Pavlova Elena
Okvirno popunjavanje ocjenjivačkog lista logopeda pri određivanju stimulativnih isplata
Pokazatelji uspješnosti i procjene rada zaposlenika obrazovnih organizacija.
Pojedinac Evaluacijski list učiteljice-logopedice Pavlove E. N.
1. Stvaranje razvojnog predmetno-prostornog okruženja u skladu sa Saveznim državnim obrazovnim standardom ECE-a, provedeno obrazovni programi do 5 bodova - povremeno se proizvodi i ažurira oprema za igre i obrazovanje, vizualni materijali i materijali materijal:
Cjelokupni asortiman priručnika, igara logopedske sobe se samo kreira, kupuje i ažurira logoped, nema drugih dodataka.
Suradnja s časopisom "Igre i igračke"
2. Kvalitetno i pravodobno provođenje aktivnosti godišnjeg plana rad predškole, vođenje utvrđene dokumentacije 4 boda - kvalitetno i pravovremeno provođenje aktivnosti godišnjeg plana rada predškolske odgojno-obrazovne ustanove, vođenje utvrđenog dokumentacija:
Aktivnosti predviđene za godišnji plan, završeni su u cijelosti. Zajednici je prezentirana realizacija aktivnosti godišnjeg plana učitelji-logopedi obrazovne stranice MAAM. ru, gdje je visoka razred"Gold Post" Sve-ruska razina.
3. Kvalitetna organizacija i provođenje obrazovne aktivnosti u tijeku 3 boda - usklađenost;
4. Sigurna organizacija vitalna aktivnost učenika 3 boda - u nedostatku slučajeva ozljeda učenika
5. Razina zadovoljstva roditelja kvalitetom obrazovnih usluga
3 boda - 90-99%
6. Sudjelovanje u inovativnim, eksperimentalnim aktivnostima
Sažeti APO na općinskoj razini (Certifikat vrijedi do siječnja 2015.)
Generalizacija APO na temu samoobrazovanja 10.03.14. na razini DOE.
Održan na sveruskoj razini u nominaciji "Predškolski odgoj" (razvoj govora) dopisna generalizacija iskustva na temu samoobrazovanja (potvrda od 21.02.14.).
8 Predstavljanje vlastitog APO-a u otvorenim oblicima Javni nastup (majstorski tečaj, konferencija, itd.)
6 bodova - regionalni razini:
jedan). Proveo majstorski tečaj na regionalnoj razini o APO.
(izdan certifikat)
2). Sudjelovala na regionalnom praktičnom seminaru „Using logopedska bajka u odgojno-razvojnom radu logoped“, pripremio je autorsku logo bajku (izdan certifikat).
3). Certifikat sudionika okruglog stola "Inovacije u odgojno-pedagoškom procesu" BelIRO. Pripremio prezentaciju.
9 Sudjelovanje u izradi i provedbi projekata poboljšanja profesionalna djelatnost 5 bodova: Sudjelujem u izradi i provedbi projekata za unapređenje profesionalne djelatnosti. Ja sam načelnik MO logopedi. Sudjelovao u organizaciji regionalnog natjecanja « Najbolji razvoj događaja popravni tečaj logopedije" (certifikat člana žirija). MO je razvijen i prvi put proveden učitelji-logopedi zajedno sa učiteljima-psiholozima okruga. Sudjelovanje na mjestu "Logoped kod kuće" u izradi materijala za usavršavanje stručnih aktivnosti: "Suvremeni pristupi pružanju korektivne i logopedske pomoći djeci predškolske dobi s oštećenjem govora" (izdan certifikat).
10 Prisutnost postignuća u natjecateljskim selekcijama (titula pobjednika natjecanja « Dječji vrtić godine", natječaj za uređenje okoliša, natječaj "Prosvjetni radnik godine" i drugi
Bilješka: bodovi se određuju za razdoblje od jedne akademske godine.
6 bodova: sudjelovao na regionalnom natjecanju "Logopedska kutija"- Diploma laureata u nominaciji « Pedagoška izvrsnost» (uzeti u obzir bilješke, do 23. siječnja 2015.)
4 boda: sudjelovali na regionalnom pedagoškom maratonu "Od tradicije do inovacije"- Laureat u nominaciji "Majstorska klasa" (uzeti u obzir bilješke do prosinca 2014.)
Sudjelovao u sveruskom natjecanju za učitelje na web stranici "Talent za umjetnost": - "Moja sudbina - učitelj, nastavnik, profesor» - Diploma laureata.
