On olemas terve kvaliteedijuhtimissüsteem – see on organisatsiooni struktuuri, meetodite, protsesside ja ressursside kogum. Kvaliteedisüsteemi juhtimine põhineb poolt välja töötatud standarditel Riigikomitee Valgevene Vabariigi (Gosstandart) standardimise kohta, mis põhineb rahvusvahelistel standarditel ISO 9001, mis on juhiste kogum ettevõttes toimuvate protsesside tõhustamiseks, et täiustada tooteid ja teenuseid.
Kvaliteedijuhtimise edu on võimalik saavutada järgmistel juhtudel põhimõtteid lisaks tehnoloogilise protsessi kõikidel etappidel:
1. Tarbijale orienteerumine.
Organisatsioon sõltub oma klientidest ja peab seetõttu mõistma nende praegusi ja tulevasi vajadusi, täitma nende nõudmisi ja püüdma ületada nende ootusi.
2. Pea juhtimine.
Juhid tagavad organisatsiooni eesmärgi ja suuna ühtsuse. Nad peaksid looma ja hoidma sisekeskkond milles töötajad saavad täiel määral kaasata organisatsiooni probleemide lahendamisse.
3.Töötajate kaasamine.
Inimesed kõigil tasanditel moodustavad organisatsiooni selgroo ja nende täielik kaasamine võimaldab organisatsioonil nende võimeid ära kasutada.
4. Töötlemise lähenemine.
Soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt, kui tegevusi ja nendega seotud ressursse juhitakse protsessina.
5. Süsteemne lähenemine juhtimisele.
Omavahel seotud protsesside kui süsteemi tuvastamine, mõistmine ja juhtimine aitab kaasa organisatsiooni tulemuslikkusele ja tulemuslikkusele eesmärkide saavutamisel.
6. Pidev täiustamine.
Organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse pidevat parandamist tuleks käsitleda selle püsiva eesmärgina.
7. Otsuste tegemine faktide põhjal.
Tõhusad lahendused põhineb andmete ja teabe analüüsil.
8. Vastastikku kasulikud suhted tarnijatega.
Organisatsioon ja selle tarnijad on üksteisest sõltuvad ning vastastikuse kasu suhted suurendavad mõlema osapoole võimet väärtust luua.
Need 8 põhimõtet moodustavad aluse kvaliteedijuhtimissüsteemi standardite perekonnale ISO 9001.
Kirjandus
1. Loengute kursus distsipliinil "Toiduainete tehnoloogiline kontroll" - Kasahstan, "Astana", 2007
2. Nechaev A. Toiduainete tootmise tehnoloogia
3. Juhised täitmiseni laboritööd erialal "Väikeettevõtete toidutehnika", toiduainete tootmise kvaliteediosakond - Murmansk, 2008.
Küsimused enesekontrolliks
- Laiendage toote kvaliteedijuhtimise põhimõtete olemust.
- Loetlege toote kvaliteedikontrolli tüübid ja kirjeldage neid.
- Loetlege meetodid toote kvaliteedi hindamiseks.
- Loetlege organoleptilise meetodi näitajad toote kvaliteedi hindamiseks.
- Selgitage kvaliteedinäitajate seost toodete kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete omadustega.
Jaotis 4. Toote kvaliteedikontroll Toitlustamine
Teema 4.1. Toitlustustoodete kvaliteedikontrolli korraldamine
Selle teema õppimise tulemusena peaks õpilane teadma:
Ø Toote kvaliteedikontrolli tähtsus.
Ø Toitlustusettevõtete kontrolliobjekt.
Ø Kvaliteedikontrolli liigid: sisend, operatiivne, väljund (kulinaariatoodete kvaliteedikontroll), nende korraldus.
Ø Kontrollivormid avalikus toitlustuses.
Ø Riigikontroll Riiklik sanitaarjärelevalve kaubanduslike toitlustusasutuste tegevuse üle.
Avalikes toitlustusettevõtetes teostatakse kvaliteedikontrolli toodete vabastamise üle selle tootmise kõigil etappidel.
Tootmise kontroll on tehnoloogilise protsessi lahutamatu osa. Ettevõte on kohustatud tagama protsesside tehnoloogiliste parameetrite range järgimise nende süstemaatilise kontrolli kaudu, mis võimaldab toota kvaliteetseid tooteid.
Ühiskondlike toitlustusettevõtete kontrolliobjektid on:
Laske tootmine välja;
Tehnoloogiline protsess;
Normatiivne tehnoloogiline dokumentatsioon;
Töötingimused (sanitaarsed ja hügieenilised, mikrokliima tööstusruumid, töökaitsenõuete täitmine);
Teenused, mida pakutakse kaubanduspõrand; jne.
Tootmiskontrolli eesmärk– Stabiilse tootekvaliteedi taseme saavutamine.
Tootmiskontrolli ülesanded:
Tehnoloogilise protsessi ebatäiuslikkuse tuvastamine;
Regulatiivse dokumentatsiooni nõuetest kõrvalekallete õigeaegne parandamine ja kordumise vältimine;
Madala kvaliteediga tooraine väljajätmine tootmisse, järgnevatesse toimingutesse ja müüki;
Abielu põhjuste väljaselgitamine, toodete kvaliteedi ja kvantiteedi alandamine;
Auditi tulemuste registreerimine ja analüüs;
Otsetäitjate ja otsest kontrolli teostavate ametnike vastutuse suurendamine.
Olenevalt kohast, kus see asub tehnoloogiline protsess tootmiskontroll, see võib olla sisend, töökorras, väljund (vastuvõtt). Katsetatud massi mahu järgi - pidev ja selektiivne ning juhtivuse sageduse järgi - lenduv, perioodiline ja pidev.
Sissepääsukontrolli teenus: juht. ladu, direktori asetäitja varustamise alal, kaupmees. Ettevõtetes, kus laoruumid puuduvad, võtavad toodete kvaliteedi vastu tsehhi juhataja, tootmisjuht, protsessiinsener ja meisterkokk. Töö- ja väljundkontroll: tsehhijuht, protsessiinsener, juhataja. tootmine, kokk-meister.
Sisendjuhtimine tehakse selleks, et tootmisse jõuaks ainult kvaliteetne tooraine ja materjal.
Operatsioonikontroll on suunatud abielu üleviimise vältimisele tootmise järgmistele tehnoloogilistele operatsioonidele, tagades tehnoloogiliste juhendite nõuete täitmise.
Töökontroll - tehnoloogiliste toimingute õige teostamise, nende järjestuse, kuumtöötlusrežiimide, retseptide, roogade töötlemise ja väljastamise reeglite järgimise kontroll. Läbiviijaks organoleptiline hindamine tehnoloogilise protsessi üksikutel etappidel toorainekomplekti vastavuse kontrollimine tehnoloogilised kaardid, toote väljund.
Väljundi (vastuvõtu) juhtimine tehakse selleks, et vältida madala kvaliteediga saadetisi valmistooted tarbija. Valmistoodete partii moodustamisel esitab tsehhi juhataja (tootmisjuht) taotluse kvaliteedisertifikaadi saamiseks või viiakse läbi tagasilükkamine. Kui ettevõttel laboratooriumi ei ole, usaldatakse kvaliteedisertifikaadi väljastamine töökoja juhatajale ja see väljastatakse akrediteeritud katselaboris saadud analüüside alusel.
Väljundikontroll - toodete kvaliteedikontroll - korraldatakse sõltuvalt ettevõtte tüübist. AT hankeettevõtted viiakse läbi, kuna iga tootepartii on valmistatud vastavalt NTD-s sätestatud organoleptilistele näitajatele, samuti toote saagise, pakendi- ja märgistamisnõuete järgimise osas. Partii kohta tuleb täita kvaliteedisertifikaat.
Tootmiskontrolli korralduse üldjuhtimist teostab tootmistehnik. Kontrolli korraldamise eest vastutavad ettevõtte tehnoloogilise talituse juhid.
Igas toitlustusasutuses (esindab tootmisjuht) arendatakse:
- tootmiskontrolli programm, mille kinnitab EP direktor ja mis on kooskõlas linnaosa sanitaarteenistusega;
- tarnegraafiku näidis valmistooted ja tooraine, vesi, pesuvahendid seadmete, konteinerite, kombinesoonide ja personali käte hügieeni- ja epidemioloogiakeskusesse organoleptiliste, füüsikalis-keemiliste ja mikrobioloogiliste uuringute jaoks.
Tootmiskontrolli programm sisaldab järgmisi juhtimisobjekte:
Sissetulevate toidukaupade kvaliteedi ja ohutuse sissejuhatav kontroll (sertifikaat, veterinaarsertifikaat, saateleht jne);
Tootmise kontroll tehnoloogilise protsessi etappides;
Valmistoodete kvaliteedikontroll ja ohutus;
Kontroll toiduainete ja toidutoorme ladustamise, transpordi, müügi etapis;
Ruumide ja seadmete sanitaartehnilise seisukorra kontroll;
Ruumide ja seadmete sanitaarhoolduse kontroll;
Tootmise sisu ja keskkonna kontroll;
Isikliku hügieeni kontroll ja toitlustusasutuse personali väljaõpe.
Massinõudlusega roogasid müüvates ettevõtetes sõlmitakse abielu. abielukomisjon(tootmisjuht, protsessiinsener, meisterkokk, 5 ja 6 kategooria kokad) viib läbi toidu kvaliteedi organoleptilise hindamise, määrab tükktoodete ja pooltoodete tegeliku kaalu, kontrollib serveeritud roogade temperatuuri ja toidu õige ladustamine jaotamisel.
Toitlustusasutustes moodustatakse toodete kvaliteedi ja ohutuse igapäevase kontrolli tagamiseks äraütlemiskomisjonid vähemalt 3 inimese ulatuses. Abielukomisjoni koosseisu võivad kuuluda: ettevõtte direktor, tema asetäitja, tootmisjuht, protsessiinsener, kokad, kondiitrid, meditsiini- ja ametiühingutöötajad. Esimees määratakse valitute hulgast ja koosseisu kinnitab ettevõtte direktor korraldusega. Hindamiskomisjon juhindub oma tegevuses regulatiivses ja tehnilises dokumentatsioonis määratletud nõuetest tooraine kvaliteedi ja valmistoidud ja tooteid ning teostab iga toodetud tootepartii igapäevast kvaliteedikontrolli. Valmistatud toodete iga partii kvaliteedi organoleptiline hindamine toimub viiepallisüsteemi alusel: "5" - suurepärane, "4" - hea, "3" - rahuldav, "2" - halb. Tassi hinnangute alusel iga näitaja kohta määratakse tassi hinnang punktides (aritmeetilise keskmisena arvutatakse tulemus ühe kümnendkoha täpsusega). Hinne 5 ja 4 lubavad rooga müüa, 3 - roa müük on lubatud alles pärast selle töötlemist, 2 - roog eemaldatakse müügilt. Organoleptilise hindamise tulemused kantakse hindamispäevikusse, kuhu märgitakse: roa partii seerianumber, roa nimetus koos kommentaaridega, valmistamise ja liigitamise aeg, täpsemad kommentaarid, hinnang. roog, selle roa valmistanud koka perekonnanimi, nimi, isanimi. Ülejäänud kommentaarideta tooted ja toidud vastavad järeldusele “Ülejäänud roogade ja toodete partiid vastavalt menüüle, sortimendiloendile on olemas, küpsetatud, vastavad tehnoloogilistele nõuetele ja retseptile ning on hinnatud 5-ga. punktid."
