Iga ettevõte, kes soovib pikas perspektiivis ellu jääda, peab hoolitsema oma töötajate lojaalsuse eest. See vajadus tuleneb esiteks asjaolust, et töötajate selline kvaliteet on nende kõrge professionaalse motivatsiooni kujunemise tingimus, mis omakorda peegeldub kõigis tegevuse aspektides. Lojaalsed töötajad on valmis leppima ettevõtte ajutiste raskustega, leppima vajalike organisatsiooniliste muudatustega. Sellised töötajad hindavad oma tööd selles ettevõttes. Nad mitte ainult ei püüa teha oma tööd nii hästi kui võimalik, vaid julgustavad sageli ka kolleege seda tegema. Ainult lojaalsed töötajad on valmis tekkivaid probleeme loovalt lahendama, võtma vastutust, tegema kõik endast oleneva, et saavutada ettevõtte eesmärke. Tuntud vene koolitaja-konsultandi K. V. Harski sõnul määrab lojaalsus töötajate ootused, hoiakud, töökäitumise iseärasused. Lojaalsed töötajad kasutavad maksimaalsete tulemuste saavutamiseks kõiki ressursse ja reserve. Nad saavad omal algatusel tegeleda eneseharimisega, küsida nõu spetsialistidelt. Teiseks on ettevõtte turvalisuse oluline tingimus lojaalsus, millel on oluline mõju töötajate usaldusväärsusele. Näiteks ei saa nad olla ebalojaalsed ettevõttele ja eelkõige juhtkonnale, sekretärile, ettevõtte turvateenistuse töötajatele, kõikide juhtimistasandite juhtidele. Üldiselt võib lojaalsuse ja ettevõtte elujõulisuse vahelist seost skemaatiliselt kujutada:
Lojaalsus ja usaldusväärsus
Kuna lojaalsuse teema on vene teadus- ja praktilise kirjanduse jaoks üsna uus, on vaja seda mõistet määratleda. Mõnikord samastatakse lojaalsust töötajate usaldusväärsusega, kuid need mõisted ei ole sünonüümid. Teoreetiline ebatäpsus võib tuua kaasa teatud praktilisi vigu personaliga töötamisel. Sellise vea näide on katse uurida äsja tööle võetud inimese lojaalsust vaba koht taotleja, selle asemel, et keskenduda isikliku usaldusväärsuse eeltingimustele. Niisiis, töötaja usaldusväärsus on määratletud kui inimese järgimine (soov järgida) selles rühmas vastu võetud õigus- ja moraalinorme. Lojaalsust tõlgendatakse mõnikord kui seaduskuulekat. Usaldusväärsus toimib seega indiviidi tunnusena, tunnusena.
Ja lojaalsus on aktsepteerimine, inimese positiivne suhtumine millessegi konkreetsesse. Eksperdid märgivad, et lojaalsuse aluseks on soov olla kasulik, pühendumus, selle vältimine, mis võib kahjustada. Töötajad võivad olla lojaalsed ettevõtte juhtkonnale, klientidele - teenuseid osutava ettevõtte suhtes. Kui töötaja on juhile lojaalne, tähendab see tema pädevuse, austuse ja juhi autoriteedi kõrge taseme tunnustamist selle inimese silmis. Mõnikord sisaldab selline lojaalsus kaastunnet, kaastunnet, valmisolekut ohverdada oma huvid. Klientide, ettevõtte tarbijate lojaalsus on seotud tema toodete, teenuste kõrge kvaliteedi tunnustamisega, usaldusega selle ettevõtte töötajate vastu. Seetõttu on lojaalsus näitaja, mis näitab inimese suhtumist konkreetsesse objekti.
Lojaalsuse nõutavad atribuudid:
- ausus lojaalsuse objekti suhtes;
- põhiuskumuste, väärtuste jagamine lojaalsuse objektiga;
- kogemused lojaalsuse õnnestumiseks;
- avatud lojaalsuse demonstreerimine, sõbralik suhtumine;
- valmisolek ennetada ohtu lojaalsuse objektile;
- valmisolek vajaduse korral tuua lojaalsuse objekti kasuks teatud ohvreid;
- uhkustunne lojaalsuse objekti kuulumise üle (näiteks kuulumise üle ettevõtte töötajate hulka);
- soov täita lojaalsusobjekti poolt inimesele pandud kohustusi, funktsioone, missiooni kõige paremini.
Vaadeldavate mõistete erinevus seisneb selles, et usaldusväärsus on suuremal määral inimesele omane, millestki sõltumata (konkreetsele objektile). Ja lojaalsusel on orienteerumisobjekt. Need mõisted on aga tihedalt seotud. Töötaja lojaalsus on üks tegureid, mis tagab tema usaldusväärsuse selle ettevõtte tingimustes ehk soov järgida tehnoloogilisi ja õigusnorme, kaitsta ettevõtte huve, mitte tekitada sellele tahtlikult kahju.
Tähenduselt lähedased on lojaalsus ja pühendumus, truudus. Mõnikord kasutatakse neid vaheldumisi. Kuid neil mõistetel on ka erinev tähendus. Lojaalsust võib vaadelda kui lojaalsuse kõrgeimat taset.
Igas konkreetne juhtum, üksikisikute ja erinevate objektide suhtes saab lojaalsust ja usaldusväärsust kombineerida erineval viisil:
- usaldusväärne ja lojaalne (näiteks töötaja püüab ausalt täita kõiki norme ja eeskirju ning suhtub väga lugupidavalt juhtkonda);
- ebausaldusväärne, kuid lojaalne (varguse, pettuse kalduvusega, kuid teatud põhjustel ettevõtte juhtkonna autoriteeti ja pädevust tunnustav isik);
- usaldusväärne, kuid mitte lojaalne (üldiselt võib väga seaduskuulekas töötaja olla ettevõttele äärmiselt ebalojaalne, mõistes enda ebaausat kohtlemist juhtkonna poolt);
- ebausaldusväärne ja ebalojaalne (võib-olla kõige ohtlikum kombinatsioon, kui suureneb kalduvus norme rikkuda negatiivne suhtumine ettevõttele, selle juhtkonnale).
Sama ettevõtte sees on võimalik ühendada ka sama töötaja lojaalsus ja ebalojaalsus erinevatele objektidele. Ühes osariigi õiguskaitseasutuses märkasin esmapilgul üllatavat nähtust: töötaja vihkas ettevõtet, kus ta töötas, kuid oli lojaalne oma vahetule juhile, kellest sõltus tema edutamine.
Lojaalsustasemed
Ettevõtte töötajate lojaalsuse uurimise, nende käitumise prognooside koostamise, lojaalsuse suurendamisele suunatud tegevuste kavandamise seisukohalt on lojaalsustaseme idee väga praktiline. Mitme lojaalsuse taseme eristamise idee pakkus välja K. V. Kharsky. Täiendades tema kirjeldatud lojaalsuse tasemeid, saame luua visuaalse skaala, mis näitab nende suhet:
Skaalal on nullpunkt, mis näitab nn null lojaalsus. Selle punkti omamine on ülioluline, sest see näitab, et lojaalsuse puudumine ei ole ebalojaalsus. Kõrvalseisjal, kes ei ole kujundanud oma suhtumist konkreetsesse objekti, võib olla nulllojaalsus. Sellele märgile lähedane võib olla inimese lojaalsus ettevõttele, kes läheb sinna tööle, kuid ei ole kursis selle ettevõtte kultuuri eripäradega.
K. V. Kharsky sõnul võib nulllojaalsusega töötajateks lugeda töötajaid, kelle lojaalsus ei ole selgelt positiivse või negatiivse orientatsiooniga. Nad võivad mõnikord käituda lojaalsetena, mõnikord ilmutada ebalojaalsuse märke. peamine omadus selliste töötajate puhul on see, et nad on vähem etteaimatavad kui lojaalsed või ebalojaalsed töötajad. Nende lojaalsuse kasv või vähenemine sõltub oluliselt sellest, kelle mõju alla nad selles ettevõttes oma tegevuse alguses satuvad.
Üle nulli meie skaalal on lojaalsuse tase ja allpool ebalojaalsuse taset. Vaatleme seda skaalat, alustades madalaimatest punktidest, st ebalojaalsusest. Siin saab eristada kahte tasandit: varjatud (salajane) ebalojaalsus ja demonstratiivne (avatud). Psühholoogid viitavad järgmisele demonstratiivse ebalojaalsuse märke :
- vale, pettus;
- sarkasm, naeruvääristamine, lojaalsuse objekti jaoks oluliste väärtuste demonstratiivne eiramine;
- tarbija hoiak, isiklike huvide eelis;
- saavutatud kokkulepete rikkumine jne.
Ebalojaalsete töötajate oht on seotud nende mõjuga teistele inimestele. Nad hävitavad oma kolleegide väärtused ja tõekspidamised ning tekitavad kahtlusi teatud tegevuste asjakohasuses.
Varjatud ebalojaalsus See avaldub järgmiselt: silmapiiril olles täidavad inimesed regulaarselt ettenähtud reegleid ja nõudeid, kuid sellise käitumise põhjuseks pole mitte positiivne suhtumine, vaid hirm karistuse ees või tasu ootus. Sageli levitavad ettevõtte negatiivseid kuulujutte ja kuulujutte just need töötajad, kellel on varjatud ebalojaalsus.
K. V. Kharsky annab mitmeid märke, mis võimaldavad tuvastada varjatud ebalojaalsusega töötajaid:
- pärast selliste töötajatega suhtlemist muudavad teised oma positiivset vaatenurka, positiivset suhtumist ettevõttesse vastupidiseks;
- ebalojaalsed töötajad ei vaidlusta kunagi avalikult juhtkonna korraldusi ja juhiseid, vaid panevad või provotseerivad teisi kritiseerima ja pahameelt;
- juhtkonna juuresolekul võtavad need inimesed tavaliselt rõhutatult neutraalse positsiooni;
- nende inimeste ja avalikult ebalojaalsete töötajate vahel on mitu emotsionaalset sidet.
Organisatsiooni tasandil on töötajate ebalojaalsuse tagajärjeks suur kaadri voolavus. Ja see omakorda suurendab uute töötajate leidmise, palkamise ja koolitamise kulusid ning suurendab lekkeohtu ärisaladus ja muud kulud. Seetõttu püüavad mõned ettevõtted rakendada töötajate säilitamise programme. Selliste ürituste eesmärk on tegelikult tõsta töötajate lojaalsust.
Üle skaala nullpunkti on esindatud lojaalsustasemed. Mida kõrgem on tase, seda suurem on töötajate kaasatus ja pühendumus.
Esimene tase on lojaalsus väliste omaduste tasemel. Sellise lojaalsusega on inimene valmis kandma ettevõtte eristavaid sümboleid ja märke, brändirõivaid, ettevõttes staatust sümboliseerivaid märke (näiteks müüja, vanemmüüja, müüja-juhendaja). Samal ajal, nagu rõhutab K. V. Kharsky, ei võimalda välised atribuudid nende omanikul demonstreerida ebalojaalset käitumist. Kuni see on nähtav, reprodutseerib inimene nende omaduste tõttu käitumist. Seetõttu "kui soovite, et ajutised palgatud töötajad oleksid pühendunud ettevõtte huvidele ja kiidaks toodet, esitledes seda messil, pange selga kaubamärgiga T-särgid ja mütsid."
