Strateegiline juhtimine on juhtimise teaduse ja praktika valdkond, mille eesmärk on tagada organisatsioonide areng kiiresti muutuvas keskkonnas. Strateegilise planeerimise ja juhtimise teooria töötasid välja Ameerika teadlased ja konsultatsioonifirmad, seejärel sai see aparaat kõigi arenenud riikide ettevõttesiseste planeerimismeetodite arsenali osaks ja nüüd on Venemaa ärimeeste poolt üha enam nõutud.

Valdkonna ekspertide sõnul strateegiline juhtimine V.D. Markova, S.A. Kuznetsov, selle olemus peitub vastuses kolmele kõige olulisemale küsimusele:

1. Milline on ettevõtte hetkeseis?
2. mis ametikohal ta tahaks olla kolme, viie, kümne aasta pärast;
3. kuidas jõuda soovitud asendisse? (joonis 1.1).

Enne kui otsustada, kuhu edasi minna, peavad juhid sellest hästi aru saama Praegune olukord kus ettevõte asub, ja vastake esimesele ülaltoodud küsimustele, mille jaoks see on vajalik teabebaas, mis tagab vastuvõtmise protsessi strateegilisi otsuseid asjakohaseid andmeid mineviku, oleviku ja tulevaste olukordade analüüsimiseks. Teine küsimus peegeldab niivõrd olulist strateegilise juhtimise tunnust nagu selle orienteeritus tulevikule. Sellele vastamiseks on vaja selgelt määratleda, mille poole püüelda, milliseid eesmärke seada. Kolmas strateegilise juhtimise teema on seotud valitud strateegia elluviimisega, mille käigus saab korrigeerida kahte eelnevat etappi. Selle etapi kõige olulisemad komponendid või piirangud on olemasolevad või saadaolevad ressursid, juhtimissüsteem, organisatsiooni struktuur ja personal, kes valitud strateegiat ellu viivad.

Strateegiline juhtimine viitab oma ainesisus ainult põhiprotsessidele ettevõttes ja väljaspool, pöörates tähelepanu mitte niivõrd olemasolevatele ressurssidele ja protsessidele, kuivõrd ettevõtte strateegilise potentsiaali suurendamise võimalustele.

Strateegiline juhtimine on defineeritud kui strateegiliste juhtimisotsuste kogum, mis määrab organisatsiooni pikaajalise arengu, samuti konkreetsed tegevused, mis tagavad kiire ettevõtte reaktsioon muutuvatele välistingimustele, millega võib kaasneda vajadus strateegiliseks manöövriks, eesmärkide ülevaatamiseks ja üldise arengusuuna korrigeerimiseks.

Strateegiline juhtimine põhineb strateegilistel otsustel, mille hulka kuuluvad:

• ettevõtte rekonstrueerimine;
• uuenduste juurutamine (uued tooted, uued tehnoloogiad);
• organisatsioonilised muudatused (muudatused ettevõtte organisatsioonilises ja juriidilises vormis, tootmise ja juhtimise struktuuris, uued korraldus- ja tasustamisvormid, suhtlemine tarnijate ja tarbijatega);
• uutele turgudele sisenemine;
• ettevõtete omandamine, ühinemine jne.

Strateegiline juhtimine on strateegiliste otsuste tegemise ja elluviimise protsess, mille keskseks lüliks on strateegiline valik, mis põhineb ettevõtte enda ressursipotentsiaali võrdlemisel tegutsemisvälise keskkonna võimaluste ja ohtudega.

1.1.2. Strateegilise juhtimise tekkelugu

Strateegilise juhtimise tehnikate tekkimine ja nende praktikas kasutamine on kõige kergemini mõistetav ajaloolises kontekstis. Äriajaloolased eristavad ettevõtte valitsemise arengus tavaliselt nelja etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja strateegiline juhtimine.

Tabel 1.1. Juhtimissüsteemide väljatöötamise etapid

Parameeter	Juhtsüsteemide tüübid
eelarvestamine	pikaajaline planeerimine	strateegiline planeerimine	strateegiline juhtimine
Oletused	Minevik kordub	Suundumused püsivad – ekstrapoleerimine	Uued nähtused/trendid on etteaimatavad	Osaline prognoositavus nõrkade signaalide korral
Muuda tüüpi	Aeglasem kindel reaktsioon	Võrreldav kindla vastusega	Ettevõtte kiirem reageerimine
Protsess	Tsükliline	reaalajas
Juhtimise alused	Hälvete kontroll, integreeritud juhtimine	Kasvu, põhialuste ja võimaluste prognoosimine	Strateegiliste tegurite muutumine	Arvestus turu ja väliskeskkonna arengu eest
Juhtimise rõhuasetus	Stabiilsus / reaktsioonivõime	ettenägelikkus	Uuring	Loomine
Periood	Alates 1900. aastast	Alates 1950. aastatest	Alates 1970. aastatest	Alates 1990. aastatest

Eelarve koostamine

Kuni Teise maailmasõjani, korporatsioonide moodustamise ajastul, ei loodud ettevõtetes spetsiaalseid planeerimisteenuseid, eriti pikaajalist planeerimist. Ettevõtete juhid arutasid ja visandasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid asjakohaste näitajate arvutamise, finantsaruandluse vormide haldamise jne formaalset planeerimist. , piirdus ainult iga-aastaste finantskalkulatsioonide koostamisega – eelarved kuluartiklite kaupa.

Eelarved koostati esiteks iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, kapitali ehitamine, tootmine); teiseks üksikute korporatsioonisiseste struktuuriüksuste jaoks: osakonnad, tehased jne. Sarnased eelarved on kaasaegses majanduses ka peamiseks vahendiks ettevõttesiseste ressursside jaotamisel ja jooksvate tegevuste jälgimisel. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Ainult eelarve- ja finantsmeetodite kasutamisel on juhtide peamine murekoht hetke kasumi- ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik kujutab endast loomulikult ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.

Pikaajaline planeerimine

50ndatel - XX sajandi 60ndate alguses. Ameerika ettevõtete juhtimise iseloomulikeks tingimusteks olid kaubaturgude kõrged kasvumäärad, rahvamajanduse arengusuundade suhteliselt kõrge prognoositavus. Need tegurid tingisid planeerimishorisondi laiendamise ja lõid arenguks tingimused pikaajaline planeerimine.

Meetodi põhiidee on teha ettevõtte müügiprognoos mitmeks aastaks ette. Samas lähtuti väliskeskkonna muutlikkuse tunnuste aeglasest kasvust pikaajalise planeerimise aluseks ettevõtte arengu varasemate suundumuste ekstrapoleerimine. Põhinäitaja - müügiprognoos - põhines eelmiste aastate käibe ekstrapoleerimisel. Lisaks määrati müügiprognoosis toodud kontrollarvude alusel kindlaks kõik funktsionaalsed plaanid tootmiseks, turustamiseks ja tarnimiseks. Lõpuks koondati kõik plaanid ühte finantsplaan korporatsioonid. peamine ülesanne juhid pidid tuvastama finantsprobleemid, mis piiravad ettevõtte kasvu. Teisisõnu, kas ettevõttel on piisavalt sisemisi ressursse või peab ta kasutama laenatud vahendeid?

Seda lähenemisviisi, mis on meile rohkem tuntud kui "planeerimine saavutatud meetodist", kasutati tingimustes laialdaselt tsentraliseeritud juhtimine nõukogude majandust. Ettevõtete peamisteks juhisteks olid ülalt seatud tootmismahud, mitte müügimahud nagu turumajanduses, mille saavutamist piirasid reeglina piiratud ressursid. Selle lähenemisviisiga kasutati laialdaselt tasuvusarvutusi kapitaliinvesteeringud, kulude võrdlus (diskonteerimine) ajas.

Strateegiline planeerimine

1960. aastate lõpus muutus majanduslik olukord paljudes tööstusriikides oluliselt. Kriiside eskaleerudes ja rahvusvahelise konkurentsi tihenedes hakkasid ekstrapolatsiooniprognoosid üha enam erinema tegelikest numbritest, kusjuures kõige levinum juhtum oli optimistlike eesmärkide seadmine, mis ei vastanud tegelikele tulemustele. Ettevõtte tippjuhtkond eeldas tavaliselt, et tulemused paranevad tulevikus, kuid sageli ei saavutatud ettevõte kavandatud tulemusi. Nii selgus, et dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis pikaajaline planeerimine ei toimi.

Strateegilise planeerimise kontseptsiooni põhielementide kristalliseerumine on suuresti seotud võimaluste otsimisega, kuidas ületada pikaajalise planeerimissüsteemi piirangud, mis ilmnevad selgelt üldise majandusarengu parameetrite ebakindluses. Strateegilise planeerimise süsteemis ei eeldata, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ning lükatakse tagasi eeldus, et tulevikku on võimalik uurida ekstrapoleerimise teel. Tegelikult on juhtide erinev arusaam välistegurite rollist peamine erinevus pikaajalise ekstrapolatiivse planeerimise ja strateegilise planeerimise vahel. Strateegilises planeerimises on põhiline nii organisatsiooni sisemiste võimete kui ka väliste konkurentsijõudude analüüs ning väliste võimaluste kasutamise võimaluste otsimine, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võib öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada organisatsiooni reageerimist turudünaamikale ja konkurentide käitumisele.

Strateegiline juhtimine

1990. aastateks oli enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on strateegiliste juhtimisotsuste kogum, mis määrab organisatsiooni pikaajalise arengu ning konkreetsed tegevused, mis tagavad organisatsiooni kiire reageerimise välistegurite muutustele, millega võib kaasneda vajadus strateegiliseks manöövriks, eesmärkide ülevaatamiseks ja tegevuse kohandamiseks. üldine arengusuund.

I. Ansoff soovitab käsitleda strateegilist juhtimist kahest üksteist täiendavast allsüsteemist koosnevana: strateegilise positsiooni analüüs ja valik ning operatiivjuhtimine reaalajas. Seega on strateegiline juhtimine erinevalt strateegilisest planeerimisest tegevusele orienteeritud süsteem, mis hõlmab strateegia elluviimise protsessi, samuti hindamist ja kontrolli. Lisaks on strateegia elluviimine strateegilise juhtimise võtmeosa, kuna rakendusmehhanismide puudumisel strateegiline plaan jääb vaid fantaasiaks.

Parafraseerides P. Druckerit, kirjutab I. Ansoff: "Strateegiline planeerimine on juhtimine plaanide järgi ja strateegiline juhtimine on juhtimine vastavalt tulemustele", rõhutades seega strateegilises juhtimises pidevat väliskeskkonna ja saavutatud tulemuste jälgimist, kuna a. kaasaegsed tingimused väliskeskkonna ebakindlus suureneb, samas kui signaalid selles toimuvate muutuste kohta nõrgenevad, mis toob kaasa vajaduse väliskeskkonna muutuste jälgimiseks tundlikke allsüsteeme. Strateegiliste üllatuste esilekerkimine, nagu näiteks Venemaa eelarve sekvestreerimine, sunnib strateegilisi otsuseid langetama väljaspool planeerimistsüklit. Selliste üllatuste tabamiseks luuakse süsteeme info kogumiseks ja analüüsimiseks reaalajas (online).

Meie arvates iseloomustab strateegilise juhtimise ja strateegilise planeerimise erinevusi järgmiste oluliste tegurite ühisosa:

• strateegilist juhtimist iseloomustab kiire kahetine reageerimine väliskeskkonna muutustele: pikaajaline ja operatiivne üheaegselt. Pikaajaline reageerimine on sätestatud strateegilistes plaanides, operatiivne - viiakse ellu väljaspool kavandatud tsüklit reaalajas;
• strateegiline juhtimine kaalub võimalusi väliskeskkonna muutmiseks, mitte ainult sellega kohanemiseks; strateegiline juhtimine tähendab ka seda, et juhtimisprotsess peab olema proaktiivne, mitte reageeriv. Proaktiivse strateegiaga püüavad juhid mõjutada väliskeskkonna sündmusi, mitte ainult neile reageerida. Need tegurid selgitavad soovi suur äri mõjutada poliitiliste, majanduslike, seadusandlike ja muude muudatuste vastuvõtmist makro- ja mikrotasandil;
• strateegiline juhtimine hõlmab kõigi varasemate juhtimissüsteemide elemente, s.o. hõlmab eelarve koostamist, ekstrapolatsiooni kasutamist suhteliselt stabiilsete tegurite hindamiseks, strateegilise planeerimise elementide rakendamist ja reaalajas strateegiliste otsuste kohandamist.

Sageli nimetatakse strateegilist juhtimist turu strateegiliseks juhtimiseks (strateegiline turujuhtimine). Sõna "turg" lisamine definitsiooni tähendab, et strateegiliste otsuste tegemisel tuleks turu ja väliskeskkonna arengut rohkem arvesse võtta kui sisemised tegurid. Ettevõttel, mis rakendab strateegilist juhtimist, peab olema väline orientatsioon(tarbijatel, konkurentidel, turul jne). See on nn turunduse ehk turu lähenemine juhtimiskorraldusele, erinevalt tootmiskäsitlusest, mis keskendub tootmise sisemisele võimekusele.

04.10.04

Teema: "Strateegilise juhtimise üldised omadused"

üks). Strateegilise juhtimise olemus.

2). Strateegiline juhtimissüsteem

Küsimus 1. Strateegilise juhtimise olemus.

Iga ettevõtte strateegia väljatöötamise protsess on ainulaadne, see sõltub:

Ettevõtte positsioon turul

selle arengu dünaamika,

Tema potentsiaal

Konkurentide käitumine

Selle toodetud toote omadused

majanduse olukord,

kultuurikeskkond jne.

Operatiivjuhtimiselt strateegilisele juhtimisele ülemineku idee seisneb vajaduses nihutada tippjuhtkonna fookus keskkonnale, et selles toimuvatele muutustele asjakohaselt ja õigeaegselt reageerida, reageerida. õigeaegselt väliskeskkonnast tulenevatele väljakutsetele.

Strateegiline juhtimine- organisatsiooni selline juhtimine, mis tugineb organisatsiooni aluseks olevale inimpotentsiaalile, suunab tootmistegevuse tarbijate vajadustele, rakendab organisatsioonis paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi, mis vastavad keskkonnast tulenevale väljakutsele ja võimaldavad saavutada konkurentsieelise; mis koos võimaldavad organisatsioonil ellu jääda ja oma pikaajalisi eesmärke saavutada.

Strateegilise juhtimise puudumine väljendub eelkõige järgmistes vormides:

1. organisatsioon planeerib oma tegevust lähtuvalt sellest, et keskkond kas üldse ei muutu või selles ei toimu kvalitatiivseid muutusi

2. Tegevusprogrammi väljatöötamine algab organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside analüüsiga, juhtkond määrab, kui suure osa tootest suudab ettevõte toota ja milliseid kulutusi see võib teha.

Puudused ja piirangud strateegilise juhtimise kasutamisel:

1. strateegiline juhtimine ei saa anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust, see kujundab ainult organisatsiooni tulevase soovitud seisu.

2. strateegilisel juhtimisel puudub kirjeldav teooria, see tähendab rutiinsete protseduuride ja skeemide kogum

3. strateegiline juhtimine nõuab palju pingutust ning palju aega ja ressursse, strateegiline plaan peab olema paindlik. Vajalikud teenused - turundusteenus, suhtekorraldus jne.

4. Strateegiliste prognoosivigade negatiivsed tagajärjed suurenevad järsult.

5. Strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent on rakendamine strateegiline planeerimine, see hõlmab organisatsioonikultuuri loomist, motivatsiooni- ja töökorraldussüsteemide loomist, teatud paindlikkuse loomist organisatsioonis.

Küsimus 2. Strateegiline juhtimissüsteem

Strateegiline juhtimisstruktuur koosneb:

Keskkonna analüüs;

strateegia valimine;

Missiooni ja eesmärkide määratlemine;

Strateegia rakendamine;

Hindamine ja rakendamise jälgimine.

Keskkonnaanalüüs on strateegilise juhtimise esialgne protsess. Keskkonnaanalüüs hõlmab järgmist:

1) makrokeskkonnad. Makrokeskkonna analüüs hõlmab järgmist: majanduse olukord; Õiguslik reguleerimine ja juhtimine; Poliitilised protsessid; looduskeskkond ja ressursid; sotsiaalne ja kultuuriline komponent; Ühiskonna teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline areng; Infrastruktuur.

2) lähikeskkond. Lähikeskkonna analüüs hõlmab: tarnijate uurimist; Ostjad; Võistlejad; Turg tööjõudu.

3) sisekeskkond. Sisekeskkonna analüüs hõlmab: Ettevõtte personali: nende potentsiaali, kvalifikatsiooni, huvide jms uurimist; Juhtimisorganisatsioonid; tootmine; Kindel rahandus; Turundus; organisatsioonikultuur.

Strateegia valimine Organisatsioon määrab, kuidas ta oma eesmärke saavutab ja oma missiooni realiseerib.

Missiooni ja eesmärkide määratlus:

Missiooni definitsioon, mis kontsentreeritud kujul väljendab organisatsiooni olemasolu tähendust, eesmärki;

Pikaajaliste eesmärkide määratlemine;

Lühiajaliste eesmärkide määratlemine.

Strateegia elluviimine. Peamine ülesanne on kaasata ettevõtte olemasolev potentsiaal strateegia elluviimiseks.

Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll. Pakub tagasisidet vahel, kuidas eesmärkide saavutamise protsess ja tegelikult organisatsiooni eesmärgid.

Kontrolli peamised ülesanded:

1. 1. Määramine, mida ja milliste näitajate järgi kontrollida;
2. 2. Kontrollitava objekti seisukorra hindamine vastavalt referentsindikaatoritele;
3. 3. kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine, kui neid on;
4. 4. Kohanduste tegemine.

Teema 2. "Keskkonna analüüs."

üks). Väliskeskkonna analüüs.

2). Sisekeskkonna analüüs.

Küsimus 1. Väliskeskkonna analüüs

Makrokeskkonna analüüs. Makrokeskkond koosneb:

1. Majanduslik komponent: inflatsioonimäär; RKT väärtus; Töötuse määr; Intress; tööviljakus; Maksunormid; Makse saldo; Kogunemiskiirus; Üldine majandusarengu tase; Kaevandatud loodusvarad; Kliima; Võistlussuhete tüüp ja arengutase; Rahvastiku struktuur; Tööjõu haridustase; Palga suurus.

2. Juriidiline komponent: Seadused ja õigusaktid; vastuvõetavad meetodid oma huvide kaitsmiseks; Õigussüsteemi tõhusus; väljakujunenud traditsioonid selles piirkonnas; protseduuriline pool; Õigusaktide praktilise rakendamise pool.

3. poliitiline komponent- uuritakse selleks, et saada selge ettekujutus avaliku võimu kavatsustest ühiskonna arenguga seoses ja vahenditest, mille abil riik kavatseb oma poliitikat ellu viia.

4. sotsiaalne komponent: Inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteet; Ühiskonnas kehtivad kombed ja tõekspidamised; Inimeste jagatud väärtused; Ühiskonna demograafiline struktuur; Rahvastiku kasv; haridustase; liikuvus; Valmisolek kolida.

5. Tehnoloogiline komponent- selle analüüs võimaldab näha võimalusi, mida teaduse ja tehnika areng avab uute toodete tootmiseks, tootmise ja toodete turustamise kaasajastamiseks.

Lähikeskkonna analüüs

1. Ostja analüüs: millist toodet kliendid enim aktsepteerivad; Kui suurt müüki võib organisatsioon oodata; Mil määral on ostjad selle organisatsiooni tootele pühendunud; Kuidas saate potentsiaalsete ostjate ringi laiendada; Kui tugev on ostja positsioon organisatsiooni suhtes läbirääkimisprotsessis;

Ostja kauplemise võimsustegurid:

1. Müüja sõltuvuse määr ostjast (müüjate ja ostjate arv turul);
2. Ostja sooritatud ostude maht;
3. Ostja teadlikkuse tase;
4. asendustoodete saadavus;
5. Ostja kulu teisele müüjale üleminekul;
6. Ostja tundlikkus hinna suhtes;
7. tema sissetulekute tase;
8. Kasumi stimuleerimise süsteem;
9. Teatud ostja orienteerumine kindlale kaubamärgile.

2. Tarnijate analüüs:

1. 1 Nende aspektide tuvastamine üksuste tegevuses, mis varustavad organisatsiooni erinevate toorainete, pooltoodete, energia- ja inforessurssidega; finantsid jne, millest sõltuvad: organisatsiooni efektiivsus, organisatsiooni poolt toodetava toote maksumus ja kvaliteet.

