Uvod

NA modernim uvjetima razvoj mjera socioekonomske politike, pa tako i politike zapošljavanja stanovništva, nije moguće osigurati bez odgovarajućeg teorijskog razumijevanja i opravdanja. Pitanja zapošljavanja među najvažnijima su među makroekonomskim, društvenim i, u konačnici, politička pitanja društvo.

Trenutno je u Rusiji akutan problem zapošljavanja stanovništva, povezan s konkurentskom borbom za poslove koji zahtijevaju profesionalizam, znanje i vještine. Jedan od načina rješavanja problema zapošljavanja stanovništva je razvoj socijalno usmjerenog poduzetništva. Ova je tema vrlo relevantna, jer. Prema svjetskim trendovima, malo poduzetništvo je budućnost u zapošljavanju stanovništva, jer omogućuje značajno povećanje ne samo novih radnih mjesta, smanjenje nezaposlenosti, već i opipljive rezultate u razvoju gospodarstva zemlje.

Trenutno je državna politika u odnosu na malo poduzetništvo u Ruska Federacija tek se formira, utvrđuju se njegovi ciljevi, pravci, mehanizmi provedbe. Učinjeni su tek prvi, ne uvijek ispravni i dosljedni koraci prema oblikovanju koherentne politike potpore i razvoja malog gospodarstva i stvaranju mehanizma za njezino provođenje.

Svrha ovog kolegija je proučavanje HR strategija poduzetničke aktivnosti, posebno mala poduzeća, i identificiranje načina za njihovo poboljšanje.

Za postizanje ovog cilja definirani su sljedeći zadaci:

razmotriti teorijska stajališta o kadrovskoj politici kao specifičnom dijelu poduzetničke strategije;

obrazložiti da je zapošljavanje stanovništva u malom gospodarstvu jedan od glavnih čimbenika razvoja gospodarstva zemlje;

analizirati strukturu zaposlenosti stanovništva grada Bogoroditsk i okruga Bogoroditsky za razdoblje 2010. - 2011.;

identificirati glavne kadrovske probleme malih poduzeća u gradu Bogoroditsk i razviti preporuke za njihovo rješavanje.

Predmet istraživanja je kadrovska strategija poduzetničke aktivnosti u malim poduzećima u gradu Bogoroditsk i okrugu Bogoroditsky.

Predmet istraživanja su društveni odnosi u smislu kadrovske strategije, organizacije zapošljavanja i radne motivacije osoblja na bazi trgovina "Bober" i " Građevinski materijali» IP Tolmačev D.M.

okvirnova politika poduzetnički

1.Kadrovska politika kao poseban dio poslovne strategije

Prijelaz Ruske Federacije s gospodarstva administrativno-zapovjednog tipa na tržišni odnosi zahtijevali su reforme na polju kadrovske politike, budući da su u sovjetskom razdoblju težili sveopćoj zaposlenosti, tj. osiguravanje posla cjelokupnom radno sposobnom stanovništvu. U novom ekonomski uvjeti država je napustila neposredno centralizirano upravljanje zapošljavanjem.

Glavne karike kadrovske politike države u suvremenim uvjetima su zakoni, programi poticanja zapošljavanja; sporazumi koje su sklopili subjekti socijalnih i radnih odnosa na saveznoj, regionalnoj, sektorskoj razini i unutar poduzeća. Važnu ulogu trenutno ima investicijsko-strukturna, porezna, financijska i kreditna politika. Zajednički napori subjekata komercijalne djelatnosti treba odrediti glavne pravce kadrovske strategije, promjene u strukturi osoblja, poboljšanje kvalitetnih karakteristika radna sredstva, povećavajući svoju konkurentnost na domaćem i međunarodno tržište rad. Država u novim gospodarskim uvjetima u ovom sustavu djeluje kao koordinator tih nastojanja, stvara tržišne uvjete za njihovo funkcioniranje.

U tom kontekstu svaki poslovni subjekt treba razviti vlastitu kadrovsku politiku - stratešku liniju ponašanja u radu s kadrovima. Kadrovska strategija ne samo da postaje sastavni dio koncepta razvoja poduzeća, već se organski kombinira s njim, uzimajući u obzir analizu stvarnog stanja u proizvodnji i na tržištu.

Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna, ekonomski opravdana, odnosno polaziti od stvarnih financijskih mogućnosti poduzeća, a također osigurati individualni pristup svojim zaposlenicima.

Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir čimbenici svojstveni vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća, kao što su:

proizvodni zahtjevi, strategija razvoja poduzeća;

financijske mogućnosti poduzeća, dopuštena razina troškova za upravljanje osobljem koju su odredili;

kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i smjer njihove promjene u budućnosti i sl.;

stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po zanimanju poduzeća, uvjeti ponude);

potražnja za radnom snagom od konkurenata, rastuća razina plaća;

utjecaj sindikata, krutost u obrani interesa radnika;

zahtjevi Zakon o radu, prihvaćena kultura rada sa unajmljeno osoblje i tako dalje.

Uzimajući u obzir navedeno, možemo reći da je kadrovska politika poduzeća rezultatski strateški pravac u kadrovskom radu, tj. što je rezultat interakcije na osnovi kompromisa između prioriteta državne politike zapošljavanja i opće strategije razvoja poduzeća.

Stoga se u suvremenim uvjetima upravo razvojem poduzetništva rješava ono najvažnije društveni problem društvo – otvaranje novih radnih mjesta.

2. Zapošljavanje stanovništva u malom gospodarstvu kao značajan čimbenik razvoja gospodarstva zemlje

U uvjetima tržišnih odnosa, razvoj malog poduzetništva u Rusiji uvelike će ovisiti o uključenosti stanovništva zemlje u njega.

Zapošljavanje u malom gospodarstvu može postati ona važna osnova kojom će se napraviti zaokret ka pozitivnim procesima u gospodarstvu, smanjenju nezaposlenosti, a posljedično i većoj stabilnosti društva.

Nepostojanje kompliciranih upravljačkih struktura u malim poduzećima olakšava proces formiranja takvih poduzeća. Široka primjena fleksibilnih uvjeta rada i zapošljavanja omogućuje uključivanje žena, studenata i građana koji žele raditi s nepunim radnim vremenom (radnici s nepunim radnim vremenom) u radnu aktivnost.

Važno društvena funkcija malo poduzetništvo u industrijaliziranim zemljama povezano je s njegovom sposobnošću da u velikim razmjerima apsorbira nezaposlenu radnu snagu koja se oslobađa iz velikih poduzeća, da smanji društvenu napetost koja nastaje u uvjetima kronične nezaposlenosti, ekonomske krize. Iskustvo razvijenih industrijskih zemalja, koje su se nosile sa strukturnom krizom sredinom 1970-ih, pokazuje da se problemi zapošljavanja mogu učinkovito rješavati masovnim stvaranjem malih poduzeća.

Važna uloga malog gospodarstva kao poslodavca je i zbog činjenice da su, uz niske troškove otvaranja radnih mjesta, mnoge vrste poslova u ovom sektoru visoko radno intenzivne. Kombinacijom ova dva svojstva objašnjava se utjecaj malog poduzetništva na zaposlenost stanovništva i na cjelokupni mehanizam funkcioniranja rada u društvu, zbog čega ovaj sektor apsorbira višak radne snage. Osim toga, još jedan dio sektora malog gospodarstva trenutno se razvija - individualno poduzetništvo. Ovaj sektor gospodarstva u cijelom svijetu nazivaju "aktivnim dijelom realne ekonomije", "osnovom srednje klase". Broj samostalnih poduzetnika u zadnje vrijeme je u stalnom porastu, pa upravo na tom planu mala poduzeća generiraju značajan, ako ne i glavni dio dodatnih radnih mjesta.

Zakonodavna i propisi formira se sustav gospodarskih, financijskih, materijalnih i drugih poticaja koji jamči potrebnu potporu pojedinim kategorijama malog gospodarstva; Opća pravila njihovom ponašanju u tržišnoj ekonomiji, istovremeno se postavljaju neke barijere egzistenciji nezakonito poslovanje. Istovremeno zakonodavni akti Treba uspostaviti mjere za zaštitu poslovnih subjekata od vanjsko okruženje, uključujući i nezakonite radnje vlasti na različitim razinama. Da bi se poduzetništvo u Rusiji uspješno razvijalo, država (koju predstavljaju Ruska Federacija, sastavni dijelovi Ruske Federacije i lokalna samouprava) mora podupirati legitimno, inovativno poduzetništvo, čije je formiranje važan uvjet za gospodarski rast.

Postavljajući cilj stvaranja uvjeta koji pogoduju razvoju malog gospodarstva u Rusiji, pružajući povlašteni tretman za funkcioniranje malih poduzeća, privlačeći najaktivniji i najkvalificiraniji dio stanovništva u sferu komercijalne djelatnosti, prije svega je važno stvoriti povoljno okruženje za poduzetničku aktivnost. Ovaj problem može se riješiti donošenjem jasnih, specifičnih i ciljanih regulatornih i zakonskih akata, tj. oblik pravno okruženje za mala poduzeća ne samo na federalnoj, već i na regionalnoj razini.

3. Analiza kadrovske strategije poduzetničke aktivnosti na području općina Bogorodick i Bogoroditski okrug Tulske oblasti

Od 1. srpnja 2011. 1.276 malih poduzeća (uključujući 250 pravne osobe i 1025 individualni poduzetnici) i srednji poduzetnici (1 pravna osoba).

Ukupan broj zaposlenih u malom i srednjem poduzetništvu iznosio je 01. 07. 2011. godine - 4237 osoba (26,5% stanovništva zaposlenog u gospodarstvu županije), uklj. u malom poduzetništvu 4091 osoba, u prosjeku - 146 osoba.

Struktura malih i srednjih poduzeća po vrstama ekonomska aktivnost ostao gotovo nepromijenjen tijekom godina. Veleprodaja i maloprodaja zbog prilično visokog obrtaja kapitala najpopularniji je u malom i srednjem poduzetništvu (Tablica 1). Od 01.07.2011., udio poduzeća za trgovinu na veliko i malo u ukupno malog i srednjeg poduzetništva okruga je 37,8%. 2. u specifična gravitacija u strukturi malog i srednjeg poduzetništva organizacije koje se bave proizvodnjom čine 17,1%.

