Metode i pokazatelji strateškog planiranja. Metodologija strateškog planiranja. Analiza vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije

Znanstvena osnova strateškog planiranja je metodologija planiranja. Metodologija strateškog planiranja je alat za proučavanje mogućnosti praktične primjene zakonitosti koje utemeljuju razvoj gospodarstva; razvijanje metoda za rješavanje pitanja strateškog planiranja i metoda za njihovu praktičnu provedbu.

Metodologija strateškog planiranja razmatra:

• 1) metodološki pristupi;
• 2) metodologija;
• 3) metode strateškog planiranja.

Metodološki pristup je holistički smjer primjene logike, načela i metoda strateškog planiranja u izradi prognoza, strateških programa i planova svih razina i interesa.

Strateško planiranje ne odbacuje korištenje općih metodoloških pristupa planiranju, već unosi njihove izmjene, određene strateška funkcija planiranje kao što su:

• 1) sustavan pristup;
• 2) samorazvijajuća shema interaktivnog planiranja;
• 3) koncept samoučećeg adaptivnog sustava planiranja.

Reaktivizam je orijentacija na prethodnik. Kod reaktivnog planiranja izrada plana provodi se na temelju rezultata postignutih u prethodnom razdoblju. Postupak planiranja provodit će se po shemi “odozdo prema gore”, a upravljanje i upravljanje tim procesom provodit će se “odozgo prema dolje”.

Prednost reaktivnog pristupa planiranju je uvažavanje dosadašnjih iskustava, kao i kontinuitet planskih odluka. Nedostaci reaktivnog planiranja uključuju:

• 1) neusklađenost između strukturnih elemenata sustava planiranja;
• 2) smanjenje ukupne izvedbe ekonomska aktivnost poduzeća;
• 3) - birokracija sustava upravljanja;

Inaktivizam – usmjerenost na sadašnjost. Neaktivnim planiranjem postoji želja za održavanjem statusa quo gospodarskih struktura. Nedostatak neaktivnog pristupa planiranju je nedostatak inovativnosti, nemogućnost prilagođavanja promjenama u okruženju.

Reaktivizam je usmjerenost prema budućnosti. Planiranje se sastoji u predviđanju budućih transformacija vanjskog okruženja i unutarnje aktivnosti planiranje predmeta. Postupak ove vrste planiranja provodi se "odozgo prema dolje".

Loša strana preaktivnog pristupa planiranju je slabo korištenje postojećeg iskustva i pretjerano korištenje metoda za proučavanje budućih razdoblja. Metodologija planiranja temelji se na "dizajniranju" željene budućnosti i istraživanju načina za njezinu izgradnju.

Interaktivno planiranje bliže je idealnom nego praktičnom modelu upravljanja i planiranja, budući da način planiranja budućnosti nije ograničen njegovim dizajnom, već prilagodbom, učinkovitom prilagodbom gospodarskih subjekata okolnostima budućnosti.

Kako bi se formiralo najbolji plan razvoj, uzimajući u obzir i koristeći sve izmjene okoliš, koristi se pristup "optimizacije". Metodologija optimizacijskog pristupa planiranju usmjerena na pronalaženje najbolja rješenja, na mnogo načina sličan preaktivnom pristupu.

Korištenje metodoloških pristupa omogućuje uključivanje strateškog planiranja u opću komparativnu shemu tipova planiranja (tablica 1) i klasifikacijsku strukturu sustava planiranja (tablica 2).

Tablica 1. Glavne vrste planiranja

Vrsta planiranja				Fondovi	Orijentacija
taktički			su izabrani	su izabrani	neaktivizam
Operativni				su izabrani	reaktivizam
Regulatorni	su izabrani	su izabrani	su izabrani	su izabrani	interaktivni
strateški		su izabrani	su izabrani	su izabrani	preaktivizam

Tablica 2. Klasifikacija sustava planiranja

Klasifikacijski znak	Vrsta sustava planiranja	Bilješka
Opća planska orijentacija	Interaktivno planiranje Preaktivno planiranje Neaktivno planiranje Reaktivno planiranje
Vremenski horizont planiranja	Dugoročno planiranje (naprijed ili strateško) Srednjoročno planiranje (taktičko) Kratkoročno planiranje Operativno planiranje	10-15 godina do 5 godina 1 godina, 0,5 godina, 3 mjeseca. tjedan, dan, sat
Centralizacija funkcija planiranja	Centralizirano planiranje Decentralizirano planiranje	Karakterizira ga hijerarhija funkcija Samostalnost u donošenju odluka
Ciljna usmjerenost planova	Regulatorno planiranje Strateško planiranje Taktičko planiranje Operativno planiranje
Tehnologije za izradu planova	Diskretno planiranje Promjenjivo (stalno) raspoređivanje	Planovi za određeno vrijeme Izrađuju se prijelazni planovi
Lik funkcionalne veze	Integrirano planiranje Lokalno planiranje	Vertikalna ili horizontalna koordinacija planova Autonomizacija planova
Metodologija izrade planova	Funkcionalno planiranje Situacijsko planiranje	Uključuje tradicionalni razvoj planova u kontekstu upravljačkih funkcija. Predviđena je izrada mogućih scenarija razvoja i sustava alternativnih planova
Priroda planiranih pokazatelja	Direktivno planiranje Indikativno planiranje	Planovi su obvezni, provedba se prati Planovi sadrže najvažnije pozicije i pokazatelje koji su uglavnom savjetodavne prirode
Objekt planiranja	Generalno planiranje Planiranje na razini poslovne jedinice	Plan obuhvaća sve aktivnosti općenito Opseg plana ograničen je na građevinsku jedinicu

U strateškom planiranju ciljevi se shvaćaju kao željeno stanje ili ishod funkcioniranja objekta planiranja u određenom trenutku. Ciljevi su ciljevi koje je poželjno postići u određenom vremenskom razdoblju unutar razdoblja strateškog planiranja. Ciljevi moraju biti ostvarivi unutar planskog razdoblja. Ideal - cilj koji je nemoguće postići, ali kojem treba težiti.

U strateškom planiranju na makrorazini ciljevi i zadaci sadržani su u konceptu društveno-ekonomskog razvoja države. Za predmete mikroekonomskog stupnja, jedinstvo ciljeva i misija čine koncept razvoja predmeta, sklonost utvrđenoj strategiji.

Na taktičko planiranje- pretpostavlja se izbor taktičkih zadataka i sredstava za njihovo postizanje u granicama poznate strategije i ideala. Operativno planiranje je izbor sredstava za postizanje određenih ciljeva. Normativno planiranje određeno je maksimalnom slobodom u provedbi planiranja.

Koncept strateškog planiranja u okviru sustavnog pristupa koristi mogućnosti:

• 1) sustavno integrirani pristup;
• 2) sustavno-softverski pristup;
• 3) pristup sustava multiplikatora;
• 4) sustavno-normativni pristup;
• 5) pristup sistemskog načina gospodarstva;
• 6) sustavno-dinamički pristup.

Sistemski integrirani pristup je konkretizacija i primjena sistemskog pristupa društvenim sustavima (kompleksima). Svaki kompleks je složeni sustav i kao sastavnica sustava više razine.

Takve komponente koje se koriste u jedinstvu uključuju:

• 1) elementarni;
• 2) strukturalni;
• 3) funkcionalni;
• 4) cilj;
• 5) resurs;
• 6) integrativni;
• 7) komunikativan;
• 8) povijesni aspekti.

Sustavno-programski (programsko-ciljni) pristup je konkretizacija i primjena sistemskog pristupa rješavanju lokalnih znanstvenih, tehničkih, gospodarskih, ekoloških i drugih zadataka objekata strateškog planiranja. Značajke sustavno-programskog pristupa: cjelovitost ciljne orijentacije, složenost aktivnosti, izvjesnost vremena provedbe, ciljanost i izvor resursa.