3. Võistlejate uuring (analüüs): Konkurentide tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.

4. Tööturu analüüs: Personali olemasolu, vajalik eriala ja kvalifikatsioon, nõutav haridustase, vanus, sugu; tööjõukulu; Sellel turul mõjuvõimu omavate ametiühingute poliitika analüüs.

Küsimus 2. Sisekeskkonna analüüs

Sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsioonis:

1. Sisekeskkonna personaliprofiil – juhtide ja töötajate vaheline suhtlus: personali värbamine, koolitamine ja edutamine; Sünnitustulemuste analüüs ja stimuleerimine; Hooldus töötajate vahel.

2. Organisatsiooniline lõige: Suhtlemisprotsessid; Organisatsioonilised struktuurid; Normid, reeglid, protseduurid; Õiguste ja kohustuste jaotus; Alluvuse hierarhia;

3. Tootmise kärpimine;

4. Turundusosa - see on kõik, mis on seotud toodete müügiga;

5. Rahaline kärpe – efektiivne kasutamine ja liikumine Raha Organisatsioonis;

6. Organisatsioonikultuur - organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud ja deklareeritud organisatsiooni väärtustes väljendatud olulisemate eelduste kogum, mis annab inimestele juhised nende käitumise ja tegevuse kohta.

Sisekeskkond on läbi imbunud organisatsioonikultuurist, mida tuleks ka kõige tõsisemalt uurida.

Strateegiline juhtimine, väliskeskkonda uurides, keskendub väljaselgitamisele, millised ohud ja võimalused on väliskeskkonda täis.

Oht- midagi, mis võib ettevõtet kahjustada, jätta ilma olemasolevatest eelistest: ettevõtte ainulaadsete arenduste loata kopeerimine, uute konkurentide või asendustoodete tekkimine, tarbija ostujõu vähenemine.

Võimalused- midagi, mis annab ettevõttele võimaluse oma positsiooni tugevdada: uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, uue toote väljalaskmine, maksukärped, tulude kasv.

Sisekeskkonna nõrkused ja tugevused ning ohud ja võimalused määravad tingimused organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks.

SWOT – analüüs (tugevus, nõrkus, võimalused, ohud).

	Võimalused:
Tugevused:	Tugevus ja võimalus (tuleb välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede kasutamiseks, et saada tulu väliskeskkonnas ilmnenud võimalustele)	Jõud ja oht (jõu kasutamine ohtude kõrvaldamiseks)
Nõrgad küljed:	Nõrkus ja võimalus (strateegia tuleks üles ehitada selliselt, et tekkinud võimaluste tõttu püüda ületada organisatsiooni nõrkused)	Nõrkus ja oht (töötage välja strateegia, mis võimaldab teil nõrkusest vabaneda ja ohtu ennetada)

EtapidSWOTanalüüs:

1. Uuritakse tugevusi: kaupade maksevõime, kauba hind, arenenud tehnoloogiad, personali kvalifikatsioon, ressursside hind, ettevõtte geograafiline asukoht, konkurentsi tugevus juhtkonna sisendis ja väljundis. süsteem, infrastruktuur.

2. Ettevõtte nõrkade külgede uurimine (algab tööstuskaupade konkurentsivõime analüüsiga kõigil turgudel).

3. Uuritakse ettevõtte makrokeskkonna tegureid: poliitilisi, majanduslikke, turuga seotud tegureid, et ennustada strateegilisi (tuleviku) või taktikalisi (siin ja praegu) ohte ettevõttele ning õigeaegselt ennetada neist tulenevaid kahjusid.

4. Uuritakse ettevõtte strateegilisi ja taktikalisi võimeid, mis on vajalikud ohtude ennetamiseks, nõrkuste vähendamiseks ja tugevuse suurendamiseks.

5. Järjepidevad jõud koos võimalustega ettevõtte strateegia üksikute osade projekti moodustamiseks.

Võimaluste mõju organisatsioonile:

BC, WU, SS väljadele langevad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb tõrgeteta ära kasutada.

SM, NU, NM valdkondadele langevad võimalused praktiliselt ei vääri organisatsiooni tähelepanu.

Ülejäänud võimalusi kasutatakse, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Ohtude mõju organisatsioonile.

Ohtude rakendamise tõenäosus	hävitamine	Kriitiline olukord	tõsine seisund	Kerged verevalumid

Valdkonnad BP, VC, SR kujutavad organisatsioonile tohutut ohtu ning nõuavad viivitamatut ja kohustuslikku likvideerimist.

Väljad BT, SK, HP peaksid olema juhtkonna vaateväljas ja esmajärjekorras likvideeritud.

Väljad NK, ST, VL tähelepanelik ja vastutustundlik lähenemine nende kõrvaldamisele.

Ülejäänud põldude arengut jälgitakse hoolikalt, kuigi nende esmase kõrvaldamise ülesannet pole seatud.

Keskkonnaprofiil.

Üksikud keskkonnategurid on loetletud keskkonnaprofiili tabelis. Kõik tegurid on esitatud asjatundlikul viisil:

1. selle olulisuse hindamine tööstuse jaoks skaalal: 3 - tugev väärtus, 2 - mõõdukas väärtus, 1 - nõrk väärtus.

2. organisatsioonile avaldatava mõju hindamine; 3 - tugev mõju, 2 - mõõdukas mõju, 1 - nõrk mõju, 0 - mõju puudub.

3. mõju suuna hindamine skaalal: (+1) - positiivne suund, (-1) - negatiivne suund.

Teema 3: "Organisatsiooni missioon ja eesmärgid"

üks). Organisatsiooni missioon.

2). Organisatsiooni eesmärgid.

3). Eesmärkide seadmine.

Küsimus 1. Organisatsiooni missioon.

Millal laialdane arusaam missioonist peetakse filosoofia ja eesmärgi väiteks, organisatsiooni olemasolu tähenduseks.

Juhul kui on olemas kitsas arusaam missioonist, käsitletakse seda sõnastatud väitena selle kohta, miks ja mis põhjusel organisatsioon eksisteerib, see tähendab, et missiooni all mõistetakse väidet, mis paljastab organisatsiooni olemasolu tähenduse, milles erinevus selle organisatsiooni ja tema sarnaste vahel. avaldub.

Missiooni omadused:

1. Selles moodustatud ettevõtte ülesanded peavad olema mõõdetavad.

2. Ettevõtte missioon peaks näitama selle erinevust teistest ettevõtetest, peegeldama individuaalsust või isegi unikaalsust.

3. Missiooni kirjeldus peaks määratlema tegevuste liigid, millega ettevõte kavatseb tegeleda, ja need ei pea käimasoleva äritegevusega kokku langema.

4. Missiooni kirjeldus peab olema asjakohane (asjakohane) kõikidele huvitatud rühmadele.

Inimeste rühmad, kelle huve tuleks organisatsiooni eesmärgi määramisel arvestada:

Organisatsiooni omanikud

Organisatsiooni töötajad

Organisatsiooni toote ostja

Organisatsiooni äripartnerid

Kohalik kogukond suhtleb organisatsiooniga (sotsiaalne ja keskkonnakomponent)

Ühiskond tervikuna.

Missiooni väljatöötamisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:

Ettevõtte ajalugu, mille käigus kujuneb välja ettevõtte filosoofia, kujuneb profiil ja tegevusstiil, koht turul.

Omanike ja juhtivtöötajate olemasolev käitumisstiil ja tegutsemisviis.

Organisatsiooni elupaiga seisund

Ressursid, mida ta saab oma eesmärkide saavutamiseks kasutada

Organisatsiooni eristavad tunnused.

Missiooniga kaasnev ärakiri peaks kajastama organisatsiooni järgmisi omadusi:

1. organisatsiooni eesmärgid, mis kajastavad seda, millistele ülesannetele organisatsiooni tegevus on suunatud ja mille poole organisatsioon oma tegevuses pikemas perspektiivis püüdleb.

2. organisatsiooni ulatus, mis peegeldab seda, millist toodet organisatsioon ostjale pakub ja millisel turul organisatsioon oma toodet müüb.

3. organisatsiooni filosoofia.

4. organisatsiooni tegevuste teostamise võimalused ja viisid, kajastades, mis on organisatsiooni tugevus, millised on selle eripärased võimed pikaajaliseks ellujäämiseks, mil viisil ja mis tehnoloogiaga organisatsioon oma tööd teeb.

Mis annab organisatsiooni tegevusele missiooni:

1. see annab väliskeskkonna subjektidele üldise ettekujutuse sellest, mis organisatsioon on.

2. missioon aitab kaasa organisatsioonisisese ühtsuse kujunemisele ja korporatiivse vaimu loomisele.

3. missioon loob võimaluse organisatsiooni efektiivsemaks juhtimiseks.

Küsimus 2. Organisatsiooni eesmärgid.

See on organisatsiooni individuaalsete omaduste spetsiifiline seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja mille saavutamisele tema tegevus on suunatud.

Pikaajalised eesmärgid on eesmärgid, mis eeldatavasti saavutatakse tootmistsükli lõpuks.

Praktikas loetakse lühiajalised eesmärgid saavutatuks tavaliselt 1 aasta jooksul, pikaajalisi - 2-3 aastaga.

On valdkondi, mille jaoks organisatsioonid seavad eesmärgid:

Organisatsiooni sissetulek

Töötage klientidega

Töötajate vajadused ja heaolu

Sotsiaalne vastutus

Levinumad suunad, milles äriorganisatsioonid eesmärgid on seatud:

1. kasumlikkus, mis kajastub järgmistes näitajates: kasumlikkus, kasumimarginaal, kasum aktsia kohta.

2. positsioon turul, mis kajastub järgmistes näitajates: turuosa, müügimaht, suhtelisus konkurendi suhtes, turuosa, üksikute toodete osakaal kogumüügis.

3. tootlikkus: kulud toodanguühiku kohta, materjalimahukus, tootlus tootmisvõimsuse ühiku kohta, toodetud toodete maht ajaühikus.

4. rahalised vahendid: kapitali struktuur, raha liikumine organisatsioonis, käibekapitali suurus.

5. organisatsiooni suutlikkus: hõivatud ala suurus, seadmete arv jne.

6. tootearendus, toote valmistamine ja tehnoloogia uuendamine.

7. muutus organisatsioonis ja juhtimises.

8 inimressursid: töölt puudumine, kaadri voolavus, kvalifikatsioon.

9. töö ostjatega: teeninduse kiirus, pretensioonide arv jne.

10. abi ühiskonnale: heategevuse suurus jne.

Kasvueesmärgid organisatsioonid kajastavad organisatsiooni müügi ja kasumi muutumise määra, müügi ja kasumi muutumise määra kogu tööstusharu lõikes:

1. kiire kasvu eesmärgid - eeldavad, et juhtkond mõistab hästi turgu, oskab valida kõige sobivama turuosa, koondab sellele oma jõupingutused, samas kui organisatsioon areneb kiiremini kui tööstusharu tervikuna.

2. stabiilse kasvu eesmärk – selle saavutamisel areneb organisatsioon samas tempos kui kogu tööstusharu, ta püüab säilitada oma turuosa muutumatuna.

3. Vähendamise eesmärgi seab organisatsioon siis, kui ta on erinevatel põhjustel sunnitud arenema aeglasemas tempos kui tööstusharu tervikuna või absoluutarvudes vähendama oma kohalolekut turul.

Peamised nõuded, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peaksid vastama:

Eesmärgid peavad olema saavutatavad

Eesmärgid peavad olema paindlikud

Eesmärgid peavad olema mõõdetavad

Eesmärgid peaksid olema konkreetsed, st selgelt fikseerima, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, kes ja millise aja jooksul peaks selle saavutama.

Eesmärgid peavad olema ühilduvad: pikaajalised eesmärgid peavad olema kooskõlas missiooniga, lühiajalised eesmärgid- pikaajalised, ei tohiks olla üksteisega vastuolus, seotud kasumi ja konkurentsipositsiooni loomisega, kasumlikkuse ja heategevuse eesmärgiga.

Eesmärgid peavad olema vastuvõetavad peamistele mõjutajatele, kes määravad organisatsiooni tegevuse, ja eelkõige neile, kes peavad need saavutama.

Küsimus 3. Eesmärkide seadmine.

Millal tsentraliseeritud eesmärkide seadmine - kõik eesmärgid alluvad ühele orientatsioonile, kuid organisatsiooni madalamatel tasanditel võib nende eesmärkide tagasilükkamine ja isegi vastupanu ette tulla.

Millal detsentraliseerimine Eesmärkide seadmise protsessi on kaasatud nii organisatsiooni kõrgem kui ka alumine tasand. Detsentraliseeritud eesmärkide seadmiseks on kaks skeemi:

1. eesmärkide seadmise protsess kulgeb ülalt alla (eesmärkide lagunemine) – iga madalam tasand määrab oma eesmärgid, lähtudes sellest, millised eesmärgid kõrgemale tasemele püstitati.

2. eesmärkide seadmise protsess käib alt üles - madalamad tasemed seavad endale eesmärgid, mis on aluseks eesmärkide seadmisel kõrgemal tasemel.

Eesmärkide väljatöötamise protsess hõlmab etappide läbimist:

1. keskkonnas täheldatud suundumuste tuvastamine ja analüüs.

2. eesmärkide seadmine organisatsioonile kui tervikule: määrata, milline organisatsiooni tegevuse paljudest võimalikest tunnustest tuleks aluseks võtta; Eriti oluline on organisatsiooni eesmärgi määramisel kasutatav kriteeriumide süsteem, need on tuletatud missioonist, makrokeskkonna, tööstuse, konkurentide ja organisatsiooni positsiooni keskkonnas analüüsi tulemustest. Eesmärkide üle otsustamine sõltub organisatsiooni ressurssidest.

3. eesmärkide hierarhia ülesehitamine - hõlmab selliste eesmärkide määratlemist organisatsiooni kõikidele tasanditele, mille saavutamine üksikute üksuste poolt viib ettevõtte eesmärgi saavutamiseni

4. individuaalsete eesmärkide seadmine - organisatsioonisisest eesmärkide hierarhiat tuleb kommunikeerida iga üksiku töötajaga; sel juhul kaasatakse iga töötaja oma isiklike eesmärkide kaudu organisatsiooni lõppeesmärkide ühise saavutamise protsessi. Organisatsiooni töötajad kujutavad ette, kuidas nende töö tulemus mõjutab organisatsiooni toimimise lõpptulemusi.

Püstitatud eesmärgid peaksid olema organisatsiooni jaoks seaduslikus staatuses, kuid need ei tohiks olla igavesed ja muutumatud, võivad muutuda keskkonna dünaamilisuse tõttu.

25.10.04

Teema: Äristrateegiate tüübid»

üks). Strateegia arendamise valdkonnad

2). Viide arendusstrateegiatele

3). Strateegia määratlemise sammud.

Küsimus 1. Strateegia arendamise valdkonnad.

Ettevõtte strateegia seisab silmitsi kolme peamise küsimusega, mis on seotud ettevõtte positsiooniga turul:

1. mis äri lõpetada

2. millist äri jätkata

3. millisesse ärisse minna.

Strateegia keskendub järgmisele:

Mida organisatsioon teeb ja mida ei tee

Mis on organisatsiooni poolt läbiviidavates tegevustes olulisem ja mis vähem oluline.

Peamised valdkonnad ettevõtte käitumise turul strateegia väljatöötamiseks:

1. seotud tootmiskulude minimeerimise juhtimisega. Sellist strateegiat rakendaval ettevõttel peab olema hea tootmis- ja tarnekorraldus, hea tehnoloogia ning inseneri- ja projekteerimisbaas, samuti tõhus süsteem toote levitamine.

2. seotud toote valmistamise spetsialiseerumisega: sellisel juhul peab ettevõte oma toodete tootmises liidriks saamiseks ellu viima väga spetsiifilist tootmist ja turustamist.

3. Strateegia definitsioon viitab kindla turusegmendi fikseerimisele ja ettevõtte jõupingutuste koondamisele valitud turusegmendile. Sel juhul ei püüa ettevõte töötada kogu turul, vaid töötab oma selgelt määratletud segmendis, selgitades põhjalikult turu vajadusi teatud tüüpi toote järele; ettevõte peaks rajama oma tegevuse konkreetse turusegmendi klientide vajaduste analüüsile.

Küsimus 2. Viidata arendusstrateegiatele.

Need strateegiad peegeldavad erinevaid lähenemisviise ettevõtte kasvule ja on seotud ühe või mitme elemendi seisundi muutumisega: toode, turg, ettevõtte positsioon tööstuses, tehnoloogia, tööstus.

Esimene võrdlusstrateegiate rühm - kontsentreeritud kasvustrateegiad: need on seotud toote ja/või turu muutustega ega mõjuta muid elemente.

Selle rühma konkreetsed strateegiatüübid on järgmised:

1. strateegiad positsioonide tugevdamiseks turul. Ettevõte teeb kõik, et võita selle tootega sellel turul parimad positsioonid.

2. turu arendamise strateegia - juba valmistatud tootele uute turgude otsimine.

3. "tootearenduse" strateegia - kasvuprobleemi lahendamine läbi uue toote tootmise ja selle juurutamise ettevõtte poolt juba omandatud turul.

Teine võrdlusstrateegiate rühm - integreeritud kasvustrateegiad (äristrateegiad), mis hõlmavad ettevõtte laienemist uute struktuuride lisamisega.

On olemas teatud tüüpi strateegiaid:

1. strateegia "tagurpidi vertikaalne integratsioon”, mis on suunatud ettevõtte kasvule läbi tarnijate üle kontrolli omandamise või tugevdamise, samuti tarneid teostavate tütarettevõtete loomise.

2. "Edasi vertikaalse integratsiooni" strateegia väljendub ettevõtte kasvus läbi kontrolli omandamise või tugevdamise ettevõtte ja lõpptarbija vahel paiknevate struktuuride ehk turustus- ja müügisüsteemide üle. Seda tüüpi integreerimine on kasulik juhtudel, kui ettevõte ei leia kvaliteetse töötasemega vahendajaid.

Kolmas rühm - mitmekesised kasvustrateegiad. Mitmekesistamine on protsess, mille käigus ettevõte laieneb teistesse tööstusharudesse. Kasutatakse selleks, et vältida organisatsiooni liigset sõltuvust ühest strateegilisest äriüksusest.

Paljud ettevõtted peavad hajutamist kõige sobivamaks viisiks kapitali investeerimiseks ja riskide vähendamiseks, eriti kui edasine laienemine põhitegevusaladel on piiratud.

Mitmekesistamise strateegiad on järgmised:

1. Keskse mitmekesistamise strateegia - olemasolevas äris tekkinud lisavõimaluste otsimine ja kasutamine uute toodete tootmiseks. Samas jääb olemasolev tootmine äritegevuse keskmesse ning uus tekib lähtuvalt võimalustest, mis peituvad arenenud turul, kasutatavas tehnoloogias või muudes ettevõtte toimimise tugevustes.

2. horisontaalne mitmekesistamise strateegia – hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uute toodete kaudu, mis nõuavad uut tehnoloogiat, mis erineb kasutatavast. Selle strateegiaga keskendub ettevõte selliste tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte juba olemasolevaid võimalusi (näiteks tarnevaldkonnas). Kuna uus toode peab olema orienteeritud põhitoote tarbijale, siis peab see olema oma omadustelt seotud juba toodetud tootega.

3. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia – ettevõte laieneb tehnoloogiliselt mitteseotud uute toodete tootmise kaudu, mida müüakse uutel turgudel.

Neljas rühm - suunatud vähendamise strateegiad. Neid rakendatakse siis, kui ettevõttel on vaja pärast pikka kasvuperioodi oma jõud ümber koondada või majanduslanguse ja dramaatiliste muutuste korral efektiivsuse suurendamise vajaduse tõttu.

Sihipärased vähendamise strateegiad:

1. Likvideerimisstrateegia – vähendamise strateegia äärmuslik juhtum, mis viiakse läbi, kui ettevõte ei saa edasi tegutseda.

2. "saagi" strateegia – hõlmab ettevõtte pikaajalise vaate tagasilükkamist lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks. Seda strateegiat rakendatakse vähetõotavale ettevõttele, mida ei saa kasumlikult müüa, kuid mis võib saagikoristuse ajal kasumit tuua.

3. vähendamise strateegia – ettevõte sulgeb või müüb ühe oma osakonna või ettevõtte, et muuta äripiire pikaajaliselt.

4. kulude vähendamise strateegia – kulude vähendamise võimaluste otsimine ja vastavate meetmete võtmine kulude vähendamiseks. See strateegia on rohkem keskendunud üsna väikeste ajutiste või lühiajaliste meetmete allikate kõrvaldamisele.

Küsimus 3. Strateegia määratlemise sammud.