11 Učinkovitost sudjelovanja djece u dječjim natjecanjima koja se održavaju uz potporu saveznih, regionalnih, općinske vlasti menadžment obrazovanja Dopisivanje: 4 boda - međunarodna i sve-ruska razina
Uz značajan broj postignuća postavljaju se dodatni bodovi (ne više od 20 bodova)
Regionalno metodičko udruženje učitelji- logopedi i edukacijski psiholozi (od 12.03.2014. protokol br. 3) donesena je odluka o sudjelovanju u dopisivanju sveruska natjecanja provode obrazovni portali: "Žar ptica", "Talent za umjetnost", "Iskra" i drugi (utječu na poticajna plaćanja, vodeći računa o područjima rada logopeda, besplatno sudjelovanje i rad s djecom sa HIA:
Sverusko natjecanje umjetnosti i obrta "Pahuljica". Diplome pobjednika 1 stupnjeva: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (pahulje su korištene za logopedsku zračnu gimnastiku).
Sverusko natjecanje "Ljudi od papira"- Diploma 1. stupnja Ermolov D. (uporaba atributa u artikulacijskoj gimnastici)
Sverusko natjecanje "Osmijeh će svakog učiniti sjajnijim"- diploma 3. stupnja Guzenko D. ( natjecateljski rad sastavljeno na temelju logopedske artikulacijske gimnastike)
Sverusko natjecanje "Ilustracija plastelina"- Diploma 1. stupnja Silchenko S.; Diploma 2. stupnja Kuleshova K.
II međunarodno natjecanje "Talentirana djeca" u nominacijskom literarnom natječaju poezije « zimska bajka» laureat diploma S. Zhukov; diploma dobitnika 3. stupnja Vlasenko K.
II međunarodno natjecanje "Talentirana djeca" u nominacije: natjecanje u crtanju "U zemlji Djeda Mraza"- diplome laureat: Sheludchenko I., Kudlaev M.
Sverusko natjecanje „Put oko svijeta. Rusija"- diploma 2. stupnja Sheludchenko I.
Sveruski književni kviz za predškolce "Bajka se ostvarila"- diplome 3 stupnjeva: Bondarev M., Vlasenko K.
Sveruski kviz "Škrinja bajki"- Diploma 1. stupnja Korolev A.
UKUPNO: 15 diploma pobjednika i laureata za pola godine.
12. Aktivno sudjelovanje u društveno značajnim djelatnostima
Do 5 bodova
Sudjelujem u dobrotvornim akcijama promaknuća: "Belogorye-Krime", "Bijeli cvijet", "Crveni križ". Član sindikata, član stranke Jedinstvena Rusija. Aktivno je sudjelovao u poboljšanju teritorija predškolskih odgojno-obrazovnih ustanova, zdravstvenog kampa "Gajdar", preuređenje sobe za logopedsku terapiju, priprema predškolske obrazovne ustanove za novi račun. godina.
13. Više obrazovanje 5 bodova
14 Visoke performanse popravni rad s djecom s poteškoćama u razvoju, djeca s poteškoćama u razvoju. Visoka učinkovitost popravnog rada s djecom s teškoćama u razvoju, djecom s teškoćama u razvoju
15 Savjetodavna podrška drugim PEO-ovima koji nemaju specijalisti u tablice osoblja U sklopu rada s MDOU dodijeljen logopedskom centru "Dječji vrtić br. 3" obrazovne ustanove okrugu, proveli konzultacije (vidjeti časopis savjetovanja, sudjelovali u terenskom radu mobilna grupa pružanje psihološke i logopedske pomoći sudionicima odgojno-obrazovnog procesa.
Dodatno: u sklopu rada savjetovališta za obitelji koje odgajaju djecu predškolska dob kod kuće, prema odredbama, gdje je navedeno u klauzuli 2.2 “… konzultacije se održavaju jednom mjesečno”, u pola godine održano je 11 konzultacija (prema konsultantskom dnevniku)
Za postignuće strateški cilj poduzeća - rast proizvodnje povećanjem volumena, optimizacija proizvodni procesi i poboljšanja operativne učinkovitosti, zaposlenike smo prebacili s komadnog sustava nagrađivanja na vremenski orijentirani. Da bi ova tranzicija bila uspješna, prvo smo povećali motivaciju zaposlenika; drugo, informirali su ih o novim zahtjevima i treće, omogućili su kvalitetnu povratnu informaciju između zaposlenika i njegovog neposrednog nadređenog. Učinkovit alat u rješavanju postavljenih zadataka je procjena osoblja. Također nam je pomogla da provedemo "inventuru ljudskih resursa".
Projekt Procjena osoblja počeo se provoditi 2002. godine u proizvodnim pogonima (2,5 tisuća ljudi), štoviše, na inicijativu voditelja tih odjela. Postavljeni su sljedeći ciljevi:
Upozorite zaposlenike na informacije o ciljevima poduzeća, jedinice i potrebnim kriterijima uspješnosti.
Obavijestite zaposlenike o zahtjevima koji se pred njih postavljaju.
Omogućiti zaposlenicima da provode samoprocjenu i dobiju ocjenu učinka ( ocjena rada) od upravitelja.
identificirati snage i slabe strane svakog zaposlenika i identificirati daljnje korake za poboljšanje učinka.