Tijekom praktične primjene pristupa potrebno je osigurati:

• 1) znanstveno definiranje cilja ili sustava ciljeva planskog sustava;
• 2) razvoj alternativnih varijacija za postizanje cilja;
• 3) utvrđivanje obima i strukture sredstava;
• 4) razvoj modela funkcioniranja planiranog sustava;
• 5) traženje preferencijalnih kriterija iz dostupnih osnovnih rješenja.

Sustavno-animacijski pristup (animacija - multiplikacija) - konkretizacija i primjena sustavnog pristupa proučavanju procesa povezanih s pojavom i multiplikacijom učinaka.

Sustavno-normativni pristup - konkretizacija sustavnog pristupa strateškom planiranju zahtjeva subjekata planiranja prema njegovim objektima za najboljim korištenjem resursa. Pristup će se provoditi u tri tečaja:

• 1) određivanje društvenih smjernica (razrada u strateškim planovima i programima ciljnih pokazatelja za postizanje utvrđenog stupnja stanja društvenog sustava);
• 2) primjena sustava normativa u upravljanju proizvodnjom iu drugim područjima.

Razvoj i primjena sustava standarda. Norma je element po element sastavnica norme, koja određuje stupanj korištenja resursa ili njegov specifični utrošak po jedinici mjere. Ekonomski standardi reproduciraju društvene zahtjeve za rezultatima aktivnosti i određuju željenu razinu korištenje resursa na konačni rezultat ili uspostaviti odnose za raspodjelu rezultata aktivnosti (amortizacija, porezne stope, standardi upravljanja).

Sustavno - ekonomični pristup - konkretizacija i primjena sustavnog pristupa proučavanju, izradi i opravdavanju mjera koje osiguravaju ispunjavanje zahtjeva zakona o ekonomiji u svim područjima djelatnosti. Pristup se koristi u svrhu razvoja mjera i definiranja zadataka za uštedu, zamjenu jednih resursa drugima, zastarjele tehnologije novima. Ekonomični način rada odgovara takvom smanjenju troškova, gdje se oni smanjuju po jedinici korisnog učinka, tj. specifični troškovi.

Središnji pravci ovog pristupa su smanjenje troškova stalnih i obrtnih sredstava, ušteda živog rada, prirodnih resursa, ušteda u prometu i korištenju dobara i neproizvodnih sredstava, ušteda vremena izvan radnog vremena.

Sustavno-dinamički pristup je konkretizacija, konkretizacija i primjena sustavnog pristupa proučavanju, razvoj mjera za ubrzanje razvoja objekata strateškog planiranja, rast kvalitativnih karakteristika.

Važan dio metodologije strateškog planiranja je logika planiranja. Logika planiranja - uređen slijed, međusobna dosljednost i opravdanost postupaka povezanih s raskrižjem bilo kojeg problema strateškog planiranja.

Glavni strukturni elementi logike strateškog planiranja:

• 1) pronalaženje i izražavanje cilja ili sustava ciljeva subjekta strateškog planiranja u planskom razdoblju;
• 2) sagledavanje polazne razine razvoja objekta strateškog planiranja u razdoblju koje prethodi planiranoj, analiza parametara dostignute razine i njegove strukture do početka ovog razdoblja;
• 3) utvrđivanje strukture i obima potreba društva u planskom razdoblju;
• 4) otkrivanje obujma i strukture resursa na početku planskog razdoblja i ponovno formiranih u planskom razdoblju;
• 5) koordinacija, uravnoteženje potreba i resursa socioekonomskih podsustava različitih razina prevladavanjem privremenih proturječja, neslaganja među njima na temelju skaliranja, rangiranja, potreba i priprema upravljačkih odluka u obliku strateških prognoza, programa i planova.

Prvi element logike implementirat će se u izradi programa, planova subjekata strateškog planiranja. Drugi element logike strateškog planiranja (razmatranje početnog stupnja objekta strateškog planiranja) određen je stanjem resursnih mogućnosti gospodarskih subjekata i utjecajem čimbenika reprodukcije na subjekt u predplanskom razdoblju. Treći element logike strateškog planiranja je proučavanje obujma i strukture potreba društva i njegovih podsustava u planskom razdoblju.

Četvrti element logike strateškog planiranja su resursi društva. Resursi društva su njegove sposobnosti: prirodni resursi, radne, znanstveno-tehničke, ekonomske, socijalne, duhovne, vanjskopolitičke:

Peti element logike strateškog planiranja je koordinacija resursa i potreba, dovodeći ih u najbolju međusobnu korespondenciju. U ovoj fazi provodi se skaliranje, rangiranje potreba na temelju najveće važnosti, dodjela sustava prioriteta u zadovoljavanju potreba. Na temelju korespondencije između potreba i resursa mogu se izraditi prognoze i strateški planovi.

Logika strateškog planiranja temelji se na nizu pozicija. Načelo planiranja je objektivna kategorija koja formulira opće djelovanje zakonitosti razvoja i određuje zadaće, pravce i mogućnosti za provedbu strateških programa, projekata i planova.

Prvo načelo planiranja je kontinuitet, a očituje se u kontinuitetu planova, korekciji planova uz transformaciju internih i vanjski uvjeti.

Drugo načelo je jedinstvo, ono pretpostavlja sustavnost planiranja i provedbe kroz koordinaciju (definicija funkcionalne interakcije jedna razina upravljanja) i integracija (međurazinsko povezivanje planova).

Treće načelo je fleksibilnost planiranja - modifikacija smjera planova ovisno o unutarnjim i vanjskim okolnostima.

Četvrti princip je integritet ekonomije i politike. Planski dokumenti analiziraju se u ulozi društveno-ekonomskih, organizacijskih, tehničkih i političkih odluka. Peto načelo – cjelovitost centralizma i neovisnosti sadržano je u činjenici da projekti strateških odluka vladine agencije upravljanja voditi računa o interesima gospodarskih subjekata koji mogu samostalno obavljati gospodarsku djelatnost.

Šesto načelo je znanstvena valjanost i učinkovitost strateških programa. Princip je izražen na sljedeći način:

• 1) praktičnu upotrebu u planiranju postignuća napretka s ciljem restrukturiranja gospodarstva, ozelenjavanja proizvodnje, zadovoljavanja njezinih društvenih aspiracija, značajne razine napetosti i produktivnosti rada;
• 2) brz odgovor na promjenjive potrebe društva;
• 3) povećanje razine točnosti planskih informacija za kompilaciju i proračune strateški planovi;
• 4) unapređenje tehnologija u izradi planova.

Skup metoda, odnosno metodologija strateškog planiranja, dio je metodologije strateškog planiranja.

Pod, ispod metoda strateškog planiranja razumjeti specifičnu metodu (tehniku) kojom se rješava svaki planski problem, izračunavaju brojčane vrijednosti pokazatelja prognoza, strateških programa i planova. Metodologija strateškog planiranja- to je skup metoda, tehnika za izradu, potkrepljivanje i analizu prognoza, strateških programa i planova svih razina, kao i sustav za izračunavanje planiranih pokazatelja i njihovo međusobno povezivanje.

Izrada plana uključuje prije svega rješavanje različitih problema koji otkrivaju razlike između stvarnog i željenog stanja objekta planiranja. Koriste se različite metode planiranja ovisno o prirodi problema.

Postoje sljedeći problemi planiranja:

• 1. Standard. Takvi problemi su dobro strukturirani, veze su strogo definirane, odnosno promjena uzroka dovodi do nedvosmislene promjene rezultata. Primjer problema je izračun količine materijala za proizvodnju robe na postojećoj opremi s raspoloživim ljudskim resursima.
• 2. Strukturirano. Korelacija između uzroka i posljedice u ovakvim problemima je prilično bliska, tj. promjena uzroka odražava se u rezultatu, u pravilu, s određenim intervalom "od i do" (povećanje produktivnosti rada ovisno o zaliha i napajanje).
• 3. Slabo strukturirani problemi. U takvim problemima odnos uzroka i posljedice je slab, jer na njega utječu drugi čimbenici. To se izražava u promjeni rezultata u vrlo velikom rasponu vrijednosti "od i do" (na primjer, provedba demografske politike za povećanje stope nataliteta).
• 4. Nestrukturiran. Veze se u ovom slučaju mogu uspostaviti samo na temelju logičke analize (primjer je razvoj znanosti u dugom roku).

