Zašto industrijsko poduzeće poboljšava uvjete rada. Kako poboljšati učinkovitost poduzeća? Omogućite jednostavan pristup informacijama

Svaki vođa želi da njegovi podređeni rade učinkovito. Za poboljšanje kvalitete i učinkovitosti rada koristi se niz metoda, od motiviranja do individualnog pristupa zaposleniku. Često, za poboljšanje performansi, nema potrebe tražiti iglu u plastu sijena. Dovoljno je obratiti pozornost na nekoliko točaka. Yuri Smagin, kreator usluge Shopokop, dijeli svoje tajne za poboljšanje rada osoblja.

Poboljšanje uvjeta rada

Stvorite ugodne radne uvjete: organizirajte udobna radna mjesta, ugodno okruženje. Na primjer, u tvrtkiGoogle postaje kreativan s uredskim dizajnom. Koncept novog ureda u Moskvi temelji se na kulturnoj baštini naše zemlje. Na njegovom području možete pronaći sobu za sastanke, stvorenu prema djelu "Dvanaest stolica", ili prostor za igru ​​u obliku kolibe..

Važna je i psihološka udobnost. Odsutnost sukoba i spletki omogućuje zaposlenicima da se usredotoče isključivo na posao, bez da ih ometaju svađe i Loše raspoloženje. Dobro povezan tim je emocionalno stabilan tim. Pažljivo pratite raspoloženja unutar njega, primijenite metode procjene raspoloženja u odnosu na kolege i menadžment. Provoditi treninge i korporativna događanja usmjerena na ujedinjenje zaposlenika, organizirati interesne grupe.

Važno je imati na umu individualni pristup zaposlenicima. Neki ljudi možda više vole fleksibilan raspored. Ako su vaši zaposlenici kreativni i dinamični ljudi, a priroda posla ne ovisi o dobu dana, pokušajte stvoriti uvjete rada koji su prihvatljivi svima.

Motivacija

Financijski motivirajte svoje zaposlenike. Stvorite sustav bonusa dijeljenjem plaće za fiksni i premium dio. Nadajući se za veliki prihod zaposlenici će moći bolje obavljati zadatke koji su im dodijeljeni. Postavite ostvarive uvjete i povećajte bonuse.

Organizirajte natjecanje među zaposlenicima. To će poboljšati njihovu izvedbu.

Na primjer, tvrtkaFreshBooks je uveo virtualne bedževe za zaposlenike, koji su se izdavali ne samo za rješavanje važnih zadataka, već i za takve zasluge kao što su: rani dolazak na posao ("early bird"), stvaranje članka za korporativni blog ("Hemingway"). Na kraju mjeseca sumirani su rezultati, a pobjednicima su uručene nagrade.

Potvrdite značaj. Ako je zaposlenik izgubio interes za posao, saznajte zašto. Podsjetite ga da su zadaci koji su mu dodijeljeni sastavni dio ukupnog rezultata. Pokažite mu koliko je važan za tvrtku u cjelini.

Poticati razvoj. Kretanje naprijed zajednička je želja većine nas. Kada posao pomaže samo osobnom razvoju, to je dobra stvar i za tvrtku i za zaposlenika. Stvorite profesionalnu knjižnicu i omogućite vam čitanje knjiga. Pustite zaposlenike na specijalizirane seminare, treninge i konferencije. Organizirajte događanja unutar tvrtke na kojima će zaposlenici razmjenjivati ​​znanja i iskustva.

Razvoj osoblja

Jedan od ozbiljnih problema s kojima se poduzetnici redovito susreću je nedostatak kvalificiranih zaposlenika. Postoje dva načina da se izvučete iz ove situacije: kupite zaposlenike od konkurencije ili ih sami educirajte i obučite. Obuka i "njegovanje" zaposlenika stvorit će profesionalce koji su lojalni tvrtki. Unaprijedite vještine svojih zaposlenika. Novo znanje pomoći će u stvaranju novih ideja i održavanju koraka s napretkom. Jedna od metoda je i sustav kontinuirane edukacije.

Na primjer, u tvrtkiSPLAT svake godine provodi sve više edukacija usmjerenih ne samo na vještine korisne za rad, već i na osobni rast zaposlenici.

Radite na greškama

Radite na greškama na sastancima i sastancima za planiranje. To će pomoći naučiti zaposlenike kako rješavati probleme koji nastaju tijekom rada, analizirati svoje postupke, procijeniti posljedice i otkloniti pogreške na vrijeme. Osim toga, najčešće se pogreške mogu uvesti u sadržaj internih edukacija, čime se predviđa njihovo ponavljanje od strane različitih zaposlenika.

Kontrola nad radom zaposlenika

Vjeruj ali provjeri. Kontrolirati rad zaposlenika. Ocijenite potpunost obavljenog posla i moći ćete u ranim fazama prepoznati pad motivacije u timu. To je osobito važno kada zaposlenici izravno komuniciraju s kupcima, pružaju im usluge ili prodaju robu.

Provjeru kvalitete rada zaposlenika tvrtka može provoditi, ali takve provjere nisu uvijek objektivne. NA posljednjih godina Popularno je ocjenjivati ​​rad osoblja metodom “tajnog kupca”. Angažirane osobe dolaze kupiti proizvod ili uslugu prema unaprijed pripremljenom scenariju, nakon čega daju izvješće o kvaliteti usluge. Metoda vam omogućuje da odredite koliko se zaposlenici tvrtke pridržavaju standarda korporativnih usluga, što treba obučiti za osoblje i identificirati slabosti u metodologiji za privlačenje kupaca.

Tajne čekove naručuju marketinške agencije ili same angažiraju tajne kupce. Druga je mogućnost korištenje tehnologija tajne kupnje temeljenih na webu. Potpuna automatizacija metode tajnog kupca čini sustav jednostavnijim i transparentnijim. Izvođače možete kontaktirati izravno tako da ih odaberete na temelju njihove ocjene. Time se eliminira posrednik, što dovodi do učinkovitije interakcije.

Sumirati

Povećanje učinka zaposlenika nije lak zadatak, ali se može učiniti. Obraćajući pozornost na motivaciju, razvoj zaposlenika i kontrolu, možete dovesti svoje poslovanje nova razina, povećati profit i okupiti tim iz snova.

Svaka se organizacija prije ili kasnije suočava s problemom povećanja učinkovitosti proizvodnje. I nije uvijek riječ o ekonomskoj komponenti.

Koje metode preferirati pri organiziranju takvog rada odlučuje uprava poduzeća. Na temelju poznavanja unutarnjeg i vanjskog okruženja, značajki proizvodnih procesa, moguće je izraditi plan koji će dovesti do ostvarenja zacrtanog cilja.

Što se podrazumijeva pod učinkovitošću izvedbe?

Učinkovitost poduzeća je ekonomska kategorija. Ovaj koncept označava učinak poduzeća koji se može izraziti u:

• rast stope proizvodnje;
• smanjenje troškova, poreznog opterećenja;
• smanjenje količine emisija u okoliš;
• povećanje produktivnosti rada itd.

Postoje također znanstveni rad, koji definiraju učinkovitost organizacije kao učinkovitost operacije ili projekta, u kojem rezultirajući proizvod ili nova akcija donosi više novca nego što je potrošeno. Ili ove manipulacije štede određenu količinu resursa, što također premašuje troškove rada povezane s njihovom provedbom.

Uvjeti učinkovitosti

U većini slučajeva, u nastojanju da poboljša učinkovitost organizacije, menadžment očekuje da dobije određenu financijski rezultati. Ali to ne odražava uvijek stratešku budućnost proizvodnje. Stoga se vjeruje da je ispravnije postići stope rasta. Možemo reći da smo postigli ekonomska učinkovitost proizvodnja ako:

• rezultirajući financijski rezultat veći je od rezultata konkurenata;
• organizacija dodjeljuje dovoljno resursa za provođenje proizvodnih ili upravljačkih promjena;
• stope rasta financijski pokazatelji bit će kratkoročno veći od konkurenata.

Ovakav pristup neprestano motivira traženje rješenja koja povećavaju konkurentnost proizvodnje. To je važno za obavljanje poslova usmjerenih na strateški razvoj.

Također je važno da svaki strukturna podjela organizacije su bile zabrinute oko pronalaženja načina za poboljšanje svoje ekonomske učinkovitosti. Uostalom, ako jedan od njih ne radi dobro, organizacija neće moći poboljšati svoj učinak u cjelini.

