Direktorica ljudskih resursa mreže World Gym u Rusiji Ksenia Poplavskaya.
Individualni razvojni plan (IPP) je prilično popularan i učinkovit alat za rad sa zaposlenicima. Ovo je svojevrsni putokaz od točke A do točke B: od profesionalnog danas još više do profesionalnog sutra. Koristi za zaposlenika i za tvrtku su očite, pod uvjetom da se IPR koristi kao stvarno radni alat za motiviranje osoblja, a ne kao formalnost. Osim toga, IPR vam omogućuje stvarno poboljšanje kvalitete rada zaposlenici.
Kolika je vrijednost individualnog razvojnog plana za zaposlenika?
Kao prvo je zadovoljenje potreba. Ako i kada se program razvoja izradi uzimajući u obzir želje zaposlenika, uzimajući u obzir njegove profesionalne i osobne ciljeve, tada će IPR biti alat za postizanje ciljeva.
Drugo, zaposlenik sasvim jasno predstavlja svoje profesionalno kretanje unutar tvrtke. Ovo je važno jer daje određeni osjećaj sigurnosti, povjerenja u budućnost i smanjuje anksioznost koja se javlja u situacijama kada zaposlenik ne razumije i ne vidi put kojim profesionalno ide u poduzeću.
Treće, zaposlenik vidi ona prioritetna područja razvoja koja treba istaknuti. To mu omogućuje da se usredotoči na određene razvojne točke i prati ih tijekom vremena.
Koja je važnost prava intelektualnog vlasništva za poduzeće?
Korištenje prava intelektualnog vlasništva kao elementa ili samostalnog alata nematerijalne motivacije, tvrtka dobiva mogućnost upravljanja radnim ciljevima i razvojnim ciljevima zaposlenika. To omogućuje koordinaciju potencijala zaposlenika tvrtke i provedbu kvalitativno novih zadataka i projekata.
Također je važno da tvrtka može pratiti i pratiti snage i slabosti u razvoju i formirati nove kompetencije za različite projekte i zadatke.
Naravno, IPR se također aktivno koristi u radu s kadrovskom rezervom, pružajući priliku zaposlenicima da „odrastu“ unutar tvrtke.
Plan razvoja za svakog zaposlenika izrađuje se isključivo individualno - to je upravo "sol" ovog alata. Najuspješnija kombinacija: certifikacija + IPR. Tako smo najprije utvrdili dostupnost i razinu razvijenosti kompetencija, a zatim formulirali potrebu njihovog jačanja za poslovne zadatke. Treba napomenuti da se u fazi identifikacije kompetencija koje će „otići“ u IRP-u, prije svega, daje prednost onima koje imaju prioritet za tvrtku prema strategiji za blisku budućnost.
Ako govorimo o sadržaju, onda IPR može uključivati sljedeće moguće razvojne module:
1. Razvoj kroz rješavanje radnih problema. Ovaj modul podrazumijeva postavljanje takvih zadataka zaposleniku koji će iz dana u dan sustavno razvijati navedene kompetencije i vještine. Ovdje je odgovornost i na zaposleniku i na menadžeru, čije dužnosti uključuju formuliranje takvih zadataka i praćenje kvalitete provedbe.
2. Projektni rad. Ako su kompetencije planirane za bilo koji projekt, tada će sudjelovanje u ovom projektu ili demo projektu biti isti poligon za razvoj.
3. Povratne informacije od stručnjaka. Ako je moguće dobiti kompetentne i razvojne povratne informacije na temelju rezultata obavljenog rada, tada treba koristiti ovaj alat. Stručni djelatnik djelovat će kao ogledalo, ukazujući na ono što već dobro funkcionira, a na što još treba obratiti pozornost.
4. "Jednak jednakog uči." Prilika za "ponovno oprašivanje" uvijek je učinkovit način da naučite nešto novo od svog kolege. Takvi formati mogu se organizirati iu obliku grupa iu obliku pojedinačnih sastanaka.
5. Interni treninzi. Ako tvrtka ima osoblje trenera, onda, naravno, ovaj resurs u razvoju zaposlenika treba uložiti u IPR. Glavna stvar je da bi trebalo biti svrsishodno.
6. Vanjski. Iskoristite resurse vanjsko okruženje ništa manje vrijedan. To može biti ne samo seminar//obuka uživo, već i otvorena predavanja na YouTubeu, tečajevi učenja na daljinu.
7. Stručna literatura.Čitanje je uvijek korisno u smislu širenja nečije vizije i hranjenja novim idejama. Stručna knjižnica također je uključena u razvojni modul.
Na koje točke je važno obratiti pozornost prilikom sastavljanja IPR-a:
1. Razvojni cilj formulirati što jasnije, tako jasno da se može "mjeriti i izračunati".
2. Utvrditi kriterije po kojima će biti vidljivo je li razvojni cilj postignut ili ne.
3. U razvojni plan uključite samo prioritetne kompetencije. Prioritet je određen strategijama poduzeća.
4. Predložene aktivnosti trebaju biti samo praktične prirode. Ključno pitanje pri odabiru razvojne aktivnosti je: “Kako to znanje mogu primijeniti u svom radu?”
5. Izmjerite vrijeme. Moraju biti pravi. Također je važno zapamtiti da postoji glavni posao u koji je "ugrađen" razvojni program.
6. Kontrola međurezultata u provedbi IPR-a. „Na plaži“ dogovorite sa zaposlenikom u kojoj će se fazi iu kojem obliku uzeti nalazi.
Primjer individualnog razvojnog plana za zaposlenika mreže World Gym u Rusiji.
Problem 1. Što učiniti ako individualni razvojni plan zaposlenika ne funkcionira?
Problem 2Što ako se zaposlenik ne slaže s individualnim planom razvoja?
Problem 3.Koliko često prilagoditi individualni razvojni plan?
Situacija na tržištu rada je takva da je sve teže pronaći osobu koja odgovara i profesionalnim i osobnim kvalitetama. Stoga obuka i razvoj zaposlenika postaje jedan od prioriteta mnogih tvrtki. Kako zadržati ključne i perspektivne zaposlenike? Kako održati kadrovski potencijal tvrtke? Rješenje ovih problema mogu biti individualni razvojni planovi koji su neophodan alat u planiranju karijere kadrova. Osim toga, bez toga je nezamisliv rad s kadrovskom rezervom, kao i privlačenje mladih stručnjaka u tvrtku.
Zašto vam je potreban individualni razvojni plan?
Individualni plan sadrži detaljan algoritam razvojnih radnji potrebne kvalitete, znanja i vještina zaposlenika, što će u konačnici povećati osobnu učinkovitost zaposlenika. Plan se u pravilu izrađuje za razdoblje od tri mjeseca do jedne godine. Optimalno je izraditi individualni plan kao element cjelovitog sustava prilagodbe, motivacije, obuke i ocjenjivanja osoblja. U tom će slučaju individualni plan razvoja biti koristan i za zaposlenika i za tvrtku (Tablica 1).
Prednosti individualnog plana
Prednosti za zaposlenika | Prednosti za tvrtku |
| Plan pomaže zaposleniku da se usredotoči na odabrana područja razvoja, odnosno omogućuje mu da shvati: “Što trebam učiniti kako bih postigao svoje ciljeve?” | Plan pruža mogućnost kombiniranja ciljeva zaposlenika s ciljevima tvrtke. Ostvarujući ciljeve svog razvoja, zaposlenik istovremeno radi na ostvarivanju ključnih pokazatelja poslovanja |
| Zajedno s upraviteljem, stručnjak određuje prioritetna područja za rast, što vam omogućuje bolje razumijevanje vlastitih želja | Povećava volju zaposlenika za rješavanje zadataka, a također ih motivira na svrhovitost |
| Omogućuje zaposleniku značajno ubrzanje tempa njegovog razvoja i potiče ga na bolji rad | Omogućuje tvrtki da planira i provodi obuku na temelju stvarnih potreba zaposlenika |
| Zaposlenik dobiva priliku aktivno sudjelovati u procesu svog razvoja, utjecati na njega, samostalno vrednovati osobni napredak i postignuća | Uz pomoć plana tvrtka može otključati potencijal najboljih zaposlenika i usmjeriti ga na rješavanje najvažnijih poslovnih problema. |
| Nema potrebe razmišljati o promjeni posla, jer zaposlenik predstavlja faze njegove karijere u ovoj tvrtki | Kada radite s kadrovskom rezervom, plan omogućuje praćenje faza razvoja rezervista |
Marina Šurupova, Voditelj odjela ljudskih resursa United Consulting Group (St. Petersburg):
“Jedan od faktora uspješnosti individualnog razvojnog plana je aktivna pozicija zaposlenika, njegova potreba, volja i želja da sudjeluje ne samo u izradi plana, već iu njegovoj provedbi. Znam za primjer da se plan nije realizirao jer zaposlenici nisu bili zainteresirani za to.