Teatud kaupade müügile spetsialiseerunud ettevõtetes tähendab selline lojaalsuse tase, et ettevõtte töötajatest saavad nende kaupade aktiivsed tarbijad. Õige on ka vastupidine väide: soodustades kaupade tarbimist, tõstame inimeste lojaalsuse taset. Seda põhimõtet kasutatakse aktiivselt näiteks võrkturunduses.
Lojaalsus tegude, käitumise tasandil seotud ettevõttes omaks võetud rituaalide, traditsioonide, tavade järgimisega. Sellised traditsioonid võivad olla eriline tonaalsus klientidega suhtlemisel, ametlikel ja mitteametlikel kohtumistel (pidudel) jne. Sel tasemel ettevõttele lojaalsed töötajad osalevad sellistel üritustel entusiastlikult või vähemalt raskusteta. K. V. Kharsky märgib, et sellise lojaalsustaseme loomine töötajate seas ei nõua peaaegu mingit pingutust ja ressursse. Kord sisse uus meeskond, kipub inimene kopeerima ettevõttes aktsepteeritud käitumist.
Kuid siin tekib raskusi asjaolu, et meeskonnas võivad olla negatiivsed traditsioonid. Just nemad on need, kes põhjustavad käitumist, mis on lojaalne konkreetsele rühmale, kuid mitte lojaalne ettevõttele tervikuna.
Psühholoogid märgivad, et see lojaalsuse tase on enamiku ettevõtte töötajate jaoks täiesti piisav. „Keskmiste ja kõrgemate töötajate jaoks ei pruugi see aga olla piisav. Kui neist sõltub palju, siis usalduse tase nende vastu peaks olema palju kõrgem. Ja usaldada ebalojaalset töötajat on sama, mis "pimedas" ja ettemaksuga mustlase käest hobust osta. Sellest lojaalsuse tasemest ei piisa teiste töötajate tegevuse kontrollimiseks. Ja loomulikult ei tasu sellise lojaalsustasemega töötajalt oodata valmisolekut eneseohverdamiseks ja arengupüüdlusteks.
Ilmselgelt seostub lojaalsus tegutsemise tasandil ka ametialase kompetentsiga. Lojaalne töötaja püüab omandada vajalikke erialaseid teadmisi, oskusi, produktiivseid tegevusstereotüüpe. Selline soov viib reeglina jõudluse suurenemiseni. Ja vastupidi, õppimissoovi puudumist võib pidada üheks madalama lojaalsuse märgiks.
Seda lojaalsuse taset iseloomustab distsipliin. Samas täidavad töötajad distsipliininõudeid mitte niivõrd karistamisohu, kuivõrd suhtumise tõttu ettevõttesse ja selle juhtkonda.
Lojaalsus uskumuste tasemel* suurem osa ettevõtte töötajatest ei saavuta. K. V. Harski sõnul piisab aga ettevõttele sellest, kui 10–15% töötajatest saavutab nii kõrge lojaalsustaseme. See puudutab eelkõige kesk- ja kõrgemaid juhte. "Lojaalsus väärtuste ja tõekspidamiste tasandil muudab inimese paljudele kiusatustele vastupanuvõimeliseks: teda on raske kõrgema palgaga ära meelitada, nad hoolivad igal võimalikul viisil oma ettevõtte heaolust." Töötajate lojaalsus veendumuse tasemel on ettevõtte jaoks väga väärtuslik tänu oma positiivsele mõjule professionaalsele motivatsioonile. Lojaalsed töötajad annavad end võimalikult palju tööle, on sallimatud teiste inimeste reeglite rikkumiste suhtes. Nad on aktiivsed tõrkeotsingul, võivad olla parenduste algatajad ja suudavad kaitsta konstruktiivseid ettepanekuid.
Sellise lojaalsustasemega töötajad kipuvad olema vastutustundlikumad. Nad tunnevad oma kohustust teha kõike täpselt, õigesti, tõhusalt. Spetsialistide tähelepanekute kohaselt taluvad lojaalsed töötajad ettevõtte jaoks raskeid aegu kergemini ning jäävad tööle, juhindudes lojaalsusest ja kuuluvustundest. Nad usaldavad tõenäolisemalt ametlik teave juhtkonna tehtud otsused.
Samas võib ekspertide hinnangul töötajate sellise lojaalsusega kaasneda mõningaid raskusi. Näiteks kui ettevõte ühel või teisel põhjusel muudab oma varem aktsepteeritud väärtusi ja tõekspidamisi, võib ta sattuda vastupanu osalt meeskonnast, kes jagab vanu tõekspidamisi. Seetõttu läbiviimisel organisatsiooniline muutus oluline on selliseid töötajaid muutuste vajalikkuses veenda, kaasata uuenduste kavandamisse ja elluviimisse.
Teine raskus: selle ja kõrgema lojaalsuse kujunemine nõuab teatud juhtimisstiili, kõrgemate juhtide võimet inspireerida teatud väärtusi ja hoiakuid, kujundada sihikindlalt vajalikke uskumusi.
Lojaalsus identiteedi tasandil on kõrgeim tase. Tõenäoliselt nimetatakse seda tüüpi lojaalsust pühendumiseks, truuduseks. Sel juhul identifitseerib inimene end võimalikult palju lojaalsuse objektiga. Uurijad märgivad, et Jaapani eluaegse tööhõive süsteem kujundas just sellise töötajate lojaalsuse taseme.
Lojaalsus ei sõltu sel juhul niivõrd töötasu tasemest. Sellise lojaalsusega inimene on teiste negatiivsete mõjude suhtes vähem vastuvõtlik. Ta seob oma elu ettevõttega. Selline töötaja on kõrgelt motiveeritud ja ülimalt efektiivne.
Seega oleme kaalunud ettevõtte personali võimalikku lojaalsuse taset. Vaatluse abil saate määrata (või diagnoosida) iga üksiku töötaja ja meeskonna kui terviku lojaalsuse taseme. Kuid on üks detail, mida ei tohiks unustada: reeglina on lojaalne käitumine kas käitumine, mis põhineb lojaalsusel, või käitumine, mis seda demonstreerib. Seetõttu ei pruugi lojaalne käitumine ja tegelik lojaalsus mõnel juhul kokku langeda. Näiteks varjatud ebalojaalsuse korral näitab inimene üsna lojaalset käitumist. Ettevõttesisesed petturid kipuvad demonstreerima kõrge tase lojaalsus. Ja ainult nende tegevuse hoolikam jälgimine ja analüüs võib paljastada selliste inimeste tõelise suhtumise ettevõttesse.
Vaatluslojaalsuse diagnoosimisel tuleb arvestada, et lojaalse käitumise tunnuste loetelu on võimalik suurendada või ümber töötada vastavalt ettevõtte korporatiivse kultuuri tunnustele. Lisaks on oluline mõista, et töötajate lojaalsus on dünaamiline. Ja see võib juhtimisstiili muutmisel teatud tingimustel oluliselt muutuda. juhtimisotsused jne.
Lojaalsuse arendamine ja suurendamine
Pärast tegeliku lojaalsuse taseme määramist tekib kaks küsimust: milline töötajate lojaalsuse tase ettevõtet rahuldab ja kuidas seda tõsta, kui see pole piisavalt kõrge?
Esimesele küsimusele vastates tuleb märkida, et enamiku ettevõtete jaoks on töötajate lojaalsuse kaks esimest taset täiesti piisavad. Madalaima juhtiva taseme töötajate jaoks, kelle tegevus hõlmab rangelt reguleeritud ja kontrollitud protseduure, piisab isegi nulllojaalsusest. Kuid kesk- ja tippjuhtidel peaks olema kõrgem lojaalsus. See tähendab, et mida kõrgem positsioon, seda rohkem lojaalsust see nõuab. "Kui palgatud direktor ei muutu veendumuse tasemel lojaalseks, ei tohiks omanik ettevõtluses suurt edu oodata."
Analüüsimine kaasaegsed tendentsid sisse personalitöö, märgivad eksperdid inimeste lojaalsuse üldist langust oma tööandjate suhtes. See on ühelt poolt tingitud juhtide, juhtide madalast pädevusest, suutmatusest sihipäraselt kujundada töötajate lojaalsust. Teisalt turule ilmumine tööjõudu põhimõtteliselt uus kategooria palgatud töötajad, keda hakati nimetama "teadmistega töötajateks" - "teadlikeks" või "relvastatud (omavate) teadmistega töötajateks". Vene teadlane S. Šekšnia rõhutab, et nende töötajate põhijooneks on võime luua uut väärtust läbi oma teadmiste, mitte aga materiaalsed ressursid. Erinevalt industriaalajastu proletaarlasest ei sõltu teadlikud töötajad materiaalsetest tootmisteguritest, neil on juba olemas kõik vajalik, et olla tootlik. Seetõttu kipuvad sellised töötajad käituma iseseisvamalt, vahetama palju kergemini töökohta, hoidma suhteid korraga mitme ettevõttega.
Küsimus, kuidas lojaalsust suurendada, nõuab selle komponentide analüüsi. Selleteemaliste kaasaegsete väljaannete kokkuvõte annab põhjust vähemalt välja tuua lojaalsuse kolm komponenti :
- töötaja ja ettevõtte juhtkonna esindajate vaheliste suhete õiglus ;
Lojaalsuse arendamine seisneb seega selle komponentide suurendamises. Lojaalsuse suurendamisele suunatud töö on tsükliline ja koosneb järjestikustest etappidest. Esimene samm on diagnostika(õping) töötajate lojaalsuse tase. Diagnostilise protsessi käigus saadud teave on aluseks otsuse tegemine lojaalsuse suurendamise vajadusest ja lojaalsuse arendamise programmi väljatöötamine. Pärast programmi rakendamine oluline saada tagasisidet st uuesti diagnoosida lojaalsuse taset ja veenduda, et rakendatud programm on tõhus. Loomulikult on sellise tsükli rakendamine ajaliselt pikendatud, mõeldud pikaajaliseks.
Personalilojaalsuse arendamisega seotud tööd on tavaliselt pandud kas ettevõtete töötajatele ja personaliosakonna juhatajatele või väliskonsultantidele. Kuid nagu kogemus näitab, nõuab lojaalsuse arendamine tavaliselt oluline muutus juhtimisstiil (juhtimisstiil), suuremate organisatsiooniliste muudatuste sisseviimine ja üldiselt ettevõttekultuuri täiustamine. Sellepärast edukas rakendamine personali lojaalsusprogrammid on võimatud ilma ettevõtte tippjuhtkonna otsese osaluseta. Lojaalsuse arendamise meetmete edukaks rakendamiseks teeb K. V. Kharsky ettepaneku järgida järgmisi tingimusi:
- Sellise töö vastu peaks huvi tundma ettevõtte omanik ja kõrgem juhtkond. Just nemad otsustavad programmi rakendamise üle.
- Ettevõtte omanik peab olema valmis plaani elluviimiseks vajalikeks hilisemateks muudatusteks, materiaalseteks ja mittemateriaalseteks kuludeks.
- Plaani elluviimise eest vastutaval isikul peab olema ettevõttes selline staatus, mis võimaldab tal koordineerida erinevate talituste ja osakondade pingutusi.
- Ettevõte on huvitatud pikaajalistest suhetest nende töötajatega, kelle jaoks lojaalsuse arendamise programmi rakendatakse.
