Dizajniranje učinkovitog sustava upravljanja zalihama. Faze projektiranja sustava upravljanja Projektiranje sustava upravljanja u zemlji

Projektiranje sustava upravljanja poduzećem započinje projektiranjem funkcionalnih i organizacijskih struktura upravljanja.

Funkcionalan dizajn aktivnosti upravljanja provodi se na temelju pregleda sustava upravljanja, izrade projektnih zadataka, definiranja ciljeva i njihove dekompozicije. Shematski dijagram dizajna sadržaja aktivnosti funkcionalnog upravljanja prikazan je na slici 12.

Slika 12 - Shematski dijagram dizajna sadržaja funkcionalnog

aktivnosti upravljanja

Kao i kod dirigiranja funkcionalna analiza, a pri projektiranju funkcionalne strukture kao zajedničke funkcije menadžment razlikuje planiranje, organizaciju, koordinaciju, regulaciju, kontrolu, računovodstvo i analizu, a pripremu proizvodnje kao elemente organizacije, proizvodni proces, prodaja proizvoda, osoblja, materijala, opreme, informacija, financija, organizacijskih uvjeta za proizvodne aktivnosti (zgrade i strukture, promet i inženjerske komunikacije). S druge strane, elementi organizacije su na različitim stupnjevima svog razvoja. životni ciklus. Prema predloženom pristupu, matrica funkcionalnog sadržaja upravljačkih aktivnosti sastavlja se za cijelo poduzeće i za svaki element proizvodne aktivnosti.

Sukladno metodologiji projektiranja, ako se skup dokumentacije unese u klasifikator upravljačkih funkcija, dobiva se dokumentirani opis informacijskog sustava funkcionalne upravljačke djelatnosti. Ako se ovaj opis dopuni operativnim sadržajem za svaki dokument, tada se dobiva operativni opis aktivnosti funkcionalnog upravljanja. Klasifikator poslova upravljanja dan je u tablici 5.

Na temelju preliminarnog popisa dokumenata potrebnih za rješavanje glavnih funkcionalnih zadataka razvija se upravljačka dokumentacija čija je shema razvoja prikazana na slici 13.

Tablica 5 - Klasifikator poslova upravljanja

Klasa rada	Šifra	Operacije
Administrativni i upravni poslovi		Formuliranje zadataka (zadataka) Utvrđivanje rokova za izvršenje zadataka Utvrđivanje rokova za obavljanje poslova Formiranje ciljeva i uvjeta za rješavanje problema Raspodjela poslova među izvođačima Izdavanje zadataka Uputa (savjetovanje) o izvršenju Utvrđivanje tehnologije obavljanja poslova Koordiniranje rada između izvođača Koordiniranje odluka Kontrola izvođača Odobravanje rješenja Kontrola izvođača, usklađenost rada i proizvodnje. discipline Ocjenjivanje kvalitete izvršenih zadataka (radova, operacija) Ocjenjivanje kvalitete rada izvršitelja općenito Određivanje stupnja (mjere) poticanja i kažnjavanja Osposobljavanje podređenih (pokazivanje tehnika, metoda) Prihvat obavljenog posla Izvršenje dokumenta
Operacije analitičke (kreativne) prirode		Odabir potrebnih polaznih podataka, pokazatelja Analiza polaznih informacija Odabir potrebnih normativno-referentnih, instruktivno-metodičkih i drugih tehničkih informacija Uopćavanje iskustva Izrada dokumenata Razvoj opcija rješenja Ocjena alternativnih rješenja Izbor najbolje rješenje Razmišljanje o odlukama Donošenje odluka Inženjerski proračuni Ekonomski proračuni Izbor tehnologije rješenja
Nastavak tablice 5
Poslovi tehničke i administrativne prirode		Prikupljanje početnih informacija Pretraživanje dokumenata Odabir informacija Registracija dokumenata Provjera složenosti dokumenata Arhiviranje dokumenata Računalni rad Grafičko oblikovanje dokumenata Tekstualna obrada dokumenata (pisanje nacrta i rukopisnog dokumenta) Reprodukcija dokumenata (ispis, kopiranje) Provjera (čitanje) ispravnost izvršenja Kompletiranje dokumenata Pakiranje, slanje dokumenata Pružanje telefonskih pregovora

Slika 13 - Shematski dijagram razvoja upravljačke dokumentacije

Za razvoj sastava, strukture i preliminarnih izgleda dokumenata preporučuje se korištenje metode matričnog dizajna sa sastavljanjem sustava matrica:

1) "Dokument-dokument" - odražava odnos dokumenata, redoslijed sastavljanja dokumenata;

2) "Rekviziti dokumenata" - odražavaju odnos svih dokumenata prema izvorima njihova razvoja, korištenju i vremenskoj strukturi;

3) "Dokument-indikator" - odražava distribuciju tehničkih i ekonomskih pokazatelja po dokumentima;

4) "Rekvizite-Rekvizite" - odražava odnos detalja svih odjela i rukovodećeg osoblja u kontekstu kalendarskog vremena;

5) "Rekvizite-indikator" - odražava odnos tehničkih i ekonomskih pokazatelja s pojedinostima o programerima i potrošačima dokumenata;

6) "Indikator-Indikator" - odražavaju se funkcionalni formalizirani odnosi svih izlaznih, srednjih i početnih pokazatelja.

Korištenjem matrične metode moguće je smanjiti ili eliminirati dupliciranje informacija, značajno smanjiti složenost menadžerskih aktivnosti, a time i broj menadžerskog osoblja, te povećati učinkovitost menadžerskih komunikacija optimizacijom informacijskih i dokumentarnih tokova. Za izradu konačnih obrazaca dokumenata koriste se operogrami koji predstavljaju opis procesa izrade, koordinacije, odobravanja i donošenja dokumenata svim izvođačima.

Važan dio organizacijskog dizajna je projektiranje strukture upravljačkog sustava. U stručnoj i obrazovnoj literaturi opisano je mnoštvo metodoloških pristupa oblikovanju organizacijskih upravljačkih struktura. Prilikom odabira metodološkog pristupa projektiranju organizacijske strukture upravljanja poduzećem, u obzir se uzima niz čimbenika, uključujući:

država vanjsko okruženje, dinamiku njegove promjene (promjene na tržištu materijala i sirovina, rada, financijski izvori, gospodarsko, socijalno, političko i pravno stanje u zemlji itd.);

Strateški ciljevi poduzeća;

Obim, struktura i nomenklatura elemenata proizvodne djelatnosti, tehnologija rada u poduzeću, teritorijalni raspored, struktura proizvodnje;

Opseg (intenzitet rada) funkcionalnih upravljačkih aktivnosti, broj upravljačkog osoblja;

Razina organiziranosti informacijskog sustava, stupanj automatizacije radnih mjesta rukovodećih djelatnika;

Razina kvalifikacija i profesionalni sastav rukovodećeg osoblja, ponašanje zaposlenika poduzeća itd.

Specifičnost projektiranja organizacijskih struktura menadžmenta je kvantitativni i kvalitativni pristup procjeni organizacijske strukture, kombinacija formaliziranih metoda sa subjektivnom aktivnošću menadžera, stručnjaka, projektanata i eksperata u izboru i ocjeni najboljih opcija za organizacijske projekte.

Najčešće se koriste sljedeći metodološki pristupi:

a) metoda analogije uključuje korištenje iskustva u dizajniranju upravljačkih struktura u sličnim poduzećima i omogućuje razvoj standardnih upravljačkih struktura u različitim vrstama organizacija. Mora se naglasiti da bi tipične organizacijske strukture trebale biti varijantne prirode, te davati mogućnost prilagodbe, odstupanja u slučaju promjene uvjeta u kojima tvrtka posluje.

b) ekspertna metoda temelji se na proučavanju preporuka i prijedloga stručnjaka i iskusnih menadžera-praktičara. Svrha ove metode je identificirati specifičnosti rada upravljačkog aparata, moguće nedostatke u aktivnostima različitih dijelova organizacijskih struktura, razumne preporuke za njihovo poboljšanje. Na temelju ankete stručnjaka provodi se dijagnostička analiza organizacijskih struktura postojećih tvrtki i njihova evaluacija. Formulirana su glavna znanstvena načela za formiranje organizacijskih struktura, uzimajući u obzir specifične situacije i uvjete djelovanja poduzeća (primjeri suvremenih načela za formiranje organizacijskih struktura – „izgradnja organizacijske strukture na temelju sustava ciljeva“, „izgradnja organizacijske strukture temeljene na sustavu ciljeva“). "kombinacija funkcionalnog i programski ciljanog upravljanja" itd.).

u) metoda strukturiranja ciljeva osigurava razvoj sustava organizacijskih ciljeva i njegovu naknadnu kombinaciju s organizacijskom strukturom koja se razvija. Provedba ove metode također uključuje povezivanje svih vrsta organizacijske aktivnosti, na temelju konačnih rezultata, bez obzira na raspodjelu tih aktivnosti među različitim odjelima organizacije. Metoda strukturiranja ciljeva omogućuje stručnu analizu predloženih mogućnosti organizacijskih struktura, izradu tablica ovlasti i odgovornosti za postizanje ciljeva kako za svaku jedinicu tako i za složene višenamjenske aktivnosti, gdje su specificirane granice odgovornosti ( materijalna sredstva, proizvodnja, informacijski procesi), definiranje konkretnih rezultata za čije se postizanje utvrđuje odgovornost, ovlasti koje imaju relevantna tijela upravljanja.

G) metoda organizacijskog modeliranja omogućuje vam jasno formuliranje kriterija za procjenu stupnja racionalnosti organizacijskih odluka. Uz pomoć analognog modela-sheme organizacijske strukture mogu se, primjerice, jasnije zamisliti ciljevi donošenja naredbi i formalne ovisnosti između subjekata upravljanja i dužnosnika, te vidjeti dvostruke upravljačke veze. Organizacijski model pomaže da se "gube" mogućnosti raspodjele ovlasti između različitih službenika i funkcionalnih jedinica. Pri korištenju simulacijskih modela. Programeri u laboratoriju oponašaju planirano organizacijsko restrukturiranje, provode menadžerske igre uz sudjelovanje zaposlenika kako bi razradili specifične situacije slične stvarnim organizacijskim uvjetima. Nakon eksperimentiranja vrše se prilagodbe. organizacijski model i njegovu provedbu. Modeliranje organizacijskih struktura uključuje korištenje matematičkog aparata.

Proces organizacijskog dizajna trebao bi se temeljiti na skupu metoda koje se koriste uzimajući u obzir faze dizajna i novonastalu organizacijsku situaciju.

Glavni trendovi u razvoju organizacijskih upravljačkih struktura u modernim uvjetima su:

Decentralizacija, smanjenje razina u administrativnom aparatu. U tu svrhu već su stvoreni ili se stvaraju strateški profitni centri u velikim tvrtkama koje su dobile široke ovlasti u provedbi samostalne proizvodnje i komercijalne djelatnosti. Takvi centri (odjeli) u potpunosti financiraju svoje aktivnosti, stupaju u poslovna partnerstva s bilo kojim poduzećima;

Restrukturiranje organizacijskih struktura, posebice poduzeća vojno-industrijskog kompleksa;

Formiranje "pljosnatih" struktura smanjenjem i minimiziranjem razina upravljanja kako bi se povećala brzina prolaska informacija i povećala njihova pouzdanost;

Formiranje "trapeznih" organizacijskih struktura sustava upravljanja kroz formiranje kolegijalnih tijela upravljanja;

Formiranje "komandnog" menadžmenta temeljenog na odabiru tima višeg rukovodećeg kadra takvog kadra koji po svojim stručnim, poslovnim i osobnim karakteristikama može djelovati kao tim istomišljenika;

Diverzifikacija operacija, stvaranje unutar velike tvrtke male tvrtke s inovativnim funkcijama, usmjerene na proizvodnju i aktivno promicanje novih proizvoda i tehnologija na tržištima u svrhu zauzimanja snažne pozicije na tržištu;

Odbacivanje administrativno-birokratskih struktura upravljanja. Široka uporaba u procesu upravljanja organizacijama učinkovitih metoda i metoda motivacije, uključujući raspodjelu dionica među zaposlenicima, te osnivanje tvrtki koje su u zajedničkom vlasništvu svojih zaposlenika;

Korištenje principa i metoda participativnog upravljanja. Participativno upravljanje može se provoditi u sljedećim područjima: davanje prava zaposlenicima da samostalno donose odluke u vezi s provedbom svojih aktivnosti (primjerice, određivanje načina rada ili odabir sredstava za izvršenje primljenog zadatka); po potrebi uključiti zaposlenike u proces donošenja odluka o vremenu, specifičnostima obavljenog posla; davanje prava zaposlenicima kontrole kvalitete i kvantitete njihova rada i sukladno tome utvrđivanje njihove odgovornosti za konačni rezultat; široko sudjelovanje zaposlenika u aktivnostima racionalizacije, u davanju prijedloga za poboljšanje njihove vlastiti rad i rad organizacije u cjelini; davanje prava zaposlenicima da formiraju radne skupine od onih članova organizacije s kojima žele surađivati;

Orijentacija na tržišne uvjete i zadovoljenje potreba i zahtjeva kupaca (najvažniji čimbenik stalnog usavršavanja i oblikovanja organizacijskih struktura).

