Doktor ekonomije, profesor E.N. Veduta, zamjenik pročelnika Katedre za ekonomsku politiku, Filozofski fakultet, Moskovsko državno sveučilište M.V. Lomonosov.
Elena Nikolaevna, koji su uzroci sadašnje globalne financijske krize?
Uzroci svih kriza leže u problemu koordinacije odnosa između proizvođača i potrošača proizvoda. U spontano organiziranom tržišnom gospodarstvu te su veze prekinute u vremenu i prostoru. Jaz u lancu kreditnih odnosa između proizvođača i potrošača proizvoda koji nastaje na temelju nerazmjernog razvoja društvene reprodukcije daje poticaj "bubrenju" monetarnog sustava. S jedne strane, to "podgrijava" razvoj proizvodnje, a, s druge strane, doprinosi okretanju raznih oblika fiktivnog kapitala, od brončanih novčanica do ogromnog porasta američkih državnih dužničkih vrijednosnih papira i drugih financijskih spekulativni instrumenti. Prisilno uravnoteženje novčanog i realnog kapitala postaje neizbježno.
Alternativa krizi i kaosu tržišne ekonomije je planiranje društvene reprodukcije, koje poznajemo još iz sovjetskih vremena. U procesu planiranja osigurava se potrebna koordinacija međuodnosa proizvođača u vremenu i prostoru i odgovarajuće kretanje. financijski tokovi. Stoga je strateško planiranje razvoja državnog gospodarstva nužan uvjet za njegov održivi bezkrizni razvoj.
Kako jednostavno. Ali to smo već prošli!
Sovjetsko planiranje dokazalo je svoju moć tijekom Drugog svjetskog rata, brzom obnovom nacionalnog gospodarstva i izlaskom zemlje u vodeće industrijske sile svjetske zajednice. Međutim, počevši od 1950-ih, planiranje je postajalo sve lošije i lošije, pridonoseći jačanju nerazmjernog razvoja sovjetskog gospodarstva. U kontekstu postizanja vojnog pariteta sa Sjedinjenim Državama, zemlja je trebala preusmjeriti sovjetsko planiranje kako bi osigurala maksimalnu stopu održivog rasta kvalitete života, što je uključivalo uključivanje potrošačko tržište u određivanju proporcija plana, kao i u povećanju točnosti proračuna proporcionalnog razvoja automatizacijom planskih proračuna pomoću računala. Bilo je potrebno znanstveno strateško planiranje, razvijeno metodom ekonomske kibernetike. Godine 1949. optužena je za pseudoznanost. A od 50-ih godina naš put je krenuo nizbrdo - polako i sigurno. 1991. godine, kada se raspao SSSR, ovaj smjer je potpuno eliminiran.
Nedostatak sovjetskog planiranja bila je njegova usmjerenost na prioritetni razvoj vojno-industrijskog kompleksa, a ne na rast životnog standarda ljudi. „Ručno“ upravljanje sve većim opsegom proizvodnje i sve složenijim proizvodnim odnosima objektivno je smanjivalo točnost planiranja, povećavajući spontanost u organizaciji gospodarstva. Ekonomske reforme provedene u zemlji sve su više ubrzavale prijelaz na spontanu organizaciju gospodarstva, koja je okončana 1991. godine raspadom SSSR-a. De facto odustajanje od plana i prelazak na tržišno gospodarstvo doveli su do još većeg disproporcija u razvoju proizvodnje, što je plodna podloga za razvoj krize neplaćanja i pojavu ogromnog broja financijskih špekulacija. instrumenti.
Odnosno, tržišna ekonomija provocira razvoj špekulativnog kapitala?!
Da. Trenutačno vodstvo SAD-a pokušava eliminirati krizu neplaćanja pokretanjem globalne inflacije. Izdvaja se 5 trilijuna dolara kako bi se problem krize neplaćanja nekako ugasio u roku od godinu i pol. Ali ta ogromna sredstva, ne rješavajući problem disproporcionalnosti svjetske proizvodnje, dovode samo do stvaranja još većih financijskih "mjehura" koji upijaju fiktivni kapital oslobođen ispuhivanjem prethodno pokrenutih. Takvi postupci dovode do "olujnog" krošnja financijskih "mjehurića" i do najakutnije faze krize. Ako uzmemo u obzir da rastuća centralizacija kapitala (u kriznim vremenima ona postaje još jača, jer se vrijednosni papiri slabijih igrača otkupljuju u bescijenje) jača dominaciju uskog broja pojedinaca, njihove pogreške dovode do sve razornije posljedice. Tako je pod dominacijom transnacionalnog kapitala svjetska kriza završila Prvim svjetskim ratom, a zatim je Drugi postao još razorniji. Svjetski rat. A sada razvoj krize dovodi do najrazornijih posljedica za cijelu svjetsku zajednicu.
I je li to neizbježno?
Neizbježno. Svijet će trpjeti ogromne gubitke sve dok ne dođe do prijelaza iz kaosa u učinkovito upravljanje gospodarstvom države (međudržavnog bloka), čija je srž znanstveno strateško planiranje. Samo u tom smislu potrebna je regionalizacija razvoja globalne krize. Gdje početi? Potrebno je uskladiti početne podatke o bilanci prihoda i rashoda proizvođača i krajnjih potrošača – kućanstava, države (proračuna), izvoznika i uvoznika ( bilans plaćanja o tekućim transakcijama) u obliku tablice input-output bilance (IOB). Razvojne ciljeve postavljaju krajnji korisnici. Efektivna raspodjela državnih proizvodnih ulaganja utvrđuje se na temelju dinamičkog modela IEP-a, koji je sustav algoritama za učinkovitu koordinaciju planskih kalkulacija (materijalne, radne i financijske bilance) stanovnika zemlje svih oblika vlasništvo. Istodobno, vodstvo zemlje dobiva priliku prilagoditi razvojne ciljeve na mreži, ovisno o usavršavanju proizvodnih sposobnosti stanovnika i dinamici potražnje krajnjih korisnika, uzimajući u obzir zahtjeve nacionalne sigurnosti, čime se brzo uništava mogućnost razvoja krize. Prognoza razvoja gospodarstva zemlje, kao rezultat izračuna plana (trajektorije) za najbolje korištenje nacionalnih resursa sada kako bi se maksimiziralo ubrzanje kretanja u željenom smjeru, postaje realna.
Danas su informacije potpuno uništene. Rosstat ima puno lošiju kvalitetu informacija nego što je bila 1991. Prema preporukama MMF-a, došlo je do prijelaza na formiranje izvješćivanja u kontekstu "čistih" industrija na temelju krajnje upotrebe proizvoda, što nema nikakve veze s organizacijom gospodarskog upravljanja.
Nedavno ste se vratili s međunarodnog gospodarskog foruma u Bukureštu. Kakvi su vaši dojmovi?
Kompleks. Ulazimo u strašno vrijeme kada će svi postojeći problemi (sigurnost okoliša, međunarodni terorizam itd.) istovremeno rasti. Istovremeno, inflacija će rasti velikom brzinom, a krediti će postati skuplji. "Kolaps" financijskih špekulativnih "mjehurića" u pozadini smanjenja proizvodnje bit će težak teret na plećima ljudi. Europa je zabrinuta zbog razvojnih trendova i nada se da će moći staviti pod kontrolu financijske špekulacije. Ali taj će nadzor s kolapsom "mjehurića", ne utječući na glavni uzrok razvoja krize - disproporcionalnost društvene proizvodnje, samo pratiti krizu, koja pogoršava kvalitetu života u Europi. Postoji samo jedan izlaz - znanstveno strateško planiranje. I što brže to bolje.