Lojaalsuse arendamise programm võib sisaldada ettevõtte pika- ja lühiajaliste eesmärkide, väärtusorientatsioonide määratlemist või kohandamist. Esialgu tuleb ette näha vastuolud ja takistused eesmärgi saavutamisel. Mõnel juhul võib osutuda vajalikuks vabaneda mõnest ebalojaalsest töötajast, kes takistab tegevuste elluviimist. Nii nagu kõigi muude organisatsiooniliste muudatuste puhul, on oluline luua aktiivne "tugirühm". "Nii kurb kui ka poleks tunnistada, on töötajate lojaalsusel, nagu ka klientide lojaalsusel, sageli oma hind." Seetõttu kaasnevad sellise tööga sageli täiendavad rahalised kulud.
"Neutraalse töötaja muutumine pühendunuks," kirjutab K. V. Harsky, " raske viis. Kui kaua see protsess aega võib võtta, on võimatu ette ennustada. Ja saadud tulemuse tugevust ei saa kontrollida enne, kui keegi üritab seda hävitada. Ja ometi üritavad paljud ettevõtted töötajate lojaalsust suurendada. Igal juhul puudutab see juhtivate spetsialistide lojaalsust, kelle tööst sõltub ettevõtte elujõulisus ja eksistents. Eksperdid on veendunud, et töötajate lojaalsuse loomine - parim investeering vahendid, mis võivad kiiresti ja oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust.
______________
* K. V. Kharsky käsitleb lojaalsust võimete tasemel, kuid lojaalsuse definitsiooni põhjal näib sellise taseme jaotus olevat ebapiisavalt põhjendatud.
- Personalipoliitika, ettevõtte kultuur, personalistrateegiad
Lojaalsusmudelid
Teadlased on välja töötanud palju organisatsioonilise lojaalsuse mudeleid ja lojaalsust peetakse sageli mitmemõõtmeliseks tööhoiakuks (hoiakuks).
Näiteks O "Reilly ja Chatman eristavad: nõusolekut kui instrumentaalset käitumist, mille eesmärk on tasu saada; identifitseerimine, mis ilmneb siis, kui käitumise määrab soov säilitada ja pikendada suhteid organisatsiooniga selle eesmärkide ja väärtuste atraktiivsuse tõttu, isegi kui neid eesmärke ja väärtusi ei saa isiklikult aktsepteerida; ja internaliseerimine, mis peegeldab käitumist, mida juhivad töötaja sisemised väärtused või eesmärgid, mis on kooskõlas organisatsiooni eesmärkide ja väärtustega (O "Reilly, Chatman , 1986). Mudeli edasised uuringud näitasid erinevaid tulemusi. Mõned uurijad säilitavad erinevusi nende dimensioonide vahel (Becker et al. 1996), teised on leidnud, et identifitseerimist ja internaliseerimist on raske eraldada (Vandenberg, Self, Seo 1994).
Yarosh ja tema kolleegid tuvastasid lojaalsuse mõõtmisel kolm tegurit – afektiivne, jätkuv ja moraalne. Oscar Grusky vaatles lojaalsust neljast osast: staaž organisatsioonis, samastumine ettevõttega, suhtumine ettevõtte juhtimisse, üldine rahulolu.
Wang kasutab viiemõõtmelist lojaalsuse mudelit, mis hõlmab afektiivset lojaalsust, aktiivset ja passiivset jätkuvat lojaalsust, normatiivset lojaalsust ja väärtuslojaalsust.
Arvestades töötajate lojaalsuse kvalitatiivseid tunnuseid, ei saa mainimata jätta ka P. Morrow seisukohta, mida oma raamatus kommenteerib Ameerika teadlane Paul Muchinsky. See on huvitav selle poolest, et annab aluse eristada lojaalsuse tüüpe konkreetsele objektile keskendumise kriteeriumi järgi. Inimene võib olla erineval viisil pühendunud või lojaalne oma tegevuse erinevatele aspektidele: tööle kui sellisele, oma organisatsioonile, elukutsele. Professionaalne lojaalsus on positiivne emotsionaalne side, mida töötaja tunneb ametiga. Organisatsiooni lojaalsus peegeldab suhtumist konkreetsesse tööandjasse. Seega, nagu kirjutab P. Muchinsky, võib täiesti juhtuda, et töötaja on ametile pühendunud (näiteks õe elukutse), kuid mitte lojaalne organisatsioonile. Sel juhul vahetab ta tõenäoliselt tööandjat sama eriala – õe – piires. Või võib inimene olla organisatsioonile lojaalne, kuid mitte kirglik töö enda vastu, mis suurendab tõenäosust liikuda samas organisatsioonis ühelt töökohalt teisele.
P. Morrow pakkus välja mudeli, mis illustreerib lojaalsuse või pühendumise eri tüüpi (vormide) suhet. See koosneb kontsentrilistest ringidest. Modelli keskmes on omamoodi lojaalsus, mida ta nimetas tööeetikaks. See isiklik parameeter peegeldab ennekõike seda, millise koha inimene oma elus tööle määrab. Ühe jaoks on see lihtsalt ebameeldiv koorem, sunnitud pingutus ja kohustus, teine aga on tööst täielikult sisse võetud, elab selle järgi. Keskelt järgmine ring sümboliseerib pühendumist ametile. Kolmas ja neljas ring tähistavad lojaalsust organisatsioonile. Veelgi enam, kolmas ring vastab organisatsioonilise lojaalsuse stabiilsuskomponendile ja neljas ring organisatsioonilise lojaalsuse afektiivsele komponendile. Need kaks lojaalsuse tüüpi langevad praktiliselt kokku eespool käsitletutega, vastavalt käitumusliku ja afektiivse lojaalsusega. Ja lõpuks, välimine ring sümboliseerib kirge töö vastu. Mida lähemal on ring keskusele, seda enam seostub vastav lojaalsuse tüüp töötaja isikuomadustega. Välisringidel näidatud lojaalsuse vormid on suuresti määratud situatsiooniliste teguritega.
Venemaal pakkus E. V. Sidorenko välja organisatsioonilise pühendumise kolmekomponendilise struktuuri, mis hõlmab töötaja pühendumist organisatsioonile, organisatsiooni töötajale ja töötaja enesele pühendumist. Samal ajal suurim erikaal omab pühendumust iseendale – oma mina terviklikkuse tunnetamist, teadlikkust enda arengu väljavaadetest ja saavutustest olevikus.
K. Kharsky lähtus lojaalsuse tüüpide jaotamisel kahest kriteeriumist: indiviidi kontrolli asukohast ja ajast. Kontrolli lookust ehk subjektiivse kontrolli taset käsitletakse psühholoogias kui tunnust, kus inimene näeb (kus on lokaliseeritud) oma tegevuse allikat: välised tegurid või inimese sees. Inimesed erinevad selle poolest, kuidas ja kus nad lokaliseerivad kontrolli nende jaoks oluliste sündmuste üle. Sellist lokaliseerimist on kahte tüüpi: väline ja sisemine. Inimesed, keda iseloomustab väline nägemus, usuvad, et nendega toimuvad sündmused on väliste jõudude – juhuste, teiste inimeste jne – tegevuse tulemus. Inimesed, keda iseloomustab sisemine tüüp, usuvad, et olulised sündmused on nende tegevuse loomulik tagajärg. enda tegevust.
Kuna lojaalsus ja pühendumus ei ole midagi tardunud ja muutumatut ning muutuvad dünaamiliselt, on teiseks kriteeriumiks aeg. See kriteerium on eriti oluline töötajate lojaalsuse ennustamisel.
Kombineerides need kaks kriteeriumi koordinaattasandi telgede kujul, tuvastab K. Harsky neli äärmuslikku lojaalsuse tüüpi, andes neile tingimuslikud nimed: Veteran, Unistaja, Pärija ja Zombie.
veteran. Seda tüüpi lojaalsuse määravad varasemad kogemused ja sisemine kontroll. See on äärmiselt tugev lojaalsus, mis põhineb inimese enda valikutel ja otsustel, mis kujuneb välja pikaajalise tegevuse käigus samas organisatsioonis, mistõttu Veteran suudab vastu seista rivaalitseva organisatsiooni ahvatlustele. Lisaks seisneb Veteranide väärtus selles, et "nendele otsa vaadates muutuvad teised töötajad lojaalsemaks, ettevõtte väärtused tugevnevad. Atraktiivsem on pikaajaline väljavaade ettevõttele, kus on lojaalsed veteranid. kui nende täieliku puudumise korral."
Seda tüüpi lojaalsust, kirjutab K. Harsky, ei mõjuta oluliselt praegused ja tulevased sündmused. Kuna iga inimese uskumuste ja väärtuste süsteem muutub aeglaselt, kulub tüpoloogia autori sõnul sellise lojaalsuse kujunemiseks kolm kuni viis aastat.
Unistaja. Nii nagu eelmine tüüp, põhineb ka Unistaja lojaalsus sisemisel kontrollil. Kuid erinevalt veteranist vaatab ta tulevikku, tema lojaalsus on seotud ootustega, mis inimesel oma ettevõtte suhtes on. Uue ettevõtte esimestel aastatel on selle loomisega seotud töötajad ja juhid sellise lojaalsusega. Nad on inspireeritud ühiselt kasvatatud ja ellu viidud plaanidest, ideedest, unistustest, projektidest.
Selliste töötajate peamine eelis, märgib K. Kharsky, on nende kõrge vastutus ja aktiivne elupositsioon. Omades sisemist kontrolli, teevad nad teadlikult plaane ja vastutavad nende elluviimise eest. Neid ei ole vaja reguleerida ja pidevalt jälgida. Nad on iseenda kontrollijad. "Ilma selliste pühendunud entusiastideta ei tekkinud ühtki suurt asja. Võtkem ühegi suurkorporatsiooni ajalugu, mille kaubamärk on nüüdseks igale koolipoisile teada. Tema enam-vähem kauges minevikus oli inimesi, kes olid kinnisideeks ideest ja soovist seda teoks teha. reaalsus." Samal ajal märgib teadlane, et Unistaja lojaalsus on kõige sobivam varajased staadiumid ettevõtte tegevusest inspireerib see vähem pühendunud töötajaid, köidab neid. Aga mida plaanid teoks saavad, jääb nende jaoks ruumi järjest vähemaks. Seega, kui nad jäävad lojaalseks, muutuvad nad veteranideks.
Pärija. Seda tüüpi lojaalsuse määravad väline kontroll ja varasemad kogemused. Väline kontrolli lookus (välisus), nagu eespool mainitud, avaldub selles, et inimene näeb välistes sündmustes ja asjaoludes tegevuse allikat, oluliste sündmuste põhjuseid. Pärija ei tee ise otsuseid, teda juhivad nendeni, sunnivad teised inimesed ja olukorrad, kuhu ta satub. Selline inimene on paremini mõjutatav: soovitus või veenmine.
K. Kharsky peab seda tüüpi lojaalsuse peamiseks eeliseks seda, et psühholoogilise mõjutamise meetoditega on seda suhteliselt lihtne kujundada. Vestlused, kohtumised, psühholoogiliselt õigesti sõnastatud loosungid, korralikult üles ehitatud stiimulite ja preemiate süsteem võimaldavad kiiresti luua pärija lojaalsuse. Suur tähtsus on ettevõtte traditsioonidel, mis on omamoodi viis vaimsete väärtuste ja hoiakute ülekandmiseks ühelt töötajate põlvkonnalt teisele. Sellisteks väärtusteks võivad olla maine, maine jne. Pärija haavatavus seisneb aga ka suhteliselt lihtsas juhitavuses. See võib olla allutatud nii ebalojaalsete töötajate kui ka konkurentide hävitavale mõjule.