Dobijte povratne informacije od zaposlenika o problemima s učinkom.
Povećati učinkovitost aktivnosti i stupanj ostvarenosti potencijala zaposlenika.
Od samog početka projekta odlučeno je da kadrovska procjena treba obuhvatiti sve kategorije zaposlenika – od voditelja odjela do nekvalificiranih radnika. Njegova implementacija odvijala se postupno: ako je 2002. godine osoblje procijenjeno u dvije proizvodne radnje, danas projekt djeluje u svih 17 proizvodnih odjela OJSC Zaporizhtransformator.
U fazi razvoja i pripreme projekta proučavali smo iskustva stranih tvrtki. Izbor metode procjene određen je usvojenom strategijom razvoja poduzeća: rast obujma proizvodnje i optimizacija proizvodnih procesa morali su se dogoditi, između ostalog, kroz realizaciju potencijala ljudi, stoga je ocjena bila ne opravdanje za donošenje kadrovskih odluka (primjerice, otpuštanja, određivanje plaća i sl.), već načinom formiranja razvojne ideologije. Glavni naglasak stavili smo na konstruktivan razgovor voditelja i zaposlenika o tome što treba razvijati u svojim izvođačkim vještinama.
Prilikom odabira metode ocjenjivanja, kao što je ocjenjivanje po bodovima i ljestvica ponašanja, uzeto je u obzir. BAROVI međutim, teško je pružiti učinkovitu povratnu informaciju pri ocjenjivanju osoblja pomoću ovih metoda. Drugim riječima, kvantitativni pokazatelji (količina primljenih bodova) ne daju ideju o tome što zaposlenik treba poboljšati u učinku kako bi povećao radnu učinkovitost. Kao rezultat toga, odabrali smo kombinaciju dviju metoda: procjena osoblja na temelju karakteristika ponašanja, koje su zatim grupirane u kompetencije, i upravljanja prema ciljevima ( Upravljanje prema ciljevima, MBO). Provođenje intervjua za procjenu kompetencija i ciljeva omogućuje dobivanje učinkovite povratne informacije od zaposlenika i pomaže mu u rješavanju zadataka.
Stvaranje modeli kompetencija odvijala u nekoliko faza. Produkcijska služba predložila je svoje kriterije za ocjenjivanje, kao što su npr. „inicijativa“, „marljivost“, a kadrovska ih je dopunila karakteristikama ponašanja radi točnijeg opisa i razumijevanja kriterija. Na temelju dobivenih popisa kriterija i karakteristika ponašanja razvijen je model kompetencija.
U budućnosti, za doradu i poboljšanje modela kompetencija, organizirali smo “radionicu” ( radionica, sastanak radne skupine). U njegovom radu sudjelovali su direktor proizvodnje, direktor osoblja, voditelji odjela i stručnjak kadrovske službe odgovoran za projekt. Pročelnici odjela sami su odredili koje su kompetencije ključne za određene kategorije radnika. Rasprave su rezultirale skupovima kompetencija za:
linijski menadžeri(predradnici, voditelji smjena, voditelji odjela, stanica, laboratorija, biroa i dr.);
specijalisti(uključujući vodeće stručnjake i voditelje timova);
radnika.
Tijekom rasprave, standardima provođenje postupka ocjenjivanja i evaluacijski listovi (Prilog 1). Ocjenski list popunjava sam zaposlenik i njegov neposredni rukovoditelj.
|
Prilog 1 OCJENJIVNI RAD Zaposlenik: __________________________ Zanimanje, radionica: ____________________
Opća procjena glave: _____________________________________________ Zaposlenik: slažem se/ne slažem se s procjenom menadžera ______________________ NOVI ZAHTJEVI ZA RADNIČKE AKCIJE Za razdoblje od: ________________ do: ________________ Ciljevi zaposlenika za naredno razdoblje: ___________________________________ U list za procjenu uključili smo blok „Razvojni ciljevi“ („Novi zahtjevi za radnje zaposlenika“), koji uključuje ciljeve zaposlenika za sljedeće razdoblje, kao i nove kompetencije koje će biti prioritetne za ovaj zaposlenik u narednom razdoblju te aktivnosti na razvoju ovih kompetencija. Voditelj odabire nove kompetencije s popisa kompetencija danih u Uredbi o ocjenjivanju kadrova. Za ocjenjivanje voditelja odjela razvijeni su dodatni obrasci - „Vrednovanje rada i razvoj karijere” i “Postavljanje ciljeva”, koji uključuju popise menadžerskih kompetencija. Nakon završetka faze evaluacijskog razgovora, ispunjeni evaluacijski listovi i upitnici se prenose u kadrovsku službu na analizu. Za učinkovitu implementaciju metodologije ocjenjivanja osoblja bilo je potrebno osposobiti linijske rukovoditelje proizvodnih jedinica za postupak ocjenjivanja, za što smo angažirali vanjskog konzultanta. Najprije je održan dvodnevni seminar o motivaciji za voditelje proizvodnih odjela i jednoipoldnevni seminar za voditelje odjela, voditelje biroa i predradnike (ukupno 150 osoba). Kako bi linijske rukovoditelje odjela upoznao sa sustavom motivacije zaposlenika, sustavom za procjenu osoblja i njegovim alatima, direktorica ljudskih resursa održala je prezentacije projekta Personnel Assessment u odjelima. Nakon toga, procjena osoblja svakog od odjela provedena je prema sljedećoj shemi: Prva razina: održavanje seminara s linijskim rukovoditeljima proizvodne radnje i stručnjaci odjela za ljudske resurse. Druga faza: provođenje ocjenjivačkih razgovora u odjelima. Treća faza: ispitivanje zaposlenika nakon razgovora ( primjena 2).
