. Tulemuseks on funktsioonide spetsialiseerumine ja võimujaotus.

2. Autoriteet ja vastutus.

Volituste delegeerimine igale töötajale ja seal, kus on volitus, tekib vastutus.

3. Distsipliin.

Distsipliin hõlmab töötajate ja juhtkonna vahelise kokkuleppe tingimuste täitmist, karistuste rakendamist distsipliini rikkujatele.

4. Tellimus.

Töökoht igale töötajale ja igale töötajale tema asemel.

5. Käsu ühtsus.

Sama eesmärgiga tegevuste ühendamine rühmadesse ja töötamine ühe plaani järgi. Üks vahetu ülemus.

6. Personali töötasu.

Töötajad, kes saavad töö eest õiglast tasu.

7. Tsentraliseerimine.

Õige tasakaal tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel, et saavutada parimad tulemused. Kui otsuseid tehakse kõrgeimal tasemel, siis see on tsentraliseerimine, kui keskmisel või madalamal tasemel, siis see on detsentraliseerimine.

8. Personali stabiilsus.

Töötajate suur voolavus on nii halva olukorra põhjus kui ka tagajärg. Keskpärane, oma kohta kalliks pidav juht on kindlasti eelistatavam kui silmapaistev, andekas juht, kes lahkub kiiresti ega hoia oma kohalt kinni.

9. Korporatiivne vaim.

Harmoonia, töötajate ühtsus on organisatsioonis suur tugevus.

Juhtimispõhimõtted loodi eesmärgiga kompetentselt ja efektiivselt ettevõtte tööd üles ehitada. Kui järgite neid põhimõtteid, viivad need organisatsiooni eduni.

2. Nimetage organisatsiooni väliskeskkonna otseseid ja kaudseid tegureid, näidake nende mõju organisatsiooni seisundile

Kuna keskkonnategurid mõjutavad organisatsiooni erineva tugevusega, jagatakse need otsesteks ja kaudseteks teguriteks ning tervikuks väliskeskkond otsese ja kaudse tegevuse keskkonna kohta.

Otsest mõju avaldavad keskkonnategurid:

Tarnijad.

Tarnitavate toorainete mitmekesisus ja kvaliteet mõjutavad vastavalt valmistatud toodete kvaliteeti, ostetud tooraine hinnad mõjutavad lõpptoote maksumust.

seadused ja valitsusasutused.

Tööseadus, paljud teised seadused ja riigiasutused mõjutada organisatsiooni. Igal organisatsioonil on oma spetsiifika õiguslik seisund, olles füüsilisest isikust ettevõtja, äriühing, korporatsioon või mittetulundusühing, ja see määrab, kuidas organisatsioon saab oma äri ajada ja milliseid makse ta peab tasuma.

Tarbijad.

Kliendid, otsustades, milliseid kaupu ja teenuseid nad soovivad ja millise hinnaga, määravad peaaegu kõik, mis on seotud selle tegevuse tulemustega organisatsiooni jaoks. Tarbijate mõju struktuuri sisemistele muutujatele võib olla üsna märkimisväärne.

Võistlejad.

See on kõige olulisem tegur, mille mõju üle ei saa vaielda. Iga ettevõtte juhtkond teab hästi, et kui tarbijate vajadusi ei rahuldata nii tõhusalt kui konkurendid, siis ettevõte kaua vastu ei pea. Paljudel juhtudel määravad konkurendid, mitte tarbijad, millist jõudlust saab müüa ja millist hinda küsida.

Kaudse mõju keskkonnategurid:

Tehnoloogia.

Tehnoloogiline innovatsioon mõjutab toodete valmistamise ja müügi efektiivsust, toote vananemise kiirust, teabe kogumise, säilitamise ja levitamise viisi ning milliseid teenuseid ja uusi tooteid kliendid organisatsioonilt ootavad.

Majanduse seis.

Juhtkond peab oskama hinnata ka seda, kuidas üldised muutused majanduse olukorras mõjutavad organisatsiooni tegevust. Maailmamajanduse olukord mõjutab kõigi sisendite maksumust ja tarbijate võimet osta teatud kaupu ja teenuseid. Majanduse olukord võib oluliselt mõjutada organisatsiooni kapitali hankimise võimet, kuna majandusolukorra halvenedes karmistavad pangad laenu saamise tingimusi ja tõstavad intressimäärasid. Samuti suureneb maksude vähendamisel raha hulk, mida inimesed saavad kulutada mittevajalikuks otstarbeks ja seeläbi panustada ettevõtluse arengusse.

Sotsiaal-kultuurilised tegurid.

Iga organisatsioon tegutseb vähemalt ühes kultuurikeskkonnas. Seetõttu mõjutavad organisatsiooni sotsiaal-kultuurilised tegurid ja eelkõige eluväärtused, traditsioonid, hoiakud. Sotsiokultuurilised tegurid mõjutavad seda, kuidas organisatsioonid oma äri ajavad. Näiteks, avalik arvamus võib avaldada survet ettevõttele, millel on sidemed sotsiaalselt taunitud organisatsioonide, rühmade ja võib-olla ka riikidega. Tarbijate arusaamadest kvaliteetne teenus oleneb poodide igapäevasest praktikast jaemüük ja restoranid. Organisatsioonidele avaldatava sotsiaalkultuurilise mõju tagajärjeks on olnud üha suurem tähelepanu sotsiaalsele vastutusele.

poliitilised tegurid.