Shematski dijagram dizajna organizacijske strukture sustava upravljanja poduzećem prikazan je na slici 14.

Složenost aktivnosti funkcionalnog upravljanja definira se kao zbroj dviju komponenti;

1) intenzitet rada izrade dokumenata, koji se utvrđuje ili intenzitetom rada pojedinih operacija na temelju operograma i odgovarajućeg izračuna normativnog intenziteta rada dokumenta, ili na temelju znanja i iskustva projektanata, ili na temelju statističkih podataka dobivenih ispitivanjem rukovodećih djelatnika;

2) intenzitet rada troškova radnog vremena razne vrste aktivnosti koje nisu povezane s izradom dokumentacije (izračunato za svaku vrstu aktivnosti - priprema za sudjelovanje na sastancima, pregovorima, poslovnim razgovorima itd.).

Kako bi se uzeli u obzir dodatni troškovi radnog vremena, dobiveni iznos troškova rada korigira se faktorom 1,02 ÷ 1,1.

Na temelju ukupne složenosti implementacije određene vrste upravljačkih aktivnosti, izračunava se potreban broj zaposlenika rukovodećeg osoblja, a zatim ukupni intenzitet rada i broj funkcionalnih strukturne podjele. U ovom slučaju koristi se matrica operograma.

Na temelju procijenjenog broja funkcionalnog rukovodećeg osoblja u budućnosti formira se funkcionalna struktura sustava upravljanja- utvrđuje se sastav, broj i međusobni odnos funkcionalnih ustrojstvenih jedinica te sukladno tome broj pročelnika i zamjenika pročelnika ustrojstvenih jedinica (odsjeka). Broj višeg rukovodnog osoblja, izračunat za ovoj fazi dizajna, konačno se utvrđuje u fazi formiranja organizacijske strukture sustava upravljanja.

Nakon utvrđivanja broja formiraju se strukturne podjele te se sukladno tome utvrđuje njihov sastav i naziv koji najtočnije odražava specifičnu bit upravljačkih aktivnosti ove jedinice. Ako je procijenjeni broj relevantnih strukturnih funkcionalne podjele ispada manje od tri osobe, tada se ova strukturna jedinica kombinira s drugom, funkcionalno bliskom, homogenom jedinicom.

Nakon konačnog određivanja broja rukovodećeg osoblja, uzimajući u obzir načela izgradnje organizacijske strukture, shema dizajna strukture poduzeća. Odražava sve funkcionalne strukturne upravljačke i proizvodne jedinice, položaje višeg rukovodećeg osoblja i organizacijske odnose izravne podređenosti.

Slika 14 - Shematski dijagram dizajna organizacijske strukture sustava upravljanja poduzećem

Osim opće sheme organizacijske strukture sustava upravljanja mogu se izraditi sheme organizacijske strukture pojedinih funkcionalnih jedinica (odjela i službi).

Shema tijeka rada utvrđuje organizacijskim projektom utvrđenu proceduru za razmjenu dokumenata između funkcionalnih odjela i najvišeg administrativnog aparata sustava upravljanja. Za izgradnju takve sheme svi dokumenti koji funkcioniraju u sustavu upravljanja su šifrirani, a redoslijed njihovog prolaska naznačen je na dijagramu organizacijske strukture sustava upravljanja prekidačima.

Shema poveznica informacija, za razliku od sheme tijeka rada, prikazuje ne samo slijed formiranja dokumenata, već i sadržaj operacija u svakoj funkcionalnoj cjelini. Da biste to učinili, u shemi tijeka rada o odnosima odjela, naznačene su šifre operacija koje se provode u odgovarajućim.

Radi optimizacije sheme tijeka rada i sheme informacijskih veza, ona je preliminarno razvijena matrica centralizacije odluka. Na temelju ove matrice utvrđuje se racionalna razina centralizacije odlučivanja približno ravnomjernom raspodjelom odlučivanja među pozicijama višeg rukovodećeg osoblja. Nakon razjašnjavanja razine centralizacije odlučivanja, prilagođavaju se sheme cirkulacije dokumenata i informacijskih veza.

Glavni dokument organizacijskog projekta funkcionalnog podsustava je propis o funkcionalnoj strukturnoj jedinici. Uredba o podjeli uključuje:

a) naslovna stranica, koja označava glavne podatke odjela: puni i skraćeni naziv funkcionalne strukturne jedinice, datum stupanja na snagu i trajanje odredbe, potpis, datum, položaj, prezime, ime i patronim osobe koja je odobrila odredbu;

b) odjeljak 1 "Opći dio". Označava mjesto i svrhu funkcionalne strukturne jedinice u sustavu upravljanja, kome je jedinica izravno podređena u upravljačkoj strukturi, postupak njenog osnivanja, reorganizacije i likvidacije, kojim se propisima odjel vodi u svom radu. U općem dijelu može se naznačiti postupak imenovanja, premještanja i razrješenja voditelja funkcionalne jedinice;

c) odjeljak 2 "Glavni zadaci". U odjeljku su naznačeni pravci, glavne zadaće i ciljevi djelovanja postrojbe;

d) odjeljak 3 "Funkcionalni zadaci". Naveden je popis funkcionalnih zadataka i poslova koje odjel obavlja;

e) u odjeljku 4. "Prava i odgovornosti postrojbe" navode se prava potrebna za obavljanje funkcionalnih zadaća, te odgovornost za njihovu provedbu. Prava i odgovornosti utvrđuju se u potpunosti u skladu s funkcionalnim zadaćama i odgovornostima funkcionalne jedinice;

f) odjeljak "Upravljanje pododjelima". Odjeljak opisuje strukturu podjela, utvrđuje osnove pravni status njeni uredi članovi, sektori, grupe. Specificirano službeni položaj osobe na čelu jedinice, kao i postupak njihovog imenovanja i razrješenja s dužnosti, mogu se dati kadroviranje;

g) odjeljak "Odnosi pododjeljenja s odjelima (biroima), službama, radionicama poduzeća." Ovaj odjeljak definira odnos ove jedinice s drugim jedinicama i službama poduzeća, utvrđuje postupak za dobivanje i izdavanje relevantne dokumentacije od strane ove jedinice.

Raspodjela funkcija između zaposlenika strukturnih jedinica utvrđena je opisom poslova. Opis posla sastoji se od sljedećih odjeljaka:

Naslovnica

1) zajednički dio;

2) kvalifikacijski zahtjevi;

3) glavni zadaci i funkcionalna zaduženja;

5) odgovornost.

Sveobuhvatno proučavanje sustava upravljanja u organizaciji temelj je njezina integrirani dizajn,što uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

izbor ciljeva za funkcioniranje sustava upravljanja organizacijom;

formiranje sastava odluka usmjerenih na provedbu ovih ciljeva;

modeliranje organizacijskih tehnologija procesa odlučivanja;

formiranje nove upravljačke strukture ili promjena postojeće strukture;

izrada dokumentacije kojom se uređuju aktivnosti sustava upravljanja organizacijom (pravilnici o odjelu, opis posla, pravila za rad izvođača).

Pri projektiranju sustava organizacijskog upravljanja za organizaciju najvažnije je formiranje njegovih ciljeva. Općenito, sve organizacije mnogo golova sa različito razdoblje akcije.

Vrlo je teško dizajnirati novi sustav upravljanja za mnoge namjene. Zato broj ciljeva treba smanjiti što je više moguće. Razdoblje važenja ciljeva također treba biti usporedivo s razdobljem osmišljavanja novog sustava upravljanja. Potrebno je strukturirati ciljeve, tj. “ izgradi stablo ciljeva”. U tu svrhu mogu biti uključeni neovisni stručnjaci koji nisu izravno povezani s organizacijom.

Pri projektiranju sustava upravljanja, osim ekspertnih metoda, široko se koristi modeliranje, koje se koristi u projektiranju upravljačke odluke.

Broj upravljačkih odluka koje se koriste u organizaciji ovisi o broju strukturnih jedinica te organizacije. Svakom odjelu dodijeljena je grupa odluka (npr. za računovodstvo - odluke o računovodstvu i analizi gospodarske djelatnosti, za plansko-ekonomski odjel - odluke o tehničko-ekonomskom planiranju itd.).

Uspoređuje se broj i sastav odluka koje donosi svaka pojedinačna jedinica sa savršenim modelom koju u preliminarnoj fazi izaberu projektanti. Kao takav model možete koristiti (uz djelomičnu doradu) standardni informacijski model, poznat kao Deutschov model.

Modeliranje upravljačkih odluka zahtijeva unapređenje procesa pripreme i donošenja upravljačkih odluka na svim razinama upravljanja iu svim fazama njegovog razvoja do konačne odluke. Simulacija je gotova na temelju dizajniranog informacijskog modela.

Integrirano projektiranje sustava upravljanja podrazumijeva njegovo unapređenje na temelju odabranih kvalitativnih ciljeva funkcioniranja te uključuje dizajn procesa odlučivanja i upravljačke strukture na razini upravljačkih odluka..

Projektiranje sustava upravljanja uključuje 6 koraka (vidi str. 97). Ispod je objašnjenje ovog dijagrama.

1. faza. Određuje se cjelovit popis upravljačkih odluka potrebnih za funkcioniranje sustava upravljanja organizacijom.

Faza 2. Sastavlja se popis dokumenata koji se koriste u pripremi i donošenju upravljačkih odluka. Neki od dokumenata uobičajeni su u pripremi raznih upravljačkih odluka.

Faza 3. Popis skupina upravljačkih odluka po funkcijama sastavlja se na način da svaka od skupina koristi minimalni broj dokumenata za izradu odluka. Koriste se metode analize i logike te računala.

Shema. Glavne faze projektiranja upravljačkog sustava

Faza 4. Svrha raspodjele odluka po razinama upravljanja je određivanje skupine odluka za čiju izradu je odgovoran čelnik odgovarajuće razine upravljanja. Ovo uzima u obzir opterećenje i propusnost tog kontrolnog sloja. Kvalifikacije i kompetencije menadžera trebale bi biti dovoljne za donošenje odluka za ovu skupinu.

Distribucija odluka pokriva sve razine upravljanja u organizaciji.

Faza 5. Formiranje strukturne sheme za upravljanje organizacijom, u pravilu, temelji se na tipične upravljačke strukture. Koristi se kao standard matrix-staff control shema. Formiranje upravljačke sheme uključuje raspodjelu upravljačkih odluka po upravljačkim razinama, izračun opterećenja upravljačke razine za koordinirajuću, problemsku ili funkcionalnu razinu, što kao rezultat daje opravdanost odabira vrste upravljačke strukture. Konačni izbor varijante strukturne sheme i svi daljnji proračuni provode se u okviru odabrane upravljačke strukture.

6 pozornici. Dokumenti su u izradi reguliranje aktivnosti sustava upravljanja: pravilnik o odjelima, opis poslova, pravilnik o radu izvođača.

U temi 3 formuliran je koncept poboljšanja mehanizma upravljanja organizacijom, koji je utjelovljen u shemi dizajna sustava upravljanja (vidi str. 97). Prednost predloženog koncepta je što se više faza rješava pomoću računalne tehnologije, što pojednostavljuje projektiranje sustava.

Učinkovit dizajn sustava upravljanja u pravilu zahtijeva značajne inovacije.

Inovacija- traženje, definiranje i implementacija različitih inovacija, inovacija u ljudskom djelovanju, koje odražavaju njegovu potrebu za promjenom, razvojem, modernizacijom, rekonstrukcijom, poboljšanjem, reformom i dr.