Kontrolli vormid:
abielu;
kvaliteetne ekraan;
õigus isiklikule abielule;
Kvaliteetne kaart;
Laboratoorsed kontrollid;
sanitaarkontroll;
tarbija- ja tehnoloogiakonverentsid;
Kvaliteedi hindamispäev;
Kaubandusliku toitlustusasutuse kvaliteediaruanne.
Isikliku abielu õigus- antakse end hästi tõestanud, kõrge kvalifikatsiooniga töötajale, kellel aasta jooksul ei esinenud toiduvalmistamise tehnoloogia rikkumisi, puudusid negatiivsed laborianalüüsid ja muud jämedad rikkumised.
Kvaliteetne kupong- kasutusele võetud isikliku vastutuse tugevdamiseks, toodete kvaliteedi parandamiseks.
Kvaliteetne ekraan- kasutatakse üksikute esinejate, töötubade töö visuaalseks kajastamiseks.
Kvaliteedi hindamispäev- elukestva õppe programmis kord kuus toimuv tegevuskoosolek, kus hinnatakse ettevõtte toodete kvaliteeti tervikuna. Töötubades toimub kvaliteedi hindamise päevadel iganädalane positiivse töökogemuse, rikkumiste jms analüüs.
Valgevenes teostavad mitmed talitused avalike toitlustusasutuste toimimise riiklikku kontrolli ja sanitaarjärelevalvet.
Toimub riiklik kontroll:
linna ja piirkondlikud täitevkomiteed,
sanitaar- ja epidemioloogiline teenistus,
Tuletõrje jne.
Sanitaar- ja epidemioloogiline teenistus Minsk esitleb ühtne süsteem, mis sisaldab:
riigiasutus"Minski linna hügieeni- ja epidemioloogiakeskus",
linnaosade hügieeni- ja epidemioloogiakeskused,
Linna tervisekeskus,
Kesklinna desinfitseerimis- ja steriliseerimiskeskus,
Sanitaar- ja ennetav kommunaal ühtne ettevõte Ennetava desinfitseerimise keskus.
Minski sanitaar- ja epidemioloogiateenistus teostab riiklikku sanitaarjärelevalvet ennetava ja jooksva järelevalve vormis organisatsioonide rakendamise üle, üksikisikud, sealhulgas elanikkonna sanitaar- ja epideemilise heaolu küsimusi reguleerivate õigusaktide üksikettevõtjad.
Tegevus Riigiasutus "Minski linna hügieeni- ja epidemioloogiakeskus" teostab litsentsi nr 02040/0313710 25. veebruaril 2004. a. 5. detsembri 2007. a muudatuste ja täiendustega.
peamine eesmärk Keskuse tegevuseks on Minski linna elanike sanitaar- ja epideemilise heaolu tagamine.
I. I. Pichurin
Lugejate ette toodud 28 kvaliteedijuhtimise põhimõtet on sõnastatud kvaliteedi- ja personalijuhtimise juhtivate ekspertide töö ning kodu- ja välismaiste ettevõtete juhtivate kogemuste uuringu põhjal.
1. Tarbijate tootekvaliteedi nõuetest eespool
Umbes 20-25 aastat tagasi tunnustati tänapäeva tarbijate nõudmiste täielikku rahuldamist kui kaasaegset lähenemist kvaliteediprobleemile. Kuid teaduse ja tehnika arengu enneolematu kiirenemine on viinud selleni, et tarbija nõuded hakkasid kiiresti muutuma. Seetõttu on ka kõige arenenuma tarbija orienteerumine kvaliteedijuhtimises vastuvõetamatu tänapäeva nõuetele. Selle tulevased nõuded tuleb kas koos tarbijaga kindlaks määrata või peab tootja ise õppima neid ennustama.
Sellise lähenemise reaalsust kinnitavad nii kodu- kui välismaised kogemused. CNC-masinad, masinaehituse töötluskeskused ei ilmunud tarbijate nõudmistele vastates, vaid tööpinkide tootjate ettepanekuna.
Selle põhimõtte aluseks on arusaam, et tootja teab oma toote täiustamise võimalustest palju rohkem kui tarbija ning ta peab uurima selle kasutamise tingimusi selliselt, et teha kindlaks, milline võimalikest võimalustest on kasulik. tarbija. Tarbijate nõudmiste suurendamise põhimõtte rakendamine võimaldas Jaapanil avaldada USA-le survet selliste põlisameerika toodete tootmisel ja turustamisel. autod, elektroonika, tööpingid. Jaapanlased on saavutanud tootekvaliteedi tipptaseme mitmel põhjusel. Kõige tähtsam on see, et Ameerika "tarbijale reageerimise" asemel lähtusid nad põhimõttest "avastada tarbijale uusi kasulikke omadusi".
Nõukogude (praegu Venemaa) kaitsetööstusel on hiilgav kogemus tarbijate nõudmistest ette jõudmisel. Ta lõi sellised kaitsevarustuse näidised, mis olid aastakümneid oma välismaistest kolleegidest ees.
2. Kvaliteet peab olema tootesse sisse ehitatud
See tähendab, et toote disain peab vastama tarbimistingimustele ning tootmisprotsess peab olema selline, et kindlasti välistaks NTD-le mittevastavate toodete ilmumise võimalus. Mitte nii kaua aega tagasi lähtusid tootjad eeldusest, et defektideta tootmist ei saa olla, kuid kõik vead on tuvastatavad. Arenenud ettevõtete praktika on näidanud, et see on vale eeldus. Vastupidi, kõiki olemasolevaid defekte on võimatu tuvastada, kuid on võimalik valmistada tooteid, millel on tühine arv defekte.
Miks on võimatu tuvastada kõiki defekte?
Esiteks on defektid, mida vastuvõtutestide käigus ei tuvastata. Näiteks raadioseadmete valmistamisel võib kontaktide jootmine olla ebakvaliteetne, mis ei too kohe kaasa voolukatkestust, kuid aja jooksul võib kontakt katkeda. Iga tootmistöötaja teab, et mitte iga tehnoloogia rikkumine ei pruugi viia tagasilükatud toodete arvu suurenemiseni, mis muide loob paljudes illusiooni, et tehnoloogia rikkumine on kahjutu. Tegelikult põhjustavad need rikkumised varjatud defektide ilmnemist, mis on palju ohtlikumad, kuna need võivad ilmneda kõige ebasobivamal ajal.
Teiseks, isegi kui vead on oma olemuselt sellised, et need on kontrolli käigus kergesti tuvastatavad, ei tähenda see, et need kõik avastataks. USA kaitseministeerium viis läbi huvitava uuringu, et teha kindlaks nende defektide keskmine arv, mida ülevaatuse käigus ei leitud. Selgus, et kaitsetoodete valmistamisel ei tuvasta isegi kogenud inspektorid kuni 15% defektidest. Ligikaudu samad proportsioonid on meie praktikas, eriti masstootmises. Võib välja arvutada, et kui ettevõttes on defektimäär 0,6%, siis ka hea kontrollikorralduse korral jõuab tarbijani peaaegu kindlasti 0,1% defektsetest toodetest. Selektiivsete statistiliste kontrollimeetodite kasutamine suurendab kontrolli usaldusväärsust, kuid ei välista täielikult puuduste kättesaamist tarbija poolt.
Veelgi enam, mida suurem on tootliku töö stabiilsus, seda tõenäolisem on, et QCD inspektorid jätavad defektid vahele. Kujutagem ette kahte olukorda. Esimene on defektide määr 2%. Kontrollijad pingutavad pidevalt, et mitte neid kahte defektset toodet sajast mööda vaadata. Teine olukord on defektimäär 0,1%, st ainult üks toode tuhandest võib olla defektne. Sündmused muutuvad nii harvaks, valvsus muutub nii loiuks, et puuduste puudumise tõenäosus suureneb järsult. Esimesel juhul võite kahekümnest testitud tootest ilma jääda ühest defektsest tootest. Ja see on 5% kõigist olemasolevatest defektidest. Kuid kui te ei märka teisel juhul ühte defektset toodet kahekümnest testitud tootest, on need 100% puudused, kuna see oli üks. Seetõttu ütleme, et mida kõrgem on töö kvaliteet, seda suurem on tõenäosus toodete vahelejätmiseks, st kontroll muutub vähem tõhusaks.
Ainus viis tarbijat abielust vabastada on seda mitte luua. Kas see on võimalik? See on võimalik, kui protsess viiakse läbi rangelt tehnoloogiat järgides, rakendades tehnoloogiliste protsesside statistilise reguleerimise meetodeid ja juurutades enesekontrolli. Maailma parimate tavade kohaselt saavutatud defektitasemed (kaks või kolm defekti miljoni kauba kohta) mitmete B1(ts) toodete puhul kinnitavad selle põhimõtte õigsust.
3. Enesekontroll kui peamine tootekvaliteedi hindamise vorm
See põhimõte sõnastati ja rakendati meie riigis esmakordselt 1955. aastal Saratovi toodete defektideta tootmise süsteemis. Selle olemus seisneb selles, et töötajad ise, kes tooteid valmistavad, kontrollivad selle kvaliteeti ja esitavad QCD töötajatele kontrollimiseks ainult neid tooteid, mida nad peavad sobivaks. Kui QCD töötajad avastavad tootepartii kontrollimisel defektse toote, tagastatakse kogu partii selle kohaletoimetamiseks esitanud töötajale.
Selle lähenemisviisiga püüab töötaja tehnoloogilist protsessi läbi viia nii, et vältida defektsete toodete ilmnemist. Nagu näitab Saratovi süsteemi kasutamise kogemus paljudes riigi ettevõtetes, võib oskustööline töötada aastaid, lubamata ühtegi defektsete toodete juhtumit kontrollimiseks.
Seejärel kasutati enesekontrolli meetodit Ameerika nulldefektide süsteemis. Selgus, et sama tehnoloogiaga, samade seadmetega on võimalik tootmiskvaliteeti kardinaalselt parandada, kui tootja ise on huvitatud enda loodud toodete kvaliteedist. Mis on põhimõtteline erinevus väliskontrolli ja enesekontrolli vahel?
Esiteks, enesekontrolli korral see kiireneb Tagasiside. Enesekontrolli idee juurutamine tõi kaasa terve rea tehnoloogilisesse protsessi sisseehitatud mõõteriistade loomise, mis võimaldas teha täpseid mõõtmisi ilma kõrged kulud aega. Kui varem sai töötaja ebarahuldavast tulemusest teada pärast seda, kui oli juba mitu toodet (ja mõnikord tuhandeid) vales režiimis valmistanud, siis sisseehitatud mõõteriistadega pääseb ta sellest ohust lahti.
Teiseks, enesekontrolli korral töötab töötaja vähem riskantsetel režiimidel. Tõepoolest, juhtudel, kui partiis ühe defektse kauba avastamise tulemusel lükati tagasi ainult see toode, oli risk väiksem võrreldes sellega, kui kogu partii tagastati ühe defektse kauba tõttu.
Kolmandaks ei saa välise juhtimisega kõiki defekte näha. Tehnoloogia rikkumisest tingitud varjatud defekte saab ära hoida vaid enesekontrolli juurutamisega.
4. Statistilised meetodid
Tänapäeval on üldtunnustatud, et defektsete toodete tekkimist on võimatu vältida ilma tootmisprotsessi reguleerimise statistilisi meetodeid kasutamata, nii nagu on võimatu tagada usaldusväärset tootekvaliteedi kontrolli ilma statistiliste meetoditeta. Tehnoloogiliste protsesside statistiline reguleerimine - see on tehnoloogilise protsessi parameetrite väärtuste kohandamine valmistatud toodete valikulise kontrolli tulemuste põhjal, mis viiakse läbi selle vajaliku kvaliteeditaseme tehnoloogiliseks toetamiseks.