Četvrta faza:„radionica“ s voditeljima odjela na temelju rezultata procjene kadrova. Ciljevi - konsolidirati vještine vođenja intervjua za procjenu i dobiti učinkovitu Povratne informacije prema rezultatima. Nakon evaluacije u svakoj jedinici, vanjski konzultant je donosio zaključke i preporuke koje su korištene u narednim fazama. Nakon analize prikupljenog iskustva, razvili smo standarde za postupak ocjenjivanja: Učestalost ocjenjivanja osoblja- dva puta godišnje: glavni - u srpnju-kolovozu, srednji - u siječnju-veljači. (Na tome su inzistirali voditelji pododsjeka, jer im se evaluacija s intervalom od šest mjeseci čini učinkovitijom.) Usklađenost s redoslijedom procjene osoblja: prvo, postupak mora proći kroz šefove i zamjenike šefova odjela, a zatim njihove podređene - šefove odjela, predradnike, radnike u navedenom redoslijedu. Višestupanjski. Ocjenjivanje osoblja odvija se u nekoliko faza: samoprocjena zaposlenika, zatim procjena neposrednog nadređenog te obavezna potvrda ocjene od strane višeg rukovoditelja. Jedinstvo korištene tehnologije(ispunjavanje evaluacijskih lista, razgovori, utvrđivanje područja razvoja) za sve zaposlenike. Za praćenje procesa ocjenjivanja koristimo se alatima kao što je Upitnik za intervjue za ocjenjivanje Odjela za ljudske potencijale, kao i pomoć vanjskih konzultanata linijskim rukovoditeljima u tumačenju rezultata intervjua za ocjenjivanje. Prije provođenja konzultacija, vanjski konzultant zajedno s predstavnicima kadrovske službe analizira dobivene podatke. Rezultati ocjenjivanja uzimaju se u obzir u odjelima prilikom revizije plaća. Tijekom konzultacija raspravlja se o rezultatima i praktičnim problemima te se razvija plan za poboljšanje intervjua za procjenu. Kako bi procijenili učinkovitost provedbe projekta u poduzeću, neovisni stručnjaci dvaput su proveli socio-psihološku studiju. Po našem mišljenju, procjena osoblja je povezana s procesima obuka i formacija kadrovska rezerva . U prvoj fazi projekta glavni napori bili su usmjereni na uvođenje tehnologija i razvoj alata. U budućnosti planiramo proširiti spektar zadataka koji se rješavaju uz pomoć procjene osoblja, ojačati njezinu povezanost s ostalim elementima sustava upravljanja ljudskim resursima. Kako bi učinkovito povezali ocjenjivanje zaposlenika s obukom, menadžeri bi trebali biti obučeni da identificiraju potrebe za obukom zaposlenika i daju vrijedne povratne informacije. Ovo je jedan od prioriteta za sljedeću ocjenu osoblja. Zaposlenici koje je neposredni nadređeni visoko cijenio, nakon dogovora s voditeljem jedinice, mogu popuniti rezervu rukovodećeg osoblja. Na taj način osiguravamo da linijski rukovoditelji nominiraju svoje talentirane zaposlenike. Procjena osoblja također je povezana sa sustavom motivacije, to je glavni čimbenik koji utječe na određivanje razine nagrađivanja zaposlenika. Na temelju rezultata ocjenjivačkog razgovora, voditelj upisuje ukupnu ocjenu zaposlenika u rubriku “Ocjena voditelja”. Ukupnu ocjenu određuje koliko su, po njegovom mišljenju, činjenice dobre ili loše izvedbe važne, koliko su sposobne utjecati na uspjeh ili neuspjeh tima u cjelini. Na temelju anketnih podataka, analize evaluacijskih listova i upitnika mogu se izvući sljedeći zaključci: Većina zaposlenika procjenu osoblja doživljava kao alat za povećanje motivacije. Sustav ocjenjivanja obavlja zadatke za koje je stvoren. Sustav je postao učinkovito sredstvo komunikacije između zaposlenika i njihovih neposrednih nadređenih. Nastavljamo poboljšavati naše postupke ocjenjivanja i prilagođavati ih na temelju rezultata. U tu svrhu Odjel ljudskih potencijala, zajedno s vanjskim konzultantom, provodi „radionice“ s voditeljima odjela tijekom kojih se raspravlja o načinima poboljšanja učinkovitosti i učinkovitosti alata. Primjerice, na temelju rezultata rasprave korigirani su obrasci bonitetnih listova, izmjene Pravilnika o ocjenjivanju kadrova. Također je odlučeno osposobiti linijske rukovoditelje za upravljanje prema ciljevima, jer se pokazalo da nisu svi u stanju pravilno formulirati ciljeve