Kad sam održao prezentaciju na forumu i rekao da moramo udružiti snage s Europom, s obzirom na njihovo iskustvo u nadzoru financijskih tržišta i naše iskustvo u planiranju, jedan je američki sovjetolog odmah počeo vikati: “Nije dovoljno da Gazprom maši lulom u rješavanju svojih političkih interesa, sad je čak spreman postati marksist! Za one koji vole zarađivati na financijskim špekulacijama i stoga su cinični prema perspektivama razvoja, važno je spriječiti strateško planiranje, dovesti stvari u red u proizvodnji i financijama. Strateško planiranje je minimiziranje gubitaka naše zemlje u prevladavanju globalne krize. Ne radi se o planu neke osobe, već o planu na kojem će raditi cijela država! Jednostavno nemamo drugog načina.
Zasad imaju prednost oni koji lansiraju trilijune neosiguranih dolara, a to je privremeno. Taj fiktivni kapital, a to je prazna evidencija, čini fiktivnim i naš stabilizacijski fond, a stvara uvjete za otkup obezvrijeđenog nacionalnog kapitala od strane međunarodnih financijskih tajkuna. U te svrhe stvorena je piramida međunarodnih financijskih centara (IFC), u kojoj je Rusiji dodijeljeno mjesto na najnižoj razini hijerarhije.
A mi kažemo da u tržišnoj ekonomiji nema planiranja! Evo ga...
Ovo je planiranje financijskih špekulacija! Postoje dva puta: ili planiranje razvoja društvene proizvodnje u smjeru održivog povećanja kvalitete života ili planiranje pokretanja financijskih špekulacija koje podrazumijevaju stvaranje MFC sustavi. Takvo financijsko iskustvo skupljano je još od vremena starog Babilona, obogaćeno idejama bankarskih struktura talijanskih gradova-država, Reda templara itd. Piramida, koja radi na financijskim špekulacijama, stvorena je davno , te uspješno posluje u aktualnoj globalnoj krizi u interesu financijskih oligarha.
U krizi, popraćenoj "slomom" financijskih "mjehura", postoji natjecanje između vlasnika kapitala u podjeli gubitaka. Ova podjela povezana je s amortizacijom novčanog kapitala. I tu se slab igrač ne uspravi. To je naša država koja "sjedi" na "balonu" cijena nafte i plina. Njegov "kolaps" je neizbježan - sirovine će pasti u cijeni. Pojavit će se jači igrač koji će u bescijenje otkupiti nacionalno bogatstvo zemlje. To je bit razvoja krize koja služi centralizaciji svjetskog kapitala.
U međuvremenu, gospodari se svađaju, kmetovi jedu zadnji komad...
Pretpostavimo da se država odluči baviti planiranjem. Znači li to da će doći do promjene političkog sustava?
Mislim da će vladajuća elita u zemlji samo ojačati svoju moć. Dobit će stvarne poluge kontrole ne samo nad korporativnim plinovodom, već i nad svim nacionalnim resursima. Imamo znanstvenu metodologiju za strateško planiranje, ali trebamo hitnu obuku kadrova koji će se odmah uključiti u proces planiranja u regijama u zemlji. Svi će biti uključeni u rješavanje problema učinkovitog usklađivanja potreba s resursima za razvoj države u smjeru koji odredi vodstvo države. Na primjer, zdravstvena zaštita, sigurnost okoliša, poljoprivreda, vojno-industrijski kompleks i kvaliteta života građana mogu postati prioritetno područje razvoja. Odabir prioriteta ovisi o trenutnom stanju unutarnje i vanjske situacije, a plan je samo alat za jačanje suvereniteta vlasti u uvjetima globalne krize. Siguran sam da će strateško planiranje Rusije, koje je nasljednik jedinstvenog iskustva SSSR-a u području planiranja, proučavati cijeli svijet. Svi će morati izaći iz krize, uklj. Europa i SAD, „pune“ anglosaksonskog iskustva tržišne ekonomije.
Međunarodni forum otkrio da Europa, za razliku od Rusije, traži načine za stvaranje učinkovit sustav gospodarsko upravljanje. Predstavnicima Rusije, uključujući i doktore znanosti (!), dominiraju ideje o “slobodnom tržištu”, iako znaju da nemamo ništa osim naftnih i plinskih “mjehura”. Bio sam šokiran koliko je razina našeg ekonomskog znanja opala od raspada SSSR-a. Živimo u iluzijama. To sam rekao forumašima. Uostalom, pati imidž Rusije.
U krizi je ta ista nacionalna ideja posebno potrebna... Godinama je pokušavaju naći...
Ne moraš je tražiti. to - učinkovito upravljanje nacionalno gospodarstvo, čija je srž znanstveno strateško planiranje. Samo ovaj alat će osigurati razvoj nacionalne proizvodnje u interesu onih koji žive u našoj zemlji.
Svijet ulazi u novu fazu cikličkog razvoja. Financijske špekulacije treba zamijeniti globalnim upravljanjem s regionalizacijom. Ako odužimo vrijeme za izlazak iz krize, onda će naša imovina otići u bescjenje, a Rusijom će vladati vanzemaljska elita.
PROBLEMI PLANIRANJA U PODUZEĆIMA ZA VRIJEME KRIZE TRŽIŠNE EKONOMIJE
Victor Artemevich Zhuravlev
Sibirska državna geodetska akademija, 630108, Novosibirsk, ul. Plakhotny, 10, izvanredni profesor Odsjeka za ekonomiju upravljanja zemljištem i nekretninama, tel. 8 913 892 85 10, e-mail: [e-mail zaštićen]
Članak se bavi problemima donošenja planskih odluka u poduzećima u uvjetima krize tržišnog gospodarstva u Rusiji.
Ključne riječi: poslovno, tekuće i strateško planiranje, kriza,
financijski uspjeh, poduzeće, potrošač, proizvodi.
PROBLEMI KORPORATIVNOG PLANIRANJA U UVJETIMA KRIZE TRŽIŠNE EKONOMIJE
Victor A. Zhuravlyov
Izv. Prof., Odsjek za upravljanje zemljištem i nekretnine, Sibirska državna akademija za geodeziju, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, telefon: 8 913 892 85 10, e-pošta: [e-mail zaštićen]
Razmatraju se problemi donošenja odluka o korporativnom planiranju u uvjetima krize tržišne ekonomije u Rusiji.
Ključne riječi: poslovanje, tekuće i strateško planiranje, kriza, financijski uspjeh, poduzeće, potrošač, proizvodnja.
U tržišnim uvjetima svako poduzeće (poduzeće, korporacija, kompanija, pogon, tvornica) je otvoreni proizvodno-tehnički sustav povezan određenim odnosima s vanjskim okruženjem.
U tržišnim uvjetima poduzeće mora pravovremeno utvrditi nadolazeće znanstvene, tehničke, organizacijske, ekonomske, društveno-političke i druge vrste utjecaja na okoliš (i negativne i pozitivne) i donijeti odgovarajuće planske odluke. Ovo značajno mijenja odnos prema sustavu upravljanja poduzećem, budući da sheme organizacijskog upravljanja trebaju uzeti u obzir ne samo prirodu strategija, vrstu struktura, postupke planiranja i kontrole, već i brzu reakciju menadžmenta i spremnost osoblja poduzeća adekvatno odgovoriti na promjene. okoliš nego osigurati zajamčenu financijsku dobrobit objekta kontrole.
Poduzeća kao otvoreni sustavi mogu biti jednostavni (male tvrtke), složeni (srednje tvrtke) i supersloženi (velike integrirane korporacije). Svako poduzeće ima određene sposobnosti, stoga njegov sustav upravljanja treba osigurati najučinkovitije korištenje raspoloživih resursa (fiksnih, cirkulacijskih, radnih), kao i
stvoriti uvjete i preduvjete za dosljedan rast potencijala poduzeća.
Dakle, za uspješno funkcioniranje, svako poduzeće mora istovremeno obavljati dvije glavne funkcije:
Učinkovitim tekućim aktivnostima osigurati solventnost poduzeća;
Povećati potencijal poduzeća ažuriranjem tehnologije, proizvodnih kapaciteta, proizvoda (usluga), odnosno razviti poduzeće, nego osigurati da unutarnje okruženje odgovara zadacima s kojima se suočava.