Zombie. See on tingimuslik nimetus lojaalsuse tüübile, mis moodustub välismõju ja tulevikule orienteerituse kombinatsioonil. Seda tüüpi lojaalsus on K. Kharsky sõnul kõige ebastabiilsem ja haavatavam. See moodustub inimese meelest väga atraktiivsete ja inspireerivate tulevikupiltide loomisel. Aga kui tegelikkus need hävitab ja lootused ei ole õigustatud, kaob ka lojaalsus nende piltide maalijale. Selles nõrk pool Zombide lojaalsus.
Vaatamata märkimisväärsele hulgale pakutud mudelitele on kõige laialdasemalt kasutusel kaks organisatsioonilise lojaalsuse mudelit, nimelt Meyeri ja Alleni kolmekomponendilist mudelit ning Porteri mudelit, mida peetakse ühemõõtmeliseks. Nende mudelite levik on seotud paljude teguritega, millest üks on mudelitele vastavate väljatöötatud ja kinnitatud küsimustike kättesaadavus.
Vaatleme neid mudeleid üksikasjalikumalt.
Porteri mudeli kohaselt nähakse organisatsiooni lojaalsust kui indiviidi identifitseerimise ja kaasatuse suhtelist tugevust konkreetses organisatsioonis. Samal ajal saab lojaalsust iseloomustada kolme teguriga:
Organisatsiooni eesmärkide ja väärtuste veenmise ja aktsepteerimise jõud;
Valmisolek teha olulisi pingutusi organisatsiooni huvide nimel;
Tugev soov säilitada oma liikmelisus organisatsioonis.
Samuti eeldatakse, et organisatsiooniga on aktiivsed sidemed, mida iseloomustab inimeste valmisolek ohverdada isiklikku organisatsiooni heaolu edendamiseks. Samuti märgitakse, et lojaalsust teistele üksustele, nagu perekond, ametiühing või erakond, kujundavad samad kolm tegurit.
Autorid kirjeldavad organisatsioonilise lojaalsuse vahetusalust. Nad kirjutavad, et "Inimesed sisenevad organisatsiooni teatud vajaduste, soovide, oskustega ja nii edasi ning loodavad leida töökeskkonna, kus nad saavad kasutada oma võimeid ja rahuldada paljusid oma põhivajadusi. Kui organisatsioon pakub selliseid väljendusvahendeid , suure lojaalsuse tõenäosust rohkem.Kui aga organisatsioon on ebausaldusväärne ega paku töötajatele paljulubavaid ja huvitavaid ülesandeid, lojaalsuse tase langeb".
Selle mudeli raames käsitletakse lojaalsust kui sotsiaalpsühholoogilist hoiakut. Märgitakse, et organisatsiooni lojaalsus peegeldab peamisi emotsionaalseid reaktsioone organisatsioonile kui tervikule. Samas on lojaalsus stabiilsem moodustis kui näiteks tööga rahulolu, st üksikud põgusad sündmused ei põhjusta tõsist ümberhindamist töötaja seotusest organisatsiooni kui tervikuga. Lojaalsus areneb mudeli järgi aeglaselt, kuid aja jooksul järjekindlalt.
Tänapäeval on kõige levinum organisatsioonilise lojaalsuse mudel John Meyerile ja Natalie Allenile. Seda nimetatakse kolmekomponendiliseks lojaalsusmudeliks. Varasemate uuringute andmetele tuginedes tõid mudeli autorid välja kolm lojaalsuse tüüpi, mis võimaldavad selgitada töötaja ja ettevõtte vahelise suhte olemust, mis vähendab tõenäosust, et töötaja lahkub vabatahtlikult organisatsioonist: emotsionaalne kiindumus ettevõttesse. ettevõte, kohustustunne ettevõtte ees, kohusetunne selle ees ning ettevõttest lahkumisest tulenevad teadlikkuse kulud ja kahjud. Need kolm lähenemisviisi moodustasid kolmekomponendilise mudeli aluse. Mudeli komponentide tähistamiseks kasutasid autorid mõisteid afektiivne, jätkuv ja normatiivne lojaalsus.
Afektiivne lojaalsus on töötaja samastumise, kaasatuse ja emotsionaalse seotuse aste organisatsiooniga. Emotsionaalselt pühendunud töötajad usuvad organisatsiooni eesmärkidesse ja väärtustesse ning kuuluvad hea meelega sellesse liikmetena. Seega jäävad tugeva afektiivse lojaalsusega töötajad organisatsiooni, sest tahavad. Jätkuv lojaalsus on see, mil määral töötaja mõistab, kuidas organisatsioonist lahkumisega seotud kulud, kaotused ja ebamugavused nad organisatsiooniga seovad. Teisisõnu, see on "töötaja tajutav kulu organisatsioonist lahkumisel". Tugeva jätkuva lojaalsusega töötajad mõistavad, et organisatsioonist lahkumise hind on kõrge, mistõttu nad jäävad organisatsiooni juurde, sest nad juba teevad seda. Normatiivne lojaalsus on määr, mil töötaja tunneb kohustust ja kohustust organisatsiooni ees. Normatiivselt pühendunud töötajad säilitavad oma liikmelisuse organisatsioonis, sest on veendunud, et teevad õiget asja ja kehtivad moraali järgi. Seega jäävad sellised inimesed organisatsiooni, sest usuvad, et nad peaksid seda tegema.
Mudeli olemuslikuks tunnuseks on see, et erinevad lojaalsustüübid arenevad üksteisest sõltumatult erinevate eelduste alusel ja erinevate protsesside kaudu. Seega kujuneb afektiivne lojaalsus töökogemuse põhjal, mida iseloomustavad kaks peamist mustrit:
Organisatsiooniline tugi ja võrdsus;
Isiklik väärtus ja kompetents.
Jätkuv lojaalsus kujuneb teadlikkusel enda investeeringust organisatsiooni ning võimalike alternatiivide hindamisel ja mõistmisel. Normatiivne lojaalsus areneb perekonna või kultuurilise sotsialiseerumise, organisatsiooni sotsialiseerumise, aga ka organisatsiooni kvaliteetsete investeeringute abil töötajasse, mis tekitab tänutunde ja soovi tagasi maksta (õppemaks, laenud) .
Eeldatakse, et kõik organisatsiooni lojaalsuse tüübid on seotud käibega, kuid mõned tagajärjed võivad olla individuaalsed. Seega on afektiivse lojaalsuse jaoks kohalolek töökohal ja töö tulemuslikkuse erinevad aspektid. Vastupidi, jätkuv lojaalsus võib põhjustada isegi soovimatuid tagajärgi tööl. Normatiivne lojaalsus on seotud tulemuslikkusega, kuid vähem tugevalt kui afektiivne lojaalsus. Kontseptsiooni autorid väidavad ka, et afektiivne lojaalsus on Porteri kontseptsioonis väga sarnane organisatsioonilise lojaalsusega. Meyer ja Allen pakkusid välja kaks skaalat organisatsioonilise lojaalsuse komponentide mõõtmiseks 1984. aastal, 1990. aastal lisasid nad kolmanda skaala ja 1993. aastal vaatasid skaalasid üle. Nende töö tulemuseks oli organisatsioonilise lojaalsuse skaala küsimustik, mis sisaldas kolme kuue väitega alaskaalat: afektiivse lojaalsuse skaala, jätkuva lojaalsuse skaala ja normatiivse lojaalsuse skaala.
Märge!
Passiivkonstruktsioonides tähistatakse toimingu sooritajat instrumentaalvormis nimisõnaga.
Asendage passiivne struktuur aktiivsega.
A. 1. See loeng peetakse noortele teadlastele. 2. Uue masina disaini on välja töötanud meie insenerid. 3. Ülikool korraldab rahvusvahelisi konverentse. 4. Õpilaste vihikutes esinevad vead parandab õpetaja. 5. Need luuletused on tõlkinud kuulus kirjanik.
B. 1. Patsiendi vaatas läbi kogenud arst. 2. Viimase eksami teevad meie õpilased reedel. 3. Peterburi asutas Peeter Suur. 4. Selle pildi on joonistanud mu sõber. 5. Selle kirja sain hiljuti. 6. Romaani "Sõda ja rahu" kirjutas kuulus vene kirjanik Lev Tolstoi.
Asendage aktiivne struktuur passiivsega.
A. 1. Meie instituudi õppejõud ja teadlased otsustavad tähtsaks teaduslikud probleemid. 2. See professor peab loenguid kaks korda nädalas. 3. Noored insenerid loovad uue lennuki projekti. 4. Kõik välistudengid õpivad meie ülikoolis vene keelt. 5. Masinad kontrollivad proovipaberidõpilased. 6. Õpilased parandavad dikteerimisvigu.
B. 1. Oleme Tšehhovi lugusid juba lugenud. 2. Järgmisel nädalal korraldavad India tudengid oma rahvusvahelise õhtu. 3. Need fotod tegi mu vanem vend. 4. Homme lahendame selle probleemi. 5. Nina on selle raamatu juba raamatukogule üle andnud. 6. Kuu aja pärast lõpetavad töömehed selle maja ehituse.
LOEME
Täitke järgmised ülesanded. Need aitavad teil teksti lugeda.
1. A) Proovige esiletõstetud sõnadest aru saada ilma sõnaraamatuta.
mida teha? mida?
vali valik
Mu vend tegi valik; ta valinud arsti elukutse.
mida? milline?
õnnelik õnn, th, th, th
Õnnelik inimene, õnnelik elu
muusika muusik
Ta on hea muusik: Ta mängib hästi viiulit.
B) Ütle, millistest osadest sõna "automehaaniline" koosneb.
2. Pöörake tähelepanu verbide käändele ja kasutamisele.
vigu tegema I n.v. - teha viga I r.v. minevik temp.
Ma eksin
sa eksid
nad eksisid
harjuda I n.v. – harjuda I r.v.
ma harjun ära
Sa harjud ära
nad harjuvad
kellele? milleks?
sõbrale Moskvasse ellu
3. Loe teksti. Saate teada, kuidas Venemaa noored elukutset valivad.
KES OLLA?
Valik elukutse on inimese elus väga oluline küsimus. Inimene ei saa olla õnnelik, kui ta pole enda oma leidnud kutsumus, sinu äri. Elus oma koha leidmine tähendab õiget määratleda eesmärk elu ja mine selle eesmärgi poole.
Kui inimene on valinud õige elukutse, armastab ta oma tööd ja teeb tööd mõnuga.
Noort aitab valikut teha pere, kool, raadio, TV, ajalehed ja ajakirjad.
Mitmesugust: ehitajad , piloodid, arstid, töölised - tulge kooli. Räägitakse oma erialast, vastatakse kooliõpilaste küsimustele ja antakse nõu.
Vanemate klasside õpilased töötavad praktikas. Seal tutvutakse tulevase erialaga.
Noorus ajakirjad avaldavad sageli artikleid karjäärivaliku kohta, vastavad kirjadele lugejad.
Siin on üks selline kiri:
– Eelmisel aastal lõpetasin keskkooli ja muusikastuudio. Alguses mõtlesin minna pedagoogiline muusikaosakonna kool, aga meie linnas sellist kooli pole. Ema ei tee seda lubatud Ma pean minema teise linna. Ta soovitas mul minna automehaaniline Tehnikaülikool. Ma tegin nii. Nagu mina tegi vea! Nüüd ma vaevu õpin, sest mind ei huvita. Mõtlen sageli, kuidas ma töötan, kui mulle mu eriala ei meeldi? Armastan väga lapsi ja muusikat. Võib-olla vajan muuta eriala? Aga siis kaotan terve aasta. Andke mulle nõu, mida teha?