Matemaatilise statistika meetodite kasutamine võimaldab täpselt määrata, kui tihti tuleb jälgida toote parameetreid, mitut toodet tuleb kontrollida ja milliseid kohandusi protsessis teha. Igas protsessis on toote omaduste näitajates vastuvõetavad kõrvalekalded. Dilemma seisneb selles, et kui jääte vastuvõetavatest piiridest kaugele, peate kulutama lisaraha reguleerimisele, tööriistade väljavahetamisele jne ja kui lähete vastuvõetavate piiride lähedale, siis on oht, et saate tagasilükkamise. Matemaatilise statistika meetodite kasutamine võimaldab olla ohtlikust piirist sellisel kaugusel, et antud tõenäosus vältida abielu. Jaapanlased, kes on jõudnud mitme tootetüübi puhul 0,0001–0,0005% defektitasemeni, peavad selle põhjuseks statistiliste meetodite kasutamist.
Statistiline vastuvõtukontroll- see on toodete valikuline kvaliteedikontroll, mis põhineb matemaatilise statistika meetodite kasutamisel, et kontrollida selle vastavust kehtestatud valimitele. Statistiline vastuvõtukontroll võimaldab väga hoolikalt kontrollida väikese hulga kontrolliks valitud toodete omadusi ja anda kontrolli tulemuste põhjal teaduslikult põhjendatud järeldus kogu partii kvaliteedi kohta. Vea tõenäosus, st defektsete toodete vastuvõetud partiidesse sattumise tõenäosus, lepitakse eelnevalt kokku normatiivdokumendid. Statistiline vastuvõtukontroll on rakendatav mitte ainult valmistoodete kontrollimiseks, vaid ka vahepealsetes etappides toimimisevahelise kontrollina.
Kaasaegne arvutitehnoloogia võimaldab laialdaselt kasutada statistilisi kontrollimeetodeid. Enne arvutite tulekut oli statistiliste meetodite kasutuselevõtul tõsine takistus matemaatilise töötlemise kolossaalne töömahukus. Nüüd, kui töötajad saavad relvastatud personaalarvutid, loomisel tehnoloogilised sõltuvused osa saavad mitte ainult insenerid-uurijad, vaid ka suurem salk teadlasi-töölisi.
5. Orienteerumise lõpp materjalide ostmisel madalaima hinnaga
Ümberorienteerumine kvaliteedile kui esmasele edutegurile ning põhimõttest “Kvaliteet peab olema toote sisse põimitud” mõistmine on viinud selleni, et kvaliteet on muutunud konkurentsivõime kriteeriumiks kogu tööstus- ja tehnikatoodete tarneahelas. Teine põhjus, miks tootja suhtumine odavatesse tarnetesse muutus, oli tõdemus tõsiasjast, et kuigi lepingu rikkumisest on võimalik konkreetseid kahjusid ümber suunata lepingutingimusi rikkunud ebakvaliteetsete toodete tarnijale, see ei taasta inimese head nime. Kui oma tooted osutusid ebakvaliteetse materjali tõttu ebakvaliteetseks ja ostjale tekitati kahju, ei huvita ta neid suhteid. Ta lihtsalt ei osta enam selliseid tooteid ja tootja, kes ei leidnud kvaliteetsete materjalide tarnijat, kaotab müügituru.
6. Tarnijate võimalikult väikese arvu ligimeelitamine
Ameerika hangete traditsiooniline reegel, mille võtsid kasutusele Euroopa ettevõtted, oli 6-10 tarnijat iga tarnitava materjali tüübi kohta. Usuti, et tarnijate rohkus tagab tarne stabiilsuse mahu osas, kuna ühe tarnija võimalikud tarnehäired blokeeritakse teiste tarnetega. Paljude tarnijate puhul on neid lihtne näpuotsaga hoida ja hinda alandama sundida, kuna kangekaelse tarnija saab alati välja vahetada või lihtsalt ilma temata hakkama saada, suurendades ülejäänute tellimusi. Seda lähenemist peeti klassikaliseks, kuni kvaliteet sai peamiseks eesmärgiks.
Stabiilse tootmisprotsessi tagamiseks on vaja stabiilseid materjaliomadusi. Kogemused näitavad, et kui tarnitakse sama NTD järgi, siis tarnitavate materjalide omadused erinevate tootjate poolt, erinevad, kuigi jäävad tolerantsi piiridesse. Kõigil, kes soovivad stabiilset protsessi, peaks ideaalis olema üks tarnija. See ei ole alati võimalik, kuid ettevõtted, kes on mures oma toodete stabiilse kvaliteedi pärast, püüdlevad selle poole. Lisaks on tarnijate minimaalse arvu olemasolul lihtsam korraldada nendega ennetavat tööd, et vältida ebakvaliteetseid tarneid. See tava on laialt levinud Jaapanis, kus paljud suure ettevõtte väikesed tarnijad töötavad valdavalt ainult selle ettevõtte heaks, muutudes sisuliselt suure ettevõtte juriidiliselt sõltumatuteks, kuid tootmisega seotud satelliitettevõteteks. Nende väiketarnijate tööstusliku sõltumatuse kaotuse kompenseerib müügi stabiilsus ja võimalus vajadusel loota suurettevõtte finantstugevusele.
7. Tarnijatega ennetava töö korraldamine
Viimasel ajal peeti katset sekkuda tarnija tootmisprotsessi kui rünnakut majandusliku sõltumatuse vastu. Ostja ja müüja vaheline suhtlus piirdus lepingu sõlmimisega. Kuidas tarnija viib läbi sissetulevat kontrolli, kuidas ta jälgib tehnoloogiat ja stimuleerib oma töötajaid, kuidas jaotab vastutust kvaliteedi eest juhtide vahel jne – seda kõike arvestati siseasjad tarnija.
Tänapäeval on ennetav töö tarnijatega üks olulisemaid valdkondi tarbekaupade defektide ennetamisel. Need võivad olla ühiselt välja töötatud tehnilised meetmed, mille eesmärk on parandada kvaliteedinäitajaid, kontrolli usaldusväärsust, parandada kvaliteedisüsteemi ja koolitada tarnija personali kvaliteediteemadel. Konkreetsed töövormid sõltuvad partnerettevõtete suurusest, tellimuste suurusest ja stabiilsusest.
8. Tolerantside laiendamine kehtestatud piiride range järgimisega
Määrates joonistel mõõtmetele tolerantsid, parameetrite lubatud kõrvalekalded sisse tehnoloogilised juhised, võtavad sageli kasutusele järgmise kontseptsiooni: piirangute karmistamiseks (vähem tolerantse jne), kuid nende piirangute väikeste rikkumiste korral ei tohiks tooteid muuta defektideks. Selline lähenemine on laialt levinud nii välismaal kui ka meil. Samas eeldatakse juba ette teatud distsipliinimatust esinejatelt, kes ikka piire rikuvad. Isegi edasi kaitseettevõtted, mis järgis väga rangelt kõiki kvaliteedinõudeid, lubati kuu lõpus sageli arendajate nõusolekul "erandkorras" aktsepteerida varem tagasi lükatud tooteid sobivaks. Selgitame näitega:
20 mm läbimõõduga ava, vastavalt vastupidavustingimustele, peab olema tolerantsiga ± 0,007 mm. Eespool kirjeldatud kontseptsioonist juhindudes määrab projekteerija joonistele tolerantsi ± 0,005 mm. Töötajad toodavad osi, püüdes järgida kehtestatud tolerantsi. Kuid siiski osutus kuu aja jooksul 100 osa etteantud suuruse järgi tagasi lükatuks. Seejärel lubab projekteerija sobivaks aktsepteerida neid detaile, mis mahuvad talle teadaoleva tolerantsi ± 0,007 mm piiresse. Arvatakse, et selline skeem paneb töötajad püüdma terve kuu, et see mahuks tolerantsi ± 0,005 mm piiresse. Tegelikult teavad töötajad hästi, et kuu lõpp tuleb ja võimud lubavad kasutada varem tagasi lükatud osi. Selline lähenemine korrumpeerib töötajaid.
Õige lähenemine juhtimisele üldiselt ja kvaliteedijuhtimisele on see, et igasugused piirid tuleks teha võimalikult väikeseks, kuid mitte tulemuse arvelt. Kuid piiride järgimine peab olema absoluutne. Mitte kunagi ja mitte mingil juhul ei saa lugeda sobivaks detaili, mis on valmistatud tolerantsi rikkumisega või tehnoloogiale mittevastavalt, isegi kui tolerantsi rikutakse mikroni võrra, mis on mõnikord võrreldav mõõtmistäpsusega. Töötajad, olles veendunud, et piirid on vältimatud, leiavad võimaluse neist eemale hoida, näiteks sagedasemate reguleerimiste, lisamõõtmiste, tööriistade vahetuste jms kaudu.
9. Kvaliteedi parandamine ei vähenda, vaid suurendab tööviljakust
Paljud tootmistöötajad, kes mõistavad kvaliteedi tähtsust, usuvad, et vältimatu negatiivne tagajärg, millega nad peavad leppima, on tööviljakuse langus. Aga see on pettekujutelm.Tegelikult tõstame paremaid tooteid valmistades enamasti tööviljakust.
Esiteks loome projekti kvaliteeti parandades tooteid, mis vastavad vajadusele paremini. Eelkõige on toodete töökindlust ja hooldatavust tõstes võimalik tagada suurema hulga tööde teostamine nende väiksema arvuga. Näiteks kui tänapäeval seisavad kodumaised traktorid rikete tõttu hooaja jooksul 30-40% ajast ja traktori eluea jooksul kulutatakse vahendeid rikete kõrvaldamiseks, mis on kolm-neli korda suurem kui traktori algne maksumus, siis tehes need töökindlamad, loovad traktoriehitajad Põllumajandus tinglikult ühe, nelja või viie traktori asemel. See tähendab, et mahtusid suurendamata tõstavad nad tööviljakust mitu korda.
Teiseks, parandades töö kvaliteeti, vähendab tootja defektide parandamise kulusid. A. Feigenbaumi järgi on Ameerika masinaehitajad kuni 30-40%. tootmisvõimsus kulunud defektide parandamisele. Meie tehaste kohta selliseid arve ei avaldatud, kuid tootmiskultuuri järgi otsustades pole neid tõenäoliselt vähem. Võtame näite. Omal ajal analüüsiti Šuvakinski tellisetehase toodetud punaste telliste suure lahingu põhjuseid. Võitlus oli 25-30%. Tootjad süüdistasid ehitajaid telliste hoolimatus mahalaadimises. Ja ehitajad süüdistasid tellise tegijaid, kes purunesid igasuguses löögis. Tellise kvaliteeti analüüsides selgus, et kogu selle pind oli savi ladustamisrežiimi rikkumise ja kiirendatud põletamise tõttu kaetud pragudega. Tehas selgitas kiirendatud tulistamist plaani täitmise vajadusega, ületades projekteerimisvõimsust 30%. Millise tootlikkuse suurenemise võitis ühiskond, saades 30% rohkem telliseid, kui see liigne tellis muutus võitluseks?
Toimetaja käest
Ühiskonnal pole sellega absoluutselt mingit pistmist. See on umbes banaalsest kulude vähendamisest tänu odavamale tehnoloogilisele protsessile, mis omakorda võimaldab tootjal kas pakkuda klientidele tellise eest madalamat hinda või saada püsihinnaga lisakasumit.
10. Püüdle optimaalse, mitte maksimaalse kvaliteedi poole
Tihti kerkib uute toodete arendajate ees küsimus, kas peaksime püüdlema tehniliselt võimalikult kõrge kvaliteeditaseme poole? Paljudele tundub sellise küsimuse sõnastus iganenud, kui kvaliteedi prioriteedi idee aktsepteeritakse.