i odrediti zadatke koji bi omogućili njihovo postizanje. Na temelju rezultata posljednje procjene identificiran je niz zadataka za daljnje unapređenje projekta Personnel Assessment. Strateški ciljevi: Prilagoditi plan provedbe postupka procjene na temelju strateških ciljeva poduzeća (orijentacija na kupca) i taktičkih zadataka pojedinih odjela. Razviti i provesti niz aktivnosti u suradnji s PR službom poduzeća za informiranje zaposlenika o rezultatima ocjenjivanja. Provesti postupak procjene osoblja u prodajnim odjelima. Taktički zadaci: Imenovati djelatnike u službama odgovorne za provedbu postupka i implementaciju standarda koji osiguravaju njegovu kvalitetnu provedbu. Operativni zadaci: Razvijte priručnik za procjenu osoblja koji će biti dostupan svim zaposlenicima. Održavajte sjednice individualni razvoj s voditeljima odjela razvijati kompetencije kadrovskog menadžmenta. Provesti edukacije za linijske rukovoditelje kako bi razvili vještine utvrđivanja potrebe za edukacijom zaposlenika. Projekt „Procjena osoblja“ koji se provodi u našem poduzeću općenito je postigao svoje ciljeve. U tvornici je povećana produktivnost i učinkovitost rada. Sa stajališta samih zaposlenika, evaluacija osoblja pridonijela je uspostavi učinkovite povratne informacije od menadžera. Prema riječima direktora proizvodnje - glavnog naručitelja i "motora" projekta - procjena je postala učinkovit alat za upravljanje zaposlenicima u kontekstu prelaska na vremenski orijentirani sustav plaća. Članak ustupljen našem portalu | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Obrazac za ocjenu rada zaposlenika za probni rad | |||||||||
| ispunjeno glavom | |||||||||
| Ime novog zaposlenika | |||||||||
| Položaj zaposlenika | |||||||||
| Podjela | |||||||||
| Početni datum | |||||||||
| Datum završetka probnog rada | |||||||||
| 1. Završetak dodijeljenog posla (svladava li u zadanom roku)? | |||||||||
| Na posao se troši mnogo više vremena nego što to nalaže iskustvo ili plan | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Na posao se troši mnogo manje vremena nego što nalaže iskustvo ili plan | |
| 2. Kvaliteta rada (koliko se pažljivo, točno, savjesno obavlja, nema li grešaka, uzimaju li se u obzir upute i gledište upravitelja?) | |||||||||
| Posao je stalno potrebno značajno prepravljati. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Rezultati rada uvijek su na visokoj razini | |
| 3. Razina stručno osposobljavanje(Je li zaposlenik dobro upućen u predmet svoje djelatnosti, ima li dovoljno kvalifikacijskih vještina za obavljanje dužnosti?) | |||||||||
| Poznavanje predmeta njihove djelatnosti je slabo, profesionalne vještine nisu dovoljno razvijene | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dobro je upućen u predmet svoje djelatnosti, posjeduje visoka razina razvoj vještina | |
| 4. Suradnja (surađuje li s kolegama pri rješavanju problema, postoji li spremnost na dijeljenje znanja i vještina, pružanje podrške, konzultira li se s kolegama pri rješavanju složenih, nestandardnih problema?) | |||||||||
| Ne voli i ne zna raditi u grupi, rijetko prihvaća i nudi pomoć | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Pokazuje jaku sklonost radu u grupi, uvijek učinkovito surađujući s drugima | |
| 5. Sposobnost da se poslovna komunikacija(zna li jasno izraziti svoje misli, slušati i razumjeti sugovornika?) | |||||||||
| Izjave zaposlenika teško se percipiraju; ne zna slušati sugovornika, ne teži međusobnom razumijevanju | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Govor zaposlenika je lako uočljiv, uvjerljiv; zna saslušati sugovornika, nastoji postići potpuno međusobno razumijevanje | |
| 6. Sposobnost prezentiranja informacija u pisanom obliku (možete li pripremiti dopis, izvješće, poslovno pismo?) | |||||||||
| Tekstove treba stalno prepravljati, jer. teško su razumljivi, nelogični, ne zadovoljavaju standarde jezika | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Tekstovi su uvijek logični, lako razumljivi, zadovoljavaju standarde | |