Za istovremeno obavljanje ovih funkcija potrebno je održavati ravnotežu usklađenosti s alociranim resursima, operativnim (tekućim) i strateškim ciljevima poduzeća.
Pretjerana aktivacija razvoja poduzeća (veliki asortiman ažuriranih proizvoda, česte promjene tehnologije, radikalne inovacije itd.) zahtijeva velike investicijski troškovi, a tekuća djelatnost od prodaje proizvoda nije u mogućnosti osigurati potrebnu solventnost u kratkom roku.
Posljedica toga rastu obveze po dugovima (i kratkoročne i dugoročne), narušavaju se razumni omjeri između vlastitih sredstava (kapitala) i dužničkih obveza, a poduzeće se nalazi u kriznoj situaciji (mogući stečaj).
U suprotnom, kada se osiguravaju samo tekuće aktivnosti i ne posvećuje pažnja razvoju, poduzeće može kratkoročno uspješno poslovati, ali dugoročno može izgubiti svoju konkurentnost, jer se obujam prodaje i tržišni udio smanjuju, a njegova financijska stabilnost naglo pada. , i prelazi u stečaj.
Dakle, za uspješno ispunjavanje funkcija trenutnih aktivnosti i razvoj poduzeća, potrebno je provesti učinkovito planiranje svih vrsta njegovih aktivnosti.
Planiranje u poduzeću je alat za projektiranje željene budućnosti i učinkovitih načina da se ona postigne.
Pri formiranju sustava planiranja unutar poduzeća potrebno je uzeti u obzir da se u tržišnim uvjetima svi subjekti gospodarstva razvijaju ciklički, odnosno da u određenim razdobljima poduzeće može doživjeti pad, depresiju, uspon ili stalan rast. .
Cikličnost stanja posljedica je ne samo utjecaja krize vanjskog okruženja, već i unutarnjih čimbenika.
Svaka recesija negativno utječe na gospodarstvo ne samo poduzeća, regija, država, već i na život društva.
Tijekom krizne situacije koja nastaje zbog narušavanja ravnoteže ponude i potražnje za proizvodima koja se razvila na tržištu, što zauzvrat dovodi do stagnacije u razvoju poduzeća, povećava nezaposlenost i pogoršava ranije dostignuti životni standard društva .
Istovremeno, krizna situacija je katalizator revitalizacije aktivnosti u svim smjerovima, a za prevladavanje krize i osiguranje naknadnog rasta potrebno je uzeti u obzir cikličnost gospodarskog razvoja.
Da bi se uzela u obzir cikličnost u procesu planiranja, potrebno je imati ideju o čimbenicima koji utječu na ciklički razvoj. Da bismo naučili upravljati poduzećem u cikličkom razvoju, potrebno je uzeti u obzir ne samo značajke krivulja rasta i pada u tim kriznim ciklusima, već i poznavati čimbenike (vanjske i unutarnje) koji utječu na sposobnost upravljanja poduzeće.
Do vanjski faktori uključuju:
Stanje tržišta i položaj na njemu objekta upravljanja (poduzeća);
Opće stanje gospodarstva zemlje, regije, industrije kojoj poduzeće pripada;
Razina platežno sposobne potražnje potrošača;
Položaj dobavljača;
stopa inflacije;
Kamatna stopa za bankovni kredit.
Dinamika promjena ovih čimbenika može uvelike utjecati na ekonomiju poduzeća, a samo poduzeće nije u mogućnosti utjecati na njih.
Menadžeri poduzeća trebaju pratiti takve promjene i prilagođavati svoje aktivnosti uzimajući u obzir promjene vanjskih čimbenika.
Interni čimbenici koji utječu na ekonomski razvoj poduzeća uključuju:
Kadrovski potencijal;
Stanje dugotrajne imovine (oprema i dr.);
Obujam obrtnog kapitala;
Iznos dužničkih obveza (kratkoročnih i dugoročnih);
Stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta;
Progresivnost korištenih tehnologija;
Stupanj usklađenosti u primjerenosti razvoja proizvodne infrastrukture s tekućim zadaćama;
Operativna sposobnost proizvodnje za ažuriranje proizvoda.
Unutarnji faktori upravljanje poduzećem može upravljati, pa se stoga moraju razvijati uzimajući u obzir ciklički razvoj vanjskog okruženja.
Svaka tvrtka doživljava fluktuacije financijsko stanje ovisno o prihvaćenom upravljačke odluke zbog promjena u okolini. Do ovih fluktuacija dolazi iu slučaju narušavanja stanja ravnoteže između tekućih i strateških aktivnosti.
Dakle, u procesu ovladavanja novim proizvodima i naprednim tehnologijama u poduzeću, postoji prijelazno razdoblje kada je neizbježan
pad ekonomske uspješnosti poduzeća, a zatim, kada se poduzeće prilagodi inovacijama, završava razdoblje ovladavanja inovacijama i usavršavanja osoblja, a ekonomsko stanje poduzeća se poboljšava, budući da je ono već na kvalitativno novoj razini odgovarajućeg korespondencija s vanjskim okruženjem.
Sve inovacije usmjeravaju poduzeće na politiku proizvoda koja zadovoljava potrebe potrošača proizvoda i na prilagodbu promjenjivom vanjskom okruženju. Umijeće vođenja u donošenju planiranih odluka određeno je razumijevanjem ove korespondencije.
Budući da svaka faza razvoja poduzeća zahtijeva ulaganja, potrebno je da se tijekom tekućih aktivnosti akumuliraju resursi za kasniji razvoj, tj. da se poveća gospodarski i financijski potencijal i iskoristi za razvoj. konkurentska prednost proizvoda.
Dakle, u procesu planiranja, potrebno je uzeti u obzir ne samo tekuće aktivnosti te mogućnosti povećanja potencijala poduzeća, ali i uzeti u obzir cikličnost zbog ekonomskih, tehnoloških, proizvodnih, organizacijskih faza razvoja poduzeća.
Planiranje unutar poduzeća organski je element sustava upravljanja i utječe na sve aspekte poduzeća.
Budući da je planiranje proces dizajniranja željene budućnosti i učinkovitih načina za njezino postizanje, krajnji rezultat takvog procesa je jačanje konkurentnosti proizvoda za sigurno naknadno svrhovito djelovanje poduzeća na tržištu.
Planirane odluke su međusobno povezane sa skupom organizacijskih, tehničkih, ekonomskih, financijskih i društvenih odluka i uzimaju u obzir potrebne uvjete za razvoj poduzeća u sadašnjem trenutku iu doglednoj budućnosti.
Kao i svaki drugi proces, planiranje se provodi kontinuirano kroz iteracije, čime se planirano rješenje približava stvarnim novim mogućnostima poduzeća. Dakle, proces planiranja je usmjeren na utvrđivanje uvjeta pod kojima je moguće postići željeno stanje objekta planiranja, određeno strategijom i taktikom razvoja poduzeća.
Nedostatak dosadašnje planske prakse u formiranju proračuna je pretežito obraćanje pažnje na tekuće zadatke. Kao rezultat toga, buduća aktivnost poduzeća ostaje bez odgovarajuće pažnje i financiranja. Kako bi se izbjegla ova situacija, u procesu planiranja potrebno je osigurati ravnotežu između strateške i trenutne orijentacije u aktivnostima poduzeća.
Da bi se riješio ovaj problem, planiranje je podijeljeno na dualni sustav s dva neovisna akcijska plana (strateški i tekući) i dvojno financiranje (odvojeni proračuni - tekući i strateški).
Zadaci tekućeg proračuna su:
Osiguravanje kontinuirane dobiti od korištenja postojećih kapaciteta poduzeća;
Tekuće ulaganje resursa u povećanje kapaciteta;
Troškovi smanjenja troškova.
Strateški razvojni proračun karakteriziraju:
Ulaganja u razvoj proizvodne politike i povećanje konkurentnosti proizvoda;
Širenje tržišta;
Ulaganja u diverzifikaciju proizvodnje.
Potreba za razvojem strategije i taktike razvoja poduzeća uvjetuje korištenje strateškog i taktičkog (tekućeg) planiranja za njihovu provedbu.