1. Praeguse strateegia mõistmine.

2. tooteportfelli analüüs

3. ettevõtte strateegia valik

4. valitud strateegia hindamine

Rakendatava strateegia mõistmiseks on vaja hinnata 5 välist ja sisemist tegurit.

Välised tegurid:

1. ettevõtte ulatus ja toodete mitmekesisuse määr, ettevõtte mitmekesistamine.

2. Ettevõtte hiljutiste omandamise ja mõne oma vara müümise üldine iseloom ja olemus.

3. ettevõtte viimase perioodi tegevuse struktuur ja suund.

4. Võimalused, millele ettevõte on viimasel ajal keskendunud.

5. suhtumine välistesse ohtudesse.

Sisemised tegurid:

1. ettevõtte eesmärgid

2. Ressursside jaotuse kriteeriumid ja toodetud toodetesse tehtavate investeeringute olemasolev struktuur.

3. suhtumine finantsriski nii juhtkonna poolt kui ka vastavalt finantspoliitika tegelikule praktikale.

4. jõupingutuste tase ja kontsentratsioon teadus- ja arendustegevuse valdkonnas.

5. üksikute funktsionaalsete valdkondade strateegiad: turundus, tootmine, personal, rahandus, teadus- ja arendustegevus.

Tooteportfelli analüüs hõlmab järgmisi samme:

1. Organisatsiooni tasandite valik tooteportfelli analüüsi läbiviimiseks: see peaks algama üksiku toote tasemel ja lõppema organisatsiooni tipptasemel.

2. analüüsiühikute, mida nimetatakse strateegilisteks äriüksusteks (SEB) fikseerimine, et kasutada neid tooteportfelli analüüsi maatriksitel positsioneerimisel. SEB-d võivad hõlmata ühte toodet, mitut sarnastele vajadustele vastavat toodet, SEB-sid võib käsitleda toote-turu segmentidena.

3. Tooteportfelli analüüsi maatriksite parameetrite määramine. Seda tehakse selleks, et saada selgust vajaliku teabe kogumisel, samuti valida muutujad, mille kohta analüüs tehakse.

4. Ettevõtte tugevuse mõõtmiseks kasutatavad muutujad: turuosa, turuosa kasv…

5. atraktiivse majandusharu, ettevõtte konkurentsipositsiooni, võimaluste ja ohtude, ressursside ja personali kvalifikatsiooni valdkondades läbi viidud andmete kogumine ja analüüs.

6. Soovitud tooteportfelli määramine vastavalt sellele, milline võimalustest saab kõige paremini kaasa aidata ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Teema: "Strateegia valik"

Peamised tegurid, mida strateegia valimisel arvestada:

1. tööstuse tugevused ja ettevõtte tugevad küljed (kontsentreeritud kasvu mitmekesistamise strateegia)

2. ettevõtte nõrkused (kõik vähendamise strateegiad)

3. ettevõtte eesmärgid

4. tippjuhtide huvid ja hoiakud

5. ettevõtte rahalised vahendid

6. töötajate kvalifikatsioon

7. ettevõtte kohustused eelmiste strateegiate alusel. Vanade kohustuste täitmine enne uute kohustuste võtmist.

8. väliskeskkonnast sõltuvuse määr. Sõltuvus tarnijatest ja ostjatest; õigusaktid, ettevõtte käitumise õiguslik regulatsioon.

9. ajategur.

Väljatöötatud strateegia hindamine.

See viiakse läbi analüüsina selle kohta, kas strateegia valikul võetakse arvesse peamisi strateegia elluviimise võimalikkust määravaid tegureid. Valitud strateegia hindamise protseduur sõltub ühest: kas valitud strateegia viib ettevõtte eesmärkide saavutamiseni.

Kui strateegia vastab ettevõtte eesmärkidele, viiakse selle edasine hindamine läbi järgmistes valdkondades:

1. valitud strateegia vastavus keskkonna seisundile ja nõuetele

2. valitud strateegia vastavus ettevõtte potentsiaalile ja võimalustele.

3. strateegias sisalduva riski vastuvõetavus:

Strateegia valiku aluseks olevate eelduste realistlikkus

Millised on negatiivsed tagajärjed ettevõttele, kui strateegia ebaõnnestub?

Kas võimalik positiivne tulemus õigustab strateegia elluviimise ebaõnnestumisest tulenevat kahjude riski

Teema: "Strateegiline äriüksus ja ettevõtete portfell."

Organisatsioonistruktuuride tüübid:

Esimene aste.

lihtne struktuur- näide ettevõtjast, kes asutab ettevõtte mõne idee, toote, teenuse elluviimiseks. Selles etapis juhib ettevõtja vahetult iga töötaja tegevust, teeb kõik otsused ja on kursis kõigi organisatsiooni asjadega. Firmat iseloomustab mitteametlik struktuur, planeerimine on lühiajaline ja reageerimisvõimeline. Tugevus peitub paindlikkuses ja dünaamilisuses, nõrgaks küljeks on see, et ettevõtja kannab täielikku vastutust strateegia valiku ja tegevusülesannete täitmise eest. Selle tulemusena see areneb juhtimiskriis- ettevõtja ei tule toime kogu tüüpiliste juhtimisfunktsioonide kompleksiga.

Teine etapp.

Funktsionaalne struktuur- ettevõtjat asendab või täiendab rühm funktsionaalse spetsialiseerumisega juhte: teadus- ja arendustegevus, tootmine, turundus, rahandus, personal. Teiste tööstusharude uut tüüpi toodetele üleminekul võivad funktsionaalse struktuuri eelised kaduda. Kuigi koondumine ühte atraktiivsesse tööstusharusse võib tuua toredaid tulemusi.

Autonoomia kriis tekib siis, kui inimesed, kes juhivad uusi tootmisliine (uut tüüpi äritegevust), vajavad rohkem otsustusvabadust, kui neil on olemasolevas funktsionaalses struktuuris.

Kolmas etapp.

Filiaal (osakond)) struktuur - ettevõte keskendub erinevate tootmisliinide juhtimisele mitmes tööstusharus ( erinevat tüüpiäri). Sellistel ettevõtetel on keskne peakorter ja detsentraliseeritud tegevusüksused, kusjuures iga üksus või äriüksus on teises arenguetapis funktsionaalselt organiseeritud ettevõte.

Strateegiline äriüksus- ettevõttesisene organisatsiooniüksus, mis vastutab ettevõtte strateegia väljatöötamise eest ühes või mitmes sihtturu segmendis.

Segment- turuosa (teatud viisil eraldatud), kus saab müüa ettevõtte tooteid.

Segmenteerimiskriteeriumid:

Geograafiline asend

Sotsiaal-demograafiline (sugu, vanus)

Käitumine (aiandustooted)

Suuruse järgi

Omandivormi järgi

Tööstuse järgi

Strateegiliste äriüksuste (SBU) jaotamise kriteeriumid:

1. SEB-l on teatud hulk kliente ja kliente

2. äriüksus kavandab ja teostab iseseisvalt tootmis- ja turundustegevusi, logistikat

3. Äriüksuste tulemuslikkust hinnatakse kasumiarvestuse alusel.

13.11.04

Teema: "Suurte ja keskmise suurusega ettevõtete strateegiate iseärasused"

Olenevalt kasvutempost ja tootmise mitmekesistamise astmest suured ettevõtted võib jagada kolme rühma:

1. Uhked lõvid on tööstusharu liidrid. Näiteks Sony ettevõte, mis leidis esimesena transistorraadiode, tarbevideomagnetofonide, laser-CD-plaatide ja kõrglahutusega televiisorite tootmise.

2. "Mighty elevandid" on ettevõtted, mis järgivad juhti. Näiteks Siemens: kasu paljudest leiutistest elektriseadmete valdkonnas.

3. "Kohmakad jõehobud". Näiteks Philipsil on üle maailma laiali 350 tehast.

Keskmised ettevõtted, saavad edukalt toimida, kui nad suudavad kinni pidada nišispetsialiseerumisest.

turunišš on kitsas konkurentsiala tööstuses. Nišši saab määratleda geograafilise unikaalsuse, toote kasutamise erinõuete või selle spetsiifiliste omadustega, mis on olulised ainult nišis osalejatele.

Strateegiad:

1. vähendamise strateegia - on suunatud ettevõtte olemasoleva positsiooni vähendamisele, kuna puudub vajadus ettevõtte tegevust laiendada (niši kasvutempo on stabiilne) ega ka võimalust (selle kasvutempo pole kõrge). Selles strateegias on oht vajaduse muutumise tõttu nišist ilma jääda.

2. "sissetungija" otsimise strateegia - nendes tingimustes tunneb keskmine ettevõte teravat rahapuudust, et säilitada oma positsiooni nišis, sellistel tingimustel hakkab keskmine ettevõte otsima suur ettevõte, mis suudaks seda absorbeerida, säilitades samal ajal selle suhteliselt iseseisva autonoomse tootmisüksusena. Rahaliste ressursside kasutamine suurte ettevõtete poolt võimaldab keskmisel ettevõttel säilitada oma koht nišis.

3. Niši juhtimise strateegia – võib-olla kahel juhul:

Ettevõte kasvab sama kiiresti kui nišš, mis võimaldab tal saada juhtivaks monopoolseks ettevõtteks ja hoida konkurendid nišist eemal.

Ettevõttel peavad olema piisavad rahalised ressursid, et kiirendada kasvu

4. Nišist kaugemale minemise strateegia – efektiivne ainult siis, kui niši ulatus on ettevõtte jaoks liiga kitsas.

Ettevõte võib püüda saada suureks monopoliks, kaotades "niši" näo. Jõudnud niši piiridesse, seisab ettevõte silmitsi otsese konkurentsiga tugevamate ja suuremate ettevõtete poolt (niši olemasolu kaitses teda otsese konkurentsi eest) Niši piiride ületamiseks peab ettevõte oma raamistikku koguma piisava summa rahalisi ja muid ressursse.

Teema: "Väikeettevõtluse arendamise strateegiad"

Konkurentsis suurettevõtetega kasutavad väikeettevõtted oma peamisi eeliseid: paindlikkus, mobiilsus, territoriaalne manööverdusvõime. Väikeettevõtete jaoks on neli peamist strateegiat. Nende eesmärk on minimeerida konkurentsi tõsidust suurte ettevõtetega ja kasutada parimal viisil ära nende eeliseid.

Esimesed kaks strateegiat on seotud väikese ettevõtte iseseisva arenguga:

1. kopeerimisstrateegia. Selle raames saab ettevõte tegutseda kahel viisil:

Toota litsentsi alusel suure ettevõtte kaubamärgiga toodet

Arendada ja välja anda "koopia", mille prototüübiks on mõni originaaltoode.

2. optimaalse suuruse strateegia. See seisneb väikesemahuliste ja spetsialiseeritud turgude arendamises, nendes tegevusvaldkondades, kus suuremahuline tootmine ei ole efektiivne ja väikeettevõte on optimaalne. Nendes valdkondades on suurte ettevõtete tegevus raskendatud ebapiisava kasumi, kõrgete palgakulude, kõrge riski ja tehnoloogia puudumise tõttu.

Järgmised kaks strateegiat on seotud võimalusega kaasata väikeettevõte suure ettevõtte tegevusse:

3. suurettevõtte tootes osalemise strateegia. Suured ettevõtted loobuvad sageli väikestest ja vähestest ettevõtetest tehnoloogilised lavastused, kuna neil on kasulikum osta väikeettevõtetelt üksikuid osi, komplekte ja komponente. Väikefirma saab omakorda võimaluse saada garanteeritud allhanketellimust ja sellega kaasnevaid hüvesid. Vältimaks ohtlikku sõltuvust suurettevõttest, kasutavad väikeettevõtted taktikat piirata ühele suurkliendile antava käibe osakaalu ehk püüavad tagada, et igale suurkliendile tarnitud tarnete osa kogukäibest ei ületaks näiteks 20%.

4. suurettevõtte eeliste kasutamise strateegia. Frantsiisimine on süsteem lepingulised suhted suure ja väikese ettevõtte vahel, mille kohaselt kohustub suur firma varustama väikeettevõtet enda kaup, reklaamiteenused. Töödeldud tehnoloogia äri, annab lühiajalist laenu soodsatel tingimustel, rendib välja oma seadmeid. Väikefirma kohustub omama ärikontakte eranditult selle suurfirmaga, ajama äritegevust selle suurfirma “reeglite” järgi ning kandma osa lepingus märgitud müügisummast suurfirma kasuks. Reeglina nõuab suurettevõte nii väikeselt ettevõttelt turul tegutsemise õiguse eest oma nišist ja kaubamärgi all esialgset suurt tasu. Frantsiisi kasutatakse kõige sagedamini jaemüügis, kiirtoidurestoranides.

Frantsiis ühendab endas üüri, müügi, lepingu, esinduse elemente, kuid üldiselt on see sõltumatute majandusüksuste vahelise lepingulise suhte iseseisev vorm. Lepingu pooled on frantsiisiandja - suurettevõte ja operaator (frantsiisivõtja) - väikeettevõte. Lepingu pooled peavad olema juriidilise isiku staatuses.

Frantsiisi toimimisega seotud küsimused otsustatakse sõltuvalt selle liigist ja osalejate krediidivõimest. Operaator saab täielikult investeerida frantsiisiandjalt ostetud põhivarasse, kuid rahapuuduse korral antakse põhivara välja rendile.

Väikeettevõtted on frantsiisimisest huvitatud mitmel põhjusel:

1. juba klientide lojaalsuse võitnud ettevõtte kuvandi olemasolu

2. vähem investeeringuid

3. võime juhtida oma ettevõtet väga piiratud eelneva kogemusega.

4. pideva abi tagamine juhtimisel

Suurettevõtete jaoks on eelised järgmised:

1. oma toodete turustamise laiendamine

2. lisakapitali kaasamine (väikeettevõtjate arvelt)

3. Suurettevõte suudab kindlaks teha operaatori toodetud ja müüdavate toodete ja teenuste kvaliteedi.

Puudused:

1. Müügimahu realiseerimine võib olla väiksem

2. operaator ei saa mõjutada frantsiisiandja poliitikat

3. frantsiisimisel võivad kulud olla suuremad

4. raskused üüri sissenõudmisega

20.11.04

Teema: "Strateegia elluviimine"

Küsimus 1. Strateegia rakendamise etapid.

Strateegia elluviimine on suunatud järgmiste ülesannete lahendamisele:

1. haldusülesannete tähtsuse järjekorda seadmine, et nende suhteline tähtsus oleks kooskõlas organisatsiooni rakendatava strateegiaga. See puudutab selliseid aspekte nagu: ressursside jaotamine, organisatsiooniliste suhete loomine, abisüsteemide loomine.

2. Valitud strateegia ja organisatsiooni sisemiste protsesside vahelise vastavuse loomine, et orienteerida organisatsiooni tegevust valitud strateegia elluviimisele. Nõuetele vastavus tuleb saavutada selliste tunnuste osas nagu: organisatsiooni struktuur, motivatsiooni- ja stiimulisüsteem, käitumisnormid ja -reeglid, väärtuste ja veendumuste jagamine, töötajate kvalifikatsioon.

3. juhtimisstiili ja organisatsiooni juhtimise lähenemisviisi jätkuva strateegia valimine ja vastavusse viimine.

Kõik kolm ülesannet viiakse ellu muutuste abil, mis on strateegia elluviimise tuum, seda nimetatakse strateegiliseks muutuseks. Sõltuvalt peamiste muutuste vajaduse ja astme määravate tegurite seisundist (tööstuse olukord, organisatsiooni seisund, toote seisund, turu seisund).

Saab eristada neli stabiilne ja seda iseloomustab teatav täielikkus muutuse tüüp:

1. organisatsiooni ümberkorraldamine hõlmab põhimõttelisi muutusi organisatsioon, mis mõjutab selle missiooni ja kultuuri. Sellised muutused toimuvad siis, kui organisatsioon muudab oma tegevusala ning vastavalt muutuvad ka tema toote- ja turupositsioon. Suurimad raskused tekivad sel juhul strateegia elluviimisel, eriti uue organisatsioonikultuuri loomise vallas, tehnoloogilises valdkonnas tööturul.

2. organisatsiooni radikaalne ümberkujundamine viiakse läbi juhul, kui organisatsioon ei muuda tööstust, kuid samal ajal toimub muudatusi, mis on põhjustatud tema ühinemisest teise organisatsiooniga või uute toodete ilmnemisest. Sel juhul nõuavad muudatused organisatsioonisiseseid muudatusi organisatsiooni struktuuri osas.

3. mõõdukas transformatsioon - viiakse läbi, kui organisatsioon siseneb turule uue tootega ja püüab sellele kliente meelitada. Muudatused puudutavad tootmisprotsess, samuti turundust, eriti selles osas, mis on seotud uuele tootele tähelepanu tõmbamisega.

4. regulaarsed muudatused – seotud turundussfääri transformatsioonide läbiviimisega, et säilitada huvi organisatsiooni toote vastu. Need muudatused ei ole olulised ning nende elluviimine mõjutab organisatsiooni tegevust tervikuna vähe.

Märkus: organisatsiooni muutumatu toimimine toimub siis, kui ta rakendab järjepidevalt sama strateegiat, muudatusi pole vaja, kuna kogutud kogemuste põhjal saab organisatsioon häid tulemusi.

Küsimus 2. Strateegiliste muutuste valdkonnad.

Organisatsiooni kaks keskkonda on strateegiliste muudatuste läbiviimisel peamised:

1. organisatsiooniline struktuur.

2. organisatsioonikultuur.

Organisatsiooni struktuuri analüüs. Rakendusprotsessi vaatenurgast on strateegia eesmärk vastata järgmistele küsimustele:

1. mil määral võib organisatsiooni struktuur valitud strateegia elluviimisele kaasa aidata või seda takistada

2. Millistele organisatsioonistruktuuri tasanditele tuleks usaldada strateegia elluviimise protsessis ülesannete määratlemise otsus.

Organisatsioonistruktuuri valikut mõjutavad tegurid:

Organisatsiooni suurus ja selle tegevuse mitmekesisus

Organisatsiooni geograafiline asukoht

Tehnoloogia

Suhtumine juhtkonna ja töötajate korraldusse

Väliskeskkonna dünaamilisus

Organisatsiooni rakendatav strateegia

Organisatsiooni struktuur peaks vastama organisatsiooni suurusele ja mitte olema keerulisem, kui see on organisatsiooni olemasoleva suuruse jaoks vajalik (tavaliselt avaldub organisatsiooni suuruse mõju selle struktuurile organisatsioonide arvu suurenemises. organisatsiooni juhtimishierarhia tasemed).

Tehnoloogia mõju organisatsiooni struktuurile avaldub järgmiselt:

Organisatsiooni struktuur on seotud organisatsioonis kasutatava tehnoloogiaga: sellest sõltub struktuuriüksuste arv ja nende suhteline asukoht.

Organisatsiooniline struktuur peaks olema üles ehitatud nii, et see võimaldaks tehnoloogilist uuenemist, see peaks soodustama ideede tekkimist ja levikut. tehnoloogia areng ja uuendusprotsesside läbiviimine.

Kui väliskeskkond on stabiilne, muutused selles ebaolulised, siis saab organisatsioon rakendada mehhanistlikke organisatsioonistruktuure, mis on vähese paindlikkusega ja nõuavad palju pingutust nende muutmiseks.

Väliskeskkonna dünaamilisus määrab suuresti ära, millise organisatsioonilise struktuuri peaks organisatsioon valima.

Kui väliskeskkond on dünaamiline, peaks organisatsiooni struktuur olema orgaaniline, paindlik ja suutma kiiresti reageerida välistele muutustele (selline struktuur peaks tähendama kõrget detsentraliseerituse taset, suuremate õiguste olemasolu üksuse struktuurile otsuste tegemisel).

Organisatsioonikultuur. Organisatsioonikultuuri komponendid:

1. filosoofia mis määratleb organisatsiooni olemasolu tähenduse ja suhtumise töötajatesse ja klientidesse

2. valitsev väärtused millel organisatsioon põhineb ja mis on seotud selle olemasolu eesmärkidega või nende eesmärkide saavutamise vahenditega.

3. normid käitumine, eraldades organisatsiooni töötajad ja staatuse üksikute organisatsiooni liikmete jaoks.

4. eri soost isikute mitteametlikke suhteid reguleerivate normide kehtestamine.

5. hinnangute väljatöötamine selle kohta, mis on töötajate käitumises soovitav ja mis mitte.

Teise rühma kuuluvad probleemid, mida organisatsioon peab väliskeskkonnaga suhtlemise käigus lahendama.

Küsimus 3. Missiooni väljatöötamine, eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks.