Näiteks on laagritehas kulutanud märkimisväärseid vahendeid spetsiaalsete generaatorite tööea pikendamiseks 6000-lt 10 000-le. Kliendid olid nõus võtma uut tüüpi laagreid, kuid keeldusid kategooriliselt leppimast hinnatõusus, selgitades, et generaatori eluiga oli 7000 tundi ning seetõttu oli mõttetu tõsta laagri eluiga 10 000 tunnini.
Kvaliteet peab olema optimaalne. Optimaalsuse tagab maksimaalse erinevuse saavutamine kvaliteetsete toodete kasutamise mõju tarbijale ja kvaliteedi parandamise kulude vahel tootja juures.
Kvaliteedi parandamise ülesande püstitamisele peab tingimata eelnema tõhususe analüüs, mitte ainult majanduslik, vaid ka sotsiaalne (töötingimuste paranemine, keskkonnamõju, majapidamistarvete nõudluse rahuldamise määr jne).
11. Kvaliteedi parandamise kulud tuleks läbi mõelda ja planeerida
Kvaliteedijuhtimistöö üks nõrgemaid lülisid on kvaliteedi parandamise kulude arvestus. Rääkides optimaalsest kvaliteeditasemest, märkisime vajadust võrrelda kulusid ja mõjusid. Kvaliteetsete toodete kasutamise mõju määramise metoodika on teoreetiliselt üsna sügavalt läbi töötatud. Mis puudutab kvaliteedi parandamise kulusid, siis pole siiani üksmeelt selle kohta, mida sellesse kontseptsiooni lisada. Mõned autorid usuvad, et kvaliteedi hind on kontrolli, kvaliteedijuhtimisteenuse ülalpidamise ja tarbijate pretensioonide rahuldamise kulud. Teised lisavad kulude loendisse kulud, mis on seotud tehnoloogia ja seadmete täiustamisega järgmise kvaliteedi parandamisega.
Tuleb märkida, et kvaliteedikulude tähtsus on viimastel aastakümnetel nii palju kasvanud, et need on muutunud suurusjärgus võrdväärseks palgakuludega.
Arvestades kinnisvara mitmekesisust ja vajadust jälgida iga kinnisvara kulusid, saab selgeks, et see pole lihtne ülesanne. Kaasaegne arvutitehnoloogia pakub aga sellistele probleemidele lahenduse. Kui teil on andmed kvaliteedi parandamise tegelike kulude kohta, saate neid planeerida praegune toodang. Nende väärtust muutes saab hinnata kvaliteedijuhtimise tõhusust ettevõttes. Omades andmeid kvaliteedikulude kohta, on võimalik prognoosida nende väärtust uute, parema kvaliteediga toodete valmistamisel ja selle põhjal määrata optimaalne kvaliteeditase.
12. Põhimõte G. Taguchi
Ameerika insener G. Taguchi näitas, et lubatud hälvete piires on kulud tootjale ja kahjud tarbijale. Seda põhimõtet on korduvalt kirjeldatud näiteks ajakirjanduses, nii et siinkohal piirdume selle mainimisega.
13. Peame püüdlema selle poole, et samaaegselt toote kvaliteedi paranemisega selle hind langeks.
See põhimõte on lühendatud järgmiselt: "Parem ja odavam samal ajal." Põhimõte “parem tähendab kallim” ei olnud pikka aega kahtluse all. Kuid XX sajandi 70ndate lõpus. Jaapanlased hakkasid aktiivselt maailmaturule sisenema konkurentide omadest kvaliteetsemate ja samal ajal odavamate kaupadega. Alguses süüdistati jaapanlasi dumpingus, siis, kui selgus, et see pole nii, hakati rääkima oma odavast tööjõust, mis võimaldas kvaliteetseid tooteid müüa madalad hinnad. Ja juba 80ndatel oli üldine arusaam, et see on lihtsalt õigem strateegia, mis võimaldab madala kasumlikkusega tootmismahtude laiendamise kaudu saada piisavat kasumit. Ja mis kõige tähtsam, suurendada oma turuosa, tagades seeläbi endale jätkusuutliku tuleviku. Sellest põhimõttest lähtumine ei tähenda paremate toodete hinna langetamist, sõltumata kuludest.
Kui kvaliteetsema pakkumisega kaasnes kulude kasv, siis loomulikult tuleb ka hinda tõsta, kuid nii, et see oleks ostjale kasulik. Muidu ta ei osta. Kui aga leiad lahenduse, mis vähendab kulusid ja tõstab samal ajal kvaliteeti, siis tuleks tootmismahu suurendamiseks ka hinda langetada. Ja selgub, et selline kvaliteedi parandamise ja kulude vähendamise kombinatsioon pole haruldane. Ja kui vaadata tagasi majanduse ajalukku, siis selgub, et seda “uut” lähenemist hinnakujundusele teati juba sadu aastaid tagasi. Niisiis vallutasid Hollandi kaupmehed Euroopa kõige odavama ja kvaliteetseima riidega juba 17. sajandil. Henry Ford vallutas turu 20. sajandi alguses. kõige odavamad ja töökindlamad autod.
14. Tippjuhid peaksid isiklikult vastutama toote kvaliteedi eest
Kui ettevõtte peamiseks eesmärgiks peeti kasumit, siis esimese juhi tegevuses oli põhiliseks tootmismahtude ja kulude küsimus. Kui põhieesmärgiks saab klientide rahulolu, saab kvaliteet esimese juhi kõige olulisem ülesanne. Ta peab isiklikult vastutama ettevõtte ees toodete kvaliteedi eest.
Nõukogude majanduses vastutas plaani elluviimise eest direktor isiklikult. Vastutab kvaliteedi eest Peainsener ja OTK juhataja. Turumajandusega riikides tegevdirektor vastutas kasumi ja kvaliteedi eest – tehniline direktor või kvaliteedidirektor. Nüüd isikliku nõudluse kvaliteedist esimesest peast. See muidugi ei tähenda, et esimene juht ise kontrolli korraldab või projekte arendab. See tähendab, et ta tegeleb isiklikult kvaliteedipoliitika, kvaliteedisüsteemi täiustamise ja personali veendumuse korraldamisega ettevõtte jaoks olulises kvaliteedi prioriteedis.
15. Andke igale töötajale üldine ettekujutus kvaliteedi rollist üldiselt
Toote tootmisprotsessi mitmeks toiminguks jagamisel ei pruugi ühte toimingut sooritavad töötajad mõista, kuidas nende toodetava osa väike defekt võib muutuda suureks õnnetuseks. Väga sageli ei mõista mitte ainult töötajad, vaid ka käsitöölised ja tehnoloogid teatud parameetrite järgimise tähtsust toote kui terviku toimimiseks. See juhtub kahel põhjusel.
Esiteks, kuni viimase ajani arvati, et selgitusi pole vaja, piisab inimeste harjumisest hoolsusega ja rahaliselt karistada hukkamata jätmise eest.
Teiseks on tooted sageli muutunud nii keerukaks (sisaldavad kuni mitukümmend tuhat osa), et komponentide, masinate ja koostude koosmõju mõistmiseks on vaja piisavalt kõrget haridustaset.
Kolmandaks, selleks, et anda üldine ettekujutus kvaliteedi rollist üldiselt, on vaja kulutada palju töötajate aega ja koolitajate pingutusi.
Tänapäeval, kui protsessid muutuvad üha keerulisemaks, saab selgeks, et distsipliinist üksi ei piisa. Vaja on loovust, mis saab põhineda ainult veendumusel, julgustamisel, mitte sundimisel. Lisaks on praegu töötajate haridustase üsna kõrge, nii et töötajad suudavad keerukatest asjadest aru saada. Ja tuli arusaam, et koolitusele kulutatud vahendid tasuvad end ära kvaliteedi tõstmisega. Osades ettevõtetes kulub kuni 20% tootmisajast koolitusele, sealhulgas oluline osa ajast kvaliteedijuhtimise koolitusele.
Mida mõeldakse otsetäitjate "kvaliteedijuhtimise koolituse" all? Nad uurivad toodet ennast ja selle toimimise tingimusi. Näiteks tootjad meditsiiniseadmed nad saavad teada, mis on selle otstarve, kuidas selle rike võib patsientide tervist mõjutada, kuidas see töötab ja mis on nende toodetava koostu või osa eesmärk. Inimesed, kes mõistavad oma töö tähtsust, suhtuvad sellesse erinevalt. Uuritakse valmistatavate toodete kvaliteedi mõju ettevõtte ja selles töötavate inimeste heaolule, eelkõige nende töökoha tagamisele. Nad õpetavad statistilisi meetodeid, st annavad töötajatele tööriista kvaliteedi tagamiseks. Nad uurivad ettevõttes kasutatavat kvaliteedisüsteemi ennast, sealhulgas vastutuse jagunemist töötajate vahel kvaliteedi tagamise eest.
16. Personali loomingulise osalemise tagamine kvaliteedi tõstmisel
Üks neist iseloomulikud tunnused kaasaegse tootmise juhtimine - vajadus tagada töötajate loominguline suhtumine protsessidesse, milles ta osaleb. Miks siis veel hiljuti masstootmise korraldamise aluseks peetud töökus osutus ebapiisavaks?
Esiteks on sünnitus valdavalt vaimse iseloomuga; teiseks muutub toode ise ja selle tootmisprotsess nii sageli, et sageli on võimatu ette juhiseid koostada; kolmandaks, palju rohkem kõrged nõuded tootmise kvaliteet nõuab optimaalsete lahenduste otsimist nende intervallidega, mis on mis tahes tehnoloogilises protsessis ette nähtud. Teoreetilised teadmised ei võimalda alati (eriti arvestades protsessi mõjutavate tegurite mitmekesisust) eelnevalt leida parimaid lahendusi, mida saavad leida protsessis vahetu osalemise kogemusega töötajad.
Tänapäeval pole kahtlustki, et enamik inimesi on loovusvõimelised, kui neile õpetatakse, kuidas leida uusi lahendusi ja teha neist huvitatud osalejad, mitte ükskõiksed esinejad.
17. Kõrvaldage hirmud ja mured
Traditsiooniline lähenemine stiimulitele hõlmab karistuse ja tasu kombinatsiooni – "porgand ja pulk". Kui töö oli valdavalt füüsilise iseloomuga ja edukuse peamiseks kriteeriumiks oli toodetud toodete kogus, siis intensiivne töö koos juhiste range järgimisega peeti heaks ning tulemusi sai hinnata koguse järgi. Need, kes töötasid kiiresti, töötasid hästi ja neid tuleks julgustada. Ja kuidas hinnata vaimse töö intensiivsust? Siin on kõik palju keerulisem. Ja töö tulemust ei olnud nii lihtne hinnata. "Hirm on ajule mürk," ütles E. Deming 50 aastat tagasi. Loovus on karistuse ähvardusel võimatu. Loomingut seostatakse alati riskiga. Esinejal on lihtsam juhiste järgi tegutseda, sest siis pole millegi eest karistada, isegi kui teostus pole just kõige parem. Ja kui ta näitab parimat võimalust otsides üles loovust ega saavuta soovitud tulemust, siis karistatakse ebaõnnestumise eest karistatava süsteemi alusel. Sellepärast kaasaegne kontseptsioon Juhtkond keskendub julgustamisele kui peamisele mõjutusvahendile. Ja mida tehnilisem on toodang, mida rohkem on selles vaimset tööd, seda ebaefektiivsemaks ja tõenäolisemaks karistus muutub. Muidugi ei tähenda see karistuse kui mõjutamismeetodi täielikku välistamist.