Alati za povećanje učinkovitosti

Načini poboljšanja učinkovitosti poduzeća vrlo su raznoliki. Glavni načini povećanja dobiti organizacije su sljedeći:

• smanjenje troškova, što se može postići smanjenjem cjenovnih uvjeta za kupnju, optimizacijom proizvodnje, smanjenjem osoblja ili razine plaća;
• modernizacija procesa ili cjelokupne proizvodnje, što omogućuje postizanje povećanja produktivnosti rada, smanjenje količine prerađenih sirovina, otpada, automatizaciju većine operacija;
• promjene u organizacijski sustav koji mogu utjecati na upravljačku strukturu, načela korisničke službe, komunikaciju itd.;
• dobiti marketinške komunikacije kada je zadatak maksimizirati rast prodaje robe, promijeniti stavove prema organizaciji, pronaći nove mogućnosti za proizvodnju.

Svako od ovih područja može se detaljizirati i ima svoje metode rada. Cjelokupni sustav upravljanja u tvrtki mora biti postavljen tako da na bilo kojoj razini zaposlenici preuzimaju inicijativu, što dovodi do povećanja ekonomske učinkovitosti.

Često skup mjera koje bi trebale povećati učinkovitost rada utječe na sve blokove aktivnosti odjednom. Takav sustavni pristup omogućuje vam korištenje sinergijskog učinka.

Čimbenici koji utječu na učinkovitost

Ako je menadžment poduzeća zainteresiran za postizanje boljih rezultata, mora analizirati informacije o stanju vanjskog i unutarnjeg okruženja. Tada će biti jasno koji postojeći faktori mora se koristiti za dobrobit budućnosti strateški razvoj. To uključuje:

• Minimalna upotreba resursa. Što se manje tehnologije, opreme, osoblja koristi uz održavanje volumena proizvodnje, to je organizacija učinkovitija.
• Povećanje učinkovitosti osoblja optimizacijom strukture, poboljšanjem kvalifikacija i obukom, traženjem kompetentnijeg osoblja, promjenom sustava motivacije.
• Povećanje učinkovitosti osoblja kroz poboljšanje njihovog zdravlja i poboljšanje uvjeta rada. Mjere za rješavanje ovih problema dovode do smanjenja broja bolovanja (uštede u sredstvima poslodavca), povećanja produktivnosti i lojalnosti zaposlenika.
• Jačanje socio-psiholoških čimbenika. Korištenje alata decentralizacije u upravljanju može biti dobar poticaj razvoju.
• Primjena rezultata znanstveni i tehnološki napredak. Ignoriranje moderne tehnologije ili izgovori njihove provedbe zbog potrebe za ulaganjem dovode do pada konkurentnosti i kasnije moguće likvidacije. Strahujući od nepovoljne gospodarske situacije u sadašnjem razdoblju, poduzeća često blokiraju svoj put razvoja u budućnosti.
• Korištenje diversifikacije, suradnje i drugih strategija koje omogućuju korištenje postojećih resursa u različitim projektima.
• Privlačenje investicijskog kapitala i drugi mehanizmi financiranja od trećih strana. Čak i privatizacija može otvoriti načine za poboljšanje učinkovitosti poduzeća.

Svi ovi čimbenici dovode ne samo do rasta ekonomske, već i upravljačke učinkovitosti. Kako bi se pratila učinkovitost obavljenog posla, potrebno je odrediti vrijeme kontrole i pokazatelje koji će se provjeravati.

Zasebno ćemo se zadržati na faktoru poboljšanja zdravlja zaposlenika - iz razloga što je malo poslodavaca do sada tome posvetilo dužnu pozornost. U međuvremenu, briga o timu izravno utječe na dobit tvrtke. Primjerice, prema istraživanju provedenom u sklopu HR Lab. – Laboratorij HR inovacija”, zaposlenik pušač provede 330 radnih (!) sati godišnje na pauzama za dim. Ako je njegova plaća 50.000 rubalja mjesečno, onda ispada da u godini dana tvrtka gubi do 100.000 rubalja u plaćama, plus oko 40.000 rubalja u porezima i socijalnim doprinosima; plus trošak bolovanja, koje pušači, prema statistikama, češće uzimaju. A ako je plaća zaposlenika veća, onda su i troškovi još veći. A ako takvih zaposlenika u tvrtki ima na desetke, stotine?

Kako bi se eliminirala ova dodatna stavka troškova i povećala učinkovitost radnika pušača, mogu se savjetovati tvrtke. (Na poveznici ćete pronaći kalkulator pomoću kojeg možete izračunati koliko će vaša tvrtka uštedjeti ako zaposlenici prestanu pušiti.)

Gdje započeti?

Da bi se razumjelo što je potrebno učiniti kako bi se poboljšala učinkovitost proizvodnje, potrebno je provesti temeljitu analizu. Šef tvrtke mora imati obrazloženje za budućnost upravljačke odluke, dakle potrebno vam je:

• prikupljati statistiku za prethodne godine o proizvodnji proizvoda, njegovoj prodaji, broju zaposlenih u državi, fondu plaća, profitabilnosti i dr.;
• saznati prosjeke industrije ili performanse konkurenata;
• usporediti ekonomsku uspješnost poduzeća i ostalih sudionika na tržištu;
• ovisno o tome koji pokazatelj više zaostaje, analizirati čimbenike koji su doveli do takvog rezultata;
• identificirati nositelje za razvoj aktivnosti koje bi trebale promijeniti stanje, te vremenski okvir za postizanje novih pokazatelja.

Moguće je da će menadžment morati donijeti mnoge odluke o sebi. Na primjer, transformirati funkcije i stil upravljanja, raspodjelu odgovornosti, količinu delegiranih ovlasti, metode rada s osobljem i prijenos informacija unutar tvrtke.

Što može spriječiti povećanje učinkovitosti?

Čak i ako menadžment vidi smisao u promjenama koje bi trebale dovesti do povećanja učinkovitosti poduzeća, rezultata možda neće biti. Začudo, problemi leže u psihološkoj percepciji menadžerskih promjena, kao iu njihovoj pravnoj podršci.

Primjerice, uvođenje novih tehnologija i ugradnja opreme gotovo uvijek rezultira smanjenjem broja zaposlenih. Naravno, zaposlenici poduzeća ne žele ostati bez posla. Njihov zadatak je odgoditi takve promjene što je više moguće. Također se mogu poslužiti ekonomskim argumentima, rekavši da će ponovna instalacija opreme neko vrijeme zahtijevati prestanak rada.

Sa stajališta zakonodavstva, postupak otpuštanja zaposlenika je strogo reguliran. Ako se procedure prekrše, poduzeće je osuđeno na gubitak dodatni troškovišto smanjuje ekonomske rezultate.

Kako bi se prevladali svi ovi otpori, potrebno je osmisliti sustav obavještavanja zaposlenika o promjenama, demonstrirajući pozitivne strane uvođenja promjena.

Dodatne poteškoće mogu biti povezane sa:

• s nedostatkom financiranja ili nemogućnošću pristupa izvorima ulaganja;
• s nedostatkom kompetencija među zaposlenicima poduzeća, što ne dopušta provedbu planova;
• bez sustava Strateško planiranje u organizaciji i analitici za prethodne godine rada.

Za postizanje ekonomske učinkovitosti bit će potreban sustavan i opsežan rad. Ne možemo isključiti potrebu za uključivanjem stručnjaka trećih strana koji mogu uštedjeti vrijeme na implementaciji promjena.

Općenito, uz kompetentan pristup i korištenje razumnih mjera, moguće je povećati učinkovitost svakog poduzeća, bez obzira na situaciju iu kojoj je fazi razvoja.

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku:

• Zašto Izvršnom direktoru treba slušati radnike?
• Kako potaknuti osoblje da unaprijede svoj rad?
• Što su praktične alate poboljšati učinkovitost proizvodnje?

Također ćete pročitati:

• Kako je radna skupina riješila problem s brakom u korporaciji VSMPO-Avisma?
• Zašto se smanjilo vrijeme ukupnog proizvodnog ciklusa u tvornici automobilske električne opreme Kaluga?
• Savjet stručnjaka: kako implementirati kaizen u pet dana (komentar Michaela Vadera)?