Cijeli skup planova prisutan je u aktivnostima poduzeća, međutim, formiranje svakog od njih ima svoje karakteristike u pogledu razine detalja, stupnja agregacije (uvećanja) informacija, skupa pokazatelja koji se koriste, mete i druge razlike.
Sa stajališta odgovornosti za formiranje i provedbu planova, svaka razina u hijerarhiji upravljanja ima svoju vrstu planiranja.
Tako, najviša razina vodstvo (top management) odgovorno je za misiju poduzeća, strategiju razvoja, strateške ciljeve i strateško planiranje. S tim u vezi, upravljačku strukturu treba graditi na način da se opće upravljanje što više odvoji od rješavanja tekućih zadataka.
Srednja razina menadžmenta provodi funkcionalni menadžment i odgovorna je za taktičko - tekuće planiranje, iako sudjeluje u formiranju strateških planova.
Poduzeće koje posluje u tržišnom gospodarstvu izloženo je vanjskom okruženju u kojem dolazi do brzih promjena uzrokovanih razni faktori- promjena tržišnih uvjeta, zasićenost prodajnih tržišta, pojava novih dobara (usluga).
Promjene koje su u tijeku povećavaju stupanj neizvjesnosti u donošenju operativnih planskih odluka, a samim time i ekonomski rizik u ostvarivanju planiranih rezultata.
U tim uvjetima poduzeće treba imati smjernice za dalje kretanje, odnosno imati aktualnu strategiju razvoja. Nedostatak strategije dovodi do činjenice da svaka strukturna jedinica poduzeća počinje tražiti vlastite izlaze iz situacije koja nije u skladu s cjelokupnom strategijom poduzeća.
U ovoj situaciji naglo raste uloga marketinške službe koja bi trebala:
Aktivirajte promociju robe i oživite potražnju za proizvodima;
Pružite informacije menadžmentu o problemima potrošača proizvoda i postupcima konkurenata;
Naznačite područja za jačanje napora u interesu potrošača.
Prisutnost strategije omogućuje više ciljano i međusobno povezano strateško planiranje, što smanjuje materijalne i financijske gubitke u postizanju strateških ciljeva.
U planiranju aktivnosti poduzeća koriste se različiti pristupi, od kojih su glavni:
Matrično planiranje troškova proizvodnje temeljeno na matricama "troškovi - učinak" (Leontijevljev model) i normaliziranih jediničnih troškova resursa;
Optimalno planiranje, koje uključuje funkciju cilja, skup ograničenja u oblikovanju planskog rješenja prema stupnju zadovoljenja zadanog kriterija (dobit i dr.);
Prilagodljivo planiranje, uzimajući u obzir dinamiku resursa poduzeća i dosljednost ciljeva poduzeća pri odabiru planiranih rješenja.
Proces planiranja sastoji se od:
Procjene stvarnih sposobnosti ili potencijala poduzeća u vrijeme donošenja odluke;
Definicije potrebne uvjete ostvariti postavljene ciljeve u zadanom vremenskom razdoblju;
Donošenje planske odluke koja uključuje niz aktivnosti koje osiguravaju postizanje zadanih ciljeva uz učinkovito korištenje potencijala poduzeća.
Veličina poduzeća, opseg proizvodnje, asortiman proizvoda (usluga), složenost proizvoda, intenzitet ažuriranja proizvodnje proizvoda (usluga) nameću vlastita ograničenja i određuju značajke planiranja.
U malom poduzeću gotovo sve funkcije upravljanja, uključujući planiranje, obavlja poduzetnik (vlasnik) zbog nedostatka financijskih sredstava.
Ovisno o vrsti poslovanja kao proizvodni program može biti:
trgovina na veliko- plan nabave;
Sektor usluga - obujam naručenih usluga;
U turističkoj djelatnosti - obujam prodaje bonova;
U znanstveno-tehničkom poslovanju - obujam narudžbi za istraživanje i razvoj (razvoj);
U konzultantskim tvrtkama, obujam narudžbi za konzultantske usluge.
Zajedničko svim vrstama poslovanja je planiranje obima prometa. Na temelju navedenih planskih dokumenata izračunavaju se obrtna i dugotrajna sredstva potrebna za realizaciju proizvodnog programa, formira sustav plaće i radna motivacija.
Planiranje u malim poduzećima provodi se u uvjetima značajnih financijskih i kreditnih ograničenja, pa planovi razvoja ovise o financijskim i kreditnim mogućnostima poduzeća.
Povećanju financijskog potencijala poduzeća doprinijet će planiranje troškova i obrtnog kapitala, budući da su ušteda svih vrsta resursa i učinkovito korištenje postojećeg potencijala poduzeća izvori gospodarskog rasta poduzeća i osnova za prelazak na srednje poduzeće.
Srednje poslovanje (do 500 ljudi) karakterizira veliki promet, a gubici od pogrešnih odluka o planiranju postaju opipljiviji. Iz tog razloga, razina analitički rad za planiranje financijskih, gospodarskih, marketinških, proizvodnih i kadrovske aktivnosti objektivno povećava u odnosu na malo poduzetništvo.
Marketinški plan postaje temelj za planiranje ostalih aktivnosti, odnosno tek nakon utvrđivanja:
Kapacitet tržišta;
Mogući kanali distribucije;
Izračun očekivanih količina prodaje za svaku vrstu proizvoda, uzimajući u obzir konkurenciju, možete razviti ostatak planova.
Također se mora imati na umu da s povećanjem robne razmjene raste i stupanj neizvjesnosti u postizanju konačnih rezultata zbog više visoka konkurencija, a samim time raste i razina ekonomskog rizika koji se mora uzeti u obzir u procesu planiranja.
U poduzeću srednje veličine, šef je poduzetnik ( direktor tvrtke) i već delegira obavljanje pojedinih funkcija upravljanja i definiranje aktivnosti na odgovarajuće rukovoditelje:
Marketing;
Financijsko i ekonomsko upravljanje;
Po proizvodnji;
Upravljanje osobljem itd.
Profesionalci koji posjeduju Moderna tehnologija upravljanje, odlučivanje i poslovanje. Međutim, same skupine funkcionalnog upravljanja su malobrojne.
U strateškom planu problemi rasta imovine i temeljnog kapitala postaju aktualni kao osnova za povećanje kolateralnih jamstava i, sukladno tome, proširenje mogućnosti za privlačenje ulaganja za
razvoj poduzeća. Razvijaju se težnje za povećanjem tržišnog udjela, apsorbiranjem tvrtki i razvojem mreže trgovaca.
Tako praktički svi postupci i mehanizmi profesionalnog unutarnjeg planiranja postaju nužni u poduzećima srednje veličine.
NA veliki posao, temeljeno na koncentraciji kapitala i integraciji struktura, planiranje unutar poduzeća je bitan element menadžment poduzeća.
Velike tvrtke imaju i prednosti i nedostatke.
Pogodnosti uključuju:
Veliki proizvodni kapaciteti;
Visoka tehnička opremljenost;
Veliki izbor proizvedenih proizvoda;
Relativno niski jedinični troškovi;
Mogućnost dobivanja superprofita;
financijska stabilnost;
Velike mogućnosti za proizvodnju konkurentnih proizvoda;
Jedinstvo znanstvenog i proizvodnog procesa;
Veća socijalna zaštita osoblja.
Nedostaci uključuju:
Organizacijska inertnost struktura;
Složene komunikacijske veze;
Veliki brojevi rukovodećeg osoblja;
Slaba prilagodba i reakcija na temeljno novo
Proizvodi (konzervativizam u inovacijama);
Složenost i trajanje upravljačkih odluka.
U velikim tvrtkama poteškoće u planiranju nastaju zbog:
Raznolikost proizvoda;
Dinamika obnove proizvoda, koja dovodi do povećanja stupnja nesigurnosti u upravljanju proizvodnim sustavima;
Potreba uzimanja u obzir utjecaja ekonomskog rizika.