Peamised organisatsioonikultuuri kujundavad tegurid:

Kõrgema juhtkonna fookuspunkt.

Juhtkonna reaktsioon organisatsioonis tekkivatele kriitilistele olukordadele

Suhtumine töösse ja juhtide käitumisstiil

Töötajate ergutuskriteeriumid

Valiku-, ametissenimetamise, edutamise ja suhete põhimõtete määratlemise kriteeriumid organisatsioonis

- määrused, millel organisatsioonis “mängu” mängitakse

Kliima, mis organisatsioonis eksisteerib ja väljendub selles, kuidas organisatsioonis valitseb õhkkond ja kuidas organisatsiooni liikmed suhtlevad autsaideriga

Käitumisrituaalid, mis väljenduvad teatud tseremooniate korraldamises, teatud väljendite, märkide kasutamises.

Organisatsioonikultuur kujuneb vastusena organisatsiooni ees seisvatele probleemidele. Üks neist probleemidest on sisemiste ressursside ja jõupingutuste integreerimise probleem.

Need hõlmavad järgmisi küsimusi:

1. Ühise keele ja ühtse terminoloogia loomine

2. grupi piiride ning gruppi kaasamise ja väljaarvamise põhimõtete kehtestamine.

3. volituste andmise ja õiguste äravõtmise mehhanismi loomine, samuti organisatsioonist vallandamise määratluse fikseerimine

Teisesed tegurid:

1. organisatsiooni struktuur

2. teabeedastussüsteem ja organisatsioonilised protseduurid

3. organisatsiooni asukoha ruumide välis- ja sisekujundus ning kaunistamine

4. müüdid, lood olulistest sündmustest ja inimestest, kes mängisid ja mängivad organisatsiooni elus võtmerolli.

5. vormistatud seisukoht organisatsiooni filosoofia ja eksistentsitunde kohta.

27.11.04

Teema: "Strateegiliste muutuste läbiviimise probleemid ja konfliktid organisatsioonis"

Organisatsioonis muudatuste tegemise raskused tulenevad sellest, et iga muudatus kohtab vastupanu, mis on mõnikord nii tugev, et muudatuse läbiviijad ei suuda seda ületada.

Muudatuse tegemiseks tehke järgmist.

1. paljastada, analüüsida ja ennustada, millist vastupanu võib kavandatav muudatus kohata

2. vähendage takistust (potentsiaalne ja tegelik) minimaalse võimaliku tasemeni

3. seada paika uue osariigi status quo

Suhtumist muutustesse võib vaadelda kahe teguri olekute kombinatsioonina:

1. muudatusega nõustumine või tagasilükkamine

2. muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine

Muutuskindluse maatriks

Vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise vormide põhjal peaks juhtkond välja selgitama, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse.

Juhid peaksid meeles pidama, et muutuste elluviimisel peaksid nad näitama üles kõrget kindlustunnet selle õigsuses ja vajalikkuses ning püüdma olla muudatuste programmi elluviimisel võimalikult järjepidev. Sel juhul on suur tähtsus täielikul teabel, millele juhitakse pidevalt organisatsiooni töötajate tähelepanu.

Muudatuste elluviimise stiilil on suur mõju vastupanu juhtimisele.

Autokraatlik stiil on kasulik ainult väga spetsiifilistes olukordades, mis nõuavad vastupanu viivitamatut kõrvaldamist väga oluliste muudatuste tegemisel. Enamasti on vastuvõetavam stiil, kus juhtimine vähendab vastupanu, tuues enda kõrvale need, kes algselt vastupanu osutasid.

Küsimus 2. Konfliktid organisatsioonis.

Konfliktide põhjused:

Piiratud ressursid

Ülesanne Vastastikune sõltuvus

Erinevused ideedes ja väärtushinnangutes, eesmärkides, haridustasemes, käitumises, aga ka kehv suhtlemine.

Juhtimismeetodid konfliktsituatsioonis.

Konfliktide lahendamise meetodid jagunevad inimestevahelisteks ja struktuurseteks.

Inimestevaheline:

1. kõrvalehoidmine - inimene püüab konfliktist eemale pääseda, mitte näidata välja olukordi, mis provotseerivad vastuolude tekkimist, mitte astuda arutellu küsimuste üle, mis on täis lahkarvamusi

2. silumine – seda stiili iseloomustab käitumine, mille dikteerib usk, et konflikti ja kibestumise märke ei tohi lahti lasta. AT sel juhul pooled apelleerivad solidaarsuse vajadusele, unustades kahjuks konflikti aluseks oleva probleemi. Mõnikord on ainus viis konflikti lahendamiseks inventar kui tegutsete vastaspoolega kooskõlastatult, kuid ei püüa kaitsta oma huve, et õhkkonda siluda ja normaalne töökeskkond taastada

3. sund - selle stiili raames domineerivad katsed sundida inimesi iga hinna eest oma seisukohta aktsepteerima. Seda stiili kasutav inimene käitub tavaliselt agressiivselt, ei ole huvitatud teiste arvamusest ning kasutab sunniviisiliselt võimu mittetöötajate mõjutamiseks.

4. kompromiss - seda stiili iseloomustab teise poole vaatepunkti aktsepteerimine, kuid ainult teatud määral (vastastikuste järeleandmiste kaudu)

5. Koostööstiil on konfliktsituatsioonide lahendamisel kõige tõhusam, kuna sel juhul leiad mõlemale poolele kõige vastuvõetavama lahenduse ja muutud partnerite vastasteks. Selles olukorras on kõik osalejad kaasatud konflikti lahendamise protsessi, nende soov rahuldada kõigi vajadusi on ülekaalus.

Struktuursete konfliktide juhtimise meetodid:

1. töönõuete täpsustamine - täpsustus, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja üksuselt oodatakse (saavutatavate tulemuste tase, kes annab ja kes saab erinevat informatsiooni, volituste ja vastutuste süsteem, poliitika, protseduuride ja reeglite selge määratlemine)

2. koordineerimis- ja integratsioonimehhanismid - käsuahel, käsu ühtsuse põhimõte, juhtimishierarhia, funktsionaalsete ja sihtrühmade loomine.

3. Organisatsiooniülesed terviklikud eesmärgid – nende eesmärkide tulemuslik elluviimine eeldab kahe või enama töötaja, rühma või osakonna ühiseid jõupingutusi. Eesmärk on suunata kõigi osalejate pingutused ühise eesmärgi saavutamiseks.

4. premeerimissüsteemi struktuur – preemiaid kasutatakse inimeste käitumise mõjutamiseks ja konflikti ebafunktsionaalsete tagajärgede vältimiseks.

Teema: "Juhtimisanalüüs"

küsimus. Juhtimisanalüüsi eesmärgid, põhimõtted ja meetodid.

Juhtimisanalüüs- ettevõtete sisemiste ressursside ja võimekuse igakülgse analüüsi protsess, mille eesmärk on hinnata ettevõtte hetkeseisu, selle tugevaid ja nõrku külgi, tuvastada strateegilised probleemid.

Juhtimisanalüüsi lõppeesmärk on anda juhtidele ja teistele sidusrühmadele teavet strateegiliste otsuste tegemiseks, ettevõtte tulevikuga kõige paremini sobiva strateegia valimiseks.

Sellise analüüsi käigus selgub ettevõtte sisemiste ressursside ja võimekuse vastavus ettevõtte konkurentsieeliste tagamise ja hoidmise strateegilistele ülesannetele, tuleviku turuvajaduste rahuldamise ülesannetele.

Juhtimisanalüüsi vajaduse määravad järgmised tegurid:

1. See on vajalik ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimiseks, kuna see on juhtimistsükli oluline etapp.

2. Vajalik on hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohast, mis määrab ettevõtte positsiooni riiklikes ja muudes reitingutes.

3. Juhtimisanalüüs võimaldab tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suund keskkonnatingimuste muutustele.

Ettevõtte sisemise analüüsi tulemusena selgub mitmeid punkte:

1. üle- või alahinnata ettevõtet ennast

2. ta hindab üle või alahindab oma konkurente

3. milliseid turu nõudmisi see reedab liiga palju või liiga vähe väärtust.

Näitajate rühmad, mille puhul on majandusanalüüs kohustuslik:

1. ettevõtte majanduslikku potentsiaali iseloomustavad näitajad.

2. iseloomustavad näitajad majanduslik tegevus ettevõtted. Nende näitajate hulka kuuluvad: ettevõtte varad, müügimaht, bruto- või puhaskasumi näitajad, töötajate arv, ettevõtte teaduslik ja tehniline potentsiaal.

Põhinäitajad:

1. kasumlikkus (bilansi kasum / ………..)

2. varade tasuvus

3. omakapitali tootlus

4. omakapitali puhastulu määr

5. tööjõu efektiivsus.

küsimus. Juhtimisanalüüsi metoodilised põhimõtted ja selle rakendamise tase.

Põhimõtted:

1. süsteemne lähenemine: ettevõtet käsitletakse kui kompleksset süsteemi, mis töötab avatud süsteemide keskkonnas ja koosneb omakorda mitmest allsüsteemist.

2. ettevõtte kõigi koostisosade allsüsteemide, elementide tervikliku analüüsi põhimõte.

3. dünaamiline põhimõte ja võrdleva analüüsi põhimõte: kõigi dünaamika näitajate analüüs, samuti võrdlus konkureerivate ettevõtete sarnaste näitajatega.

4. ettevõtte (majandusharu ja piirkondliku) eripära arvestamise põhimõte.

Juhtimisotsuste tegemisel on kolm taset ja vastavalt kolm analüüsitaset:

Korporatiivne

Konkurentsivõimeline (äri või äritase)

Funktsionaalne.

Analüüsi keerukus seisneb selles, et nende tasandite juhtimisotsused on omavahel tihedalt seotud ja samas hierarhilise ülesehitusega.

Taseme valik teatud tüübid tegevused (äriüksused) raskendavad oluliselt juhtimisanalüüsi ülesannet, kuna see otsuste tegemise tase on Venemaa ettevõtetes kõige vähem arenenud ja kõige vähem formaliseeritud.

Küsimus 1. Juhtimisanalüüsi meetodid:

1. olukorra analüüs

2. portfelli analüüs

3. Töölaua uurimine: töö raamatupidamisdokumentide, statistilise ja muu ettevõttesisese teabega.

4. ettevõtte töötajate vaatlus ja küsitlused spetsiaalsete meetoditega (diagnostiline intervjuu)

5. ajurünnakud, konverentsid ja muud meeskonnatöö meetodid

6. ekspertide arvamused

7. matemaatilised meetodid - trendianalüüs, faktoranalüüs, keskmiste arvutamine, erikoefitsiendid.

Peamised kvaliteetse teabe saamise meetodid on: vestlus ettevõtte juhtide ja spetsialistidega, ekspertidega, küsimustikud töötajaid, aga ka erinevaid grupitöö meetodeid, mis võimaldab kujundada kokkulepitud vaate ja seisukoha arutatavates küsimustes.

Info ebaühtluse määrab spetsialisti positsioon ettevõtte juhtimissüsteemis (vaade enda tasandilt) ja oskuste puudumine enda tegevusest aru saada.

küsimus. Organisatsiooniprobleemid.

Probleemi all mõistetakse hallatava objekti mittevastavust haldava subjekti (juhi) seatud eesmärkidele.

Probleem on vastuolu organisatsioonis, mis nõuab juhtimislahendust.

Konsultantide kaasamine organisatsiooni probleemide tuvastamiseks ja tuvastamiseks annab järgmise eelise: organisatsiooni seisukorda puudutava teabe uudsus, juurdepääs põhiprobleemile, mille lahendamine kõrvaldab muud probleemid või vähendab nende tõsidust.

Enamiku peamine probleem Venemaa ettevõtted seisneb vastuolus turu väliskeskkonna ja sisemise tootmiskorralduse vahel.

Organisatsiooniprobleemide tüübid:

1. oluline - nad ei saa otsustada, kas nende tõsidust on võimalik vähendada ainult konkreetsetes olukordades ja vältida nende süvenemist (näiteks vastuolu ettevõtte stabiilsuse ja arengu vahel). Osakondade jaotamise probleem on üks olulisi probleeme. Selle olemus seisneb ettevõtte ülesehitamise hierarhias vajaduses jagada ettevõtte üldine eesmärk konkreetsemateks eesmärkideks ja need omakorda kohalikeks eesmärkideks ja alaeesmärkideks. Nendel tingimustel kaldub iga divisjon oma eesmärgi olulisust liialdama, tõlgendama seda omal moel, surudes peale isiklikke ja grupihuve.

2. sotsiaal-kultuurilised probleemid - neid ei esine alati, nende olemasolu sõltub teatud tüüpi äri- ja organisatsioonikultuurist.

3. situatsiooniprobleemid - võivad ilmneda konkreetsete juhtide vigade tõttu, eriolukordade kogumi tõttu. Sellised probleemid on alati spetsiifilised: ühes ettevõttes on need olemas, teises aga mitte.

Teema: "Ettevõtte strateegiliste ressursside ja tegevusvaldkondade määramine"

Juhtimisanalüüs on alati keskendunud kasumlikkusele, hoolimata selle rakendamise spetsiifikast konkreetses ettevõttes, võib selle struktuuris eristada mitmeid tüüpilisi plokke:

1. ettevõtte eesmärgid.

2. tellimuste raamat, uued tooted

3. ettevõtte ressursipotentsiaal

4. kulude faktoriaalanalüüs (ettevõtte maksumus)

5. rahaliste vahendite olemasolu, võimalikud rahaallikad.

6. juhtimissüsteem: struktuur, juhtide kvalifikatsioon, personali motivatsioon, juhtimiskultuur ja -traditsioonid….

Juhtimisanalüüs põhineb jooksvate tegevuste analüüsil ning peamine probleem- selle tegevuse hindamine tulevase pikaajalise kasumi tagamise seisukohalt (näitajad: kasumlikkus, riskitase, turuosa, varade väärtus, uute toodete osakaal).

Juhtimisanalüüsi edu seostatakse vabadusala määratlemisega, mis määrab strateegilise valiku protsessi. Seda tehes on kasulik analüüsida järgmisi aspekte:

1. minevik ja praegune strateegia

2. strateegilised küsimused

3. organisatsioonilised võimalused ja piirangud

4. rahalised võimalused ja piirangud

5. organisatsiooni paindlikkus, tugevad ja nõrgad küljed

11.12.04

Strateegiline probleem hõlmab probleemi teadvustamist, tuvastamist ja selget konstruktiivset sõnastamist, kaasates selle lahendamiseks teatud meetodid. Sel juhul võib probleem olla suunatud nii nõrkade külgede väljaselgitamisele kui ka ettevõtte võimekuse arendamisele.

Ettevõtte võimete organiseerimine, nagu struktuur, juhtimissüsteem, väljakujunenud ettevõtte kultuur ja tavad, tööjõu motivatsioonisüsteem, juhtkond, võib igas olukorras olla ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede allikas. Juhtimisanalüüsi kõige olulisem osa on ettevõtte rahaliste kohustuste analüüs maksude tasumise osas, samuti võla struktuuri analüüs.

Paindlikkust saab saavutada mitmel viisil:

1. mitmekesistamise strateegia kui väliskeskkonna muutustega kohanemise vahend.

2. investeerimine personali koolitusse, juhtimisalternatiivide kujundamisse ja hindamisse.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisel lähtutakse selle ressurssidest ja strateegiliselt olulistest tegevusvaldkondadest. Need osapooled on alati suhtelised (peamiste konkurentide või antud standardite suhtes).

Lähenemisviisid tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks võivad olla järgmised:

1. sisemine (ettevõtte spetsialistide arvamus)

2. väline (võrdlus konkurentidega)

3. normatiivne (nagu olema peab)

küsimus. Ettevõtte konkurentsieelised

Need on ainulaadsed materiaalsed ja immateriaalsed ressursid ettevõttele kuuluv, aga ka selle ettevõtte jaoks strateegiliselt olulised ärivaldkonnad, mis võimaldavad konkursil osaleda.

Konkurentsieelis võib olla määratletud kui ettevõtte kõrge kompetents mis tahes valdkonnas, mis annab parima võimaluse ületada konkurentsijõud, meelitada ligi kliente ja säilitada nende pühendumus ettevõtte toodetele.

Materiaalsed (materiaalsed) ressursid- bilansis kajastatud ettevõtte füüsiline ja finantsvara (põhivara, varud, raha)

Ettevõtte efektiivsust on võimalik tõsta (parandada nende ressursside kasutamist) järgmiselt: varud, pooleliolevad tööd, parandada põhivara kasutust, säästa ressursse.

Immateriaalsed (immateriaalsed) ressursid on ettevõtte omadused:

1. inimestega mitteseotud immateriaalne vara – bränd, oskusteave, prestiiž, ettevõtte kuvand,

2. immateriaalsed inimressursid ( inimkapitali) - personali kvalifikatsioon, kogemused, kompetents, juhtkonna populaarsus.

Teised olulised konkurentsieelise allikad, ettevõtte tugevused või nõrkused võivad olla tema tegevuse üksikud strateegilised valdkonnad: tootmine, müük, teadusarendus, turundus, rahandus, personalijuhtimine.

Peaaegu kõigi Venemaa ettevõtete nõrk külg on müük ja finantsjuhtimine, tugevateks külgedeks aga monopoolne seisund (energia, raudteetransport), kõrge efektiivsusega tootmine, tooraineallikate kättesaadavus (gaasitootmine).

Tarbija jaoks on suure tähtsusega brändi tuntus, soodne asukoht, lahtiolekuajad, kõrgelt kvalifitseeritud personal.

küsimus. Portfelli analüüsi eesmärgid ja põhietapid.

Ettevõtlusportfell (ettevõtte portfell) on suhteliselt iseseisvate äriüksuste (strateegiliste äriüksuste) kogum, mis kuulub ühele omanikule.

Portfelli analüüs – tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond tuvastab ja hindab oma majandustegevust, et investeerida kõige perspektiivikamatesse ja tulusamatesse valdkondadesse ning vähendada (lõpetada) investeeringuid ebaefektiivsetesse projektidesse.

Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel. Ettevõtte portfell peab olema tasakaalus, see tähendab, et see peab olema õige segu üksustest või toodetest, mis vajavad kasvuks kapitali, äriüksustega, millel on veidi ülekapitali.

Portfelli analüüsi meetodi eesmärk on aidata juhil ärist aru saada, luua selge pilt kulude ja kasumite kujunemisest ettevõtte hajutamisel.

Portfelli analüüs aitab lahendada järgmisi probleeme:

1. äristrateegiate või ettevõtte äriüksuste strateegiate koordineerimine

2. inim- ja finantsressursside jaotus osakondade vahel

3. Portfelli bilansi analüüs

4. tulemuslikkuse eesmärkide seadmine

5. ettevõtte ümberkorraldamine.

Portfelli analüüsi peamiseks eeliseks on loogilise struktureerimise võimalus, ettevõtte strateegiliste probleemide visuaalne kajastamine, esitatavate tulemuste lihtsus ning analüüsi kvalitatiivsete aspektide rõhutamine.

Portfelli analüüsi skeem:

1. kogu ettevõtte tegevus on jagatud strateegilisteks äriüksusteks:

Äriüksus peab:

Teenindage turgu, mitte teisi osakondi

Olge oma kliendid ja konkurendid

Äriüksuse juhtkond peab kontrollima võtmetegureid, mis määravad turul edu.

2. Määratakse kindlaks nende äriüksuste suhteline konkurentsivõime ja vastavate turgude arenguväljavaated.

3. Iga äriüksuse jaoks töötatakse välja strateegia (äristrateegia) ja sarnase strateegiaga äriüksused liidetakse homogeenseteks rühmadeks.

4. juhtkond hindab ettevõtte kõigi osakondade äristrateegiaid nende vastavuse osas ettevõtte strateegiale, mis on proportsionaalne iga osakonna kasumi ja ressurssidega.

Portfelli analüüsi peamine puudus on kasutada andmeid ettevõtte hetkeseisu kohta, mida ei saa alati ekstrapoleerida tulevikku.