Tako je u jednom trgovačkom poduzeću, zbog nerazvijenog servisa za kupce i niske motiviranosti prodavača, započeo proces pada prodaje. Čelnici tvrtke, zajedno s pozvanim konzultantom, razvili su niz aktivnosti: niz treninga, implementacija nova tehnologija prodaje i novi bonus sustav. Osim toga, za svakog voditelja prodaje izrađen je individualni plan razvoja. Što se dogodilo na kraju? Pobuna na brodu. Zaposlenici su odbili sudjelovati u treninzima i edukacijama. Nakon utvrđivanja razloga, pokazalo se da se pri odabiru treninga nisu vodili računa o interesima i željama prodavača, a imali su nisku svijest o ciljevima treninga i nisu bili spremni na promjene – svatko od njih bio je talac svojim navikama i odmjerenim procesom rada, a pritom se smatrao jedinstvenim stručnjakom.
HR Rječnik
Individualni razvojni plan- Riječ je o dokumentu koji sadrži ciljeve i program osposobljavanja zaposlenika, razvoja njegovih stručnih i osobnih kvaliteta.
Tko izrađuje individualni razvojni plan?
U idealnom slučaju, individualni plan razvoja trebao bi sastaviti voditelj zajedno sa svojim podređenim tijekom razgovora. Voditelj ljudskih resursa nadzire ovaj proces. Bit će potrebno procijeniti učinkovitost aktivnosti: rezultati atestiranja i druge vrste procjena zaposlenika bit će korisni. Provjerite prihvaća li zaposlenik Aktivno sudjelovanje u izradi razvojnog plana. To će vam omogućiti da točnije odredite njegove potrebe, očekivanja u karijeri, želje za razvojem u jednom ili drugom smjeru itd.
Individualni razvojni plan, u pravilu, sastoji se od tri bloka:
- podaci o zaposleniku (puno ime, položaj, itd.);
- popis kompetencija koje je potrebno razvijati;
- radnje koje zaposlenik treba obaviti kako bi razvio kompetencije.
- Osim navedenog, u individualni razvojni plan mogu se uključiti i sljedeći podaci:
- o položaju koji zaposlenik zauzima;
- o mogućim kretanjima zaposlenika u poduzeću (u okviru horizontalnog i vertikalnog rasta);
- o ciljevima zaposlenika u pogledu profesionalnog razvoja;
- oko moguće perspektive razvoj karijere*.
Elena Gurijeva, Voditelj zapošljavanja i prilagodbe, Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd):
“Postoje situacije kada se netko od zaposlenika ne slaže s individualnim razvojnim planom. Da bi se to izbjeglo, potrebno je, prije svega, motivirati zaposlenika da ispuni plan razvoja. Kako to učiniti? Prvo biste trebali objasniti zašto je takav plan potreban, pokažite dalje konkretni primjeri koje će pozitivne promjene u karijeri dovesti do njegove provedbe. Zatim opišite svaku točku plana, raspravite što će svaka strana dobiti na kraju. Važno je ne nametati zaposleniku plan razvoja, već mu pomoći da se odluči za metode i načine usavršavanja koji će pridonijeti njegovoj karijeri. U idealnom slučaju, ako je samostalno pripremio plan za sebe i podnio ga na odobrenje voditelju.
Kome treba personalizirani plan?
- ključni stručnjaci;
- kadrovska rezerva ili kandidati za visoke položaje;
- lideri na svim razinama.
U praksi se individualni razvojni plan izrađuje uglavnom za ključne stručnjake i kandidate za visoke položaje.
Tatjana Iliopulo,
“U našoj grupi tvrtki postoji mogućnost kako za profesionalni (horizontalni), tako i za razvoj karijere (vertikalni). Horizontalni razvoj koristimo ako zaposlenici nisu u stanju biti lideri (a to nije uvijek potrebno za tvrtku). Takvi zaposlenici imaju priliku steći nova znanja i vještine u svom djelokrugu ili srodnim područjima, postati mentori, sudionici ili voditelji novih projekata i inovativnih grupa. Za horizontalni razvoj ne sastavljamo detaljan plan razvoj. Dovoljan je jednostavan popis događaja. Strateški gledano, njihovu provedbu prati najviše rukovodstvo tvrtke (dva puta godišnje), a brže - neposredni rukovoditelji i kadrovski službenici odgovorni za taj posao. Vertikalni razvoj planiran je za zaposlenike koji dijele vrijednosti tvrtke i vrlo su lojalni. Za njih je dobro razvijen i dugoročni plan razvoj karijere".
Prilikom izrade individualnog plana razvoja uzmite u obzir ne samo ciljeve i očekivanja zaposlenika, već i njegove brige u vezi s provedbom plana.
Koliko često treba prilagođavati individualni razvojni plan?
Za učinkovit rad s planom potrebno ga je korigirati. Preporučamo ažuriranje razvojnog plana barem jednom u šest mjeseci nakon evaluacije rezultata, primjerice u obliku individualnog razgovora. Dodatno, pitajte zaposlenike o rezultatima i potrebi promjene razvojnih planova.
Kada je potrebno izvršiti prilagodbe plana? Događa se da se radno mjesto za koje zaposlenik traži nakon provedbe plana isprazni ranije (na primjer, u vezi s otpuštanjem zaposlenika s radnog mjesta) nego što se plan razvoja provede. U takvim situacijama mnogi poslodavci riskiraju i na čelnu poziciju istaknu zaposlenika koji očito nije potpuno osposobljen, ali s velikom željom i sposobnošću. U tom slučaju potrebno je unijeti određene izmjene u plan, na primjer, smanjiti količinu teorijske obuke i usredotočiti se na stjecanje praktičnih vještina potrebnih za voditelja. Također, razlozi za prilagodbu plana mogu biti niska motiviranost zaposlenika da ispuni plan, njegova formalna provedba ili nedostatak vremena za obuku.
Mogući problemi u provedbi individualnog plana i kako ih prevladati
Nakon što je plan razvijen i odobren od obje strane, tvrtka će ga možda teško provesti. Najčešći problem je nedostatak motivacije. Kako biste to izbjegli, obratite pozornost na to da plan bude uravnotežen i da uzme u obzir osobne težnje zaposlenika. Tada neće biti problema s motivacijom.
Drugi problem je što plan razvoja postoji samo na papiru ili se provodi formalno. Kako bi se to izbjeglo, potrebno je jasno planirati profesionalni i karijerni rast zaposlenika. Za to je potrebno utvrditi potencijal zaposlenika, njegove razvojne potrebe i, što je najvažnije, je li njegov rast unutar tvrtke stvaran.
Treće, zaposlenik prema ovom planu ne ispunjava očekivanja poslodavca. Razlog tome može biti nerazumijevanje razvojnog cilja od strane zaposlenika ili nepravilno odabrana obuka. U drugom slučaju, potrebno je jasno definirati koja su teorijska i praktična znanja potrebna zaposleniku, te ispravno naznačiti termine obuke. Osim toga, naglasak treba staviti na stjecanje praktičnih vještina koje će biti korisne za posao.
Lada Seredyuk, Zamjenik generalnog direktora za ljudske potencijale, Navigator LLC (St. Petersburg):
“Kada se individualni razvojni plan provodi formalno ili uopće ne funkcionira, onda je prvo što stvarno treba učiniti identificirati uzroke i pogreške koje su dovele do takvog stanja. Na primjer, razgovarajte sa zaposlenikom, saznajte što ga sprječava u provedbi plana, ima li rezultata nakon završetka programa osposobljavanja, što mu se svidjelo i što, po njegovom mišljenju, treba promijeniti itd. Ako zaposlenik nije zadovoljio očekivanja poslodavca, ne biste trebali kriviti da je to samo on. To znači da prilikom izrade individualnog plana nije formiran jasan razvojni cilj, jednako razumljiv i zaposleniku i poslodavcu. Uz dogovoreni cilj, možemo zacrtati manje korake plana. Bilo koji zadatak uvijek je lakše riješiti kada ga razbijemo na manje.”