Prije sastavljanja motora armatura motora se balansira kako bi se eliminirale vibracije - pričvrste se komadići paste koji se kao plastelin odlome od cijelog komada.

Periodični rad je aktivnost koja nije uključena u svaki ciklus izrade ili obrade dijela: kontrola, izmjena alata, ulja, prijem dijelova, materijala u smočnicama, čišćenje radnog mjesta i sl.

Da bi proizvodnja radila učinkovito, nije dovoljno nabaviti opremu i uspostaviti tehnologiju proizvodnje. Glavni dio proces proizvodnje je rad osoblja. Ako ne samo da možete naučiti ljude da kvalitetno obavljaju svakodnevne rutinske poslove, već ih i zainteresirati da stalno poboljšavaju svoje performanse, tada će vaša proizvodnja raditi glatko i učinkovito. Važno je odabrati pravu tehnologiju upravljanja.

Metode zapadnog menadžmenta preporučuju standardiziranje procesa, njihovo opisivanje u propisima i njihovo iznošenje pozornosti osoblja strogo "odozgo prema dolje". Ali takve metode gotovo isključuju Povratne informacije vođa s ljudima. Zbog toga generalni direktor rijetko posjećuje proizvodnju i ne smatra potrebnim saslušati mišljenje radnog ili tehničkog osoblja. Zbog toga su mnogi proizvodni procesi neučinkoviti, a radniku ili stručnjaku ne pada na pamet da može promijeniti situaciju. Na primjer, tipka stroja nalazi se ispod radne površine desna ruka a da bi izveo operaciju, mora se okrenuti, na cijeli proces potrošiti oko minutu. U mjerilu cijelog poduzeća, ovo je značajno vremensko ulaganje. Ako se gumb pomakne ispod lijeve ruke, postupak neće trajati više od 15 sekundi. Problem je što takva pitanja u pravilu ne dopiru do razine top menadžmenta.

Radnik koji se osjeća angažiranim sudionikom procesa rekao bi menadžeru kako da ubrza proizvodne operacije. A ušteda vremena bila bi očita.

Kako zainteresirati CEO-a za osoblje

Osoblje će unaprjeđenje proizvodnih procesa na svom području tretirati kao svakodnevnu i potreban rad ako stvarate atmosferu u timu stalna potraga razvojne staze. Kako to učiniti? Pokušajte podređenima prenijeti sljedeće misli:

• Zanima me mišljenje svih zaposlenika tvrtke.
• Svatko je odgovoran za vlastiti tijek rada i može predložiti poboljšanja. Sve će se čuti.
• Odluka o promjeni proizvodnih procesa bit će raspravljena u radnim skupinama i donesena zajednički.
• Inicijativni radnici bit će potaknuti.

Kad zaposlenici vide da podržavate promjene, da je cijeli sustav upravljanja poduzećem usmjeren na njih, aktivno će tražiti načine poboljšanja vlastiti rad. Jednako je važno da zaposlenici imaju povjerenje u sutra. Nemoguće je preuzeti odgovornost za proces rada i unaprijediti ga ako u zraku visi prijetnja otkazom. Recimo, u našoj tvrtki obećao sam ljudima da dok ja vodim proizvodnju nitko od njih neće dobiti otkaz. Riječ je o timu istomišljenika koji sam formirao kroz nekoliko godina. Za tvrtku koja je sudionik na tržištu alkohola, gdje se često mijenja osoblje, takva su jamstva vrlo relevantna.

Još jedan poticaj za razvoj je mogućnost stjecanja profesionalnih vještina u tvornici. Kad je proizvodnja otvorena, bilo je malo stručnjaka. Sveučilišne studente uzimali smo na mjesto tehnologa i školovali ih od nule. I do 70-80% vremena provodio sam u trgovinama, razgovarajući s menadžerima i radnicima, savjetujući kako riješiti sistemske probleme. Tako to radimo do danas. Osim toga, podržavamo zaposlenike u njihovoj potrazi za rast karijere. Sve to omogućuje našim ljudima da vjeruju da povećanje učinkovitosti proizvodnje (poboljšanje kvalitete, produktivnosti, smanjenje troškova vremena) ovisi o svakom od njih.

Kako je radna skupina smanjila nedostatke u proizvodnji

U korporaciji "VSMPO-Avisma" u jednoj od trgovina bilo je puno braka. Za rješavanje problema formirali smo radnu skupinu.

1. Što je učinjeno:

• prikuplja i analizira podatke o uzrocima nesukladnih proizvoda;
• glavni "problematični" proizvodi (kovane šipke
• i valjani prstenovi) i “problematične” faze proizvodnje (kovanje i čišćenje šipki, izrada prirobaka za prstenje);
• održanog upitnik zaposlenici povezani s izdavanjem ovih proizvoda;
• izrađen je akcijski plan za smanjenje broja nedostataka;
• napravljene su izmjene i dopune postojećih tehnoloških dokumenata koji pojašnjavaju neke važne točke proizvodnje;
• napisane su preporuke za punjenje peći, koje omogućuju visokokvalitetno kovanje i dobivanje kondicioniranih proizvoda;
• detaljno je opisan postupak kovanja na preši;
• stvorene su "karte kovanja" u kojima je naznačen redoslijed prijelaza i vrijeme predviđeno za svaki prijelaz;
• napisana je uputa koja objašnjava kako poboljšati kvalitetu kovanja metala optimizacijom procesa čišćenja;
• promijenjen je sustav motivacije za radnike kovačnice: sada se nedostaci analiziraju na sastancima timova, te se informacije uzimaju u obzir pri donošenju odluka o bonusima;
• provedeno osposobljavanje operatera, kovača, majstora za nove standarde rada, organizirano certificiranje;
• majstori su obučavani u sustavu vitka proizvodnja, što je pridonijelo promjeni pogleda na proizvodnju i želji zaposlenika za predlaganjem poboljšanja.

2. Zaključak. Tijekom godine broj neispravnih proizvoda smanjio se za 46%. Nismo odmah došli do ovog rezultata. U početku je zbog nerazumijevanja radnika trgovine bilo poteškoća s realizacijom projekta. Ali onda, u procesu timskog rada i treninga, pokazala se potreba i prilika za promjenom, te je rad tekao brzo i prijateljski.

Na temelju materijala Antonine Sokolove, poslovne trenerice CenterOrgProm

Mišljenje stručnjaka

Michael Vader
predsjednik i vodeći trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SAD; certificirani stručnjak za implementaciju lean proizvodnje

Ljudi se ne bi trebali bojati predložiti poboljšanja, naprotiv, trebali bi biti sigurni da će njihov trud biti nagrađen. Kako bi zaposlenici bili zainteresirani za dugotrajno traženje metoda optimizacije, potrebno je postupno povezivati ​​materijalnu motivaciju. Primjerice, isplatiti na kraju tromjesečja (godine) bonuse na temelju rezultata ušteda zbog pretvorbe sredstava. Važno je da svi zaposlenici dobiju jednak postotak bonusa i znaju za to. Ako vrhunski menadžer dobije, primjerice, stimulativni bonus na kraju godine - 15% plaće, onda bi radnik trebao dobiti najmanje 15%.

Leadership Excellence International osnovan je 1995. godine. Renderi konzultantske usluge na optimizaciji proizvodnih i poslovnih procesa, otklanjanju skrivenih gubitaka u proizvodnji, u organizacijama u uslužnom sektoru. Ima podružnice u Indiji, Maleziji, Singapuru, a aktivno radi i na ruskom tržištu.

Kako implementirati vitku proizvodnju

Glavna zadaća generalnog direktora je biti inicijator uvođenja metode vitke proizvodnje i njen aktivni pobornik. U praksi, provedbu možete povjeriti direktoru proizvodnje.

Postoje upravljački alati koji potiču zaposlenike da se zainteresiraju za radni proces, kao i stalno poboljšavanje učinka. Svi oni usmjereni su na uvođenje lean načina razmišljanja u poduzeće. To znači da svaki sudionik u procesu treba nastojati svoj posao obaviti brže, bolje i uz najmanje napora. U našoj tvornici koristimo pet alata:

1. Uspostava autonomne radne skupine za rješavanje problema.

2. Vizualno upravljanje.

3. Racionalno korištenje proizvodnog mjesta.

4. Promjena aktivnosti osoblja.

5. Održavanje opreme (radnog mjesta).

1. Uspostavite autonomnu radnu skupinu za rješavanje problema

U pravilu, informacije od radnika idu do generalnog direktora po sljedećem lancu: radnik - poslovođa - poslovođa - tehničar - voditelj odjela - šef radionice - direktor proizvodnje - generalni direktor. Kao rezultat toga, informacije mogu biti iskrivljene ili primljene sa zakašnjenjem.