| 7. Neovisnost (može li obavljati dodijeljeni posao bez vanjske pomoći?) | |||||||||
| Bez vanjske pomoći, on ne zna što učiniti, pri najmanjoj poteškoći izgubljen je | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Čak i nestandardni i složeni zadaci uspješno se izvršavaju bez vanjske pomoći | |
| 8. Sposobnost da se započeti posao dovede do kraja (je li to sposoban bez opomena i stalnog nadzora od strane menadžmenta?) | |||||||||
| Zahtijeva stalne podsjetnike i strogu kontrolu radnog učinka | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dobivši zadatak, uvijek dovede stvar do kraja bez opomena i kontrole | |
| 9. Sposobnost učenja (koliko lako percipira i asimilira nove informacije, brzo svladava nove vještine, primjenjuje stečena znanja i vještine u praksi?) | |||||||||
| Teško percipira nove informacije, vještine se formiraju sporo, u praksi se nova znanja i vještine primjenjuju u ograničenoj mjeri | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Lako usvaja nova znanja, vještine se formiraju brzo, odmah iu potpunosti primjenjuju u praksi | |
| Prosječni rezultat | |||||||||
| Skala preporučena za procjenu potencijala subjekta | |||||||||
| Prosječni rezultat | Potencijal zaposlenika | ||||||||
| do 3 | Ne odgovara poziciji | ||||||||
| 3 do 4 | Nepotpuna službena usklađenost | ||||||||
| 4 do 5 | Općenito, odgovara položaju | ||||||||
| 5 do 6 | U potpunosti odgovara poziciji | ||||||||
| Više od 6 | Zaslužuje unapređenje na višu poziciju | ||||||||
| Povratne informacije iz glave u slobodnom obliku: | |||||||||
| Riješenje: | |||||||||
| (probno razdoblje prošlo/probno razdoblje nije prošlo) | |||||||||
| Razlozi za priznavanje da zaposlenik nije položio test | |||||||||
| Broj | |||||||||
| Potpis | |||||||||
U mnogim tvrtkama zaposlenicima se dodjeljuju ne samo standardna plaćanja jednaka plaći i mjesečnim bonusima, već i poticajna plaćanja. Osmišljeni su za motiviranje zaposlenika ili se dodjeljuju kada stručnjaci dostignu bilo kakve visine u svom radu.
Za prijenos novca sastavlja se posebna evaluacijska lista. Uključuje sve zaposlenike koji iz različitih razloga trebaju izvršiti prijenos plaćanja.
Na temelju Zakona o radu, rukovoditelji poduzeća mogu svojim zaposlenicima isplaćivati ne samo plaću, već i dodatna sredstva u vidu raznih naknada ili stimulacija.
Oni su raspoređeni između članovi na temelju obavljenog posla i raznih kriterija koji utječu na učinkovitost organizacije.
Podaci o svakom ispunjenom kriteriju upisuju se u ocjenjivački list. Upravo se ovaj dokument koristi u postupku izračuna poticaja za različite zaposlenike.
Najvažnija isplata zaposlenicima je bonus. Postoje 2 vrste - i jednokratni.
O stimulacijama za nastavnike možete pogledati sljedeći video:
Vrste poticajnih plaćanja
Financijske poticaje često koriste različite tvrtke, što vam omogućuje učinkovito upravljanje radna sredstva u društvu. Podaci o takvim transferima se mjesečno unose u platni fond.
Najčešće se takve nagrade dodjeljuju za sljedeće događaje:
- postizanje određenog radnog staža;
- zaposlenik pokazuje visok učinak;
- radna aktivnost stručnjaka je vrlo učinkovita;
- zaposleniku je osigurana visoka kvaliteta rada.
U mnogim tvrtkama isplate se dodjeljuju kada se dosegne određeni iznos. Za njegov izračun koriste se jednostavni kvantitativni pokazatelji.
U drugim slučajevima potrebno je koristiti kvalitativne kriterije, stoga je za objektivnu procjenu važno koristiti jasne parametre. Za to su u računovodstvenim politikama poduzeća utvrđeni posebni propisi.
Mnoge organizacije koriste bodovni sustav. Uz njegovu pomoć svaki zaposlenik dobiva određeni broj bodova pri postizanju određenih ciljeva tvrtke.
Na kraju mjeseca izračunava se njihov ukupan broj, nakon čega se utvrđuje optimalni iznos bonusa.
Konačna tabela rezultata za poticajna plaćanja. Zašto vam treba evaluacijski list?
Ovaj dokument potreban je kako bi se utvrdilo tko od zaposlenika tvrtke može očekivati isplatu poticaja. Podatke u dokument unose odgovorne osobe koje imaju potrebne ovlasti prema nalogu čelnika poduzeća.