Teatud poliitilise keskkonna aspektid on juhtide jaoks eriti olulised. Üks neist on administratsiooni, seadusandlike organite ja kohtute seisukoht ettevõtlusega seoses. See positsioon mõjutab valitsuse tegevusi, nagu tulumaksustamine, maksusoodustuste või kaubandussoodustuste kehtestamine, nõuded töövõtutavadele tööjõudu, tarbijakaitsealased õigusaktid, ohutuse, puhtuse standardid keskkond, hinnakontroll ja palgad jne.

Suhted elanikkonnaga.

Iga organisatsiooni kui kaudse mõju keskkonna teguri jaoks on esmatähtis kohaliku elanikkonna suhtumine, sotsiaalne keskkond, milles organisatsioon tegutseb. Organisatsioonid peavad tegema ühiseid jõupingutusi, et säilitada head suhted kohaliku kogukonnaga. Need jõupingutused võivad toimuda koolide rahastamise ja avalikud organisatsioonid, heategevuslik tegevus, noorte talentide toetamine jne.

rahvusvahelised tegurid.

Rahvusvahelisel tasandil tegutsevate organisatsioonide väliskeskkonda iseloomustab suurenenud keerukus. See on tingitud igat riiki iseloomustavatest ainulaadsetest teguritest. Majandus, kultuur, tööjõu kvantiteet ja kvaliteet ning materiaalsed ressursid, seadused, valitsusasutused, poliitiline stabiilsus, tase tehnoloogia areng erineda erinevad riigid. Planeerimise, organiseerimise, stimuleerimise ja kontrollimise funktsioonide täitmisel tuleb neid erinevusi arvesse võtta.

3. Väljakutse

1) peamised nõutavad omadused, st need, mille puudumisel ei saa tööd rahuldaval tasemel teha;

2) soovitavad omadused: eelistada tuleks kandidaate, kellel need on, eeldusel, et neil on muid põhiomadusi;

3) vastunäidustused: omadused, mis välistavad automaatselt teiste parameetrite järgi sobivad kandidaadid.

Tehke tabeli abil ühe teenuse töötaja isiklik spetsifikatsioon.

rahandusosakond. Töötaja asejuhi ametikohale raamatupidaja.

Töönõuete loetelu	Nõutavad omadused		Vastunäidustused
	peamine	soovitud
1. Füüsiline välimus	Täpsus	Täpsus	labasus
2. Haridus	majanduslik	Majandusteaduse kraad	Raamatupidamise kursused
3. Kogemus	Alates 3 aastast juhataja asetäitja ametikohal. raamatupidaja või raamatupidaja	5 aastat juhataja asetäitjana raamatupidaja või raamatupidaja	Töökogemus alla 3 aasta
4. Erilised võimed	"1C: Enterprise" tundmine, oskus teha otsuseid, tajuda teavet ja seda adekvaatselt analüüsida	1C: ettevõtluse tundmine, võime teha otsuseid, tajuda teavet ja seda adekvaatselt analüüsida, oskus lahendada vaidlusi	Suutmatus arvutiga töötada
5. Iseloomuomadused (temperament)		Rahulik, läbimõeldud, tõhus	Konflikt
6. Perekonnaseis			Alla kolmeaastased lapsed
7. Sotsiaalsed tingimused		Majutus kontori asukoha piirkonnas või lähialadel	Mitteresident

4. Test

Juhtimisteooria kohaselt on juhtimisfunktsiooni jaotamine järgmine:

a) kaupade tootmise tehnoloogia keerukus;

b) juhtiva töö horisontaalne ja vertikaalne jaotus;

c) organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride lihtsustamine;

d) äritegevuse ulatuse laiendamine.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Juhtimine: õpik / toim. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatjeva. - M.: UNITI-DANA, 2010.

Kui a Test, teie arvates ebakvaliteetne või olete seda tööd juba näinud, andke meile teada.

Juht tänapäevases käsitluses on see alalisel ametikohal töötav isik, kellele on antud valdkonnas volitused ja vastutus turutingimustes tegutseva organisatsiooni teatud tüüpi tegevuste eest.

Mõiste "juht" on üsna laialt levinud ja seda kasutatakse seoses:

• konkreetsete tööde korraldaja üksikute osakondade või sihtrühmade piires;
• juht () tervikuna või tema allüksus;
• juht alluvate suhtes;
• mis tahes juhtimistasandi administraator, kes korraldab tööd, juhindudes kaasaegsed meetodid.

Töötamise eripära juht on tema tegevuse lõpptulemus - otsus, mille elluviimise korraldus on juhi töö sisu.

Lahendus- teadlik järeldus mõne tegevuse rakendamise (või mitterakendamise) kohta. Otsustamise vajaduse dikteerivad nii varem teadaolevate ülesannete olemasolu kui ka uute ülesannete tekkimine või reguleerimist vajavate probleemide esilekerkimine.

Tegevuse lõpptulemus Juhtimisspetsialistid hindavad juhti erinevates riikides erinevalt (tabel 4.1).