Sissejuhatus

1. Strateegilise juhtimise olemus ja funktsioonid

1.1 Strateegilise juhtimise olemus

1.1.1 Strateegilise juhtimise kujunemise tingimused ja etapid

1.1.2 Strateegilise juhtimise iseloomulikud tunnused

1.1.3 Strateegilise juhtimise eelised ja piirangud

1.1.4 Strateegilise juhtimise protsessi sammud

1.2 Strateegilise juhtimise funktsioonid

2. Peterburi strateegiline plaan soodsa majanduskliima kujundamiseks

2.1 Soodsa majanduskliima kujundamine

2.2 Strateegilise kava rakendamise ja ajakohastamise mehhanismid

2.3 Strateegilise kava elluviimise oodatavad tulemused

Järeldus

Bibliograafia

SISSEJUHATUS

Akadeemilise distsipliinina hakkas strateegiline juhtimine kujunema pärast Richard Rumelti raamatu Strateegia, struktuur ja tulemused ilmumist 1974. aastal. Järgmise suurema panuse andsid Michael Porter ja tema 1980. aastal ilmunud raamat Konkurentsistrateegia. Kuna see distsipliin on noor ja hõlmab väga keerulisi protsesse kaasaegne juhtimine ettevõtluses puudub selle üheselt mõistetav, piisavalt selge definitsioon. Siin on kõige levinumad määratlused.

Strateegiline juhtimine on protsess, mille käigus juhid seavad paika organisatsiooni pikaajalise suuna, konkreetsed eesmärgid, töötavad välja strateegiad nende saavutamiseks kõigi võimalike sisemiste ja väliste asjaolude valguses ning võtavad elluviimiseks vastu valitud tegevuskava.

Strateegiline juhtimine on organisatsiooni eesmärkide kujundamise ja nende saavutamise juhtimise protsess.

Strateegiline juhtimine on väliskeskkonna hindamise, organisatsiooni eesmärkide sõnastamise, otsuste tegemise, nende elluviimise ja kontrollimise protsess, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele organisatsiooni praeguses ja tulevases väliskeskkonnas.

1. STRATEEGILISE JUHTIMISE OLEMUS JA FUNKTSIOONID

1.1 Strateegilise juhtimise olemus

1.1.1 Strateegilise juhtimise kujunemise tingimused ja etapid

Strateegilise juhtimise tekkimise tingimused:

Tehnoloogilised läbimurded, mis nõuavad uute tootmis- ja tehnoloogiliste võimaluste prognoosimist;

Kaupade ja teenuste turu küllastumine, mis on kaasa toonud suurenenud konkurentsi ja tarbijate nõudmiste keerulisemaks muutmise;

Turgude globaliseerumise protsessi algus ja riikidevaheliste korporatsioonide teke, mis on võimelised turgu mõjutama kuni selle jagunemiseni.

Strateegilise juhtimise kujunemise etapid:

Juhtimine, mis põhineb jõudluskontrollil. Sellise juhtimise tingimuseks on idee stabiilsest keskkonnast organisatsiooni muutumiseks, mis avaldub pärast sündmuste lõppu (reaktiivne kohanemine).

Juhtimine, mis põhineb ekstrapoleerimisel või pikaajalisel planeerimisel (1950. aastad). See põhineb praeguste muutuste tuvastamisel, ettevõtte teatud tulemusnäitajatel ja tuvastatud suundumuste ekstrapoleerimisel tulevikku. Selline lähenemine on kõige kasulikum ressursikasutuse planeerimisel pikemas perspektiivis, võttes arvesse nii potentsiaalset kasvu kui ka kavandatud tootmise vähendamist.

Juhtimine, mis põhineb muutuste ootusel või "strateegilisel planeerimisel". Strateegiline planeerimine võimaldab õigeaegselt ette näha tulevikutrende ja määrata neile vastuse, töötades välja sobiva strateegia. See lähenemine põhineb trendide tuvastamisel mitte ainult ettevõtete majandusarengus, vaid ka väliskeskkonnas. Strateegiline planeerimine lähtub organisatsiooni tuvastatud tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti väliskeskkonna võimalustest ja ohtudest, arvestades nende muutumise trende.

Juhtimine, mis põhineb paindlikel lahendustel ehk "strateegilisel juhtimisel". Lisaks väliskeskkonna muutuste ennustamisele hõlmab "strateegiline juhtimine" strateegiliste võimaluste juhtimist ja ettevõtte eduks tulevikus vajalike konkurentsieeliste loomist.

1.1.2 Strateegilise juhtimise iseloomulikud tunnused

Strateegilised otsused on peamiselt seotud organisatsiooni väliste, mitte sisemiste probleemidega. Juhtimises tähendab mõiste "strateegiline" ise - "ettevõtete ja keskkonna vaheliste suhete mõjutamine".

Strateegiline juhtimine sündis evolutsiooniliselt strateegilisest planeerimisest, mis on selle oluline alus. Erinevalt pikaajalisest planeerimisest määrab strateegiline planeerimine ja juhtimine ära, mida organisatsioon peab praegu tegema, et tulevikus soovitud eesmärke saavutada, ning arendab ka võimet nende eesmärkide saavutamiseks reageerida keskkonnamuutustele.

Strateegiline juhtimine ei hõlma mitte ainult ettevõtte kohanemist väliskeskkonnaga, vaid ka suunatud mõju keskkonnale, selle muutumist ning tingimuste loomist strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Väliskeskkond on strateegiliste muudatuste valdkond, mis viiakse läbi strateegia elluviimise protsessis.

Strateegiline juhtimine eeldab TOP-juhtide ettevõtlikku käitumisstiili, mida iseloomustab soov muutuste järele, tulevikuohtude ennetamine, uute võimaluste ja uute juhtimisotsuste otsimine jne.

Strateegiline juhtimine on kombinatsioon tippjuhtkonna intuitsioonist ja kunstist organisatsiooni juhtimisel strateegiliste eesmärkideni, töötajate kõrgest professionaalsusest ja loovusest, tagades organisatsiooni seotuse keskkonnaga, aga ka kõigi töötajate aktiivse kaasamise organisatsiooni eesmärgi saavutamisele suunatud organisatsiooni ülesannete elluviimine.

Strateegiline juhtimine on protsess, mis on iga ettevõtte jaoks ainulaadne.

1.1.3 Strateegilise juhtimise eelised ja piirangud

Organisatsiooni juhtimise strateegilise lähenemisviisi eelised:

Strateegiline juhtimine annab ühise arusaama sellest, miks organisatsioon toimib ja teatud juhtimisotsuseid tehakse (see võimaldab viia ühtse fookuse organisatsiooni kõigi osakondade ja personali tegevusele oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks);

Strateegilise juhtimise eesmärk on tagada mitte organisatsiooni praegune edu, vaid selle pidev areng ebastabiilse väliskeskkonna ja karmi konkurentsi tingimustes;

Strateegiline juhtimine võimaldab kombineerida kõigi strateegiaga seotud juhtimistasandite juhtide otsuseid;

Strateegiline juhtimine annab võimaluse hinnata alternatiivseid ressursside kasutamise võimalusi, st on mõistlik suunata ressursse strateegiliselt põhjendatud ja efektiivsetesse projektidesse;

Strateegiline juhtimine loob keskkonna, mis soodustab organisatsiooni aktiivset juhtimist, mitte passiivset reageerimist muutuvatele olukordadele;

Strateegilises juhtimises kasutatakse uusimaid ja progressiivsemaid arenguid.

Strateegilise juhtimise puudused:

Strateegiline juhtimine ei suuda oma olemuse tõttu anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust, mistõttu on strateegiliste plaanide väljatöötamine ja nende elluviimine raskendatud;

Strateegilisel juhtimisel puudub kirjeldav teooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel ja konkreetsetes olukordades teha. Iga juht mõistab ja rakendab strateegilist juhtimist omal moel, kuid kõigil pole strateegilist ettenägelikkust;

Vaja on suuri pingutusi kõrged kulud aega ja ressursse strateegilise juhtimise protsessi käivitamiseks organisatsioonis;

Praegu on strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed järsult suurenemas.

1.1.4 Strateegilise juhtimise protsessi sammud

Strateegilise juhtimise etapid:

Keskkonnaanalüüs;

Strateegia kujundamine;

Strateegia rakendamine;

Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll.

Keskkonnaanalüüsi peetakse strateegilise juhtimise protsessi algetapiks, kuna see annab aluse organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemiseks ning strateegia väljatöötamiseks. Väliskeskkond on muutujate, ohtude ja võimaluste kogum, mis on väljaspool ettevõtet ja väljaspool juhtkonna lühiajalist kontrolli. Sisekeskkond on muutujate kogum (tugevused ja nõrkused), mis on organisatsiooni sees ja on juhtkonna poolt lühikese perioodi jooksul kontrollitavad.

Strateegia kujundamine - missiooni ja eesmärkide määratlemine (pikaajaline ja lühiajaline). Strateegia kujundamine on protsess, mille käigus määratletakse organisatsiooni missioon ja eesmärgid, samuti valitakse strateegia nende eesmärkide saavutamiseks.

Strateegia elluviimine on protsess, mille käigus strateegia muudetakse tegevusteks, mis põhinevad väljatöötatud programmidel, eelarvetel ja protseduuridel, ning see on ka protsess, mille käigus tehakse organisatsioonis strateegilisi muudatusi, viies selle seisu, kus organisatsioon on valmis strateegiat ellu viia.

Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll - annab stabiilse tagasiside strateegia elluviimise ja organisatsiooni eesmärkide vahel. Strateegiline kontroll on suunatud välja selgitada, mil määral viib strateegia elluviimine ettevõtte eesmärkide saavutamiseni.

Nõuded strateegilisele juhile

Tänapäeva keerulises ja kiiresti muutuvas keskkonnas on põhimõtteline roll neil, kes juhivad strateegia väljatöötamist, s.t. strateegilised juhid. E. Wrappi (Chicago ülikool) sõnul peaksid kõige edukamatel strateegilistel juhtidel olema järgmised omadused:

- olema hästi informeeritud, mis annab võimaluse teha väga erinevaid juhtimisotsuseid erinevatel juhtimistasanditel. Juhid peavad looma organisatsiooni erinevates osades teabeallikate võrgustiku, mis võimaldab neil püsida tegevusreaalsuses;

– oskama oma aega ja energiat hallata ning seetõttu tõhusalt jaotada ning teadma, millal vastutust delegeerida ning millal tuleb kaasata eraelu puudutavate otsuste tegemisele;

- olla head poliitikud, omada oma ideede põhjal konsensuse saavutamise kunsti ja mitte "pressida" võimu nende edendamiseks, tegutseda koalitsiooni liikme või juhina, mitte diktaatorina;

– ei tohiks asjatundjatena "tsüklitena minna". Muutuv maailm nõuab strateegiliselt juhilt teatud paindlikkust. Ta peab olema valmis manööverdama ja muutuva olukorraga kohanema. See ei tähenda, et ettevõte peaks tegutsema ilma teatud eesmärkideta, vaid tuleb olla valmis neid kohandama;

- edendada programmi erapiirkondades.

Strateegilise juhi ülesanded

Strateegiline juht on isik, kes jätab jälje organisatsiooni tegevusele, selle peamistele iseseisvatele allüksustele. Strateegilise juhi põhiülesanne on tagada organisatsiooni tegevus (organisatsiooni "tervise" säilitamine) liikudes teatud suunas.

Laiemas mõttes on juhtide ülesanne valida struktuur, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkidega ning seda mõjutavate sisemiste ja väliste teguritega. välised tegurid. “Parim” struktuur on see, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini oma väliskeskkonnaga tõhusalt suhelda, oma töötajate jõupingutusi produktiivselt ja tõhusalt jaotada ja suunata ning seeläbi rahuldada klientide vajadusi ja saavutada oma eesmärke kõrge efektiivsusega.

Strateegilisi juhte nimetatakse sageli kompleksjuhtideks. Nad erinevad funktsionaalsetest juhtidest, kes teostavad üksikuid ärifunktsioone (personaalressursid, hanked, tootmine, müük, klienditeenindus, raamatupidamine) ja omavad ettevõttes ainulaadset positsiooni, juhtides organisatsiooni strateegilises mõttes.

1.2 Strateegilise juhtimise funktsioonid

Strateegiline juhtimine - pikaajaliste eesmärkide põhjendamine ja valimine ettevõtte arendamiseks ja konkurentsivõime tõstmiseks, nende kinnistamine pikaajalistesse plaanidesse, arendamine suunatud programmid seatud eesmärkide saavutamiseks. Kõige olulisemate, paljutõotavate küsimustega tuleks tegeleda otse tegevdirektor või ettevõtte omanik, keda võivad abistada referendid (peakorter). Vastasel juhul peab ta lõpuks teed andma teisele isikule, kes neid funktsioone tegelikult täidab.

Strateegiline juhtimine hõlmab järgmiste funktsioonide rakendamist:

a) ettevõtte eesmärkide määratlemine, võttes arvesse turu olukord;

b) nende eesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite kindlaksmääramine;

c) segmenteerimine ehk ühise eesmärgi jagamine alaeesmärkideks;

d) sobiva väljatöötamine pikaajalised plaanid ja programmid.

Kõik juhtimisviisid on omavahel seotud. Iga juht täidab haldusülesandeid, juhib personali, osaleb oma tegevuse eesmärkide ja selle saavutamiseks vajalike vahendite valimisel. Väikeettevõtte direktor ja veelgi enam üksikettevõtja täidab kõiki või enamikku oma funktsioonidest. Alles ettevõtte suuruse suurenemisega on võimalik neid määrata erinevatele töötajatele või juhtimisosakondadele. Siiski on kõigil juhtudel soovitatav eristada ja analüüsida juhtimistüüpe, kuna neid iseloomustavad juhtimisvahendid ja -meetodid, oskused ja tehnikad. Strateegiline juhtimine on ettevõtte juhtimise alus. Arengueesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite püstitamine määrab kõigi juhtimisliikide eesmärgid.

2. PEETERBURGI STRATEEGILINE PLAAN SOODSA MAJANDUSLIIMA KUJUNDAMISEKS

2.1 Soodsa majanduskliima kujunemine

Eesmärk 1.1. Takistuste eemaldamine ettevõtlustegevus

Ülesanne 1.1.1. Tagada moodustamine tõhus konkurentsikeskkond

Eesmärk 1.2. Maksukoormuse vähendamine

Ülesanne 1.2.1. Aidake kaasa soodsatele muudatustele föderaalseadustes

Ülesanne 1.2.2. Töötada välja ja võtta vastu mitmeid Peterburi seadusi, mis tagavad soodsa maksukliima kujunemise

Ülesanne 1.2.3. Kergendada maksukoormust piirkonnas

Eesmärk 1.3. Kinnisvaraturgude kujunemine ja linnaplaneerimise regulatsiooni reform

Ülesanne 1.3.1. Aidake kaasa soodsatele muudatustele föderaalseadustes

Ülesanne 1.3.2. Tugevdada linna kinnisvaraturu regulatiivset raamistikku

Ülesanne 1.3.3. Reformida Peterburi linnaplaneerimise reguleerimise õiguslik ja regulatiivne raamistik

Ülesanne 1.3.4. Kinnisvaraturu ja linnaplaneerimise regulatsiooni institutsionaalse baasi tugevdamine

Ülesanne 1.3.5. Kinnisvaraturu turvalisuse tagamine

Ülesanne 1.3.6. Töötada välja uus Peterburi üldplaneering

Eesmärk 1.4. Tööturu arendamine, tööjõu mobiilsuse suurendamine, tingimuste loomine muutusteks ja täiendõppeks

Ülesanne 1.4.1. Aidata kaasa föderaalseadusandluse ja Peterburi seadusandluse soodsale muutmisele

Ülesanne 1.4.2. Tööturu toimimiseks soodsa infokeskkonna loomine

Ülesanne 1.4.3. Loo soodsad tingimused väikeettevõtluse jaoks

Ülesanne 1.4.4. Tugevdage süsteemi kutsekoolitus ja ümberõpe

Eesmärk 1.5. Rahaliste vahendite ümberorienteerimine investeeringutele majanduse reaalsektorisse

Ülesanne 1.5.1. Stimuleerida erainvesteeringuid reaalsektorisse

2.2 Strateegilise kava rakendamise ja ajakohastamise mehhanismid

Valitud lähenemisviisi eripära strateegiline planeerimine on see, et protsess on siin sama oluline kui tulemus, arenduse ja rakendamise etappe ei eraldata. Analüüsi, eesmärkide seadmise, meetmete väljatöötamise protsess on korraldatud nii, et see kaasaks võimalikult laia ringi üksikisikuid ja organisatsioone. Seetõttu sai sellest juba strateegilise kava väljatöötamise käigus vahend linna arengu prioriteetides kokkuleppele jõudmisel. Arendusprotsessi käigus peetavad koosolekud, seminarid, konverentsid, näitused – see on koht, kus esindajad saavad kohtuda erinevad valdkonnad ja arutada tähtsamaid linnaprobleeme. Ühtlasi luuakse läbirääkimiste väli, kus kujundatakse arvamusi ja otsuseid olulisemate ametiasutuste, ühiskondlike organisatsioonide ja ettevõtluse ühiselt läbiviidavate projektide või tegevusvaldkondade kohta. Plaani koostas tohutu meeskond, mis koosnes peamiselt nende organisatsioonide esindajatest, kes on huvitatud plaani meetmete elluviimisest. See protsess aitas kaasa ideede kristalliseerumisele, kontaktide loomisele, planeeringu elluviijate gruppide moodustamisele ning kahtlemata mõjutas võimude ja ettevõtluse otsuseid ehk plaan juba ellu viiakse.

Disainifaasi tulemuseks on olnud organisatsiooniliste struktuuride loomine, mis suudavad rakendusprotsessi juhtida ja jälgida. Poliitilisel tasandil on need peanõukogu ja strateegilise plaani täitevkomitee. Töötasandil on tegemist temaatiliste komisjonide ja töörühmade süsteemiga, mis koondab kavas sisalduvate konkreetsete meetmete elluviimisega seotud ametnikke, ärimehi ja ühiskonnategelasi. Iga meetme raames on loodud või loomisel töörühm rakendamisega seotud organisatsioonide esindajatest.

Selle plaani täitmise ja ajakohastamise kontrolli tagava organisatsioonistruktuuride süsteemi töökorras hoidmine on üks vajalikud tingimused rakendamine.

Strateegilisele plaanile kirjutavad alla kõik osalejad, kes on võtnud moraalse kohustuse saavutada selles fikseeritud meetmete elluviimine ja järgida valitud prioriteete. Plaani vorm, mis on üles ehitatud meetmete kogumina, hõlbustab rakendamist. Meetmed võeti kavasse nii strateegilise tähtsuse ja mõju seisukohalt strateegiliste eesmärkide saavutamisel kui ka spetsiifilisuse osas. Valiku käigus jäeti alles need meetmed, mille rakendamise järjekord on selge ja töömehhanismid kindlaks määratud. Iga meetmega kaasneb rakendamise näitaja ehk näitaja, mille järgi saab hinnata selle meetme rakendamist ja mõnikord ka selle tõhusust. Enamiku meetmete puhul pole tuvastatud mitte ainult osalejad, vaid vastutavad organisatsioonid- juhid. Määratud on 50 prioriteetset meedet. Seega on loodud eeldused kavandatud meetmete elluviimiseks.

Plaani elluviimisega on kaasatud palju ettevõtteid ja organisatsioone, mille hulgast paistavad silma kaks osalejat - Peterburi Seadusandlik Assamblee ja Peterburi Administratsioon. Neil on eriline roll enamiku kavas sisalduvate meetmete eestvedajate või aktiivsete kaastäitjatena. Seetõttu nõuab nende osalemine strateegilise plaani elluviimises spetsiaalset mehhanismi. Kui üldiselt strateegiline plaan seda ei ole normdokument, siis saavad ja peaksid saama nende organisatsioonide jaoks normatiivseks administratsiooni ja sellega kaasnevad seadusandliku assamblee tegevuskavad.

Enamiku strateegilise kava meetmete elluviimine nõuab teatud samme nii administratsioonilt kui ka eelarvevahenditelt. See osa plaanist, mida viivad ellu Ameti talitused, on eraldatud eraldi "Ameti tegevuskavas strateegilise kava elluviimiseks". Selle tegevuskava elluviimine tagatakse administratiivsete vahenditega. Sarnaselt eeldatakse, et Seadusandlik Assamblee võtab selle alusel vastu ja viib ellu oma "Strateegilise kava meetmete elluviimise tagamise seadusandlike tegevuste kava". Sellised plaanid seovad kõigi strateegilises plaanis osalejate strateegilised eesmärgid ja käimasolevad tegevused.

Võttes arvesse strateegilist kava, kujuneb perspektiivne linna investeeringute programm ja aastaeelarve. Eeldatakse, et eelarvemenetlus annab menetluse, mis võimaldab administratsioonil ja seadusandlikul oma panuse anda
Assamblee otsustada strateegilise kava meetmete rahastamise üle.

Seadusandlikul assambleel on ette nähtud aktiivne roll strateegilise kava täitmise jälgimisel - sh eelarve kuulamise menetluses strateegilise kava elluviimise arutelu ning strateegilise kava elluviimise teemaliste erinõupidamiste läbiviimine administratsiooniga.