Osim nedovoljne razine motivacije i formalne provedbe individualnog plana, mogu se pojaviti sljedeći organizacijski rizici:
- otkazivanje dijela korporativnih tečajeva (na primjer, zbog otkaza, bolesti internog trenera);
- prekid odnosa s vježbeničkom tvrtkom (primjerice, zbog smanjenja troškova obuke, pružanja nekvalitetnih usluga i sl.);
- smanjenje ili zamrzavanje proračuna za obrazovanje;
- prioritet poslovnih ciljeva nad ciljevima individualnog plana razvoja.
Kako biste održali upravljanje ovim rizicima, razmislite kako možete podržati svoje zaposlenike i menadžere dok ispunjavate svoj individualni plan; ne zaboravite pratiti provedbu plana (dijagram na stranici 94).
Tatjana Iliopulo, Zamjenik direktora za ljudske potencijale i organizacijski razvoj Grupe tvrtki Novard (Moskva):
“Glavni problem s kojim se susrećemo pri provedbi individualnog razvojnog plana je opterećenost zaposlenika operativnim aktivnostima. U pravilu vam je potrebno razumijevanje same osobe, da ćete za razvoj morati žrtvovati dio svog osobnog vremena. Ako postoji i manifestira se u praksi, onda je to već 80 posto uspjeha.
Idealno kada zaposlenik završi razvojni plan i mjesec dana kasnije preuzme poziciju za koju je podignut. Ali u praksi to nije često slučaj. U pravilu morate čekati neko vrijeme (šest mjeseci ili čak i više) kada se pojavi odgovarajuće slobodno mjesto. I ovdje je glavna stvar da zaposlenik ne izgori. To će pomoći kompetentnom radu službe za upravljanje osobljem tvrtke.
Individualni plan razvoja zaposlenika jedan je od alata sustava upravljanja osobljem. Prema nekim stručnjacima, kako bi se smanjili rizici pri provedbi individualnog razvojnog plana, potrebno je već u fazi zapošljavanja dati prednost kandidatima koji su inicijalno usmjereni na profesionalni razvoj i koji individualni plan doživljavaju kao pomoć u određujući smjer njihova razvoja.
Nemojte koristiti komponente materijalne motivacije (bonusi, bonusi itd.) Da biste zainteresirali zaposlenika za provedbu individualnog plana. Kao što praksa pokazuje, u takvim slučajevima osoblje počinje percipirati individualni plan kao izvor prihoda i formalno tretira njegovu provedbu.
Individualni plan razvoja zaposlenika trenutno postaje sve popularniji alat u području upravljanja ljudskim resursima kako u stranim tako iu velikim domaćim tvrtkama. Ali što točno treba razvijati, kako i što je najvažnije - za što? Pokušajmo odgovoriti na ova pitanja. A vaši kolege će nam u tome pomoći.
Danas je sasvim očito: jedna od najvažnijih komponenti svih resursa poduzeća jest ljudski kapital. U isto vrijeme, učinkovitost rada odjela, odjela i poduzeća u cjelini izravno ovisi o učinkovitom radu ključnih zaposlenika. Uspješna organizacija uvijek je dinamičan sustav čiji će razvoj elemenata, uključujući i osoblje, na kraju dovesti do prirodnog razvoja samog poduzeća. Raduje što su to počeli shvaćati i ljudi zaduženi za pitanja upravljanja kadrovima i uprave tvrtki.
MENADŽERI O SVOM VELIKOM KAPITALU
Ivan Baranenkov, Komercijalni direktor CPC ImpEx
"Osoblje je naša glavna vrijednost", kaže Ivan Baranenkov, komercijalni direktor tvrtke CC ImpEx. - Budući da se naša tvrtka stalno razvija i raste, potrebno je školovanje i usavršavanje osoblja. Osim elementarnog povećanja razine profesionalnosti, to je posljedica promjena i optimizacije funkcionalnosti unutar jedne specijalizacije. CPC ImpEx redovito provodi edukacije za djelatnike komercijalnih odjela, financijere, kupce i proizvodno osoblje. Posebna pozornost posvećuje se obrazovanju međunarodnim standardima kvaliteta proizvoda.
Poklanjajući dužnu pozornost razvoju ključnih zaposlenika, tvrtka doprinosi ostvarenju njihovih osobnih i profesionalnih ciljeva, što će u konačnici dovesti do ostvarenja ciljeva same organizacije.
Sergey Moiseev, direktor ljudskih resursa Digitalnog centra ION
“Naši su zaposlenici glavna karika u uspjehu tvrtke”, komentira Sergej Mojsejev, direktorica ljudskih resursa Digitalnog centra ION. - Puno pažnje posvećujemo pitanjima motivacije, treninga, karijere i osobni rast, održavanje korporativnog i morala. Da citiram Michaela Marksa (izumitelj supermarketa), reći ću: "Stavljajući ljude na prvo mjesto, nikada nećete pogriješiti čak ni kada je u pitanju dobivanje novca."
Proveli smo integrirani sustav edukacija kako za djelatnike maloprodajne mreže tako i za uredske djelatnike Posebna pažnja posvećena je prodavačima koji su zaštitno lice našeg digitalnog centra. Njihova obuka uključuje internu obuku, seminare, obuku na radnom mjestu kao i eksternu obuku.”
Yulia Belova, generalna direktorica putničke tvrtke JSB Travel
Julija Belova, predsjednik Uprave turističke tvrtke JSB Travel, veliku pažnju posvećuje i razvoju svog osoblja: „Zaposlenici su najvažniji dio JSB Travela, jer predstavljaju našu organizaciju i njezine usluge izravno krajnjem potrošaču - turistu. A o tome koliko dobro i profesionalno to rade ovisi uspjeh cijele tvrtke!“
Što razvijati?
Treba imati na umu da razvoj osoblja mora nužno biti povezan s profesionalna djelatnost i provoditi u okviru onih kompetencija koje poslodavac smatra ključnima za svako radno mjesto. Drugim riječima, voditelj prodaje treba razviti, primjerice, komunikacijske vještine, a ne vještine pisaćeg stroja.
„Budući da je naša tvrtka predvodnik razvoja digitalne zemaljske televizije u Ruskoj Federaciji, svoje napore i resurse prvenstveno usmjeravamo na tehničko obrazovanje zaposlenika i održavanje visoke konkurentske razine, shvaćajući da će to u konačnici osigurati konkurentnost poduzeća”, kaže Igor Petrov, zamjenik generalnog direktora OAO NTC Cosmos.
Prije nastavka izrade individualnog plana razvoja potrebno je procijeniti profesionalna kompetencija zaposlenika i utvrditi njegovu usklađenost sa standardnim zahtjevima za određeno radno mjesto.
Sergey Moiseev smatra da je učenje bez procjene znanja i vještina napola besmisleno. U ION-u, odjel za obuku provodi tromjesečno ovjeravanje menadžera, prodajnih savjetnika i stručnjaka za robu. Tvrtka je uvjerena da visokokvalitetna procjena osoblja omogućuje zaposleniku ne samo da vidi svoje nedostatke kao stručnjaka, već i da odredi koje vještine i kompetencije treba razviti.
JSC NTC Cosmos vjeruje da se procjena stručne osposobljenosti zaposlenika sastoji u analizi konkretnih praktičnih rješenja koja pomažu ili ometaju stvarni završetak projekta u stvarnim uvjetima. Iz toga se sastavlja evaluacijski portret kompetentnosti koji odražava profesionalna i osobna postignuća zaposlenika u određenom trenutku.
Treba imati na umu da učinkovita procjena učinka zaposlenika daje menadžeru duboko razumijevanje dva vrlo važna aspekta.
Aspekt 1. Snage zaposlenika. Oni su ti koji omogućuju zaposleniku da postigne svoje ciljeve.
Aspekt 2. Područja koja zahtijevaju razvoj. Potrebno je otkriti što sprječava zaposlenika da postigne svoje ciljeve i zašto se to događa. Zatim trebate poduzeti mjere kako biste zatvorili praznine.