Veliki kompleksi trebaju planirati:
Ciljevi tvrtke su strateški i taktički;
Razvoj potencijala poduzeća;
Nomenklatura i količine proizvoda;
Glavno planiranje.
Veliki kompleksi podložniji su gospodarskim fluktuacijama unutar poduzeća zbog utjecaja inovacijskih ciklusa, tehnoloških i organizacijskih ciklusa razvoja. O
sustav planiranja treba uzeti u obzir ne samo specifične cikluse, već i odnose među njima i njihov utjecaj na planirane rezultate.
financijsko planiranje kao proizlazeća komponenta sustava planova predstavlja određene poteškoće zbog potrebe uzimanja u obzir utjecaja svih područja planiranog djelovanja na financijski rezultat. Posebno mjesto u financijskim aktivnostima kompleksa pripada planiranju novčanih primitaka i plaćanja, formiranju izvora ulaganja u razvoj poduzeća.
S obzirom na veliki broj zaposlenih u integriranim poduzećima (deseci i stotine tisuća zaposlenih), najvažnije područje planskog rada je društveno planiranje koje omogućuje rast mogućnosti socijalna zaštita rad i stvaranje povoljnih socio-psiholoških uvjeta za djelovanje.
Mala, srednja i velika poduzeća, kao i različiti oblici integracije poduzeća, zahtijevaju mehanizam planiranja primjeren njihovom statusu, uz poštivanje općih načela upravljanja i zahtjeva upravljanja.
S obzirom na trenutno krizno stanje tržišta za donošenje planskih odluka u proizvodnoj politici poduzeća, mogu se formulirati sljedeće opće preporuke:
1. Nemojte detaljno razrađivati strategiju, već oblikujte opće smjernice s fokusom na potrošača.
2. Strateški događaji se ne odvijaju samo na temelju dobrih informacija, već i na temelju slučajnosti (krize).
3. Put do učinkovito planiranje u nestabilnom okruženju to je prisutnost strateških ciljeva i fleksibilno upravljanje odstupanjima.
4. Nemojte donositi velike odluke koje mogu dovesti organizaciju na rub bankrota, tražiti izlaz iz ove situacije, au ovom slučaju potrebno je poduzeti mjere za smanjenje rizika od bankrota.
5. Shvatite da je svaka planirana odluka neizbježno vjerojatna. Vjerojatnost pogreške ostaje, bez obzira koliko pažljivo je odluka opravdana.
6. Mora se imati na umu da provedba odluka ovisi o osobi i uvijek je prisutan ljudski čimbenik, čija intervencija može dovesti do nepredviđenih posljedica, često suprotnih našim očekivanjima.
7. Upotpunite proces oblikovanja planiranih odluka svjesnim traženjem povoljnih prilika u svakoj situaciji. Potražite odgovore na pitanja: što nije dobro? što nema smisla? zašto? što koristiti?
8. Informacije su glavna strateška prednost. Ne štedite novac za stvaranje informacijske baze i za istraživanja (znanstvena i tehnička, financijska i ekonomska, marketinška itd.).
9. Pri donošenju planiranih odluka voditi računa o interesima svih sudionika u provedbi tih odluka. To će pomoći smanjiti poteškoće u donošenju odluka i izbjeći konfliktne situacije. Znati voditi
Pregovaranje. Ovo je način rješavanja sukoba i pronalaženja područja podudarnosti interesa s partnerima.
10. Sprijateljite se s troškovnicima, bilancama, proračunom. To će vam omogućiti da postanete aktivni sudionik u poboljšanju financijske stabilnosti poduzeća.
11. Učite od konkurenata, a ne samo da se branite od njih. Iskoristite reakciju tržišta na poteze konkurencije kao jedan od najpouzdanijih načina za proučavanje tržišta.
12. Upamtite da se veliki problemi najbolje rješavaju razbijanjem na manje. Problemi velikih razmjera izgledaju nesavladivi, dok su postupni koraci izvedivi i plodonosni.
13. Odredite prioritete pitanja i ciljeva.
14. Zadržite kontrolu nad onim što je najvažnije - rezultatima. Definirajte granice prostora rješenja i opseg mogućih promjena planiranih pokazatelja.
15. Zadržati postignute infracrvene mogućnosti strukturne podjele au kriznim situacijama dati im priliku da rade za vanjsko okruženje. Zadatak usklađivanja stvarnih potreba za uslugama s jedinicama koje obavljaju temeljne djelatnosti može se riješiti ne samo smanjenjem osoblja.
© V.A. Žuravljev, 2012
Pitanja o kojima se govori u materijalu:
- Koje su posljedice krize
- Zašto svakom poduzeću treba antikrizni program
- Što mogu biti akcijski planovi protiv krize
- Koje korake treba sadržavati dobar plan? antikriznih mjera neprijateljstvo
Krizu u poduzeću obično uzrokuje cijeli niz makro- i mikroekonomskih problema, čiji je uzrok neracionalno obavljanje djelatnosti ili uvjeti okoline. Za prevladavanje postojećih ekonomskih barijera potrebno je poslovanje poduzeća prilagoditi najsuvremenijim zahtjevima i tržišnim promjenama. Taj se rezultat može postići izradom učinkovitog plana antikriznih mjera.
Kriza u poduzeću i njezine moguće posljedice
Kriza je ekstremno pogoršanje proturječja u društveno-ekonomskom sustavu (poduzeću), što dovodi do njegove nesposobnosti da se odupre vanjskim čimbenicima. Govoreći o krizi, ne može se zaobići tema rizika. Poduzeće se nalazi u opasnom položaju zbog čitavog niza internih razloga dizajnersko-tehnološke, ekonomske, financijske prirode, nedostataka u ekonomskom upravljanju unutar poduzeća.
Uz uzroke krize važne su i njezine različite posljedice: obnova organizacije, njezino uništenje, oporavak ili prijelaz u stanje nove krize. Valja pojasniti da krize često nastaju kao lančane reakcije, a moguće je i produljeno očuvanje kriznih situacija.
Kriza može dovesti do drastičnih promjena u poduzeću ili završiti dugim, ali mekim i dosljednim izlaskom iz nje. Stručnjaci krizne promjene dijele na dugoročne i kratkoročne, kvalitativne i kvantitativne, reverzibilne i ireverzibilne.
Posljedice krize ovise o njezinoj prirodi, kao io odabranom planu antikriznih mjera - potonje mogu i ublažiti i pogoršati situaciju u poduzeću. U ovom slučaju mnogo ovisi o ciljevima menadžera, njegovoj profesionalnosti, upravljačkim sposobnostima, motivaciji, razumijevanju uzroka, posljedica i odgovornosti.
Kriza se može pojaviti u poduzeću iz različitih razloga, glavna stvar je uočiti simptome njenog razvoja na vrijeme kako biste imali vremena primijeniti programe upravljanje krizama. Da bi to učinio, svaki vođa mora biti svjestan čimbenika, simptoma i uzroka krize.
Čim menadžer primijeti da razvoj poduzeća postupno počinje ići prema kriznom scenariju, mora pribjeći antikriznom akcijskom planu. U suprotnom, tvrtka će se morati suočiti sa značajnim negativnim posljedicama i teškim izlazom iz situacije.
Svi čimbenici antikriznog programa uvjetno su podijeljeni u četiri skupine.
Prva grupa– problemi identificiranja pretkriznih situacija. Zapravo, taj zadatak nije lak, jer je potrebno na vrijeme uočiti i prepoznati znakove početka krize, utvrditi njenu prirodu. O ovim koracima ovisi daljnje suzbijanje.
Još jedna poteškoća s kojom se susreće svaki menadžer jest činjenica da je potrebno formirati i pokrenuti mehanizme za prevenciju krize. No, ne može se izbjeći svaka krizna situacija, mnoge će se jednostavno morati doživjeti, a to neće uspjeti bez kompetentnog upravljanja.
Druga grupa sastoji se od životnih problema poduzeća, naime kompleksa poteškoća financijske i ekonomske prirode. Tijekom njihova rješavanja utvrđuju se misija, cilj, načini, sredstva i metode protukriznog upravljanja.