Kako bih ubrzao razmjenu informacija, stvorio sam radne skupine u poduzeću. Njih čine predstavnici svih proizvodni odjeli. Grupe se sastaju otprilike jednom tjedno. Zaposlenicima se dodjeljuju dnevni, tjedni, mjesečni zadaci. Svaka grupa na svojoj razini rješava pitanje, regulira ga i onda dolazi meni s odlukom. Dat ću vam primjer. Priprema aktivnog ugljena prije punjenja u stupce ugljena bila je naporan i neuredan proces. Na inicijativu zaposlenika razvijeno je i izgrađeno postrojenje koje omogućuje, uz manje rad košta i bolje izvesti ovu operaciju. Sada je tehnologija pripreme ugljena znanje i iskustvo naše tvrtke

Što daje. Kao rezultat ove prakse, posljednjih godina, gubici sirovina i pomoćnog materijala smanjeni su nekoliko puta.

Generalni direktor govori

Aleksej Baranov


U jednoj ruskoj tvrtki za montažu automobila posao je izgrađen na sljedeći način. Na tjednom sastanku tim montera razmatra prijedloge operatera za poboljšanje procesa. Zatim se donosi odluka o realizaciji jednog ili više prijedloga. Što bi se tada dogodilo u većini tvrtki? Tjedno odobravanje prijedloga racionalizacije, vize u mnogim uredima. Što se ovdje događa? Odluka tima je obvezujuća za upravu. A šef radionice ima mjesec dana da to provede. Niste upoznali - krivite sebe. Tim će se ponovno sastati za mjesec dana i zahtijevati izvješće.

TsentrOrgProm LLC je ruski pružatelj usluga za razvoj Lean sustava (lean manufacturing, kaizen, Toyota Production System). Klijenti - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, tvornica konditorskih proizvoda "1. maj", "Uralsvyazinform" i druge tvrtke u Rusiji i susjednim zemljama.

2. Vizualno upravljanje

Vizualni alati za upravljanje mogu biti različiti ovisno o specifičnostima proizvodnje. Razvoj i primjena alata vizualnog upravljanja u proizvodnji obično je odgovornost odjela kvalitete. U našem pogonu stupčasti grafikoni vise ispred radionica, a svi zaposlenici se mogu upoznati sa stanjem u radu proizvodna linija po smjenama. Pokazatelji ispod norme označeni su crvenom bojom. Slijedi analiza zastoja, svi izvođači identificiraju njegove uzroke. Oni mogu biti organizacijski, opskrbni, funkcionalni itd. Djelatnici odjela kvalitete dokumentiraju rad punionice po smjenama, rad strojeva i analiziraju razloge zastoja. Sve se to bilježi na primarnim računovodstvenim listovima, sastavlja i zatim analizira na sastancima s voditeljem trgovine. Još jedan koristan alat za vizualno upravljanje u proizvodnji je prepoznatljiva boja radne odjeće QCD zaposlenika. U našoj proizvodnji stručnjaci ovog odjela obučeni su u svijetlu odjeću kako bi svaki zaposlenik, ako se pojavi problem ili pitanje, mogao brzo potražiti savjet.

Što daje. Ušteda vremena i troškova rada.

Generalni direktor govori

Aleksej Baranov
Generalni direktor CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg

Uz histograme možete koristiti andon board sustav - uređaj za vizualnu kontrolu proizvodnog procesa. To može biti tabla koja pokazuje što se događa u poduzeću ili nekoliko žarulja koje svijetle, obavještavajući o određenim procesima. Na primjer, crveno svjetlo označava da je oprema iz nekog razloga stala, lampica druge boje svijetli ako treba utovariti opremu, odnosno da je nestalo materijala ili je potrebna intervencija radnika.

3. Racionalno korištenje proizvodnog mjesta

Racionalno organizirana radna mjesta ispunjavaju sljedeće zahtjeve: slobodan prostor oko radnika, bez prepreka (ništa ne smije smetati njegovom kretanju), prolazi između strojeva i radionica izvedeni su tako da se radnici ne moraju dugo kretati.

Što daje. Povećanje stope iskorištenja opreme, ušteda vremena i troškova rada, oslobađanje proizvodnog prostora, smanjenje gubitaka tijekom transporta i kretanja.

Priča praktičar

Marina Antyufeeva
Direktor za razvoj, optimizaciju proizvodnje i sustav upravljanja kvalitetom, Odjel za autokomponente, Avtokom OJSC, Kaluga

Godine 2005. u tvornici automobilske električne opreme Kaluga (KZAE) vodio sam centar za razvoj proizvodnje. Počeli smo provoditi poboljšanja u montažnim prostorima, jer je bilo opreme koja se lako premještala, a provodile su se i kratkotrajne operacije. U svim tvornicama u Rusiji sada postoji nedostatak osoblja; nedostajalo je balansera na montažnim mjestima ovog poduzeća. Promatrajući rad operatera, pokazalo se da balanser četiri do pet puta po smjeni prima pastu u radioničko skladište (što je 1,66 sekundi po komadu). Ako se pasta za balansiranje dostavi na radno mjesto, to će smanjiti periodični rad za 35 sati.

Još jedan primjer. Analizirajući rad mjesta montaže jedinice, otkriveno je da je oprema postavljena ne prema tehnološkom lancu, već prema principu "tamo gdje je bilo slobodnog prostora". Napravili smo novi tlocrt, rasporedili opremu u seriju - sukladno tehnološkom procesu. Sada se dio kretao od stroja do stroja i prelazio iz ruke u ruku. Nije bilo potrebe za velikim brojem kontejnera i zalihama dijelova, oslobođeno je 90 kvadrata. m prostora, vrijeme ukupnog proizvodnog ciklusa smanjilo se sa 420,11 sek. do 331,86 sek. Time je kapacitet dionice povećan za 20%. I što je najvažnije, operateri, uglavnom žene, više ne prenose teret s jednog radnog mjesta na drugo.

OJSC "Autocom"- jedan od dobavljača AvtoVAZ-a, upravlja pogonom za automobilsku elektroniku Kaluga, pogonom Avtopribor (Kaluga), mehaničkim pogonom Kozelsky (regija Kaluga), elektrotehničkim pogonom Lyskovsky ( Regija Nižnji Novgorod), Serpukhov Automobile Plant, posjeduje 50 posto udjela u tvornici Kinelagroplast (regija Samara). Tvrtka je osnovana 2000. godine. Broj zaposlenih je 16,5 tisuća. Godišnji promet - 300 milijuna američkih dolara.

4. Promjena djelatnosti (rotacija osoblja)

Nakon što ste ljudima objasnili da je moguće i potrebno ponuditi poboljšanja, potrebno je to činiti ne s vremena na vrijeme, već sustavno. Važno je da zaposlenici razumiju o čemu ovisi rezultat rada u njihovom proizvodnom području, kako bi se upoznali s povezanim procesima. Ako zaposlenik proizvodi proizvode niske kvalitete i dođe do sljedeće trgovine, radnici ove trgovine neće imati vremena razmišljati hoće li poboljšati proces - bit će potrebno eliminirati brak. Taj problem možete riješiti rotacijom osoblja. Preporučite direktoru proizvodnje da nekoliko puta godišnje premješta stručnjake iz jedne radionice u drugu.

U našem pogonu stručnjaci iz jedne radionice povremeno prelaze u drugu i tamo rade neko vrijeme. Na primjer, tehnolozi iz mješalice prelaze u punionicu, gdje se više pitanja odnosi na organizaciju rada i montažu. Za sada je ovakva praksa uobičajena samo u proizvodnji, no nadam se da će se s vremenom primijeniti u cijeloj tvrtki.

Što daje. Zaposlenici se upoznaju s povezanim procesima, komuniciraju, rade zajedno na rješavanju međufunkcionalnih problema, a zatim standardiziraju postupak kako bi spriječili buduće ponavljanje tih problema. Osim toga, ovaj pristup disciplinira osoblje, omogućuje vam da shvatite što točno usporava rad u poduzeću, koji stručnjaci dupliraju ili ponavljaju posao jedni drugima.