Od 01.07.2011., prema podacima poduzeća i organizacija koje su podnijele izvještaje upravi općine Bogoroditsky District, prosječna mjesečna plaća mala poduzeća iznosila je 7930,68 rubalja. i srednja poduzeća 10530,18 rubalja. Prosječna mjesečna plaća za siječanj-lipanj 2011. u općini Bogoroditski okrug iznosila je 12363,4 rubalja. Njegova stopa rasta u odnosu na isto razdoblje prošle godine iznosila je 112,07%.

tab. 1 Struktura malih i srednjih poduzetnika prema vrsti djelatnosti na dan 01.07.2011.

Vrste djelatnosti Broj poduzeća medicina3usluge u kućanstvu6promet i veze9hoteli i restorani10građevinarstvo25poljoprivreda, lov i šumarstvo30poslovanje s nekretnina, iznajmljivanje i pružanje usluga14proizvodnja44trgovina na veliko i malo95

Prema Odjelu državne statistike Bogoroditsky, plaće su veće od prosječne regionalne razine u poduzećima trgovina na veliko, uključujući trgovinu preko zastupnika, osim trgovine motornim vozilima i motociklima - 43128,9 rubalja, Poljoprivreda- 20844,4 rubalja, proizvodnja - 14406,9 rubalja, transport i veze - 14932,9 rubalja, u institucijama kontrolira vlada- 16396,7 rubalja.

Ispod regionalnog pokazatelja plaće u područjima obrazovanja - 10317,8 rubalja., Zdravlje i socijalne službe- 10044,4 rubalja, u kulturnim i sportskim ustanovama - 7195,8 rubalja.

Mjesečni sastanci održavaju se u upravi općine Bogoroditsky okrug međuresorno povjerenstvo. Po izvještajno razdoblje Održano je 6 sastanaka međuresornog povjerenstva na koje je pozvano 5 čelnika malih i srednjih poduzeća, koji isplaćuju plaće ispod razine egzistencije za radno sposobno stanovništvo, imaju kašnjenja u plaćanju Glavnoj upravi UPF RF za grad Bogoroditsk i okrug Bogoroditsky, dugovanja poreza prema proračunu općine okrug Bogoroditsky. Na sastancima im je preporučeno legalizirati plaće i dovesti razinu stvarno isplaćenih plaća na egzistencijalni minimum radno sposobnog stanovništva.

U veljači 2012. potpisan je Regionalni sporazum o minimalnoj plaći u regiji Tula, prema kojem je minimalna plaća utvrđena u regiji Tula:

a) za zaposlene u organizacijama u izvanproračunskom sektoru gospodarstva:

Tržište rada koje se razvilo u okrugu Bogoroditsky karakterizira tendencija prema nedostatku potražnje za građanima sa specijalnostima povezanim s intelektualnim radom. Naravno, potražnja za takvim stručnjacima postoji, ali uvjeti rada i plaće ostaju na niskoj razini.

Od 01.07.2011. godine koeficijent napetosti na tržištu rada iznosio je 5,1 i ostao je na razini istog razdoblja 2010. godine.

Prema Državnoj ustanovi regije Tula, Centru za zapošljavanje stanovništva Bogorodicka, broj osoba koje nisu zaposlene radna aktivnost godine 834 osobe, od čega 784 osobe (94,0%) imaju status nezaposlene osobe.

U razdoblju siječanj-lipanj 2011. razina službeno registrirane nezaposlenosti iznosila je 3,4%, u prvoj polovici 2010. - 3,9%.

Analiza strukture građana koji su se obratili EPC-u za zbrinjavanje javna služba pomoć pri zapošljavanju za 1. polugodište 2011. godine pokazuje da u strukturi građana koji su se obratili za pomoć pri zapošljavanju prevladavaju građani koji su iz raznih razloga otpušteni iz organizacija županije, a njihov broj iznosi 83,9%.

Strukturni sastav građana koji su se javili u Dom zdravlja također čine: osobe s invaliditetom (4,8%), dipl. obrazovne ustanove (1,2%).

Građani koji su se prijavili u 1. polugodištu 2011. imaju nisku razinu obrazovanja, samo 32,8% ima višu i srednju stručnu spremu. Posljedično, problemi su i pri zapošljavanju, budući da je suvremeni poslodavac zainteresiran za više kvalificiranih radnika.

Tijekom prve polovice 2011. godine na tržištu rada regije najtraženija su bila sljedeća zanimanja i specijalnosti: vozač automobila - oglašeno je 19 radnih mjesta, cestar - oglašeno je 25 radnih mjesta, pomoćni radnik - oglašeno je 323 radna mjesta. , računovođa - objavljeno 13 radnih mjesta, inženjerske specijalnosti - objavljeno je 25 radnih mjesta, zidar - objavljeno 7 radnih mjesta, laborant za kemijsku pripremu voda - objavljeno 30 radnih mjesta, medicinska sestra - objavljeno 17 radnih mjesta, operater stroja - objavljeno 17 radnih mjesta, - vozač traktora - Objavljena 24 slobodna radna mjesta.

Za 1. polugodište 2011. godine zaposlene su 942 osobe, što je 91% (1035 osoba) u odnosu na isto razdoblje 2010. godine.

Pozitivnu ulogu u porastu zapošljavanja nezaposlenih građana imalo je i održavanje sajmova poslova, kojih je od početka godine održano 12, na kojima je sudjelovalo 717 osoba, a nakon sajmova zaposleno je 277 osoba.

Tijekom 1. polugodišta 2011. godine u javnim radovima sudjelovalo je 219 osoba.

Broj onih koji su sudjelovali u javnim radovima veći je za 31 osobu (188 osoba) u odnosu na isto razdoblje prošle godine.

U cilju realizacije programa dodatne mjere za smanjenje napetosti na tržištu rada Tulske regije u 2011 Vladina agencija Regija Tula, Centar za zapošljavanje grada Bogorodicka, od 1. srpnja 2011. zaključio je:

3 ugovora s 2 poduzeća općine Bogoroditski okrug za organizaciju posebnih poslova za osobe s invaliditetom, roditelje koji odgajaju djecu s invaliditetom, roditelje s puno djece;

5 ugovora s 3 poduzeća za organiziranje prakse za 5 diplomanata;

6 sporazuma s 3 poduzeća za organizaciju stručnog usavršavanja zaposlenika kojima prijeti otkaz.

U sklopu provedbe programa dodatnih mjera za smanjenje napetosti na tržištu rada Tulske oblasti u 2011. godini 20 nezaposlenih građana izrazilo je želju za pokretanjem vlastitog posla i nakon testiranja dobilo pozitivnu ocjenu.

4. Procjena kadrovske strategije malog poslovnog subjekta na primjeru IP Tolmacheva D.M.

Osnova za proučavanje kadrovske strategije poduzetničke aktivnosti za potrebe ovog rada je IP Tolmachev D.M. Trenutno se ova roba kupcima prodaje kroz dvije maloprodaje: Bober i Građevinski materijal. Prvi se nalazi izravno u gradu Bogoroditsk na adresi: ZMR, 1. Drugi - u selu. Tovarkovskog, ul. Kirova, d.1. Iako IP Tolmachev D.M. odnosi se na mala poduzeća, asortiman robe u svojim trgovinama je vrlo širok - više od 20.000 artikala električnih alata, električne robe, vodovoda, lakiranja, pričvršćivača i pribora, završnih materijala itd.

Upravljačka struktura IP Tolmachev D.M. - linearni. Prednost ove strukture leži u činjenici da menadžer koncentrira upravljanje svim odjelima u svojim rukama, ima mogućnost brze kontrole bilo kojeg područja rada i donošenja potrebne upravljačke odluke. Linearna struktura upravljanja osobljem je jednostavna i ekonomična. Uprava poduzeća prati simptome negativnog stanja u radu s osobljem, poduzima mjere za lokalizaciju krize, usmjerena je na razumijevanje uzroka koji mogu dovesti do problema s osobljem.

Kadrovska politika IP Tolmachev D.M. na temelju internih organizacijskih načela, pravila, odnosa:

) načelo jednostavnosti, tj. jednostavan sustav upravljanje osobljem;

) razvoj osoblja kroz usavršavanje, samoizražavanje, samorazvoj;

) načelo usklađenosti plaća s obimom i složenošću obavljenog posla;

) princip učinkovitosti, tj. pravodobno donošenje odluka i unapređenje sustava upravljanja osobljem;

) načelo optimalnosti - proučavanje svih mogućih prijedloga i izbor racionalnijeg;

) načelo razmjerne kombinacije poticaja i sankcija;

Glavna poluga upravljanja osobljem trgovačkog poduzeća je sustav poticajnih plaćanja, koji su materijalni poticaj za osoblje. Takav menadžerski oblik odgovara poduzetničkoj organizacijskoj kulturi.

Kadrovska strategija IP Tolmachev D.M. usmjeren je na jasnu usmjerenost na profit tvrtke i izravnu ovisnost osobnog dohotka svakog zaposlenika o ostvarenom rezultatu. U ove svrhe, u trgovinama IP Tolmachev D.M. primijeniti:

natjecanje i poticanje individualizma radnika;

sustav nagrađivanja prodajnog osoblja, uključujući plaću i postotak od prodaje;

sustavne isplate bonusa za postignut napredak na poslu;

kruti sustav administrativnog utjecaja;

pokretni raspored rada;

motivacija odanosti idealima poduzeća;

socijalna jamstva za zaposlenike;

dress code za sve zaposlenike i uniforma za prodajno osoblje.

U trgovinama IP Tolmachev D.M. stvorena je prijateljska atmosfera interakcije između zaposlenika i kupaca. Prodajno osoblje ovog poduzeća karakteriziraju disciplina, organiziranost, marljivost, pažljiv odnos prema klijentu, sposobnost uspostavljanja kontakta s njim. U cilju održavanja visoka razina kvalifikacije zaposlenika, isključenje fluktuacije osoblja, tražitelji posla prolaze rigorozan proces selekcije. Osobe sa srednjom stručnom spremom, s navršenih 18 godina, bez loše navike, s ciljem profesionalnog rasta, posjedovanje takvog osobne kvalitete poput društvenosti, otpornosti na stres, samokontrole.