Tabel 4.1 Tegevuse lõpptulemuse tunnused juhtimises

Juhi põhiülesanded ettevõttes taanduvad objekti haldamisele, et saavutada organisatsiooni eesmärgid (areng organisatsiooniline struktuur objekti haldamine vastavalt selle eesmärkidele):

• toite allsüsteemi toimimise tagamine;
• tootmissüsteemi toimimise tagamine;
• tootemüügi allsüsteemi toimimise tagamine;
• finantsallsüsteemi OF;
• innovatsiooni allsüsteemi OF;
• sotsiaalse allsüsteemi OF;

Juhtide tüübid

Vertikaalne tööjaotus juhtimises hõlmab kolme hierarhilise juhtimistasandi jaotamist, mis määravad juhi töö sisu (joonis 4.2).

Riis. 4.2. Juhtimistasemed

keskastme juhid koordineerida madalama taseme juhtide tööd ning olla lülina nende ja tippjuhtkonna vahel. Nad langetavad otsuseid vastavalt ülesannete sisule. sisekeskkond organisatsioonid (ettevõtted).

Rohujuuretasandi juhid korraldada töötajate või teiste neile vahetult alluvate töötajate tööd. Nad teevad tegevusotsuseid vastavalt juhitava objekti konkreetsetele ülesannetele.

Horisontaalne tööjaotus juhtimises võimaldab välja tuua liini- ja funktsionaalsed juhid.

Liinijuhid- need on juhid, kes koordineerivad osakondade tegevust vastavalt oma hierarhilise tasandi eesmärkidele ja eesmärkidele.

Liinijuhi tase on määratud tema juhitava üksuse positsiooniga organisatsiooni (ettevõtte) hierarhilises struktuuris.

Funktsionaalsed juhid- need on juhid, kes juhivad osakondi ja teenuseid organisatsiooni (ettevõtte) hierarhilises struktuuris, pakkudes otsuseid vastava hierarhilise taseme juhtide poolt.

Funktsionaalse juhi tase määrab liinijuhtimise hierarhiline tase, mille üksuse tööd see tagab.

Võimaldab valida haldurikeskkonnas arve:

• ettevõtja;
• ärimees;
• ärimees.

Ettevõtja- peategelane turusuhted, uuenduslik tegevus mis on seotud pideva materiaalse riskiga uue ettevõtte korraldamisel või uue idee, uue toote või ühiskonnale pakutava uut tüüpi teenuse väljatöötamisel turu ebakindluse tingimustes.

Ärimees- turusuhete teema, äritegevus mis on seotud kapitali kättesaadavusega (mitte ainult sularahas) ja on suunatud probleemide lahendamisele, mis on seotud olemasolevate kaupade ja teenuste vahetamise operatsioonide läbiviimisega. turustruktuurid praktikas välja kujunenud vaba majandustegevuse vormide ja meetodite kasutamisel.

ärimees- iseseisev turusuhete majandusüksus, mis on spetsialiseerunud turutingimustes eksisteerivatele tüüpidele vahendamine mis rahuldab ühiskonna ja konkreetse indiviidi vajadusi.

Juhilt nõutavad omadused

Juhi jaoks vajalikud põhiomadused:

• ideoloogiline seisukoht:
  • väljatöötatud juhtimiskontseptsiooni olemasolu;
  • soov tagada organisatsiooni majanduslike ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamine;
  • oskus inimesi positiivselt mõjutada, isikliku eeskujuga harida;
• äripädevus:
  • on erialased teadmised turumajanduse valdkonnas;
  • omad kogemust majandustegevuse valdkonnas;
  • oma kaasaegseid juhtimismeetodeid;
• administratiivne talent:
  • olla ettevõtlik tegevusala laiendamisel;
  • omad halduskogemust;
  • on kõrge tase professionaalse suhtluse kultuur;
  • suutma pakkuda ettevõtte tuge;
• isikuomadused:
  • geneetiline eelsoodumus;
  • tunned sisemist vabadust ja valmisolekut riskida;
  • hinnata kriitiliselt oma saavutusi;
  • oskama ühtlustada;

Maailmavaateline positsioon- see on inimese sotsiaalne kvaliteet, kellel on teatud tüüpi tegevusele iseloomulikud moraalsed hoiakud.

Ärialane pädevus- see on inimese kvaliteet, kellel on võime juhtida turusuhete tingimustes.

Administratiivne talent — see on inimese kvaliteet, kellel on organiseerimisoskused, mis annavad reaalse võimaluse alustatud töö lõpuni viia.

Isikuomadused- need on isiksuseomadused, mis pakuvad sotsiaalsele keskkonnale ärilist ja psühholoogilist tuge praktilise tegevuse käigus.

Nõuded juhile

Vastavalt nendele tasemetele esitatakse juhtidele erinevad nõuded. Need nõuded on kõrged iga taseme juhtide jaoks. Üldjuhul tegelevad otsesed juhid kesktasemel käsiloleva ülesandega, madalamal tasemel eesmärkide saavutamisega seotud probleemide kõrvaldamisega ja tipptasemel üldiste eesmärkide seadmisega. Seega, kuigi tundub, et vastutus jaguneb ühtlaselt, lasub suurem osa sellest kõrgeima astme juhtidel. On kindlaks tehtud, et kui mõni ettevõte ebaõnnestub, süüdistatakse kõiges juhti ja kui ettevõte õnnestub, siis kuulub see edu ainult selle organisatsiooni töötajatele.