Razlike u stupnju strukturiranosti problema uzrokuju razlike u primijenjenim metodama strateškog planiranja. Tu spadaju: ekspertne (evaluacijske) metode, metode socio-ekonomske analize, metode izravnih inženjerskih i ekonomskih proračuna, metoda bilance, ekonomske matematičke metode i modeli, metode analize i sinteze sustava.

Ekspertne (evaluacijske) metode također se naziva heurističkim ili metodama stručne procjene. To je skup logičkih i matematičkih postupaka usmjerenih na dobivanje informacija od stručnjaka, njihovu analizu i generalizaciju u svrhu pripreme i razvoja racionalnih odluka u planiranju i predviđanju.

Metode vještačenja mogu se podijeliti na pojedinačne i skupne. Razlikuju se po tome što se u prvom slučaju otkriva pojedinačno mišljenje svih članova radne skupine, bez obzira na ostale, au drugom se donosi kolektivna odluka pri radu u skupini.

1. Prilagođeno: Tehnike upitnik, dubinskim intervjuima i Delphi metodom. Glavna prednost pojedinačne metode je mogućnost dubinskog proučavanja pitanja sa svakim od stručnjaka bez pritiska s njihove strane. Mana im je subjektivna procjena.

Upitnik- prikupljanje mišljenja (usmeno ili pismeno) u obliku odgovora na pitanja o pojedinoj problematici, nakon čega slijedi statistička obrada anketnih upitnika od strane stručnjaka.

Detaljni intervju- metoda u kojoj postavljena pitanja ne zahtijevaju jednostavan odgovor "da" ili "ne", već traže detaljan odgovor. Dubinski intervju provodi se prema unaprijed utvrđenom planu u obliku neformalnih pregovora.

Delphi metoda(metoda Delfijskog proročišta) uključuje interaktivni postupak anketiranja. Pritom je potrebno promatrati odsutnost komunikacije među stručnjacima i anonimnost procjena. Postupak uključuje provođenje nekoliko faza ispitivanja stručnjaka s davanjem rezultata procjene nakon svake faze. Rezultati ankete se obrađuju u svakoj fazi, utvrđuju se zajednički obrasci i razlike u procjenama te se provodi prijelaz na sljedeću fazu.

• 2. Kolektivni. To su metode: a) poslovne igre; b) sastanci;
• c) razmišljanje i d) prosuđivanje. Njihova glavna prednost leži u multilateralnom proučavanju problema. Njihovi nedostaci: poteškoće u organiziranju postupka dobivanja stručnog mišljenja i formiranju grupnog mišljenja o pojedinačnim prosudbama, kao i opasnost od potiskivanja autoriteta ostalih članova skupine.

Metoda poslovne igre na temelju simulacije funkcioniranja društveni sustav upravljanje pri obavljanju operacija usmjerenih na postizanje cilja. Za razliku od drugih kolektivnih metoda, poslovne igre uključuju intenzivan rad stručne skupine čiji svaki član ima određenu odgovornost u skladu s unaprijed sastavljenim pravilima i programom.

Metoda sastanka(povjerenstva, okrugli stol) uključuje održavanje sastanka ili rasprave radi razvijanja zajedničkog mišljenja ili odluke o problemu. Tijekom sastanka članovi radne skupine mogu ne samo izraziti svoje mišljenje, već i kritizirati mišljenja drugih.

metoda brainstorminga(brainstorming) temelji se na kolektivnom stvaranju ideja, odnosno izražavanju mišljenja bez kritike o rješenju problema, nakon čega slijedi odabir najvrjednijih i razvijanje odgovarajućeg rješenja.

sudska metoda je vrsta metode sastanka i provodi se analogno suđenju. Odabrana rješenja su tuženici, donositelji odluka suci, članovi stručne skupine tužitelji i branitelji. Prilikom takvog "suđenja" pojedine odluke se odbijaju ili usvajaju.

Preporučljivo je koristiti ekspertne metode u rješavanju pretežno nestrukturiranih i polustrukturiranih problema.

Metoda socioekonomske analize je sveobuhvatno proučavanje društveno-ekonomske stvarnosti, unutarnjih veza među pojavama i njihove međusobne ovisnosti radi utvrđivanja progresivnih razvojnih trendova i proizvodnih mogućnosti, kao i društvenih odnosa.

Analiza koristi takve radne metode kao što su usporedba, selektivno proučavanje rada velikih objekata strateškog planiranja, grupiranje, lančani iskazi, izračun bilančnih razlika, indeksa, izračun koeficijenata regresije i korelacije, metoda glavnih komponenti itd. Metode društveno-ekonomski analiza se koriste u rješavanju problema svih klasa.

Metode izravnih inženjerskih i ekonomskih proračuna koriste se u projektiranju rasta proizvodnje u poduzećima - proračuni tržišnih potreba za određenom vrstom proizvoda i mogućnosti njegove proizvodnje. U industrijskim poduzećima takvi izračuni obuhvaćaju: poboljšanje korištenja kapacitet proizvodnje, sirovine, materijali, gorivo, energija, radna sredstva(osoblje); smanjenje troškova proizvodnje itd.

Posebno mjesto među inženjerskim i ekonomskim proračunima koji se koriste u strateškom planiranju zauzimaju proračuni ekonomska učinkovitost proizvodnja, investicije, profitabilnost vrijedni papiri, korištena kreditna sredstva, preračunavanje valuta i obračun kamata (jednostavnih i složenih) itd.

Inženjerski i ekonomski proračuni često se temelje na sustavu normi. Koristi:

• 1. Normativi korištenja stalnih proizvodnih sredstava.
• 2. Uvjeti korištenja obrtni kapital(sirovine, materijali).
• 3. Normativi troškova rada i intenziteta rada proizvoda (stope proizvodnje, normativi korištenja radnog vremena).
• 4. Norme organizacije proizvodni procesi(vrijeme potrošeno na popravak opreme, formiranje zaliha sirovina, materijala itd.).
• 5. Standardi kvalitete proizvoda (sadržaj korisnih tvari u proizvodu, pokazatelji pouzdanosti i trajnosti itd.).
• 6. Specifična investicija. Stope povrata na kapitalne izdatke, itd.
• 7. Normativi troškova proizvodnje i prometa, stope rentabilnosti.

Metode inženjerskih i ekonomskih proračuna naširoko se koriste u rješavanju standardnih i strukturiranih problema.

Pod, ispod ravnotežna metoda strateško planiranje odnosi se na skup tehnika koje se koriste kako bi se osiguralo povezivanje i usklađivanje međuovisnih pokazatelja. Svrha ovih tehnika je postizanje ravnoteže (ravnoteže) između pokazatelja.

Bilansna metoda je važan alat za analizu i prognozu razvoja nacionalnog gospodarstva. Može se koristiti za prepoznavanje smjera kretanja materijala i financijski tokovi u zemlji, odrediti materijalne i troškovne omjere u gospodarstvu, modelirati njihove kvantitativne parametre za budućnost, steći predodžbu o stanju ravnoteže društveno-ekonomskog sustava, izračunati potrebni rast razni faktori proizvodnje radi stvaranja materijalne osnove za zadovoljenje potreba tržišta u materijalnim dobrima i uslugama. Bilance koje poduzeće koristi omogućuju procjenu njegovih raspoloživih proizvodnih kapaciteta, njihovu dinamiku u predviđenom razdoblju, stupanj korištenja; planirati proizvodnju proizvoda poduzeća u marketinškom praćenju; dobiti jasnu predodžbu o resursima fonda radnog vremena opreme i proizvodnih pogona i njegovom (opreme) korištenju u proizvodnji, kao io fondu radnog vremena osoblja, njegovoj strukturi i načinima uštede; pripremiti planirani proračun poduzeća; riješiti druge probleme.