See võib olla ka tõhus avalik kontroll- näiteks iga-aastane ülelinnaline konverents koos strateegilise kava meetmete rakendamise näitus-aruandega. Selle konverentsi võib lisada traditsioonilise majandusfoorumi programmi.

Kava elluviimist hõlbustab selle teksti tõhus kasutamine. Tekst on olemas kolmes versioonis, millest igaüks mängib asjakohase avaldamise korral rolli rakendamise tagamisel. Lühitutvustuse versioon on mõeldud plaani laialdaseks tutvustamiseks kodanike, äriringkondade ja potentsiaalsete investorite seas. See tugevdab linna mainet ja saab lisaargumendiks investeeringute kaasamisel. Baasversioon on vajalik selleks, et täpsemalt teavitada asjassepuutuvaid äriringkondi prioriteetsetest arendusvaldkondadest ja kontrollida kavandatavate meetmete elluviimist. Rakendusprotsessi töömaterjaliks saab täisversioon koos üksikasjalike põhjendustega, samuti konkreetsed projektid, programmid, iga meedet täpsustavad ettepanekud. Üheks avaldamisviisiks on teksti paigutamine Internetti haldusserverisse ja strateegilise plaani spetsiaalsesse serverisse.

Unustada ei tohiks ka lisavõimalusi linna huvide lobitööks, mis on seotud strateegilise plaani esitamisega föderaalsel tasandil. Koordineeritud ja omavahel seotud seisukohti kajastaval hästi läbitöötatud dokumendil põhineva lobitöö efektiivsus on palju suurem kui üksikute projektide peale surumisel. Samuti suunatakse rahvusvahelise tehnilise abi ja laenude kaasamine ja kasutamine eelkõige strateegilise plaani elluviimiseks.

Planeeritud on, et strateegilise plaani organisatsiooniline elluviimine tagatakse järgmiselt:

Kõik kava meetmed arutatakse läbi rakendamisel osalejate poolt ja võetakse vastu konsensuslikult, kavale kirjutavad alla kõik osalejad;

Täitevkomitee valib prioriteetsed meetmed ja määrab nende elluviimise tähtajad, iga meetme jaoks moodustatakse töörühm ja määratakse rakendamise eest vastutav isik;

Plaani täitevkomitee koosolekud toimuvad regulaarselt, et jälgida elluviimise edenemist;

Kuberner kinnitab korraldusega "Ametkonna tegevuskava strateegilise plaani elluviimiseks";

Seadusandlik Kogu võtab vastu "Strateegilise kava meetmete elluviimise tagamise seadusandlike tegevuste kava";

Eelarve koostamise protsess näeb ette, kuidas strateegilist kava võetakse arvesse;

Strateegilise kava alusel moodustatakse linna investeeringute programm;

Iga-aastane ülelinnaline konverents, kus antakse aru strateegilise plaani elluviimise edenemisest.

Kava üksikute meetmete elluviimise rahastamine toimub üksikskeemide raames. Samal ajal on kavas sisalduvad meetmed ceteris paribus prioriteetsed linnaeelarvest raha eraldamisel, föderaalressursside ja rahvusvahelise tehnilise abi kaasamise lobitööl. Lisaks on teatud projekti kaasamine strateegilisse plaani lisaargumendiks erainvestoritelt raha kaasamisel.

Rakendamisse kaasatakse erinevad fondid, näiteks linnavalitsuse asutatud föderaal- ja piirkondlike programmide fond.

Strateegilise partnerluse mehhanismi säilitamiseks on vaja suhteliselt vähe rahalisi vahendeid eelarvelistest või muudest allikatest, mis tagavad plaani täpsustamise ja selle täitmise järelevalve.

2.3 Strateegilise kava elluviimise oodatavad tulemused

Strateegilises plaanis sisalduvate meetmete elluviimise kogumõju hindamiseks on vaja arvestada mitte ainult iga meetme otsese vahetu mõjuga, vaid ka käimasolevate muudatuste kaudse mõjuga teistele eluvaldkondadele ja aspektidele. . Lisaks on vaja hinnata kogu meetmete kogumi rakendamise üldist süsteemset mõju. Läbi viidud analüüs ja ekspertide ülevaade Plaani tõhusus võimaldab sõnastada järgmised peamised plaani elluviimisel saavutatud tulemused:

Vähemalt 200 tuhande uue töökoha loomine;

Elanikkonna reaalsissetulekute kasv vähemalt 15% võrra;

keskmise eluea pikenemine 3 aasta võrra;

Keskmise eluaseme pakkumise saavutamine tasemel 20 ruutmeetrit inimese kohta, vähendades samal ajal kommunaalkorterite arvu, parandades eluaseme ja eluaseme ning kommunaalteenuste kvaliteeti;

Eelarve tulude suurendamine võrreldavates hindades vähemalt 20% (tulenevalt majanduskasvust ja maksude laekumisest), parandades samal ajal eelarvevahendite kulutamise efektiivsust (tänu avalike teenuste reformimisele, abivajajate sihtotstarbelisele toetamisele ja usaldusväärse investeerimisprogrammi väljatöötamisele) .

Eelarve kasv võimaldab suunata avalikud vahendid linna jaoks olulisemate probleemide lahendamisele. sotsiaalsed probleemid ja linnamajanduse probleemid, transpordi- ja inseneritaristu moderniseerimine ning sellest tulenevalt:

Parandage transpordiolukorda, ühe reisi keskmine aeg linnas ei tohiks ületada 40 minutit;

seisundit parandada keskkond, pakuvad kvaliteetset joogivett, vähendavad õhusaastet, lähendades need rahvusvahelistele keskkonnastandarditele.

Nende tulemuste saavutamiseks on kavas ette nähtud konkreetsed meetmed järgmistes valdkondades:

Peterburi soodsaima majanduskliima loomine, raha meelitamine linna kõigi majandusharude ettevõtete arendamiseks, väikese ja keskmise suurusega ettevõtluse toetamine;

Peterburi ettevõtete abistamine föderaalsete ja rahvusvaheliste tellimuste hankimisel, konkurentsivõimeliste toodete tutvustamisel maailma ja Venemaa turgudele;

Sadama, lennujaama, Oktjabrskaja rekonstrueerimine raudtee;

Venemaa väliskaubanduse kogumahust täiendavalt vähemalt 20 miljoni tonni kauba üleviimine Peterburi, seotud tööstusharude arendamine;

Peterburi kõrgeima teaduspotentsiaali realiseerimine, Ülevenemaalise Innovatsiooni ja Kõrgtehnoloogiate Keskuse funktsioonide täitmine;

Peterburi muutmine kõigi Venemaa piirkondade ja SRÜ riikide, aga ka mitmete arengumaade kõrghariduskeskuseks suurimaks rahvusvaheline keskus vene keele ja kultuuri õpetamine;

Töötajate, inseneride ja juhtide ümber- ja koolitusprogrammide loomine, ülikoolide ja erialade keskkoolide koolitusprogrammide kohandamine õppeasutused arvestades tööturul valitsevat nõudlust;

Teaduse ja tootmise vahelise seose tugevdamine, kõrgtasemel teadustehnoloogiliste ja disainiarengute toomine tootmisse, rakendusteaduse suunamine nõudlusele;

Peterburi üheks maailma kultuurikeskuseks muutmise programmi elluviimine, maailmatasemel kultuurisündmuste planeerimine, linna külastajate meelitamine, kultuuriürituste turismitooteks muutmine, linna 300. aastapäeva tähistamise ettevalmistamine;

Vähemalt 3 miljoni turisti linna meelitamine aastas, selleks vajaliku infrastruktuuri loomine, odavad hotellid, transport, sõbralik keskkond, siltide ja siltide süsteem, informatsioon linna kohta, Peterburi atraktiivse kuvandi tugevdamine maailmas , reklaam linnale, meelitada noori linna kõik riigid;

Loode-Venemaa peamise meditsiinikeskuse Peterburi tervishoiusüsteemi ja kliinilise kompleksi baasil ning mitmete erialade jaoks - Balti regiooni naaberriikides;

Peterburi integreerimine maailma infovõrku, kaasaegsete sidevahendite ja infosüsteemide arendamine hariduses, tootmises ja juhtimises.

Strateegilise kava linnakeskkonna parandamise ja linna avalike teenuste reformiga seotud meetmete elluviimine võimaldab:

Suurendada linna elamuehituse mahtu läbi eelarvevahendite efektiivsema kasutamise ja efektiivse nõudluse kasvu (eluasemelaenusüsteemi arendamine, elamuehituse maksumuse alandamine); määratlema sotsiaaleluruumi standardid ja andma need ootenimekirjas olevate inimeste eeliskategooriatele, sealhulgas kasutama olemasolevat elamufondi;

Likvideerida metrooliini katkestus Ploštšad Mužestva – Lesnaja lõigul, võtta kasutusele 2003. aastaks kõik lõpetamata jaamad, korraldada reisijatevedu mööda linnasisest raudteeringi;

Optimeerida ühistranspordi liinivõrku, arvestades nõudlust;

Remontida linna peamised maanteed, viia lõpule tööd kahe kaarmagistraalide kasutuselevõtul kaubaveo liikumiseks, alustada tööd Peterburi ümber ringtee ehitamisel;

Oluliselt parandada elamu- ja kommunaalteenuste kvaliteeti konkurentsi arendamise kaudu teenuste osutamisel ja elanike kontrolli teenuste eest tasumisel lepingutingimuste täitmise üle (sealhulgas nende kvantiteedi ja kvaliteedi hindamine);

Võtta munitsipaalmajanduses kasutusele uued ressursi- ja energiasäästlikud tehnoloogiad (vähendades 30% vee- ja soojuskadusid nende tarnimisel tarbijatele);

Võtta kasutusele teenuste eest tasumise süsteem vastavalt nende tegelikule tarbimisele;

Kehtestada riiklik kontroll tariifide ja vee-, gaasi-, soojus- ja elektrivõrkudega liitumise tingimuste üle, stimuleerida alternatiivsete allikate vahelist konkurentsi energiahindade alandamiseks;

Peatada linnaarengu ulatusliku laienemise kulukas praktika, maksimeerida linna piires asuvate väljaehitamata alade reservide kasutamist;

Rakendada elanikkonna tervise parandamisele suunatud meetmeid (kraanivee kvaliteedi parandamine, õhusaaste vähendamine, kanalisatsioonikollektori ehituse lõpetamine);

Maksta eluasemetoetust ja muud liiki sotsiaalabi ainult madala sissetulekuga inimestele;

ümber korraldada sotsiaalsfäär, parandada õiguskaitseorganite tööd, haridussüsteeme, arstiabi, intensiivistada sotsiaaltöö noorte, pensionäride, puuetega inimeste ja teiste elanikkonnarühmadega, järgides sotsiaalse õigluse ja abivajajate sihipärase toetamise põhimõtet.

Plaani elluviimiseks vajalike kulude kalkulatsioon sisaldas prioriteetsete tegevuste elluviimise täielikku kulukalkulatsiooni ning perspektiivsete tegevuste ja projektide ettevalmistavate etappide kulude kalkulatsiooni. Hindamisel võeti arvesse tasuvust ja võimalikke rahastamisallikaid. Üksikasjad on esitatud teabekaartidel iga strateegilises plaanis sisalduva meetme kohta. Kogunäitajad (perioodil kuni 2003) olid (hindades pärast 01.01.98):

15 miljardit rubla eelarvevahendeid, sealhulgas 8 miljardit rubla investeeringuteks;

12 miljardit rubla föderaaleelarvest, sealhulgas föderaalprogrammide "Eluase" ja "Peterburi ajaloolise keskuse säilitamine ja arendamine" raames;

Vähemalt 40 miljardit rubla erainvesteeringuid erinevatest allikatest ( omavahendid ettevõtted ja elanikkonna säästud);

10 miljardit rubla investeeringuid muudest allikatest (eelarvevälised fondid, välismaised otseinvesteeringud ja laenud, sealhulgas eurovõlakirjad, laenud IBRD-lt, EBRD-lt ja teistelt rahvusvahelistelt organisatsioonidelt).

erinevad tüübid projektid viiakse ellu avaliku ja eraraha erineva kombinatsiooniga. Eelarvelisi vahendeid investeeritakse eelkõige ühiskondlikult olulistesse ja pikaajalistesse tasuvustesse taristuprojektidesse. Privaatne – äriliselt atraktiivsetes projektides. Laenatud rahvusvahelisi vahendeid kasutatakse erinevate projektide, peamiselt infrastruktuuri projektide finantsskeemide täiendamiseks. Elanikkond hakkab järjest enam elamuehitusprojektidesse investeerima.

Kogu kvantitatiivse hinnangu tähtsuse juures on siiski olulisemad õigesti valitud orientiirid, peamine liikumissuund. Strateegilise kava põhirõhk on sotsiaalsel õiglusel, vaeste aitamisel, tootmise edendamisel, sissetulekute ja töökohtade loomisel ning eelarvekulutuste tõhustamisel.

Strateegilise kava valikusse ja põhjendamisse kaasati linna parimad jõud: kava elluviimises kavatseb osaleda üle 300 juhtiva ettevõtte ja organisatsiooni, peamisi teadusorganisatsioone esindavad tuntud majandusteadlased, rahastajad, sotsioloogid ja insenerid. aasta jooksul valis meetmed välja ja seadis prioriteedid probleemide lahendamiseks mitmel viisil, et valida olemasolevate rahaliste piirangute taustal kõige tõhusam.

Strateegiline plaan on avalik partnerlus ametiasutuste, elanikkonna ja ettevõtete vahel, mis tähendab, et ka kontroll selle täitmise üle peaks olema avalik. Avalikkus ja avatus planeeringu väljatöötamisel ja elluviimisel on selle õnnestumise ja kodanike vajaduste rahuldamise võti.

KOKKUVÕTE

Igaüks, kes ettevõtlusega tõsiselt tegeleb, näeb kindlasti olulist erinevust õpikute ja käsiraamatute teoreetilise konstruktsiooni ning tegeliku äritegevuse vahel. Vähesed juhid saavad kiidelda standardskeemi eduka rakendamisega ja mitte kõigil neil ei lähe nii hästi, kui nad ütlevad.

Dissonantsi levinumad põhjused on järgmised:

Teooria on ideaalne mudel, mis üldistab ja süstematiseerib tegevuse põhitegureid, kuid ei võta arvesse kõiki tegureid;

Teooria jääb alati praktikast maha, sest põhineb eelneval tegevuskogemusel ning aeg muudab tehnoloogiaid, kultuuri ja poliitikat;

Juhtimisteooriad töötatakse välja Lääne arenenud turu ja teatud majandustaseme jaoks, peamiselt ettevõtete jaoks, mis on juba ellujäämise ja ulatusliku kasvu etapid läbinud.

Kaasaegsel vene äril on tänapäeval vähe ühist meile kättesaadavas Ameerika tõlkekirjanduses kirjeldatud "klassikalise" äriga. "Nende" juhtimisõpikud on täis näiteid, kus algajad ettevõtjad, aimates turu moodi või võttes võimalikult palju arvesse tarbijate vajadusi, lõid ettevõtteid maailma jõukamate korporatsioonide esimese tuhande hulka 3. aastat. Kui sellised ettevõtted eksisteerivad tänapäeval Venemaal (perestroika aastatel), siis on nad nii sügaval varjus, et neid ei tunta isegi siin, mitte maailmas.

Ettevõtlus tähendab "klassikas" ennekõike tootmist, millel peaks põhimõtteliselt põhinema majandus. Tootmist on ka Venemaal. Sotsialismis plaanimajandusele orienteeritud tehased, mis tootsid sel ajastul 50 protsenti mittekonkurentsivõimelistest toodetest (õnneks polnud kellegagi konkureerida) ja 45 protsenti kaitsetoodetest, kaotasid kaasaegsel käänulise turu suunas liikumise ajastul. kõik juhised ja peaaegu ei saanud võimalusi . Erandiks võib pidada esmaseid tööstusharusid, mis kasutavad välisturgudel toimetulekuks laialdaselt ainsat konkurentsieelist – dumpinguhindu. Tänapäeva keskmine tehas näeb välja umbes selline: seadmed on vananenud, enamasti seisavad; osa ladudest ja kontoriruumid alistunud; töölisi on 5-10 korda vähem kui "parematel aegadel", pensioniea põhikontingent; haldusaparaat on 3-5 korda suurem kui paar aastat tagasi; remonti, ümberseadistamist ja uute töökodade ehitamist mäletavad vaid "vanamehed"; tehas võlgneb eelarvele ja oma töötajatele.

Et pilt nii pessimistlik ei oleks, kirjeldagem "kõrgeima" kategooria tehast: toodetakse tooteid, mille järele on nõudlust lõpptarbija, kes on valmis raha maksma (kui on); ainult mõned töökojad on "külmutatud", uusi seadmeid üritatakse paigaldada piiratud mahus (muidugi laenuga); palka ja makse makstakse peaaegu regulaarselt; kaubavahetus toimub peamiselt vahetuskaubanduse teel, kuigi on ka tendentsi nihe rahaliste arvelduste poole.

Tootmist ei saa täna nimetada Venemaa majanduse põhiosaks. Kuigi tooraine viimine läände tagab riigi maksejõulisuse impordi ostmisel, areneb meie kaubandus ja teenused kõige kiiremini. Just kaubandus, kasutades vertikaalse kasvu strateegiat (ehk kõiki võimalusi kulude vähendamiseks ja oma ettevõtte usaldusväärsuse tagamiseks), võtab tootmise üle kontrolli esmalt vastavalt toorme maksustamisskeemidele ja seejärel. omandi omandamisega.

Teooriad ja juhtimismudelid on tänapäeval nõutud just selle äriosa poolt, kuna saab selgeks, et ainult terve mõistus ja varasemate tegevuste kogemus ei taga veel edenemise kiirust, oleks tore lisada eesoleva ala kaart läbitud teede teadmisel. Siit tulebki peamine pettumus: selgub, et “seda” on võimatu võtta ja lihtsalt rakendada.

Siin saate võtta mitu positsiooni.

Esiteks võib otsustada, et teooriad on välja töötatud “seal” ja “nende jaoks” ega saa seetõttu “siin” praktilist kasu tuua. See on lihtne lahendus. Kuid tuleb öelda, et "seal" ja "nende jaoks" ei ole ka teooriate rakendamine nii edukas, kui seda tavaliselt esitatakse. Kui lugeda hoolikalt samu käsiraamatuid ja juhtivate juhtide elulugusid, näeme, et iga teoreetiliste mudelite praktikasse juurutamise positiivse näite puhul on vähemalt mõned ebaõnnestumised, mitte vähem tähelepanuväärsed. Vaatamata teooriate väljatöötamisele läänes, kukuvad lääne ettevõtted välis- ja siseturu projektidega vähemasti läbi kui Venemaa omad, hoolimata tavaliselt paremast ressursside pakkumisest. Murphy ja Parkinsoni "seadused" ei ilmunud läänes juhuslikult.

Teiseks võib otsustada, et teooria on heade äriliste kavatsuste deklaratsioon, omamoodi “tee nii” moraal, mida elu teeb karmid kohandused. Värske äriharidusega algajad astuvad praktikasse, täis teooriat, maksimalismi ja universaalseid retsepte, viskavad “peaga vastu seina” ja peatuvad pärast ühte või kahte riietust olemasoleva suhtluse “normaalsel” tasemel. Kuid just nemad suudavad, kuigi üliharva, "müürist läbi murda" ja ettevõtte uutele piiridele viia. (Tavaliselt nende entusiasm haihtub selle peale ja nad ise on valmis uue seinana seisma igasuguste "teoreetiliste" muudatuste vastu).

Kolmandaks saab asjale läheneda “pragmaatilisest” vaatenurgast ja võtta teooriast vaid seda, mis sulle meeldib. Sümptomeid on palju lihtsam ravida kui probleeme (ravida, mitte ravida), palju lihtsam rakendada seda, mis on kena. Saate kirjutada ettevõtte missiooni ja töötajate ametijuhendid, liitudes maailma praktikaga, riputada kõik raamidesse ja lõpuks tegeleda pideva kulude kasvu ja turuosa vähenemise probleemiga. Nagu praktika näitab, on see lähenemisviis äärmiselt laialt levinud. Teoreetiliste mudelite atribuute ja rituaale võib leida peaaegu igast esimesest ettevõttest, olgu see kodumaine või läänelik. Inimloomus on selline, et väliseid heaolu märke tsiteeritakse temas sageli olemusest kõrgemal.

Võite kirjeldada veel mõnda populaarsemat lahendust, kuid parem oleks avaldada oma arvamus teooria ja praktika suhete kohta kaasaegses Venemaa äris.