Treća skupina odnosi se na čimbenik antikriznog upravljanja, koji se može prikazati u diverzifikaciji tehnologija upravljanja. Ovdje su sabrani problemi predviđanja kriza i obrasci ponašanja društveno-ekonomskog sustava u kriznom stanju, problemi traženja informacija i pripremanja menadžerskih odluka. Nemali značaj imaju i problemi analize i procjene kriznih situacija.
Četvrta skupinačimbenika je antikrizno upravljanje osobljem.
Antikrizni program zaseban je tip upravljanja koji se od ostalih razlikuje po svojim specifičnostima. Iako treba napomenuti da također ima sličnosti s drugim vrstama upravljanja. Dakle, jedno od ključnih obilježja svakog menadžmenta smatra se ljudskim djelovanjem, odnosno upravljanje poduzećem je upravljanje zajedničkim djelovanjem ljudi, koje uključuje niz problema.
Predmet plana protukriznih mjera su čimbenici krize ili svi oblici zaoštravanja proturječja koji je uzrokuju.
Antikrizni program usmjeren je na sprječavanje bankrota ili na pravodoban, kompetentan i, po mogućnosti, brz izlazak iz postojeće situacije.
Glavni cilj antikriznog programa je poduzeću osigurati stabilan položaj na tržištu i stabilne financije, bez obzira na promjene u gospodarskom, političkom i društvena sfera. Ovaj program omogućuje čak teška situacija, primjerice, na rubu bankrota, primijeniti upravljačke i financijske mehanizme i uz njihovu pomoć prevladati poteškoće uz najmanje gubitke.
Plan antikriznih mjera u poduzeću može se izgraditi u skladu s "obrambenom" ili "ofenzivnom" taktikom. Evo glavnih zaštitnih mjera:
- niže cijene za proizvode tvrtke, brza prodaja;
- smanjenje osoblja;
- smanjenje obujma proizvodnje;
- privremeno zaustavljanje proizvodnje ili zatvaranje jednog odjela;
- prodaja određene količine opreme.
„Ofenzivna“ taktika protukriznog akcijskog plana temelji se na aktivnim strateškim akcijama, i to:
- nadogradnje opreme;
- uvođenje inovativnih metoda u menadžment, proizvodnju, marketing i dr.
- raditi na kvaliteti proizvoda;
- širenje prodajnih tržišta i korištenje drugih mogućnosti;
- reorganizacija sustava upravljanja.
Svrha korištenja protukriznog akcijskog plana može biti vraćanje tekuće i dužničke solventnosti. U drugom slučaju, traženje vlastitih sredstava provodi se uz pomoć imobilizacije tekuće imovine. Drugim riječima, poduzeće povlači novac iz optjecaja za troškove koji nisu predviđeni predračunom. Drugi izvor sredstava može biti prodaja dijela dugotrajne imovine koja se ne koristi u proizvodnji.
Da bi obnovili trenutnu solventnost na račun sredstava vlasnika, povećavaju temeljni kapital, plasiraju dodatne dionice, povećavaju promet, smanjuju troškove za inovativna područja rada tvrtke, jer su među najskupljima, te reorganiziraju dugove kroz kredite i jamstva.
Pripremi plana antikriznih mjera potrebno je pristupiti što je moguće ozbiljnije, jer o razumnom izboru određenih akcija ovisi sudbina cijele tvrtke. Popis protukriznih mjera koji je optimalan u pojedinoj situaciji ovisi o dubini krize i sastoji se od operativnih i dugoročnih financijskih mjera.
Recimo odmah da načini izlaska iz krize nisu empirijski opravdani, njihov izbor i redoslijed upotrebe odabiru se u skladu s uvjetima određenog poduzeća. Ali pri pripremi plana vrijedi se osloniti na sljedeća ključna načela:
- usredotočiti se na stvarne probleme;
- usklađenost s vremenskim ograničenjima;
- valjanost antikriznih mjera;
- multivarijantnost rješenja;
- stručno profesionalni pristup;
- optimizacija performansi i mjere rizika.
Prvi korak u pripremi protukriznog akcijskog plana je analiza unutarnjih rezervi poduzeća i stanja njegovih poslova s financijske točke gledišta. Da biste to učinili, sastavlja se analitička bilanca.
Protukrizne financijske mjere uključuju:
- odbijanje neprofitabilnih odjela;
- smanjenje troškova (trošak);
- promjena asortimana;
- početak rada s proračunskim sustavom;
- regulacija rada.
Kako bi se nosila s kriznim utjecajima, tvrtka mora pribjeći svim mogućim financijskim i inovativnim mjerama.
6 osnovnih načela za izradu plana antikriznih mjera u organizaciji
Prilikom pripreme i provedbe protukriznog akcijskog plana preporučamo poći od niza načela - to je skup osnovnih zahtjeva za razvoj i provedbu programa oporavka poduzeća.
Kao što razumijete, antikrizni program je sustav mjera usmjerenih na sprječavanje ili uklanjanje pojava koje su opasne za poslovanje. Za to se koristi puni potencijal suvremenog upravljanja te se izrađuje i provodi poseban strateški program. Prednost potonjeg je u tome što omogućuje, na račun vlastitih sredstava, provođenje mjera za prevladavanje privremenih poteškoća, održavanje i poboljšanje tržišnih pozicija, bez obzira na vanjske čimbenike.
Kakvi mogu biti akcijski planovi antikriznog upravljanja
Nakon što je napravljena procjena imovinskog stanja i financijsko-ekonomskih aktivnosti društva, financijski direktor pristupa izradi plana protukriznih aktivnosti. Njegov oblik ovisi o složenosti situacije, strukturi imovine i obveza te vrsti djelatnosti organizacije.
Protukrizni akcijski plan: sadržaj, izrada i provedba
Postoji određena periodičnost s kojom se nacionalne i globalne krize odvijaju. U ovom trenutku samo nekoliko tvrtki može zadržati svoje financijske rezultate od pada. No, čak i ako ukupna gospodarska situacija ostane mirna, u organizaciji se može rasplamsati unutarnja kriza, čiji su uzroci obično problemi u industriji ili kategoriji proizvoda. Koje mjere protiv krize treba poduzeti u ovom slučaju? Kako prevladati negativan scenarij razvoja situacije?
- Prepoznajte da postoji problem.
- Držite top menadžere u toku.
- Pronađite istomišljenike.
- Stvorite posebnu skupinu za borbu protiv krize.
- Razradite strategiju.
- Napišite svoj najpesimističniji scenarij.
- Smanjite financijske troškove prema ovom scenariju.
- Smanjite kupnju.
- Smanjite režijske troškove.
- Analizirajte rad zaposlenika.
- Smanjite platni spisak.
- Izbjegavajte neprofitabilne projekte.
- Razmislite o drugim načinima zarade.
- Vodite računa o financijskoj sigurnosti.
- Pokušajte sklopiti saveze.
- Učinite proizvode/usluge dostupnijima.
- Uvijek čuvaj nadu.
Činilo bi se jednostavan korak, ali sve dok upravitelj nije spreman priznati postojanje krizne situacije, neće moći učiniti ništa po tom pitanju. Što je više vremena potrebno za ovaj proces, to će se više poteškoća morati suočiti u budućnosti. Možete dugo čekati da se sve ispravi, u bliskoj budućnosti će doći do pada tečaja, bit će moguće sklopiti isplativ ugovor, ali zapamtite: ako financijski pokazatelji nastave padati svaki mjesec za dva četvrtine, morate početi s pripremom protukriznog akcijskog plana.
Uz to, analizirajte vlastite mogućnosti kako biste shvatili može li se tvrtka nositi s krizom bez vanjske pomoći ili je vrijeme za zatvaranje ili spajanje s jačim partnerom.
Što prije menadžeri shvate ozbiljnost situacije, to će prije biti moguće odgovoriti na krizne pojave. Predstavite svojim stručnjacima sve suptilnosti, glavne rizike. Ali pazite da ne posijete paniku – zadržite konstruktivan radni stav.