Marina Jurtšenko
Siin on lugejate vastused Marinale.
Muidugi on elus vigu. Neid tuleb parandada. Kui sina, Marina, oma vea nüüd parandad, kaotad aasta ja kui sa seda ei paranda, siis terve elu.
Oleg M.
- Esimene õppeaasta – kõige raskem. Ärge kiirustage muutuma eriala, Marina. Sina Harju ära ja võib-olla hakkate oma elukutset armastama.
Elvira W.
- See vahet pole Mis on inimese elukutse: insener, muusik või autojuht. Kõige tähtsam on see, et teie tööd on vaja ja kasulik.
Dmitri P.
Mida saate Marinale soovitada?
4. Vasta küsimustele:
Kas olete nõus, et elukutse valik on inimese elus väga oluline teema? Miks? Kes aitab ja kuidas noor mees valida elukutse? Miks tahab Marina Jurtšenko oma eriala vahetada? Millise lugejaga nõustute või ei nõustu? Miks? Kuidas vastaksite Marina kirjale?
5. Räägi meile oma (tuleviku) erialast.
1. Kelleks sa saada tahad? (Mis on teie töö?) 2. Kes soovitas teil eriala valida? 3. Kas sulle meeldib sinu (tulevane) elukutse? Miks? 4. Kas soovite eriala vahetada? Miks?
6.Rääkige meile, kuidas noored teie riigis elukutset valivad. Kes aitab neil õiget valikut teha?
II. Täitke järgmised ülesanded. Need aitavad teil teksti lugeda.
1. Proovige esiletõstetud sõnadest aru saada ilma sõnaraamatuta:
talent- suurepärane võime
Boris laulab hästi. Tal on talent.
Küpseta
Küpseta töötab sööklas. Ta valmistab õhtusööki.
lihtsalt=/= raske;
kuum =/= külm;
igav=/= huvitav
kutt= noormees
2. Pöörake tähelepanu verbide konjugeerimisele ja kasutamisele:
tule n.v. tule I r.v. kus? kus?
Tulen, tulen instituuti kodust
tuled sa tuled
nad tulevad, nad tulevad
minevik vr.
tuli, tuli, tuli
pane II n.v. - pane II r.v. mida? kus?
Panin panin veekeetja lauale
paned lambi
nad panid nad panid
Sea end valmis P n.v. - Sea end valmis II r.v. milleks?
Valmistun, valmistun eksamiks
kas sa valmistud kas valmistud loenguks
nad valmistuvad nad valmistuvad
nõus ma n.v. - nõus II r.v. + info.
Olen nõus Kiievisse minema
oled nõus oma venda aitama
nad nõustuvad
peatus I n.v. - peatus II r.v. kus?
Peatun jõe ääres
sa jääd hotelli
nad ööbivad hotellis
3. Pöörake tähelepanu sõnade-ametinimede moodustamise viisidele. Öelge, millistest sõnadest ja millise abiga need moodustatakse.
õpetamine Tel– õpetamine vest füüsiline ik filo logi
õpetama Tel- õpetada vest mehan ik astro nom
aastat chik- aastat chitsa tehnika ik agro nom
tõlge chik- tõlge chitsa geo logi konstrueerida torus
ajakiri leht- ajakiri infoleht bio logi direktor torus
Millises instituudis need spetsialistid õppisid?
lennuakadeemia õpetaja
piloot meditsiiniinstituut
majandusteadlane, geoloogiauuringute instituut
4. Pöörake tähelepanu uutele konstruktsioonidele ja väljenditele.
õppima+ infinitiiv
Varem ma ei osanud ujuda. Sel aastal ma õppinud ujuma.
sureb naeru kätte= naerda väga kaua ja valjult
rääkida sama= korda mitu korda
5. Pöörake tähelepanu mitmuse vormile.
Esinesin kõikidel koolipidudel (P.p.).
Ajakirjad prindivad minu fotod (P.p.)
6. Lugege Nikolai Samohhini lugu. Ütle mulle, kes ta oli...
õmmeldud saama.
KUNSTNIK
Lapsena unistasin saada kunstnikuks. Kui külalised meie juurde tulid, ema pane istun toolil ja loen luulet. Kõik ütlesid: "Milline suurepärane mees! Tal on talent».
Kooliajal esinesin kõigil kooliõhtutel, õppisin draama erialal kruus ja laulis koolis koristustöö.
Pausi ajal Näitasin, kuidas meie õpetajad räägivad ja kõnnivad. Poisid olid suremas naerdes. Kui ma kodus ei õppinud, siis mängisin rolli patsient: Ma ütlesin, et mu pea või süda valutab. Kord kutsus geograafiaõpetaja isegi arsti. Kui arst mind läbi vaatas, ütles ta, et ma olen "suur kunstnik". See oli minu esimene õnnestumine. I kindlalt otsustas saada kunstnikuks.
Ja nii me lõpetasime kooli, sooritasime viimase eksami. ees uus elu. Poisid mõtlevad, kes olla, millist elukutset valida. Ja ma olen juba kõik otsustanud. Vanemad olid õnnetud. Ema soovitas mul saada õpetajaks, isa inseneriks. Kõik see on muidugi hea, aga igav.
Kas sa arvad, et õpetaja iga päev sama asi: kaks korda kaks on neli. Või insener – terve elu tehases töötada. Ei, kõige rohkem parim elukutse- kunstnik: saate reisida erinevatesse linnadesse ja riikidesse, mängida uusi rolle.
Ja ma unistasin sellest, kuidas ma teatris mängin, minu fotosid trükitakse ajakirjadesse, tüdrukud kingivad mulle lilli ja koolikaaslased näevad mind televiisorist.
Terve suve, mu seltsimehed ette valmistatud eksamiks ja ma unistasin ...
Lõpuks Ma läksin Moskvasse, et siseneda teatraalne instituut. Eksamil olin nii mures, et ajasin luulet lugedes kõik sõnad segamini. Laulsin ka halvasti. Kokkuvõttes Ma ei sooritanud eksamit...
Alguses tahtsin surra. Aga vana professor ütles mulle: „Rahune maha, noormees! Maa peal on palju ameteid. Kõik need on väga olulised ja huvitavad. Kõige tähtsam on leida oma koht elus. Kui sa teatrist tõsiselt unistad, tule aasta pärast tagasi.
Kergestiöelda - "leia oma koht elus." Mul polnud isegi hostelis kohta. Mida teha? Tule tagasi koju? Mitte kunagi! Terve linn naerab mu üle: “Vaata! Kunstnik on saabunud!
Istusin jaamas ja mõtlesin, kuidas edasi elada kaugemale. Minu kõrval istus noormees. Tal oli päevitunud nägu ja head silmad. Me kohtusime. Ta oli geoloog ja töötas geoloogilisel ekspeditsioonil Uuralites. Rääkisin talle oma loo. Geoloog ütles, et neil on ekspeditsioon kokk jäi haigeks ja ta otsib nüüd meest tema asemele.
« tööd meil on aasta ja siis astute oma teatriinstituuti, ”ütles ta. nõustusin ja läks temaga Uuralitesse.
Uuralites otsisid geoloogid erinevaid mineraale. Mulle väga meeldis seal. Üks asi oli halb: ma ei teadnud, kuidas üldse süüa teha. Geoloogid sageli vihane kui supis oli palju soola ja kompoti sees vedeles pasta.
"Oh, sina," kunstnik ", - ütlesid nad. - Sa ei saa tavalist putru keeta! Sa lihtsalt laisk inimene!" Aga üldiselt on geoloogid tublid poisid, nad aitasid mind. Ma varsti õppinud keeda nii suppi kui putru, aga nemad vahet pole Nad kutsusid mind "kunstnikuks".
Ühel päeval meie peatunud jõe kaldal. Geoloogid läksid mägedesse ja mina, nagu alati, valmistasin õhtusöögi. Kui kõik oli valmis, leidsin suure kivi ja pane see selga veekeetja. Õhtul tulid geoloogid. Nad on väga väsinud. Peale õhtusööki jõid kõik teed. Järsku võttis üks geoloog veekeetja ja ütles:
– Vaata! Kes selle kivi leidis?
"Ma leidsin ta sealt, kaldalt," vastasin.
"Seda mineraali oleme nüüdseks kaks nädalat otsinud!" Noh, "kunstnik"! Jah, teil on geoloogi annet.
Kõik naersid ja mina ka.
Hommikul käisin nendega mägedes, otsisin inimestele vajalikke mineraale. Mulle meeldis töö ekspeditsioonil, mulle meeldisid need inimesed. Sain aru, et geoloogi elukutse on väga oluline ja huvitav.
Aasta hiljem astusin sisse uurimine instituut. Ma arvan, et nüüd olen leidnud oma koha elus.
7. Vasta tekstil olevatele küsimustele.
Kelleks Nikolai lapsena saada tahtis? Millist nõu andsid talle vanemad? Miks otsustas Nikolai saada kunstnikuks? Kuhu ta pärast lõpetamist läks? Miks Nikolai teatriinstituuti ei astunud? Mida vana professor talle ütles? Kellega Nikolai jaamas kohtus? Miks ta Uuralitesse läks? Miks olid geoloogid tema peale sageli vihased? Mida Nikolai jõekaldalt leidis? Kelleks otsustas Nikolai saada ja miks?
8. Nõustu väidetega või lükka need ümber. Täiendage lauseid tekstist pärineva teabega.
1. Lapsena unistas Nikolai saada kunstnikuks. 2. Kui Nikolai koolis käis, esines ta kõigil õhtutel. 3. Kui Nikolai kooli lõpetas, polnud ta veel otsustanud, mis eriala valida. 4. Ta läks Moskvasse, et astuda ehitusinstituuti. 5. Ta istus jaamas ja mõtles, kuidas edasi elada. 6. Nikolai läks geoloogiga Peterburi. 7. Kord peatusid geoloogid jõe kaldal. 8. Nikolai mõistis, et geoloogi elukutse on oluline ja huvitav.
9. Lõpeta laused vastavalt teksti sisule.
a) Kui Nikolai oli koolis, ... Kui ta ei õppinud kodus, ... Kui Nikolai lõpetas kooli, ... Kui ta tegi eksami, ...
b) Nikolai otsustas Uuralitesse minna, sest... Geoloogid olid sageli pahased, sest... Seltsimehed ütlesid, et tal on geoloogi annet, sest... Nikolai astus Geoloogiauuringute Instituuti, sest...
10. Lugege teksti juurde küsimused. Valige antud variantide hulgast õige vastus või esitage oma vastus.
1. Miks otsustas Nikolai hakata kunstnikuks? Sest:
a) ta tegeles näiteringiga;
b) ta arvas, et tal on annet;
c) talle meeldis kunstnike elu.
2. Miks ta eksamit ei sooritanud? Sest:
a) ta ajas luulet lugedes sõnad segamini;
b) ta tahtis minna Uuralitesse;
c) ta ei õppinud eksamiks.
3. Miks Nikolai Uuralitesse läks? Sest:
a) ta otsustas eriala vahetada;
b) ta pole veel Uuralites käinud;
c) Ta ei tahtnud koju minna.
4. Miks nimetasid geoloogid teda "kunstnikuks"? Sest:
a) ta tahtis astuda teatriinstituuti;
b) tal oli suur anne;
c) ta oli halb kokk.