Međutim, fokus bi trebao biti na snage Oh. Uostalom, postizanje izvrsnih rezultata u radu i životu rezultat je individualnih sposobnosti osobe, koje se temelje na njegovim znanjima, vještinama i sposobnostima, često podsvjesno. Stoga se u procesu razvijanja snaga zaposlenika niveliraju njihove slabosti.
ZONE RAZVOJA ZAPOSLENIKA
“Svaka osoba ima jake strane, a naš pristup je da ih iskoristimo i, ako je moguće, razvijemo”, kaže Ivan Baranenkov. - Jedan voditelj prodaje je izvrstan u pronalaženju novih kupaca i uspostavljanju kontakta, a drugi je pak sposoban voditi klijenta i razvijati odnose s njim. Zajedničkim radom ova dva zaposlenika daju odličan rezultat. Zbog svojih individualnih karakternih osobina, ovi zaposlenici neće moći u potpunosti zamijeniti jedni druge, čak i ako prođu odgovarajuću obuku.”
Isto mišljenje dijeli i Julija Belova: „Sada postoji trend podjele rada, odnosno da je svaki zaposlenik u konačnici angažiran na svom uskom području, što zahtijevaju specifičnosti poslovanja. U ovom slučaju, prednost će se dati razvoju jakih strana zaposlenika.
Međutim, ne zaboravite da slabosti mogu uzrokovati neuspjeh, stoga se slabosti moraju "povući".
„U slučaju utvrđivanja slabosti kod zaposlenika, fokusiramo se na njihovu neutralizaciju, ali pritom ne zaboravljamo na opći razvoj. Pitanjima obuke i razvoja pristupamo sustavno, Sergey Moiseev dijeli svoje iskustvo. - Naravno, istovremeno i ravnopravno uspješan rad nad snagama i slabostima je često nemoguće, i tada je potrebno posložiti prioritete – eliminirati kritične slabosti i nastaviti raditi na poboljšanju snaga.
Izrada individualnog plana razvoja zaposlenika
Prilikom izrade individualnog plana razvoja zaposlenika i određivanja faza provedbe tog plana, prije svega, potrebno je identificirati razloge koji su spriječili zaposlenika da postigne rezultate u prošlosti. Ti razlozi u pravilu spadaju u jednu od sljedećih kategorija: nedostatak znanja, nedostatak vještina i iskustva, odbacivanje ciljeva i vrijednosti te osobna neadekvatnost.
Na primjer, kako bi se steklo znanje potrebno za rad, plan osobnog razvoja zaposlenika JSC STC "Cosmos" nužno uključuje posjet tematskim izložbama i događajima. "Svaki zaposlenik OAO STC Cosmos treba prilično veliku količinu znanja (tehničkog, komercijalnog i marketinškog) kako bi tvrtki donio stabilan profit", kaže Igor Petrov. - Stoga zaposlenici tvrtke dva puta godišnje posjećuju izložbe telekomunikacijskih ponuda i, obavezno, događaje u kojima sudjeluju lideri industrije, upoznajući se s inovativnim obećavajućim područjima za razvoj telekomunikacijskih usluga i visokih tehnologija u tom smjeru.
Broj zaposlenika uključenih u ovu obuku je najmanje 50% ukupnog osoblja.”
Naša referenca
treniranje(engleski coaching) - metoda neposrednog osposobljavanja manje iskusnog zaposlenika od strane iskusnijeg u procesu rada; oblik individualnog mentorstva, savjetovanja. Porijeklo coachinga leži u sportskom treniranju, pozitivnoj, kognitivnoj i organizacijskoj psihologiji, u idejama o svjesnom životu i mogućnostima kontinuiranog i svrhovitog razvoja osobe.
Ali vrijedi priznati da ponekad zaposlenik ne uspije postići željeni rezultat, čak ni s potrebno znanje, na primjer, za postizanje cilja pregovora, posjedovanje znanja o teoriji pregovaračkog procesa. U ovom slučaju, preporučljivo je koristiti takav oblik obuke kao trening ili seminar.
CPC ImpEx redovito provodi obuku uz pomoć angažiranih stručnjaka i uz pomoć najkvalificiranijih zaposlenika tvrtke. A individualni razvojni plan za zaposlenike JSB Travela, na primjer, uključuje redovito pohađanje seminara, treninga i prezentacija njihovih partnera, koji se organiziraju prije svake turističke sezone (dva puta godišnje), sudjelovanje na studijskim putovanjima u Rusiji i inozemstvu u radi boljeg upoznavanja turističkog proizvoda.
Sljedeća prepreka može biti nespremnost zaposlenika da prihvate promjene i nove procese koje tvrtka uvodi. NA ovaj slučaj potrebno je na neki način promijeniti percepciju zaposlenika, čemu pomaže coaching.
Kada zaposlenik iz nekih osobnih razloga ne može obavljati određene funkcije, govori se o “osobnoj nedosljednosti”. Ovaj problem je najteže riješiti. Na primjer, coaching može pomoći promijeniti situaciju, ali ako je nemoćan, potrebno je ili preispitati radne obveze zaposlenika ili ga premjestiti na drugo radno mjesto.
Tko je odgovoran?
Razvoj kadrova uvijek podrazumijeva suradnju i međusobne obveze tri strane: zaposlenika, njegovog voditelja i same tvrtke. Dakle, obveza zaposlenika je pokazati osobnu inicijativu u razvoju svog profesionalne kvalitete te u profesionalnom razvoju, traženju novih prilika unutar svoje pozicije, dobivanju informacija od menadžmenta i kolega o kvaliteti svog rada.
Vođa je pak odgovoran za sljedeće aspekte suradnje:
- jasno postavljanje ciljeva;
- jasnu definiciju rezultata koji želi dobiti od svog podređenog na temelju rezultata aktivnosti za izvještajno razdoblje;
- definiranje kompetencija koje je potrebno razvijati;
- davanje konstruktivne povratne informacije i usmjeravanje podređenog u procesu obavljanja njegovih dužnosti;
- pružanje stalnih prilika za profesionalni razvoj.
U procesu izrade i provedbe ovog plana valja istaknuti ulogu neposrednog rukovoditelja.
U CC ImpExu menadžment redovito izravno sudjeluje u razvoju programa obuke i seminara. U pravilu neposredni rukovoditelj procjenjuje stručnu osposobljenost zaposlenika, što je temelj za sam razvojni plan, te utvrđuje područja koja zahtijevaju daljnji razvoj. Menadžer mora stalno davati povratne informacije kako bi zaposlenik, prvo, osjetio praktični značaj provedbe svog individualnog razvojnog plana, a drugo, mogao na vrijeme izvršiti potrebne prilagodbe. Osim toga, voditelj mora zaposleniku pružiti priliku za razvoj ne samo kroz obuku ili coaching, već i izravno u procesu rada, uključujući ga u projekte koji nisu izravno povezani s glavnim poslovima.
Dakle, razumijevanje zašto, za koga i kako izraditi individualni razvojni plan daje suvremenom menadžeru relevantan alat za kadrovski razvoj i profesionalni razvoj ključnih zaposlenika tvrtke, unapređenje njihovih znanja, vještina i sposobnosti. Osim toga, pomaže u brzom postizanju ciljeva postavljenih za njega ili njegovu jedinicu. Potrebno je samo voditi računa da se individualni plan ne pretvori u formalnost i da svaki zaposlenik pokaže interes za njegovu provedbu.
Opis prezentacije Individualni razvojni plan kao alat za upravljanje razvojem zaposlenika na slajdovima
Individualni plan razvoja zaposlenika (IPP) je dokument koji sadrži ciljeve i program razvoja zaposlenika, njegovih stručnih i poslovnih kvaliteta. IPR je neophodan za kontrolu i uzimanje u obzir mjera za razvoj svakog određenog zaposlenika u tvrtki, na primjer, kao dio sustava procjene osoblja ili projekta razvoja kadrovske rezerve. Implementacija prava intelektualnog vlasništva pokazatelj je učinkovitosti rada samog zaposlenika, njegovog rukovoditelja i sustava obuke i razvoja osoblja organizacije u cjelini.