Pogrešno je brkati metodu ravnoteže s razvojem samo jedne ravnoteže. Sustav bilanci obuhvaća sve dijelove programa i planova. Pri njihovoj izradi koriste se bilance i druge metode strateškog planiranja. Metoda ravnoteže ima široku primjenu u rješavanju problema svih vrsta strukturiranosti.

Ekonomsko-matematičke metode specifične su tehnike za analizu društvenih ekonomski sustavi, ravnoteža gospodarstva, predviđanje gospodarskog rasta. Od velikog značaja za praksu strateškog planiranja su ekonomski i matematički modeli. Najvažniji ekonomsko-matematički modeli koji se koriste u strateškom planiranju su: sustav nacionalnih računa, bilanca "Troškovi - učinak", međusektorska bilanca proizvodnje i distribucije proizvoda i usluga, bilanca financijski izvori i troškova, matrični modeli tehničkog i financijskog plana, mrežni modeli i dr.

Ekonomsko-matematičke metode i modeli primjenjivi su za rješavanje standardnih i strukturiranih problema. Problemi se uspješno rješavaju uz pomoć linearnog programiranja planiranje proizvodnje: 1) izrada optimalnog programa proizvodnje proizvoda za zadani rad i materijalna sredstva; 2) optimalno opterećenje opreme.

Posebnu skupinu čine zadaci racionalnog rezanja industrijski materijali te zadaće formuliranja smjesa koje se koriste u mnogim industrijama (metalurška, rafinerija nafte, kemijska, prehrambena itd.).

Velike mogućnosti otvara korištenje linearnog programiranja u planiranju poljoprivredne proizvodnje - za rješavanje problema raspodjele sjetvenih površina između različitih kultura, racionalnog planiranja plodoreda, izračunavanja optimalne kombinacije sektora poljoprivredne proizvodnje, određivanja najbolje strukture stada, učinkoviti obroci za ishranu stoke, itd.

Velika većina ovisnosti u gospodarstvu je nelinearna. Stoga su se razvile i druge vrste programiranja: nelinearno, dinamičko, stohastičko.

Specifičnost metoda analize i sinteze sustava sastoji se u rastavljanju, razgradnji ekonomskih sustava i procesa koji se u njima odvijaju na sastavne dijelove i identificiranju na temelju toga vodećih karika, uskih grla, ključnih problema perspektivni razvoj.

Rješavanje složenih problema vezanih uz izradu strateških planova razvoja proizvodni sustavi na različitim razinama, koje pruža opsežna perspektivna analiza.

Povećanje složenosti analize povezano je s njezinim usmjeravanjem ne samo na funkcioniranje proizvodnih sustava, već i na dostignutu razinu njihova strukturnog razvoja.

Na temelju analize stanja organizacije (promatrane kao rezultat i kao aktivnost usmjerena na poboljšanje učinkovitosti proizvodnih sustava) utvrđuju se početne pozicije novog plana.

Sveobuhvatna analiza neodvojiva je od sinteze problematike dugoročnog razvoja. Analiza i sinteza su jedinstvena metodološka cjelina. Metoda sistemske analize i sinteze može se koristiti u rješavanju svih problema strateškog planiranja.

Alati za strateško planiranje ovisi o objektu i horizontu planiranja. Dostupni su sljedeći alati za strateško planiranje:

• 1. Metoda mape uma.
• 2. Porterov model pet sila. Metoda strukturalne logike.
• 3. Strateška analiza:
• 1) analiza vanjskog okruženja organizacije;
• - SWOT-analiza;
• 2) analiza unutarnje okruženje organizacije;
• - analiza SNW;
• - analiza portfelja;
• - planiranje scenarija itd.

Metoda mape uma(mentalna mapa). Ova tehnika, koju je razvio T. Buzan, poseban je slučaj stabla ciljeva. Tehnika je zanimljiva prvenstveno jer omogućuje strukturiranje misaonog procesa i potiče razmišljanje korak po korak. Ova metoda je gotovo univerzalna, može se koristiti u većini različite situacije: razjasniti bilo koji problem, prikupiti informacije, donijeti odluku. Najbolje ga je koristiti kada je potrebno strukturirati nove ideje, u fazi planiranja. Osnova metodologije je proces blistavog razmišljanja, kada se uzima glavni problem i iz njega, kao iz debla, granaju razne ideje vezane uz njega.

Porterov model pet sila je metodologija za analizu industrija i razvoj poslovne strategije, koju je razvio M. Porter u Poslovna škola Harvard 1979. Metodologija identificira pet sila koje određuju razinu konkurencije, a time i privlačnost poslovanja u specifična industrija. Atraktivnost industrije u ovom kontekstu izražava se u njezinoj profitabilnosti. Prema tome, neatraktivna industrija je ona u kojoj kombinacija sila smanjuje profitabilnost. Najneatraktivnija je industrija stanje na tržištu u kojem je blizu " savršeno natjecanje". Porterova analiza 5 sila uključuje tri sile horizontalne konkurencije - prijetnju zamjenskih proizvoda, prijetnju novih igrača, razinu konkurencije - i dvije sile vertikalne konkurencije - pregovaračku moć dobavljača i pregovaračku moć potrošača.

Strateška analiza. Analizu vanjskog okruženja organizacije potrebno je provoditi stalno, jer je njezin rezultat dobivanje informacija na temelju kojih se daju procjene trenutnog položaja poduzeća. Ova vrsta analize daje organizaciji vremena da: a) predvidi prilike; b) izrada plana za nepredviđene situacije; c) razvoj sustava ranog upozoravanja u slučaju mogućih prijetnji; d) razvijanje strategija koje prijetnje iz prošlosti mogu pretvoriti u profitabilne prilike. Postoji sedam područja prijetnji i prilika s kojima se organizacija obično suočava. To su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, zakonska regulativa, međunarodni položaj i društveno ponašanje.

Stanje gospodarstva može utjecati na ciljeve organizacije. Neki čimbenici (uključujući one koji su gore navedeni kao prijetnje i prilike) u gospodarskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i procjenjivati.

SWOT analiza. Za provođenje analize okoliša organizacije koriste tzv. SWOT analizu, odnosno analizu snaga i slabosti organizacije, te prilika i prijetnji koje proizlaze iz okoline. Iste matrice rade se i za natjecatelje. Prvo se sastavlja opća matrica SWOT analize (Tablica I). Zatim se sastavljaju takozvane pomoćne matrice. Informacije predstavljene u pomoćnim matricama prenose se u glavnu i koriste se za sažimanje rezultata analize. Postoje dvije takve matrice – matrica mogućnosti i matrica prijetnji.

stol 1

SWOT matrica

U procesu izvođenja SWOT analize preporuča se i izrada profila okruženja, odnosno tablice u koju treba navesti čimbenike okruženja koji imaju ili mogu imati značajan utjecaj na organizaciju. Zatim se za svaki čimbenik utvrđuje stupanj njegove važnosti za industriju, stupanj utjecaja na organizaciju, smjer tog utjecaja, te se izračunava ukupni stupanj utjecaja za svaki čimbenik i općenito.

Analiza unutarnjeg okruženja organizacije otkriva one mogućnosti i potencijale na koje poduzeće može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva. Također vam omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije, preciznije formuliranje misije, odnosno određivanje smisla aktivnosti tvrtke i njenog smjera. Istodobno, treba imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za potrošače, već i zapošljava svoje zaposlenike, pruža im mogućnost sudjelovanja u dobiti, pruža socijalne garancije itd.