Istovremeno, ovo je poduzeće otvoreno za potencijalne zaposlenike na svim razinama: u trgovinama Bober i Građevinski materijal možete započeti s radom i s najniže pozicije i s pozicije na razini višeg menadžmenta. Poslodavac je spreman zaposliti bilo kojeg stručnjaka ako ima odgovarajuće kvalifikacije, bez obzira na radno iskustvo. Stoga je ovo poduzeće vrlo privlačno u smislu pronalaženja posla za mlade ljude, posebno za diplomante koledža Bogoroditsk elektronički uređaji. Takva kadrovska politika svojstvena je organizacijama koje vode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brzi rast i brzi izlazak u prvi plan u svojoj branši.

Kvalificirano osoblje jedan je od ključnih čimbenika za uspješno funkcioniranje svake organizacije. Stoga je iznimno važno uspješno organizirati rad kadrovskog menadžmenta. To zahtijeva kadrovsku strategiju, koja se odražava u kadrovskoj politici organizacije.

Glavni elementi kadrovske politike su:

utvrđivanje potreba za osobljem;

regrutiranje i odabir osoblja;

njegova adaptacija;

obuka i razvoj osoblja;

certifikacija osoblja;

formiranje kadrovske rezerve.

Pritom je važno imati na umu da su svi elementi kadrovske politike jednako važni za uspješno funkcioniranje sustava upravljanja kadrovima, odnosno kadrovska politika mora biti uravnotežena.

Na primjeru IP Tolmacheva D.M. treba napomenuti da poboljšanja bilo kojeg elementa ne mijenjaju bitno situaciju. Dakle, prisutnost stroge selekcije kandidata za posao i sustav poticajnih plaćanja ne isključuju poteškoće prilagodbe radu novozaposlenih zaposlenika i vjerojatnost da neće proći probni rad. Analiza znanja i vještina navedenih u opis posla prodajno osoblje trgovine građevinskog materijala sa stvarnom razinom kvalifikacije, omogućilo je izvlačenje sljedećih zaključaka:

Kako bi se formirala kadrovska rezerva, preporučljivo je da uprava poduzeća stvori dugoročne ugovorni odnos S obrazovne ustanove sredini strukovno obrazovanje područjima, kao što su Tehnička škola elektroničkih uređaja Bogoroditsky, Građevinski fakultet Novomoskovsky, kako bi sudjelovali u zajedničkom razvoju programa industrijska praksa za studente, uzimajući u obzir specifičnosti praktičnih vještina potrebnih za rad u ovom poduzeću;

Potrebno je racionalno organizirati radno vrijeme prodajnog osoblja, poduzeća, uvesti fleksibilni sat pauze za ručak za osoblje trgovački podij tako da u satima najveće aktivnosti kupaca ne ostavljaju odjele bez prodavača;

Redovno traženi prodajni savjetnici kratke prezentacije nova radna mjesta u svrhu povećanja razine poznavanja asortimana i razvoja komunikacijskih vještina;

U poduzeću je moguće provoditi posebne treninge za zaposlenike kako bi razradili algoritam djelovanja tijekom raznih provjera i pojave konfliktnih situacija s kupcima.

Takve će mjere olakšati proces prilagodbe pripravnika u trgovinama "Bober" i "Građevinski materijali" IP Tolmachev D.M., poboljšati ukupnu razinu kvalifikacije prodavača, smanjiti broj pogrešaka koje čine. Također će se povećati broj zaposlenih koji se mogu upisati kadrovska rezerva poduzeća.

Zaključak

U tijeku ovog kolegija, kadrovska strategija poduzetničke aktivnosti, vanjske i unutarnji faktori, utjecaj na njega i pravci njegova unapređenja u suvremenim uvjetima.

U teoretskom dijelu rada dana je definicija kadrovske strategije kao rezultirajućeg strateškog pravca u kadrovskom radu, koji je rezultat interakcije na kompromisnoj osnovi između prioriteta državne politike zapošljavanja i ukupne strategije razvoja poduzeća. . Potkrijepljeno je da je zapošljavanje stanovništva u malom poduzetništvu jedan od glavnih čimbenika razvoja gospodarstva zemlje.

U procesu istraživanja teme kolegija razmatraju se teorijski pogledi na kadrovsku politiku kao poseban dio poslovne strategije, razotkrivaju se sadržaj i temeljna načela kadrovske strategije u malim poduzećima u suvremenim uvjetima. Dobro odabrana HR strategija osigurava:

pravovremeno zapošljavanje radnika i stručnjaka kako bi se osiguralo nesmetano funkcioniranje proizvodnje, pravovremeni razvoj novih proizvoda;

formiranje potrebne razine radnog potencijala tima poduzeća uz minimiziranje troškova (ušteda u razumnim granicama troškova povezanih sa zapošljavanjem zaposlenika, obukom osoblja, uzimajući u obzir ne samo troškove u tekućem razdoblju, već i za naknadnu prekvalifikaciju i napredovanje obuka, itd.);

stabilizacija tima uzimajući u obzir interese zaposlenika, pružanje mogućnosti za rast kvalifikacija i primanje drugih pogodnosti;

stvaranje veće motivacije za visoko produktivan rad;

racionalno korištenje radne snage prema stručnoj spremi i posebnoj izobrazbi i dr.

Međutim, ti se rezultati mogu postići s ispravna procjena izvedivost kadrovske politike u specifičnim organizacijskim, tehničkim i društvenim uvjetima.

U dizajnerskom i analitičkom dijelu analizirana je struktura zaposlenosti stanovništva i identificirani su glavni kadrovski problemi malih poduzeća u gradu Bogoroditsk i okrugu Bogoroditsky u prvoj polovici 2011., kadrovska strategija IP Tolmacheva D.M. kao poslovni subjekt.

Ukratko, možemo zaključiti da osoblje organizacije i njen menadžment, bez obzira na veličinu grupe, moraju svjesno graditi svoje ponašanje, odabrati najoptimalniji stil upravljanja timom kako bi povećali učinkovitost procesa rada i profitabilnost cjelokupno poduzeće, motivirati zaposlenike na rad uz pomoć ekonomskih i moralno-psiholoških mjera.

Osim toga, ovaj rad naglašava da je u svjetlu tekuće reforme obrazovanja u Ruskoj Federaciji, za suvremene poduzetnike, kao potencijalne poslodavce, važno komunicirati s obrazovnim institucijama, unaprijed pripremajući za sebe kadrovsku rezervu s potrebnim stručnim kompetencijama. .

Opće značajke kadrovske strategije malih poduzeća

Opće značajke kadrovske strategije malih poduzeća Upravljanje osobljem (Management). kolegij

• Tema: Opće značajke kadrovske strategije malih poduzeća
• Vrsta rada: kolegij
• Predmet: Upravljanje osobljem (Upravljanje)
• Stranice: 36
• Godina završetka: 2010
• Sveučilište, grad: Moskovsko državno sveučilište
• Cijena (rub.): 540 rubalja

Izvod

1. HR STRATEGIJA MALIH PODUZEĆA 1.1. Osnovni pojmovi i kategorije kadrovske politike poduzeća 90-ih godina XX. stoljeća. u menadžmentu počinje hvatati maha temeljno novi pristup upravljanju osobljem - objekt postaju ljudi, njihove aktivnosti, potencijali, organizacijske kulture raznih vrsta. Suvremeni lideri smatraju kulturu svoje organizacije važnim strateškim alatom koji im omogućuje usmjeravanje svih odjela prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i olakšavanje međusobne komunikacije. Bit upravljanja osobljem, uključujući zaposlenike, poslodavce i druge vlasnike poduzeća, jest uspostaviti organizacijske, ekonomske, socio-psihološke i pravne odnose između subjekta i objekta upravljanja. Ti se odnosi temelje na načelima, metodama i oblicima utjecaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenika u cilju njihove što veće iskoristivosti. Upravljanje osobljem zauzima vodeće mjesto u sustavu upravljanja poduzećem. Metodološki, ovo područje upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje učinka, posebne postupke i metode - certificiranje, eksperiment i drugo; metode proučavanja i smjer analize sadržaja rada različitih kategorija osoblja. Unapređenje sustava upravljanja osobljem industrijskih poduzeća u kontekstu prijelaza na tržišne odnose jedan je od hitnih zadataka modernog razvoja Ekonomija. Optimizacija sustava formiranja, rasporeda i korištenja kadrova i njihovih potencijala u prijelazu iz planiranog centralizirani sustav upravljanja nacionalnim gospodarstvom na tržišni model gospodarstva pojedine regije, a za svaki industrijsko poduzeće, bez obzira na oblik vlasništva, stvar je od posebne važnosti.

SADRŽAJ UVOD 3 1. KADROVSKA STRATEGIJA MALIH PODUZEĆA 5 1.1. Osnovni pojmovi i kategorije kadrovske politike poduzeća 5 1.2. Značajke upravljanja kadrovima malog poduzeća 6 2. ISTRAŽIVANJE I ANALIZA KADROVSKE POLITIKE NA PRIMJERU PODUZEĆA OOO AVIASTAL 11 2.1. Povijest i ekonomske karakteristike AviaStal LLC 11 2.2. Procjena kadrovskog potencijala AviaStal LLC 14 2.3. Strateški menadžment osoblje kao element kadrovske politike AviaStal LLC 27 ZAKLJUČAK 32 LITERATURA 35