Individualni plan razvoja pomaže u postizanju nekoliko ciljeva. Omogućuje zaposleniku svrhovitiji i sustavniji razvoj. IWP definira specifične razvojne ciljeve, naznačujući vrijeme i faze razvoja. Usklađuje radne ciljeve i razvojne ciljeve. IWP označava specifične profesionalne ciljeve u kojima razvojne aktivnosti rezultiraju. Pruža mogućnost kontrole i samokontrole nad razvoj IWP ukazuje na kriterije ocjenjivanja postizanje svakog razvojnog cilja Prevodi opće i specifične ideje o samorazvoju na razinu specifičnih radnji IDP ukazuje na specifične radnje koje je potrebno poduzeti da bi se postigli razvojni ciljevi Omogućuje vam da analizirate svoje snage i slabosti IDP označava procjenu ostvarenja ciljeva, a također ukazuje na uzroke i čimbenike koji su utjecali na postizanje/neostvarivanje ciljeva
Individualni razvojni plan je koristan za zaposlenika jer: Omogućuje vam da se pravovremeno pripremite za nadolazeće promjene, nove projekte, novu poziciju. IWP povezuje razvojne aktivnosti s konačnom razinom kompetencija Pomaže samoorganizaciji razvojnih aktivnosti, a zaposlenici nisu uvijek svjesni zašto im je potrebna ova ili ona obuka. IPR rješava ovaj problem
Faze sastavljanja IWP-a 1. Pripremna faza Zaposlenik proučava izvješće o rezultatima procjene (ako je provedeno), prima i proučava razvojne preporuke od menadžera, samostalno određuje razvojne prioritete, ako je potrebno, savjetuje se s konzultantom ( eksterni ili interni, često ulogu konzultanta obavlja stručnjak za obuku i razvoj) 2. Sastavljanje IDP-a Zaposlenik ispunjava tablicu s prioritetima svog razvoja i mapom razvojnih radnji, gdje jasno pokazuje kako i kada će razviti potrebne vještine Odobrenje IPR-a Zaposlenik odobrava svoj IPR s voditeljem i predstavnikom HR službe
Kriteriji za kvalitetan IDP Logika i dosljednost Treba postojati kontinuitet između razvojnih radnji, metode se trebaju primjenjivati prema načelu „od jednostavnog prema složenom“ Usmjerenost prema razvojnom cilju Treba biti jasno kako svaka od razvojnih akcija doprinosi razvoju specifične vještine navedene u razvojnom cilju Vremenska određenost radnji Za svaku od aktivnosti treba odrediti ili određeni rok za provedbu ili učestalost provedbe razvojnih radnji Realan Plan treba uzeti u obzir radno opterećenje zaposlenika
Struktura IPR-a Podaci o zaposleniku Ovaj stavak navodi parametre kao što su: puno ime; naziv radnog mjesta; podjela; položaj glave; plansko razdoblje Stručni zadaci Ovaj stavak označava profesionalne zadaće s kojima se zaposlenik suočava Preporuke za razvoj Ovaj stavak sadrži: preporuke za razvoj korporativnih kompetencija i poslovnih kvaliteta donesene nakon procjene kompetencija zaposlenika; preporuke o razvoju profesionalnih kompetencija - vještina, znanja i vještina izrađenih tijekom razgovora s rukovoditeljima zaposlenika Razvojni ciljevi Ovaj stavak utvrđuje specifične razvojne ciljeve uz naznaku: vremenskog rasporeda postizanja ciljeva; razvojne metode; razvojne radnje Rezultati provedbe IWP-a Ovaj stavak ukazuje na procjenu zaposlenikovog postignuća razvojnih ciljeva, navodeći: samoprocjenu voditeljevu procjenu menadžerovih komentara
Rad s IPR-om Individualni razvojni plan se izrađuje uzimajući u obzir izglede za daljnji rast karijere zaposlenika unutar tvrtke. Stoga individualni razvojni plan u svom cjelovitijem obliku može postati individualni karijerni plan (IPC, karijerna karta). Da bi to učinio, mora dodatno sadržavati: informacije o mogućim kretanjima zaposlenika unutar tvrtke; informacije o poziciji koja se popunjava; informacije o ciljevima zaposlenika u pogledu karijere i profesionalnog razvoja; druge podatke potrebne za planiranje karijere zaposlenika. IPR se sastavlja za zaposlenika za razdoblje od najmanje 1 godine, individualni plan karijere - za 5 godina.
IPC sastavlja voditelj ili mentor zaposlenika tijekom posebnog individualnog razgovora s njim („razvojni razgovor“ ili „karijerni razgovor“). Zaposlenik mora aktivno sudjelovati u izradi plana svog razvoja, razgovarati o svojim potrebama, očekivanjima u karijeri, mogućnostima razvoja u jednom ili drugom smjeru itd. Stoga se tijekom takvog razgovora moraju postaviti sljedeća pitanja: dugoročni ciljevi zaposlenika ; kratkoročni ciljevi zaposlenik; ciljevi vezani za izgradnju poslovne karijere; očekivanja od poslovne karijere u poduzeću; mogućnosti zaposlenika; zabrinutosti zaposlenika.
INDIVIDUALNI RAZVOJNI PLAN Odjeljak 1 - PODACI O ZAPOSLENIKU Puno ime Alexander Ivanov Ivanov Pozicija Voditelj XXX za izgradnju komunikacija Divizija Datum rođenja 22. 2. 916 -325 -XX-XX; Ivanov@rzd. hr
Odjeljak 2 - CILJEVI Ključni radni zadaci: U ovom odjeljku morate naznačiti prioritetna područja vašeg djelovanja (sadašnja i perspektivna, koja vode do značajnog rezultata 1. Do rujna 2011. godine razviti i implementirati sustave upravljanja kvalitetom u Upravi. 2. 3.
Odjeljak 3 - PREPORUKE ZA RAZVOJ Preporuke na temelju rezultata procjene: kompetencije, vještine, znanja, vještine preporučene za razvoj na temelju rezultata procjene Preporuke vašeg voditelja i drugih izvora informacija: kompetencije, vještine, znanja, vještine Razviti sistemsko razmišljanje i vještine za složenu analizu informacija. Posebnu pozornost posvetiti planiranju i provedbi međukontrole. Razvijati vještine upravljanja projektima. Prilikom donošenja odluka više pažnje posvetiti analizi ekonomske komponente procesa. Pokažite veliku inicijativu, tražite nove prilike/pristupe za optimizaciju radnog učinka
Odjeljak 4 - RAZVOJNI CILJEVI Prioritetna razvojna područja 1: U ovom odjeljku morate naznačiti prioritetnu vještinu ili sposobnost za razvoj, pri odabiru obratite pozornost na dosljednost ovog odjeljka s ključnim radnim zadacima do (mjesec/tromjesečje, godina) do razvoja vještina/naučiti (vještina/sposobnost) Do 1. rujna 2011. godine razviti vještine raspodjele odgovornosti i ovlasti na način da imate više vremena za prepoznavanje čimbenika strateškog uspjeha u aktivnostima postrojbi Kriteriji za postizanje cilja: U ovom stavku potrebno je naznačiti kriterije po kojima ćete shvatiti da je cilj postignut – moraju biti konkretni i mjerljivi U odnosu na rujan 2010. udio radnog vremena utrošenog na identifikaciju strateških čimbenika uspjeha u postrojbi u aktivnosti jedinica povećane su za 2 puta. Dio ovlasti prenesen na podređene
Razvojne metode Razvojne akcije Rokovi Izvršenje (+; ± ; -) Samoučenje - analiza prošlih iskustava, samostalno traženje učinkovitijih oblika rada, čitanje posebne literature Pročitajte najmanje 3 članka iz knjige Mjerenje uspješnosti poduzeća "(3. izd. , ur. u Alpini, 2009., serijal „Klasika Posao s Harvarda Pregled"), napišite najvažnije i zanimljive ideje Listopad 2010. Treninzi i seminari - kratkotrajni intenzivni treninzi za razvoj vještina (uključujući učenje na daljinu) razgovor s kolegama, podređenima, voditeljem, trenerom o njihovom radu u smislu razvijene vještine/vještine Najmanje 3 puta zatražiti povratnu informaciju od dvoje svojim podređenima: „Koliko jasno opisujem sliku željene budućnosti kada postavljam dugoročne ciljeve? Koliko sam učinkovit u davanju povratnih informacija u ocjenjivanju učinka svojih podređenih? Što bi se moglo poboljšati? » Do veljače 2011