5. Održavanje opreme (radno mjesto)

Rad u poduzeću trebao bi biti prikladan. Da biste to učinili, potrebno je da stanje opreme bude besprijekorno, da sve što je potrebno (alati, obradaci) bude pri ruci, a sve nepotrebno ukloniti sa radne površine. Naša tvrtka ima sustav brige o opremi koji zahtijeva sudjelovanje ne samo zaposlenika tehnički odjel, ali i rukovatelji strojeva na svojim radnim mjestima. Uključuje planirano preventivno održavanje i preventivne preglede.

Što daje. Skraćuje se vrijeme prijelaza, smanjuju se rizici od hitnog zaustavljanja opreme i povećava sigurnost proizvodnje. Kao rezultat pažljivog odnosa prema opremi u našoj tvrtki, postigli smo maksimalnu iskorištenost linija za punjenje - 0,88–0,90 (dok je inače 0,80–0,85) koristeći domaću opremu. Neke tvrtke to ne mogu postići na naprednoj njemačkoj i talijanskoj opremi.

Boeingov sustav vizualne kontrole

Sustav vizualnog upravljanja proizvodnjom u Boeing Moscow Design Centru uređen je na sljedeći način. Dizajneri su u velikoj dvorani, svaki ima svoje radno mjesto, koje je od ostatka ograđeno malim pregradama. Svatko radi za svojim računalom i ništa ga ne ometa, ali ako ustane, vidi cijelu dvoranu. Radno mjesto vođa - na nekom uzvišenju, a vidi cijelu dvoranu. Centar je usvojio takav vizualni sustav: ako je dizajner izvršio zadatak, podiže zelenu zastavu. Voditelj vidi da je zaposlenik slobodan i da može obaviti sljedeći zadatak. Ako izvođač ima problema koji ne zahtijevaju hitnu pozornost, tada podiže žutu zastavu. A voditelj zna da kada ima slobodnog vremena, mora pristupiti ovoj osobi. Ako je problem ozbiljan (dizajner ne može izvršiti ni pola svog zadatka), zaposlenik podiže crvenu zastavu - to je već signal ne samo za upravitelja, već i za cijeli tim zaposlenika koji je unaprijed dodijeljen. Članovi tima vide crvenu zastavicu i odmah odu do kolege kojem je potrebna pomoć, otkriju što nije u redu i zajedno riješe problem.

Na temelju materijala koje je dostavio TsentrOrgProm LLC

Generalni direktor govori

Aleksej Baranov
Generalni direktor CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg

U jednom od poduzeća laka industrija, smješten na Volgi, u brigadi montera, postojala je sljedeća situacija: svaki dežurni bravar imao je svoju kutiju u kojoj su bili svi alati, uređaji, komponente, uključujući i one apsolutno nepotrebne. Bilo je potrebno dosta vremena da se pronađe alat potreban za posao - više od pet minuta. Kada je poduzeće počelo organizirati radna mjesta, radna skupina je zajedno s regulatorima analizirala sadržaj njihovih kutija. Izbacili su sve rijetko korišteno i nepotrebno i došli do zaključka da se umjesto kutija za svakog regulatora može dobiti jedna za cijeli tim. Dakle, umjesto dvanaest kutija s alatom, bile su samo četiri. Budući da se smanjio broj alata i pribora, vrijeme za traženje potreban alat sada je potrebno manje - samo nekoliko sekundi.

Kako implementirati Kaizen u pet dana

Michael Vader
predsjednik i vodeći trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SAD; certificirani stručnjak za implementaciju lean proizvodnje.

Možete započeti implementaciju kaizena u poduzeću s petodnevnim jurišnim probojem. Generalni direktor može osobno sudjelovati u procesu, kontrolu nad procesom povjeriti direktoru proizvodnje (ako pričamo oko proizvodni pogon) ili angažirati vanjskog konzultanta.

1. dan. Generalni direktor mora postaviti određeni cilj koji zaposlenici trebaju postići nakon razdoblja od pet dana (eliminirati otpad za toliko posto, povećati produktivnost za toliko posto, smanjiti vrijeme ciklusa itd.). Posebno je važno pokazati da ćete poslušati mišljenje ne samo glavnog menadžera, već i radnika.

Sljedeći korak je stvaranje radne skupine. Ne smije uključivati ​​više od šest do osam ljudi. Svaki član grupe ima jedan glas, svatko ima pravo izraziti svoje mišljenje. Okvirni sastav grupe:

• dva operatera (izvode mehanički rad);
• inženjer ili nadzornik (menadžer odgovoran za određeno područje gdje su potrebna poboljšanja);
• voditelj službe kvalitete (ako je riječ o procesima o kojima ovisi kvaliteta) ili serviser (ako se radi o proizvodnim procesima);
• dvije osobe iz drugih odjela (računovodstvo, nabava ili prijemno-otpremni odjel, predstavnik dobavljača ili kupca); ti ljudi, koji nisu upućeni u proces, postavljat će pitanja, možda glupa, sa stajališta stručnjaka, ali neophodna za nastanak novih, prodornih ideja.

Tim odlazi u trgovinu i prikuplja podatke o uspješnosti tekućih operacija od jednog dana (obujam proizvodnje, stopa odbijanja, problemi s kvalitetom, skriveni gubici zbog kretanja kroz skladište, zastoji stroja itd.). Zatim se opisuju problemi koji se javljaju u procesu postizanja cilja koji je postavio glavni ravnatelj. Zadatak prvog dana grupe je razumijevanje cilja i prikupljanje podataka o procesu.

2. dan. Odgovorna osoba(CEO, COO, vanjski konzultant) treba voditi tim u pregledu liste problema koje je potrebno riješiti na putu do cilja. U raspravu su uključeni svi sudionici. Kombinirajte slične ideje i pokušajte se usredotočiti na dvije ili tri moguća rješenja. Predložena poboljšanja moraju biti mjerljiva.

3. dan. Radna skupina raspravlja o mogućnostima realizacije ideja. Neka se tim dogovori da će se implementirati mala probna poboljšanja u kojima mogu sudjelovati svi zaposlenici. Netko iz tima trebao bi početi dokumentirati nove postupke. Treba napomenuti da koncern podnosi izvješće o pretvorbi generalnom direktoru najkasnije petog dana.

4. dan. Grupa nastavlja s implementacijom promjena i počinje raditi na mjerenju učinkovitosti novog procesa. Kako bi rekli upravi koja je poboljšanja tim napravio, morat će usporediti učinak prije i nakon promjene.

5. dan. Grupa dovršava dokumentaciju o novim operativnim procedurama i izvješćuje CEO-a (ako nije sudjelovao u brainstormingu) koja su poboljšanja napravljena.

U određivanju glavnih pravaca poboljšanja uvjeta rada ponovno ćemo se osloniti na klasifikaciju koju smo definirali ranije.

Glavne mjere za smanjenje fizičke i neuropsihičke napetosti su sljedeće:

Povećanje razine mehanizacije i automatizacije radno intenzivnih proizvodnih procesa, korištenje suvremene opreme visokih performansi;

Unapređenje organizacije poslova;

Organizacija metoda i metoda rada;

Optimizacija tempa rada;

Optimizacija režima rada i odmora;

Poboljšanje usluga prijevoza poslovi povezani s teškim predmetima rada;

Znanstveno utemeljeno uspostavljanje standarda održavanja opreme i standarda vremena održavanja, uzimajući u obzir količinu informacija koje zaposlenik može ispravno percipirati, obraditi i donijeti pravovremenu i ispravnu odluku;

Izmjena rada koji zahtijeva sudjelovanje različitih analizatora (sluh, vid, dodir itd.);

Izmjena rada koji zahtijeva pretežno psihički stres s fizičkim radom;

Izmjena rada različite složenosti i intenziteta;

Optimizacija režima rada i odmora;

Sprječavanje i smanjenje monotonije rada povećanjem sadržaja rada;

Ritmizacija rada (rad prema rasporedu s opterećenjem smanjenim za 10-15% tijekom prvih i zadnjih sati radne smjene);

Informatizacija računarstva i analitički rad, široka upotreba osobnih računala u praksi upravljanja proizvodnjom, organizacija računalnih banaka podataka o različitim aspektima proizvodnih aktivnosti i dr.