Siiski võib loetleda Üldnõuded kohaldatakse kõikide tasandite juhtidele. Seega saab nõuded jagada 6 põhiplokki:

1. Eriala tundmine:

• - tehnoloogia tundmine tootmisprotsess ja selle toimimine;
• - teadmised juhtimisteooriast, põhiseadustest ja tehnikatest;
• - üldise majandusteooria tundmine;
• - turundusteooria tundmine;
• - samuti üldine eruditsioon erialal;
• - psühholoogiateaduse tundmine (väga oluline inimestega töötamisel);

2. Isiklikud omadused:

• - vormis olemise oskus;
• - vastupidavus ebakindluse ja stressi seisundis;
• - vastupidavus igas konfliktsituatsioonis;
• - suhtlemine;
• - kuulamisoskus;
• - intuitsioon;
• - kohanemisvõime olukorraga;
• - vastuvõtlikkus kriitikale, enesekriitika;
• - enesekindlus;
• - autoriteet;
• - edu poole püüdlemine ja tahe selle nimel tööd teha;
• - vanus ja välisandmed;
• - tahte tugevus;

3. Isiklikud võimed:

• - oskus veenda, oma ideid läbi murda (karisma);
• - oskus jagada kohustusi ja anda selgeid juhiseid;
• - oskus töötajaid stimuleerida ja motiveerida;
• - suhtlemise lihtsus, taktitunne ja diplomaatia;

4. Intellektuaalsed võimed:

• - mõistus ja ettevaatlikkus;
• - loominguline potentsiaal;
• - oskus teha õigeid otsuseid;
• - loogiline, struktuurne, süsteemne mõtlemine;
• - intuitsioon;

5. Töömeetodid:

• - ratsionaalsus ja järjepidevus töös;
• - keskendumisvõimet nii palju kui võimalik;
• - oskus teha otsuseid ja lahendada probleeme;
• - enesejuhtimine;
• - oskus oma mõtteid väljendada, läbi rääkida;

6. Füüsiline võimekus:

• - aktiivsus ja liikuvus;
• - jõulisus;
• - jõudu ja tervist.

Moskva piirkonna haridusministeerium

riigieelarveline haridusasutus

keskel kutseharidus

"Moskva piirkondlik kutsekolledž uuenduslikud tehnoloogiad»

OSB nr 2

JUHTIMISE HARIDUS- JA METOODILINE KOMPLEKSS

PRAKTILISED TÖÖD

(ERIALA 40.02.01)

Fryazino, 2016

Bryksina N.M. Praktiline töö juhtimises (eriala 40.02.01). UMK. Fryazino, 2015, 19 lk.

Praktiline töö nr 1 erialal "Juhtimine" teemal:

"Juhtimispõhimõtete kasutamine praktikas"

Tunni eesmärk: õppida juhtimise põhimõtteid A. Fayoli järgi ja nende rakendamist praktikas.

Harjutus:

Uurida ja analüüsida tootmisolukorda "Ford eile, täna ja homme".

Andke hästi põhjendatud vastus küsimusele:

Milliseid juhtimispõhimõtteid (A. Fayoli järgi) kasutas Henry Ford Ford Motor Company juhtimisel?

Järeldada, kuidas juhtimispõhimõtete rakendamine aitab organisatsioonil edu saavutada.

Tootmise olukord "Ford eile, täna ja homme"

Henry Ford oli suurepärane juht. Ta esindas mineviku autoritaarse ettevõtja arhetüüpi. Üksindusele kalduv, ülimalt isemajandav, alati oma teed nõudev, teooriaid ja "mõttetut" raamatute lugemist põlgav Ford pidas oma töötajaid "abilisteks". Kui “assistent” julges Fordile vastu rääkida või mõne olulise otsuse ise vastu võtta, kaotas ta tavaliselt töö. Ford Motor Companys tegi ainult üks inimene otsuseid, millel oli tagajärgi. Fordi üldpõhimõtted võeti kokku ühe lausega: "Igal ostjal võib olla mis tahes värvi auto, mida ta soovib, kui auto jääb mustaks."

Ford tegi oma mudeli "T" nii odavaks, et peaaegu iga töötav inimene võis selle osta.

Umbes 12 aastaga muutis Ford väikese ettevõtte hiiglaslikuks tööstusharuks, mis muutis Ameerika ühiskonda. Veelgi enam, ta tegi seda nii, et mõtles välja, kuidas ehitada auto, mida müüdi kõigest 290 dollariga, ja makstes oma töötajatele tolle aja üht kõrgemat tariifi, 5 dollarit nädalas. Model T ostis nii palju inimesi, et 1921. aastal kontrollis Ford Motor 56% turust. autod ja samal ajal peaaegu kogu maailmaturg.

Ford, nagu juba märgitud, oli paindumatult jäik, kangekaelne ja intuitiivne mees. "Inimene ei tohiks edasi-tagasi hulkuda," ütles Ford. Vastupidi, igale juhile määrati teatud kohustused ja vabadus teha nende täitmiseks kõike, mis oli vajalik.

Kui Ford Motor jäi truuks mustale T-mudelile ja traditsioonile, mida ülemus käsib ja ülejäänud järgivad, siis General Motors tutvustas sagedast mudelivahetust, pakkudes tarbijale laia valikut stiile ja värve ning taskukohast krediiti. Ford Motori turuosa on järsult langenud ja selle juhtide reitingud on langenud. 1927. aastal oli firma sunnitud peatama koosteliini, et varustada see uuesti väga hilinenud mudeli "A" tootmiseks. See võimaldas General Motorsil hõivata 43,5% autoturust, jättes Ford Motorile alla 10%.