Analiza internog okruženja poduzeća provodi se u sljedećim područjima:

• - kadrove, njihove potencijale, kvalifikacije, interese itd.;
• - organizacija upravljanja;
• - proizvodnju, njezine organizacijske, pogonske i tehničko-tehnološke karakteristike, te Znanstveno istraživanje i razvoj;
• - financije;
• - Marketing;
• - organizacijska kultura.

SNW analiza - ovo je analiza snaga i slabosti organizacije, unutarnje okruženje se vrednuje po tri vrijednosti: Snaga (snaga), Neutral (neutralna strana) i Slabost (slaba strana). Kao što je praksa pokazala, u situaciji strateške analize unutarnjeg okruženja organizacije, najbolje je fiksirati prosječno tržišno stanje za ovu konkretnu situaciju kao neutralnu poziciju. Obično se SNW analiza koristi za dublje proučavanje unutarnjeg okruženja organizacije nakon provedbe SWOT analize.

Analiza portfelja - ovo je alat pomoću kojeg menadžment poduzeća identificira i ocjenjuje svoje ekonomske aktivnosti kako bi ulagao u najprofitabilnija ili najperspektivnija područja i zaustavio ulaganje u neučinkovite projekte. Istovremeno se procjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od tih tržišta. Pretpostavlja se da portfelj poduzeća mora biti uravnotežen, odnosno da se mora osigurati pravilna kombinacija proizvoda kojima je potreban kapital za daljnji razvoj s poslovnim jedinicama koje imaju višak kapitala. Svrha analize portfelja je uskladiti poslovne strategije i rasporediti financijska sredstva između poslovnih jedinica poduzeća. analiza portfelja u opći pogled provodi se prema sljedećoj shemi:

• 1. Sve aktivnosti organizacije (paleta proizvoda) raščlanjuju se na strateške poslovne jedinice i odabiru se razine za analizu portfelja poslovanja.
• 2. Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i perspektiva razvoja pojedinih tržišta. Prikupljanje i analiza podataka u ovom slučaju provodi se u sljedećim područjima:
  • - atraktivnost industrije;
  • - konkurentski položaj;
  • - Mogućnosti i prijetnje poduzeću;
  • - sredstva i kvalifikacije osoblja.
• 3. Izrađuju se i analiziraju matrice portfelja (matrice strateškog planiranja) te se utvrđuje željeni portfelj poslovanja i željena konkurentska pozicija.
• 4. Strategija se razvija za svaku poslovnu jedinicu, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama se spajaju u homogene grupe.

Zatim, menadžment procjenjuje strategije svih odjela u smislu njihove usklađenosti korporativna strategija, razmjeriti profit i resurse potrebne svakom odjelu koristeći matrice analize portfelja. U isto vrijeme, matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo pokazuju stanje poslovnog portfelja, što bi menadžment trebao uzeti u obzir prilikom donošenja odluke.

Planiranje scenarija - dio strateškog planiranja koji se odnosi na alate i tehnologije koji vam omogućuju upravljanje neizvjesnošću budućnosti. Bit metode je proučavanje vanjskog okruženja organizacije kako bi se identificirali unaprijed određeni elementi (predetermined elements) i ključne neizvjesnosti (key uncertainties) te ih kombiniralo kako bi se formulirali alternativni scenariji za budućnost.

Predodređeni elementi često su demografski čimbenici (primjerice, broj adolescenata između 10 i 15 godina u 10 godina je unaprijed određen, budući da su mnogi od njih već rođeni), kao i politički, tehnološki i geografski čimbenici.

Svi elementi vanjskog okruženja koji su važni za određenu organizaciju (na primjer, razina državnog deficita ili veličina tržišta) mogu djelovati kao ključne neizvjesnosti.

Svi alternativni scenariji moraju kombinirati cijeli skup unaprijed definiranih elemenata i različite ishode ključnih neizvjesnosti. Planiranje scenarija razmatra sve scenarije kao jednako moguće u budućnosti.

• Portfelj poduzeća ili korporativni portfelj skup je relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) u vlasništvu jednog vlasnika.

Metode strateškog planiranja

Izrada svih vrsta upravljačkih odluka u obliku prognoza, strateških programa i planova nemoguća je bez korištenja sustava pokazatelja. Samo uz njihovu pomoć mogu se implementirati logika, načela i metodološki pristupi strateškog planiranja.

Pokazatelj se u suvremenom računovodstvu i statistici shvaća kao kvantitativna i kvalitativna karakteristika društveno-ekonomskih pojava i procesa u društvu. Štoviše, njegova kvalitativna strana odražava bit pojave ili procesa u određenim uvjetima mjesta i vremena, a kvantitativna njegova veličina, apsolutna ili relativna vrijednost. U odnosu na strateško planiranje, indikator treba shvatiti kao mjeru (kvantitativnu ili kvalitativnu) planiranog cilja, koja mu daje kvantitativnu ili kvalitativnu sigurnost.

Suvremeni sustav pokazatelja u cjelini omogućuje karakterizaciju sadržaja glavnih socioekonomskih procesa koji se odvijaju u društvu, njegovim pojedinačnim podsustavima i koristi se u njihovim državno uređenje. U vezi s tom okolnošću, uzimajući u obzir karakteristike različitih razina regulacije i planiranja, razlikuje se nekoliko sustava pokazatelja:

Sustav planskih pokazatelja u cjelini. Uključuje, uz pokazatelje federalnih programa, sveobuhvatne socioekonomske prognoze, pokazatelje sustava nacionalnih računa, državnog proračuna, konsolidiranog financijski plan zemlje;

Sustav pokazatelja koji se koriste u procesu razvoja od strane radnih tijela državne vlasti sveobuhvatnih prognoza društveno-ekonomskog razvoja zemlje, federalnih strateških programa, državnog proračuna zemlje;

Sustav pokazatelja razvoja subjekata federacije, uključujući pokazatelje regionalnog ciljane programe i lokalnih proračuna;

Sustav pokazatelja razvijenosti pojedine industrije;

Sustav pokazatelja za prognoze, strateške programe i planove razvoja komercijalne organizacije i njihove udruge (udruge).

Sustav indikatora koji se koristi u strateškom planiranju mora ispunjavati određene zahtjeve. Najvažniji od njih su obično:

1. Jedinstvo i obvezni pokazatelji za određenu razinu planiranja. Taj se problem rješava izradom popisa odobrenih i korištenih za izračun pokazatelja.

2. Pokazatelji se moraju moći agregirati i rastavljati (uvećati i rastaviti), biti usporedivi.

3. Indikatori koji se koriste u strateškom planiranju trebaju imati jasnu mjeru, odnosno biti definirani, mjerljivi.

4. Općenito, sustav pokazatelja trebao bi pružiti cjelovit opis svih aspekata funkcioniranja planiranih objekata.

5. Sustav pokazatelja treba biti fleksibilan, prilagodljiv, sposoban odražavati sve promjene u stanju objekta planiranja.

6. Pokazatelji strateških programa i planova trebaju sadržavati naznake konkretnih izvršitelja planiranih ciljeva, tj. biti ciljani.

7. Pokazatelji koji se koriste u strateškom planiranju trebaju usmjeravati relevantne objekte planiranja prema rastu produktivnosti, učinkovitosti i učinkovitosti.

8. Broj pokazatelja sadržanih u prognozama, strateškim programima i planovima svih razina i vremenskih horizonata treba brojčano ograničiti.

Zbog razlike u strukturi problema strateškog planiranja, za izradu prognoza, programa i planova koristi se nekoliko metoda. Tu spadaju: ekspertne (evaluativne) ili heurističke metode; metode socioekonomske analize; metode izravnih inženjerskih i ekonomskih proračuna; bilansna metoda; ekonomsko-matematičke metode i modeli; metode analize i sinteze sustava.