Poduzeću je iznimno teško opstati u krizi bez dobro uigranog timskog rada. Budite sigurni, šanse će vam se smanjiti pet puta ako ne uspijete pronaći istomišljenike i ujediniti ih zajedničkom idejom ili ciljem. U kriznoj situaciji morate se osloniti na iskustvo i lojalnost, zaboravljajući na visoke položaje i regalije.
Okupite do petnaestak najiskusnijih menadžera i recite nam što se događa u vašem poduzeću i na tržištu u cjelini, zamolite ih za podršku i razumijevanje, jasno dajte do znanja da ćete uskoro morati pribjeći nepopularnim mjerama. U ovom trenutku, važno je da menadžeri shvate da se od njih očekuje da postignu maksimalan povrat i učinkovitost. Tako će sebe i svoj tim moći spasiti od otkaza, kašnjenja plaća, ukidanja bonusa itd. U aktivnoj fazi krize takvo povjerenstvo mora se sazivati 1-2 puta mjesečno.
Koji su ključni pokazatelji za vašu tvrtku? Obim prodaje, tržišni udio, profit ili opstanak? Velike iskusne tvrtke rijetko se nađu u situaciji da se odlučuje o njihovom životu ili smrti - čak iu najtežim razdobljima imaju resurse da izađu iz krize bez ozbiljnih gubitaka. Često iskorištavaju tešku gospodarsku situaciju za brzo širenje velikih razmjera: kupuju poslovanje konkurenata, osvajaju udjele prostora na policama i proširuju reklamne kampanje.
Za male i srednje tvrtke opasno je ulaziti u takvu igru, njihova je zadaća smanjiti rizike i troškove. Zahvaljujući kompetentnim radnjama i razumno sastavljenom planu antikriznih mjera, možete značajno povećati svoje šanse za nagli porast poslovanja nakon završetka akutne faze krize. Tvrtka koja je u dobroj formi i učinkovito posluje prelazi u fazu razvoja puno brže od ostalih tržišnih igrača koji žele zadržati udio, a izgubili su “promet” ili su nagomilali dugove.
Nakon rasprave o pesimističnom planu prodaje oduzmite od njega još 15-20%. Činjenica je da često nismo spremni povjerovati u tako jaku recesiju, pa je bolje igrati na sigurno.
Ako stvari krenu bolje od očekivanog, imat ćete neočekivanu zaradu. Pripremite proračun troškova u skladu s pesimističnim planom prodaje kako biste održali najnižu moguću maržu.
Troškovi se smanjuju oštro i bez odgode. Prije svega, morate potpuno napustiti nepotrebna ulaganja, kao i ozbiljno smanjiti preostale stavke troškova.
Kupujte u skladu sa svojim pesimističnim planom, ali upozorite dobavljače da budu spremni za ponovnu narudžbu. Vaš zadatak je prebaciti rizike na svoje dobavljače u razumnim granicama. Inače, za vrijeme krize najbolje vam je prodati preostalu nelikvidnu robu iz skladišta (vlastitog i partnerskog). Izazovite kupce da smanje ugovorene cijene za oko 10% u valuti vaše prodaje. Čak i ako je to moguće učiniti za samo 5%, to je već dobro, jer se u kriznim uvjetima često primjećuje nagli porast otkupnih cijena zbog povećanja tečaja.
Ne samo da trebate eliminirati niz neučinkovitih i nepotrebnih usluga, već i smanjiti troškove svih ostalih za 20-30%. Pregovarajte sa stanodavcima - preporučljivo je za to uključiti iskusnog pregovarača iz konzultantske tvrtke, jer takvi stručnjaci točno znaju kako razviti pregovaračku strategiju i cjenkati se. Važna antikrizna mjera može biti smanjenje proračuna za informatiku, jer možete jednostavno nastaviti raditi bez novih računala.
U krizi se uvijek pojavljuju ljudi koji čine sustav nestabilnim: drmaju momčadi, sa strane, tvrdeći da je "sve izgubljeno".
Bolje je odmah rastati se s takvim zaposlenicima, ali ako to nije moguće, trebali bi ih barem izolirati.
Recite zbogom neučinkovitim članovima tima - ovo je vrlo važna točka u vašem planu za borbu protiv krize. Privremeno zabraniti povećanje plaća, čak ga i smanjiti, pritom slijedeći ovu politiku: što je osoba na višem položaju, to se plaća više smanjuje.
Dio fiksne isplate prebaciti u varijabilnu, ukinuti bonuse na kraju razdoblja ako zadani ciljevi nisu postignuti. Odgodite isplatu zasluženih bonusa za šest mjeseci ili godinu dana, jer je to uvijek dobar poticaj za stručnjaka da ne napusti tvrtku čak ni u krizi. Ako niste izgubili iz vida desetu točku, smanjenje plaće vam neće predstavljati nikakvu poteškoću, pogotovo u krizi nacionalne razine.
Zatvorite ili zamrznite projekte ako znate da je malo vjerojatno da će donijeti profit u sljedećih šest mjeseci ili godinu dana.
Na primjer, potrošačima možete ponuditi usluge koje će vam biti spas tijekom krize.
Ako ste pronašli odgovarajuće opcije, istražite potencijalno tržište, napravite prognozu prodaje, pripremite plan proizvodnje/prodaje/usluga, kao i marketinške i organizacijske planove.
Što prije prebacite svoje račune u apsolutno pouzdane banke, kod nas ih nema više od dvije-tri, tako da ćete se brzo odlučiti. Ako nemate besprijekoran odnos pun povjerenja s dobavljačima, uvijek imajte na umu da bi bilo koji od njih jednog dana mogao bankrotirati, a vi ćete zadnji saznati. Stoga pregovarajte s tri do pet dobavljača kako biste u nepredviđenoj situaciji imali rezervnu opciju, pripremite ugovore, sheme isporuke.
Ako tehnologija dopušta, kupujte od dva do tri različita dobavljača u isto vrijeme. Kupujte na tekućem ili postpaid principu, a prodajte na prepaid principu, ali u ovom slučaju morate biti fleksibilni jer i vaši kupci mogu imati financijskih poteškoća. Ako ste pretjerano strogi prema plaćama, klijenti će se obratiti vašoj susretljivijoj konkurenciji. Ali ne zaboravite da dugo kašnjenje u krizi može dovesti do potpunog nedostatka plaćanja, pa morate pronaći sredinu u ovom pitanju.
Sve je vrlo jednostavno: četiri majke mogu voziti jedno dijete u školu u četiri auta svaki dan, ali mnogo je zgodnije ako jedna majka svaka četiri dana vozi sve četvero u jednom autu.
Savezi s tvrtkama koje imaju varijabilni troškovi po klijentu je mnogo manje od punog. Pretpostavimo da je cijena jednog prikazivanja filma u kinu 2000 rubalja. U dvorani ima 100 mjesta, prodano je 20 ulaznica po 100 rubalja, što znači da će se sjednica održati. Doda li se ovoj stotici još jedan gledatelj, troškovi neće narasti na cijenu koštanja - varijabilni troškovi za 21. gledatelja su blizu nule, kao i za 22. i 23. gledatelja.
Ako date zanimljivu ponudu kinu u zamjenu za ulaznice po nultoj cijeni, a zatim dobivene ulaznice pretvorite u besplatna aplikacija svojim dobrima, oni će dobiti novu vrijednost. Naravno, neće svaki vaš klijent biti zainteresiran za ovu vrijednost, ali značenje saveza je jasno.
Kada razvijate svoj plan odgovora na krizne situacije, razmislite s kojim tvrtkama i kako se možete udružiti kako biste smanjili ukupne troškove i povećali angažman kupaca.
U krizi pada kupovna moć pa treba odlučiti kako proizvod učiniti pristupačnijim. Zapravo, ne mora biti jeftinije, iako cijena u takvom trenutku igra značajnu ulogu.