Vaatamata julmale õppetunnile ei näinud Ford kunagi valgust. Selle asemel, et õppida General Motorsi kogemustest, jätkas ta tegutsemist vanamoodsalt. Järgmise 20 aasta jooksul suutis Ford Motor Company vaevu püsida autotööstuses kolmandal kohal ja kaotas peaaegu igal aastal raha. Pankrotist päästis see ainult siis, kui kasutati 1 miljardi dollari suurust sularahareservi, mille Ford oli headel aegadel kogunud.

Praktiline töö nr 2 erialal "Juhtimine" teemal:

"Otsuste tegemine"

Tootmise olukord "Tavaline koht"

Saturn on kirjastustegevuses tegutsenud juba ligi kümme aastat. Kogu see aeg oli ettevõtte eesotsas tegevdirektor Ivan Ivanovitš, juba eakas, kuid täis energiat ja inimese entusiasmi. 1996. aastal lõi ta selle kirjastuse, olles endale lubanud, et avaldab ainult tõsist, teaduskirjandus ja ei avalda kunagi detektiivi. Ja seda endale antud lubadust pidas ta kogu aeg kindlalt.

Kirjastuse Saturn raamatud leidsid oma lugejad ja paljud instituudid pöördusid Ivan Ivanovitši poole tellimustega oma raamatute avaldamiseks. Suurte kirjastajate seas oli partnereid, kes toetasid Saturnit ja aitasid sellel pinnal püsida. Kuid hoolimata märkimisväärsest toetusest järgis Ivan Ivanovitš alati oma põhimõtteid ja avaldas ainult seda, mida ta vajalikuks pidas, ja nii, nagu ta tahtis, kuigi partnerid üritasid talle oma arvamust peale suruda. Oma tegevuse alguses õnnestus Ivan Ivanovitšil väga soodsatel soodustingimustel üürida tuba, küll väike, kuid asus Moskva kesklinnas, metroo lähedal. Tuba oli sisustatud koduselt ja tekitas sooja, pingevaba õhkkonna. Kõik kirjastuse töötajad tundsid end koduselt, mis mõjus hästi tööle ja meeskonnas valitsevale õhkkonnale. Vajadust tööle jääda tajuti ilma pahameeleta ja mõnikord ka rõõmuga.

Ja nüüd läheneb kirjastuse 10. aastapäev. Kõik töötajad, kellest enamik on kirjastuses selle asutamisest saadik töötanud, ootasid puhkust pikisilmi ja plaanisid juba, kuidas nii märgilist sündmust tähistada. Ainult Ivan Ivanovitš kõndis mõtlikult ja vaikivalt ringi. Pärast üürilepingu järgmise tähtaja lõppu kulus kõigi pikendamiseks vajalike dokumentide vormistamiseks ligi kuus kuud. Lepingu projekti kätte saades juhtis Ivan Ivanovitš tähelepanu asjaolule, et rendiperioodiks oli kolm aastat, mitte viis aastat, nagu varem. Põhjus oli talle teadmata ja esineja Moskva kinnisvarakomitees kehitas õlgu ja viitas käsule "ülevalt".

Ja usaldusväärsetest allikatest sai Ivan Ivanovitš teada, et kõigi ruumide erastamise kohta valmistatakse ette valitsuse määrus. Üürnikele pakuti üüritud ruumid välja osta. Keeldumise korral ujutati ruumid haamri alla.

Ühes vestluses suure kirjastuse direktoriga rääkis Ivan Ivanovitš oma probleemist. Direktor pakkus hea meelega rahalist toetust selle probleemi lahendamiseks. Näib, et nüüd saab kõik korda, raha on leitud, kirjastus säilitab oma tavapärase koha. Kuid Ivan Ivanovitš tundis teatavat ärevust. Ta mõistis, et kui ta selle abiga nõustub, peab ta arvestama oma partneri arvamusega. Aeg hakkas otsa saama, kuid Ivan Ivanovitšil polnud ruumide ostmiseks hinnangulist summat ja ta ei saanud kohale tulla. Põlisruumide kaotus tegi Saturni direktori üha enam murelikuks.

Harjutus:

Uurida ja analüüsida tootmissituatsiooni "Harilik koht".

Kirjeldage kirjastuse direktori ees seisvat probleemi.

Otsige välja lahendusalternatiivid ja hinnake neid, täites allolevad tabelid.

Ivan Ivanovitš nõustub partneri ettepanekuga

Plussid:

Miinused:

Ivan Ivanovitš keeldub partneri pakkumisest ja otsib teise toa

Plussid:

Miinused:

Kirjastus suletakse

Plussid:

Miinused:

Ivan Ivanovitš võtab pangast laenu ja ostab ruumid

Plussid:

Miinused:

4. Milliseid alternatiivide hindamise kriteeriume saab välja pakkuda?

Praktiline töö nr 3 erialal "Juhtimine" teemal:

« Äriline vestlus»

Ärimäng: "Äriläbirääkimiste pidamine"

Ärimängu eesmärgid:

1. Ärisuhtlemiskogemuse omandamine.