Ekspertne (evaluacijske) ili heurističke metode. Temelje se na korištenju neizravnih i nepotpunih informacija, iskustvu stručnjaka specijalista i intuiciji. Specifični oblici njihove upotrebe su:

a) masovna procjena - utvrđivanje mišljenja pojedinih skupina stanovništva o osnovanosti bilo kojeg problema planiranja u tijeku sociološkog istraživanja;

b) organizacija sustavnog rada stručnjaka (stručna povjerenstva zakonodavnih i izvršna tijela vlasti, Vijeće za raspodjelu proizvodnih snaga i gospodarsku suradnju pri Ministarstvu gospodarstva i Ministarstvo za suradnju Ruske Federacije, Znanstvena vijeća instituta pri Ministarstvu gospodarstva Ruske Federacije itd.). Osobe uključene kao stručnjaci su visokokvalificirani stručnjaci u svojim područjima znanja s bogatim profesionalnim i praktičnim iskustvom;

c) organizaciju rada stručnjaka na temelju posebnog sustava njihova djelovanja. Nadaleko su poznate takve metode organiziranja rada stručnjaka kao što su: "Brainstorm", "Delphi", "Pattery" i drugi.

Ekspertne metode se prvenstveno koriste u rješavanju nestrukturiranih i slabo strukturiranih problema.

Metode socioekonomske analize. Društveno-ekonomska analiza je cjelovito proučavanje društveno-ekonomske stvarnosti, poznavanje unutarnjih veza i ovisnosti pojava radi utvrđivanja progresivnih razvojnih trendova i mogućnosti za unapređenje društvenih odnosa i proizvodnje.

Analiza koristi takve radne metode kao što su usporedba, selektivno proučavanje rada velikih objekata strateškog planiranja, grupiranje, lančani iskazi, izračun bilančnih razlika, izračun indeksa, izračun koeficijenata regresije i korelacije, metoda glavnih komponenti itd. Metode socioekonomske analize koriste se u rješavanju problema svih klasa.

Metode izravnih inženjerskih i ekonomskih proračuna. Projekcije rasta proizvodnje u poduzećima potkrijepljene su detaljnim inženjerskim i ekonomskim proračunima potreba tržišta za određenom vrstom proizvoda i mogućnostima njegove proizvodnje. U industrijskim poduzećima takvi izračuni obuhvaćaju: poboljšanje korištenja proizvodnih kapaciteta, sirovina, materijala, goriva, energije, radnih resursa (osoblja); smanjenje troškova proizvodnje itd.

Posebno mjesto među inženjersko-ekonomskim proračunima koji se koriste u strateškom planiranju zauzimaju proračuni ekonomske učinkovitosti proizvodnje, investicija, isplativosti vrijednosnih papira, iskorištenih kreditnih sredstava, preračunavanja valuta i obračuna kamata (jednostavnih i složenih) itd.

Inženjerski i ekonomski proračuni često se temelje na sustavu normi.

Za to se koriste sljedeće grupe:

1. Normativi korištenja stalnih proizvodnih sredstava.

11. Normativi korištenja obrtnih sredstava (sirovine, materijal).

111. Normativi troškova rada i intenziteta rada proizvoda (izdašnosti, normativi korištenja radnog vremena).

IV. Norme organizacije proizvodnih procesa (vrijeme utrošeno na popravak opreme, formiranje zaliha sirovina, materijala itd.).

V. Standardi kvalitete proizvoda (sadržaj korisnih tvari u proizvodu, pokazatelji pouzdanosti i trajnosti itd.).

VI. Specifična investicija. stope povrata na kapitalne izdatke itd.

VII. Norme troškova proizvodnje i prometa, stope rentabilnosti.

Metode inženjerskih i ekonomskih proračuna naširoko se koriste u rješavanju standardnih i strukturiranih problema.

ravnotežna metoda. Metoda ravnoteže u strateškom planiranju shvaća se kao skup tehnika kojima se osigurava povezivanje i usklađivanje međuovisnih pokazatelja. Svrha ovih tehnika je postizanje ravnoteže (ravnoteže) između pokazatelja.

Bilansna metoda je važan alat za analizu i prognozu razvoja nacionalnog gospodarstva. Uz njegovu pomoć mogu se identificirati pravci kretanja materijalnih i financijskih tokova u zemlji, odrediti materijalni i troškovni omjeri u gospodarstvu, modelirati njihove kvantitativne parametre za budućnost, dobiti predodžbu o stanju ravnoteže društveno-ekonomski sustav, izračunati potrebno povećanje različitih faktora proizvodnje za stvaranje materijalne osnove za zadovoljenje društvenih potreba, potreba tržišta za materijalnim dobrima i uslugama. Bilance koje se koriste na razini poduzeća omogućuju prosuđivanje njegovih raspoloživih proizvodnih kapaciteta, njihovu dinamiku u predviđenom razdoblju, stupanj iskorištenosti, planiranje proizvodnje proizvoda poduzeća u marketinškom praćenju; dobiti jasnu predodžbu o resursima fonda radnog vremena opreme i proizvodnih pogona i njegovom korištenju u proizvodnji, kao io fondu radnog vremena osoblja, njegovoj strukturi i načinima uštede; priprema planirani proračun poduzeća, rješava druge zadatke koji pred njim stoje.

Pogrešno je brkati "metodu ravnoteže" s razvojem samo jedne ravnoteže. Sustav bilanci obuhvaća sve dijelove programa i planova, au njihovoj izradi koristi se bilančna metoda i sve ostale metode strateškog planiranja. Metoda ravnoteže ima široku primjenu u rješavanju problema svih vrsta strukturiranosti.

Ekonomsko-matematičke metode i modeli.

Ekonomske i matematičke metode su specifične tehnike za analizu društveno-ekonomskih sustava, ekonomske ravnoteže i predviđanja gospodarskog rasta. Od velikog značaja za praksu strateškog planiranja su ekonomski i matematički modeli. Najvažniji ekonomsko-matematički modeli koji se koriste u strateškom planiranju su: sustav nacionalnih računa, bilanca stanja "Troškovi - učinak", međusektorska bilanca proizvodnje i distribucije proizvoda i usluga, bilanca financijskih sredstava i troškova, matrični modeli. tehničkog i industrijskog financijskog plana, mrežnih modela itd. d.

Ekonomsko-matematičke metode i modeli primjenjivi su za rješavanje dobro strukturiranih i strukturiranih problema. Uz pomoć linearnog programiranja uspješno se rješavaju zadaci planiranja proizvodnje: izrada - optimalnog programa za proizvodnju proizvoda za zadane radne i materijalne resurse, optimalno opterećenje opreme.

Posebnu skupinu čine poslovi racionalnog rezanja industrijskih materijala i poslovi pripreme smjesa koje se koriste u mnogim industrijama (metalurškoj, naftnoprerađivačkoj, kemijskoj, prehrambenoj i dr.).

Primjena linearnog programiranja u planiranju poljoprivredne proizvodnje ima veliki potencijal - za rješavanje problema raspodjele sjetvenih površina između različitih kultura, racionalnog planiranja plodoreda, izračunavanja optimalne kombinacije sektora poljoprivredne proizvodnje, određivanja najbolja struktura stada, najučinkovitije obroke stočne hrane itd.

Velika većina ovisnosti u gospodarstvu je nelinearna. Stoga su se razvile i druge vrste programiranja: nelinearno (numeričko, parametarsko), dinamičko, stohastičko.

Metoda analize i sinteze sustava. Specifičnost analize i sinteze kao metode strateškog planiranja leži u podjeli, raščlanjivanju ekonomskih sustava i procesa koji se u njima odvijaju na sastavne dijelove i na temelju toga definiranju

vodeće karike, "uska grla", ključni problemi dugoročnog razvoja.

Rješenje složenih problema povezanih s razvojem strateških planova razvoja proizvodnih sustava na različitim razinama pruža obećavajuća integrirana analiza.

Povećanje složenosti analize povezano je s njezinim usmjeravanjem ne samo na funkcioniranje proizvodnih sustava, već i na dostignutu razinu njihova strukturnog razvoja.