18. Keskenduge kollektiivsele (meeskonna)vastutusele kvaliteedi eest
Klassikalises Ameerika juhtimisteoorias kuni XX sajandi 70ndate keskpaigani. domineeris arvamus, et isikliku vastutuse saavutamiseks on vaja funktsioonide hoolikat jaotust. Arusaades, et ettevõte on süsteem, mitte mehhanism, ja töökojad, sektsioonid, meeskonnad on samuti süsteemid, mille sees kõik on omavahel seotud, tekkis arusaam vajadusest liikuda kollektiivse vastutusele. Nende vaadete muutmisel mängis otsustavat rolli Jaapani kogemus meeskondade kollektiivsest vastutusest kvaliteedi eest, st sellisest töökorraldusest, kus administratsioon ei hinda iga töötajat eraldi, vaid hindab meeskonda tervikuna. Mõned vead ilmnevad siis, kui pole võimalik kindlaks teha, kes esinejatest oli süüdlane. Kuid teisest küljest on sobiva organisatsiooniga isegi mõne aasta pärast võimalik kindlaks teha, milline meeskond selle või selle koostu, osa valmistas. Ja kui vastutus kvaliteedi eest on kollektiivne, siis on kellelt küsida.
Meie riigis korraldati 1980. aastatel massiline üleminek töötulemuste eest brigaadivastutusele, kuid see juhtus vajalikke eeldusi loomata ja seetõttu olid tulemused taunitavad. Paljud tehased meenutavad seda kampaaniat kibedusega kui "kollektiivse vastutustundetuse" perioodi.
Millised on kollektiivse kvaliteedivastutuse eduka rakendamise eeldused?
Meeskonna töötajate töö tulemused peaksid olema omavahel seotud ühe protsessiga. Kui kohapeal on näiteks kümme tööpinki, mis toodavad samu tooteid ja need tooted ei ole kuskil millekski ühtseks liigendatud, siis pole mõtet masinaoperaatoreid meeskonnaks koondada. Kui esimese masina töötaja tegi midagi valesti, siis see ei mõjuta sama rühma teise masina töötaja tulemusi. Mõistes, et nende tulemused ei ole omavahel seotud, on töötajatel mõttetu ühineda üheks meeskonnaks. Aga kui töötajad ühinevad üheks brigaadiks, järjestikku ühe toote loomises osalemine, siis on kollektiivse vastutusega meeskonnatöö töötajatele arusaadav ja pälvib nende heakskiidu.
Paljudes tööstusharudes on kollektiivne vastutus alati eksisteerinud, sest kvaliteedis osalemist on lihtsalt võimatu tükeldada. Näiteks kõrgahjumeeskonda hinnati alati üldtulemuse järgi, sest eraldiseisev mõju iga malmi kvaliteedi töötajat ei saa kindlaks teha. Kuid paljudes tööstusharudes üleminek ühele tulemusele ei toimunud või oli ebaõnnestunud. Selliste tööstusharude puhul toimub üleminek kollektiivsele tulemusele tõhus viis kvaliteedi parandamine ja kollektiivse hindamise sine qua non.
Järgmiseks eelduseks on teatud arv töötajaid meeskonnas. Kui arv on liiga väike (2-4 inimest), puudub kollektivistliku suhtumise jaoks vajalik paljususe tunne. Liiga suure arvu korral (üle 20 inimese) kaob eneseregulatsiooni, omavalitsuse võimalus. Et meeskonnaliikmed oleksid kollektiivselt vastutavad, peavad nad suutma üksteist hinnata, üksteist mõjutada ja üksteisele toetuda. Optimaalne arv on 8-12 inimest. Samas on väga oluline, et koosseis oleks piisavalt püsiv ja meeskonnal oleks võimalus osaleda otsustamisel, kas sinna uusi töötajaid kaasata.
Tööliste iseorganiseerumisele omistatakse nii suur tähtsus, et optimaalse brigaadide arvu tagamiseks minnakse tootmise ümberkorraldamisele, mis on seotud suurte rahaliste kuludega. Näiteks loobus Topota ettevõte autode kokkupanemisel ühest otsast lõpuni konveierist, kuna sellisel konveieril töötab tohutult palju inimesi ning mingist iseorganiseerumise võimalusest, vastastikusest usaldusest ei saanud juttugi olla. . Konveier oli jagatud plokkideks, mille vahele asetati puhversektsioonid. Kui üks plokk mingil põhjusel peatub, töötavad järgmised plokid puhverosast söötmise teel. Iga plokki hooldab sõltumatu meeskond ning selle lõpptooteks on auto koosteaste, mis vastab ploki sees tehtavatele toimingutele. Brigaadi suurus jääb eelnevalt mainitud arvude piiridesse. Meeskonnaliikmed näevad üksteist tööl ja neil on võimalus mõtteid vahetada. Igaüks neist võib vajadusel konveieri peatada, kui ilma sellise peatuseta pole tema arvates võimalik vajalikku kvaliteeti tagada. Sel juhul mõjutab seiskamine ainult seda plokki, mitte kogu konveierit, nagu see oleks olnud varem puhverajamite puudumisel.
Nüüd võetakse raadiotehnikat ja elektroonikat tootvates tehastes kasutusele sama konveieri jaotus iseseisvateks plokkideks.
Meeskonnaliikmed peaksid suutma üksteisega süstemaatiliselt suhelda, et üksteist hinnata. Selleks peavad nad töötama samas vahetuses ja nende töökohad ei tohiks olla väga kaugel. 80ndatel kollektiivbrigaadide loomisel jäeti see reegel sageli tähelepanuta. Läbivad meeskonnad loodi töötajatest, kes töötasid sama seadme või masina kallal erinevates kohtades. Loomulikult ei saa inimesed, kes aeg-ajalt kohtuvad, olla nii enesekindlusest läbi imbunud, et ühise sissetuleku nimel töötada. Mõnikord ühendati nad töötajate meeskondadeks, kes eemaldati töö käigus kümnete või isegi sadade meetrite võrra. Ka suhtlemisvõimalus on sel juhul piiratud. Ja ilma suhtlemiseta muutub usaldus ebatõenäoliseks.
Kvaliteedi eest kollektiivse vastutuse kohustuslik eeldus on meeskonnaliikmete vahetatavus tootmisprotsessis. Kvalifikatsiooni tõustes on igal maleva liikmel võimalik oma malevas töötada kõigil teistel töökohtadel. Toimub süstemaatiline rotatsioon. Erinevates tööstusharudes võib see pöörlemine toimuda erineval viisil: mõnes - mitu korda vahetuses, et vähendada väsimust; teistes lavastustes on igaühel oma põhikoht ning rotatsiooni tehakse vaid perioodiliselt, et säilitada asendusvõimalus ja tagada protsessi kui terviku mõistmine. Kvaliteedi seisukohalt rotatsiooni puhul pakub huvi brigaadi kui terviku valdkonna protsessi mõistmine. Ilma sellise arusaamata on võimatu hinnata kolleegide tööd, õigesti kujutada oma töö mõju kolleegide töö tulemustele ja nende töö mõju enda tulemusele.
Rotatsiooni võimalus on tihedalt seotud meeskonnaliikmete oskuste tasemega. Traditsiooniline lähenemine brigaadi liikmetele auastmete kehtestamisel on nende eristamine sõltuvalt konkreetsel töökohal tehtava töö keerukusest. Reeglina, kui meeskonna suurus on 8-10 inimest, siis 1-2 töötajal on kõrged ametikohad, 5-6 - keskmised ja 2-3 inimest - madalad. Arvatakse, et see jaotus võimaldab tarbimist vähendada palgad, mis annab võimaluse mitte maksta kõrget tasu töö eest, mis ei nõua kõrget kvalifikatsiooni. Kui meeskonnas on vaja vahetatavust ja toimub süstemaatiline rotatsioon, ei ole see traditsiooniline lähenemisviis enamikul juhtudel rakendatav.
Üksteise asendamiseks ja hindamiseks peavad töötajad olema piisavalt kõrge kvalifikatsiooniga. Seetõttu on vajalik, et sisse personali komplekteerimine kõigile maleva liikmetele olid ette nähtud piisavalt kõrged auastmed. Siis võib iga brigaadi liige tema kvalifikatsiooni kasvades saada kõrge auastme, olenemata selles kohas tehtava töö keerukusest. See loob tõuke professionaalseks arenguks ja võrdse koostöö õhkkonna, ilma milleta on mõttetu rääkida kollektiivsest vastutusest.
Kui kõik ülaltoodud tingimused on täidetud, siis kollektiivne vastutus töötulemuste eest mitte ainult ei vähenda, vaid, vastupidi, suurendab individuaalset vastutust. Iga meeskonnaliige mõistab, et kui ta oma ebaõnnestunud tegevusega lõpptulemust halvendab, ei põhjusta ta kahju mitte ainult endale, vaid kogu meeskonnale ning kolleegid saavad aru, kes neid alt vedas. Soovitatav on anda meeskonnale võimalus eristada meeskonnasiseseid sissetulekuid individuaalse panuse alusel, kui meeskond peab sellist eristamist asjakohaseks.
19. Ajapreemiasüsteemi eelistatud kasutamine tükitööpalga asemel
Nüüd enamuses Venemaa ettevõtted toodete loomise põhiprotsessis hõivatud töötajate tööjõu tasustatakse tükipreemia süsteemi järgi, mis stimuleerib kvantiteedi kasvu ega tekita huvi kvaliteedi parandamise vastu. Tõsi, lisatasu suurust üritati siduda kvaliteedinäitajad, kuid lõpuks sõltus kvaliteedist vaid 5–7% sissetulekust. Enamikus arenenud riikides loobuti tükitööst kui peamisest maksesüsteemist, kui esmaseks eesmärgiks sai kvaliteet. Ajaboonuse süsteemi kasutanud juhtivate Venemaa ettevõtete kogemused näitasid, et isegi nõukogude plaanimajandusele omase võimsuse täiskasutamise korral mahtude langust ei toimunud, küll aga kvaliteedi tõusu. Pealegi on absurdne praegu, kui enamik ettevõtteid töötab koormamata võimsusega, kasutada tükitöösüsteemi.
Vastuväited ajapõhise lisatasu süsteemi kasutamisele põhinevad kartusel, et töötajad ei hooli sellest, kui palju nad toodavad, kui nad ikkagi saavad oma tööl oldud aja eest töötasu (ajapalka). Kuid need oponendid unustavad, et on olemas ka teine maksekomponent - boonus, mille saamise tingimuseks võib seada kohustusliku ülesande täitmine. Sel juhul on töötajal huvi teha nii palju, kui ülesandes märgitud, vastasel juhul ei saa ta lisatasu. Kui lisatasu on 40–50% tariifist, on see piisavalt võimas stiimul ülesande täitmiseks. Seega on ülesande täitmine boonuse saamise tingimuseks. Lisatasu suurust saab siduda kvaliteedinäitajatega. Siis töötaja mitte ainult ei jäta kvaliteeti tähelepanuta, vaid vastupidi, ta keskendub sellele kogu oma tähelepanu, püüdes saada maksimaalset lisatasu.