Trenutno inovacije zauzimaju veliko mjesto u upravljačkim aktivnostima organizacija, što im daje priliku da se prilagode tržišnom okruženju, stalno ažuriraju sve aspekte upravljanja i proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

Inovacije u području tehnike i tehnologije usko su povezane sa znanstvenim i tehnološkim napretkom. U menadžmentu se inovacije odnose na metode upravljanje, upravljačke strukture, metode odlučivanja itd., i

1) Sistemski koncept unapređenja organizacijskog mehanizma upravljanja uključuje analizu sustava upravljanja kao sustava odlučivanja, proučavanje procesa upravljanja i strukture upravljanja (na razini upravljačkih odluka). Na temelju rezultata analize dizajnira se integrirani sustav upravljanja usmjeren na odabrane kvalitativne ciljeve, čime se u konačnici unapređuje cjelokupni sustav upravljanja organizacijom.

Usmjerene inovacije za dizajn metoda upravljanja, trebala bi pomoći u povećanju tehničke, ekonomske i organizacijske izvedivosti odabira upravljačkih odluka.

Usmjerene inovacije poboljšati upravljačke strukture, s druge strane treba pridonijeti usklađivanju upravljačkih struktura i objekata upravljanja.

I velike, srednje i male organizacije mogu pribjeći korištenju inovacija u dizajnu novih sustava upravljanja i poboljšanju postojećih. No svi oni za to moraju imati značajna financijska sredstva, budući da troškovi razvoja inovativnih ideja i njihove implementacije sve intenzivnije rastu.

Projektiranje sustava upravljanja organizacijom zahtijeva razvoj inovacijska strategija, koji predstavlja ciljani plan uvođenja inovacija u najvažnijim područjima unapređenja sustava upravljanja.

Inovacijska strategija provodi se menadžerskim odlukama koje odražavaju specifičnosti aktivnosti organizacije.

Glavne odredbe inovacijske strategije odražavaju se u programu, koji ukazuje na ciljeve, zadatke, faze njegove provedbe, međusobno povezane u smislu vremena, resursa i izvođača.

TESTOVI ZA SAMOPROVJERU

1. Osnova za integrirani dizajn sustava upravljanja je:

eksperimentiranje sustava upravljanja;

modeliranje;

sveobuhvatno istraživanje;

dostupnost informacija.

(odgovor: c).

2. Navedite zadatke koji se ne mogu riješiti u procesu integriranog projektiranja sustava upravljanja: (tip 1, PS)

proučavanje trendova organizacijskog razvoja;

prilagodba strukture upravljanja;

izjava o misiji;

određivanje smjerova istraživanja;

pravljenje popisa rješenja.

(odgovor: a + e).

3. Integrirani dizajn počinje definicijom: (1 tip, C)

odabir misije;

formuliranje velikog broja zadataka;

uključivanje stručnjaka;

skup kadrovskih radnji usmjerenih na postizanje ciljeva.

(odgovor: a).

4. U procesu projektiranja sustava upravljanja koristi se računalna tehnologija: (1 vrsta, C)

(odgovor: a).

5. Inovacija je: (tip 1, PS)

strah od rizika; izbjegavanje inovacija; traganje za inovacijama (odgovor: c).

6. Pri projektiranju sustava upravljanja inovacije su usmjerene na:

poboljšanje strukture upravljanja;

povećanje odgovornosti menadžera;

privlačnost organizacijskih tehnologija;

poboljšanje metoda upravljanja.

(odgovor: a + c + e).

TESTOVI ZA KONTROLU

1. Je li moguće formirati zatvorenu petlju pri izgradnji "stabla ciljeva": ​​(tip 1, PS).

(odgovor: b).

2. ''Stablo ciljeva'' odnosi se na sljedeće vrste grafova: (tip 1, PS).

mrežna karta;

dijagram;

graf stabla;

ciklogram.

(odgovor: c).

3. '' Stablo ciljeva '' je: (tip 1, PS)

raspodjela ciljeva po odjelima organizacije;

raspodjela ciljeva po razinama upravljanja;

delegiranje ciljeva;

interakcija ciljeva organizacije.

(odgovor: b).

4. Metode projektiranja sustava upravljanja: (tip 1, PS)

metode projektiranja;

alati za optimizaciju dizajna;

glavne faze projektiranja (odgovor: b).

5. Uspostavite odnos između istraživanja i dizajna sustava upravljanja: (1 tip, P)

dizajn prethodi istraživanju;

projektiranje se provodi paralelno sa studijom;

istraživanje prethodi dizajnu;

istraživanje i dizajn nisu ni na koji način povezani.

(odgovor: c).

6. Inovativna strategija za projektiranje sustava upravljanja je:

(1 vrsta, PS)

opći, opsežni plan za postizanje ciljeva;

ciljani plan uvođenja inovacija;

način korištenja sredstava i sredstava za postizanje cilja;

opći program djelovanja za postizanje glavnog cilja.

U općem slučaju organizacijska struktura upravljanja projektiranjem regulira odnos između odjela i dužnosnici u organizaciji, uspostavlja raspodjelu uloga, ovlasti i odgovornosti među njima, kao i redoslijed funkcionalnih i tehničkih veza koje nastaju u procesima upravljanja.

Organizacijska struktura te organizacijski mehanizam kao komunikacijski sustav u danom organizacijskom obliku organizacijski oblici upravljanje aktivnostima tima. Programerima možete staviti na raspolaganje najnaprednije alate za dizajn, jasne oblike dokumentacije, planove rada, metode kontrole, ali bez odgovarajuće organizacije ne možete dobiti projekt koji zadovoljava potrebe kupca. Suprotno tome, savršeni oblik organizacije dizajna može kompenzirati nedostatak učinkovitih alata za dizajn, au nekim slučajevima čak i kvalifikacije programera.

Funkcionalni princip izgradnje strukture organizacije koristi se pri obavljanju projektantskih zadataka trajne prirode. Za obavljanje svake vrste zadatka, na primjer, razvoj postavljanja gospodarskih ciljeva, informacijska podrška itd., Formiraju se funkcionalne jedinice od stručnjaka određenog profila. Takva organizacijska struktura ima visok stupanj centralizacije upravljanja, a svojstven joj je i autoritarni stil vođenja. U području razvoja IS-a funkcionalna struktura organizacije vrlo je rijetka.

Za izgradnju organizacijskih struktura projektantskih organizacija najčešće se koristi princip dizajna. Na temelju ovog načela formira se organizacijska jedinica - projektna skupina (projekt), koja je namijenjena jednokratnoj izradi IS-a. Stručnjaci projektnog tima čine samostalnu organizacijsku jedinicu, voditelja ( glavni projektant) koja ima odgovarajuće ovlasti i nosi puna odgovornost za rezultate projektnog tima, koji se može raspustiti nakon završetka projekta.

Matrično načelo izgradnje organizacijskih struktura uključuje formiranje u organizaciji - developeru EIS-a od stručnjaka funkcionalnih odjela projektnih timova za razvoj specifičnih projekata. Pritom stručnjaci ne gube svoju pripadnost odgovarajućoj funkcionalnoj cjelini i dvostruko su podređeni: voditelju projekta (odgovornost za projekt) i voditelju funkcionalne jedinice (organizacijska odgovornost).

Matrične strukture koriste se u uvjetima visokog stupnja suradnje funkcionalnih jedinica. Te se strukture temelje na posebnom mehanizmu interakcije funkcionalnih i projektno-ciljnih podsustava upravljačkog aparata projektantske organizacije. glavna značajka matričnih struktura sastoji se u obveznom dodjeljivanju određene osobe - voditelja projekta, obdarene punom odgovornošću za postizanje cilja dizajna i značajnim upravljačkim pravima koja mu je delegirao viši menadžment.

Odabir odgovarajuće podjele rada za programere IS-a ovisi o nizu čimbenika koji u različitim stupnjevima utječu na rješenje problema. Najznačajniji čimbenici su sljedeći:

Potencijal razvojnog tima;

Opseg i složenost projekata koji se razvijaju;

Tehnologija projektiranja sustava;

Model životnog ciklusa sustava.

Strukture projektnog tima

Otvorena organizacijska struktura projektnog tima razlikuje se po tome što ne postoji fiksna organizacijska raspodjela odgovornosti. Svaki član razvojnog tima je neformalni vođa u fazi razvoja sustava, gdje je kvalificiraniji od ostalih. Odgovornosti u pojedinim fazama raspodjeljuju se među programerima u skladu s njihovim znanjem, iskustvom i sposobnostima.

Centralizirana organizacijska struktura projektnog tima predviđa visokokvalificiranog stručnjaka kao voditelja koji obavlja administrativno i tehničko upravljanje. Također je glavni posrednik između grupe, naručitelja projekta i vanjskih organizacija.

Decentralizirana organizacijska struktura projektnog tima ima svojstvo gornje dvije strukture. Ova organizacijska struktura se koristi u timovima s velikim brojem programera (preko 10 ljudi) koji dizajniraju velike EIS-ove, dekomponirane na podsustave (sklopove, module) i komplekse zadataka.

Struktura organizacije rada na projektiranju IS-a, karakteristika organizacije – programera

NA organizacijski aspekt upravljanje projektiranjem razmatraju se na razinama organizacijske i upravne strukture s pripadajućim pravima i obvezama subjekata procesa projektiranja.

Organizacija rada na projektiranju EIS-a određena je redoslijedom interakcije između nekoliko strana uključenih u ovaj proces: korisnika, naručitelja, administratora i programera.

Korisnik je organizacija ili skupina odjela koji koriste rezultate obrade informacija na računalu.

Pod korisnikom se za IS primarno podrazumijeva administrativni i upravljački aparat za koji se ovaj sustav kreira. Korisnik obavlja sljedeće funkcije:

Generira početne podatke za dizajn i obradu;

Definira sastav zadataka za automatizaciju;

Utvrđuje osnovne zahtjeve za zadatke i način rada sustava.

Kupac je odgovorna osoba, koja se podrazumijeva kao organizacija ili jedinica i koja obavlja funkcije:

Obrasci zahtjeva za sustav i njegove dijelove;

Izdaje projektni zadatak, financira razvoj EIS-a;

Pruža skup mjera za njegovo stvaranje;

Provodi provedbu i prihvaćanje EIS projekta.

Istovremeno, kupac je odgovoran korisniku za usklađenost sastava i karakteristika zadataka koji se rješavaju, način rada EIS-a s početnim podacima korisnika, za vrijeme stvaranja sustava i ispravan korištenje resursa u procesu projektiranja.

Administrator - odgovorna osoba koja upravlja programskom i hardverskom te informacijsko-metodičkom podrškom EIS-a (tehnološke i instruktivne kartice).

Administrator je odgovoran korisniku za ispravnost rezultata EIS-a i njihovu pravovremenost, a naručitelju i izvođaču - za usklađenost s uvjetima rada, zahtjevima tehničke dokumentacije.

Programer je odgovorna osoba (organizacija ili odjel) koja obavlja sljedeće funkcije:

Izrađuje EIS prema tehničkim specifikacijama naručitelja;

Sudjeluje u provedbi;

Izvršava isporuku projekta kupcu;

Programer je odgovoran kupcu za ispravnu provedbu zahtjeva TOR-a za EIS, znanstvenu i tehničku razinu razvoja, vremenski okvir rada, kvalitetu projektne dokumentacije, ispravnost trošenja financijskih sredstava.

Razvojni programer podrazumijeva i jednu organizaciju i određeni skup organizacija, koji uključuje matičnu organizaciju i suizvršiteljske organizacije.

Postoji nekoliko vrsta shema organizacije rada koje uključuju strane, a izbor ovisi o obujmu naloga.

1. Ako je narudžba mala u smislu troškova i trajanja rada, tada se prihvaća prva shema u kojoj kupac, programer i administrator djeluju u jednoj osobi.

Prednost ove sheme je minimalan broj organizacija koje sudjeluju u procesu te minimalno vrijeme i trošak razvoja.

Međutim, kombinacija funkcija strane u razvoju i strane primateljice u jednoj organizaciji ima niz značajnih nedostataka:

Nema učinkovite kontrole nad znanstvenom i tehničkom razinom razvoja, vremenskim rasporedom rada;

Nije postignuta visoka profesionalna razina programera.