Učenje iz tuđeg iskustva - promatranje osobe koja ima danu vještinu / vještina je visoko razvijena; zajednički razgovor s njim o njegovom iskustvu Razvojni projekti, stažiranje - sudjelovanje u projektu ili privremeno imenovanje na radno mjesto koje zahtijeva više visoka razina razvoj odabrane vještine / vještina Razvoj na radnom mjestu – specifični poslovi iz svakodnevni rad koji pridonose razvoju odabrane vještine/vještine Čitajući mjesečna izvješća odjela, analizirajte izmjerene pokazatelje: „U kakvoj su vezi sa strateškim ciljevima uprave i poduzeća? Jesu li dovoljni? Koje su još promjene u sustavu upravljanja učinkom potrebne? » Do lipnja 2011
Prioritetna razvojna područja 2: U ovom stavku naznačite prioritetnu vještinu ili sposobnost za razvoj, pri odabiru obratite pozornost na usklađenost ovog odjeljka s ključnim radnim zadacima , godina) razviti vještinu / naučiti (vještina / vještina) Do 1. rujna 2011., razvijati vještine planiranja razvoja osoblja i pružanja motivirajućih povratnih informacija na način da se kod djelatnika jedinice poveća želja za analizom dugoročnih posljedica njihovih odluka. Kriteriji za postizanje cilja: U ovom stavku morate navedite kriterije po kojima ćete shvatiti da je cilj postignut – moraju biti konkretni i mjerljivi Neposredno podređeni izradili su individualne planove razvoja i izvršili ih najmanje 80%. U usporedbi s rujnom 2010. izravni izvješćivali s povratnim informacijama dobivaju se 2 puta češće
Razvojne metode Razvojne radnje Vrijeme Izvršenje (+; ± ; -) Samoučenje - analiza prošlih iskustava, samostalno traženje učinkovitijih oblika rada, čitanje posebne literature Pročitajte knjigu Johna Maxwella "Mentorstvo 101", napišite najvažnije i najzanimljivije ideje, te utvrditi njihove mogućnosti korištenja u radu Prosinac 2010. Treninzi i seminari - kratkotrajni intenzivni treninzi o vještini / vještini odabranoj za razvoj (uključujući učenje na daljinu) Završiti trening "Najbolje svjetske prakse u treningu i razvoju zaposlenika" Prema rasporedu CG povratne informacije - razgovor s kolegama, podređenima, menadžerom, trenerom o njihovom radu u smislu vještine / vještine koja se razvija Najmanje 2 puta, zatražite povratnu informaciju od 2-3 svojih podređenih: „Koliko točno radite Vidim prednosti i područja razvoja drugih ljudi? » ; “Jesu li povratne informacije koje dajem korisne u poboljšanju rezultata? » Do travnja 2011
učenje iz iskustva drugih - promatranje osobe koja ima zadanu vještinu / vještina je visoko razvijena; razgovarati s njim/njom o svom iskustvu Razgovarati s 3-5 voditelja na njihovoj razini koji mogu poslužiti kao primjer u području razvoja zaposlenika, što čine kako bi prepoznali prednosti i područja razvoja drugih ljudi, što čine kako bi razvili svoje podređene . Odredite koje se slične radnje mogu poduzeti za razvoj trenutnih podređenih Do svibnja 2011. Razvojni projekti, stažiranje - sudjelovanje u projektu ili privremeno raspoređivanje na radno mjesto koje zahtijeva višu razinu razvoja odabrane vještine / vještine Razvoj na radnom mjestu - specifični zadaci od svakodnevnom radu, koji pridonosi razvoju odabrane vještine/vještine Na temelju rezultata sastanaka, barem jednom mjesečno, s pojedinim podređenima razgovarajte o najhitnijim i najkontroverznijim pitanjima kako biste razvili sposobnost podređenih da uče iz iskustva prijatelj Jednom mjesečno
Datum završetka: 10. rujna 2010. Potpis zaposlenika: Potpis upravitelja: Potpis IEP konzultanta: Odjeljak 5 - IEP REZULTATI
Odjeljak 5 - IWP REZULTATI Razvojni ciljevi (kopiraj iz plana) Samoprocjena (podcrtano) Procjena nadređenog Komentari nadređenog 1. Nije postignuto Djelomično postignuto Potpuno postignuto 2. Nije postignuto Djelomično postignuto Potpuno postignuto Datum završetka: 10. rujna 2011. Potpis zaposlenika: Nadzornikov potpis : Potpis konzultanta za zaštitu intelektualnog vlasništva.
Jedan od naj učinkovite načine nematerijalna motivacija je poticanje rasta karijere. Ali ne planiraju sve tvrtke (pogotovo male i srednje) karijere svojih zaposlenika. Razlozi mogu biti vrlo različiti: ne postoji dovoljna materijalna i organizacijska baza; ne specifičnosti rada uspostaviti hijerarhiju pozicija u timu i drugo. Često su menadžeri sretni što njihovi zaposlenici dobro obavljaju svoje dužnosti, zauzimaju položaj, radno mjesto i svi su procesi pokrenuti. Nezgodno je da voditelji odjela nekoga promaknu, ili ponude drugo mjesto, promjenu funkcionalnih zadataka, jer će morati tražiti zamjenu, a ako zaposlenik dobro radi posao, onda ga je još veća šteta pustiti ići.
Koliko god se ova slika činila povoljnom, prije ili kasnije će neki od zaposlenika krenuti u potragu za boljim poslom i svejedno otići. Do danas postoje mnoga istraživanja koja otkrivaju razloge napuštanja poduzeća. Jedan od njih je nedostatak napredovanja u karijeri. Naravno, morate biti svjesni da svaki zaposlenik koji je naveo ovaj razlog odlaska iz tvrtke drugačije shvaća njegovo značenje. Za neke je to nedostatak raznolikosti u radu, za druge je razvoj povezan s novim prilikama za samoostvarenje, provedbu svojih ideja, za treće je to povećanje plaće, za treće napredovanje i stjecanje moći. Popis se može nastaviti, ali suština ostaje.
Naravno, na temelju iskustva rada s kadrovima možemo uočiti suprotnu sliku. Zaposlenici već desetljećima rade u istoj tvrtki, na istom radnom mjestu s nepromijenjenim funkcionalnim zadacima.
Ono što se nekim stručnjacima i zaposlenicima koji stalno traže promjene čini paradoksalnim, za takve je zaposlenike norma društvenog ponašanja. Samo globalne promjene u tvrtki mogu natjerati takve zaposlenike da je napuste.
No motivacije ovih zaposlenika za sada se nećemo doticati. Vratimo se onima koji su poželjni za tvrtku kao profesionalci i stručnjaci, ali ne i marljivi. Takvi zaposlenici mogu biti motivirani ne značajnim povećanjem plaća, već značajnim promjenama u njihovim funkcionalne dužnosti, status, razina odgovornosti.
Motivacija želje za moći dolazi iz dviju poticajnih potreba: želje za moći kao stjecanja mogućnosti; težnja kao samopotvrđivanje, kompenzacija svojih kompleksa. Nije potrebno odmah definirati ni jedan ni drugi poticajni karakter moći. U praksi oni nisu jednoznačni.
Stoga je prerano tvrditi da će osoba s kompleksima dominirati nad svojim podređenima i pokazati svoje najnegativnije kvalitete. Međutim, izvori motiva mogu sugerirati koji je od mogućih putova karijere bolje odabrati za jednog ili drugog zaposlenika s korisnim potencijalom za tvrtku. Da biste to učinili, možete početi određivanjem kakve se vrste poticaja za karijeru općenito mogu koristiti.
Odrediti moguće pravce razvoja karijere Svi pravci karijere mogu se uvjetno podijeliti na horizontalne i vertikalne.
vertikalni rast
Pretpostavlja da zaposlenici koji uspješno prođu završnu procjenu dobiju priliku za napredovanje. Ali, ovdje se moramo sjetiti da nemaju svi želju, i što je najvažnije, sposobnost da vode.
Stoga za takve zaposlenike treba osigurati različite mogućnosti tzv. horizontalnog razvoja. To bi mogao biti Profesionalni razvoj unutar tvrtke, usavršavajući svoje vještine do razine jedinstvenog "superspecijalista".
Ili se zaposlenik može funkcionalno razvijati, mijenjati ili povećavati skup funkcionalnih zadataka unutar iste pozicije. Također je moguće za pojedine zaposlenike osigurati razvoj industrije kada zaposlenik primi nova specijalnost i može prijeći u potpuno drugu jedinicu.