5. Miks ta astus Geoloogiauuringute Instituuti? Sest:
a) ta ei tahtnud uuesti teatriinstituudi eksamit sooritada;
b) ta leidis jõe kaldalt mineraali;
c) ta mõistis, et geoloogi töö on oluline ja huvitav.
11. a) Loe teksti konspekt läbi. Kirjutage plaani punktid kaas-
kooskõlas teksti sisuga.
Eksam teatriinstituudis.
Töö Uuralites.
Nikolai unistab saada kunstnikuks.
Uus tuttav.
Nicholas leidis oma koha elus.
b) Lugege tekst uuesti läbi. Jaga see osadeks vastavalt plaanile.
c) Mõelge teksti ümberjutustamisel, millist osa peate lõikama.
13. a) Valige tekstist sõnad, mis on seotud kunstniku elukutsega:
peol esinema
rolli mängida
b) Milliseid selle temaatilise sarja sõnu veel oskate nimetada?
c) Valige tekstist sõnad, mis viitavad geoloogi elukutsele:
geoloogiliste uuringute instituut
ekspeditsioon
13. Loe lõigud tekstist. Esitage nende sisu aadressile
noa - kahes fraasis.
a) Ema soovitas mul hakata õpetajaks, isa inseneriks. Kõik see on muidugi hea, aga igav. Mõelda vaid, õpetaja – iga päev sama asi: kaks korda kaks – neli! Või insener – terve elu tehases töötada. Ei, parim elukutse on kunstnik: saab reisida erinevatesse linnadesse ja riikidesse, mängida uusi rolle.
b) Vana professor ütles mulle: “Rahune maha, noormees! Maa peal on palju ameteid. Kõik need on olulised ja huvitavad. Kõige tähtsam on leida oma koht elus.»
c) Üks asi oli halb: ma ei osanud üldse süüa teha. Geoloogid said sageli vihaseks, kui supi sees oli palju soola ja kompoti sees vedeles pasta.
14. Jutustage tekst ümber. Küsimused aitavad teid.
1. Kelleks Nikolai saada unistas ja miks? 2. Kuidas Nikolai teatriinstituuti astus? 3. Kuidas ja miks otsustas Nikolai minna Uuralitesse? 4. Mida õppisite tema töö kohta Uuralites? 5. Milline juhtum muutis kogu tema elu? 6. Miks otsustas Nikolai hakata geoloogiks? 7. Kas ta tegi sinu arvates õigesti?
15. Räägi meile, kuidas valisid oma (tulevase) elukutse? Kes soovitas teil selle eriala valida?
21. TUND
järgarvude, definitiivi-, demonstratiiv- ja omastava asesõnade kääne (süstematiseerimine). OMADUS- JA MÄÄDSÕNADE VÕRDLUSASTMED. SULIFIKIDEGA SUPERVAAD OMADUSED -AYSH- Ja -ESH-
Juhtide tüübid
Mõelge teatud tüüpi juhtidele, mille kohta Personalijuhid sa pead neid teadma ja oma töös arvestama.
Sõltuvalt sellest, kasutadaüht või teist viis eesmärgi saavutamiseks eristada juhte, kes on keskendunud organisatsioonilistele meetmetele, ja juhte, kes keskenduvad alluvatele.
suunas kasutada ametiasutused välja paistma:
unitaarne, püüdes selle täieliku keskendumise poole oma kätes (see võimaldab tal pühendunud inimestele toetudes lahendada probleeme ja suruda alla oma alluvate vastupanu;
pluralist kes tunneb ära teiste inimeste arvamusi ja vajadusi, püüab neid siduda organisatsiooni ja enda huvidega, millele ta oma võimu rajab. Ta tunneb ära konfliktide positiivse külje; juhib neid organisatsiooni hüvanguks ja oma positsiooni tugevdamiseks.
Juhtide tüpoloogia nende järgi suhtumine teistesse andis M. Eichberger.
1. Despoot. Autoritaarne, kompromiteerib pidevalt oma alluvaid teiste silmis, mille põhjuseks võib olla üksindus, eneses kahtlemine või liigsed nõudmised. Sellise juhiga ei saa vaielda ilma “raudsete” argumentideta - tal on parem “kaasa mängida”, rõhutades sõnadega oma tähtsust, kuid teha seda omal moel või pahameelt välja näitamata lahkuda.
2. Patriarh. Professionaal, kes on kindlalt veendunud, et ainult tema üksi teab kõike, seetõttu ootab ta oma alluvatelt vaieldamatut kuulekust. Alluv peaks oma ideid esitama oma mõtete mõistliku arendusena, paluma võimalikult sageli temalt abi ja nõu. Tähelepanu võib köita aktiivsus ja kõrgem professionaalsus, kui töö eeldab. Patriarh naudib kollektiivis tunnustust ja isegi armastust, sest tunneb töötajate probleeme ja aitab neid lahendada.
3. Üksik maadleja. Jagab vastumeelselt infot, isegi juhtumi jaoks vajalikku, väldib kontakte (on sekretäri ja läbimatute ustega piiratud). Talle ei meeldi pikad vestlused, eriti pisiasjade üle (seetõttu on parem äriettepanekud kirjalikult esitada), oma otsuste arutamine ja enda kritiseerimine. Tema tähelepanu võib köita raske töö, taotlus selle tulemusi hinnata ja rahulik suhtumine edusse.
4. Raudne Leedi. Külm, autoritaarne, enesekindel, tunneb end võimsana, tõrjub probleemide arutamist kui ebatõhusat viisi nende lahendamiseks. Ei luba sõnakuulmatust, ei hoia kokku karistusega halvasti töötamise eest. Tähelepanu saad äratada, pannes sind tundma selgelt ärilist ja ametialast edu, ambitsioonikust, sihikindlust, enesekindlust.
5. Vanem õde. Harjutav naine juhtimisstiil , arutelud ja kollektiivne loovus, hindab töötajate seas meeskonnavaimu olemasolu, pakub neile eestkostet ja abi, lootes vastutasuks tõhusat tööd. Tugeva isiksusena eelistab ta sama kolleegid , ei talu laiskust, intriig vastutuse nihutamine. Seega peab ta oluliseks nii ärilist kui sotsiaalset kompetentsi. Tähelepanu saad tõmmata uute ideede ja ettepanekutega, jutuga oma kogemusest.
6. Amatöör. See hõivab koha mitte teadmiste ja kogemuste, vaid sidemete tõttu. Tema nõrkus juhina võib põhjustada mitteametlik juht , kergesti mõjuvõimu saavutav, mille mahasurumiseks kasutatakse ära igasugune võimalus. Tema üle kurtmine on mõttetu, sest teda toetatakse tipus ja tema tähelepanu on mõttetu äratada, kuna ta ei saa millestki aru.
Omal moel orientatsiooni teatud tüüpi tegevuse jaoks juhid jagunevad passiivseteks ja aktiivseteks.
Passiivne juhid(juhitüüpi juhid) kardavad riski, ei ole iseseisvad, otsustusvõimetud, tegutsevad malli järgi. Nende peamine eesmärk on säilitada iga hinna eest oma positsioone organisatsioonis.
Passiivseid juhte on mitut tüüpi.
Spetsialistid iseloomustab kõrge professionaalsus, armastus distsipliini ja korra vastu, rahumeelsus, peaga töösse süvenemine, algatusvõime puudumine. Nad ei pööra tähelepanu juhtimisele, nad on ise altid alistuma ja kohanema, ei sega alluvate vaba suhtlemist.
nende lähedal integraatorid kes hindavad head moraalset ja psühholoogilist kliimat ning hoolitsevad seetõttu korra eest, ei luba sisemist konkurentsi ja siluvad vastuolusid. Neil on kalduvus olla oportunistlikud ja käituda teiste eeskujul.
Meistrid teostavad esinejate üle täielikku kontrolli, nõuavad jagamatut alluvust, tegevust skeemi järgi, lõpetavad nende vastu suunatud kriitika, takistavad suhtlemist, infovahetust, kardavad uuendusi ja riske – ühesõnaga kõike, mis võib seda olukorda kõigutada ja nende ebakompetentsust paljastada .
Firma inimesed luua mulje jõulisest tegevusest, hõivatusest organisatsiooni probleemidega ja püüda teisi veenda nende asendamatuses. Tegelikult libisevad nad ainult üle pinna, annavad üldisi nõuandeid, sekkumata tegelikesse protsessidesse.
Üldiselt on passiivsed juhid organisatsiooni ja alluvate vajaduste suhtes ükskõiksed ning keskendunud iseendale, oma huvidele.
Aktiivsed juhid(algatuslikku tüüpi juhid) püüavad oma mõjusfääri laiendada, et saada veelgi suuremat isiklikku ametiasutused ja ühise hüve saavutamine.
Endale orienteeritud on kahte tüüpi aktiivseid juhte.
Esimene tüüp džunglivõitlejad. Need inimesed püüdlevad jagamatu võimu poole, jagavad maailma kaasosalisteks ja vaenlasteks, hävitavad konkurente ja võitlevad kõigi vastu, kasutades selleks alluvaid. Sõltuvalt kasutatavatest meetoditest jagunevad need lõvid tegutsedes avalikult ja rebane tegeleb peamiselt intriigidega.
Teist tüüpi enesekesksed aktiivsed juhid mängijad. Nende jaoks pole peamine huvi mitte niivõrd töö nimetus kui palju protsessi selle saavutamiseks. Nad esitavad väljakutse kõigile järjest, meelitavad ligi õigeid inimesi, püüdes nende abiga konkurente ületada. Kuid mängijad on rahul ainult hetkevõitudega iga hinna eest ja, suutmata tegelike asjadega toime tulla, hävitavad rohkem, kui loovad.
Kolmas aktiivsete juhtide tüüp, mis on keskendunud organisatsiooni huvidele, hõlmab nn avatud võimu otsimine ümberkujundamise nimel ühise hüve huvides. Tavaliselt on need küpsed spetsialistid, kellel on oma tulevikunägemus, kes teavad organisatsiooni ja inimeste tegelikke vajadusi.
Reeglina on neil juhtidel eelnevalt välja töötatud tegevusplaan ja nad suudavad seda kõigist takistustest hoolimata ellu viia. Nad püüdlevad muutuste poole, reageerivad kiiresti uutele asjadele, julgustavad alluvates iseseisvust, loovat lähenemist ärile, laialdast suhtlust, arvestavad kriitikaga, kasutavad ebatavalisi töövõtteid, võtavad mõistlikke riske. Nad on sitked, domineerivad, kompromissimatud, sihikindlad, energilised, realistlikud, otsustavad, paindlikud.
Vaatepunktist juhtimisviisid eristada nn eilseid ja tänaseid juhte.
Nende erinevused on näha tabelist:
Vaatepunktist tulemuslikkuse tulemused juhid jagunevad edukateks ja tõhusateks. Esimene, nagu analüüs näitab, pöörab rohkem tähelepanu sotsiaalsele ja poliitiline tegevus, infovahetus ja töö dokumentidega ning kõige vähem juhtimine töötajad ; tulemuslik töö dokumentide ja teabega ning eelkõige personalijuhtimine.
Määrake juhid, kellega on raske suhelda. Loetleme need juhtide kategooriad.
1. Kiusaja võitleb võimu pärast ja püüab teisi kontrollida, kuid kardab, et tema nõrkused nähakse läbi, seetõttu väldib lähedasi kontakte ja selleks hirmutab kõiki. Peate temaga rahulikult rääkima, pööramata tähelepanu ogadele, kontrollima ennast, vältima kokkupõrkeid ja püüdma initsiatiivi enda kätte võtta.