2. Za velike i složene narudžbe koristi se shema prema kojoj su funkcije programera odvojene od funkcija kupca i administratora i obavlja ih druga organizacija.

Prednosti ove sheme uključuju:

Racionalna raspodjela funkcija između strana uključenih u stvaranje i rad EIS-a;

Mogućnost privlačenja specijaliziranih organizacija (istraživački instituti, projektni biroi) za razvoj EIS-a.

Međutim, ova shema ima i nedostatke:

Nedostatak izravne komunikacije između programera i korisnika, što stvara poteškoće u pravodobnom dobivanju i detaljizaciji početnih podataka za projektiranje;

Određene poteškoće u prihvaćanju projekta u rad zbog želje administratora da dobiju metodološku podršku za poslove koji najbolje odgovaraju idealnim uvjetima rada, što opet zahtijeva velike rokove i volumene za finalizaciju projekta.

3. U slučaju da je kupac velika organizacija koja nadzire razvoj nekoliko EIS projekata, koristi se shema u kojoj su klijentu povjerene funkcije održavanja, naručivanja i prihvaćanja projekata nekoliko EIS.

Prednosti ove sheme su:

Viši stupanj specijalizacije radnika, dakle, viša stručna razina;

Sposobnost organiziranja kontrole vremena i kvalitete rada.

4. Odvajanje naručitelja od razvojnog programera omogućuje potonjem da u svoj rad uključi suizvršiteljske organizacije različitih razina hijerarhije, što zauzvrat omogućuje korištenje rada specijaliziranih i profesionalnih organizacija.

Glavni dokumenti koji reguliraju odnos između kupca i projektanta su projektni zadatak i ugovor o radu.

Strukturni dijagrami za informacijsku službu poduzeća

Postoje tri vektora duž kojih je preporučljivo graditi prvu razinu u organizacijskoj hijerarhiji:

1. značajke,

2. klijenti,

3. proizvodi.

Organizacija prema funkciji

Najčešće se koristi funkcionalna raščlamba, posebice u informacijskim uslugama. Na primjer, Odjel se sastoji od odjela:

Odjel za tehnološke analize i dokumentaciju,

Zavod za primijenjene sustave,

Odjel za telekomunikacije,

Odjel za sistemsko inženjerstvo i temeljnu programsku podršku.

Atraktivnost ovog pristupa je u sljedećem.

Pruža specijalizaciju. Svaki odjel obavlja ograničen skup funkcija, što potiče učinkovitu razmjenu znanja.

Dupliciranja praktički nema, stvoreni su uvjeti za standardizaciju kako unutar informacijske službe tako i izvan nje.

Lakše se postiže učinkovita skala, što posebno vrijedi za teška mainframe rješenja, te u manjoj mjeri, ali još uvijek važno, za sustave klijent-poslužitelj. Učinkovita skala odnosi se na veličinu jedinica pri kojoj izvođenje kapitalno intenzivnih funkcija postaje ekonomski izvedivo. Na primjer, pet malih odjela, koji razvijaju softver unutar svojih skromnih proračuna, koristit će jeftini Microsoft Access. Zajednički odjel sa zajedničkim proračunom može si priuštiti korištenje skupog Oraclea.

Voditelj odjela olakšava sebi odlučivanje o izvođačima za svaki novi zadatak.

Nedostaci funkcionalnog pristupa također su dobro poznati:

Postoje problemi sa složenim korisničkim servisom (vanjski odjeli), pružanjem različitih usluga različitim korisnicima.

Brzina i kvaliteta pružene usluge trpe.

Između odjela se podižu “lokalne” barijere, što negativno utječe na spremnost na promjene u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

Nedostaci funkcionalnog pristupa djelomično su izravnani korištenjem klijentske ili proizvodne sheme.

Organizacija prema kupcu

Organizacijska struktura Ureda u kontekstu klijenata mogla bi izgledati npr. ovako:

Odjel proizvodni sustavi,

Odjel sustava prodaje i marketinga,

Odjel za računovodstvene i izvještajne sustave,

Odjel za uredsko poslovanje i sustave upravljanja osobljem.

Shema organizacije klijenta osigurava:

Bolja i brža usluga fokusiranjem na određene kategorije kupaca, pa čak i pojedinačne kupce.

Bolje zadovoljstvo korisnika zahvaljujući detaljnom poznavanju njegovih potreba i internih karakteristika.

Nedostaci klijentske sheme su:

Dupliciranje funkcija (onih naznačenih za odjele funkcionalne strukture) obavlja se zasebno za svaki segment klijenta.

Gubitak ekonomije razmjera.

Organizacija prema proizvodu

Proizvodi (rezultati) djelatnosti informacijske službe su informacijski sustavi, shvaćeni kao skup hardverskih i programskih sustava i servisa za podršku tim sustavima. Upravljanje u kontekstu proizvoda bi čisto uvjetno moglo izgledati ovako:

X Odjel za razvoj i održavanje sustava,

Odjel razvoja i održavanja sustava Y,

Odjel razvoja i održavanja Z sustava.

U ovom slučaju, osim prednosti karakterističnih za shemu klijenta, postoji još jedna - smanjenje vremena za razvoj novih proizvoda (sustava).

Među dodatnim nedostacima je problem složene korisničke usluge za skup proizvoda.

Osim navedenih opcija, postoji još nekoliko načina za izgradnju prve razine hijerarhije upravljanja:

Na teritorijalnoj osnovi,

Prema glavnim unutarnjim procesima.

Prvi od njih je više rezultat teške nužde i povijesnih razloga nego rezultat namjernog izbora. Druga metoda je dobra alternativa za funkcionalnu opciju, ima dodatne pogodnosti, ali zahtijeva posebnu pripremu i točnost. Najveća poteškoća u korištenju ove metode je točno definiranje glavnih procesa, što samo po sebi nije trivijalan zadatak, pogotovo ako prethodno taj posao nije bio na visini.

Ipak, može se zamisliti jedna od varijanti ovakvog strukturnog rješenja u kojoj je informacijska služba podijeljena na dva dijela: jedan je zadužen za razvoj, drugi za održavanje. I ovaj pristup je dao dobre rezultate.

Planiranje i kontrola projektantski rad

Upravljanje projektiranjem IS-a u funkcionalnom aspektu promatra se kao skup međusobno povezanih procesa. Procesi upravljanja podrazumijevaju radnje i postupke koji se odnose na rješavanje specifičnih zadataka ili provedbu funkcija upravljanja, a koji uključuju:

Inicijacijski procesi povezani s odlukom o početku provedbe projekta ili bilo koje njegove sljedeće faze ili faze;

Procesi planiranja - skup postupaka koji se odnose na definiranje ciljeva i kriterija za uspjeh projekta i razvoj shema rada i postignuća;

Procesi izvršenja osmišljeni za koordinaciju ljudi i drugih resursa za provedbu plana;

Pregledajte procese kako biste utvrdili jesu li plan i izvedba projekta u skladu s ciljevima i kriterijima za uspjeh i odlučili jesu li potrebne korektivne mjere;

Procesi operativni menadžment ili propis - skup postupaka osmišljenih za utvrđivanje potrebnih korektivnih radnji, njihovu koordinaciju, odobravanje i primjenu;

Procesi završetka - procesi za formaliziranje provedbe projekta i izvješćivanja.

Strateško planiranje razvoja IT-a i IS-a na objektu upravljanja. Vrste IP-a i trendovi njihova razvoja.

Formiranje i razvoj u poduzeću informacijskog sustava dizajniranog da osigura formuliranje i podršku odlučivanju proizvodnje i menadžerski poslovi u svojoj strateškoj perspektivi uvijek zahtijevaju dugoročno planiranje usmjereno na strateške ciljeve u području organizacije, razvoja i korištenja IP-a, tj. Strateško planiranje JE. Ovi zadaci i funkcije dio su upravljanja informacijama poduzeća i zahtijevaju, zauzvrat, puna integracija Zadaci IS-a u sustavu planiranja poduzeća u cjelini.

Proces automatizacije, kao i svaki kontrolirani proces, zahtijeva sljedeće upravljačke funkcije:

Planiranje,

nadzor nad izvršenjem plana,

Regulacija - analiza rezultata i donošenje odluka.

Planiranje

Općenito, postoje dvije vrste planova automatizacije poduzeća:

strateški plan,

Operativni plan.

Vrlo je poželjno da i strateški i operativni plan budu u pisanom obliku. Razlika između strateškog plana i operativnog plana je sljedeća.

Strateški plan, uz rijetke iznimke, ne sadrži konkretan plan rada. Njime se utvrđuju načela i uvjeti pod kojima se mora donositi odluka u bilo kojem vremenskom intervalu te rezultati, opisani u poslovnom smislu, koji bi se trebali postići ako su ti uvjeti ispunjeni. Dakle, on je, u neku ruku, s jedne strane plan donošenja menadžerskih odluka, a s druge strane utvrđuje uvjete koji moraju biti ispunjeni prilikom donošenja odluka. Strateški plan ne smije biti kalendarski, tj. računati na godinu, tri ili pet godina, ali da bude uvjetno, tj. djelovati dok se ne ispune određeni uvjeti, na primjer, formiranje novih odjela, postizanje obujma prodaje ne nižeg od ... itd.

Rezultat strateškog plana intelektualnog vlasništva trebao bi biti dokument koji sadrži, prvo, izjavu o trenutnom stanju u području intelektualnog vlasništva u poduzeću i izvan njega, i drugo, strategije razvijene tijekom godina u ovom području i potrebne mjere za njihovu implementaciju u poduzeću.

Operativni plan, u pravilu, sadrži plan konkretnog rada na provedbi donesenog strateške odluke opisan tehničkim terminima. Uključuje događaje koji se moraju dogoditi, kalendarske je prirode, tj. vezan uz kalendarske datume (godina, šest mjeseci, tromjesečje), a popraćen je procjenom troškova ili planom ulaganja sredstava.

Kontrola izvršenja plana

Praćenje izvršenja planova podrazumijeva postojanje procedura za periodično prikupljanje informacija, njihovu generalizaciju i prezentaciju operativnih informacija donositeljima odluka u obliku koji je prihvatilo poduzeće. Na primjer, iza kalendarskih rokova, prekoračenje ili, obrnuto, nedovoljno trošenje sredstava dodijeljenih za automatizaciju.

Sastav dostavljenih operativnih informacija mora nužno sadržavati podatke o problemima koji su nastali u provedbi plana.

Analiza rezultata i donošenje odluka

Analiza rezultata i donošenje odluka podrazumijeva postojanje procedure za analizu rezultata na temelju koje se revidira plan ili mijenja tijek procesa. Postupak može biti periodičan i pokrenut po nastanku bilo kakvih događaja: prekoračenje proračuna, zaostajanje u rokovima.

strateški plan

Strategija automatizacije prije svega mora odgovarati prioritetima i strategiji (zadacima) poslovanja poduzeća. Koncept strategije također treba uključivati ​​načine za postizanje te usklađenosti. Strateški plan automatizacije trebao bi uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

Prosječno razdoblje između promjene tehnologija glavne proizvodnje;

Prosječni životni vijek proizvoda koje poduzeće proizvodi i njihove modifikacije;

Najavljeno dugoročni planovi pružatelji tehničkih rješenja u smislu njihovog razvoja: smanjenje udjela nestandardiziranih komponenti na svim razinama (sučelja, kontroleri, operacijski sustav i sl.), proširenje tipova kompatibilnih platformi; izrada alata za pretvorbu podataka, sustava za arhiviranje; integracija sa povezani sustavi;

Razdoblje amortizacije korištenih sustava;

Strateški plan razvoja poduzeća, uključujući planove spajanja i podjele, promjene u broju i asortimanu proizvoda;

Planirane promjene kadrovskih funkcija.

Dakle, strategija automatizacije je plan koji je vremenski i ciljevima usklađen sa strategijom organizacije.

Slijedom navedenog, mjere očuvanja ulaganja trebaju biti usmjerene na osiguranje potrebne isplativosti rada informacijskog sustava i mogućnosti njegovog razvoja, uzimajući u obzir nastale troškove. Nizak povrat od korištenja informacijskog sustava uz visoke troškove njegova rada, kao i nemogućnost poduzeća da promijeni takvo stanje, ukazuje na nesvrsishodnost održavanja ovih ulaganja, tj. Bolje je ne koristiti sustav u budućnosti.