Primjer Procter&Gamble
Procter & Gamble pridržava se politike "izgrađene iznutra", odnosno izgradnje organizacije iznutra, i u pravilu uzima zaposlenike samo na početna mjesta menadžera ili stručnjaka, obično su to "jučerašnji" diplomanti ili mladi stručnjaci sa radnim iskustvom do 3 godine.
Međutim, posao raste vrlo brzo i postoje povremene iznimke te tvrtka traži ljude s iskustvom. Na primjer, tvrtka je tražila glavnog računovođu s iskustvom u odjelu Prestige.
Ili, na primjer, u Procter & Gambleu, smjer koji je odgovoran za prodaju zove se Customer Business Development, ili odjel za poslovni razvoj kupaca, karijere se prave još brže nego u mnogim drugim odjelima tvrtke.
To nije slučajno, jer glavni cilj vodeće FMCG tvrtke je izgradnja dugoročnih odnosa s kupcima. Zadatak menadžera koji rade u ovom odjelu je pomoći klijentima da razviju svoje poslovanje i posljedično povećaju prodaju Procter & Gamblea.
Kao što svjedoči vlastito iskustvo Predstavnik za poslovni razvoj kupaca Alexey Dityatiev, izgradnja karijere u odjelu prvenstveno ovisi o osobnim kvalitetama osobe, njegovoj sposobnosti da brzo usvoji znanje i učinkovito ga primijeni, o želji da učini više nego što se od njega očekuje.
U svakom slučaju, dobro uspostavljen sustav napredovanja u karijeri i planiranje individualnog razvoja zaposlenika dobar je pokazatelj rada sa zaposlenicima za tvrtku.
Primjerice, prema Joshu Bersinu, osnivaču i izvršnom direktoru Bersin & Associates, pokazatelj lošeg sustava razvoja karijere je činjenica da tvrtke pozivaju zaposlenike na pozicije menadžera izvana: „Naše istraživanje pokazuje da duboko i ozbiljno planiranje karijere za pozicije top menadžera kritično je sa stajališta kontinuiteta poslovanja.”
Primjer jabuke
U Appleu cjelokupna odgovornost za napredovanje u karijeri leži na samim zaposlenicima. Koncept "posjedovati svoju karijeru" usvojen je u Appleu prije mnogo godina kada je Kevin Sullivan bio potpredsjednik odjela za ljudske resurse.
Apple ne podržava napredovanje zaposlenika u karijeri kako ne bi stvarao očekivanja u karijeri, ali smatra da zaposlenici imaju pravo na kontinuirano napredovanje.
Apple je uvjeren da će pomoć u napredovanje u karijeri slabi samopouzdanje zaposlenika i posredno smanjuje međuagencijsku suradnju i obuku. Uskraćeni za pomoć, zaposlenici aktivno traže informacije u drugim funkcionalnim i poslovnim jedinicama.
U tvrtki u kojoj su kreativnost i inovativnost kralj i bog svega, ne želite da išta priguši znatiželju i suradnju između različitih funkcionalnih i poslovnih jedinica.
Osim toga, prema upravi tvrtke, automatsko kretanje zaposlenika unutar istog funkcionalnog područja može smanjiti razinu različitosti razmišljanja u grupi.
Za rad na individualnim karijernim planovima možete ući na poziciju stručnjaka za razvoj karijere. Ako broj zaposlenih u poduzeću nije veći od 200, tada nije potreban posebno dodijeljen zaposlenik kadrovske službe koji se bavi planiranjem karijere zaposlenika.
Uvođenje novog radnog mjesta u kadrovskoj službi neće biti isplativo. U takvim tvrtkama, u pravilu, ovaj posao se dodjeljuje bilo kojem od podređenih direktora ljudskih resursa. Na primjer, te se dužnosti mogu kombinirati s zapošljavanjem, kadrovskom evidencijom, a može ih obavljati i izravno voditelj kadrovske službe.
A ako tvrtka ima jednog HR generalista, onda su ti zadaci uključeni u popis njegovih dužnosti. U više velike tvrtke, gdje je broj zaposlenih 200 i više, možete razmotriti potrebu za zasebnim mjestom stručnjaka za razvoj osoblja.
Opseg poslova za ovo radno mjesto određuje se ovisno o veličini poduzeća, odnosno ukupnom broju zaposlenih i smjeru njihovog rada.
Primjer Beeline
Beeline ima poziciju "planera karijere". Dužnosti takvog stručnjaka uključuju:
- koordinacija rada na identificiranju i razvoju sudionika u sustavu planiranja karijere za zaposlenike iz kadrovske pričuve i za ključne zaposlenike;
- organiziranje izbora i formiranja kadrovske pričuve planiranje programa razvoja kadrovske pričuve i svakog pričuvnika (potpora u izradi individualnih razvojnih planova);
- podržavanje programa zadržavanja ključnih zaposlenika;
- interakcija s linijskim rukovoditeljima;
- koordiniranje programa pripravničkog staža;
- selekcija i prilagodba kadrova.
Svakako uključite top menadžere u razvoj karijere, koji bi trebali biti uključeni u provedbu većine programa, uključujući provođenje interaktivnih događaja.
Na primjer, možete dodijeliti dan za komunikaciju s izvršnim direktorom tvrtke, u roku od nekoliko sati, zaposlenici koji još nisu odlučili o izboru plana karijere mogu postavljati pitanja izravno upravitelju.
To će pomoći zaposlenicima da nauče o zamršenosti rada bilo koje pozicije. U određenim trenucima u pomoć priskače voditelj razvoja.
Kada je zaposlenik uklonjen s položaja, on uči nove vještine, menadžer za razvoj karijere može provesti pored kadrovskog rezervista.
Zatim voditelj daje povratnu informaciju pričuvniku, zajedno procjenjuju poteškoće koje su se pojavile u rješavanju radnih problema. Budući da prethodni voditelj zaposlenika više nije takav za njega, a novi još nije dovoljno upoznat s rezervistom, povratne informacije od voditelja razvoja pomažu zaposlenicima da prebrode poteškoće kretanja u karijeri.
Izgradite sustav razvoja zaposlenika po pozicijama Ako je struktura pozicija u vašoj tvrtki odobrena kadroviranje, zatim na temelju toga izgradite hijerarhiju karijere. U pravilu su to organizacije s linearnom organizacijska struktura, što je tzv. „rudnički“ princip gradnje.
Upravljanje se u takvom sustavu provodi prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("moja"), koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna.
Ljestvica pozicija izgrađena je na sljedeći način: na čelu - voditelj poduzeća, zatim u izravnoj podređenosti svojim zamjenicima u svim područjima rada, ispod, na čelu sa zamjenicima, nalaze se funkcionalne službe (vidi sliku 1).
Za početak, analizirajte upravljačku strukturu u poduzeću, može se pokazati da će biti potrebno revidirati sam redovni sustav ako je zastario i ne odgovara suvremenim potrebama poduzeća.
Možete u dogovoru s upravom uvesti nove pozicije ili kombinirati one sa sličnim funkcijama. Nadalje, navodeći sve strukturne jedinice tvrtke, popisujete pozicije, raspodjeljujući ih svakom odjelu.
Zatim odredite broj zaposlenih ( jedinice osoblja) koji rade u poduzeću i one jedinice koje nisu popunjene (upražnjene). Vidite cijelu sliku. Kategorija, klasa ili kategorija u ovom slučaju postaje osnova za povećanje.
Na primjer, ako je zaposlenik prošao obuku, stekao novu kvalifikaciju, dobio viši čin, tada automatski ulazi u listu kandidata za više ili drugo radno mjesto (različito po radnim zadacima i plaći).
No, činjenica o stečenoj diplomi ili certifikatu ne smije biti glavna. U svakom slučaju, odluka o promicanju zaposlenika ili premještaju na drugo radno mjesto, kao i o degradiranju, donosi se tek nakon certifikacije.
Stoga u individualni plan zaposlenika izrađujete dodatni uvjet za razvoj - uspješno položena certifikacija.
Uključite profesionalni razvoj u svoj plan karijere Jedna varijanta horizontalnih karijera je profesionalni razvoj zaposlenika unutar tvrtke.