Glavna svrha ove dokumentacije je određivanje iznosa bonusa za zaposlenike koji mogu raditi u proračunskim ili komercijalne organizacije. Dodatno, poduzeća obično formiraju poseban Pravilnik o imenovanju poticajnih plaćanja.
Naučit ćete što su indikatori bonusa i kako ih analizirati u poduzeću.
Pravila popunjavanja
Ocjenjivački list popunjava jedan odgovorna osoba ili puna provizija. Za to se ocjenjuju kvantitativni i kvalitativni kriteriji svojstveni određenom zaposleniku poduzeća.
Popis tih kriterija utvrđen je internim normativni dokumenti poduzeća. Nakon toga se ovi čimbenici bilježe u evaluacijski list pojedinog angažiranog stručnjaka.
Uzorak obrasca vrijednosti za primanja zaposlenika. Svi korišteni indikatori moraju biti ispravno izmjereni. Nije dopušteno da budu nedostižni, inače će motivacija zaposlenika potpuno izostati. Najčešće je uz evaluacijski list priložen raspored nastupa.
Možete saznati što je motivacijski menadžment i kako ga implementirati u tvrtku.
Određen je oblik lista propisi svaka organizacija. Najčešće je prikazan tablicom koja sadrži brojeve kriterija, njihov opis i bodove dodijeljene svakom zaposleniku. Dodatno je navedena maksimalna ocjena koja se može dobiti za određeni kriterij.
Kako se analizira bodovni list
U procesu analize i primjene ovaj dokument Uzimaju se u obzir sljedeće preporuke i pravila:
- za svakog zaposlenika organizacije sastavlja se poseban list;
- potpisuju ga i zaposlenik poduzeća i direktor;
- zaposlenici mogu drugačije procijeniti učinkovitost svog rada nego upravitelj, stoga se često javljaju sukobi u vezi s ispravnošću obračuna poticajnih plaćanja;
- najčešće analizu lista ne provodi jedna odgovorna osoba, već punopravna komisija, koja jamči objektivnost donesenih odluka;
- često jedan dio lista popunjava neposredni zaposlenik, što vam omogućuje da dobijete informacije o tome kako on ocjenjuje rezultate svog rada.
Zaključak
Na temelju analize sadržaja takvog lista isplaćuju se stimulacije zaposlenicima.
Mogu se značajno razlikovati za različite zaposlenike tvrtke. Korištenjem takvog dokumenta moguće je poticati zaposlenike koji su se istaknuli različiti putevi u društvu.
Kako prikazati mjesečni postotak bonusa zaposlenika u 1C - pogledajte ovdje:
Korištenje certifikacijskih listova događa se kada poduzeće ili organizacija treba provjeriti zaposlenike za prof. fitness. Razlog za takve preglede mogu biti različite okolnosti: otkriveni nemari u radu, redoviti kvarovi opreme i strojeva, komentari kupaca i kupaca itd. Valja napomenuti da se certifikacije također mogu planirati.
DATOTEKE
Zašto su vam potrebne ocjene zaposlenika?
U većini slučajeva postupak certificiranja omogućuje vam određivanje razine stručne osposobljenosti osoblja, procjenu teorijskih i praktičnih znanja zaposlenika, razumijevanje njihovih postupaka u slučaju složenih i izvanrednih situacija.
Smatra se vrlo korisnim i omogućuje upravi poduzeća da pravovremeno poduzme mjere za uklanjanje nedostataka u području obuke osoblja, pošalje zaposlenike na napredne tečajeve ili, ako se utvrdi činjenica neusklađenosti s položajem, otpusti jednog od zaposlenika. .
U većini organizacija postupak atestiranja nije obvezan, već je isključivo dobrovoljan. U isto vrijeme, u Javni sektor(obrazovanje i zdravstvo) i nekim specijaliziranim privatnim tvrtkama, ovaj oblik ispita je zakonski obvezan.
Tko se ne može testirati
Kao što je gore spomenuto, u nekim je poduzećima certifikacija uobičajena pojava koju povremeno prolaze svi specijalizirani stručnjaci, bez obzira na razinu njihove kvalifikacije (između ostalog, certificiraju se i zaposlenici s dugogodišnjim iskustvom i znanstvenim stupnjevima). Međutim, postoje kategorije građana koji po zakonu zaštićeni od ove vrste nadzora.. To uključuje:
- zaposlenici koji su radili u svojoj specijalnosti (ili na ovom radnom mjestu) manje od godinu dana,
- trudne radnice,
- žene koje njeguju djecu mlađu od tri godine,
- redoviti studenti tijekom prve godine nakon stupanja na rad,
- osobe na dugotrajnom bolovanju.
Postupak certifikacije
- Prije nastavka certificiranja zaposlenika, izdaje se odgovarajući nalog za poduzeće.