20. Keskenduge pikaajalistele hinnangutele koos rahaliste stiimulitega
Ameerika ja hiljem nõukogude kirjanduses 70-80ndate juhtimise ja praktika kohta XX sisse. laialdaselt propageeriti kohese reageerimise põhimõtet töötaja heale ja halvale tegevusele. Kui töötaja on midagi head teinud, siis ei tasu tasumist edasi lükata, uskusid selle põhimõtte järgijad. Töötajad peavad teadma, et administratsioon jälgib ja hindab nende tegevust. Ja kui kohe ei reageeri, siis häguneb põhjuslik seos heateo ja tasu või halva teo ja karistuse vahel, uskusid selle lähenemise järgijad, märkamata, et kohene reageerimine sobib vaid distsipliini hindamiseks, vaid ei saa olla initsiatiiv, loovus. Kvaliteedile orienteeritud ettevõtetes kasutatakse materiaalse soodustuse puhul pikaajalise hindamise põhimõtet. Vaatluse ja teabe kogumise periood võib erinevatel tingimustel (kuu, kvartal, aasta) olla erinev. Selle aja jooksul koguneb iga töötaja kohta info ja kui positiivsed tulemused ületavad oluliselt vigu, siis otsustatakse premeerida. Ergutamise vorm võib olla erinev: palgatõus, teatud perioodi toetus, edutamine. Selle tulemusena teavad töötajad, et premeerib Hea töö ei ole ühekordne lisatasu, vaid muutub usaldusväärseks ja stabiilseks palgatõusuks. Kas kirjeldatud lähenemise järgimine tähendab täielik ebaõnnestumine koheselt reageerimast töötajate mõnele ebastandardsele tegevusele? Muidugi mitte. Moraalne julgustamine võib olla kohene, et töötajale ei jääks muljet, et tema heateod jäävad tähelepanuta.
21. Moraalse stimulatsiooni rolli suurendamine
Sõltuvalt tootmise stabiilsuse tasemest muutub materiaalsete ja moraalsete stiimulite roll defektide vähendamisele suunatud jõupingutuste julgustamisel. Kui protsess on ebastabiilne ja puuduste tase kõrge, on rahalised stiimulid selle vähendamiseks üsna tõhusad. Mida kõrgem on tootmiskultuur, seda rohkem on vaja loovust, mitte ainult hoolsust defektide vähendamiseks, seda tõhusam on moraalne stimulatsioon.
Näiteks valandite valmistamisel on defektimäär 10%. Samal ajal jäävad abielu kõikumised erinevates meeskondades vahemikku 5–15%. Seetõttu võib 5% abielumäära pidada heaks tulemuseks ja 15% halvaks. Boonuste kohta on võimalik koostada säte, milles 15% abiellumist võimaldanud võistkonnad jäävad preemiast ilma ning 3-4% saanud võistkondi julgustatakse nii palju kui võimalik. On selge, et selline süsteem huvitab kõiki abielu vähendama. Samas pole kaugeltki alati võimalik siduda maksimaalset ja minimaalne suurus boonused parima ja halvima soorituse eest. Võib selguda, et üks-kaks juhuslikku tõrget kuus toob kaasa halvema jõudluse. Sel juhul on põhjendamatu ja mõttetu kogemata eksimuse tõttu meeskonna tulude vähendamine 1,5-2 korda. Kuid moraalne tõuge oleks asjakohane, et panna need, kes paistavad silma kõrge jätkusuutliku tootmisega, tunneksid end hinnatud.
22. Sisemise motivatsiooni kasutamine
Nii materiaalsed kui ka moraalsed stiimulid nõuavad välist kontrolli töötaja tegevuse õigsuse üle ja tema tegevuse hindamist. Kuid väline hindamine pole alati võimalik. Esiteks seetõttu, et välist kontrolli töötaja tegevuse õigsuse üle peab pidevalt teostama keegi, kellel on mitte vähem kvalifikatsioon kui see, keda jälgitakse. See tähendab, et võimalik on ainult enesekontroll, mis põhineb tehnoloogia õige rakendamise tähtsuse teadvustamisel.
Teiseks on mis tahes tehnoloogias antud rida parameetreid. Selle vahemiku parameetrite optimaalse väärtuse valik sõltub töötajate kvalifikatsioonist ja soovist leida pidevalt parim valik.
Kolmandaks, tehnoloogia ise nõuab alati täiustamist ning töötajate loov osalemine selles, protsessi pidev jälgimine ja juhtimine on hädavajalik. Kui hukkamist on võimatu kontrollida, ei saa juttugi olla sundimisest. Saame rääkida vaid sisemise vajaduse tekitamisest tõhusalt töötada. Selle probleemi – inimfaktori uurimise – lahendamiseks kaasatakse psühholoogid, sotsioloogid, süsteemiinsenerid, juhid.
Arvesse võetakse personali ideoloogilise mõjutamise korraldamist peamine ülesanne ettevõtte tippjuhtkond. Meie riigis 70ndatel laialt levinud loosung "Südametunnistus on parim kontrollija" XX aastal, mil kuulutati välja võitlus toodete kvaliteedi parandamise eest, oli sisuliselt väga tõsi.
Üks tema töötaja tsiteerib oma mälestustes kosmoserakettide looja S. P. Korolevi kohta juhtumit, mis selgitab, kui oluline on sisemine veendumus kvaliteetse töö tegemise tähtsuses.
Ettevalmistused kosmoseraketi järgmiseks stardiks olid lõppemas. S. P. Korolevi juurde tuli montaažimeister, kes oli temaga aastaid koos töötanud ja tundis teda isiklikult hästi. Töödejuhataja ütles, et paigaldamise ajal, nagu talle tundub, kukkus tal kere sisse pähkel. See oli kõige raskem häda, sest vaja oli kogu täidis lahti võtta, mis tähendas riigi kõrgeima juhtkonna kontrolli all olnud tähtaegade läbikukkumist. Töödejuhataja ei saanud kellelegi midagi öelda, teades, mis häda ta oma sõnumiga kaasa toob.Seda enam, et ta polnud isegi kindel, kas ta oli selle pähkli maha pillanud. Kuid ta teadis hästi, et kui raketi lennus liikuv mutter puudutab mõnda sõlme, võib juhtuda katastroof. S.P.Korolev oli tegelikult üsna nõudlik ja karm inimene. Kuid ta, teades hästi, millised hädad teda seoses vettelaskmise ebaõnnestumisega ees ootavad, mitte ainult ei noominud töödejuhatajat, vaid kallistas teda ja suudles teda, mõistes, millist julgust ja sisemist veendumust oma töö eest vastutamises nõuab tema ülestunnistus. töödejuhataja käest. See töödejuhataja ei näidanud end mitte esinejana, vaid võitluskaaslasena, mõttekaaslasena. S. P. Korolevi reaktsioon oli parim viis ideoloogiline mõju alluvatele.
23. Kavandatud kvaliteedijuhtimissüsteem
Inimesed on alati kvaliteeti juhtinud, kuigi see termin ilmus üsna hiljuti, kuid mitte alati ei olnud nende kvaliteedijuhtimise meetmed süstemaatilised.
süsteem juhtimine on juhtorganite ja juhtimisobjektide kogum, mis interakteeruvad materiaalsete, tehniliste ja teabevahendite abil. Iga ettevõte on süsteem, milles töötab hulk allsüsteeme. Töötoad on ettevõtte suhtes allsüsteemid, kuid neid võib tajuda süsteemidena, kui elementidena käsitleda sektsioone, brigaade. Ettevõttes on ka sellised funktsionaalsed allsüsteemid nagu tootmise juhtimine, juhtimine tehniline areng ettevõtted, kvaliteedijuhtimine jne. Korrapärase suhtluseta on ettevõtte, nagu iga organismi olemasolu mõeldamatu. Kõik need süsteemid toimivad kõige tõhusamalt, kui see on teaduslikult põhjendatud. Olles üks olulisemaid, vajab kvaliteedijuhtimissüsteem eelkõige teaduslikult põhjendatud konstruktsiooni – projekteerimist.
Juhtimissüsteeme oli võimalik luua kogemuse, intuitsiooni põhjal, kui suhted polnud veel nii keerulised ja muutlikud kui praegu.
Kõikide arenenud riikide tööstuses tootekvaliteedi juhtimissüsteemide juurutamise kogemus näitab, et varem eksisteerinud spontaansed süsteemid tuli väga tõsiselt ümber ehitada.
24. Kvaliteedijuhtimissüsteem peaks olema pideva kontrolli all
Üks levinumaid vigu on arvamus, et piisab ettevõttes tootekvaliteedi juhtimissüsteemi väljatöötamisest ja juurutamisest ning siis saab ainult kasu lõigata. Kui sellise muutumatu süsteemi efektiivsus hakkab langema, järeldavad nad, et see on kasutu, kuigi tegelikult pole süüdi süsteem kui selline, vaid need, kes ei mõista, et seda tuleb juhtida. Juhtida tähendab eesmärkide seadmist, süsteemi struktuuri ja kvaliteedijuhtimise protseduuri väljatöötamist, süsteemi tulemuse hindamist ning vajadusel struktuuri ja protseduuride muudatuste tegemist.
Kvaliteedijuhtimissüsteemi juhtimiseks peab selle struktuur sisaldama vastavat juhtorganit ja määrama selle koha ettevõtte juhtimissüsteemis. Meie ja välismaised kogemused näitavad, et kui süsteemihaldusorganil ei ole juhtiva osakonna staatust, siis kogu juhtimistöö omandab aja jooksul formaalse iseloomu, isegi kui süsteem on kujundatud teaduslikel alustel. A. Feigenbaum kirjutab oma teoses "Tootekvaliteedi kontroll", et kaasaegses tootmises peab juht vaatamata oma ülesannete mitmekesisusele pühendama 40-50% oma ajast kvaliteediprobleemile. Jaapani tööstuses peetakse kohustuslikuks reegliks, et esimene juht isiklikult tegeleb kvaliteediga. Paljudes meie riigi tööstusharudes anti korraga välja täiesti õiged korraldused, mis kohustasid kõigi ettevõtete juhte isiklikult toodete kvaliteeti parandama ja juhtima. keerulised süsteemid kvaliteedijuhtimist, kuid ei järginud neid õigeid juhiseid.
25. Järjepidevuse planeerimine kvaliteedi parandamiseks
Traditsiooniliselt mõistetakse planeerimise all diskreetset tegevust. Pärast plaani väljatöötamist hakkavad nad seda ellu viima ja uuesti planeerima alles pärast eelnevalt välja töötatud plaani elluviimist. Under plaani võib mõista kui tegevuste loendit ettevõtte igat tüüpi toodete jaoks teatud aja jooksul, näiteks aastaks, kolmeks aastaks, viieks aastaks. Plaani võib mõista ka kui teatud tüüpi toote tegevusprogrammi. Kõigi nende valikute puhul on peamine traditsiooniline lähenemine toimib plaanide kindlusena. Kui need on koostatud, ei tohiks neid muuta enne, kui need on täidetud.
Uus lähenemine on see, et planeerimist tuleks teha pidevalt. Planeerimine tähendab tulevikule mõtlemist. Miks on vaja kord aastas või iga kolme aasta tagant mõelda tulevikule?
Samas võivad järgmise aasta plaanid olla üsna detailsed, järgmiseks - vähem detailsed ning kolmandaks ja neljandaks aastaks saab neid koostada üldiselt. Aga kui 2005. aastal plaani koostame ja järgmiseks saab 2006. aasta, on selle plaan sama detailne kui varem oli 2005. Pidevalt silmaringi laiendades, pideva planeerimisega töötame lähemalt välja läheneva tuleviku.
26. Igas etapis mitu kujundusvõimalust
Masinate kvaliteedi parandamise eesmärgi kujundamise etapis tehtud viga maksab ühiskonnale palju rohkem kui üksikute komponentide väljatöötamise projekteerija viga; omakorda disaineri viga maksab tuhandeid kordi rohkem kui töömehe viga jne.