Među mjerama za poboljšanje socio-higijenskih uvjeta rada su mjere za poboljšanje meteoroloških uvjeta.

Poznato je da će obnova poremećenih funkcija tijekom odmora biti potpuna kada se u toaletu stvore povoljni meteorološki uvjeti. Za one koji rade u toplim trgovinama stvaraju se posebne kabine ili sobe za odmor, čija je temperatura zidova niža od temperature zraka. Istodobno, potrebno je uzeti u obzir mogući negativni utjecaj oštre promjene temperature na radnom mjestu i na mjestu odmora. Stoga, kada je temperatura zraka na radnom mjestu, na primjer, oko 40C, temperatura zraka u toaletu treba se održavati na razini od 25-28C.

Za sprječavanje pregrijavanja od velike su važnosti regulirane pauze (3-5 minuta) tijekom kojih se radnici brišu toplom ili hladnom vodom do struka i trljaju tijelo ručnikom. Korisno je tijekom ovih reguliranih pauza mirno sjediti u sobi za opuštanje, gdje se stvaraju ugodni uvjeti.

Osim sprječavanja pregrijavanja, u proizvodnim uvjetima od velike je važnosti sprječavanje pothlađivanja organizma radnika, koje je jedan od uzročnika prehlade. Glavni uzrok prehlade je nelagoda industrijski prostori i neprikladnu odjeću. Uzrok prehlade često nije u jakom djelovanju hladnoće na ljudski organizam, već u dugotrajnom djelovanju hlađenja na površini kože.

Prehlade također nastaju ne toliko zbog izlaganja hladnom zraku, koliko zbog njegove kombinacije s visokom vlagom. Vlažnost pridonosi hlađenju tijela iu slučajevima kada je površina kože prekrivena znojem, jer se mokra koža mnogo više hladi nego suha. Prijenos topline posebno se pojačava kada je koža prekrivena znojem pri niskim temperaturama ili vjetru.

Glavna sredstva za prevenciju prehlade su poboljšanje sanitarnih i higijenskih uvjeta u radionici, na gradilištu i sustavno stvrdnjavanje tijela. U hladnom razdoblju godine, u zatvorenim industrijskim prostorijama, potrebno je eliminirati sve što pridonosi hipotermiji tijela: oštri tokovi hladnog zraka koji ulaze kroz otvorena vrata, vrata, prozore bez stakla itd. Potrebno je zaštititi radna mjesta u industrijskim prostorijama od oštrih strujanja hladnog zraka s čestim otvaranjem vrata i drugih otvora pomoću brava, predvorja, zračnih zavjesa itd. Ako je nemoguće ugraditi vestibule na mjestima gdje postoji propuh, u blizini radnih mjesta treba postaviti paravane-pregrade visine do 3 m. Radi veće zaštite od hlađenja na pregrade se mogu postaviti radijatori.

Jednostruko ostakljenje prozora u radionicama slabo štiti od prodora strujanja hladnog zraka. Osim toga, velike staklene površine služe kao izvor negativnog zračenja. Stoga u radionicama u kojima je rad povezan s hladnim tehnološkim procesom treba predvidjeti dvostruko ostakljenje. U vrućim trgovinama, ako postoje radna mjesta smještena u blizini vanjskih ostakljenih ograda, također treba postojati dvostruko ostakljenje prozora koji se nalaze na visini od najmanje 3 m. Dvostruko ostakljenje štiti ne samo od iznenadnih strujanja zraka, već i od učinka hlađenja prozora. površine koje imaju nisku temperaturu.

Za prirodnu ventilaciju u zimsko vrijeme treba koristiti nadprozornike koji se obično nalaze na vrhu prozora, što pridonosi prolasku hladnog zraka u gornju zonu prostorije. Krmene zrcale moraju imati bočne vodeće reflektore.

Stanje meteoroloških uvjeta rada također je određeno takvim faktorom proizvodno okruženje poput infracrvenog zračenja.

Infracrveno zračenje koje se širi od izvora zračenja u obliku Elektromagnetski valovi(dužine od 0,76 do 420 mikrona) apsorbira koža, uzrokujući njezino zagrijavanje. Snaga zračenja i raspodjela po pojedinim dijelovima spektra ovise o apsolutnoj temperaturi emitirajućeg tijela.

Za ocjenu utjecaja infracrvenog zračenja na radnike, uz spektralne karakteristike, bitan je i intenzitet zračenja. Za mjerenje intenziteta energije zračenja grijanih industrijskih izvora koristi se aktinometar (sastoji se od galvanometra i prijemnika toplinskog zračenja). Intenzitet zračenja mjeri se brojem malih kalorija koje padnu na 1 cm 2 površine tijekom 1 minute. Intenzitet toplinskog zračenja na radnim mjestima pri izvođenju određenih proizvodnih operacija kreće se od 0,1 do 15-18 Kcal / min * cm 2 i više. Kako se radno mjesto udaljava od izvora zračenja, smanjuje se intenzitet toplinskog toka. Za ograničenje izloženosti infracrvenom zračenju potrebno je da radnik bude na određenoj udaljenosti od izvora zračenja i da ima odgovarajuću zaštitnu odjeću.

Jedno od važnih profilaktičkih sredstava za sprječavanje umora pod djelovanjem intenziteta buke je izmjena razdoblja rada i odmora pod djelovanjem buke. Odmor smanjuje negativan utjecaj buke na izvedbu samo ako trajanje i količina odmora odgovaraju uvjetima u kojima se najviše učinkovit oporavak nadražene mjere izloženosti buci živčanih centara, stoga je pri odabiru sredstava za povećanje učinkovitosti za određenu proizvodnju potrebno uzeti u obzir učinak odmora na ograničavanje utjecaja intenzivne buke na ljudsko tijelo.

Za ograničavanje i otklanjanje štetnog djelovanja vibracija u proizvodnji potrebno je: pažljivo održavanje opreme, pravovremena zamjena istrošenih pokretnih i trljajućih dijelova, uporaba jastučića za apsorbiranje vibracija, uporaba raznih vrsta prigušivača, uklanjanje kontakta između temelja jedinice i temelja zgrada i, što je najvažnije, mogućnost promjene tehnologije - zamjena proizvodnih operacija povezanih s bukom i vibracijama, tihi proizvodni procesi, racionalna izmjena razdoblja odmora i rada kada su izloženi vibracijama .

Za pružanje najbolji uvjeti osvjetljenje, optimalno osvjetljenje treba postaviti uzimajući u obzir svjetlosna svojstva (koeficijent refleksije) radne površine, veličinu obratka, učestalost i trajanje odmora tijekom radnog dana, prirodu proces rada posebno, točnost vizualnog rada.

Postojeće norme umjetne rasvjete u industrijskim prostorima predviđaju različitu razinu osvjetljenja za različitu točnost rada. Norme utvrđuju najniže dopuštene vrijednosti osvjetljenja, pri kojima je osigurana uspješna provedba vizualnog rada različite prirode i složenosti. Istodobno se normalizira stupanj ujednačenosti osvjetljenja kako bi se osigurala potpunija vizualna prilagodba u najkraćem vremenskom razdoblju.

Kako bi se smanjio učinak zasljepljivanja otvorenih izvora svjetlosti i osvijetljenih površina s prekomjernom svjetlinom, potrebno je koristiti reflektore sa zaštitnim kutom od najmanje 30 stupnjeva u lokalnim rasvjetnim tijelima, maksimalna svjetlina površine koja raspršuje svjetlost ne smije biti veća od 2000 cd /m3.

Osvjetljavanje industrijskih prostora samo umjetnim svjetlom dopušteno je samo kao iznimka. Prirodno svjetlo potiče vitalnu aktivnost ljudskog tijela (biološko djelovanje nastalo u procesu filoontogeneze), stvara osjećaj izravne povezanosti s vanjsko okruženje, omogućuje vam ravnomjerno osvjetljenje prostorija.

Pasivna sredstva za poboljšanje učinkovitosti, koja postaju sve raširenija u proizvodnji, uključuju metode poboljšanja zdravlja na ljudsko tijelo - prozračivanje, vodene postupke, ionizaciju zraka, ultraljubičasto zračenje. Najveći učinak se postiže kada se koriste pri radu u ekstremnim uvjetima (u rudnicima, u toplim radnjama uz veliki fizički napor, pod utjecajem intenzivne buke i vibracija itd.).