2. Meisterlikkus sotsiaalsed normid ametlik suhtlus.

3 Läbirääkimisteks positiivse õhkkonna kujundamine.

4. Kollektiivsete otsustusoskuste arendamine konstruktiivse suhtlemise ja koostöö tingimustes.

Harjutus:

1. Uurige ja analüüsige antud olukorda.

2. Valmistage ette argumendid oma ettepaneku kasuks.

3. Näha ette vastaspoole vastuargumente ja valmistu neid kajastama.

4. Jõua kokkuleppele ettevõtte esindajatega (NII).

5. Viia läbi läbirääkimiste tulemuste analüüs, märkides ära positiivsed ja negatiivsed aspektid.

Praktiline olukord

Kaitseministeeriumi Uurimisinstituudi labor

Teie bioloogiline uurimislabor on kaitseministeeriumile kuuluvas suures uurimisinstituudis üks juhtivaid. AT viimased aastad uurimisinstituudi eelarve on oluliselt vähenenud ja teie labor on sunnitud osa personalist vähendama. Noored töötajad lahkusid oma tahtmine ja registreeris erafarmaatsiaettevõtte. Teie laborisse on jäänud lugupeetud teadlased, kes on siin kogu oma elu töötanud.

Kaks päeva tagasi teavitas kaitseministeerium uurimisinstituute lähenevast keskkonnakatastroofist. Sirenevy Bori katseplatsile maetud keemiarelvade varud lekkisid. Mürkide sattumist atmosfääri suudeti ajutiselt takistada, kuid kahe nädala pärast on gaaside läbimurre vältimatu. Kannatada saab suure tööstuspiirkonna elanikkond, mille kogu territoorium muutub 15-20 aastaks elamiskõlbmatuks. Teie töötajad, kes sõja ajal need relvad välja töötasid, teavad, kuidas spetsiaalse absorbendi abil toksiine tõhusalt neutraliseerida. Selle kõige olulisem komponent on valmistatud "kuningliku pähkli" koorest. Seda pähklit kogutakse riigi mägise lõunaosa ainsas reliktisalus. Väljas on detsember, uurimisinstituudis nende pähklite varusid pole, järgmine pähklisaak koristatakse alles septembris. "Kuninglikku pähklit" on võimatu millegi muuga asendada.

Kolleegid lõunamaast teatavad, et üks kohalik ettevõtja ostis sügisel ja tal on veel 120 kg "kuningapähkleid". Sellest kogusest piisab Sirenevy Boris vajaliku koguse absorbendi tootmiseks ja toksiinide täielikuks neutraliseerimiseks.

Lisaks teatasid kolleegid, et ka teie pensionil olevad töötajad alustavad ettevõtjaga läbirääkimisi kogu pähklipartii ostmiseks.

Teie suhted nende noorte teadlastega on väga pingelised. Nad kaebavad teie labori kohtusse ühe patendi pärast, mille taotlesite pärast nende vallandamist. Sinu jaoks on edu absorbendiga ülimalt oluline, sest. see mitte ainult ei päästa laborit, vaid suurendab oluliselt ka selle eelarvelist rahastamist. Olukorra muudab veelgi keerulisemaks asjaolu, et uurimisinstituutidel pole raha pähklite ostmiseks ning kaitseministeerium ei saa oma kärbitud eelarvest eraldada rohkem kui 120 miljonit rubla. Saate aru, et pähklid müüakse kõrgeima pakkumise tegijale.

Kaitseministeerium on kutsunud teid kohtuma, et pidada läbirääkimisi teiega endised töötajad erafirmast. Keskpäevaks kavandatud läbirääkimised...

Sinu eesmärk: jõuda büroo esindajatega kokkuleppele.

Noor erafarmaatsiaettevõte

Teie noor erafarmaatsiaettevõte on välja töötanud revolutsioonilise uue ravimi vastsündinuid tabava haiguse raviks. See täiesti uurimata hiljutine ajuhaigus nimega DIPS viib paratamatult kahe nädala jooksul surmani.

Uus, Teie poolt kodu- ja välismaal patenteeritud ravim tagab vastsündinute 100% taastumise DIPS-st ning väikestes annustes saab seda kasutada lapseootel emade vaktsineerimiseks. Teie ravim ei põhjusta kõrvaltoimeid. See on tervishoiuministeeriumi poolt sertifitseeritud ja soovitatav koheseks tootmiseks.

Teave teie edu kohta on saanud meedia kaudu laialdaselt tuntuks. Televisioon ja ajalehed piinasid teid intervjuudega. See on esimene suur edu Teie väike firma, mille selgroo moodustasid noored teadlased, kes töötasid kolm aastat tagasi kaitseministeeriumile kuuluvas suures uurimisinstituudis. Lisaks teaduslikule tunnustusele ootate mitte ainult kolm aastat tagasi tervishoiuministeeriumi kaudu saadud laenu tagasimaksmist (maksetähtaeg lõppes kuu aega tagasi), vaid ka korralikku kasumit.

Kaks päeva tagasi teatas tervishoiuministeerium teile, et riigis on ootamatult alanud DIPS-epideemia. Esimesed kakssada kaheksateist vastsündinut on haiglaravil ning haigus mõjutab eeldatavasti 2000 vastsündinut. Teades teie uimastist, veedavad vanemad öö teie ukse taga ...