Nii ei pidanud Ameerika autotootjad eelmise sajandi 70. aastate keskel energiahindade tõusu tähtsust ja jätkasid suurte energiamahukate autode projekteerimist. Nende autode suurepärane disain ega hoolikas valmistamine ei aidanud neil konkureerida Jaapani kompaktsete kütusesäästlike autodega. Viga sihtmärgi valikul osutus parandamatuks.
Teada on, et mida kindlamad tagajärjed on otsusel, seda raskem on hiljem sellest keelduda. Seetõttu peaks otsuste tegemise igas etapis, eriti varases staadiumis, olema mitu võimalust. Kui on valik, on eksimise võimalus väiksem. Kui võtta tänane kulude jaotus sellistele kvaliteedi parandamise etappidele nagu eesmärkide valik, tulemuslikkuse prognoosimine, uurimis- ja arendustegevus, projektiarendus, prototüübi tootmine, ettevalmistus tööstuslik tootmine, selgub, et kulud kasvavad vastavalt eksponentsiaalfunktsioonile, milles eksponentide väärtus vastab etapinumbrile. See tähendab, et isegi kui kulusid esimeses etapis mitu korda suurendada, kasvab kogu arenduskulu veidi ning vigade vähenemise tõenäosus tõotab tohutut kokkuhoidu tootmises ja tarbimises. Olles eelmises etapis mitme variandi tegemisel kulusid kokku hoidnud, on tõenäolisem, et järgnev etapp ei ole sõnastuses endas vigane.
Kui sõlme kujundus töötati välja mitmes versioonis ja arutelu tulemusena valiti neist parim, võib loota, et sõlme valmistamise tehnoloogia arendamise kulud ei lähe raiskamiseks. Kui tehnoloogia väljatöötamise käigus loodi ka mitmeid valikuvõimalusi ja neist valiti parim, siis võib loota, et kulutused seadmete ja tarvikute soetamisel ei ole põhjendamatud.
Kavandatav mitme variandiga parima lahenduse otsimine võimaldab vähendada meisterdamata tootenäidiste arvu (nende arv ulatub 30-40% väljatöötatutest), lühendada uute toodete meisterdamiseks kuluvat aega ja mis kõige tähtsam - täiustada neid. kvaliteet.
Muidugi ei tohiks multivariantsust pidada igat tüüpi toodete ja kõigi etappide eeltingimuseks. Mida kallimad, keerukamad ja masstoodanguna toodetud tooted on, seda mõttekam on mitmekülgsusel. Selles osas on meie riigis kogunenud suurepärane kogemus kaitsevarustuse loomisel. Uute lennukite, tankide, relvade, käsirelvade loomisel peeti kohustuslikuks välja töötada mitu võimalust kuni uute mudelite loomiseni. 30ndatel vaene riik säilitas mitu paralleelset projekteerimisbürood, piloottehast, et anda armeele võimalus valida mitmest masstootmise võimalusest parim.
Selle tulemusel sai armee relvad, mis võimaldasid tal lüüa Natsi-Saksamaa, mille nimel töötasid kõik Euroopa ettevõtted, sealhulgas nende disainerid.
27. Uute tootearenduse etappide paralleelne läbiviimine
Toodete uuendamise kiirendamine eeldab uute väljatöötamise või varem toodetud toodete uuendamise etappide rangelt järjestikuse rakendamise meetodi muutmist. Rangelt järjestikune – see tähendab, et kuni uuringute täieliku lõpuleviimiseni ei alga projekti arendamine ja kuni projekti lõppemiseni ei alata tootmistehnoloogia väljatöötamist jne. toodete meie riigis jõuab kuus aastat. Ja traktoriehituses - 6-8 aastat. Sellised arendus- ja juurutamistingimused on tänapäeval vastuvõetamatud. Seetõttu tuleks kasutusele võtta kombineeritud disaini meetod, mida on pikka aega testitud ja meie tööstuses end hästi tõestanud. Just sel meetodil loodi Suure Isamaasõja ajal Uuralites võimalikult lühikese ajaga esmaklassilised relvad.
Endine tankitööstuse rahvakomissar I. Zeltsman kirjeldab oma mälestustes, kuidas 1943. aastal toimus tanki T-34 moderniseerimine. Projekteerijate kõrval töötasid terasemeistrid, sepad, valukojad, stantsijad, tehnoloogid. mehaaniline töötlemine ja kokkupanek. Tänu sellele oli tehnoloogia valmis samaaegselt projekteerimisega. Töö ei kulgenud järjestikku, vaid paralleelselt. Selle tulemusena viidi moderniseerimine läbi mõne kuuga. Hiljem, 70ndatel, tegelesime sarnase tööga aastaid, unustades oma kogemused.
28. Tootmistingimustele orienteerumine uute toodete väljatöötamisel
Disainerid peavad mistahes tooteid ja neile esitatavaid nõudeid välja töötades olema teadlikud võimalikest raskustest, mis valmistamisel võivad tekkida, ning pidama oma kõige olulisemaks ülesandeks neid vähendada. See kehtib mitte ainult disainerite, vaid ka kõigi uute toodete arendajate kohta.
Meie ja välismaised kogemused näitavad, et kiiresti omandatakse vaid sellised arendused, mille puhul arvestatakse tootmistingimusi.
Suurimas ettevõttes Uralmash ei tunnustata ühtegi disainiarendust ilma tehnoloogide kinnituseta. Ja see ei sega, vaid aitab Uralmashil luua esmaklassilisi autosid. Kui projekteerijad koos tehnoloogidega jõuavad mitme variandi väljatöötamisel järeldusele, et mõne üksuse või osa vajalike funktsioonide tagamiseks on vaja teha põhimõttelisi muudatusi tehnoloogias, siis tehnoloogid, kes töötavad edasi selle kallal. uue tehnoloogia loomisel, tehke seda oma töö olulisuse ja kasulikkuse mõistmisega.
Jaapani kvaliteedijuhtimise eksperdid ütlevad, et uute toodete tootmisse laskmisel on tootmistingimustele orienteeritus üks edu eeldusi. Teadus- ja tootmis- ja tootmisühendused, kuhu kuuluvad projekteerimisinstituudid, suudavad täielikult rakendada tootmisele orienteerumise põhimõtet ja see on üks nende eeliseid kvaliteedijuhtimise seisukohalt.
Siin sõnastatud kvaliteedijuhtimise põhimõtete kogumit ei tohiks pidada kohustuslikuks ühelegi ettevõttele, olenemata tehnoloogia täiuslikkuse astmest, tööstusharust ja toote tüübist. See on kogum, millest iga ettevõte saab kvaliteedipoliitika kujundamisel enda jaoks välja võtta teatud hulga tema jaoks olulisi põhimõtteid, olenevalt kvaliteedivaldkonna eesmärkidest, kvaliteedijuhtimissüsteemi täiuslikkusest ja toote tüüp.
Kirjandus
1. A. Feigebaum. Toote kvaliteedi kontroll. - M.: Majandus, 1986, - 471 Koos.
2. G. V. Niv. Dr Demingi ruum. T. 1 – Togliatti.:
Linna avalik fond "Areng läbi kvaliteedi", 1998. - 336 lk.
3. A. V. Glitšev. Toote kvaliteedijuhtimise alused. -M.:
RIA "Standardid ja kvaliteet", 2001. - 424 lk.
4. R.L. Ackoff. Tunnustust juhtimisest. - Peterburi: Peeter, 2003. - 448 lk.
5. Ishikawa K. Jaapani kvaliteedijuhtimise meetodid. - M.:
Majandusteadus, 1988.
6. Harington J. Kvaliteedijuhtimine Ameerika korporatsioonides. - M.: Majandus, 1990.
7. Nixon F. Ettevõtte juhtimise roll kvaliteedi ja usaldusväärsuse tagamisel.- M: Standardite kirjastus, 1990. - 243 lk.
8. Peter Drucker Juhtimispraktika. - M .: Kirjastus "William", 2000. - 398 lk.
9. Kvaliteedifilosoofia Taguchi järgi // Kõik kvaliteedist. Ülemeremaade kogemus, 1994, nr. 6.
10. Kvaliteedijuhtimine. Tugev disain / Per. inglise keelest. Ed. A. M. Talalaya. - M.: SEYFI, 2002. - 382 lk.
2. Toote kvaliteedijuhtimise põhimõtted
Kvaliteedijuhtimissüsteem on kokku lepitud tööstruktuur tegutsevad ettevõttes ja sealhulgas tõhusad tehnilised ja juhtimismeetodid pakkudes inimestele, masinatele ja teabele parimaid ja praktilisemaid viise suhtlemiseks, et vastata klientide kvaliteedinõuetele ja säästa kvaliteedikulusid. Maailmakogemus on kujunenud mitte ainult ühised märgid operatsioonisüsteemid kvaliteedijuhtimine, aga ka põhimõtted ja meetodid, mida igaühes neist rakendada saab.
Organisatsiooni edukaks juhtimiseks ja toimimiseks on vaja valida selle arengu suund ja tagada juhtimine. Edu võib saavutada kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamisel ja hooldamisel, mis on loodud tulemuslikkuse pidevaks parandamiseks, võttes arvesse kõigi huvitatud osapoolte vajadusi. Organisatsiooni juhtimine hõlmab kvaliteedijuhtimist koos teiste juhtimise aspektidega. Selleks määratleti ISO 9000 (kvaliteedistandardid) väljatöötamisel kaheksa kvaliteedijuhtimise põhimõtet. Need kaheksa kvaliteedijuhtimise põhimõtet on loodud juhtima tippjuhtkonda, et parandada organisatsiooni tulemuslikkust:
1. Tarbijale orienteerumine. Organisatsioonid sõltuvad oma klientidest ja peavad seetõttu mõistma oma praeguseid ja tulevasi vajadusi, täitma nende nõudeid ja püüdma ületada nende ootusi.
2. Pea juhtimine. Juhid tagavad organisatsiooni eesmärgi ja suuna ühtsuse. Nad peaksid looma ja hoidma sisekeskkonda, milles töötajad saavad olla täielikult kaasatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.
3. Töötajate kaasamine. Inimesed kõigil tasanditel moodustavad organisatsiooni selgroo ja nende täielik kaasamine võimaldab organisatsioonil nende võimeid ära kasutada.
4. Protsessi lähenemine. Soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt, kui tegevusi ja nendega seotud ressursse juhitakse protsessina.
5. Süsteemne lähenemine juhtimisele. Omavahel seotud protsesside kui süsteemi tuvastamine, mõistmine ja juhtimine aitab kaasa organisatsiooni tulemuslikkusele ja tulemuslikkusele eesmärkide saavutamisel.
6. Pidev täiustamine. Organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse pidevat parandamist tuleks käsitleda selle püsiva eesmärgina.
7. Otsuste tegemine faktide põhjal. Tõhusad otsused põhinevad andmete ja teabe analüüsil.
8. Vastastikku kasulikud suhted tarnijatega. Organisatsioon ja selle tarnijad on üksteisest sõltuvad ning vastastikust kasu toovad suhted suurendavad mõlema osapoole võimet väärtust luua.
Seoses kvaliteedijuhtimisega on soovitatav välja tuua konkreetsed põhimõtted, mille hulka kuuluvad:
1. Vormimine juhtimisotsused võttes arvesse tootmis-, majandus-, sotsiaalseid, turutegureid;
2. Eesmärkide ja ressursside suhe, nende tasakaal;
3. Ressursivajaduse arvestuse täielikkus;
4. Sisemise ja välise kvaliteedikontrolli kombinatsioon;
5. Kvaliteedikontrolli rakendamise järjepidevus ja etapid, kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamine jne.
Kvaliteedijuhtimise otsesed objektid on toodete tarbijaomadused, nende taset mõjutavad tegurid ja tingimused, samuti toote kvaliteedi kujunemise protsessid selle arengu erinevatel etappidel. eluring.