Prozračivanje - intenzivno provjetravanje, u kojem se pod utjecajem razl specifična gravitacija vanjskog i unutarnjeg zraka te djelovanjem vjetra na zidove i krov, uspješno se ostvaruje kontrolirana i regulirana izmjena zraka kroz nadsvodne zrcale i prozorska krila. Pri prirodnoj ventilaciji nije moguće prekomjerno pojačati izmjenu vanjskog i unutarnjeg zraka, jer to može dovesti do povećanja koncentracije stranih plinova i prašine u zraku te do hipotermije tijela radnika zbog povećanja brzinu kretanja zraka ili smanjiti izmjenu zraka, jer neće biti potrebnog dotoka svježeg zraka.

Poznat je restorativni učinak na ljudsko tijelo drugih metoda poboljšanja zdravlja - vodenih postupaka (tuširanje, trljanje, pranje, higijenske kupke itd.). U proizvodnim uvjetima oni su sredstva za vraćanje radne sposobnosti i sredstva za prilagodbu ekstremnim uvjetima. Za vraćanje zdravlja, vodeni postupci se u pravilu koriste za srednje i teške fizičke poslove u vrućim trgovinama, u rudnicima, tijekom popravka peći i kotlova za grijanje itd. Kako bi se poboljšala učinkovitost, postupci s vodom mogu se primijeniti i tijekom radnog dana i na kraju.

Ultraljubičasto zračenje jedno je od zdravstvenih sredstava za povećanje učinkovitosti. Fiziološke i kliničke studije su utvrdile da kada je osoba ograničena ili lišena prirodnog svjetla, dolazi do takozvanog svjetlosnog gladovanja, na temelju kojeg se ultraljubičasta insuficijencija izražava u pojavi hipo- i avitaminoze (nedostatka vitamina D), kršenja metabolizam fosfora i kalcija (karijes, rahitis itd.), slabljenje tjelesne obrane, posebno sklonost mnogim bolestima. Ove promjene pogoršavaju zdravstveno stanje i povlače za sobom smanjenje radne sposobnosti, brzo umaranje i produljenje vremena oporavka. Kako bi se spriječilo svjetlosno gladovanje, preporučljivo je koristiti stimulirajući učinak ultraljubičastih zraka. Poznato je da korištenje dodatnih doza ultraljubičastih zraka ima blagotvoran učinak na ljudsko tijelo, povećava njegovu učinkovitost, poboljšava dobrobit i pomaže u smanjenju morbiditeta.

Zdravstvena sredstva za povećanje učinkovitosti također uključuju ionizaciju zraka na poslu. Normativne vrijednosti ionizacije zračnog okruženja industrijskih prostora regulirane su sanitarnim i higijenskim standardima koje je odobrilo Ministarstvo zdravstva.

Ionizacija zraka je proces pretvaranja neutralnih atoma i molekula zraka u električki nabijene čestice (ione). Ioni u zraku industrijskih prostora mogu nastati prirodnom, tehnološkom i umjetnom ionizacijom.

Prirodna ionizacija događa se posvuda i stalno u vremenu kao rezultat utjecaja na zračni okoliš kozmičkog zračenja i čestica koje emitiraju radioaktivne tvari tijekom svog raspada. Tehnološka ionizacija nastaje kada je zračni okoliš izložen radioaktivnom, rendgenskom zračenju, toplinskoj emisiji, fotoelektričnom efektu i drugim ionizirajućim čimbenicima uzrokovanim tehnološkim procesima. Nastali ioni distribuiraju se uglavnom u neposrednoj blizini procesnog postrojenja. Važno je da se razina ionizacije zračnog okoliša održava na određenoj razini, tj. nije prelazio i nije bio ispod maksimalno dopuštenih vrijednosti.

Za to se provodi umjetna ionizacija. Umjetna ionizacija provodi se posebnim uređajima - ionizatorima. Ionizatori osiguravaju zadanu koncentraciju iona određenog polariteta u ograničenom volumenu zraka.

Razmotrite normativnu razinu ionizacije zraka u industrijskim prostorijama (tablica 8). Standardi reguliraju samo količinu lakih iona. Kao regulirani pokazatelji ionizacije zraka utvrđeni su:

Minimalna potrebna razina

Optimalna razina;

Maksimalna dopuštena razina;

Indikator polariteta.

Minimalne potrebne i najveće dopuštene razine određuju raspon koncentracija iona u udahnutom zraku, čije odstupanje predstavlja opasnost za ljudsko zdravlje.

Mjerenje broja iona i njihovog polariteta provodi se jednom kvartalno. Mjerenje se također provodi u sljedećim slučajevima:

Ugradnja novih ili popravljenih ionizatora;

Organizacija novih poslova;

Uvođenje novih tehnološki procesi, što potencijalno može promijeniti ionski režim u zoni disanja osoblja.

Ako uvjeti boravka ljudi ne zadovoljavaju standarde, primjenjuju se opći načini normalizacije ili korekcije ionskog režima. Za normalizaciju ionskog režima zračnog okoliša potrebno je koristiti sljedeće metode i sredstva:

dovodna i ispušna ventilacija;

Uklanjanje radnog mjesta iz područja s nepovoljnom razinom ionizacije;

Grupni i pojedinačni ionizatori;

Uređaji za automatsku kontrolu ionskog režima zraka.

Tablica 8. Normativne vrijednosti ionizacije zraka u industrijskim prostorijama

Mjere za poboljšanje estetskih uvjeta rada uključuju racionalno bojanje proizvodnih pogona i opreme.

Uz ostala pasivna sredstva za povećanje učinkovitosti, boja industrijskih prostora i opreme također ima značajan utjecaj na osobu. Boja može utjecati na ljudsku psihu i njenu estetsku percepciju. Ne mijenja samo stanje vizualnog analizatora, već također utječe na dobrobit i raspoloženje, a time i na ljudske performanse.

Najpovoljnije boje s fiziološkog gledišta su zelena, žuta i bijela. Zelena boja u najvećoj mjeri ima stimulirajući učinak na vizualni analizator i na tijelo u cjelini (smanjuje intraokularni tlak, sprječava rano umor). Međutim, primijećeno je da ako se koristi samo zelena boja za bojanje industrijskih prostora i opreme, ona će zamarati svojom monotonijom. Treba ga izmjenjivati ​​s drugim bojama. Racionalne boje su od žute do plave. Zasićene boje ekstremnih dijelova spektra negativno utječu na tijelo radnika. Na primjer, svijetle plave i crvene boje brže uzrokuju vizualni umor.

Prilikom odabira boje industrijskih prostorija i radnih mjesta, potrebno je uzeti u obzir i druge čimbenike koji utječu na boju na čovjeku. Preporučljivo je odabrati završni sloj u boji uzimajući u obzir klimu i prirodu osvjetljenja. U radionicama gdje je potrebno pojačano osvjetljenje, prednost treba dati bijelim i svijetlo žutim zidovima i stropovima. Narančasto-žuta, žuta, svijetlo plava, svijetlo zelena boja također će biti povoljne (imaju visoku refleksiju: ​​žuta ima 65-75%, zelena (srednja) ima oko 50%).

Prilikom odabira završne obrade u boji mora se uzeti u obzir i priroda posla. Uz intenzivan mentalni rad, dizajn boja ne bi trebao odvratiti pozornost od posla. Stoga je preporučljivo koristiti svijetlo žute i zelene boje koje potiču mentalnu aktivnost. Gdje nije potrebna intenzivna pažnja, mogu se koristiti toplije boje. Tijekom napornog rada preporučuju se mentalno uzbudljive boje, jer uzbuđenje pri izlaganju aktivnim bojama brzo prolazi i brzo nastupa umor.

Mirno bojanje potrebno je ne samo za mentalni, već i za fizički rad. U ovom slučaju možete koristiti svijetlo zelene, svijetlo plave, svijetlo žute, ružičasto-lila, sivkaste boje. Za rad koji zahtijeva razlikovanje boja, zidove proizvodnih prostorija i opreme treba obojiti svijetlo neutralnim bojama.