Književnost

POPIS KORIŠTENE LITERATURE 1. Građanski zakonik Ruska Federacija drugi dio. broj 14-FZ. Usvojen od strane Državne dume 22. prosinca 1995. (kako je izmijenjen Saveznim zakonom br. 19-FZ od 2. veljače 2007., s izmjenama i dopunama savezni zakon od 26.01.1996 br. 15-FZ, Rezolucija Ustavnog suda Ruske Federacije od 23.12.1997 br. 21-P) 2. Porezni zakon Ruske Federacije. (prvi i drugi dio). - M.: IKF "EKMOS", 2005 - 480s. 3. Zakon o radu Ruska Federacija br. 197-Fz. Usvojena od strane Državne dume 21. prosinca 2001. (s izmjenama i dopunama Saveznim zakonom od 9. svibnja 2005. br. 45-FZ) 4. Aberdeen V.Z., Kibanov A.Ya. Unapređenje strukture, funkcija i ekonomskih odnosa odjela upravljanja poduzeća s različitim oblicima upravljanja./ Udžbenik. dodatak / M .: GAU, 2005. - 548 str. 5. 10. Bogdanova E.L. Marketinški koncept organizacijskog kadra - menadžmenta i konkurentne radne snage. M.: Napredak - Akademija, 2004. - 419 str. 6. Vesnin V.R. Strateški menadžment: udžbenik. - M .: TK Velby, Izdavačka kuća "Prospect", 2007. - 328 str. 7. Vinogradova I. Strategija upravljanja osobljem u uvjetima organizacijske promjene. // Učinkovito upravljanje. rujan, 2007., str. 12-15. 8. Egorshin A.P. Osnove upravljanja osobljem. – M.: Infra-M, 2007. – 512 str. 9. Kartashov S.A., Sapozhnikov S.S. Pregled aktivnosti tvrtki u odabiru osoblja i zapošljavanju stanovništva Moskve. M., 2005. - 312 str. 10. Mala poduzeća u Rusiji: Stat. sub. / Goskomstat Rusije. M., 2007. - 321c. 11. Maslov V.I. Strateško upravljanje osobljem u uvjetima učinkovite organizacijske kulture: Udžbenik - M.: Izdavačka kuća "Finpress", 2004. - 288 str. 12. Nelyubina M. Pristupi procjeni učinkovitosti ulaganja u osoblje // Problemi teorije i prakse menadžmenta, 2006. - N 5. - str.23-31 13. Odegov Yu., Mausov N., Kulapov M. The učinkovitost sustava upravljanja osobljem ( socio-ekonomski aspekt).- M.: REA im. Plehanov, 2003. - 328 str. 14. Okhotsky E.V. HR knjiga. M.: Ekonomija, 2006. - 496 str. 15. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije. M.: INFRA-M, 2003. - 459 str. 16. Rofe A.I., Zhukov A.L. Teorijska osnova ekonomija i sociologija rada. M.: Izdavačka kuća MIK, 2005. - 234 str. 17. Sokolova L., Tišina T. Moderna proizvodnja jednako potrebni i profesionalni upravitelji i kvalificiranih radnika. // Čovjek i rad, 2005. - br. – str.43-46 18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem - M .: "Delo", 2004. - 264 str. 19. Thompson A.A., Strickland A.D. Strateški menadžment: pojmovi i situacije za analizu, 12. izdanje: Per. s engleskog. - M .: "Williams", 2007. - 928 str. 20. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik za sveučilišta. / Ed. I JA. Kibanova, L.V. Invanovskaja. - M .: Izdavačka kuća "Ispit", 2007. - 352 str. 21. Formiranje i provedba kadrovske strategije poduzeća // upravljanje osobljem. 2008. broj 1 (155). str 70-72. 22. Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem moderna organizacija: Proc. - vježbati. džeparac. ur. 4., revidirano. i dodatni M.: CJSC "Poslovna škola" Intel-Sintez ", 2002. - 368 str.

Obrazac za narudžbu

1. Teorijski aspekti analize kadrovske politike malih poduzeća…………5
1.1. Suština i vrste kadrovske politike……………………………………………….5
1.2. Značajke kadrovske politike malih poduzeća………………………….10

2. Osobitosti kadrovske politike na primjeru KazMunayGas JSC………………..17
2.1. Karakteristike KazMunayGas JSC……………………………………………. ...17
2.2. Analiza sastava, strukture KazMunayGas JSC………………………………..19
2.3 Učinkovitost kadrovske politike u KazMunayGasu………….….21

Zaključak…………………………………………………………………………………….…..26

Reference……………………………………………………………………….……...29

Prijave………………………………………………………………………………….……30

Uvod

Stvaranje konkurentnog poduzeća uvijek je povezano s ljudima,
koji rade u poduzeću. Organizacija sposobnosti poduzeća leži u
nove metode upravljanja i ovisi o konkretnim ljudima, znanju,
kompetencije, kvalifikacije, disciplina, motivacija, sposobnost rješavanja
problemi, osjetljivost na učenje.
Formiranje kompetencija među zaposlenicima počinje odabirom osoblja i
zapošljavajući ih. Ljudi koji se pridruže organizaciji moraju imati
potreban stupanj obrazovanja i radno iskustvo. NA
većina tvrtki odjela za upravljanje ljudskim resursima su navikli
baviti se planiranjem broja zaposlenih u poduzeću, stavljajući pred
je sljedeći zadatak - postići to u poduzeću ili organizaciji
bilo je onoliko radnika koliko ih treba biti s kadrovskom tablicom.
Od 2000-ih, sve veći broj poduzeća identificiran je kao
samostalna vrsta djelatnosti kadrovskih službi kadrovsko planiranje.
Za odjele ljudskih potencijala važno je osigurati da se obujam proizvodnje održi na
odgovarajuću razinu. Sustav upravljanja osobljem trebao bi postići povećanje
sastav radne snage od onih ljudi koji imaju dobro znanje za
zapošljavanje osoblja od strane takvih zaposlenika.
Kao rezultat toga, može se razviti koordinirana kadrovska politika,
uključujući sustave za zapošljavanje, obuku, usavršavanje i nagrađivanje osoblja, i
Vidi i politiku odnosa uprave i zaposlenika.
Proizvodnja svake zemlje i svake industrije ovisi o nizu čimbenika. Jedan od najvažnijih čimbenika koji utječu na razinu produktivnosti rada, a time i na učinkovitost proizvodnje, je osoblje (osoblje) poduzeća.
Kadrovi su najvrjedniji i najvažniji dio proizvodnih snaga društva. općenito
učinkovitost poduzeća ovisi o kvalifikacijama zaposlenika, njihovom rasporedu i
korištenje, što utječe na obujam i stopu rasta proizvedenih proizvoda,
korištenje materijalno-tehničkih sredstava. Bilo koja druga upotreba
okvira izravno je povezan s promjenom pokazatelja učinka
rad. Rast ovog pokazatelja je najvažniji uvjet za razvoj
proizvodne snage zemlje i glavni izvor rasta nacionalnog dohotka.
Stvaranje proizvodnje svjetske klase stalno je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Iako optimalni sustavi, postupci i ispravni principi organizacije proizvodnje igraju važnu ulogu, ostvarenje svih mogućnosti novih metoda upravljanja ovisi o konkretnim ljudima, o njihovim kvalifikacijama, kompetencijama, znanju, disciplini, motiviranosti, sklonosti učenju, sposobnosti rješavati probleme..
Kompetencija je potrebna za radnika koji razvija nove proizvode ili opremu, makar samo zato što stvaranje nove dobre opreme zahtijeva minimalno znanje o tome kako stari strojevi i oprema rade. Ali za poduzeće koje je danas odlučilo uspjeti u konkurenciji, potrebno je da svaki zaposlenik ima vrlo veliko znanje.
Formiranje potrebnih kompetencija među zaposlenicima počinje već pri odabiru osoblja i zapošljavanju osoblja. Ljudi koji dolaze u organizaciju trebali bi nastojati što bolje ovladati aspektima ovog posla.
Jednako je važno i dugoročno planiranje kadrovske politike poduzeća.
U većini poduzeća, odjeli ljudskih resursa ili menadžment ljudskih resursa više su naviknuti na planiranje broja zaposlenih u poduzećima. Ih glavni zadatak- osigurati da poduzeće ili organizacija ima onoliko zaposlenih koliko bi trebalo biti u skladu s rasporedom osoblja.
No danas je za odjele ljudskih potencijala važno postići više od pravovremenog popunjavanja radnih mjesta kako bi se proizvodnja održala na potrebnoj razini. Sustav rada s kadrovima treba planirati tako da se u radnoj snazi ​​poduzeća stalno nastoje povećati oni ljudi koji imaju dobro znanje i da u svakom odjelu bude sve više takvih radnika.
I na prvom mjestu po važnosti među čimbenicima koji utječu na učinkovitost
korištenje rada, je sustav nadnica. To je plaća
plaća je razlog koji dovodi radnika na njegovo radno mjesto.
Ovo je najjači motivacijski faktor.
Uostalom, sve u konačnici ovisi o ljudima, o njihovim kvalifikacijama, vještinama i sposobnostima.
želja za radom. To je ljudski kapital, a ne tvornice, oprema i
zalihe su kamen temeljac konkurentnosti,
ekonomski rast i učinkovitost.
Stoga se važnost ovog problema ne može precijeniti.
Ovaj predmetni rad posvećen analizi kadrovske politike Dioničko društvo KazMunayGas. Analiza je provedena prema nekoliko kriterija, koji su u potpunosti pokrili cijeli spektar tekuće kadrovske politike poduzeća. U radu se detaljno razmatraju sljedeći aspekti kadrovske politike:
1. Kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja KazMunayGas JSC;
2. Stupanj fluktuacije osoblja;
3. Fleksibilnost politike koja se vodi;
4. Stupanj uvažavanja interesa zaposlenika/proizvodnje i sl.
Svrha kolegija je identificirati skrivene nedostatke i probleme
kadrovska politika KazMunayGas JSC. U radu se predlažu mogući načini za
dozvole.