Juhtimise subjektid on erinevad juhtorganid ja üksikisikud tegutsedes erinevatel hierarhilistel tasanditel ning rakendades kvaliteedijuhtimise funktsioone vastavalt üldtunnustatud juhtimispõhimõtetele ja -meetoditele.
Tootekvaliteedi juhtimine ettevõttes on üks lülidest üldises juhtimistsüklis ja täidab mitmeid funktsioone, mis on sarnased ettevõtte üldise juhtimise funktsioonidega:
1. Kvaliteedijuhtimise protsessi planeerimine – mõistlike eesmärkide seadmine nõutavate kvaliteedinäitajate väärtustega toodete turule toomiseks antud hetkel või teatud ajaintervalli jooksul. Kvaliteedi parandamise planeerimine peaks põhinema sise- ja välisturgude vajaduste teaduspõhisel prognoosimisel. Samas omandab kvaliteediparandusplaanide korrektsel põhjendamisel olulise rolli toote käitamise tulemuste andmete kasutamine, teabe üldistamine ja analüüsimine selle tegeliku kvaliteeditaseme kohta.
2. Kvaliteedijuhtimise protsessi korraldamine, koordineerimine ja reguleerimine - korraldustöö Kvaliteedijuhtimine ettevõttes seisneb paljude toodete ja kõigi tootmis- ja majandustegevuse kvaliteedi parandamisele suunatud tegevuste kavandamise, läbiviimise ja kontrolliga seotud tööde teostamises. Valdkondade ministeeriumide tasandil on eriüksused töö koordineerimine kvaliteedijuhtimise valdkonnas oma tööstusharus. Nad alluvad erinevatele tööstusasutustele ja laboritele (sageli tööstusettevõtetes). Riigi ja tööstuse kvaliteedijuhtimisorganitel on piirkondlikud keskused erinevate funktsioonide - standardimise, sertifitseerimise, kontrolli jne - elluviimiseks.
3. Motivatsioon on tegevusele õhutamine erinevate motiivide koosmõjul, indiviidi konkreetse seisundi tekitamine, mis määrab, kui aktiivselt ja mis suunaga inimene mingis olukorras tegutseb.
4. Kvaliteedijuhtimise protsesside kontroll, arvestus ja analüüs on protsess, mille käigus määratakse ja hinnatakse teavet tegelike väärtuste kõrvalekallete kohta etteantud väärtustest või nende kokkulangemisest ja analüüsitulemustest. Pärast kontrolli teostamist viiakse läbi saadud andmete analüüs, nimelt: kõrvalekallete analüüs, põhjuste lokaliseerimine, vastutuse kindlaksmääramine, parandusvõimaluste uurimine, puuduste kõrvaldamise meetmed.
Joonisel fig. 2 näitab toote kvaliteedijuhtimise funktsionaalset diagrammi.
Riis. 2. Toote kvaliteedijuhtimise funktsionaalne diagramm ettevõttes.
Toote kvaliteedijuhtimise objektid on kõik elemendid, mis moodustavad kvaliteedisilmuse. Kvaliteediahela (spiraali) all mõistame vastavalt rahvusvahelistele ISO standarditele toote elutsüklit, mis on suletud rõnga kujul (joonis 3), mis hõlmab järgmisi põhietappe: turustamine; tehniliste nõuete kavandamine ja väljatöötamine, tootearendus; materjali- ja tehnikavarustus (MTS); tootmise ettevalmistamine ning tehnoloogia ja tootmisprotsesside arendamine; tootmine; kontroll, testimine ja uurimine; pakendamine ja ladustamine; toodete müük ja turustamine; paigaldus; operatsioon; tehniline abi ja teenindus; kõrvaldamine. Tuleb meeles pidada, et praktikas saab planeerimise, kontrolli, analüüsi jms eesmärgil need etapid jagada komponentideks. Siin on kõige olulisem tagada kvaliteedijuhtimise protsesside terviklikkus toote elutsükli kõigil etappidel. Kvaliteediringi abil viiakse läbi suhe toodete tootja ja tarbija vahel ning kõigi objektidega, mis pakuvad lahendust toote kvaliteedijuhtimise probleemidele.
Riis. 3. Loop (spiraal) kvaliteet
Tootekvaliteedi juhtimine toimub tsükliliselt ja läbib teatud etapid, mida nimetatakse Demingi tsükliks. Demingi tsükli kontseptsioon ei piirdu ainult tootekvaliteedi juhtimisega, vaid on seotud ka mis tahes juhtimis- ja majapidamistegevusega. Demenga tsükli etappide järjestus on näidatud joonisel fig. 2 ja sisaldab: planeerimist; organisatsioon; kontroll; mõju juhtimine.
Toote kvaliteet võib avalduda tarbimisprotsessis. Toote kvaliteedi mõiste tarbijanõuetele vastavuse seisukohast on täpselt välja kujunenud tingimustes turumajandus. Sellise lähenemisviisi idee toodete kvaliteedi määramisel sisaldub spetsiaalses teaduses - kvaliteedis. Kvalimeetria on teadus, kuidas mõõta ja kvantifitseerida toote kvaliteeti. Kvalimeetria võimaldab anda kvantitatiivseid hinnanguid toote kvalitatiivsetele omadustele. Kvalimeetria lähtub sellest, et kvaliteet sõltub suurest hulgast kõnealuse toote omadustest, kuid lisaks omadustele tuleb arvestada ka toote kasutustingimustega.
Kvaliteetse kvaliteedi mõõtmise olemus on järgmine:
1. Iga tooteliigi puhul võetakse arvesse selle konkreetseid kvaliteeditasemeid, mis on fikseeritud standardites ja kehtivates tingimustes spetsifikatsioonid. Kvaliteeti iseloomustab teatud tehniline ja majanduslik parameeter (tarbijaomand).
Kvaliteet - toote, protsessi või muu objekti omaduste ja omaduste kogum, mis annab sellele võimaluse rahuldada tingimuslikke või kaudseid vajadusi.
Kvaliteet on konkurentsivõime peamine tegur. Seetõttu majandusseaduste toimimise analüüs turusuhted ja organisatsiooni seadused, kõigi 20 varem käsitletud teadusliku lähenemise rakendamine konkurentsivõime juhtimisel on eelduseks teaduslik kvaliteedijuhtimine. Loomulikult jääb osa neist 20 teaduslikust lähenemisest (millised selguvad pärast analüüsi) objekti kvaliteedi arendamisel kasutamata. Kui juhtimisobjekt ei ole kapitalimahukas ja seda korratakse vähesel määral, ei ole vaja analüüsida kõiki sellega seotud teaduslikke lähenemisviise. Kui objekt on suuremahuline või masstoodang, on teaduslike lähenemisviiside kasutamine selle väljatöötamisel kohustuslik.
Lisaks teemas 4 loetletud konkurentsivõime juhtimise teaduslikele käsitlustele (seoses kvaliteedijuhtimisega) on soovitav välja tuua konkreetsed põhimõtted. Kvaliteedi hindamise järjepidevuse ja keerukuse põhimõtete olemust arvestades eristatakse 14 nende põhimõtete rakendamise tingimust. Need tingimused võib pärast asjakohast kohandamist sõnastada kvaliteedijuhtimise spetsiifiliste põhimõtetena, mis hõlmavad järgmist:
- juhtimisotsuste kujundamine, võttes arvesse tootmis-, majanduslikke, sotsiaalseid, turutegureid;
- eesmärkide ja ressursside suhe, nende tasakaal, ressursside ratsionaalse kasutamise ja ümberkujundamise võimaluste otsimine eesmärkide saavutamiseks;
- ressursivajaduse, sealhulgas tööjõu-, materjali-, finants-, loodus- ja teaberessursside arvestuse täielikkus;
- piirkondlike ja tööstuslike tegurite koosmõju arvessevõtmine;
- majandusjuhtimise eri tasandite seoste ja erinevate tasandite huvide koosmõju arvestamine;
- tootmismahu, tarbimise ja kulude arvestamine loodusliku materjali ja kulu mõõtmise ühtsuses;
- lühiajaliste probleemide seos pikaajalise arengustrateegiaga, võttes arvesse tehtud otsuste pikaajalisi tagajärgi ja nende mõjusid erinevates ajahorisontides;
- juhtimisotsuste mõju arvestamine sotsiaalsele keskkonnale ja inimkeskkonnale;
- erinevate sotsiaalsete rühmade tegevusmotiivide ja huvide analüüs;
- vaadeldava probleemi välismajanduslike aspektide arvestamine;
- kvantitatiivse ja kvalitatiivse analüüsi ja hinnangute kombinatsioon, kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete meetrite kasutamine (järg, intervall või "hark" jne);
- objektiivsete ja subjektiivsete hinnangute kombinatsioon, subjektiivsete hinnangute välistamine, kui subjekt rikub teadlikult omakasupüüdlikel eesmärkidel objektiivsust, kehtestab oma hinnangu, mis on vastuolus igasuguse loogikaga;
- sisemise (täitja poolt) ja välise (kontrollorgani poolt) hindamise kombinatsioon;
- kvaliteedihindamise läbiviimise järjepidevus ja etapid, kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamine.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Süstemaatiline lähenemine tootekvaliteedi juhtimisele: ettevõtte kõigi osakondade ja juhtorganite koostoime. Toote kvaliteedijuhtimissüsteemi peamised funktsioonid, eesmärgid ja eesmärgid. Kvaliteedijuhtimissüsteemide dokumenteerimine, sertifitseerimissüsteem.
test, lisatud 17.07.2013
Toote kvaliteedinäitajate hindamise suundade tunnused. Nende rolli uurimine kvaliteedijuhtimissüsteemis. Kvaliteedisüsteemi sertifitseerimise protseduurid. Uuring Jaapani, Euroopa ja Ameerika kogemustest toote- ja teenusekvaliteedi juhtimises.
test, lisatud 28.04.2015
Ettevõtte toodete konkurentsivõime ja uus kvaliteedijuhtimise strateegia. Toote kvaliteedijuhtimise omadused. Toote kvaliteedi klassifikatsiooni- ja hindamisnäitajad. Katselaborite või sertifitseerimisasutuse akrediteerimine.
abstraktne, lisatud 16.06.2010
Kvaliteedikategooria olemus. Süsteem ja protsessi lähenemisviisid kvaliteedijuhtimisele. Kvaliteedijuhtimine rahvusvahelistes standardites ISO 9000. Valmistatud toodete hindamine tootmise erinevates etappides. Toote kvaliteedi parandamise viisid.
lõputöö, lisatud 15.12.2011
Toote kvaliteedi mõiste, selle olemus ja omadused, peamised näitajad ja tegurid. Tootekvaliteedi juhtimise metoodika ja kord, selle ülesanded ja tegevused. Administratiivne lähenemine kvaliteedijuhtimisele ettevõttes, selle omadused ja etapid.
test, lisatud 04.07.2009
Toodete kvaliteedijuhtimissüsteemide õppimine Jaapanis, USA-s ja Euroopas. Võrdlev analüüs Lääne ja Ida lähenemisviisid tootekvaliteedi juhtimisele. Ameerika autotööstuse Fordi tootekvaliteedi juhtimissüsteemi analüüs.
kursusetöö, lisatud 15.01.2013
Toidukaupade sertifitseerimise olemus, mis eeldab toote vastavuse kinnitamist kehtivatele standarditele. Mõõteriistadega tutvumine teravilja kvaliteedi hindamiseks. Statistiliste meetodite analüüs tootekvaliteedi juhtimises.
kontrolltöö, lisatud 26.10.2011