Koncept strategije automatizacije uključuje osnovne principe koji se koriste u automatizaciji poduzeća. Sastoji se od sljedećih komponenti:

Poslovni ciljevi:

Područja djelatnosti poduzeća i redoslijed kojim će se automatizirati;

Stupanj usklađenosti između prioriteta automatizacije i poslovne strategije, odnosno ciljeva koje treba postići:

Smanjenje troškova proizvodnje;

Povećanje količine ili asortimana;

Skraćivanje ciklusa: razvoj novih proizvoda i usluga - izlazak na tržište;

Prijelaz iz proizvodnje na zalihu u proizvodnju za određenog kupca, uzimajući u obzir individualne zahtjeve itd.

Strateški ciljevi poslovanja, uzimajući u obzir ograničenja (financijska vremenska i tehnološka) pretvaraju se u strateški plan automatizacija poduzeća.

Način automatizacije:

po područjima,

upute,

složena automatizacija.

Dugoročna tehnička politika je skup internih standarda koje održava poduzeće: vrste standarda za hardver i softver, popis dobavljača i proizvođača osnovnog hardvera i softvera, na čiju je upotrebu poduzeće usmjereno, popis proizvoda i linije proizvoda koje se koriste ili se očekuju da će se koristiti u automatizaciji područja;

Ograničenja

Glavna ograničenja koja treba uzeti u obzir pri odabiru strategije automatizacije uključuju sljedeće:

financijski,

privremeni,

Povezano s utjecajem ljudskog faktora,

tehnički.

Financijska ograničenja određena su iznosom ulaganja koje je tvrtka sposobna uložiti u razvoj automatizacije. Ova vrsta ograničenja je univerzalna, budući da se ostale tri vrste mogu djelomično pretvoriti u financijske.

Vremenska ograničenja obično su povezana sa sljedećim čimbenicima:

Promjena tehnologije glavne proizvodnje,

Tržište strategija poduzeća,

državna regulacija gospodarstva.

Ograničenja povezana s utjecajem ljudskog faktora uključuju sljedeće:

Korporativna kultura - stav osoblja prema automatizaciji:

Značajke tržišta rada:

Radno zakonodavstvo koje regulira procese otpuštanja osoblja koje je otpušteno kao rezultat automatizacije.

Korporativna kultura prvenstveno je odnos osoblja prema automatizaciji, navika rada prema standardiziranim procedurama i izvedbena disciplina. Značajan dio informacija se ručno unosi u informacijski sustav tijekom proizvodnih aktivnosti. Stoga je iznimno važno pridržavati se propisa o radu, posebice u pogledu unosa podataka. Zanemarujući čimbenike poput korporativna kultura, doveli su do toga da su nade u automatizirani sustav iz kojeg se lako mogu dobiti sve informacije potrebne za rad svakog zaposlenika zamijenilo razumijevanje teške potrebe za stvaranjem novih radnih procedura, značajnog povećanja opterećenja osoblja najprije potreba za usavršavanjem, au konačnici i povratak na staro, provjereno s kalkulatorom i papirićem.

Značajke tržišta rada mogu negativno utjecati ako postoje poteškoće u zapošljavanju kadrova potrebnog profila i kvalifikacija.

Tehnička ograničenja povezana su sa stvarnim mogućnostima poduzeća: nedostatak prostora za smještaj računalne opreme, ograničenja korištenja određene vrste opreme itd.

Tehnologija

Pri odabiru strategije automatizacije, stanje tehnologije igra značajnu ulogu. Ako traženi sustav nije dostupan na tržištu, tada su moguća rješenja ograničena na sljedeće:

Integracija nekoliko postojećih sustava;

Razvoj jedinstvenog sustava za poduzeće;

Odgađanje odluke o pokretanju rada automatizacije dok se čeka da se pojavi potreban sustav.

Problemi

Tipični problemi koji se javljaju pri razvoju strategije automatizacije obično su povezani sa sljedećim čimbenicima:

stanje na tržištu informacijske tehnologije;

· definiranje učinkovitosti ulaganja u informacijske tehnologije;

· potreba za reorganizacijom aktivnosti poduzeća u implementaciji informacijske tehnologije.

Uvođenje sustava automatizacije upravljanja je složen i prilično bolan proces. U tijeku se pojavljuje jako puno velikih i malih problema. Neke od njih moguće je spriječiti ili minimizirati, čime se povećava učinkovitost samog sustava.

Nema izjave o problemu

Implementacija sustava izravno ovisi o ciljevima i ciljevima koje su postavili čelnici poduzeća. Ako su zadaci nepoznati, onda je nepoznato i što automatizirati. Pokušaj programiranja kaosa ne vodi ničemu dobrom. Stoga, prvo što treba učiniti kako bi projekt implementacije automatiziranog sustava bio uspješan jest nastojati što je više moguće formalizirati sve kriterije koje sustav mora zadovoljiti i opisati sve module koji su u njemu uključeni. Oni. obvezno je napraviti predprojektnu izmjeru poduzeća. Unaprijed će identificirati sva uska grla i pokušati optimizirati neke značajke. Ovaj posao oduzima puno vremena i možda ćete za to morati uključiti konzultante izvana ili stvoriti grupu stručnjaka iz vlastitog poduzeća.

Otpor zaposlenika poduzeća

Prilikom provedbe informacijski sustavi vrlo često postoji aktivan otpor zaposlenika poduzeća (tiha sabotaža)

To može odgoditi provedbu projekta na neodređeno vrijeme, a ponekad ga jednostavno poremetiti. Korijeni ovog problema leže u jednostavnim ljudskim slabostima:

U običnom strahu od svega novog.

U konzervativizmu.

Strah od gubitka posla.

Povećanje odgovornosti za svoje postupke.

Stoga bi čelnici poduzeća trebali pomoći provedbenoj skupini na svaki mogući način: provoditi rad s objašnjenjima s osobljem, izdavati naredbe i naredbe, tj. stvoriti osjećaj neizbježnosti implementacije među vašim zaposlenicima.

Privremeno povećanje opterećenja

U nekim fazama projekta implementacije privremeno se povećava opterećenje zaposlenika poduzeća. Razlog tome je činjenica da zaposlenici uz obavljanje uobičajenih radnih obaveza trebaju ovladati novim znanjima i tehnologijama. Tijekom probnog rada i prijelaza u komercijalni rad sustava potrebno je određeno vrijeme obavljati poslove kao u novom sustavu i nastaviti ih obavljati. tradicionalnim načinima(za podršku tijeku rada na papiru i već postojećim sustavima). U tom smislu, određene faze projekta implementacije sustava mogu se odgoditi pod izlikom da zaposlenici već imaju dovoljno hitnog posla za svoju namjenu, a ovladavanje sustavom je sekundarna i ometajuća aktivnost. U takvim slučajevima, voditelj poduzeća, osim rada s objašnjenjima sa zaposlenicima koji izbjegavaju razvoj novih tehnologija, mora:

Povećati razinu motivacije zaposlenika za ovladavanje sustavom u obliku nagrada i zahvala;

Poduzeti organizacijske mjere za smanjenje razdoblja paralelnog poslovanja.

Nesvrsishodnost vlastitih razvoja

Mnoga velika poduzeća imaju sustave razvijene 80-90-ih. u DOS operativnom sustavu. Često su ove sustave kreirali stručnjaci za automatizirani sustav upravljanja tvrtke.

Nažalost, danas tehnologija automatizacije poduzeća zahtijeva puno više radne snage nego što je bila prije.

Razvoj softver pod Windowsima je puno teže nego pod DOS-om.

Suvremene baze podataka zahtijevaju više visokokvalificiranih stručnjaka. Zadaci s kojima se programeri suočavaju mnogo su širi.

A tamo gdje se snašao jedan talentirani programer, danas je potreban dobro organiziran tim od 10 ljudi. Malo je vjerojatno da će interni razvojni odjel moći stvoriti i održavati visokokvalitetan i potpuno funkcionalan sustav u razumnom roku. Ovdje se također superponiraju problemi fluktuacije osoblja i odgovornosti za razvoj projekta.

Stoga je bolje odabrati automatizirani sustav upravljanja poduzećem koji ima pozitivno iskustvo implementacije.

Programeri imaju izreku da je uvođenje sustava poput popravka - ne može se dovršiti, već samo zaustaviti. Tako da implementacija, zapravo, nikada neće završiti, jer sustav mora stalno rasti, razvijati se i poboljšavati zajedno sa svojim poduzećem.

IP klasifikacija

Ovisno o prirodi obrade informacija u IS-u na različitim razinama upravljanja (operativnoj, taktičkoj i strateškoj), razlikuju se sljedeće vrste informacijskih sustava:

Sustavi za obradu podataka (EDP - elektronička obrada podataka);

Upravljački informacijski sustav (MIS - management information system);

Sustav za podršku odlučivanju (DDS).

Sustavi za obradu podataka (DPS) namijenjeni su računovodstvenom i operativnom reguliranju poslovnih transakcija, pripremi standardnih dokumenata za vanjsko okruženje (računi, fakture, nalozi za plaćanje). Horizont operativnog upravljanja poslovnim procesima kreće se od jednog do više dana i provodi evidentiranje i obradu događaja, npr. zadavanje i praćenje izvršenja narudžbi, primitak i utrošak materijalnih sredstava u skladištu, vođenje vremenskog lista, itd. Ovi poslovi su iterativni, redoviti, obavljaju ih neposredni izvršitelji poslovnih procesa (radnici, skladištari, administratori i dr.) i povezani su s izvršavanjem i prosljeđivanjem dokumenata u skladu s točno definiranim algoritmima. Rezultati poslovanja unose se u bazu putem ekranskih obrazaca.

Upravljački informacijski sustavi (MIS) usmjereni su na taktičku razinu upravljanja: srednjoročno planiranje, analizu i organizaciju rada tijekom nekoliko tjedana (mjeseci), npr. analiza i planiranje zaliha, prodaje, proizvodnih programa. Ovu klasu zadataka karakterizira pravilnost (periodično ponavljanje) formiranja rezultatskih dokumenata i dobro definiran algoritam za rješavanje problema, na primjer, skup naloga za formiranje proizvodni program te određivanje potreba za komponentama i materijalima na temelju specifikacije proizvoda. Rješenje takvih problema namijenjeno je voditeljima različitih odjela poduzeća (odjel logistike i prodaje, radionice itd.). Zadaci se rješavaju na temelju akumulirane baze operativnih podataka.

Sustavi za potporu odlučivanju (DSS) uglavnom se koriste na najvišoj razini menadžmenta (uprava firmi, poduzeća, organizacija), što je od strateške dugoročne važnosti za godinu ili više godina. Takvi zadaci uključuju formiranje strateških ciljeva, planiranje privlačenja resursa, izvora financiranja, odabir lokacije poduzeća itd. Rjeđe se zadaće klase DSS rješavaju na taktičkoj razini, primjerice pri odabiru dobavljača ili sklapanju ugovora s klijentima. Zadaće DSS-a u pravilu su neredovite naravi.

Probleme DSS-a karakterizira nedostatnost dostupnih informacija, njihova nekonzistentnost i nejasnoća, prevladavanje kvalitativnih procjena ciljeva i ograničenja te slaba formalizacija algoritama rješenja. Kao alati za generalizaciju najčešće se koriste alati za sastavljanje analitičkih izvješća slobodnog oblika, metode statističke analize, matematičko i simulacijsko modeliranje.

Razvoj PPR sustava su ekspertni sustavi (ES) koji koriste znanja stručnjaka, prezentirana u nekom formalnom obliku. U ovom slučaju koriste se baze generaliziranih informacija, pohrane informacija, baze znanja o pravilima i modelima odlučivanja.

Idealnim se smatra IS koji uključuje sve tri vrste navedenih informacijskih sustava.

Ovisno o obuhvatu funkcija i razinama upravljanja, razlikuju se korporativni (integrirani) i lokalni IS.

Korporativni (integrirani) IS automatizira sve funkcije upravljanja na svim razinama upravljanja. Takav IS je višekorisnički, djeluje u distribuiranoj računskoj mreži.

Lokalni IS automatizira pojedinačne funkcije upravljanja na pojedinim razinama upravljanja. Takav IS može biti jednokorisnički, funkcionirati u zasebnim odjelima sustava upravljanja.

Ovisno o tehnološke karakteristike Obrada informacija obično raspoređuje funkcionalne i osiguravajuće podsustave.