Primjerice, tvrtke koje uglavnom rade projektno, na IT projektima, na stvaranju inovativnih proizvoda, raspoređuju zaposlenike po projektima. I vodeći stručnjak može postati voditelj projekta, ovisno o složenosti i opsegu posla.
A talentirani zaposlenici s jedinstvenim vještinama i znanjem mogu sami voditi samostalne projekte i biti zlata vrijedni u tvrtki.
BOSCH primjer
BOSCH zaposlenicima nudi tri vrste razvoja karijere: vertikalnu (karijera voditelja), u srodnim područjima (karijera voditelja projekta) i visoko profesionalnu (karijera superspecijalista).
Svaki zaposlenik godišnje prolazi procjenski razgovor na temelju kojeg se provodi individualno planiranje karijere. Osim plana karijere u tvrtki, za mnoge pozicije postoje planovi zamjene za nekoliko godina unaprijed: za menadžera - za 8 godina, za stručnjaka - za 3 godine.
Jedan primjer jasno ilustrira kako takav sustav funkcionira. Prije šest godina, BOSCH pripravnik koji je upravo diplomirao na sveučilištu prijavio se na natječaj za sudjelovanje u programu stažiranja u Njemačkoj.
Po povratku u Moskvu tri godine je radio kao prodajni predstavnik BOSCH-a, zatim je prešao na mjesto voditelja prodajne grupe u drugom odjelu tvrtke, a prije godinu dana preuzeo je mjesto direktora prodaje i odgovoran je za dvije zemlje - Rusija i Bjelorusija. (Pogledajte "BOSCH: individualno planiranje karijere" za više detalja.)
U takvom sustavu upravljanja tvrtkom pogodno je graditi profesionalni rast karijere, podižući profesionalnu razinu zaposlenika, a ne njegovu poziciju.
Na preporuku voditelja projekata, voditelja maloprodaje koji vode evidenciju zaposlenika i njihovog opterećenja na projektima, zaposlenici se stavljaju u pričuvu. Dobivaju priliku voditi složenije projekte, ili postati voditelji projekata do njihovog završetka.
Uputite voditelje projekata da istaknu zaposlenike koji su bili dobri u prošlim projektima. I objasnite zaposlenicima da dobivaju priliku preuzeti vodeće uloge u budućim projektima ako se dokažu.
Razmotrite mogućnost brzog vertikalnog rasta Kada sami gradite dugoročne izglede za zaposlenike tvrtke ili povjeravate taj posao planeru karijere, imajte na umu takozvane "zvijezde" u tvrtki.
Treba im pružiti posebne mogućnosti. Takvih je djelatnika u poduzećima vrlo malo, a pokazuju izuzetne sposobnosti, žar u radu.
U pravilu sve rade brže i bolje od drugih, pokazuju liderske sposobnosti, spremni su "gurati lokomotivu" samo im dajte takvu priliku. Za takve zaposlenike bolje je pripremiti plan karijere bez obveze prolaska kroz sve potrebne faze posla.
Na primjer
U KPMG-u je 28-godišnja djevojka postala partner prije nekoliko godina, tu su 30-godišnji partneri prve godine, vrlo mladi senior menadžeri. Zaposlenicima se prilike za karijeru povećavaju ako pokažu izvrsne rezultate u jednoj godini.
Prema sustavu certificiranja i ocjenjivanja u tvrtki, stručnjak mora biti primjer mekih vještina, kao i zadovoljiti tehnički zahtjevi u odnosu na jednu ili drugu poziciju.
Ako se obje ove komponente podudaraju, tada se zaposlenik može stvarno brzo pomaknuti na ljestvici karijere. Često tvrtka prakticira premještanje zaposlenika "vertikalno", ali ne manje često "horizontalno".
Zaposlenik se može slobodno kretati unutar istog odjela ako želi promijeniti specifičnosti i “vektor” svog rada. Stručnjak također može "migrirati" iz revizije u savjetovanje i obrnuto.
Zaposlenik koji radi u infrastrukturi, kao što je računovodstvo, administracija ili tajnička pozicija, također može prijeći u profesionalne jedinice. (Više pojedinosti potražite u KPMG: Profesija i karijera u harmoniji.)
Pružite prilike za karijeru obučenim zaposlenicima Kao dio planiranja karijere, zaposlenici moraju razviti kompetencije koje im omogućuju brzo snalaženje i prilagodbu novonastalim promjenama.
Za poboljšanje lidera važno je razviti strateško razmišljanje i fleksibilnost. Rukovodeći položaji zahtijevaju organizacijske vještine, razvoj i zadržavanje produktivnosti u okruženju koje se brzo mijenja.
Primjer VimpelComa
VimpelCom provodi projekt Talent Pool, koji se inicijalno oslanja na princip razvoja talenata, budući da se ovaj pristup planira primijeniti i na ostale zaposlenike u budućnosti.
Projekt zajednički provode dva odjela HR bloka: Služba za zapošljavanje i zadržavanje zaposlenika i Sveučilište Beeline.
Prema funkciji, projekt se sastoji od dvije faze:
- Identifikacija ključnih pozicija koje će popuniti najbolji djelatnici i odabir kompetentnih djelatnika (pričuvnika)
- Razvoj pričuvnika Za zaposlenike koji su prošli selekciju izrađuje se individualni plan razvoja koji uključuje pažljivo odabrane, raznovrsne programe razvoja.
Za razvoj kompetencije potrebno je najmanje 1,5 godina. Istodobno se preporuča razvijati najviše dvije kompetencije, stoga se najprije identificiraju najpotrebnija područja rasta, a zatim se zaposlenici šalju na obuku. (Pogledajte VimpelCom Talent Development za više detalja.)
Uključiti u plan individualnog razvoja menadžera obvezni uvjet da, uz rezultate ocjenjivanja, moraju proći i obuke, posebne obuke, za razvoj liderske kvalitete, vještine donošenja odluka i upravljanja ljudima, delegiranje ovlasti.
Bez ovih kompetencija tvrtka jednostavno nema pravo promovirati zaposlenike na rukovodeća mjesta. Jedan od najprikladnijih sustava za izgradnju individualne karijere je hijerarhijska ljestvica.
Kada se broj zaposlenika tvrtke približi 1000, tada postaje relevantna implementacija ljestvice karijere prema metodi Edwarda Haya.
Sustav ocjenjivanja pomaže da se stvari dovedu u red službene dužnosti zaposlenika, sistematizirati radna mjesta, strukturu karijernog puta učiniti transparentnom i svima razumljivom te uvesti jasne parametre i kriterije za ocjenu uspješnosti za svako radno mjesto.
Pozicije su raspoređene u jasnom slijedu od najniže do najviše pozicije uz odgovarajuću promjenu statusa i naknade od najniže do najviše. I u ovoj hijerarhiji rigidno je uspostavljena struktura podređenosti zaposlenika nižih viših stupnjeva.
Promaknuća se ostvaruju tek nakon završne ocjene za godinu. No, to ne znači da svi koji uspješno polože ocjenjivanje napreduju. Sustav ocjenjivanja predviđa "vilicu" plaćanja koja se postavlja u tri glavne veličine: manja, srednja i veća. Kako se zaposleniku ne bi povećala ocjena, određuje mu se veća mjesečna plaća.
Viši razredi u hijerarhiji, uz individualnu naknadu, dobivaju godišnji bonus za visoku uspješnost. Individualni plan u ovom sustavu izgleda kao penjanje na ljestvici.
Svaki zaposlenik zna čemu može težiti i kakve mogućnosti ima. Viša pozicija (razred) podrazumijeva, prije svega, složenije odgovornosti, na primjer, kao što je prikazano u tablici 1.
Tablica 1. Hijerarhijska ljestvica rasta karijere (fragment)
Plan karijere tajnice |
||
|
Naziv radnog mjesta |
Opis odgovornosti |
|
|
pomoćnik tajnika |
- Vođenje menadžerovog kalendara, zakazivanje termina i sastanaka, koordinacija i rješavanje pitanja vezanih uz poslovna putovanja i hotelski smještaj; |
|
|
viši tajnik |
- priprema izlazne dokumentacije; |
|
|
Tajnica |
- prijem i distribucija pristiglih informacija koje prima tajništvo ( Telefonski pozivi, faksovi, e-pošta); |
|
|
pomoćnik tajnika |
- pomoć u radu tajnika; |