U slučaju velike vizualne napetosti, preporuča se bojanje prostorija i opreme u meke, mirne, svijetle boje bez jarkih kontrasta. Poželjno je da je površina matirana i da ne daje svjetlosne mrlje i odsjaj. S monotonim monotonim radom preporučuju se žive, tople boje. U vrućim radionicama preporučljivo je obojiti zidove u hladnim bojama: plava, zelenkasto-plava, plava. Moguća je završna obrada pločicama koje daju hladan sjaj.

Tehnološki homogene skupine opreme trebaju biti obojene u jednu boju. Važno je da je glavna boja mirna i da ne ometa rad. Preporuča se bojati izravno radnu površinu stroja, na kojoj se obavljaju radovi koji zahtijevaju intenzivnu pažnju radnika. Dakle, kod izvođenja posebno preciznih radova poželjno je koristiti svijetložutu pozadinu kako bi radnik mogao bolje razaznati sitne detalje. Preporučljivo je obojiti pokretne dijelove mehanizama u svijetložutu boju (in ovaj slučaj upozorava na opasnost).

U našoj zemlji usvojene su sljedeće signalne i upozoravajuće boje: crvena - "stop" i "vatra", žuta - "pažnja", zelena - "sigurnost", plava - "obavijest". Narančasta boja upozorava na ozbiljnu opasnost (eksplozivno i zapaljivo, struja visokog napona, promet itd.). Upravljačko tijelo treba biti obojeno u svijetle boje. Crvena bi se trebala koristiti samo za gumbe i poluge za hitne slučajeve. Za tipke za prebacivanje preporučuje se bijela ili žuta, za ostalo - boje koje su u kontrastu s bojom stroja.

Funkcionalna glazba je pasivno sredstvo za poboljšanje performansi. Njegovo emitiranje prije početka rada (pozdravna glazba) trebalo bi pomoći u preusmjeravanju pozornosti radnika na proces rada. U to vrijeme, u pravilu, prenose se energične i različite marširajuće melodije koje pomažu ubrzati proces vježbanja.

Prema stranim studijama, korištenje funkcionalne glazbe opravdano je i s ekonomskog gledišta: P. Sarten (1961.) smatra da prijenos takve glazbe u poduzeća 5-15 minuta prije početka rada ima učinkovit učinak i pomaže smanjiti razdoblje vježbanja. 1-1,5 sat prije kraja polusmjene, kada se pojave prvi znaci umora, emitira se umirujuća ritmička glazba čija je svrha spriječiti usporavanje porođajnog procesa. Ovu glazbu karakterizira mekoća glazbenog obrasca i jasan ritam. Takve melodije u kombinaciji s ritmom stimulativno djeluju na rad u trenucima pojave i jačanja radnog umora radnika.

Osim slušanja glazbenih emisija na početku i sredinom radnog dana, preporučuje se emitiranje glazbe na kraju smjene (15-20 minuta prije završetka i unutar 5-10 minuta nakon završetka rada). ). Prijenos okrepljuje, tonična glazba održava visok ritam proizvodnog procesa, doprinosi dobro raspoloženje i poboljšanje dobrobiti. Prilikom odabira glazbenih djela potrebno je uzeti u obzir interese većine zaposlenika, glazba ne smije odvratiti pozornost od posla. Treba služiti kao zvučna podloga, koja se ne sluša i koja ne izaziva iritaciju.

Primjena funkcionalne glazbe najučinkovitija je u tihim radionicama, na automatskim i proizvodnim linijama tihe proizvodnje. Ovdje glazba smanjuje negativne učinke monotonije rada. Ne preporučuje se emitiranje glazbe za znanstvene radnike. Trebalo bi ga prenijeti na pauza za ručak i za vrijeme odmora.

Učinkovitost glazbenih emisija u proizvodnji određena je sastavom radnika, dobom dana, pa čak i vremenskim stanjem. Na primjer, žene su osjetljivije na glazbu od muškaraca, mladi ljudi bolje reagiraju na glazbu od starijih radnika, tijekom noćne smjene glazba je učinkovitija nego tijekom dana, po oblačnom vremenu i lošem vremenu glazba također djeluje pozitivnije nego u sunčani dani. dani.

Uputa

Zapadne metode upravljanja nastoje standardizirati procese, regulirati ih i prisiliti osoblje da radi prema tim propisima. Takve metode isključuju povratne informacije od uprave prema podređenima, uprava rijetko posjećuje i nije zainteresirana za mišljenje radnika, pa je stoga proizvodnja neučinkovita. A radnici su nemoćni promijeniti situaciju.

Kako bi se stvorila atmosfera stalnog poboljšanja kvalitete rada u timu, zaposlenici moraju biti sigurni: - da je menadžment uvijek zainteresiran za mišljenje svih zaposlenika poduzeća,
- da je svaki zaposlenik osobno odgovoran za svoj rad i ima pravo predlagati poboljšanja,
- da se sve promjene neće raspravljati i usvajati strogo kolektivno,
- te da će se inicijativa uvijek poticati Uz takvu podršku promjenama i usmjerenost na promjene u cijelom sustavu upravljanja, radnici će sami nastojati poboljšati učinkovitost proizvodnje Također je važno da radnici imaju povjerenja u svoju budućnost. Direktor bi trebao uvjeriti podređene da čak iu teškim vremenima tvrtka neće imati zaposlenika. Da je svaki zaposlenik neprocjenjiv za poduzeće. Takva su jamstva posebno relevantna nakon posljednjeg ekonomska kriza i masovna otpuštanja kao rezultat toga.Drugi poticaj je mogućnost naprednog usavršavanja u poduzeću. Uz poticanje želje za razvojem karijere, time se poboljšava kvaliteta rada, njegova produktivnost i smanjuju troškovi vremena.

Za smanjenje braka potrebno je učiniti sljedeće: - prikupiti i analizirati sve uzroke braka;
- identificirati glavne proizvode kod kojih se često javlja brak i glavne faze proizvodnje u kojima se on pojavljuje;
- Ispitati sve zaposlenike povezane s puštanjem proizvoda niske kvalitete na temu: kako ukloniti nedostatke;
- izraditi akcijski plan poboljšanja;
- izvršiti izmjene i dopune tehnologije potrebnih proizvodnih procesa;
- izraditi upute i preporuke za poboljšanje kvalitete proizvoda, po potrebi detaljno razraditi proizvodne postupke;
- poboljšati sustav motivacije zaposlenika za otklanjanje nedostataka;
- ako je potrebno, provesti obuku kako za zaposlenike, tako i za menadžment.
Sve te aktivnosti moraju se provoditi uz izravno sudjelovanje tima radnika.

Uvođenje vitke proizvodnje, što znači da svaki zaposlenik treba nastojati raditi svoj posao brže, bolje i s minimalni trošak Prije svega, potrebno je formirati radne skupine kako bi se ubrzala razmjena informacija između menadžmenta i radnog tima te eliminirale distorzije i kašnjenja u protoku informacija. Radne skupine trebaju se sastojati od predstavnika svih odjela i redovito se sastajati radi rješavanja dnevnih, tjednih i mjesečnih zadataka. Svaka grupa mora riješiti pitanje na svojoj razini, regulirati ga i gotovo rješenje prezentirati voditelju. Odluke grupe koje se odnose na povećanje učinkovitosti proizvodnje moraju se odmah provesti. A za njihovu provedbu treba biti odgovoran srednji menadžment, drugo, racionalno koristiti radna mjesta. To znači da oko radnika treba postojati slobodan prostor, bez prepreka za njegovo kretanje, racionalno projektirani prolazi između strojeva i radionica. Time ćete povećati iskorištenost opreme, uštedjeti vrijeme i troškove, osloboditi proizvodni prostor i smanjiti gubitke tijekom kretanja.Treće, treba promijeniti aktivnosti (uvesti rotaciju osoblja). To će radnike upoznati s povezanim procesima, jasno pokazati što se događa kada neispravni proizvodi uđu u sljedeću trgovinu. Radnici mogu, komunicirajući, zajednički rješavati međufunkcionalne probleme i otklanjati ih. Osoblje je disciplinirano, razumije što usporava proizvodnju i koji stručnjaci ponavljaju posao jedni drugima.Četvrto, implementacija sustava za brigu o opremi i radnom mjestu smanjuje vrijeme promjene, smanjuje rizik od nezgoda i povećava sigurnost proizvodnje. Kao rezultat pažljivog stava, stupanj iskorištenja opreme doseže svoju maksimalnu vrijednost.