Need sündmused üllatasid teie ettevõtet. Ravim on valmistatud "kuningliku pähkli" tuumadest, mis on kogutud riigi mägise lõunaosa ainsasse reliktisalusse. Teie pähklivarud on uurimistöö jaoks täiesti kadunud. Väljas on detsember, järgmine pähklisaak saab alles septembris. “Kuninglikku pähklit” on võimatu millegi muuga asendada.

Olete juba kaks päeva telefonis ja avastasite, et üks lõunamaa ettevõtja ostis ja alles on sügisel 120 kg “kuninglikke pähkleid”. Sellest kogusest piisab kõigi haigete raviks ja lapseootel emade laialdaseks vaktsineerimiseks. Samuti saite teada, et endised kolleegid kaitseuuringute instituudist otsivad palavikuliselt “kuninglikku pähklit”.

Sul on nendega väga pingelised suhted. Teid mitte ainult ei sunnitud uurimisinstituudist lahkuma, vaid kaebate oma ideedele tuginedes uurimisinstituudile ühe patendi kohtusse.

Olukord ei rõõmusta teid ka seetõttu, et teie noor ettevõte ei suuda maksta rohkem kui 120 miljonit rubla pähklite eest, mille teie töötajad on kogunud "maailmalt nööri otsas". Saate aru, et pähklid müüakse kõrgeima pakkumise tegijale.

Hommikul helistati teile kaitseministeeriumist ja teid kutsuti vestlusele sama uurimisinstituudi esindajatega. Keskpäevaks kavandatud läbirääkimised...

Sinu eesmärk: jõuda kokkuleppele uurimisinstituutide esindajatega.

Seminar distsipliinil "Juhtimine" teemal:

« Karjäär kui inimese isikliku ja professionaalse arengu protsess”

Tunni eesmärk : teadmiste koondamine ja laiendamine teemal: "Personalijuhtimine".

Käitumise vorm : seminar.

Arutelu küsimused:

Isiklik ja Professionaalne areng inimene uutes sotsiaal-majanduslikes tingimustes. Mis on professionaalne edu?

Avastage professionaalsuse külgi ja tasemeid.

Millised on professionaalsuse kujunemise psühholoogilised mustrid?

Karjäärijuhtimissüsteem.

Ettevõtluskarjääri kontseptsioon ja etapid.

Ettevõtte personalireserv.

Ettevõtluse karjäärijuhtimise reeglid.

Organisatsioonisisese karjääri elluviimise juhised, eesmärgid ja eesmärgid.

Karjääri roll juhi elus.

Karjääri edenemist soodustavad tegurid.

Karjääriplaan juhile ja spetsialistile.

Töötajate karjääripotentsiaali uurimine.

Haridus ja karjäär.

Naine ja karjäär.

Karjäärijuhtimine personalijuhtimissüsteemi osana.

Ettevõtluskarjäär: eesmärgid, etapid; karjääri kasvu tegurid ja etapid.

Teenuse juhtimine ja ametialane tõus organisatsioonis.

Karjäärijuhtimise põhijooned organisatsioonis (konkreetse ettevõtte näitel)

Ärikarjääri tunnused, selle planeerimine ja arendamine konkreetses ettevõttes

Praktiline töö nr 4 erialal "Juhtimine" teemal:

"Süsteemi arendus liikmete motivatsioon struktuuriüksus töö tulemusliku teostamise eest vastavalt neile antud volitustele"

Praktilised ülesanded

Kirjeldage olukordi, kus porgandi- ja pulgamotivatsiooni saab tänapäeval tõhusalt kasutada.

Millised motivatsioonimeetodid on stimuleerimiseks parimad:

ülesannete kiire täitmine;

risk;

leiutised;

iseseisvus töös;

täpsus ja asjakohasus;

uusi ideid?

Lugege hoolikalt praktilise olukorra kirjeldust ja vastake küsimustele.

Praktiline olukord

1990. aastate keskel. Venemaal sai ilmseks: primitiivsed motivatsioonimehhanismid ei tööta, lihtsate materiaalsete stiimulite võimalused on ammendatud.

Tüüpiline näide on arstide esindajate lugu. See oli sel ajal sisse lülitatud Venemaa turg ravimitega kauplesid arvukad erafarmaatsiaettevõtted. Vastava kvalifikatsiooniga töötajate valiku küsimus on muutunud teravaks. Olles laiendanud oma tegevust, värbasid ettevõtted suure hulga meditsiinitöötajaid, kes pidid edendama ravimite müüki. Need töötajad olid sisuliselt müügiinimesed. Sellise töötaja põhiülesanne oli veenda arste enda pakutavatele ravimitele retsepte välja kirjutama ja apteeke vastavaid tooteid tellima.

Farmaatsiaettevõtted valisid välja kõige kvalifitseeritumad meditsiinitöötajad. Paljudel oli akadeemiline kraad, ulatuslik kliiniline praktika ning nad suutsid arstide ja apteekritega professionaalset keelt rääkida. Uus töökoht garanteeris olulise (sageli kümnekordse) palgatõusu, mistõttu ei olnud taotlejatele lõppu.

Algul väärilisest materiaalsest tasust õhutatud entusiasm asendus aga 3-4 kuu pärast meeleheitega ning kuue kuu või aasta pärast algas meditsiiniesindajatel sügav depressioon. Haritud loomingulised inimesed tüdinesid müüjatööst kiiresti.