Jedno od glavnih svojstava IS-a je djeljivost na podsustave. Dodijeliti:

Funkcionalni podsustavi EIS-a, koji pružaju informacijske usluge za određene vrste aktivnosti poduzeća koje su karakteristične za strukturne podjele i funkcije upravljanja (upravljanje proizvodnjom, tehničko i ekonomsko planiranje, računovodstvo itd.).

EIS potporni podsustavi koji imaju pomoćnu ulogu u odnosu na funkcionalne podsustave: sistemski softver, tehnička podrška, računalne mreže i razmjena podataka.

Djeljivost na podsustave ima niz prednosti sa stajališta razvoja i rada EIS-a, a koje uključuju:

Pojednostavljenje razvoja i modernizacija IS-a kao rezultat specijalizacije projektantskih timova po podsustavima;

Pojednostavljenje implementacije i isporuke gotovih podsustava u skladu s redoslijedom rada;

Pojednostavljenje rada IS-a zbog specijalizacije radnika u predmetnom području.

Integracija funkcionalnih podsustava u jedinstveni sustav ostvaruje se stvaranjem i radom pratećih podsustava, kao što su informacijski, programski, matematički, tehničko-tehnološki, organizacijski i pravni podsustavi.

IP razvojni putovi

Transformacija informacijskih sustava

Teoretski, bilo koji informacijski sustav može se graditi i poboljšavati ili razvijati na mnoge načine, ponekad čak i vrlo različite, pri odabiru kojih se moraju uzeti u obzir mnogi čimbenici. U tim uvjetima, osim kvalifikacija, od stručnjaka se traži i jasan i nepristran stav o mogućim opcijama za sustav.

Osnova informatizacije u sadašnjoj fazi su automatizirani sustavi upravljanja, stvoreni u dogledno vrijeme u mnogim poduzećima u zemlji. Međutim, oni više ne zadovoljavaju moderne namjene poduzeća i trenutno prolaze kroz značajne transformacije, čiju bit treba pravilno razumjeti kako bi se proces transformacije automatiziranih sustava upravljanja sustavno usmjerio u pravom smjeru.

Definicija ACS-a, dana u eri nacionalnog planiranja i upravljanja, je sljedeća: "Automatizirani sustav upravljanja je sustav koji se sastoji od osoblja i skupa sredstava za automatizaciju njegovih aktivnosti, implementirajući informacijsku tehnologiju za obavljanje utvrđenih zadataka." Tako su postavljeni automatizirani sustavi upravljanja kako bi poduzeće moglo brže i bolje ispuniti plan spušten odozgo. Sve u ACS-u podliježe tome. Štoviše, sami automatizirani sustavi upravljanja izgrađeni su u velikoj mjeri odozgo, tj. prema industrijskim standardima. Sada je poduzeće autonomno u pitanjima stvaranja IS-a.

Razvoj automatiziranih sustava upravljanja može i odvija se na putu njihove transformacije u tzv. korporativne informacijske sustave (CIS). Iako se na prvi pogled radi o gotovo istoj stvari, zapravo je razlika u njima toliko značajna da se CIS može tumačiti kao cilj razvoja automatiziranih sustava upravljanja. To proizlazi iz definicije: "CIS kombinira poslovnu strategiju poduzeća (sa strukturom izgrađenom za njezinu implementaciju) i napredne informacijske tehnologije za implementaciju ideologije upravljanja." Uspoređujući definicije ACS-a i CIS-a, može se shvatiti razlika.

O pitanjima izgradnje CIS-a koji se samostalno razvija u tržišni uvjeti poslovni preokret kada se drugim sredstvima više ne može nositi s upravljanjem materijalnim, financijskim i drugim tokovima u svojoj organizaciji i počinje gubiti u konkurenciji. Nitko firme na to ne prisiljava i nitko im ne šalje plan odozgo. To znači da izgradnja korporativnog informacijskog sustava u poduzeću ne ovisi o planu viših instanci, već samo o želji direktora da stvore organizaciju koja učinkovito posluje io njihovoj sposobnosti da riješe taj problem.

Istovremeno, razinu CIS-a određuju ne samo funkcije vezane uz operativno računovodstvo i mogućnosti poslovne analize, već i originalni znanstveno intenzivni algoritmi, na temelju kojih sustav može riješiti zaista složene zadatke izvan ljudske kontrole. Tehnologije temeljene na otvorenim platformama pružaju neosporne prednosti u CIS-u. Uz to, tehnologije treba birati tako da se promjenom softverske i hardverske platforme ne uništi ono najvažnije u informacijskom sustavu - podaci koji su se gomilali godinama.

CIS je dizajniran za podršku tzv. redovitog upravljanja. Ako to ne postoji u poduzeću (i nema pokušaja da se uspostavi), CIS će biti "strano tijelo" u poduzeću. U povoljnim slučajevima, kada je vrhovni menadžment tvrtke odlučan stvoriti informacijski sustav upravljanja, poduzeće bi trebalo stvoriti glavnu skupinu za stvaranje CIS-a, svih potrebna sredstva, dobili ovlasti i već dulje vrijeme ozbiljno podržavali svoje djelovanje resursima, tehnološki i psihološki.

Značajnu ulogu u razvoju IS-a od ACS-a prema CIS-u u svakoj tvrtki imaju i usluge automatizacije. Međutim, u domaćim poduzećima odjeli ACS-a bili su pomoćni, izravna veza između uprave i službe ACS-a u pravilu je još uvijek prekinuta. Jedina iznimka su neke bankarske strukture. U tom smislu, zadaci velikih razmjera koji koriste najsloženije tehnologije još uvijek se dodjeljuju malim odjelima automatiziranih sustava upravljanja, čije su mogućnosti ograničene.

Automatizacija upravljanja kod nas se tradicionalno povezivala s tehnološkim procesima obrade informacija, pa su do sada menadžeri informacijske divizije još uvijek guraju zamjenu hardvera i softvera, najčešće ne shvaćajući kako će to utjecati na poslovanje poduzeća u cjelini. Za implementaciju većine CIS-a nisu potrebne toliko informatičke inovacije, koliko integracija softvera i hardvera, njihova kvaliteta i pouzdanost.

CIS u poduzeću utječe na interese mnogih službi i dužnosnika, čiji je odnos često vrlo težak. Mnogi timovi već su razdirani proturječjima, štoviše, uoči informatizacije šuška se o smanjenju osoblja i većoj proizvodnji. Svaki stručnjak štiti svoje područje nadležnosti i uobičajeni način rada od vanzemaljskog uplitanja, tako da može započeti izravna ili prikrivena sabotaža inovacija. Ponekad je u takvim slučajevima potrebna pomoć stručnih konzultanata ili psihologa.

Stvaranje CIS-a organizacijski je složen posao. S jedne strane, za ACS uslugu je korisno uključiti organizaciju treće strane, s druge strane, odgovornost za sustav će joj i dalje biti dodijeljena. Ako sve radite samo sami, velika je vjerojatnost propuštanja rokova zbog nedostatka resursa i obilja tekućih zadataka.

Profesionalni konzultanti treće strane sa širim pogledom mogu lakše procijeniti prikladnost određene tehnologije nego vlastite zaposlenike poduzeća. Oni također mogu odrediti što poduzeće može preuzeti, a što treba prenijeti stručnjacima treće strane. Istodobno, u svakom slučaju, poduzeće bi trebalo imati zaposlenike koji u potpunosti razumiju sve odluke izvođača i konzultanata trećih strana, tako da poduzeće u ovom slučaju ne može bez vlastitih stručnjaka za korporativna rješenja i IT. Službe ACS-a, koje uključuju vanjske konzultante za analizu i odabir tehnologija, moraju kontrolirati njihov rad.

Za početak izgradnje CIS-a potrebno je provesti postupak strateškog planiranja, odrediti glavne poslovne procese i informacijske strukture za podršku ovim procesima. Tada će stvoreni IS postati temelj za funkcioniranje i razvoj poduzeća, jedan od njegovih ključnih resursa.

Ako projekt nije usklađen s promjenjivim uvjetima poslovanja, tada CIS može zastarjeti prije nego što bude dovršen. Naravno, razvoj i implementacija CIS-a je običan veliki projekt za koji su potrebni proračun i procjene i kojim se treba upravljati sa stajališta financijskog upravljanja. U isto vrijeme, brzina tekućih promjena kako u gospodarstvu u cjelini tako i (osobito) u IT-u čini tradicionalno planiranje neadekvatnim. To ne znači da treba odustati od planiranja. Štoviše, informacijski modeli, operativne baze podataka omogućuju nam da razmotrimo razne opcije i odaberite onu pravu. CIS se, naravno, može izraditi u dijelovima, ali samo ako postoji jedan projekt integriranog sustava, tako da su gubici svedeni na minimum.

Uvođenje informatike zahtijeva značajna sredstva, i to ne samo financijska; puno vremena i trebali bi ga posvetiti najkompetentniji stručnjaci i osobno voditelj organizacije. Uspješnu implementaciju CIS-a može postići samo tim koji se sastoji od predstavnika developera i naručitelja i usmjeren je na krajnji rezultat. Timu je potreban vođa, generator ideja, au kritici trebaju biti ljudi analitičkog i sintetičkog načina razmišljanja.

Dokumentacija za sustav ne bi trebala biti gora od samog sustava. Formiranje dokumentacije omogućuje pružanje dijagramske tehnike za predstavljanje procesa upravljanja, na primjer, IDEF dijagrama (Integrated DEFinition). Procesi se opisuju kao funkcije koje pretvaraju ulazne informacije u izlazne. Korištenjem kvantitativnih karakteristika funkcija (“trošak”, “trajanje” itd.) moguće je ne samo opisati, već i modelirati procese upravljanja i pronaći načine za njihovu optimizaciju.

Projektna dokumentacija trebaju opisati informacije, softversku arhitekturu i njihovu softversku i hardversku implementaciju. Dokumentacija za održavanje i razvoj CIS-a sadrži tehnološku, metodološku i organizacijsku osnovu. Zapravo, radi se o pravilima za promjenu sustava, koja mogu pokriti sve faze početnog projekta.

Radna dokumentacija treba biti logična cjelovitost, kao i jednostavnost prezentacije i korištenja. Poduzeća i njihovi pododjeli automatiziranih sustava upravljanja "oboljeli" su od istih bolesti, uključujući nepostojanje propisa ili njihovo nepoštivanje, lošu operativnu disciplinu i nepravodobno odražavanje promjena učinjenih u sustavu.

Osim toga, važno je osigurati da kupac i izvođač govore istim jezikom – jezikom specifikacija. Svaki

implementaciji bilo kojeg CIS podsustava treba prethoditi izrada blok dijagrama visoke razine i specifikacija dogovorenih s kupcem. Važna je logična cjelovitost specifikacija i njihova transparentnost za razumijevanje. Ovdje nema sitnica: pojava "dijalekata" u informacijskom prostoru ili nedostatak specifikacija za razdoblje pohrane, smještaja i arhiviranja informacija brzo dovodi do ozbiljnih problema.

Značajke zadataka odabira platforme

Formulacija problema. U sastav IS-a ulaze različite komponente: računalna, periferna, programska, informacijska, komunikacijska i tehnološka. Postoji mnogo mogućih opcija za svaku komponentu, što daje mnoge ishode za dizajn sustava kao cjeline i njegov razvoj. U tom smislu, neki uspostavljeni kompleksi osnovnih alata, koji se danas nazivaju platformama, obično se smatraju temeljem IS-a. Osnova svake platforme je računalstvo i osnovni softver. Sve ostale odluke u sustavu uvelike ovise o izboru ovih komponenti.

U različitim dijelovima složenog sustava mogu se koristiti različite platforme: neke - kao poslužitelji različitih razina, druge - na radnim mjestima korisnika i zaposlenika informacijskih odjela kao radne stanice. Odabir mogućnosti platforme ključna je odluka pri projektiranju informacijskog sustava.