Na temelju analize stanja organizacije (promatrane kao rezultat i kao aktivnost usmjerena na poboljšanje učinkovitosti proizvodnih sustava) utvrđuju se početne pozicije novog plana.

Sveobuhvatna analiza neodvojiva je od sinteze problema s kojima se suočava perspektivan razvoj. Analiza i sinteza predstavljaju jedinstvenu metodičku cjelinu. Metoda sistemske analize i sinteze može se koristiti u rješavanju svih problema strateškog planiranja.

Književnost

ispitna pitanja

Ključne riječi

Evaluacija i prilagodba odluka.

Ispitivanje kvalitete upravljačkih odluka provodi se u različitim fazama.

1. Rješenje se analizira u fazi razvoja, u procesu odabira mogućih opcija i odabira konačnog rješenja prema kriterijima kao što su:

Optimalnost (ne uzima u obzir rizike do kojih mogu dovesti ograničeni resursi);

ekonomska učinkovitost;

planirana ekonomska učinkovitost.

2. U fazi odlučivanja, na temelju ekonomske učinkovitosti, uzimajući u obzir socio-psihološke čimbenike, kriterij optimalnosti i vjerojatnosti njegove provedbe, odabire se konačna verzija upravljačke odluke;

3. U fazi provedbe odluke prati se i usklađuje u svim fazama, utvrđuju daljnji pravci razvoja zdravstvene ustanove i otklanjaju prepreke na putu ostvarenja ciljeva.

Glavni pravci usmjereni na poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka:

gospodarski, koji se odnose na ostvarivanje gospodarskih interesa;

socijalno-psihološki, usmjeren na poboljšanje profesionalnosti zaposlenika i razvijanje osjećaja odgovornosti;

organizacijski, povećanje učinkovitosti korištenja sredstava za proizvodnju.

· riješenje

kriteriji optimizacije

prognoza

· program

scenarij razvoja

pravni okvir

· operacija

Hijerarhija ciljeva

metode predviđanja i programiranja

1. Zašto je potrebno razjasniti problem u procesu izrade menadžerske odluke?

2. Opišite glavne kriterije i pokazatelje učinkovitog rješenja upravljanja.

3. Tipologija upravljačkih odluka.

4. Kako se ocjenjuje učinkovitost odluke menadžmenta?

5. Kakav je postupak izrade upravljačke odluke?

6. Koje se metode predviđanja koriste u praksi i koja je njihova bit?

1. savezni zakon o državnim prognozama i programima društveno-ekonomskog razvoja Ruska Federacija. Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije br. 30 od 24. srpnja 1995

2. Weissman A. Marketinška strategija: 10 koraka do uspjeha. - M., JSC "Interexpert", Ekonomija, 1995, SS.135-142.

3. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli. - M., 1991, SS.176-224.

4. King U. Strateško planiranje i ekonomska politika.

5. ekonomsko planiranje: problemi s kompatibilnošću. - M., Izvestija SB RAS. Ser.regija: Ekonomija i sociologija, 1992, br.2.

6. Litvak B.G. Razvoj upravljačke odluke: Udžbenik. 2. izd. – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik za sveučilišta. - M.: UNITI-DANA, 2000.

8.Fatkhundinov R.A. Organizacija proizvodnje: Udžbenik. 2. izd. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Upravljačke odluke: Udžbenik. 6. izd. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije: udžbenik. 2. izd. – M.: Eksmo, 2005.

11. Antikrizni menadžment: Udžbenik / Ed. E.M. Korotkova.- M.: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logika: udžbenik za sveučilišta. - M.: Logos, 2000.

13. Kolegij ekonomije: udžbenik / ur. B.A. Raizberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta / Per. s engleskog. - M.: DELO, 2000.

14. Metodološke preporuke za ocjenu učinkovitosti investicijski projekti: (Drugo izdanje) / Ministarstvo gospodarstva Ruske Federacije, Ministarstvo financija Ruske Federacije, Gosstroy Rusije, br. VK 477 od 21. lipnja 1999.; ruke izd. Pukovnik: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomija, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Konkurentnost organizacije u krizi: ekonomija, marketing, menadžment. - M.: Marketing, 2002.

16. Fathundinov R.A. Upravljanje inovacijama: udžbenik. 5. izd. - M .., St. Petersburg: Peter, 2005.

17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metode ocjenjivanja i upravljanja kvalitetom industrijskih proizvoda: Udžbenik. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Organizacijska struktura upravljanje poduzećem. – M.: Velby, 2003.

Odjeljak 1: " Metodološke osnove Strateško planiranje"

Plan predavanja 1. sekcije:

1. Strateško planiranje u sustavu državne i općinska vlast.

2. Načela i metode strateškog planiranja.

3. Organizacija strateškog planiranja.

4. Strateški planovi i programi društveno-gospodarskog razvoja.

Predavanje na temu:

"Strateško planiranje u sustavu državne i općinske uprave"

U sustavu upravljanja društveno-ekonomskim procesima funkcija planiranja ima posebnu važnost. Izrađeni planovi i programi razvoja zemlje i teritorija najvažniji su alati aktivnosti upravljanja na svim njegovim razinama. Planiranje je aktivnost definiranja ciljeva i ciljeva proces upravljanja i razvoj mjera za njihovo postizanje. Važnost i relevantnost ove funkcije određena je sljedećim okolnostima:

prvo, proces upravljanja počinje planiranjem;

drugo, kvaliteta upravljačkih odluka i njihova učinkovitost uvelike ovise o sadržaju planiranog rada;

treće, planskim odlukama osigurava se povezanost svih funkcija procesa upravljanja, jer se upravljanje zapravo svodi na izradu i provedbu planskih odluka.

Sve to svjedoči o svrsishodnosti razmatranja planiranja kao najvažnija karika u sustavu upravljanja.

Pri formiranju tržišnog gospodarstva centralizirano planiranje objektivna je nužnost za određivanje razvojnih prioriteta i rješavanje međusektorskih i teritorijalnih problema, što zahtijeva odgovarajuće metode i oblike planiranja na svim razinama vlasti. To znači da je centralizirani početak osmišljen kako bi se osigurala ravnoteža interesa države, teritorija i gospodarskih subjekata, što se ne može postići bez korištenja ove upravljačke funkcije. Zato centralizam treba promatrati kao sredstvo učinkovito rješenje niz specifičnih razvojnih problema, koji nadopunjuju tržišne mehanizme upravljanja.

Planiranje je jedan od kritični procesi donošenja odluka i sastoji se od zasebnih faza i postupaka za njihovu provedbu, koji su u određenom logičkom odnosu, tvoreći planirani ciklus.

Proces planiranja uključuje niz uzastopnih faza: formuliranje planskog problema, razvoj planiranih rješenja i provedbu planiranih instalacija. Vrste planiranja prikazane su u tablici. 1.1.

Tablica 1.1

Klasifikacija vrsta planiranja

Strateško planiranje kao logičan analitički proces za određivanje budućeg položaja poduzeća, ovisno o vanjskim uvjetima djelovanja, razvila su poduzeća koja su nastojala preokrenuti proces usporavanja rasta i zastarjelosti opreme i tehnologija.

Strateško planiranje smatra se sljedbenikom dugoročno planiranje.

S time se možemo složiti u pogledu faktora vremena, budući da je strateško planiranje opći rezultat razvoja teorije i prakse planiranja temeljene na programsko-ciljnom pristupu.

Strateško planiranje, za razliku od dugoročnog ekstrapolacijskog planiranja, složeniji je proces koji utječe na poduzeće u sadašnjosti i budućnosti.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je u tumačenju budućnosti.

Sustav dugoročnog planiranja pretpostavlja da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom povijesnih trendova rasta.