1. Teorijski aspekti analize kadrovske politike malih poduzeća
1.1. Bit i vrste kadrovske politike

Provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem provodi se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika je glavni smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća. U tom smislu kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima. Kadrovska politika je svrhovita aktivnost na stvaranju radne snage koja bi najbolje pridonijela spoju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.
Glavni cilj kadrovske politike poduzeća je osoblje (osoblje). Osoblje poduzeća je glavni (redovni) sastav njegovih zaposlenika. Kadrovi su glavni i odlučujući faktor proizvodnje, prva proizvodna snaga društva. Oni stvaraju i pokreću sredstva za proizvodnju, neprestano ih poboljšavajući. Učinkovitost proizvodnje uvelike ovisi o kvalifikacijama radnika, njihovoj stručnoj osposobljenosti i poslovnim kvalitetama.
Ciljani zadatak kadrovske politike može se riješiti na različite načine, a izbor alternativnih opcija je prilično širok:
– otpustiti ili zadržati zaposlenike; Ako štedite, koji je način bolji:
a) prelazak na smanjene oblike rada;
b) korištenje na neobičnim radovima, na drugim objektima;
c) uputiti ih na dugoročnu prekvalifikaciju itd.
- sami obučavati radnike ili tražiti one koji već imaju potrebnu obuku;
- zaposliti izvana ili prekvalificirati radnike koji će biti otpušteni iz poduzeća;
- zaposliti dodatne radnike ili se snalaziti s postojećim brojem uz njegovo racionalnije korištenje i sl.
Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir čimbenici svojstveni vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća, kao što su:
– zahtjevi proizvodnje, strategija razvoja poduzeća;
- financijske mogućnosti poduzeća, dopuštena razina troškova za upravljanje osobljem koju je odredila;
- kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i smjer njihovih promjena u budućnosti i sl.;
- stanje na tržištu rada (kvantitativna i kvalitativna obilježja ponude rada po zanimanju poduzeća, uvjeti ponude);
- potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, rastuća razina plaća;
- utjecaj sindikata, krutost u obrani interesa radnika;
– zahtjeve radnog zakonodavstva, prihvaćenu kulturu rada s unajmljenim osobljem i sl.
Opći zahtjevi kadrovske politike u suvremenim uvjetima su sljedeći:
1. Kadrovska politika treba biti usko povezana sa strategijom razvoja poduzeća. U tom smislu predstavlja kadrovsko popunjavanje provedbe ove strategije.
2. Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna. To znači da mora biti, s jedne strane, stabilan, budući da su određena očekivanja zaposlenika povezana sa stabilnošću, s druge strane, dinamičan, tj. prilagoditi u skladu s promjenom taktike poduzeća, proizvodne i ekonomske situacije. Oni njezini aspekti koji su usmjereni na uzimanje u obzir interesa osoblja i povezani su s organizacijskom kulturom poduzeća trebaju biti stabilni.
3. Budući da je formiranje kvalificirane radne snage povezano s određenim troškovima za poduzeće, kadrovska politika treba biti ekonomski opravdana, tj. na temelju njegovih stvarnih financijskih mogućnosti.
4. Kadrovska politika treba osigurati individualan pristup svojim zaposlenicima.
Dakle, kadrovska politika usmjerena je na stvaranje takvog sustava rada s kadrovima, koji bi bio usmjeren na postizanje ne samo ekonomske, već i društvene koristi, uz poštivanje važećeg zakonodavstva.
U provođenju kadrovske politike moguće su alternative. Može biti brz, odlučan (na neki način isprva, možda ne baš human u odnosu na zaposlenike), temeljen na formalnom pristupu, prioritetu proizvodnih interesa ili, obrnuto, temeljen na uzimanju u obzir kako će njegova provedba utjecati na radni kolektiv do kakvih društvenih troškova to može dovesti za njega.
Kadrovska politika može se podijeliti u nekoliko vrsta:
- Pasivna kadrovska politika - uprava poduzeća nema izražen program djelovanja u odnosu na osoblje, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posljedica u načinu hitnog odgovora.
- Reaktivna kadrovska politika - menadžment prati simptome negativnog stanja u radu s kadrovima, analizira uzroke problema i pruža odgovarajuću hitnu pomoć.
- Preventivna – organizacija ima prognozu razvoja organizacije u budućnosti, ali nema načina da na to utječe.
- Aktivna kadrovska politika - organizacija ima ne samo prognozu razvoja situacije, već i sredstva utjecaja na nju. Kadrovska služba je u stanju razviti antikrizne programe, implementirati ih i pratiti situaciju.
Također možete razlikovati otvorenu i zatvorenu kadrovsku politiku. Otvorenom kadrovskom politikom organizacija je “transparentna” potencijalnim zaposlenicima na bilo kojoj razini. Novi zaposlenik može doći i na grassroots poziciju i na poziciju višeg menadžmenta. Ovakva politika je primjerena novim organizacijama koje vode agresivnu politiku osvajanja tržišta, vode politiku brzog izlaska u prvi plan. Međutim, u nekim slučajevima otvorenost može biti i značajka stabilnih organizacija.
– Zatvorena kadrovska politika je da je organizacija usmjerena na uključivanje novih kadrova samo na nižim razinama, a upražnjena radna mjesta se popunjavaju iz redova zaposlenika organizacije. Ovu politiku slijede poduzeća usmjerena na stvaranje određene korporativne atmosfere duhovne uključenosti u poslove poduzeća, a mogu je primjenjivati ​​i poduzeća koja posluju u uvjetima nedostatka radne snage.
Sadržaj kadrovske politike nije ograničen na zapošljavanje, već se odnosi na temeljne pozicije poduzeća u odnosu na obuku, razvoj osoblja, osiguravanje interakcije između zaposlenika i organizacije. Dok je kadrovska politika vezana uz izbor dugoročnih ciljeva, trenutni kadrovski rad usmjeren je na promptno rješavanje kadrovskih pitanja. Između njih, naravno, treba postojati odnos, što se obično događa između strategije i taktike postizanja cilja.
Kadrovska politika je opće prirode kada se odnosi na osoblje poduzeća u cjelini i privatna, selektivna kada je usmjerena na rješavanje specifičnih problema (unutar pojedinih strukturnih jedinica, funkcionalnih ili profesionalnih skupina radnika, kategorija osoblja).
Obrasci kadrovske politike:
– Zahtjevi za radnu snagu u fazi zapošljavanja (obrazovanje, spol, dob, radni staž, razina posebni trening itd.);
– Odnos prema „ulaganju“ u radnu snagu, prema ciljanom utjecaju na razvoj pojedinih aspekata zaposlene radne snage;
- Odnos prema stabilizaciji tima (cijelog ili određenog njegovog dijela);
– Odnos prema prirodi obuke novih radnika u poduzeću, njenoj dubini i širini, kao i prekvalifikaciji osoblja;
- Odnos prema kretanju osoblja unutar poduzeća, itd.
Kadrovska politika trebala bi povećati sposobnosti poduzeća, odgovoriti na promjenjive zahtjeve tehnologije i tržišta u bliskoj budućnosti.
Svojstva kadrovske politike:
1. Veza sa strategijom
2. Usredotočite se na dugoročno planiranje.
3. Važnost uloge osoblja.
4. Niz međusobno povezanih funkcija i postupaka za rad s osobljem.
Kadrovska politika je sastavni dio cjeline aktivnosti upravljanja i proizvodne politike organizacije. Cilj mu je stvoriti kohezivnu, odgovornu, visoko razvijenu i visoko produktivnu radnu snagu.
Kadrovska politika treba stvoriti ne samo povoljne uvjete za rad, već i pružiti mogućnost napredovanja i potreban stupanj povjerenja u sutra. Stoga je glavni zadatak kadrovske politike poduzeća osigurati da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija zaposlenika i društvenih skupina radne snage.
Upravljanje osobljem unutar poduzeća ima strateški i operativni aspekt. Organizacija upravljanja osobljem razvija se na temelju koncepta razvoja poduzeća koji se sastoji od tri dijela:
- proizvodnja;
– financijski i ekonomski;
– socijalni (kadrovska politika).
Kadrovska politika definira ciljeve koji se odnose na odnos poduzeća prema vanjskom okruženju (tržište rada, odnosi s državnim tijelima), kao i ciljeve koji se odnose na odnos poduzeća prema zaposlenicima. Kadrovsku politiku provode strateški i operativni sustavi upravljanje. Zadaci kadrovske strategije uključuju:
– podizanje ugleda poduzeća;
– proučavanje atmosfere unutar poduzeća;
– analiza perspektiva razvoja potencijala radne snage;
- generaliziranje i sprječavanje razloga za otpuštanje s posla.
Svakodnevno provođenje kadrovske strategije, kao i ujedno pomaganje menadžmentu u izvršavanju zadataka upravljanja poduzećem, nalaze se u operativnom području upravljanja kadrovima.
Kadrovska politika u užem smislu je rad uprave i javnih organizacija poduzeća s cijelim timom, s njegovim društvenim i funkcionalnim skupinama, sa svakom osobom. Kadrovska politika kao alat upravljanja je organizacijska aktivnost usmjerena na objedinjavanje napora svih zaposlenika poduzeća za rješavanje postavljenih zadataka. NA ovaj slučaj Autori su proširili pojam “kadra” na sve zaposlenike poduzeća, na cijeli tim sa svojim grupama, ali samo na razini poduzeća.
Ako grupiramo sva dostupna stajališta o ovom problemu, onda možemo jasno razlikovati tri pristupa određivanju kadrovske politike u menadžmentu:
Prvo, kao odabir i postavljanje "svih radnika zaposlenih u sustavu upravljanja", tj. menadžeri, stručnjaci i tehničko osoblje;
Drugo, kako odabir, postavljanje i korištenje menadžera, stručnjaka i radnika, tj. obuhvaća sve bez iznimke radnike zaposlene u industrijskim poduzećima, udrugama i ministarstvima;
Treće, kao proces društvenog upravljanja proizvodnim timom sa svojim profesionalnim skupinama za rješavanje zadataka koji su mu dodijeljeni.
Većina autora kadrovsku politiku smatra odabirom, postavljanjem i napredovanjem kadrova koji obavljaju upravljačke funkcije na različitim razinama upravljanja. Postoji nekoliko principa rada s osobljem poduzeća:
1. Kombinacija provjerenih, iskusnih zaposlenika s mladim kadrovima, sustavno popunjavanje rukovodećeg osoblja na račun rastućih, energičnih zaposlenika;
2. Osiguravanje potrebne sukcesije osoblja;
3. Stvaranje uvjeta za rast i napredovanje kadrova, poštivanje objektivnih, znanstveno utemeljenih kriterija za njihovo ocjenjivanje;
4. Sveobuhvatna pomoć rukovodećem kadru u svladavanju znanja i iskustva;
5. Kombinacija povjerenja u osoblje s provjerom njihovog učinka donesene odluke;
6. Jasna definicija dužnosti i odgovornosti osoblja;
7. Obračun općih i posebnih zahtjeva pri izboru radnika.
Provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem provodi se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika je glavni smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća. U tom smislu kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima.
Problemima kadrovske politike bavili su se predstavnici klasične (znanstvene i administrativne) škole menadžmenta. Dakle, načela znanstvenog menadžmenta F. W. Taylora uključivala su elemente kadrovske politike kao što su:
razvoj svakog pojedinog radnika do maksimalno dostupne produktivnosti i maksimalne dobrobiti;
izbor, osposobljavanje i raspoređivanje radnika na one poslove i zadatke na kojima mogu dati najveću korist i sl.
Administrativni koncept A. Fayola smatrao je kadrovsku politiku jednim od ključnih elemenata funkcije upravljanja, čija su načela uključivala "konstantnost osoblja".
U uvjetima administrativno-zapovjednog sustava karakterizirala ju je uvelike politička (ideološka) obojenost, što se odrazilo i na sam njezin sadržaj i definiciju: "Kadrovna politika je opći smjer u kadrovskom radu, određen ukupnošću naj važne, temeljne odredbe izražene u odlukama stranke i vlada za dugoročno ili zasebno razdoblje.
Prijelaz na tržišno gospodarstvo bitno mijenja temeljna načela i sadržaj kadrovske politike. Trenutno se radi o svjesnoj, svrhovitoj aktivnosti stvaranja radne snage koja bi najbolje pridonijela spoju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.
Promjene koje su u tijeku povezane s nepovratnošću ekonomskih reformi i kretanjem prema zdravoj konkurenciji prisiljavaju organizacije Kazahstana da posvete značajnu pozornost dugoročnim aspektima kadrovske politike koja se temelji na planiranju utemeljenom na dokazima.
Tržišno gospodarstvo postavlja niz temeljnih zadataka od kojih je najvažniji što učinkovitije korištenje ljudskih resursa. Da bi se to postiglo potrebna je jasno razrađena kadrovska politika države.
Kadrovska politika države – formiranje strategije kadrovski rad, postavljanje ciljeva i zadataka, određivanje znanstvenih načela za odabir, postavljanje i razvoj kadrova, usavršavanje oblika i metoda rada s kadrovima u specifičnim povijesnim uvjetima određenog razdoblja razvoja zemlje. Svrha državne kadrovske politike je pravodobno formulirati ciljeve u skladu sa strategijom razvoja države, postaviti probleme i zadaće, pronaći načine i organizirati postizanje ciljeva. Kadrovska politika razvija se uzimajući u obzir unutarnje resurse, tradiciju i mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje.
Glavne faze u formiranju državnog osoblja
politike na primjeru republičke državne službe.
U prvoj fazi provodi se formiranje ciljeva i zadataka kadrovske politike. Ciljevi i ciljevi kadrovske politike republičke državne službe utvrđuju se na temelju glavnih odredbi Ustava Republike Kazahstan, zakona "O osnovama državne službe Republike Kazahstan", iz ukupnosti ciljevi i zadaće koje treba riješiti kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje državne službe i njezinih sastavnih tijela državne uprave.
Druga faza formiranja kadrovske politike republičke državne službe sastoji se od tri bloka:
1) formulirani su kvalitativni zahtjevi za državne službenike;
2) utvrđuju se kvantitativni zahtjevi;
3) formuliraju se temeljna načela kadrovske politike.
U trećoj fazi odabiru se glavni oblici i metode upravljanja osobljem, stvaraju se znanstveni i metodološki alati za kadrovske aktivnosti.
U četvrtoj fazi izrađuje se plan kadrovskih aktivnosti, određuju rokovi i odgovorni izvršitelji tih aktivnosti.
Kadrovska politika organizacije opći je smjer kadrovskog rada, skup načela, metoda, oblika, organizacijski mehanizam za razvoj ciljeva usmjerenih na održavanje, jačanje i razvoj ljudskih resursa, stvaranje kvalificiranog i visoko produktivnog kohezivnog tima sposobnog pravovremenog odgovora na stalno promjenjive zahtjeve tržišta vodeći računa o razvojnoj strategiji organizacije i strategiji upravljanja njezinim osobljem.
Svrha kadrovske politike organizacije je osigurati pravovremenu obnovu i očuvanje kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja i njegov razvoj u skladu s potrebama organizacije, zahtjevima važećeg zakonodavstva, stanjem na tržištu rada, što se postiže kroz razumno formiranje kadrovske politike.
Formiranje kadrovske politike organizacije trebalo bi se odvijati u sljedećem redoslijedu:
1) razvoj generalni principi kadrovska politika, postavljanje prioriteta, ciljeva;
2) planiranje potreba za osobljem, formiranje strukture i osoblja, stvaranje rezerve osoblja;
3) stvaranje i podrška kadrovskom informacijskom sustavu, provedba kadrovskog kontrolinga;
4) utvrđivanje načela raspodjele sredstava, osiguranje učinkovit sustav motivacija i stimulacija rada;
5) osiguranje programa razvoja kadrova, profesionalno usmjeravanje i prilagođavanje zaposlenika, planiranje individualnog napredovanja, team building, stručno osposobljavanje, usavršavanje i prekvalifikacija kadrova;
6) analiza usklađenosti kadrovske politike i strategije organizacije s njezinim upravljanjem osobljem, utvrđivanje uskih grla u kadrovskom radu, procjena kadrovskog potencijala.