2. Aeglane, demonstreerides sõbralikkust ja heatahtlikkust, üritab iga hinna eest kõrvale hiilida konkreetse otsuse vastuvõtmisest või seda edasi lükata, astub maha üldise iseloomuga tegudega. Ta peab näitama oma funktsioonide tähtsust, teda rõõmustama, sisendama usaldust, võtma osa vastutusest.
3. Võitleja võib ootamatult plahvatada ja karjuda kõigi peale, uskudes, et seda tehes taastab ta õigluse (tegeliku või kujuteldava), mis on tema eesmärk. Temaga tuleb konstruktiivselt silmitsi seista, vältides häireid ja suunata energia tegelike probleemide lahendamisele.
4. Meelitavam pidevalt naeratav, sõbralik, humoorikas, räägib inimestele seda, mida nad kuulda tahavad, kuid väldivad otseseid vestlusi ja tegusid. Vajab toetust ja heakskiitu väljastpoolt.
5. Pessimist püüab varjata oma puudusi, ei usu teistesse, nende võimetesse. Temaga ei saa vaielda ja tema negatiivseid väljaütlemisi toetada, vaid tegutseda iseseisvalt, kuid vajadusel aidata probleemide lahendamisel.
6. teab kõike teab tõesti palju, kuid käitub nii, nagu teaks kõike, süüdistab vigades teisi, ei oska nõuandeid kuulata, kartes end teiste silmis kukkuda, seetõttu ei meeldi talle meeskonnatöö. Talle ei tohiks vastu astuda; parem kuulata ja avaldada tunnustust.
7. Introvert salajane, kardab teiste tundeid riivata.
8. Ebapädev väidab palju, kuid ei saa paljust aru, seetõttu varastab ta teiste ideid, esitades neid enda omadena ja kardab näidata oma puudusi. Peame aitama saada pädevaks ja dokumenteerima oma panuse asjasse.
9. Laisk inimene(lohk) ei oska prioriseerida, on lohakas, äris ja elus segane, ei taha vastutada. Peame aitama saavutada suuremat korda.
10. Ebanormaalne. Igas suhtes kaldub käitumine normist kõrvale. Ta kardab vastutust ja teeb kõik enda kaitsmiseks.
Keeruliste ülemustega toimetuleku strateegia:
ära vaidle vastu, tee kõike omal moel; milleski (aga mitte peamises) temaga poolel teel kohtuma;
püüda mõista; võib-olla pole see raske, vaid lihtsalt erinev;
ära püüa ülemust muuta, vaid paranda enda käitumist;
rääkige ausalt ja uurige suhet: võib-olla vajab ta lihtsalt tuge;
kolida teise töökohta;
kurda ülemuse juhile (kui nad pole sama klann), kuid ole objektiivne.
Kõrval pädevuse tase On järgmist tüüpi juhte:
tüüptoimingute ja ettenähtud protseduuride sooritamine, sündmustele reageerimine vastavalt kogemustele ja reeglitele;
professionaalselt huvitatud oma võimete arendamisest, süsteemsete teadmiste omamine, loovuse põhimõte, oskus töötada vastuoluliste ideedega, enda kontrollimine;
loominguline isiksused omades individuaalseid norme ja väärtusi, sealhulgas neid, mis on vastuolus üldtunnustatud normidega.
Inimeste juhtimine pole sugugi nii lihtne asi, kui kõik varem arvasid. Esiteks on see kolossaalne vastutus mitte ainult töötajate, vaid ka organisatsiooni kui terviku jaoks. Ettevõtluse mastaabil ega töötajate arvul pole tähtsust, sest juhtimine on terve teadus. Igal ettevõttel on juht. Juhtide tüübid ja nende valitud juhtimisstiilid otsene mõju organisatsiooni arengust, samuti suhetest alluvatega.
Ettevõtte juhil lasub suur vastutus tehtud otsuste eest. Algajad juhid komistavad sageli, sest nad ei saa veel aru, mida nad täpselt tegema peavad. Kogemused tulevad ajaga ja koos sellega ka uued juhtimise küsimused. Juhtimisstiil on selle teaduse põhikontseptsioon. Ainult õige valik ja selle edukas rakendamine aitab juhil kõiki töötajate andeid õiges suunas suunata, mis viib suurepäraste tulemusteni.
Ideaalne juht
Ettevõtet juhtiv juht peab mõistma kõigi käimasolevate protsesside olemust, samuti teadma osakondade ja allüksuste struktuuri. Loomulikult ei pea juht olema iga töötaja tööga hästi kursis. Mõnikord pole see organisatsiooni suuruse tõttu lihtsalt võimalik.
Nagu juba märgitud, on juhtide tüübid ja juhtimisstiilid väga olulised mõisted juhtimisteadus. Tuleb jälgida, et töötajad tunneksid end ettevõttes töötades mugavalt, siis annavad endast parima. Ja personali efektiivsus väljendub tööviljakuses. Valem on lihtne: mida kõrgem on tööga rahulolu, seda parem on tulemus.
Edu saavutamiseks peavad juhil olema järgmised omadused:
- Soov ja oskus tegeleda regulaarselt klientide huvidega, parandada ettevõtte staatust turul ja väsimatult selles suunas tegutseda.
- Ole hea korraldaja. See tähendab, et juht peab suutma alluvaid korralikult koordineerida, korraldada nende tööd, hoolitseda õigeaegse maksmise eest palgad jne.
- Ole ettevõtlik ja loov. Juht peab nägema mitu sammu ette ja tegema ebastandardseid otsuseid. Mõnikord tasub tulemuste nimel riskida.
- Olge tugeva ja stabiilse iseloomuga. On vaja, et töötajad tunneksid end kaitstuna igal ettevõtte arenguperioodil. Kriisi ajal on juht see, kes peab inimesi rahustama ja kinnitama, et nad tulevad koos kõigi raskustega toime.
Juhtimisstiili tähtsus
Fakt on see, et mitte ühelgi juhil maailmas pole kõiki ülaltoodud omadusi. Kuid lõpptulemus on erinev: iga juht teeb teatud vigu, siin on peamised:
- valesti valitud juhtimisstiil;
- vale positsioneerimine juhina;
- tähelepanematus töötajate psühholoogiliste omaduste suhtes.
Tegelikult tulenevad ülejäänud kaks esimesest probleemist. Liidri võimutüübid jagunevad kolmeks tuntud tüübiks: autoritaarne, demokraatlik ja liberaalne. Kui juht tegi ühe neist vale valiku, on järgmised tagajärjed vältimatud:
- Kohustuste vale jaotus.
- Juht peab oma töötajaid ebapiisavate kogemustega ja teeb suurema osa tööst ise, mis ei anna võimalust protsessi väljastpoolt juhtida.
- Juht koormab personali tööülesannetega üle, mille tulemusena teevad töötajad tööd ebakvaliteetselt, et tähtaegadest kinni pidada.
- Subjektiivne suhtumine töötajatesse. Kahjuks ei saa seda tõsiasja vaielda. Iga juht kohtleb töötajat isikliku meeldimiste ja mittemeeldimiste süsteemi alusel, mis mõnes olukorras võib avaldada negatiivset mõju.
Juhtimisstiilid määravad juhi isikuomadused. Allpool käsitletakse juhtide käitumistüüpe.
Juht, kes hoolib tootmisest, kuid on personali suhtes halvustav
Juhtide tüüpide klassifikatsioone on tohutult palju. Kui me võtame need kokku, saame eristada viit peamist. Juhi võimutüüpe iseloomustavad individuaalsed võimed. Esimese rühma juht on pedantse iseloomuga. Ta teab, kuidas edu saavutada, ning suunab sellele kogu oma jõu ja jõupingutused.
Sellises organisatsioonis alluvatel ei ole hääleõigust, kõik otsused teeb juht isiklikult. See nõuab tootlikkuse nimel pimesi kuulekust. Personali kontrollitakse pidevalt, et leida vigu ja seejärel neid selle eest karistada. Arvestades suhete tüüpe "juht - alluv", saame antud juhul tuua analoogia: "valvur - vang".
Seda tüüpi juhid aitavad organisatsiooni kriisiolukorras, kui on vaja tootmist parandada. Samuti on see kontrollimeetod üsna tõhus lühiajaline. Kui repressioonid jätkuvad pikka aega, tekib kollektiivis ebasoodne olukord, kasvab viha ja soovimatus töötada.
Selliste juhtide edutamine toimub keskmises tempos. Enamasti saavad nad siiski hakkama ja jõuavad kõrgematele kohtadele.
Juht on personali suhtes tähelepanelik ja tootmise suhtes ükskõikne
Sel juhul loob juht meeskonnas soodsa õhkkonna, püüab kõigest väest meeldida töötajatele, kelle ta kaastunde põhjal valis. Ta on alati töötajale toeks, aitab nõuga ja kuulab ära. Üsna helde erinevate boonustega, püüdes kõikvõimalikud arusaamatused koheselt siluda abiga positiivne meeleolu. Kuid see meetod ei ole alati õige.
Arvestades juhtide tüüpe, nende suhteid alluvatega, tuleb märkida, et sellises organisatsioonis on nad sõbralikud. Juht kuulab alati töötajate arvamust ja teeb igas olukorras otsuse, mis kõiki rahuldab. Vaatamata oma positsiooni olemasolule ei kiirusta ta seda kaitsma. Tal on jalgadel raske, ei taha ise midagi muuta, kuni teised talle ütlevad.
Enamasti lõpetavad töötajad sellises olukorras raske töötamise, püüavad luua endale kõige mugavamad tingimused, sest juhtkond seda võimaldab. Juhtide tüüpe, nagu juba märgitud, võib varieerida, see on kõige pehmem. Edutamine on nõrk, edutamine toimub ainult kõrgeimate võimude lojaalse suhtumisega.
Täiesti ükskõikne juht
Juhtide käitumistüübid sõltuvad nende iseloomust. Sellisel juhul ei avaldu juhi võimekus kuidagi. Ta on ükskõikne, ei sekku kuhugi, võtab vaidlustes neutraalse positsiooni, püüab vältida konflikte. Seda tüüpi inimesed ootavad, et kõik otsustataks iseenesest. Ei kaldu sooritama mingeid toiminguid ega tegusid, välja arvatud juhul, kui on ülaltpoolt viidatud. Kuigi enamasti annab ta hukkamise lihtsalt oma asetäitjatele üle ja ta ise leiab end jälle kõrvalt.
Töötajate valikusse suhtub ta pahauskselt, palkab kõiki järjest ega kontrolli nende töötulemust praktiliselt. Juhtide tüüpide omadused hõlmavad nende isikuomaduste kirjeldust. Seda tüüpi juht lihtsalt püüab organisatsioonis võimalikult kaua "ellu jääda". Enamasti on need inimesed, kes töötavad pensionile jäämise suunas või on oma töös pettunud.
Selliste juhtide edutamine on äärmiselt halb. Tavaliselt on need ettevõtte jaoks ballastiks. Kui tippjuhtkond on üsna tähelepanelik, ei jää sellised juhid ettevõttesse kauaks.
"Keskastme" juht
Seda juhti eristab tähelepanelikkus kõigi detailide suhtes. Ta pole skandaalne ega inertne. Kaldub probleeme lahendama kompromissile jõudes. Püüab mitte üldpildist eristuda, vaid püüab endast head muljet jätta. Kõigi protsesside stabiliseerimine organisatsioonis ja äärmuste vältimine on "vahejuht". Juhtide tüübid ja valitud stiilid mõjutavad ettevõtet oluliselt. Olemasolevate reeglite järgimise ja konfliktide tasandamise seisukoht on ettevõtte töötajate seas teretulnud.