- Zatim se na temelju toga stvara posebna komisija koja uključuje najmanje tri osobe. Obično ovo
- čelnik organizacije (ili osoba ovlaštena da djeluje u njegovo ime),
- voditelj ustrojstvene jedinice,
- drugi zaposlenici poduzeća koji imaju dovoljnu razinu obrazovanja i kvalifikacija da mogu ocjenjivati druge zaposlenike.
- Nakon što je povjerenstvo imenovano, ono pristupa svojim poslovima.
U nekim slučajevima, za sudjelovanje u komisija za ovjeravanje stručnjak treće strane u području u koje mogu biti uključeni zaposlenici koji su u procesu certificiranja.
Proces certificiranja pomalo podsjeća na ispit: osobi koja se certificira postavljaju se pitanja na koja mora odgovoriti. Ovisno o rezultatima revizije, komisija donosi zaključke za svaku pojedinu osobu (certifikacija se može provesti i u odnosu na jednog zaposlenika i odmah na grupu zaposlenika).
Valja napomenuti da se s certificiranjem treba postupati sa svom strogošću i pažnjom, budući da njegovi rezultati mogu poslužiti kao razlog i za promicanje zaposlenika na njegovom položaju i za njegovo otpuštanje.
Ako se tijekom certifikacije utvrde bilo kakve povrede, moguć je drugi postupak. Ako se zaposlenik ne slaže s rezultatima inspekcije, može se žaliti sudu s njihovom žalbom.
Ako zaposlenik nije certificiran
Rezultati certifikacije uvijek su različiti. Najčešće zaposlenici i dalje odgovaraju svojim pozicijama (to je zbog činjenice da se danas odabir za slobodna radna mjesta provodi prema prilično visokim kriterijima), ali ponekad još uvijek postoje slučajevi nedosljednosti. U ovom scenariju poslodavac može pisanje ponuditi zaposleniku slobodno radno mjesto koje mu odgovara prema njegovoj razini kvalifikacije, a ako se zaposlenik slaže, tada se premješta na drugo radno mjesto, čineći odgovarajuće. Ako nema mogućnosti s drugim poslom u poduzeću ili ako je osoba pismeno odbila ponuđeno mjesto, onda se to događa.
Pravila za sastavljanje atestnog lista
Obrazac ovjere nema jedinstveni, obvezni uzorak, pa ga možete napisati u slobodnom obliku. Međutim, prilikom izrade morate se pridržavati nekih pravila. Posebno, mora biti navedeno
- datum certifikacije,
- podaci zaposlenika koji je verificiran: njegovo prezime, ime, patronim, radno mjesto (mora, te njezine funkcije, prava i odgovornosti - opis poslova),
- nadalje, treba zabilježiti kontrolna pitanja (trebaju se izravno odnositi na praktične aktivnosti zaposlenika),
- odgovore na njih
- i pravorijek komisije.
Ako je potrebno, sve dopune i bilješke ispitivača također se moraju zabilježiti u certificirani list.
Pravila dizajna
Obrazac ovjere može se sastaviti rukom i pismeno tiskani obrazac, kako na običnom listu formata A4, tako i na memorandumu poduzeća. Mora biti ovjeren svojim potpisima svih članova povjerenstva za ovjeru. Osim toga, s njim se na potpis mora upoznati i sam nadzirani zaposlenik. List se sastavlja u nekoliko primjeraka: jedan se prenosi u arhivu tvrtke, a ostatak - svim zainteresiranim stranama.
Uzorak atestnog lista
Popunjavanje podataka o zaposleniku
Na početku dokumenta u sredini retka ispisuje se njegov naziv. Zatim ispunite podatke o zaposleniku:
- prezime, ime, patronim zaposlenika,
- datum njegovog rođenja,
- informacije o obrazovanju,
- položaj u trenutku certifikacije
- datum od kada je osoba počela obavljati svoje poslove (u skladu s ugovorom o radu),
- opće iskustvo, radno iskustvo,
- iskustvo na zadnjem poslu.
Pitanja koja možete postaviti zaposleniku
Drugi dio dokumenta bavi se sadržaj atesta. Ovdje se pomno i detaljno bilježe sva pitanja koja su postavljena zaposleniku u njegovoj specijalnosti, kao i njegovi odgovori na njih. Zatim se bilježe dani komentari i prijedlozi, kako od strane članova komisije za atestiranje, tako i od strane osobe koja se provjerava.
Odluka atestacijske komisije
Završni dio postupka svodi se na to da članovi povjerenstva tijekom sastanka odlučiti, da li odgovara ovaj stručnjak položaj održan. Njihov se zaključak također upisuje u ovjerovni list. Zatim inspektori daju preporuke zaposleniku o daljnjem radu, nakon čega dokument ovjeravaju svojim potpisima. Nakon toga, zaposlenik također potpisuje dokument.