1.2. Značajke kadrovske politike malih poduzeća

U posljednjem desetljeću aktivno se razvija malo poduzetništvo. To je i razumljivo, mala poduzeća lakše se prilagođavaju stalno promjenjivim potrebama tržišta, fleksibilnija su i mobilnija, pa čak i financijsku krizu podnose s manje poteškoća i gubitaka od gigantskih poduzeća.
Prolazi i vrijeme kada su stručnjaci i kvalificirani radnici tražili posao u velikim poduzećima, a to je zbog osobitosti upravljanja osobljem u malim poduzećima.
U malim poduzećima u pravilu postoji bliska suradnja između zaposlenika i uprave. To se očituje korištenjem demokratskog stila upravljanja poduzećem: voditelj sluša mišljenja, savjete, zahtjeve zaposlenika, pomaže u rješavanju sukoba, rješavanju problema, dijeli planove za budućnost s poduzećem i priprema osoblje za promjene.
Gotovo sva mala poduzeća nemaju službu za upravljanje osobljem. Njezine dužnosti može obavljati voditelj ljudskih resursa ili sam voditelj. Nema ni kadrovske dokumentacije, koja je obavezna za srednja i velika poduzeća. To vam omogućuje značajno smanjenje troškova poduzeća.
Zaposlenici, u pravilu, osposobljavanje i usavršavanje provode o vlastitom trošku i na vlastiti zahtjev. Uprava provodi seminare i edukacije ako se pokreće nova proizvodna linija, savladava novi tržišni segment, pruža nova usluga kupcima itd., što zahtijeva dodatna znanja i vještine. Stoga je obuka osoblja u malim poduzećima periodična.
Glavne materijalne metode motiviranja osoblja malih poduzeća uključuju: plaće koje su konkurentne drugim poduzećima, bonuse i dodatke, dodatne slobodne dane ili produženi odmor na račun tvrtke, socijalni paket, pomoć pri dobivanju kredita ili hipoteke, itd.
Osim toga, kako bi povećao želju zaposlenika za učinkovitim radom, menadžer aktivno koristi nematerijalne metode motivacije za rad, naime: poboljšava uvjete rada, stvara povoljnu klimu u timu, daje slobodu djelovanja zaposleniku ( povjerenje menadžera ima učinkovit rad), pokazuje interes za rezultate rada svakog zaposlenika, pozoran je na osobne karakteristike stručnjaka i zna kako ih primijeniti za dobrobit tvrtke, organizira korporativne praznike i zajedničku rekreaciju.