Inimesed valitakse vastavalt ülejäänud töötajatele. Töö ajal ta vigu ei otsi, vaid annab nõu ja aitab. Algaja harjub sellise ettevõttega kergesti, sest juht näitab alati õiget suunda, selgitab arusaamatuid hetki.
Juhi isiksusetüüpidel on meeskonnas mugava keskkonna loomisel suur tähtsus. Seda tüüpi juht kaldub kuulama töötajate arvamust ja tegema otsuseid selle põhjal parim pakkumine. Ta võib ohverdada oma põhimõtted üldise hüvangu nimel.
Peaga suhtlemine toimub tête-à-tête. Talle ei meeldi rahvahulgaga suhelda, tal on lihtsam iga inimesega rääkida ja kõiki seisukohti eraldi kuulda. Vestlus toimub tavaliselt mitteametlikus keskkonnas, survet pole. Sellist juhti edutatakse tema seisukohti silmas pidades hästi.
Juht, kes viib prioriteedid kokku
See on kollektiivne pilt parimad omadused esimest ja teist tüüpi. Juhtide käitumistüübid erinevad üksteisest suhtumise poolest töötajate valikusse. Selline juht on selles suhtes väga tähelepanelik. Ta valib töötajad isiklikult või usaldab juhtumi usaldatud isikule. Ta vajab strateegilise mõtlemisega professionaalide meeskonda.
Ta aitab neil avaneda, toetab neid nende ettevõtmistes. See tuleb sedavõrd, et töötajad tahavad siiralt seatud eesmärke saavutada ja töötavad väsimatult. Töötajad arendavad omavahelist suhtlust ning üksteist aidates tõstavad oma professionaalset taset.
Seda tüüpi juht on energiline ja teab, mida tahab. Aeglaselt, kuid kindlalt liigub ta oma eesmärgi – organisatsiooni strateegiliste eesmärkide täitmise – poole. Ta püüdleb meeskonnas harmoonia ja konfliktide puudumise poole. Üsna loominguline, otsib pidevalt uusi võimalusi ja võimalusi probleemide lahendamiseks.
Mis tüüpi juhid on parimad? Sellele küsimusele on võimatu vastata. Iga ettevõte vajab kindla iseloomu ja individuaalsete võimetega juhti. Kusagil vajame rõhuasetust tööviljakusele, kuskil puuduvad lihtsad inimsuhted.
Organisatsiooni juhtide tüübid
Kuulus teadlane D. Keirsey on välja pakkunud väga huvitava klassifikatsiooni. See põhineb psühholoogilistel omadustel ja seda iseloomustab Vana-Kreeka nimede mainimine:
- Etimemetheus. Ei eristu terava mõistusega, kreeka mütoloogias on ta Prometheuse vend. Selline juht on konservatiivse iseloomuga, võtab arvesse kõiki üksikasju ja detaile. Talle ei meeldi riskida, ei taha midagi muuta. Tavaliselt on pädev alluv asetäitja.
- Dionysos. Seda tüüpi juhti eristab võime teha otsuseid raskeid olukordi. Toimib hästi kriisi ajal. Üksluine rutiinne töö pole aga tema element. Edu saavutatakse vaid siis, kui on planeerimist ja täpset tegevust mõistv asetäitja.
- Prometheus. See juht keskendub strateegilistele eesmärkidele. Täiesti töösse sukeldunud, ei meeldi, kui teda segavad tarbetud vestlused. Personali ja asetäitjatega suhtleb ta üliharva, vaid vajaduse korral. Talle ei meeldi ja ta ei tea, kuidas lõõgastuda, ta töötab 24/7. Ta suudab saavutada edu, kui ta õpib inimesi toetama ja neid aitama.
- Apollo. Selline juht on suunatud individuaalsele suhtlemisele iga töötajaga. Ta püüab lahendada kõik tekkinud isiklikud ja organisatsioonilised probleemid. Mõnikord võtab ta liiga palju enda peale ja tal pole aega seda õigel ajal teha. Ta vajab abilist, kes ütleb teile, kuidas vastutust kõigi eest õigesti jagada.
Passiivsed juhid
Teatud tegevustele keskendumise järgi eristavad eksperdid passiivseid ja aktiivseid juhte. Esimesse tüüpi kuuluvad need, kes soovivad iga hinna eest oma positsiooni ettevõttes säilitada. Nad on valmis tegema madalaid tegusid, tegutsema mustri järgi ja on nõrgad spetsialistid.
Ettevõtte juht on ettevõtte nägu. Lääne ekspertide sõnul on passiivsed juhtide tüübid:
- Spetsialistid. Need on inimesed, keda võib nimetada oma ala professionaalideks, üsna rahumeelsed, kuulda teisi inimesi. Kuid nad on töösse sukeldunud ega pühenda aega juhtimisele kui sellisele.
- Meistrid. Sellised juhid püüavad oma positsiooni säilitada, luues kõige ebasoodsama õhkkonna. See tähendab, et täielik kontroll alluvate üle, nõuded vaieldamatult korraldusi täita, igasuguste uuenduste tagasilükkamine, töötavad selgelt skeemi järgi.
- Firma inimesed. Need juhid räägivad üldiselt ega võta konkreetseid meetmeid. Luues illusiooni igavesest töökohast, püüavad nad positsiooni säilitada.
Aktiivsed juhid
Algatuslikku tüüpi juhid esitavad endale pidevalt väljakutseid, püüdes laiendada oma tegevust, täiustada tootmisprotsessi. Juhte ja alluvaid on järgmist tüüpi:
- Džunglivõitlejad. Need on inimesed, kes püüavad saavutada piiramatut võimu, "maailma üle võtta". Nad hävitavad konkurente, kasutades samal ajal oma töötajaid.
- Mängijad. Sellised juhid on hoolimatud, nad on huvitatud ülespoole liikumise protsessist karjääriredel mitte sellest tulenev jõud. Nad kipuvad langetama hetkeotsuseid, neile meeldib konkureerida teiste ettevõtetega. Töötage välja uuendusi ja rakendage neid, et oma vaenlastest ees püsida. Enamasti kahjustavad need organisatsioone, kuna kõik võib igal hetkel muutuda.
- avatud juhid. Reeglina on tegemist kogenud spetsialistidega, kes näevad asjade tegelikku seisu. Nad kuulavad nõuandeid, arvestavad kriitikaga ja julgustavad uusi ideid. Nad sisendavad töötajatesse usaldust ja austust.
Igas ettevõttes on kõige olulisemad küsimused juhtimine. Juhtide tüübid ja nende mõju töövoogudele määravad organisatsiooni edu paljuski. Millise juhtimisstiili juht valib? Kas ta suudab saavutada strateegilised eesmärgid? Sellest sõltub ettevõtte olemasolu ja positsioon turul.
Autoritaarne juhtimisstiil
See on ajalooliselt esimene ja seni kõige levinum. Paljud peavad seda stiili universaalseks. Selle olemus seisneb selles, et juht annab töötajatele korraldusi ja korraldusi ilma selgitusteta. Töötajad omakorda sooritavad toiminguid ilma liiga palju küsimusi esitamata.
Sellise juhi ja personali suhe on formaalne, hoitakse teatud distantsi. Sõltumata juhi isiksusetüübist rakendab ta oma otsustes rangust ja vankumatust.
Juhtide ja juhtkonna tüübid on omavahel seotud. Ainult tugev karismaatiline isiksus saab oma organisatsioonis kasutada autoritaarset stiili. Alluvad teevad seda, mida juht ütleb, suurendades seeläbi tema isiklikku jõudu. Mõnes olukorras pole töötajatel lihtsalt valikut, nad peavad järgima juhtkonna korraldusi. Lihtsaim näide on ajateenistus.
Tavaliselt tunneb töötaja oma tööülesannete vastu tülgastust, ta tahab, et päev kiiresti lõppeks, et saaks koju minna. Ta püüab oma soovimatuse tõttu tööd vältida. Seetõttu peab juht teda mitmel viisil tegutsema sundima.
Demokraatlik juhtimisstiil
See vaade on autoritaarsele vastand. Siin on algatus-, vastutus- ja autoriteedi jaotus juhi ja alluva vahel. Mänedžer on alati meeskonnas sees. Otsuse tegemisel lähtub ta personali arvamusest.
Sellise juhtimisstiiliga õhkkond on peaaegu alati heatahtlik. Inimesed on valmis üksteist ja oma juhti aitama. Suhtlemine toimub taotluste ja nõuannete vormis. Ainult erandjuhtudel saab juht oma mõtteid korrakohasel toonil väljendada. Töötajad organisatsioonis ei karda juhti, vaid austavad teda. Ja selles on suur erinevus. Austusel põhinevad suhted on palju tugevamad kui ükski teine.
Juhi põhifunktsioonid on koordineerimine ja lihtne kontroll alluvate tegevuse üle. Peate neid huvitama ja siis teevad nad oma tööd vastutustundlikult.
Töötaja võib igal ajal, olenemata tema ametikohast, pöörduda juhi poole ja pakkuda välja oma idee konkreetse probleemi kohta. Algatus on teretulnud ja kui idee on tõesti hea, siis seda kindlasti kasutatakse. Juhtkonnal personali ees saladusi pole, asjade tegelikust seisust arutatakse pidevalt. Sellel on positiivne mõju tootmisülesannete täitmisele. Lisaks on sellises ettevõttes ligipääs teabele peaaegu alati avatud.
Juhtimisstiilide tüübid on üsna mitmekesised. Demokraatia kasutamine juhtimises on asjakohane, kui alluvad on hästi kursis tehtava tööga. Samuti võivad nad probleemi lahendamiseks tuua uusi ideid ja võimalusi, mida tulevikus kasutatakse.
Liberaalne juhtimisstiil
Siin tuleb esile juhi passiivsus. See tähendab, et ta ei nõustu aktiivne osalemine ettevõtte elus eelistab eemale hoida. Nagu teada, peamine mees Igas organisatsioonis on juht. Juhtide tüübid ja juhtimisstiil on olulisi aspekte ettevõtte arendamisel. Selle stiili puhul on töötajad jäetud iseendale, üldiselt teevad nad seda, mida tahavad.
Karistuste ja preemiate süsteem puudub täielikult. Sellises olukorras soovitatakse juhil keskenduda inimsuhete parandamisele oma alluvatega, mitte organisatsioonilisele tegurile. Kui ettevõtte administratsiooni ja personali vahel on hea suhe, tõuseb tööviljakus iseenesest.
Selle stiili puhul on volituste delegeerimine eriti oluline. Peamised juhtide tüübid, sõltumata iseloomuomadustest, kalduvad delegeerima oma ülesandeid esinejatele. Sel juhul teevad otsused tegelikult töötajad ise. Nad peaksid need kooskõlastama ainult juhiga. Liberaalse juhtimisstiiliga ettevõtte edu sõltub töötajate isiklikust huvist ja pädevusest.
Järeldust tehes võib märkida, et juhi roll on siin sarnane konsultandi või hindaja rolliga. See stiil võib olla tõhus, kuid organisatsioonis peavad olema kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, kes saavad tehtud tööst sisemise rahulolu. Sel juhul ei mängi karistuse ja julgustamise süsteem rolli.