U sustavu strateškog planiranja:

• 1) ne postoji pretpostavka da budućnost nužno mora biti bolja od prošlosti i ne vjeruje se da se budućnost može proučavati ekstrapolacijom;
• 2) ekstrapolacija se zamjenjuje proširenom strateška analiza, koji međusobno povezuje perspektive i ciljeve za razvoj strategije;
• 3) za strateško planiranje glavna osnova je trenutno stanje i scenarij za budućnost poduzeća;

Prijelaz s ekstrapolativnog na strateško planiranje posljedica je niza razloga:

• - ekstrapolativno planiranje ne dopušta korištenje interaktivne (na interakciju orijentirane) organizacije procesa planiranja (ekstrapolacija se provodi, u pravilu, na istoj razini);
• - metode ekstrapolativnog planiranja su neučinkovite za diverzificirana područja gospodarske djelatnosti;
• - ekstrapolativno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i konkurenciji.

Izvorni pristup strateškom planiranju pretpostavljao je da nova strategija treba graditi na postojećim snagama poduzeća i ublažiti njegove slabosti. Kako se volatilnost vanjskog okruženja poduzeća povećava, nade za snage tvrtke kao osnova sadašnjeg i budućeg uspjeha postale su upitne iz sljedećih razloga:

• 1. Neke tvrtke nisu mogle pronaći načine diverzifikacije koji bi iskoristili njihove prijašnje prednosti.
• 2. Stalna varijabilnost u utvrđenom području djelovanja poduzeća često je njegove prednosti pretvarala u slabosti.

Kod naglih promjena uvjeta okoline (prijelaz s vakuumskih cijevi na tranzistore), a chandlerova situacija, što je zahtijevalo reaktivnu prilagodbu (5–10 godina) promjenjivim uvjetima (za provedbu strateškog planiranja potrebno je 5–7 godina).

Faze razvoja Strateško planiranje:

• 1. reaktivan ( Chandler's) adaptacija (1900–1960);
• 2. strateško planiranje (I960);
• 3. upravljanje strateškim prilikama (1970.);
• 4. upravljanje problemima u realnom vremenu (1980).

Osnovni postupci Strateško planiranje:

• – strateško predviđanje (strateška prognoza);
• – strateško programiranje (strateški program);
• – strateški dizajn (strateški projekt/plan).

U strateškom planiranju, sustav predviđanja trebao bi se baviti pitanjima koja se odnose na procjenu glavnih trendova u razvoju organizacije, stupanj utjecaja čimbenika u unutarnjem i vanjskom okruženju. U tržišnom gospodarstvu važan čimbenik koji određuje razvoj poduzeća je ekonomska prognoza, koja se smatra jedinstvom normativnih, scenarijskih i genetskih prognoza. Formalizirano predviđanje temelji se na utvrđivanju analitičkih, formalnih ovisnosti između parametara objekta, a provodi se metodama ekonomskog i statističkog, optimizacijskog, simulacijskog modeliranja i računalne tehnologije.

Strateško programiranje smatra se sustavom ekonomskih, industrijskih, organizacijskih i tehničkih mjera usmjerenih na razvoj strategije za ekonomske sustave i aktivnosti organizacija. Glavne funkcije strateških programa uključuju:

• – pojačanje ciljano planirani izračuni;
• - formiranje skupa mjera ne na individualnoj osnovi, već na temelju problema koji se rješava;
• - promjena tempa i razmjera razvoja (osiguranje strukturnih promjena) gospodarstva.

Uz pomoć ciljanih programa savezne razine rješavaju se sljedeći zadaci nacionalnog gospodarstva:

• obrazloženje strateških odluka o problemima gospodarskog razvoja;
• koncentracija resursa potrebnih za rješavanje problema dugoročnog razvoja;
• povećanje razine ravnoteže mjera za rješavanje zadataka;
• koordiniranje aktivnosti subjekata upravljanja.

Dizajn je završni postupak strateškog planiranja. Svrha mu je izrada nacrta strateških planova za sve razine i vremenske horizonte. Nacrt strateškog plana je nacrt upravljačke odluke za provedbu strategije poduzeća. Strateški plan može se smatrati znanstvenim predviđanjem stanja cjelovitog upravljačkog objekta (poduzeća, regije, države) u dugoročnom razdoblju.

Važna značajka strateških planova je da oni:

• - djelovati kao mjerilo, kriterij gospodarskog i socijalnog napretka društva;
• - odrediti stupnjeve društveno-ekonomskog razvoja društva u cjelini i njegovih pojedinih podsustava;
• – koriste se kao alati za provedbu politike upravljanja;
• – otkriti ciljeve i pravce razvoja objekata upravljanja.

Pozitivan učinak strateškog planiranja može dati

samo organski spoj znanosti, iskustva i umjetnosti, usmjerenost na zdrav razum u organizaciji kako aktivnosti tako i samom planiranju. Općenito, kompetentna primjena metoda strateškog planiranja ima niz pozitivnih aspekata.

• 1. Strateško planiranje povećava konkurentnost poduzeća. Konkurentska prednost omogućiti poduzeću da stabilno zauzima i unapređuje svoje mjesto na tržištu. Tržište će osvojiti oni koji prije od drugih nauče i počnu "živjeti po strategiji".
• 2. Strateško planiranje omogućuje vam racionalnu raspodjelu resursa. Koncentracija resursa u određenom području poslovanja omogućuje vam uspješno prevladavanje otpora natjecateljsko okruženje. Difuzija resursa u mnogim područjima gotovo sigurno neće donijeti uspjeh ni u jednom od njih. Štoviše, ako poduzeće provodi strateško planiranje, koje ističe glavna područja rada, tada bi trebalo odbiti na prvi pogled obećavajuće projekte koji se ne uklapaju u cjelokupnu strategiju.
• 3. Strateško planiranje povezuje procese donošenja odluka u najvišem i srednjem menadžmentu. Top menadžment tvrtke prihvaća strateške odluke, srednji menadžeri - operativne odluke. Često ti procesi teku paralelno, ne uvijek međusobno povezani. Osim toga, funkcije jedinica ponekad ne odgovaraju strateškim postavkama. Stoga, ako poduzeće provodi kompetentno strateško planiranje, tada se svi procesi planiranja provode iz glavnog cilja. Promišljena i vješto provedena strategija prenosi se izvršiteljima u obliku planova organizacijskih i tehničkih mjera, koji postaju planovi odjela za određeno vremensko razdoblje. Stoga razvoj planova od strane odjela dovodi do provedbe strateških ciljeva poduzeća u cjelini.
• 4. Strateško planiranje poboljšava prilagodbu poduzeća promjenama vanjsko okruženje . Tvrtka se u pravilu priprema za svaki scenarij. Time se povećava njegova prilagodba promjenama u vanjskom okruženju, skraćuje se vrijeme odgovora na pojedini događaj, budući da se njegova moguća pojava i odgovarajuće poduzete mjere uzimaju u obzir u planu, potrebna je samo određena prilagodba.
• 5. Strateško planiranje poboljšava orijentaciju poduzeća u vanjskom okruženju. To je zato što strateško planiranje uključuje dubinsko proučavanje marketinškog okruženja poduzeća – stratešku analizu.
• 6. Strateško planiranje omogućuje zaposlenicima da usmjere svoje napore na postizanje jednog cilja. Funkcionalni interesi odjela i osobni interesi zaposlenika trebaju biti podređeni strateškim interesima poduzeća kao cjeline. Deklarirano i dokumentirano strateški cilj postaje mjerilo u aktivnostima zaposlenika svih odjela poduzeća.
• 7. Strateško planiranje doprinosi formiranju jedinstvenog tima menadžera u poduzeću. I usvojena strategija i proces njezine pripreme čine jedinstven tim.
• 8. Strateško planiranje podiže razinu korporativna kultura u poduzeću. Provođenjem strateškog planiranja zaposlenicima se objašnjavaju ciljevi poduzeća i načini njihovog postizanja, njihov odnos prema menadžmentu i samom poduzeću postaje svjesniji i pozitivniji.