- Složenost aktivnosti zaposlenika i fleksibilna organizacija rada. Ne postoji jasno funkcionalno razdvajanje između administrativnog i proizvodnog osoblja, što pomaže smanjiti udaljenost između osoblja, ali ne uklanja socijalne razlike (primjerice, u plaćama). Zaposlenici u malim poduzećima moraju obavljati funkcije koje nisu karakteristične za njihova radna mjesta, jer im trebaju univerzalni radnici, a ne uski profesionalci. Najčešće se takvi "generalisti" pojavljuju tijekom rada poduzeća, budući da moraju kombinirati položaje i obavljati različite vrste djela.
– Nedostatak organizacijske strukture na više razina. U takvim uvjetima osoblje shvaća karijeru kao proširenje i kompliciranje funkcionalnih dužnosti, povećanje profesionalizma, povećanje plaća, a ne promaknuće.
– Relativno veća svijest zaposlenika. Čelniku poduzeća teško je sakriti od svog osoblja informacije o metodama rada i odnosima s kupcima i državnim agencijama. Takva svijest poslodavca čini donekle ovisnim o zaposleniku te ga tjera da kadrove traži među rodbinom, osobnim poznanicima ili na preporuku osoba od povjerenja.
– Manje birokracije u radu. Malim poduzećima nedostaju brojna pravila i dokumenti koji reguliraju djelatnost, što dovodi do individualnog pristupa svakoj situaciji i zaposleniku. Međutim, to dovodi do sukoba, do izražavanja osobnih simpatija i antipatija voditelja prema zaposlenicima.
– Organizirana obuka praktički ne postoji. To se objašnjava nizom razloga: podcjenjivanje potrebe za obukom voditelja poduzeća; nedostatak sredstava; neizvjesne perspektive poduzeća; niska ocjena postojećih studija.
- Tvrtka postavlja visoke zahtjeve prema osobnim kvalitetama zaposlenika. Mali tim brzo će progoniti nekoga čije kvalitete ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima poduzeća.
- Širok izbor djelatnika. Postojeća nezaposlenost pruža menadžerima mogućnost zapošljavanja zaposlenika za niske plaće. Istodobno, postoji mogućnost uštede na socijalnim naknadama, obuci, radnim uvjetima itd. Nedostatak visokih kvalifikacija među radnicima smanjuje razinu njihovih potraživanja. U strahu da će izgubiti posao, mnogi dobrovoljno idu na takve prekršaje.
- Načela kadrovske selekcije ponekad nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze profesionalne podobnosti zaposlenika. Značenje preporuka u malim poduzećima sada se ne promatra samo u smislu potvrde profesionalnosti zaposlenika. Preporuke su zapravo potvrda da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni svojim ugledom odgovoriti za postupke zaposlenika. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već i osobnost (položaj) onoga tko je daje. U ovom slučaju načela odabir osoblja nisu usmjereni na izravne, već na neizravne dokaze kandidatove profesionalne sposobnosti. Poduzeće dobiva zaposlenika koji ima određeni kapital u obliku osobnih poznanstava, radnih kontakata i neformalnih veza, što će dodatno donijeti poduzeću dodatne narudžbe i sugestije.
– Najvažniji problem zaposlenih u malom gospodarstvu. Dobrobit osoblja ovisi o upravitelju. Praktički u svim malim poduzećima ne postoje kolektivni ugovori, sindikati koji bi mogli vršiti pritisak na upravu u obrani interesa radnika. Jedini dokument koji regulira odnos između poslodavca i zaposlenika je Zakon o radu Republike Kazahstan.
U svim poduzećima različitih područja djelatnosti radnici se smatraju zaposlenicima, a stručnjaci istomišljenicima.
Početni uvjeti poduzeća značajno se razlikuju. Nekadašnja državna poduzeća već su imala prostor, opremu i uspostavljen sustav gospodarskih odnosa, što im je davalo mogućnost razvoja i unapređenja društveno-kućanske sfere te ulaganja u osposobljavanje i usavršavanje svojih kadrova. Međutim, usmjerenost na tradicionalnu organizaciju rada ne omogućuje im dovoljnu fleksibilnost za funkcioniranje u tržišnom okruženju, što utječe na manju profitabilnost u odnosu na nova poduzeća.
Uz opće značajke upravljanja osobljem malog poduzeća, postoje razlike u poduzećima različitih područja djelovanja.
NA proizvodne organizacije složena struktura osoblja: administracija, stručnjaci, proizvodni radnici. Posljedično, ova poduzeća moraju koristiti raznovrsnije metode poticanja i nagrađivanja rada. Ostale vrste poticaja, kao što su napredovanje u karijeri, obuka koju sponzorira tvrtka, dohodak ili udio u vlasništvu, gotovo da i ne postoje. Proizvodne tvrtke uglavnom se bave radnim specijalnostima, što pojednostavljuje metode odabira radnika i njihovog ocjenjivanja. Tu je uočljivija statusna diferenciranost radnika i sukobi interesa, što dovodi do povećanja razine sukoba.
Mnoge radnike privlači rad u malim poduzećima. Osim neprivlačnih aspekata u organizaciji aktivnosti takvih poduzeća, može se izdvojiti niz pozitivnih koji mogu zadržati visokokvalificirane radnike i zaposlenike:
1. mjesto rada i mjesto stanovanja su blizu jedno drugoga;
2. radnici se udružuju izvan posla, što pomaže jačanju odnosa u timu;
3. blizak odnos između poslodavca i osoblja olakšava rješavanje problema;
4. postignuća zaposlenika se brže prepoznaju i nagrađuju;
5. osoblje poduzeća ima više mogućnosti dokazati se na različitim pozicijama;
6.zaposlenici mogu sudjelovati u procesu donošenja odluka;
7. plaće se mogu usporediti s plaćama u velikim poduzećima;
8. sudjelovanje u prihodu poduzeća;
9. Zaposlenici mogu postati dioničari ili partneri.
Nisu sve ove stavke dostupne svakoj maloj tvrtki, ali mnoge mogu biti dio plana ljudskih resursa.
Općenito, upravljanje osobljem u malim tvrtkama labavo je strukturiran postupak. Međutim, složena priroda aktivnosti zaposlenika i podređenost svih funkcija jednoj osobi stvaraju preduvjete za nastanak sustavnog pristupa upravljanju osobljem.
Mala poduzeća u pravilu nemaju posebne kadrovske službe. Rad s osobljem obavlja ili voditelj organizacije ili zaposlenik kojem je taj posao povjeren.
U klasičnom smislu, funkcije upravljanja osobljem uključuju sljedeće aktivnosti:
1. planiranje ljudskih resursa - utvrđivanje potreba za kadrovima (s kvantitativne i kvalitativne strane), izrada politike upravljanja kadrovima;
2. formiranje kadrova - odabir, zapošljavanje, uvođenje u posao, otpuštanje, smanjenje, premještanje zaposlenika. Razvoj metoda selekcije i sustava kvalifikacijskih zahtjeva za zaposlene;
3. organizacija rada - raspored osoblja, raspodjela i preraspodjela dužnosti, uspostavljanje režima rada i odmora itd.;
4. obuka kadrova - uvođenje u radno mjesto (prilikom zapošljavanja), usavršavanje, prekvalifikacija, razvoj (pomoć u samoobrazovanju zaposlenika);
5. procjena aktivnosti (certificiranje) osoblja kako bi se utvrdila usklađenost zaposlenika sa zahtjevima posla koji obavlja, njegovo radno opterećenje, potencijal rasta;
6. plaćanje i stimulacija rada, uključujući razne socijalne naknade;
7. formiranje i održavanje komunikacijskog sustava unutar poduzeća - osiguranje svijesti osoblja, interakcija sa sindikatom, uklanjanje sukoba, stvaranje socio-psihološke klime u timu;
8. provođenje informativno-analitičkog rada na kadrovskom i uredskom poslovanju.
Dakle, rezultat ispravne kadrovske politike voditelja malog poduzeća je kohezija tima, međusobno razumijevanje između uprave i podređenih i niska stopa fluktuacije osoblja. To zauzvrat dovodi do stabilnosti poduzeća, njegove sposobnosti da izdrži teškoće na tržištu.
Prije nego što govorimo o značajkama implementacije sustava razvoja osoblja, okrenimo se pojmovima. Bit kadrovske politike je rad s kadrovima, koji odgovara konceptu razvoja organizacije. Sastavni element kadrovske politike organizacije je politika kadrovskog razvoja koja sadrži mehanizme za osiguranje programa kadrovskog razvoja, usmjeravanje i prilagođavanje karijere zaposlenika, planiranje individualnog napredovanja, team building, stručno osposobljavanje i usavršavanje.
Svaki sustav zahtijeva troškove, au krizi su mnoga poduzeća u želji za smanjenjem troškova krenula putem smanjivanja broja zaposlenih. Negdje je ovaj korak bio zbog stvarne potrebe, ali nije tajna da su brojna poduzeća koristila "zastavu" smanjenja za "čišćenje" osoblja. Reklo bi se da sada nema vremena za obuku, smanjit ćemo slabe, ostat će jaki i uvježbani, no pojavio se novi problem - nepoželjni su smanjeni, a visokokvalificirani djelatnici sami su počeli davati otkaze. Ovdje postoje dva problema: dobro obučeno, kvalificirano osoblje sebe više cijeni, a osim toga na tržištu postoje stručnjaci kojima je bitna ne samo visina plaće, već i mogućnost stručnog usavršavanja i usavršavanja.
Velike tvrtke koje svoje kadrove obučavaju dugi niz godina u sustavu dolaze do razine da sama obuka iz alata za prilagodbu i razvoj podređenih postaje alat za razvoj organizacije. Iz iskustva konzultantskih projekata naše Agencije, najupečatljiviji primjer takvog razvoja je JSC NC KazMunayGas. Zadaće formiranja pričuve, identifikacije s tvrtkom, promicanja korporativne kulture, kao i razvoja i podržavanja inicijative mladih zaposlenika ovdje se ostvaruju kroz osposobljavanje mladih tvrtke za upravljanje projektima na cestovnim okupljanjima mladih.
U malim poduzećima do određenog razdoblja uopće se ne postavlja pitanje kadrovskog menadžera. Kadrovski službenik, u pravilu, bavi se samo uredskim poslovima, a ideje o obuci sazrijevaju i provode ih voditelj. U nedostatku iskustva u obuci, za uzorak se odabire najekonomičnija opcija. Primjerice, menadžer na Internetu pronađe za sebe najzanimljiviji (iz njegovog gledišta) i najjeftiniji poslovni trening, pohađa ga i, ako mu se svidi, tamo šalje svoje kolege.
Kada je ova opcija uspješna, postupno postaje moderno da poduzeće pohađa različite programe obuke. I odjednom se ispostavi da neki zaposlenici već studiraju na tečajevima o vlastitom trošku, samo što se to prije nije oglašavalo. Uvidjevši zainteresiranost od strane menadžera, zaposlenici mu se sve češće obraćaju sa zahtjevom da im plati (barem djelomično) obuku. Menadžment se isprva raduje ovim inicijativama zaposlenika, a zatim se počinje napeti, osjećajući nedostatak jedinstveni sustav. Uostalom, ključni pokazatelj produktivnog sustava je porast ekonomski učinak od investicija. Jednokratne neuredne trenažne akcije ne donose rezultate.
Postoji nekoliko faza u izgradnji učinkovitog sustava obuke:
Utvrđivanje potrebe za obukom / usavršavanjem osoblja. Ovdje je važno graditi na strateškim, dugoročnim ciljevima organizacije. Oni su ti koji dugoročno postavljaju zahtjeve za razinu kvalifikacije zaposlenika. Dijagnoza potrebe za sustavom može se provesti na temelju rezultata periodične certifikacije osoblja, procjene trenutnog rada zaposlenika i povratne informacije od neposrednog rukovoditelja.
Određivanje proračuna za obuku. Potrebno je jasno razumjeti koliko ste spremni uložiti u obuku i po kojim pokazateljima možete procijeniti ekonomski učinak ulaganja. Ovdje morate imati na umu da ulaganja u obuku i razvoj osoblja uvijek daju odgođen rezultat. Nećete moći vidjeti rezultat u novčanom smislu sljedeći dan nakon treninga! U tom smislu važna je sljedeća faza stvaranja sustava:
Izbor kriterija za učinkovitost treninga. Kriteriji uključuju kako općenite: provedbu plana osposobljavanja, broj osposobljenih zaposlenika pojedine kategorije, trošak osposobljavanja jednog zaposlenika itd. I one specifičnije vezane uz ocjenu učinkovitosti ulaganja: bodovi sudionika i izravni nadzornici, promjene u izvedbi.
Odabir oblika obrazovanja u skladu s učinkovitošću njihova djelovanja na određenu skupinu učenika. Za velika poduzeća puno je jeftinije imati internog trenera, što nije učinkovito za mala poduzeća. Važnije je biti dobro upućen u to što je tržište za obuku i konzultantske usluge, jasno se snalaze u različitim oblicima usavršavanja (predavanja, seminari, treninzi, tečajevi usavršavanja (72-150 sati) itd.) koji rješavaju različite zadatke usavršavanja vještina zaposlenika.
Organizacija i provođenje obuke sastoji se ne samo od proračuna, već i od kompetentne organizacije prostora, izbora opreme i tehnologije te kvalitetne prehrane. Sve ove točke (nazvane "higijenski čimbenici") imaju neizravan utjecaj na kvalitetu percepcije informacija od strane sudionika, njihovu motivaciju za učenje.
Analiza ishoda učenja i planiranje daljnjih aktivnosti u odnosu na svaku kategoriju osoblja. Ovaj proces je cikličan - analiza rezultata omogućuje vam da identificirate nove potrebe za obukom i planirate daljnji rad.
Postoji još jedan učinkovita metoda trening i razvoj je sudjelovanje stručnjaka u radu profesionalnih klubova. Tako se u našem Centru od ožujka ove godine održavaju sastanci kluba poslovnih trenera i kadrovskog kluba, gdje stručnjaci imaju priliku razmijeniti iskustva, razraditi hitne zadatke.
Dakle, izgradnjom sustava za razvoj i osposobljavanje kadrova od potreba zaposlenika do realizacije strateških ciljeva poduzeća, menadžer dobiva priliku formirati tim istomišljenika i profesionalaca u svom području.
Razmotrite opće specifičnosti upravljanja osobljem malog poduzeća, koje ne ovise o obliku vlasništva i opsegu organizacije:
- Složenost aktivnosti zaposlenika i fleksibilna organizacija rada. Ne postoji jasno funkcionalno razdvajanje između administrativnog i proizvodnog osoblja, što pomaže smanjiti udaljenost između osoblja, ali ne uklanja socijalne razlike (primjerice, u plaćama). Zaposlenici u malim poduzećima moraju obavljati funkcije koje nisu karakteristične za njihova radna mjesta, jer im trebaju univerzalni radnici, a ne uski profesionalci. Najčešće se takvi "generalisti" pojavljuju u tijeku poduzeća, jer moraju kombinirati pozicije i obavljati različite vrste poslova.
- Nedostatak organizacijske strukture na više razina. U takvim uvjetima osoblje shvaća karijeru kao proširenje i kompliciranje funkcionalnih dužnosti, povećanje profesionalizma, povećanje plaća, a ne promaknuće.
- Relativno veća svijest radnika. Čelniku poduzeća teško je sakriti od svog osoblja informacije o metodama rada i odnosima s kupcima i državnim agencijama. Takva svijest poslodavca stavlja u određenu ovisnost o zaposleniku i na taj način prisiljava na traženje osoblja među rođacima, osobnim poznanicima
ili po preporuci osoba od povjerenja.
- Manje birokracije u radu. Malim poduzećima nedostaju brojna pravila i dokumenti koji reguliraju djelatnost, što dovodi do individualnog pristupa svakoj situaciji i zaposleniku. Međutim, to dovodi do sukoba, do izražavanja osobnih simpatija i antipatija voditelja prema zaposlenicima.
- Organizirana obuka praktički ne postoji. To se objašnjava nizom razloga: podcjenjivanje potrebe za obukom voditelja poduzeća; nedostatak sredstava; neizvjesne perspektive poduzeća; niska ocjena postojećih studija.
- Tvrtka postavlja visoke zahtjeve prema osobnim kvalitetama zaposlenika. Mali tim brzo će progoniti nekoga čije kvalitete ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima poduzeća.
- Veliki izbor radnika. Postojeća nezaposlenost pruža menadžerima mogućnost zapošljavanja zaposlenika za niske plaće. Istodobno, postoji mogućnost uštede na socijalnim naknadama, obuci, radnim uvjetima itd. Nedostatak visokih kvalifikacija među radnicima smanjuje razinu njihovih potraživanja. U strahu da će izgubiti posao, mnogi dobrovoljno idu na takve prekršaje.
- Načela kadrovske selekcije ponekad nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze profesionalne podobnosti zaposlenika. Značenje preporuka u malim poduzećima sada se ne promatra samo u smislu potvrde profesionalnosti zaposlenika. Preporuke su zapravo potvrda da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni svojim ugledom odgovoriti za postupke zaposlenika. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već i osobnost (položaj) onoga tko je daje. U ovom slučaju, načela odabira osoblja usmjerena su ne na izravne, već na neizravne dokaze profesionalne sposobnosti kandidata. Tvrtka dobiva zaposlenika koji ima određeni kapital u obliku osobnih poznanstava, radnih kontakata i neformalnih veza, što će u budućnosti donijeti dodatne narudžbe i ponude tvrtki.
- Najvažniji problem za male poduzetnike. Dobrobit osoblja ovisi o upravitelju. Praktički u svim malim poduzećima ne postoje kolektivni ugovori, sindikati koji bi mogli vršiti pritisak na upravu u obrani interesa radnika. Jedini dokument koji regulira odnos između poslodavca i zaposlenika je Zakon o radu Republike Kazahstan.
U svim poduzećima različitih područja djelatnosti radnici se smatraju najamnim radnicima.
itd.................