U biti, to je uvijek važan i složen problem koji se mora riješiti pri izgradnji bilo kojeg IS-a raznih namjena. Ako je zadatak postavljen strože - opravdati optimalnost odabranih opcija platforme, tada njegova formulacija i rješenje zahtijevaju prilično opsežna i znanstveno intenzivna istraživanja (formiranje modela, određivanje kriterija optimalnosti, kao i modeliranje, u nekim slučajevima prilično naporan). Ne postoje jedinstvene preporuke za rješavanje ovih problema. Neke tvrtke koriste učinkovite varijante sustava u kojima se, zbog prijenosa osnovnih operacija sa središnjeg stroja na radna mjesta, povećava stupanj paralelizacije računalnog procesa. Drugi, naprotiv, preferiraju konsolidirane središnje sustave koji omogućuju paralelizaciju procesa zbog bolje upravljanje a ujedno i visok stupanj informacijske sigurnosti.

Mogućnosti strukture. Osim raznolikosti mogućih kombinacija alata koji mogu činiti osnovu IS-a, potrebno je uzeti u obzir mnoge mogućnosti organizacije sustava, tehnološke procese koji se mogu implementirati u sustav i standarde koji im odgovaraju. , kao i raznolikost kadrovskih i upravljačkih strategija za odluke.

Prirodni kriteriji u problemima izbora rješenja za razvoj sustava su ekonomski pokazatelji. U njima glavne varijable mogu biti troškovi. Troškovi nabave i instaliranja kompleksa hardvera, softvera i drugih sredstava ne iscrpljuju sve troškove. Obuka osoblja, priprema i održavanje prostora, izrada aplikativnih programa, podrška opremi i druge namjene također zahtijevaju sredstva, pa odabrana jednostavna opcija možda neće biti optimalna, uzimajući u obzir sve povezane troškove, tj. od strane OPS-a.

Pod tim uvjetima, svođenje problema na izbor između jednostavno središnjeg i distribuiranog sustava također ne odražava situaciju u cijelosti. Stoga, prema analitičkoj tvrtki ITG, središnji sustav temeljen na IBM ES/9000 glavnom računalu s mrežom od 50 ili više IBM PC-a ima jasne prednosti u odnosu na distribuirani: prosječni ukupni trošak jedne radne stanice korisnika osobnog računala u ovom sustava je oko 2 puta niža, au prosjeku ukupni trošak transakcije je oko 7-10 puta niži nego na mreži.

Kontinuirana dezagregacija je zaostala, a već je u tijeku obrnuti proces. Prepoznato je da je centralizirano održavanje računalnih resursa s velikim brojem korisnika isplativije od distribuiranog. Prema ITG-u, za financijski sustavi trošak po korisniku godišnje s decentraliziranim sustavom temeljenim na UNIX poslužiteljima iznosi 11,6 tisuća dolara, kada se koristi jedan UNIX poslužitelj - 4,9 tisuća dolara, a glavno računalo IBM S / 390 - 3,4 tisuće $ (ovo se odnosi na razinu od 500 korisnika ; kod 1000 korisnika prednost S/390 još više raste).

Prema Odjelu velikih sustava IBM-a za istočnu Europu, s povećanjem broja korisnika u distribuiranom sustavu, cijena po radnoj stanici raste, dok u centraliziranom sustavu, naprotiv, pada. Osim toga, puštanje novih procesora dovodi do smanjenja cijene 1 MIPS-a: početkom 1999. godine ta je cijena u različitim sustavima već bila 5-6 tisuća dolara i sve više pada. To dovodi do odgovarajućeg smanjenja praga broja sjedala, pri čemu je sadržaj jednog sjedala u sustavima koji se temelje na glavnom računalu S/390 manji nego u distribuiranom sustavu, a korištenje glavnog računala postaje isplativije. Ta je granica početkom 1999. godine prešla na razini 100 radnih mjesta.

Cijena E-mail godišnje po osobi s brojem korisnika od 1 do 5 tisuća iznosi 287 dolara u decentraliziranim sustavima temeljenim na Windows NT, 149 dolara u centraliziranim sustavima temeljenim na NT, 116 dolara na temelju UNIX OS-a i temeljeno na S / 390 - 88 dolara Ukupni trošak vlasništvo (TCO) po godini po korisniku koji izvodi online aplikacije za obradu transakcija koje hostiraju UNIX poslužitelji iznosi gotovo 5,5 tisuća USD, a za velika računala oko 3,1 tisuća USD. Windows NT baze su manje ekonomične.

Istina, pokušavajući ovu statistiku primijeniti na ruske uvjete, treba imati na umu domaće specifičnosti. Ovdje prije svega treba uzeti u obzir relativno nižu razinu plaća u našoj zemlji, dok cijena rada u "američkoj" procjeni daje odlučujući doprinos ukupnim troškovima s velikim brojem korisnika. Mnoge druge stavke troškova također su povezane s visinom plaća u djelatnosti. A ipak je evidentna želja za centralizacijom. Tako je u ožujku 2000. superposlužitelj SUN Enterprise 10.000 instaliran u moskovskom uredu Ministarstva poreza i pristojbi. Uključuje:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz procesora;

– 8 GB RAM-a;

– 127 GB StorEdge A 5200 glavni diskovni niz;

– operativni sustav Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Podsustavu „Ujedinjeno Državni registar porezni obveznici” spaja oko 4 tisuće korisnika.

Seminar održan 2000. godine u Krasnojarsku pokazao je da su kupci u ovoj regiji zainteresirani za sustave čak i starije od RISC poslužitelja, poput platformi AS/400 i S/390.

Pritom je jasno očuvan trend raščlanjivanja sustava. Međutim, potreba da vrhovno upravljanje sustavom bude visoko sigurno i centralno upravljano ne može se zadovoljiti jeftinim i dostupnim sustavima temeljenim na osobnom računalu i dovodi do izbora sustava temeljenih na UNIX-u ili snažnijim arhitekturama tipičnim za srednje strojeve (na primjer, IBM AS / 400) , ili čak mainframe (npr. IBM ES/9000).

Razvoj strategije "klijent-poslužitelj" pokušaj je kombiniranja prednosti obaju pristupa: s moćnim alatima na radnom mjestu, kako bi se dobio upravljiv i siguran sustav u cjelini. Postoje i neke posebnosti na tom putu.

Dakle, kada prelazite s dvoslojne računalne arhitekture koja uključuje poslužitelj i klijent radno mjesto, na troslojni, koji također uključuje posredni aplikacijski poslužitelj, i trošak razvoja sustava i ukupna cijena licenci za DBMS, ako se smanje, onda ne puno. Troškovi održavanja aplikacija značajno su smanjeni: umjesto instaliranja i konfiguriranja softvera na svakoj radnoj stanici (iako daljinski, kao što se događa u dvoslojnoj verziji), sistemski administrator troslojnog sustava instalirat će i konfigurirati aplikaciju samo na poslužiteljima. . Učitavanje klijentskih sučelja na radnim stanicama dogodit će se automatski; stoga se može smanjiti broj stalno zaposlenih administratora.

Pod ovim uvjetima, u poduzeću koje će kupiti novu "klijent-poslužitelj" aplikaciju, postavlja se pitanje:

Što je isplativije - kupiti dvoslojni sustav i zaposliti još dva administratora sustava da ga održavaju, ili kupiti troslojni sustav, kupiti istovremeno još jedno računalo za instaliranje aplikacijskog poslužitelja, a zaposliti samo jednog novi administrator sustava? Odgovor uvelike ovisi o tome što je jeftinije - poslužitelj ili radnik.

Drugi važan čimbenik u ovim uvjetima je potreba uzimanja u obzir perspektive razvoja sustava. Kako korisnici postavljaju zadatke, zahtjevi za resursima rastu i sustav se opterećuje iznad nominalnih parametara, smanjujući kvalitetu rada. U praksi, mnoge zahtjeve mogu učinkovito ispuniti i moćna i niskonaponska računala visoke klase: na primjer, snažan PC ili UNIX stroj, UNIX stroj ili AS / 400; AS/400 ili ES/9000. U pravilu, sve obitelji strojeva dopuštaju značajno povećanje resursa (performansi, kapaciteta memorije, broja procesora) unutar sebe, što se zove skaliranje, što je uvijek jeftinije od promjene platformi. To omogućuje sustavu da postoji dosta dugo unutar iste platforme.

Prijelaz s jedne platforme na drugu za bilo koji sustav nije bezbolan i zahtijeva trud, vrijeme i novac, u nekim slučajevima prilično značajan. Poduzeće gubi na prihodu, a ponekad cijeli sustav prolazi kroz značajne transformacije. Na temelju toga, odabir starijih modela obitelji računala čini se riskantnim zbog perspektive brza upotreba mogućnosti za njihovo proširenje.

Već dugi niz godina IP u našoj zemlji razvijan je na temelju jedinstvenog standardna rješenja. U 90-ima. već su se pojavile različite mogućnosti platforme, a izbor platforme za sustav zadatak je višekriterijski optimizacije uzimajući u obzir specifične uvjete.

Zaključujući ovaj dio, još jednom možemo istaknuti sljedeće glavne značajke sadašnjeg razdoblja i, najvjerojatnije, prilično dugu perspektivu za proizvodnju ovih fondova:

- stvaranje jedinstvenog svjetskog tržišta informatizacije;

– nestajanje granica u aktivnostima poduzeća;

- kontinuirani razvoj tehnološke baze svih komponenti sustava, međusobno prožimanje različitih tehnologija;

- nepostojanje oštrih granica između sektora proizvodnje:

- koristiti isto osnovni elementi, softver i informacijska sredstva su kompatibilni, odnosno, itd.;

– brisanje granica između tvrtki (brojni korporativni projekti, zajednički pothvati, spajanje i međusobno klijanje poduzeća, djelomično sudjelovanje u kapitalu);

- “poricanje negacije”: stvaranje i uvođenje novih proizvoda s boljim karakteristikama značajno potkopava interes za one koji su još u prodaji. Dakle, glavne komponente IT-a - radna okruženja, podatkovni sustavi, alati za izradu aplikacijskih programa i složenih primijenjenih sustava, kao i računalni alati - osiguravaju stvaranje žilavih struktura koje omogućuju sveobuhvatan razvoj.

Posebno treba istaknuti rast snage i poboljšanje performansi snažnih računala, s jedne strane, te značajno povećanje snage srednjih, mini i mikroračunala, s druge strane. Kao rezultat toga, na temelju potonjeg postalo je moguće graditi i razvijati takve informacijske sustave i tehnologije za koje su se ranije koristila moćna i super-moćna univerzalna računala.

U prvom slučaju radi se o vezama koje blokiraju prodaju, kao u primjeru s cipelama, kada nepostojanje lijevih poluparova blokira prodaju desnih, a u drugom slučaju su vezane, odnosno kupuju se od vas i odvojeno kada jedna od roba nije dostupna, ali ako ima obje, obično se kupuju zajedno. Uzeli smo kao parametar broj potvrda ili faktura, no česti su slučajevi kada je roba vezana uz male količine nabave, ali to nije u velikim serijama. Parovi s malom vrijednošću ovog...

Podijelite rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

Predavanje 6 Oblikovati učinkovit sustav upravljanje inventar

Uzmimo jednostavan primjer:nećete prodati nijednu lijevu cipelu zasebno, nijedan u redu, međutim, zajedno će kupiti cijelu seriju od vas.Za logističare nije toliko važan marketinški učinak, već Koliko pronaći slične"setovi" u manje očitim slučajevima,i u kojem omjeru ih držatistanje skladišta. Zahvaljujući takve informacije mogu poboljšati strategije učinkovita promocija robu u gotovim setovima, na primjer, postavljanje male marže na glavni proizvod,isplatiti uz dobru maržu na one povezane.A budući da su zaposlenici svakog od odjela najupućeniji u svom području,najučinkovitijizajedničkim naporima tražiti skupine relevantnih proizvoda.

Prije svega, trebate obratite pozornost na dvije različite situacije « robni setovi» . U prvom slučaju to su veze, zaključavanje prodaje, kao u primjeru s čizmama,kada nedostatak lijevih poluparova blokira prodaju desnih, a u drugom pratećem, odnosno kupuju se od vas zasebno,kada neka od roba nije dostupna, međutim, ako postoje oboje, obično kupuju zajedno.Također je važno razumjetita komunikacija može biti dvosmjerna,kao u primjeru s čizmama,kao i jednostrani na primjer, u cvjećarnici nedostatak cvijeća blokira prodaju materijala za pakiranje, ali ne i obrnuto, barem ne u istoj mjeri.

Pronalaženje srodnih proizvoda pozicije koja nas zanima vrlo je jednostavno – Za to je potrebno analiziratikoliko su često prodani zajedno u odnosu na sve prodaje tog artikla.