Tõepoolest, kvalifitseeritud arstid hakkasid tasapisi mõistma, et nad on lahkunud huvitava põhikutse juurest, mida nad õppisid pikka aega ja milles neil oli kogemusi. Selle tulemusena algas selliste spetsialistide väljavool kaubandusettevõtetest.

VASTA KÜSIMUSTELE

1. Kui suur on juhi roll personali motivatsioonisüsteemi loomisel?

2. Milliseid motivatsioonitegureid (peale töötasu) teate?

3. Analüüsides välja toodud põhjuseid peamise motivatsioonifaktori – raha – langusele, paku oma versioon integreeritud süsteem motivatsioon ravimifirma meditsiiniesindajatele. Kuidas juhid ravimifirmad Kas on võimalik säilitada kvalifitseeritud spetsialiste?

4. ülesanne.

Enamikule meist on töö elatusallikana ülioluline. Sellisel juhul miks juhtivtöötajad peaks olema töötajate motivatsiooniprobleemide suhtes nii tähelepanelik?

Test "Indiviidi edu motivatsiooni määra kindlaksmääramine"

Vastake "jah" või "ei" järgmistele küsimustele:

1. Kui on valida kahe variandi vahel, on parem

tehke seda kiiremini kui lükake seda edasi kindel aeg?

2. Ma ärritun kergesti, kui märkan, et ma ei suuda olla 100%

ülesannet täita.

3. Kui ma töötan, tundub, et ma panen kõik joonele.

4. Kui tekib probleemne olukord, lepin ma enamasti

üks viimaseid lahendusi.

5. Kui mul pole kaks päeva järjest asja, kaotan rahu.

6. Mõnel päeval on mu edusammud alla keskmise.

7. Olen enda suhtes rangem kui enda suhtes

teised.

8. Olen teistest sõbralikum.

9. Kui ma keeldun raskest ülesandest, on põrand karm

Mõistan ennast hukka, sest tean, et seda tehes oleksin ma saavutanud

edu.

10. Töö käigus vajan puhkamiseks väikseid pause.

11. Töökus pole mu peamine unistus.

12. Minu saavutused töös ei ole alati samad.

13. Mind tõmbab rohkem muu töö kui see, mis mul on.

hõivatud.

14. Süüdistamine stimuleerib mind rohkem kui kiitmine.

15. Tean, et kolleegid peavad mind äriinimeseks.

16. Takistused muudavad mu otsused raskemaks.

17. Minus on kerge äratada ambitsiooni.

18. Kui töötan ilma inspiratsioonita, on see tavaliselt märgatav.

19. Tööd tehes ei arvesta ma teiste abile.

20. Vahel lükkan edasi seda, mida oleksin pidanud nüüd tegema.

21. Sa pead lootma ainult iseendale.

22. Vähesed asjad on elus tähtsamad kui raha.

23. Kui pean ülesande täitma, ei räägi ma millestki.

Ma ei arva teisiti.

24. Olen vähem ambitsioonikas kui paljud teised.

25. Tavaliselt olen puhkuse lõppedes rõõmus, et olen varsti tagasi tööl.

26. Kui olen tööaldis, teen seda paremini ja

kvalifitseeritumad kui teised.

27. Mul on üha lihtsam suhelda inimestega, kes suudavad kangekaelselt

tööd.

28. Kui mul pole midagi teha, tunnen end ebamugavalt.

29. Pean täitma vastutusrikast tööd rohkem kui

teised.

30. Kui ma pean otsustama, proovin seda teha

see on parim, mis olla saab.

31. Mu sõbrad peavad mind mõnikord laisaks.

32. Minu edu sõltub mingil määral minu kolleegidest.

33. Juhi tahtele on mõttetu vastu seista.

34. Mõnikord sa ei tea, millist tööd pead tegema.

35. Kui midagi läheb valesti, olen kannatamatu.

36. Tavaliselt pööran oma saavutustele vähe tähelepanu.

37. Kui töötan koos teistega, saavutan suuri asju.

tulemusi kui teised.

38. Suurt osa sellest, mida ma ette võtan, ei vii ma lõpuni.

39. Kadestan inimesi, kes ei ole tööga väga hõivatud.

40. Ma ei kadesta neid, kes püüdlevad võimu ja positsiooni poole.

41. Kui ma olen kindel, et ma seisan õige tee, jaoks

tõendeid oma süütuse kohta, võtan meetmeid kuni

äärmuslik.

Võti.

Andke endale üks punkt:

iga "jah" vastuse eest küsimustele

nr 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

ja iga "ei" vastuse kohta küsimustele:

nr 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32-28 punkti.

Olete edu saavutamiseks väga motiveeritud

järjekindel eesmärgi saavutamisel, valmis kõigist üle saama

takistusi.

27-15 punkti.

Sul on keskmine motivatsioon edu saavutamiseks, sama mis

enamus inimesi. Eesmärgi poole püüdlemine tuleb teieni vormis

mõõnad ja mõõnad. Mõnikord tahad sa kõigest loobuda, sest sa

arvan, et eesmärk, mille poole püüelda, on saavutamatu.

14-0 punkti.

Sinu motivatsioon edu saavutamiseks on üsna nõrk, sina

rahul enda ja oma positsiooniga. Ärge põletage tööl

Oleme veendunud, et ükskõik mida teete, kõik saab korda.

järjestikku.