Venemaa ettevõtete turul olevate strateegiate hulgast saab eristada kahte tüüpi, mis on eesmärkide ja peamiste rakendusmeetodite poolest diametraalselt vastupidised, kuid siiski on need omavahel seotud. Nimetagem neid "kapitali esialgseks kogumiseks" ja "pikaajalise kohaloleku strateegiaks". Kui palju nende strateegiate järgijaid jaguneb, on raske öelda, teada on vaid see, et mõlemat on päris palju. Kuna meid huvitavad fundamentaalsed seosed, siis proovime käsitleda nende strateegiate äärmuslikke variante.

Esmane kapitali kogumise strateegia:

Eesmärgiks saada maksimaalne kasum "täna" ja peaaegu iga vahendiga.

Kõige tõhusamate vahendite arsenalis: juurdepääs eelarvevahenditele ühel või teisel kujul; manipulatsioonid käibemaksuga; võlgade restruktureerimine ressursside "väljapumpamisega". tööstusettevõtted; otsene kohustuste täitmata jätmine.

Kogu "kasum" kantakse välismaale ja hoiustatakse pankades. Investeering sisse Venemaa majandus ei pakuta, välja arvatud "osta-puha-müü" skeemid.

Pikaajalise kohaloleku strateegia:

See on suunatud ettevõtte stabiilsele kasvule teatud suundades või teatud stiilis.

Kõige tõhusamate vahendite arsenalis: konkurentsieeliste loomine, ükskõik kuidas; maksekohustuste täitmine.

Kasum reinvesteeritakse osaliselt oma äri, osaliselt (pärast GKO-de kokkuvarisemist) kantakse välismaale ja arveldatakse pankades.

(Me ei võta arvesse strateegiat müüa välismaale kõike, mida saab müüa ja iga hinna eest, sest see on tingitud arusaadavatest eesmärkidest hankida tulevikus sama dollarisumma eest üha rohkem värskelt trükitud rublasid ja on tüüpiline kõikidele ettevõtetele, kellel on juurdepääs ekspordiressurssidele).

Vaadeldavate strateegiate kaks äärmuslikku varianti näivad peaaegu kokkusobimatud, kuid ainult teatud rakendamisetapini. Praeguses majanduslikus ja õiguslikus olukorras ei kurna primitiivse kapitali kogumise strateegia koduturgu nii kiiresti, kui võiks eeldada. Selgub, et vastupidiselt “seaduslikele” ootustele saab tavalist rahaarsenali siiski kasutada, kuigi väiksema efektiivsusega ning kogunenud kapitalist piisab tõeliselt suuremahuliseks ettevõtmiseks (näiteks kasumliku tehase ostmine). ). Siin toimubki ümberorienteerumine pikaajalistele eesmärkidele, mis on sunnitud toetama akumuleeritud kapitali osalemist “tootmisäris”. Järsku tekib vajadus korraliku ja tõhus juhtimine suurettevõte. Praktikas satub ettevõte pikaajalise kohaloleku strateegia elluviimise alguses, kapitaliga, kuid ilma turukogemuseta ja negatiivse mainega.

Kui jälgida, kuhu teine ​​strateegia viib, võib märkida 1998. aasta kriisi hetke, mil sedalaadi suurettevõtted seisid dilemma ees: kas mainet või raha säästa. Mõlemat päästa oli võimatu, sest. suhteliselt arenenud turul arvutati nõuded rublades tähtajaga 2-3 kuud ja võlgnevused dollarites. Alates sellest ajast ei olnud väikeettevõtetel sellist dilemmat üldse neil ei olnud võimalik end ära tasuda, kui kurss muutus kolme kuu jooksul kolm korda. (Siin ei võeta arvesse vahendustegevust, millega on seotud peaaegu enamus väikefirmasid. Nendes toimingutes on nõuete ja võlgnevuste valuuta, kui mitte sama, vaid juhtide hooletuse tõttu). Seda osa ettevõtetest, kes raha valisid, võib lugeda kapitali kogumise strateegiaga liitunuks. Ülejäänud sattusid muutunud turule, kus kogemus oli devalveerunud ja maine oli tugev, aga raha polnud.

Esitatud pilt on võib-olla inetu. Sel juhul saate sõnastada teiste sõnadega. Kaasaegses Venemaa äris on kahte peamist tüüpi strateegiaid - keskendunud kapitali kogumisele ja keskendunud pikaajalisele turul viibimisele. Mõlemat tüüpi erinevad etapid nende elluviimisel muutuvad aktuaalseks keeruka struktuuri haldamise ja turu efektiivse töötlemise küsimused - muudatuste sisseviimise küsimused.

BIBLIOGRAAFIA

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strateegiline juhtimine: kontseptsioonid ja juhtumid. 3. väljaanne Plano, Tex: Äriväljaanded, 1984

2. Ackoff R. - Korporatsiooni tuleviku planeerimine - M., 1985.

3. Ansoff I. - Strateegiline juhtimine - M.: Majandus, 1989.

4. Ansoff I. Uus ettevõtte strateegia. - Peterburi: kirjastus "Piter", 1999.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., Organisatsiooni strateegiline juhtimine: M., "Turundusmiks", 2002. a.

6. V.A. Goncharuk. Ettevõtte areng: M., Delo. 2000.

7. Vikhansky O.S. - Strateegiline juhtimine - M.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Juhtimine - M.: Gardariki, 2003.

9. Gerchikova I.N. Juhtimine: Uch-K.-2. väljaanne, läbivaadatud. ja lisa.-M.: Publishing House of Banks and Exchanges, UNITI, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: Per. inglise keelest-M.: Kirjastus “Delo”, 1992 ..-S.255-287.

11. Utkin E.A. Juhtimiskursus: Uch-to ülikoolidele. -M.: Kirjastus "Zertsalo", 1998.-S.188-254.

Vaata: Rumelt R.P. Strateegia, struktuur ja majanduslik jõudlus, Cambridge, MA: Harvardi ülikool, 1974.

Vt: Porter M. Konkurentsistrateegia, New York, Free Press, 1980.

Vaata: Grant R.M. Kaasaegne strateegia analüüs. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Vaata: Hatten K.J., Hatten M.L. Efektiivne strateegiline juhtimine, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Vaata: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Äristrateegia ja -poliitika. Boston, Houghton Miffin, 1988.

- -

Tänapäeva kiiresti muutuvates sotsiaalpoliitilistes ja majanduslikes tingimustes seisab kaupade ja teenuste turul tegutseva organisatsiooni ees ülesanne tagada mitte ainult ellujäämine, vaid ka pidev areng, suurendades oma potentsiaali.
Strateegilise juhtimise kontseptsioon* võimaldab organisatsioonil saavutada oma eesmärke dünaamilises, muutuvas ja ebakindlas keskkonnas.
* Kontseptsioon[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateegiline juhtimine - tegevused organisatsiooni eesmärkide elluviimise tagamiseks dünaamilises, muutlikus ja ebakindlas keskkonnas, mis võimaldab optimaalselt kasutada olemasolevat potentsiaali ja jääda vastuvõtlikuks välistele nõudmistele.
Strateegiline juhtimine on teaduslike teadmiste valdkond, mis hõlmab strateegiliste otsuste tegemise metoodikat ja nende praktikas elluviimist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsioon on avatud süsteem, terviklikkus, mis koosneb paljudest üksteisest sõltuvatest osadest, mis on tihedalt põimunud välismaailmaga.
Peamised juhtkonna tähelepanu nõudvad muutujad organisatsioonis endas on nn sisemised muutujad - eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed (joonis 1.1).

Organisatsiooni edukas toimimine tänapäevastes tingimustes sõltub otsustavalt ka tema välistest ja globaalses väliskeskkonnas tegutsevatest jõududest. Tänapäeva keerulises maailmas nõuab tõhus juhtimine teadmist, kuidas need välised muutujad toimivad. Ja siinkohal tasub öelda, et on olemas tegurid, mis mõjutavad organisatsiooni otsest ja kaudset väljastpoolt (joonis nr 1.2).
Otsesed mõjutegurid mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest. Pange tähele, et need tegurid hõlmavad tarnijaid, tööjõuressursse, seadused ja institutsioonid riiklik regulatsioon, tarbijad ja konkurendid. Kaudsed tegurid ei mõjuta tegevust otseselt, kuid mõjutavad seda siiski. Siin me räägime selliste tegurite kohta nagu majanduse olukord, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaal-kultuurilised ja poliitilised muutused, grupihuvide mõju ja organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides.
Strateegilise juhtimise ülesandeks on organisatsiooni eesmärkide saavutamine selle sisemiste muutujate (olemasoleva potentsiaali) optimaalse kasutamise kaudu, võttes arvesse keskkonnategureid ja viies organisatsiooni potentsiaali kooskõlla muutuva väliskeskkonna nõuetega, et tagada konkurentsivõime ja tõhusat toimimist tulevikus.
Samal ajal on nii organisatsioon kui ka väliskeskkond pidevas vastastikuses sõltuvuses: väliskeskkond mõjutab organisatsiooni ja vastupidi.

Organisatsiooni võimekus on kõigi selle toote- ja teenusevõimaluste kogum ning hõlmab nii sisemisi muutujaid kui ka ettevõtte juhtimisvõimekust – juhtimisvõimekust.
Konkurentsivõime - ϶ᴛᴏ ettevõtte võime seista vastu teistele ettevõtetele, pidada nendega edukat võitlust kaupade ja teenuste turgude pärast.

Strateegia on otsustusreeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Selliseid reegleid on neli rühma.
1. Reeglid, mida kasutatakse organisatsiooni tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Samas nimetatakse hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt juhendiks ja kvantitatiivset sisu ülesandeks.
2. Reeglid, mille järgi ehitatakse üles organisatsiooni suhted väliskeskkonnaga, määrates: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse tooteturu strateegiaks või äristrateegiaks.
3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks.
4. Reeglid, mille järgi organisatsioon viib läbi oma igapäevast tegevust. Neid reegleid nimetatakse ka põhilisteks tööprotseduurideks.
Strateegiatel on teatud eristavad tunnused.
1. Strateegia väljatöötamine ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega, vaid ainult üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevdamise.
2. Sõnastatud strateegiat saab kasutada otsingumeetodil strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.
3. Väljatöötatud strateegia elluviimise vajadus kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.
4. Strateegia sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Siin on sageli vaja kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet erinevate alternatiivide kohta.
5. Kuna otsinguprotsessis avastatakse konkreetseid alternatiive, ilmneb täpsem teave, mis võib seada kahtluse alla esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seega on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.
6. Teatud projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, mistõttu võib tunduda, et ϶ᴛᴏ on üks ja seesama, samas kui võrdlusalus on eesmärk, mille poole organisatsioon püüdleb, ja strateegia on vahend selle eesmärgi saavutamiseks . Maamärgid – ϶ᴛᴏ otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusalused muutuvad.
7. Strateegia ja juhised on omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned jõudlusparameetrid (nt turuosa) toimivad ühel hetkel võrdlusnäitajatena ja teises kohas organisatsiooni strateegiana. Kuna juhised ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on juhtkonna tipptasemel, on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.
Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst". Just strateegiad võimaldasid Aleksander Suurel maailma vallutada.
Mõiste "strateegia" on võetud sõjalisest leksikonist, kus see tähendab riigi või riikide sõjalis-poliitilise liidu poliitika kavandamist ja elluviimist kõiki olemasolevaid vahendeid kasutades. Üldises tähenduses kasutatakse ϶ᴛᴏ laiaulatuslike, pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside viitamiseks. Ärijuhtimise leksikonis on seda hakatud kasutama viitama sellele, mida varem nimetati poliitikaks või äripoliitikaks.
Alates 1926. aastast on strateegia tähendanud ressursside juhtimist, mil leiti, et iga toodangu kahekordistamise korral langevad ühikukulud 20%. Tootmisarvutuste põhjal tuletati nn kogemuskõver, mis omakorda oli aluseks mitmetele mudelitele tootmiskulude vähendamiseks toodanguühiku kohta suurtootmises. Üks neist on Bostoni nõuanderühma maatriks. Selle mudeli kohaselt võimaldab suure turuosa saavutamine ratsionaliseerida tootmist läbi toodete suuremahulise tootmise ja seeläbi vähendada ühikukulusid, mis omakorda toob kaasa konkurentsivõime ja kasumlikkuse suurenemise.
See mudel oli optimaalne kuni 70ndate keskpaigani, mil konkurentsisurve oli madalam kui praegu. Pealik korralduslik tegevus Teise maailmasõja ajal ja järel oli suurte inimmasside, kapitali ja materjalide haldamine. Logistikasüsteeme on täiustatud. Pange tähele, et optimeerimisprobleemid, st. Operatsiooniuuringute meetodite abil on edukalt lahendatud kõige tõhusamate viiside leidmine mis tahes töö tegemiseks või objektide paigutamiseks.
Pärast Teist maailmasõda valitses kogu maailmas kaubapuudus ja suurt nõudlust peeti iseenesestmõistetavaks. Sellises olukorras oli esmatähtis tõhus ressursijuhtimise uuring ning strateegia põhiolemus oli valida ettevõtte kasvuvõimalused. Selle perioodi ettevõtete strateegilises mõtlemises domineeris orienteeritus nn portfellistrateegiale. Paljudes mitmekesistes korporatsioonides, mis koosnesid erinevate tööstusharude ettevõtetest, taandusid tippjuhtide ülesanded peamiselt investeeritavate majandusobjektide valikule.
Portfellistrateegia kõige üldisemal kujul oli suunatud:
1) omandamised uutes tööstusharudes;
2) olemasolevate allüksuste tugevdamine omandamiste kaudu;
3) ebasoovitavatest tööstusharudest järkjärguline lahkumine;
4) neile sobivamatesse ehitistesse integreeritavate üksuste müük;
5) ressursside jaotamine kapitali ja kulude näol;
6) kindlustunde loomine, et üksused on strateegilise juhtimise objektid;
7) portfellis olevate ettevõtete vahelise sünergiaefekti ärakasutamine.
Kuna vajadus tõhusa konkurentsi järele muutus üha selgemaks, nihkus strateegilise juhtimise fookus portfellilt ettevõtetele. Ettevõtete juhtimise probleemid on hoopis teist laadi ja konkurentsieeliste loomisele suunatud strateegia võimaldab neil oma eesmärke saavutada. Väärib märkimist, et sellist strateegiat nimetatakse äriks.
Äristrateegia eesmärk on saavutada pikaajalised konkurentsieelised, mis tagavad organisatsioonile kõrge kasumlikkuse. Oluline on öelda, et see kujutab endast üldist mudelit tegevustest, mis on vajalikud organisatsiooni ressursside koordineerimise ja jaotamise kaudu seatud eesmärkide saavutamiseks.
Strateegia väljatöötamise protsess hõlmab järgmist:
. organisatsiooni missiooni määratlemine;
. organisatsiooni visiooni täpsustamine ja eesmärkide seadmine;
. nende saavutamisele suunatud strateegia koostamine ja rakendamine.
Strateegia kunst seisneb selles, et vaimse töö tulemused kehastuvad konkreetsetes tegevustes, mis plaanide elluviimise etapis võimaldaksid saavutada kõrge efektiivsuse.
Funktsionaalsed strateegiad on vajalikud organisatsiooni osakondade ja talituste ressursside asjakohaseks jaotamiseks.
Portfellistrateegia jaoks on põhimõtteliselt oluline välja tuua mitu äristrateegiat ja seejärel funktsionaalsed strateegiad, kuna tegelikult toimub ressursside sissevool tavaliselt funktsionaalsel tasandil. Peamised juhtimisfunktsioonid on arendus, tootmine, turundus ja administreerimine. Kõigi nende funktsioonide täitmine on usaldatud eriosakondadele: teabeosakond, personaliosakond, elektroonilise andmetöötluse osakond jne.
Strateegiaprobleemide analüüsimine on sageli keeruline, sest mis veelgi enam kõrge tase juhtimist peetakse vahendiks mis tahes eesmärkide saavutamiseks, suhteliselt madalal tasemel toimib see eesmärgina. Seda asjaolu võib nimetada strateegia hierarhiliseks struktuuriks; sellest järeldub näiteks, et kui organisatsioon on seadnud eesmärgid ja välja töötanud strateegiad portfelli kui terviku tasandil, siis portfelli kuuluvate ettevõtete jaoks näivad need strateegiad eesmärkidena. Ettevõtted omakorda töötavad välja oma strateegiad. Viimased toimivad iga ettevõtte teenuse puhul eesmärkide kogumina.
Senise praktika alusel järgneb strateegia väljatöötamisele tavaliselt organisatsiooni arendamise faas, mille raames võetakse meetmeid organisatsiooni olukorra parandamiseks, konkurentsivõime tõstmiseks ja edasiseks arenguks valmisoleku tõstmiseks. Nendel asjaoludel on selge suundumus eraldada strateegia väljatöötamise tegevus tegelikust ettevõtlustegevusest. Ettevõtlus ja strateegi tegevus on aga sisuliselt samad, ainsa erinevusega, et viimane nõuab laiemat silmaringi ja ettenägelikkust kui mis tahes muu ettevõtlustegevus.
Seega on strateegia üksikasjalik terviklik terviklik plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine.
Mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid tuleb mõista ja, mis veelgi olulisem, tippjuhtkond aktsepteerida. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisse on kaasatud kõik juhtimistasandid. Strateegiline plaan peaks põhinema alusuuringutel ja tõenditel. Tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muu kohta.
Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele väljavaateid, suunab selle töötajate tegevust, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab reklaamida oma tooteid kaupade ja teenuste turul.
Seetõttu tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et jäädes pika aja jooksul järjepidevaks, saaks neid vajadusel muuta või ümber fokuseerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib organisatsiooni tegevust pikema aja jooksul, mõistes selgelt, et konflikt ning pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond nõuab selle programmi pidevat korrigeerimist.
Mis tahes tegevuse läbiviimisel käsutab organisatsioon või selle allüksus oma ressursse, olles teatud tegurite mõjul. Siin on tavaks välja tuua üheksa sellist tegurit, mida nimetatakse strateegia elementideks.
Kokkuvõttes on need elemendid suurepärased näitajad selle kohta, kuidas organisatsioonid oma ressursse konkreetse eesmärgi saavutamiseks kasutavad ja jaotavad (joonis 1.4).
1. Juhtimismissioon - ettevõtte põhieesmärk, selle olemasolu selgelt määratletud põhjus, mille alusel töötatakse välja ettevõtte eesmärkide puu.
Organisatsioonilise missiooni kontseptsioon peegeldab turul eksisteerivat võimalust rahuldada teatud tüüpi vajadusi, pakkudes seda tüüpi tooteid teatud tarbijakategooriale konkurentsikeskkonnas.