Postavljeni cilj doveo je do realizacije sljedećih zadataka: - proučavanje suštine strateškog menadžmenta; -odrediti obilježja strateškog upravljanja malim poduzećem; - dati Kratak opis aktivnosti poduzeća; - analizirati dinamiku pokazatelja financijske i gospodarske aktivnosti; - istražiti strukturu osoblja mini hotela; - Razviti preporuke za strateško...

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

1. HR STRATEGIJA MALIH PODUZEĆA 1.1. Osnovni pojmovi i kategorije kadrovske politike poduzeća 90-ih godina XX. stoljeća. u menadžmentu počinje hvatati maha temeljno novi pristup upravljanju osobljem - objekt postaju ljudi, njihove aktivnosti, potencijali, organizacijske kulture raznih vrsta. Suvremeni lideri smatraju kulturu svoje organizacije važnim strateškim alatom koji im omogućuje usmjeravanje svih odjela prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i olakšavanje međusobne komunikacije. Bit upravljanja osobljem, uključujući zaposlenike, poslodavce i druge vlasnike poduzeća, jest uspostaviti organizacijske, ekonomske, socio-psihološke i pravne odnose između subjekta i objekta upravljanja. Ti se odnosi temelje na načelima, metodama i oblicima utjecaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenika u cilju njihove što veće iskoristivosti. Upravljanje osobljem zauzima vodeće mjesto u sustavu upravljanja poduzećem. Metodološki, ovo područje upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje učinka, posebne postupke i metode - certificiranje, eksperiment i drugo; metode proučavanja i smjer analize sadržaja rada različitih kategorija osoblja. Unaprjeđenje sustava upravljanja osobljem industrijskih poduzeća u kontekstu prijelaza na tržišne odnose jedan je od hitnih zadataka suvremenog gospodarskog razvoja. Optimizacija sustava formiranja, rasporeda i korištenja kadrova i njihovih potencijala tijekom prijelaza s planskog centraliziranog sustava upravljanja nacionalnom ekonomijom na tržišni model gospodarstva pojedine regije, a za svako industrijsko poduzeće, neovisno o vlasništvu, je stvar od posebne važnosti.

SADRŽAJ UVOD 3 1. KADROVSKA STRATEGIJA MALIH PODUZEĆA 5 1.1. Osnovni pojmovi i kategorije kadrovske politike poduzeća 5 1.2. Značajke upravljanja kadrovima malog poduzeća 6 2. ISTRAŽIVANJE I ANALIZA KADROVSKE POLITIKE NA PRIMJERU PODUZEĆA OOO AVIASTAL 11 2.1. Povijest i ekonomske karakteristike AviaStal LLC 11 2.2. Procjena kadrovskog potencijala AviaStal LLC 14 2.3. Strateško upravljanje osobljem kao element kadrovske politike AviaStal LLC 27 ZAKLJUČAK 32 LITERATURA 35

POPIS KORIŠTENE LITERATURE 1. Građanski zakonik Ruske Federacije, drugi dio. broj 14-FZ. Usvojen od strane Državne dume 22. prosinca 1995.) 2. Porezni zakon Ruske Federacije. (prvi i drugi dio). - M.: IKF "EKMOS", 2005 - 480s. 3. Zakon o radu Ruske Federacije br. 197-Fz. Usvojena od strane Državne dume 21. prosinca 2001. (s izmjenama i dopunama Saveznim zakonom od 9. svibnja 2005. br. 45-FZ) 4. Aberdeen V.Z., Kibanov A.Ya. Unapređenje strukture, funkcija i ekonomskih odnosa odjela upravljanja poduzeća s različitim oblicima upravljanja./ Udžbenik. dodatak / M .: GAU, 2005. - 548 str. 5. 10. Bogdanova E.L. Marketinški koncept organizacijskog kadra - menadžmenta i konkurentne radne snage. M.: Napredak - Akademija, 2004. - 419 str. 6. Vesnin V.R. Strateški menadžment: udžbenik. - M .: TK Velby, Izdavačka kuća "Prospect", 2007. - 328 str. 7. Vinogradova I. Strategija upravljanja osobljem u uvjetima organizacijskih promjena. // Učinkovito upravljanje. rujan, 2007., str. 12-15. 8. Egorshin A.P. Osnove upravljanja osobljem. – M.: Infra-M, 2007. – 512 str. 9. Kartashov S.A., Sapozhnikov S.S. Pregled aktivnosti tvrtki u odabiru osoblja i zapošljavanju stanovništva Moskve. M., 2005. - 312 str. 10. Mala poduzeća u Rusiji: Stat. sub. / Goskomstat Rusije. M., 2007. - 321c. 11. Maslov V.I. Strateško upravljanje osobljem u uvjetima učinkovite organizacijske kulture: Udžbenik - M.: Izdavačka kuća "Finpress", 2004. - 288 str. 12. Nelyubina M. Pristupi procjeni učinkovitosti ulaganja u osoblje // Problemi teorije i prakse menadžmenta, 2006. - N 5. - str.23-31 13. Odegov Yu., Mausov N., Kulapov M. The učinkovitost sustava upravljanja osobljem ( socio-ekonomski aspekt).- M.: REA im. Plehanov, 2003. - 328 str. 14. Okhotsky E.V. HR knjiga. M.: Ekonomija, 2006. - 496 str. 15. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije. M.: INFRA-M, 2003. - 459 str. 16. Rofe A.I., Zhukov A.L. Teorijske osnove ekonomije i sociologije rada. M.: Izdavačka kuća MIK, 2005. - 234 str. 17. Sokolova L., Tishina T. Suvremena proizvodnja treba i profesionalne menadžere i kvalificirane radnike. // Čovjek i rad, 2005. - br. – str.43-46 18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem - M .: "Delo", 2004. - 264 str. 19. Thompson A.A., Strickland A.D. Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu, 12. izdanje: Per. s engleskog. - M .: "Williams", 2007. - 928 str. 20. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik za sveučilišta. / Ed. I JA. Kibanova, L.V. Invanovskaja. - M .: Izdavačka kuća "Ispit", 2007. - 352 str. 21. Formiranje i provedba kadrovske strategije poduzeća // upravljanje osobljem. 2008. broj 1 (155). str 70-72. 22. Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije: Proc. - vježbati. džeparac. ur. 4., revidirano. i dodatni M.: CJSC "Poslovna škola" Intel-Sintez ", 2002. - 368 str.