Događa se, da kupci tvrtke često istovremeno kupljenu robu dijele na više računa,odnosno roba kupljena u biti u isto vrijeme formalno spada u različite fakture,to može biti zbog vašeg interna pravila tijek rada.U ovom slučaju, umjesto popisa proizvoda, možeteisporučuje se jednim čekom ili jednim tovarnim listom,koristite popis proizvodaisporučeno jednom kupcu u jednom danu.

Možete analizirati proizvode u parovima.Ako imate skupove povezanih proizvoda,sastoji se od više stavki, – izaći će na vidjelo kroz parne veze.Druga je situacija u slučaju agregirane ovisnosti,dobar primjer za što je upravo prodaja cvijeća i ambalaže, – nema ovisnosti između prodaje određenih boja i specifičnih pakiranja,dobivamo vrlo čvrstu vezu između svih boja i cijelog paketa.

Već smo gore reklita komunikacija možda nije dvosmjerna,stoga se prodaja svakog para mora razmatrati zasebno u svakom smjeru,tada dvosmjerna komunikacija postaje poseban slučaj prisutnosti oba jednosmjerna.

Mi uzeti kao parametar – broj provjera(ili iznad glave), međutim, česti su slučajevikada je roba povezana s malim količinama nabave,ali nisu tako u velikim serijama. Zato, ako tvrtka trguje u isto vrijeme i veliko, i malom veleprodajom pa čak i maloprodajazatim u agregiranoj analizi povezanih proizvoda,kao parametar je bolje uzeti broj prodanih jedinica svakog proizvoda općenito i zasebne račune,a ne sam broj provjera bitno drugačiji.

Kao primjer, uzmimo štand s pivom,koji prodaje jednu vrstu točenog piva(P) i dvije vrste grickalica za to: sušena žohara (B) i sušena sablja(H) . Razmotrite sve provjere za predmet,roba uključena u jedan ček,ne vodeći računa o njihovom broju u njemu.Nakon pregleda čekova razumijemo, da se plotica i sablja uvijek uzimaju uz pivo, odnosno K VP \u003d K PE \u003d 1, međutim, pivo se uzima uz žohara tek svaki drugi put, dakle: K PV = 0,5; a sa sabljom samo tri puta od deset: K IF \u003d 0,3; dva puta od deset uzimaju pivo bez ikakve ribe.Ali oni ne uzimaju sabljarku i žohara zajedno, dakle: i K HF = 0 i K HF = 0.

Ali vratimo se našem pregledu parova prema njihovom K koeficijentu.Parovi s malom vrijednošću ovog koeficijenta neće nas zanimati,budući da za takve paroveobično se prihvaća kao takva razina za uzimanje vrijednosti 0,8, međutim, rijetko je da je vrijednost veća od 0,9 ili manje od 0,7.

U primjeru štanda s pivom, odbacili smo sve parove,osim plotice s pivom(K VP \u003d 1) i sablja s pivom (K ​​PE \u003d 1), budući da su bili veći 0.7. Međutim, sjećajući se toga ono što su rekli na samom početku o utjecaju agregiranih grupa,ajmo izračunati koeficijent zajedničke prodaje piva i ribe općenito i sabljasta riba, i voblas u kombinaciji(P): K PR \u003d 0,8. NA ovaj slučaj pokazalo se da je jednak zbroju K PV i K FC, međutim, ti su omjeri obično nisu aditivi, odnosno ne mogu se kombinirati.U našem slučaju možetebudući da se žohar i sablja nikada nisu uzimali zajedno,inace bi opet morali prolaziti sve provjere za istovremenu prodaju piva i opcenito bilo koje ribe. A budući da K PR ispalo više 0,7, onda ga također uzimamo u daljnji izračun prodajnih koeficijenata zaključavanja.

Zaključavanje robe gornjom nejednakošću – očito su povezanipa ćemo ih tražiti među njima. Međutim, ne postoji takav jednoznačan odnos.U većini slučajeva moguća je ekspertiza – kao u primjeru cvjećarnice,pri pakiranju ovisnosti o prodaji(U) od prisutnosti cvijeća(C ) je očigledan. U takvim slučajevima, odnosno u nedostatku cvjetova na ostacima,ne može se očekivati ​​prodaja ambalažnog materijala.

Zapravo uzimamo omjer prosječne prodaje glavnog proizvoda po danu,kada povezani proizvod nije bio na skladištu,na prosječnu prodaju glavnog proizvoda za dan općenito. Potrebno je, jer broj takvih dana obično drugačije.

Ako vaša tvrtka prakticira podjelu proizvodnog asortimana u skupine A, B i C primjenom na robu iz različitih skupina različitih metoda nadopunjavanja stanja,uključujući iste metode s različitim standardima,i kao rezultat vaše analize pokazalo se, taj proizvod M iz skupine C blokiranje prodaje proizvoda N iz skupine A tada je potrebno obje robe uvrstiti u jednu skupinu.Obično u ovom slučaju proizvod M uključeni u grupu A ne kao veliki doprinositelj,već kao strateški.

Da isto vrijedi i za različite stope stanja zaliha za zavisne stavke – u ovom slučaju moraju biti unificirani.Ovo vrijedi za sve ovisne položaje kada je blokirajući položaj u diskriminiranijoj skupini, nego na zaključavanje, ali ne i obrnuto u ovom slučaju nisu potrebne nikakve prilagodbe.

Kao rezultat toga, dobivamo prilagođenu prognozu prodaje za proizvod M.

Odnosno, primjenom ove tehnikekupit ćemo dovoljno:kada je artikl za zaključavanje na zalihi – prilagođavanjem procijenjene prodaje u prošlosti; i nećemo kupovati previše,kada artikla za zaključavanje nema na skladištu– prilagođavanjem predviđanja prodaje za izračun buduće prodaje.

Posebno je potrebno odrediti složene slučajeve,prilikom prodaje istog artikla M dvije ili više pozicija su zaključane zbog nepostojanja slobodnog balansa odjednom, na primjer: N 1 i N 2.

Ako postoji takva mogućnost, to je bolje procijenite ga zasebno za agregiranu grupu svih položaja zaključavanja kao u primjeru, kada je prodaja piva blokirana nedostatkom ribe na slobodnom računu.Ako to nije moguće, na primjer, kada položaji zaključavanja nisu slični,kao sušena vobla i sušena sablja,onda ostaje samo procijeniti ovo stanje prema najnovijem pojedinačne stavke na vlastitu odgovornost.Međutim, prilikom ove procjene morate uzeti u obzirda što više položaja N 1 i N 2 ovisni jedni o drugimašto će željeni koeficijent u nejednadžbi biti bliži maksimumu, a, što neovisniji – što je bliže zbroju.

Ostali srodni radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
2038.		Politika cijena u prodajnoj logistici kao način upravljanja zalihama	14,75 KB
	Politika cijena u prodajnoj logistici kao način upravljanja zalihama Načini formiranja osnovne cijene proizvoda: slobodno određivanje cijena. Ova metoda određivanja cijena koristi se pri prodaji, na primjer, nestandardnih proizvoda; prijava cjenika. Pri određivanju kataloške cijene uzimaju se u obzir sljedeći čimbenici koji karakteriziraju određene potrošače: pripadnost kupca određenom segmentu tržišta; količina kupljenih proizvoda; mogućnost dodatne narudžbe; potrošač ima...
2347.		Upravljanje trgovinskim zalihama	15,84 KB
	Na jednoj od njih, nazovimo je mikrorazinom, možemo govoriti o pitanjima koja se odnose na optimizaciju postupaka obrade narudžbi od strane svih uključenih zaposlenika poduzeća, od njegove veleprodaje do osoblja skladišnog kompleksa. Prilikom rješavanja problema u ovom području moramo organizirati upravljanje zalihama tako da narudžbe dobavljačima uvažavaju planirane isporuke kupcima. Na različita poduzeća ima svoje karakteristike, ali se nadamo da će opisana shema pomoći čitatelju u općim crtama uvesti mehanizam nabave...
2332.		Različiti pristupi upravljanju zalihama	23,2 KB
	Različiti pristupi upravljanju zalihama Upravljanje zalihama ima veliki značaj u upravljanju trgovačkim poduzećem. Stoga za učinkovito upravljanje trgovačko poduzeće prije svega treba koristiti optimalan model upravljanja zalihama. Neracionalno upravljanje zalihama poduzeća često dovodi do velikih ekonomskih gubitaka. Učinkovito rješenje Problemi upravljanja zalihama zahtijevaju korištenje odgovarajućih metoda.
2036.		Upravljanje zalihama veletrgovaca	19,39 KB
	Stvaranje inventara uvijek zahtijeva određene financijska ulaganja pa stoga njihova vrijednost odražava stvarne financijske mogućnosti akumulacije dobara. Stvaranje zaliha u trgovačkim poduzećima temelji se na čimbenicima ekonomskog, organizacijskog, tehnološkog i društveni karakter. U tržišnim uvjetima postoje mnogi razlozi zašto se poduzeća odlučuju za stvaranje zaliha. Pritom posebnu pozornost zaslužuje omjer zaliha i tokova, koji je podložan menadžerskom utjecaju i nedvojbeno utječe na promjenu stope dobiti.
2335.		Sustavi upravljanja zalihama	17,39 KB
	Troškovi u sustavu upravljanja zalihama Kriterij za optimizaciju zaliha su ukupni troškovi izvršenja narudžbi i skladištenja materijala. U sustavu nabave i skladištenja materijala troškovi se dijele na sljedeće skupine: troškovi izvršenja narudžbi; izravni troškovi utvrđeni nabavnom cijenom; troškovi držanja zaliha; troškovi deficita. Troškovi ispunjenja narudžbe vezani su uz zaprimanje i dostavu narudžbe. To uključuje stavke rashoda kao što su troškovi razvoja uvjeta isporuke i njihove pripreme za odobrenje; troškovi...
20601.		Poboljšanje sustava upravljanja zalihama Adidas LLC	1,84 MB
	Teorijska osnova sustav upravljanja zalihama trgovačkog poduzeća. Glavni pravci poboljšanja sustava upravljanja zalihama. Analiza najbolje prakse u području unapređenja sustava upravljanja zalihama trgovačka društva. Procedura za poboljšanje upravljanja zalihama...
12247.		Analiza sustava upravljanja zalihama u poduzeću (JSC "BF Kommunar")	352,3 KB
	Zaliha je neophodna kako se proces proizvodnje ne bi zaustavio, što je posebno važno za poduzeća s kontinuiranim proizvodnim ciklusom. Ovo je posebno važno za poduzeća s kontinuiranim proizvodnim procesom, jer u tom slučaju zaustavljanje proizvodnje može biti preskupo. Oni su...
20543.		Unapređenje sustava upravljanja zalihama trgovačkog poduzeća	1,84 MB
	Temelj uspjeha trgovačkih društava je sposobnost da odgovore na promjenjive potrebe kupaca uz pružanje odgovarajuće usluge. S tim u vezi, posebna pozornost posvećuje se točnosti predviđanja u fazi nabave. Naravno, kako bi se postigla visoka točnost predviđanja, potrebno je izgraditi proces za planiranje mnogih operacija, počevši od faze proizvodnje i koordinacije narudžbi s tvornicama do isporuke robe krajnjim potrošačima.
15809.		Poboljšanje sustava upravljanja zalihama na temelju korištenja logističkih i informacijskih tehnologija na primjeru aktivnosti OJSC “BF “Kommunar”	352,3 KB
	U ovom slučaju zaliha je neophodna kako se proces proizvodnje ne bi zaustavio, što je posebno važno za poduzeća s kontinuiranim proizvodnim ciklusom. Ovo je posebno važno za poduzeća s kontinuiranim proizvodnim procesom, jer u tom slučaju zaustavljanje proizvodnje može biti preskupo...
5557.		Projektiranje sustava upravljanja u organizaciji (na primjeru hotelskog kompleksa Alexandros Palace Hotel & Suites)	84,56 KB
	Ovaj kolegij posvećen je temi Projektiranje sustava upravljanja u organizaciji hotelskog kompleksa lexndros Plce HotelSuites. Relevantnost ove teme leži u činjenici da se problem projektiranja sustava upravljanja u organizacijama postavlja vrlo često i to problemu treba dati dosta vremena. Cilj seminarski rad projektirati sustav upravljanja hotelski kompleks lexndros Plce HotelSuites na temelju analize njegovog...