Organisatsiooniline missioon vananeb aja jooksul, lisades ja suurendades otsuste ebakindlust konkurentsivahendite ja toodete olemuse osas.
See, kuidas organisatsioon oma missiooni sõnastab, näitab, kui selge on tema strateegia. Kui vanad kasutatud missioonimudelid hakkavad näitama stagnatsioonitrende, peab organisatsioon analüüsima vajadusi, mis määravad tegeliku turunõudluse, et uurida nende vajaduste struktuurile omast varieeruvust.
Nõudlus on pidevalt mõju all erinevaid tegureid võib muutuda. Tasub öelda, et sellised muutused toimuvad näiteks konkurentide arenemisel uut tüüpi tooteid või tehnoloogiat. Nõudluse aluseks olevad vajadused kipuvad olema püsivad, samas kui nõudlus muutub sõltuvalt sellest, millised turule ilmuvad tooted seda rohkem rahuldavad.
2. Konkurentsieelised. Kõige olulisem küsimus strateegia väljatöötamisel on vastata küsimusele: kuidas konkureerida? Strateegia eesmärk võib olla saavutada vajaduste rahuldamise tase, mis ületab konkurendi saavutatavat, ja seeläbi positsioneerida oma organisatsioon selliselt, et see tagaks selle valdkonna keskmisest kõrgema tulumäära. Konkurentsieeliste loomine on tihedalt seotud turgude valiku ja toodete vastava diferentseerumisega. Lisaks võivad konkurentsieelised mõjutada ka investeeringute struktuuri.
Kui strateegia valitakse selleks, et ära kasutada tootmise efektiivsuse tõstmisega saavutatavat odavat kasu, mõjutab see eelkõige tootmise struktuuri, investeeringuid ja tootmismajandusega seotud arendusprojekte. Massiturgudel, kus eristumisruumi on vähe, on konkurentsieelis teistsugune kui suure tootevalikuga turgudel.
3. Ärikorraldust iseloomustab viis, kuidas organisatsioon jaguneb väiksemateks üksusteks. Peaaegu kõigi ettevõtete struktuur on seotud tooteliikide või tooterühmade, klientide või turgude eristamisega.
4. Tooted – ϶ᴛᴏ kaubad ja teenused, mida ettevõte turul klientidele pakub. Selleks, et teha kindlaks, mil määral vastab pakutav toode klientide soovide struktuurile, tuleb välja selgitada, kas organisatsioon on lähiminevikus üritanud kontrollida, kui hästi tema tooted vastavad klientide vajadustele. Samuti saate määrata, kui suur osa käibest on seotud uute toodete ja teenustega, et saada aimu, kuidas organisatsiooni tooted tervikuna muutuvad. Siinkohal on oluline mõista ka seda, kuidas materjalitootmise valdkonnas tegutsev organisatsioon korraldab toodete müügiks vajalikku teenust ja järelteeninduse pakkumist.
5. Turud on kaupade vahetamise sfäär. Nende piirid ei määra mitte ainult geograafia, vaid ka toodete rakenduse või kasutuse omadused.
6. Vahendid katavad nii investeerimis- kui ka korduvad kulud. Investeeringud kipuvad olema suunatud strateegia rahalisele toetamisele, võimaldades seega hinnata organisatsioonis valitsevaid väärtusorientatsioone. Investeeringuteks võib lugeda ka rahaliste vahendite kulutamist turgude arendamiseks, töötajate koolitamiseks ja muuks immateriaalseks toetuseks.
7. Struktuurimuutused, s.o. ettevõtete omandamine ja müük on organisatsiooni strateegilise juhtimise filosoofia oluline näitaja. Ettevõtte tasandil tehakse struktuurimuutuste algatusi harva. Struktuurimuudatused viitavad organisatsiooni tuleviku olulisele paranemisele.
8. Tootmise arendamisele suunatud arendusprogrammid, müügiturgude laiendamine, suurendamine äritegevus jne – osa üldisest investeerimisprogrammist. Organisatsioonides olemasolevad teadus- ja arenduskavad on strateegilise poliitika tulemus ning need on dikteeritud tehnoloogia arengust või turuvajadustest.
9. Juhtimiskultuur ja -pädevus on strateegia indikaatorid. Alati on oluline mõista, kui tõhus on juhtimine ja eriti see, kuidas ettevõtlust soodustatakse või karistatakse. Organisatsiooni nõuete taseme määrab tavaliselt administratsioon, kuid samal ajal on soovitav, et see oleks kinnitatud kõigi juhtivate täitjate poolt.
Väga oluline on ka organisatsiooni strateegilise juhtimise võimekuse hindamine. Vastates küsimustele selle kohta, mis on organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia, saab hinnata selle võimet strateegiliseks juhtimiseks.
Organisatsiooni kultuuri iseloomustab suhtumine mitmetesse põhiväärtustesse ja see koosneb:
1) suhtumine ettevõtlusriski;
2) ettevõtliku vaimu omandamine, püüdlus kõrgel tasemel äritegemise poole, keskendumine iseseisvusele;
3) suhtumine tootekvaliteedi ja klientide rahulolu probleemidesse;
4) suhtumine inimestesse (klientidesse ja töötajatesse);
5) suhtumine töösse (edu ja ebaõnnestumine).

Tänapäeva kiiresti muutuvates sotsiaalpoliitilistes ja majanduslikes tingimustes seisab kaupade ja teenuste turul tegutseva organisatsiooni ees ülesanne tagada mitte ainult ellujäämine, vaid ka pidev areng, suurendades oma potentsiaali.

Strateegilise juhtimise kontseptsioon* võimaldab organisatsioonil saavutada oma eesmärke dünaamilises, muutuvas ja ebakindlas keskkonnas.

*Kontseptsioon [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateegiline juhtimine on tegevus organisatsiooni eesmärkide elluviimise tagamiseks dünaamilises, muutlikus ja ebakindlas keskkonnas, võimaldades optimaalselt kasutada olemasolevat potentsiaali ning jääda vastuvõtlikuks välistele nõudmistele.

Strateegiline juhtimine on teaduslike teadmiste valdkond, mis hõlmab strateegiliste otsuste tegemise metoodikat ja nende praktikas elluviimist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioon on avatud süsteem, terviklikkus, mis koosneb paljudest üksteisest sõltuvatest osadest, mis on tihedalt põimunud välismaailmaga.

Peamised juhtkonna tähelepanu nõudvad muutujad organisatsioonis endas on nn sisemised muutujad - see on eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed (joonis 1.1).

Organisatsiooni edukas toimimine tänapäevastes tingimustes sõltub otsustavalt ka tema välistest ja globaalses väliskeskkonnas tegutsevatest jõududest. Tänapäeva keerulises maailmas nõuab tõhus juhtimine teadmist, kuidas need välised muutujad toimivad. Samas on tegureid otsene ja kaudne mõju organisatsioonile väljastpoolt (joon. 1.2).

Otsese mõju tegurid mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest. Nende tegurite hulka kuuluvad tarnijad, tööjõud, valitsuse seadused ja määrused, kliendid ja konkurendid. Kaudse mõju tegurid ei mõjuta otseselt operatsioone, kuid mõjutavad seda siiski. Siin räägime sellistest teguritest nagu majanduse seis, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaal-kultuurilised ja poliitilised muutused, grupihuvide mõju ja organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides.

Strateegilise juhtimise ülesanne on organisatsiooni eesmärkide saavutamine oma sisemiste muutujate (olemasoleva potentsiaali) parima ärakasutamise kaudu, keskkonnategureid arvesse võttes ja organisatsiooni potentsiaali kooskõlla viimisel muutuva väliskeskkonna nõuetega, et tagada konkurentsivõime ja efektiivne toimimine tulevikus.

Samal ajal on nii organisatsioon kui ka väliskeskkond pidevas vastastikuses sõltuvuses: väliskeskkond mõjutab organisatsiooni ja vastupidi.

Organisatsioonipotentsiaal esindab kõigi tema võimete kogumit toodete tootmiseks ja teenuste osutamiseks ning hõlmab nii sisemisi muutujaid kui ka ettevõtte juhtimisoskusi – juhtimissuutlikkust.

Konkurentsivõime- see on ettevõtte võime seista vastu teistele ettevõtetele, pidada nendega edukat võitlust kaupade ja teenuste turgude pärast.

strateegia otsuste tegemisel on kehtestatud reeglid, millest organisatsioon oma tegevuses juhindub. Selliseid reegleid on neli rühma.

1. Reeglid, mida kasutatakse organisatsiooni tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Samas nimetatakse hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt maamärk, ja kvantitatiivne sisu ülesanne.

2. Reeglid, mille järgi ehitatakse üles organisatsiooni suhted väliskeskkonnaga, määrates: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse toote- ja turustrateegia või äristrateegia.

3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Sageli kutsutakse neid organisatsiooni kontseptsioon.

4. Reeglid, mille järgi organisatsioon viib läbi oma igapäevast tegevust. Neid reegleid nimetatakse ka põhilised tööprotseduurid.

Strateegiatel on teatud eristavad tunnused.

1. Strateegia väljatöötamine ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega, vaid ainult üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevdamise.

2. Sõnastatud strateegiat saab kasutada otsingumeetodil strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

3. Väljatöötatud strateegia elluviimise vajadus kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Siin on sageli vaja kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet erinevate alternatiivide kohta.

5. Kuna otsinguprotsessis avastatakse konkreetseid alternatiive, ilmneb täpsem teave, mis võib seada kahtluse alla esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seega on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.

6. Konkreetsete projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, mistõttu võib tunduda, et need on üks ja seesama, samas kui benchmark on eesmärk, mille poole organisatsioon püüdleb ja strateegia on vahend selle eesmärgi saavutamiseks. Maamärgid on otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusalused muutuvad.

7. Strateegia ja juhised on omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned jõudlusparameetrid (nt turuosa) toimivad ühel hetkel võrdlusnäitajatena ja teises kohas organisatsiooni strateegiana. Kuna juhised ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on juhtkonna tipptasemel, on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.

Sõna "strateegia" tuletatud kreeka keelest strateegiad, Kindrali art. Täpselt nii strateegiad võimaldas Aleksander Suurel maailma vallutada.

Mõiste "strateegia" on võetud sõjalisest leksikonist, kus see tähendab riigi või riikide sõjalis-poliitilise liidu poliitika kavandamist ja elluviimist kõiki olemasolevaid vahendeid kasutades. Üldises mõttes kasutatakse seda mõistet laiaulatuslike pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside viitamiseks. Ärijuhtimise leksikonis on seda hakatud kasutama viitama sellele, mida varem nimetati poliitikaks või äripoliitikaks.

Alates 1926. aastast on strateegia tähendanud ressursside juhtimist, mil leiti, et iga toodangu kahekordistamise korral langevad ühikukulud 20%. Tootmisarvutuste põhjal tuletati nn kogemuskõver, mis omakorda oli aluseks mitmetele mudelitele tootmiskulude vähendamiseks toodanguühiku kohta suurtootmises. Üks neist on Bostoni nõuanderühma maatriks. Selle mudeli kohaselt võimaldab suure turuosa saavutamine ratsionaliseerida tootmist läbi toodete suuremahulise tootmise ja seeläbi vähendada ühikukulusid, mis omakorda toob kaasa konkurentsivõime ja kasumlikkuse suurenemise.

See mudel oli optimaalne kuni 1970. aastate keskpaigani, mil konkurentsisurve oli väiksem kui praegu. Organisatsioonilises tegevuses II maailmasõja ajal ja pärast seda oli kesksel kohal suurte inimeste, kapitali ja materjalide haldamine. Logistikasüsteeme on täiustatud. Optimeerimisprobleemid, st. Operatsiooniuuringute meetodite abil on edukalt lahendatud kõige tõhusamate viiside leidmine mis tahes töö tegemiseks või objektide paigutamiseks.

Pärast Teist maailmasõda valitses kogu maailmas kaubapuudus ja suurt nõudlust peeti iseenesestmõistetavaks. Sellises olukorras oli esmatähtis tõhus ressursijuhtimise õpe ning strateegia põhiolemus oli valida ettevõtte kasvuvõimalused. Selle perioodi ettevõtete strateegilises mõtlemises domineeris orienteeritus nn portfellistrateegiale. Paljudes mitmekesistes korporatsioonides, mis koosnesid erinevate tööstusharude ettevõtetest, taandusid tippjuhtide ülesanded peamiselt investeeritavate majandusobjektide valikule.

Portfelli strateegiaÜldiselt on selle eesmärk:

1) omandamised uutes tööstusharudes;

2) olemasolevate allüksuste tugevdamine omandamiste kaudu;

3) ebasoovitavatest tööstusharudest järkjärguline lahkumine;

4) neile sobivamatesse ehitistesse integreeritavate üksuste müük;

5) ressursside jaotamine kapitali ja kulude näol;

6) kindlustunde loomine, et üksused on strateegilise juhtimise objektid;

7) portfellis olevate ettevõtete vahelise sünergiaefekti ärakasutamine.

Kuna vajadus tõhusa konkurentsi järele muutus üha selgemaks, nihkus strateegilise juhtimise fookus portfellilt ettevõtetele. Ettevõtete juhtimise probleemid on hoopis teist laadi ja konkurentsieeliste loomisele suunatud strateegia võimaldab neil oma eesmärke saavutada. Sellist strateegiat nimetatakse äristrateegiaks.

Äri strateegia eesmärk on saavutada pikaajalisi konkurentsieelisi, mis tagavad organisatsioonile kõrge kasumlikkuse. See on üldistav mudel tegevustest, mis on vajalikud seatud eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni ressursse koordineerides ja jagades.

Strateegia väljatöötamise protsess hõlmab järgmist:

Organisatsiooni missiooni määratlemine;

Organisatsiooni visiooni täpsustamine ja eesmärkide seadmine;

Strateegia sõnastamine ja elluviimine nende saavutamiseks.

Strateegia kunst seisneb selles, et vaimse töö tulemused kehastuvad konkreetsetes tegevustes, mis plaanide elluviimise etapis võimaldaksid saavutada kõrge efektiivsuse.

Funktsionaalsed strateegiad vajalik organisatsiooni osakondade ja talituste ressursside asjakohaseks jaotamiseks.

Portfellistrateegia jaoks on põhimõtteliselt oluline välja tuua mitu äristrateegiat ja seejärel funktsionaalsed strateegiad, kuna tegelikult toimub ressursside sissevool tavaliselt funktsionaalsel tasandil. Peamised juhtimisfunktsioonid on arendus, tootmine, turundus ja administreerimine. Kõigi nende funktsioonide täitmine on usaldatud eriosakondadele: teabeosakond, personaliosakond, elektroonilise andmetöötluse osakond jne.

Poliitiliste küsimustega tegelemine on sageli keeruline, sest see, mida kõrgemal juhtimistasandil peetakse vahendiks mõne eesmärgi saavutamiseks, suhteliselt madalamal tasemel, on eesmärk. Seda nähtust võib nimetada strateegia hierarhiliseks struktuuriks; sellest järeldub näiteks, et kui organisatsioon on seadnud eesmärgid ja välja töötanud strateegiad portfelli kui terviku tasandil, siis portfelli kuuluvate ettevõtete jaoks näivad need strateegiad eesmärkidena. Ettevõtted omakorda töötavad välja oma strateegiad. Viimased toimivad iga ettevõtte teenuse puhul eesmärkide kogumina.

Senise praktika alusel järgneb strateegia väljatöötamisele tavaliselt organisatsiooni arendamise faas, mille raames võetakse meetmeid organisatsiooni olukorra parandamiseks, konkurentsivõime tõstmiseks ja edasiseks arenguks valmisoleku tõstmiseks. Samas on selge tendents eraldada strateegia väljatöötamise tegevus tegelikust ettevõtlustegevusest. Ettevõtlus ja strateegi tegevus on aga sisuliselt samad, ainsa erinevusega, et viimane nõuab laiemat silmaringi ja ettenägelikkust kui mis tahes muu ettevõtlustegevus.

Seega on strateegia detailne terviklik tervikplaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine.

Mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid tuleb mõista ja, mis veelgi olulisem, tippjuhtkond aktsepteerida. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisse on kaasatud kõik juhtimistasandid. Strateegiline plaan peaks põhinema alusuuringutel ja tõenditel. Tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muu kohta.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele väljavaateid, suunab selle töötajate tegevust, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab reklaamida oma tooteid kaupade ja teenuste turul.

Seetõttu tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et jäädes pika aja jooksul järjepidevaks, saaks neid vajadusel muuta või ümber fokuseerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib organisatsiooni tegevust pikema aja jooksul, mõistes selgelt, et konflikt ning pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond nõuab selle programmi pidevat korrigeerimist.

Mis tahes tegevuse läbiviimisel käsutab organisatsioon või selle allüksus oma ressursse, olles teatud tegurite mõjul. Siin on tavaks välja tuua üheksa sellist tegurit, mida nimetatakse strateegia elemendid.

Kokkuvõttes on need elemendid suurepärased näitajad selle kohta, kuidas organisatsioonid oma ressursse konkreetse eesmärgi saavutamiseks kasutavad ja jaotavad (joonis 1.4).

1. Juhtimismissioon – ettevõtte põhieesmärk, selle olemasolu selgelt määratletud põhjus, millest lähtuvalt töötatakse välja ettevõtte eesmärkide puu.

Organisatsioonilise missiooni kontseptsioon peegeldab turul eksisteerivat võimalust rahuldada teatud tüüpi vajadusi, pakkudes seda tüüpi tooteid teatud tarbijakategooriale konkurentsikeskkonnas.

Organisatsiooniline missioon vananeb aja jooksul, lisades ja suurendades otsuste ebakindlust konkurentsivahendite ja toodete olemuse osas.

See, kuidas organisatsioon oma missiooni sõnastab, näitab, kui selge on tema strateegia. Kui vanad kasutatud missioonimudelid hakkavad näitama stagnatsioonitrende, peab organisatsioon analüüsima vajadusi, mis määravad tegeliku turunõudluse, et uurida nende vajaduste struktuurile omast varieeruvust.

Nõudlus on pidevalt erinevate tegurite mõju all, mis võivad muutuda. Sellised muutused toimuvad näiteks siis, kui konkurendid arendavad uut toodet või tehnoloogiat. Nõudluse aluseks olevad vajadused kipuvad olema püsivad, samas kui nõudlus muutub sõltuvalt sellest, millised turule ilmuvad tooted seda rohkem rahuldavad.

2. Konkurentsi eelised. Kõige olulisem küsimus strateegia väljatöötamisel on vastata küsimusele: kuidas konkureerida? Strateegia eesmärk võib olla saavutada vajaduste rahuldamise tase, mis ületab konkurendi saavutatavat, ja seeläbi positsioneerida oma organisatsioon selliselt, et see tagaks selle valdkonna keskmisest kõrgema tulumäära. Konkurentsieeliste loomine on tihedalt seotud turgude valiku ja toodete vastava diferentseerumisega. Lisaks võivad konkurentsieelised mõjutada ka investeeringute struktuuri.

Kui strateegia valitakse selleks, et ära kasutada tootmise efektiivsuse tõstmisega saavutatavat odavat kasu, mõjutab see eelkõige tootmise struktuuri, investeeringuid ja tootmismajandusega seotud arendusprojekte. Massiturgudel, kus eristumisruumi on vähe, on konkurentsieelis teistsugune kui suure tootevalikuga turgudel.

3. Ärikorraldus iseloomustab viis, kuidas organisatsioon jaguneb väiksemateks üksusteks. Peaaegu kõigi organisatsioonide struktuur on seotud tootetüüpide või tooterühmade, klientide või turgude eristamisega.

4. Tooted – Need on kaubad ja teenused, mida ettevõte turul klientidele pakub. Selleks, et teha kindlaks, mil määral vastab pakutav toode klientide soovide struktuurile, tuleb välja selgitada, kas organisatsioon on lähiminevikus üritanud kontrollida, kui hästi tema tooted vastavad klientide vajadustele. Samuti saate määrata, kui suur osa käibest on seotud uute toodete ja teenustega, et saada aimu, kuidas organisatsiooni tooted tervikuna muutuvad. Siinkohal on oluline mõista ka seda, kuidas materjalitootmise valdkonnas tegutsev organisatsioon korraldab toodete müügiks vajalikku teenust ja järelteeninduse pakkumist.

5. Turud on kaupade vahetuse sfäär. Nende piirid ei määra mitte ainult geograafia, vaid ka toodete rakenduse või kasutuse omadused.

6. Vahendid katta nii investeeringud kui ka tegevuskulud. Investeeringud kipuvad olema suunatud strateegia rahalisele toetamisele, võimaldades seega hinnata organisatsioonis valitsevaid väärtusorientatsioone. Investeeringuteks võib lugeda ka rahaliste vahendite kulutamist turgude arendamiseks, töötajate koolitamiseks ja muuks immateriaalseks toetuseks.

7. struktuurimuutused, need. ettevõtete omandamine ja müük on organisatsiooni strateegilise juhtimise filosoofia oluline näitaja. Ettevõtte tasandil tehakse struktuurimuutuste algatusi harva. Struktuurimuudatused viitavad organisatsiooni tuleviku olulisele paranemisele.

8. Arenguprogrammid, mille eesmärk on tootmise arendamine, müügiturgude laiendamine, äritegevuse kasv jne on osa üldisest investeerimisprogrammist. Organisatsioonides olemasolevad teadus- ja arenduskavad on strateegilise poliitika tulemus ning need on dikteeritud tehnoloogia arengust või turuvajadustest.

9. Kultuur ja juhtimispädevus on strateegia näitajad. Alati peaks teadma, kui tõhus on juhtimine ja eriti seda, kuidas ettevõtlust stimuleeritakse või karistatakse. Organisatsiooni nõuete taseme määrab tavaliselt administratsioon, kuid samal ajal on soovitav, et see oleks kinnitatud kõigi juhtivate täitjate poolt.

Väga oluline on ka organisatsiooni strateegilise juhtimise võimekuse hindamine. Vastates küsimustele selle kohta, mis on organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia, saab hinnata selle võimet strateegiliseks juhtimiseks.

Organisatsiooni kultuuri iseloomustab suhtumine mitmetesse põhiväärtustesse ja see koosneb:

1) suhtumine ettevõtlusriski;

2) ettevõtliku vaimu omandamine, püüdlus kõrgel tasemel äritegemise poole, keskendumine iseseisvusele;

3) suhtumine tootekvaliteedi ja klientide rahulolu probleemidesse;

4) suhtumine inimestesse (klientidesse ja töötajatesse);

5) suhtumine töösse (edu ja ebaõnnestumine).