Recimo da izrađujete proizvode, pa pakiranje povećajte, a volumen smanjite. Proizvod u pakiranju od 900 grama za 90 rubalja prodat će se bolje od proizvoda težine kilograma za 100 rubalja.
Po mogućnosti kupujte nekvalitetnije sirovine, ali nemojte pretjerivati jer smanjenjem kvalitete morate sniziti cijenu. Svrha ovih događanja nije super profit, već održavanje proizvoda dostupnim publici. Inače će ljudi misliti da ih samo obmanjujete, što znači da će vam šanse za preživljavanje biti znatno smanjene.
U industrijskim proizvodima možete smanjiti broj funkcija, ponuditi pojednostavljene konfiguracije i također smanjiti njihovu cijenu.
Ako a pričamo o uslugama, mogu se podijeliti na komponente, elemente, faze, tako da se konačna cijena sastoji od nekoliko malih. Nikad ne sumiraj Ukupni trošak, na primjer, u opisima usluga, komercijalnim ponudama - ljudi negativno reagiraju na velike brojeve, moralno im je lakše platiti pet pojedinačne usluge za 100.000 nego 500.000 za jedan.
Budite optimistični, čak i u situacijama kada nema mnogo razloga za sreću. U teškim vremenima ljudima je potrebna nada, jer ponekad je to posljednje što im preostaje.
Možete dati nadu svojim podređenima, kolegama, potrošačima, učiniti to lijepim i besplatnim bonusom svojim ponudama. Malo tko voli kupovati od tmurnih tipova koji neprestano izjavljuju da se svijet raspada, pogotovo kada stvari stvarno ne idu glatko. Ekonomija je ciklična, to se ne može izbjeći i nakon svake krize sigurno dolazi uspon.
Određivanje vremena provedbe protukriznih mjera
Ovisno o složenosti situacije, razmjeru i djelatnosti tvrtke, rad s planom mjera protiv krize može potrajati od dva tjedna do nekoliko godina. Ako je reorganizacija postala glavna mjera protiv krize, može potrajati od šest mjeseci do godinu i pol. Ako se planira prodati pokretnina, vremenski raspored mora uzeti u obzir potrebu održavanja skupštine osnivača s dnevnim redom za prodaju imovine (za veće transakcije). Ovo traje otprilike mjesec dana.
Izrada izvještaja o procjeni također zahtijeva vrijeme, potonje ovisi o broju objekata i fazi njihove registracije, ali procijenjeno vrijeme utrošeno na ovaj događaj je dva tjedna - šest mjeseci. Za naplatu potraživanja potrebno je od dva tjedna do šest mjeseci. Vaš protukrizni akcijski plan trebao bi sadržavati konkretne rokove za svaku akciju, jer je na taj način lakše pratiti provedbu mjera i učinak od njih.
U kriznoj situaciji većina menadžera razmišlja o jednostavnom preživljavanju - u teškim vremenima to im se čini jedinom mogućom strategijom. No, promućurniji lideri shvaćaju da upravo razdoblje potpune neizvjesnosti, kada se financijsko i tržišno okruženje mijenjaju gotovo svakodnevno, daje priliku za ozbiljan strateški iskorak.
Toj kohorti lidera pripada i Douglas Daft, predsjednik Uprave Coca-Cole 2000.-2004. Godine 1997., kada je bio na čelu azijskog odjela tvrtke, financijska kriza zahvatila je mnoge azijske zemlje. Imovina je obezvrijeđena, kapitalne investicije zamrznute, panika je rasla. Upravo u tom trenutku, smatra Daft, trebalo je razmisliti što učiniti kako bi tvrtka iz krize izašla još jača nego prije. Okupio je svoje menadžere i održao s njima nekoliko sastanaka. Uostalom, nakon Drugog svjetskog rata Coca-Cola je uspjela pronaći nove prilike za rast u razbijenoj Zapadna Europa i napraviti jedan od svojih glavnih proboja na međunarodna tržišta.
Daft je smatrao da je kriza najbolje vrijeme za stjecanje imovine i da je neoprostivo propustiti takvu priliku. Tada je Coca-Cola kupila punionicu u Južnoj Koreji, što joj je pomoglo da se infiltrira u lokalne obiteljske tvrtke. trgovački lanci te je ojačala svoju poziciju u Kini, Japanu i Maleziji. Tvrtka je napustila dosadašnji princip planiranja prodaje za pojedine zemlje i počela graditi strategiju za azijsku regiju u cjelini. Osim toga, kupila je nekoliko lokalnih marki kave i čaja. I još nešto - obnovio je cijeli opskrbni lanac, objedinivši nabavke aluminija i plastike za boce, kavu i šećer te revidirajući njihove uvjete.
Nisu samo velike multinacionalne korporacije te koje mogu profitirati od recesije. Na početku azijske krize, južnokorejska Stambeno-komercijalna banka (H&CB) bila je zajmodavac srednje veličine u državnom vlasništvu koji se specijalizirao za hipotekarne kredite. Banka nije dobro poslovala, a njezina tržišna kapitalizacija nije premašila 250 milijuna dolara, ali šef H&CB-a Kim Jung-tae bio je bistra i hrabra osoba. Znao je da su ljudi u kriznim vremenima spremniji prihvatiti promjene i inovacije i shvatio je da mora iskoristiti ovu priliku. Kim Jung Tae reformirao je banku: promijenio je njezinu organizacijsku strukturu, strategiju i kulturu rada. Osim toga, u zemlji su poboljšani zakoni koji se odnose na spajanja i akvizicije. Sve to zajedno omogućilo je spajanje H&CB-a s Kookmin bankom 2001. godine. Neposredno prije spajanja, H&CB je imala tržišnu kapitalizaciju od 2,1 milijardu dolara, što ju je učinilo prvom južnokorejskom bankom koja je izlistala ADR-ove na burzi u New Yorku.
Kako tvrtke uspijevaju postići takav uspjeh u uvjetima općeg kaosa? Iz navedenih primjera proizlazi da je važno shvatiti da kriza nije samo šok, neizvjesnost i nove prijetnje, kriza je i jedinstveni uvjet za radikalne i velike transformacije. Dalekovidni menadžeri napuštaju stereotipe i nastoje ne propustiti prilike koje bi ih u normalnoj situaciji teško zanimale. Coca-Cola je već znala da se stavovi prema strancima na lokalnim tržištima mijenjaju i da azijska kriza kompaniji otvara prilike kakve dosad nisu bile viđene: imat će priliku steći primamljivu imovinu. Odnosno, bilo je idealno vrijeme za povećanje tržišnog udjela. H&CB je iskoristio promjene zakonske regulative i spremnost zaposlenika na promjene.
Izvan granica
U normalnim okolnostima, izvedba poduzeća – njegov poslovni model i opseg – ovisi o četiri čimbenika: regulativi, konkurenciji, ponašanju pri kupnji i sposobnosti organizacije da raste. Ali u kriznim vremenima slika se dramatično mijenja i važniji su drugi čimbenici; ako tvrtke uspiju iskoristiti priliku koja im se ukazala, zauzimaju mnogo profitabilnije pozicije na tržištu nego prije. Razumijevanjem važnosti ovih čimbenika za poslovanje i kako će se oni vjerojatno promijeniti tijekom vremena previranja, vrhunski se menadžeri mogu unaprijed pripremiti da iskoriste prethodno nedostupne strateške prilike u teškim vremenima.
Reforma zakona
Zakonom nametnuta ograničenja, naravno, određuju bit poslovanja većine poduzeća i načine njegova vođenja. Dopuštene poslovne linije, tržišta na kojima tvrtka može poslovati, vrste proizvoda ili usluga koje smije isporučivati, najveći dopušteni tržišni udio itd., sve su to čimbenici koje rukovoditelji uzimaju zdravo za gotovo. Međutim, tijekom krize ograničenja se često smanjuju ili čak ukidaju.
Primjerice, južnokorejska Komisija za kontrolu tržišnog natjecanja, koja odobrava spajanja, do 1997. bila je vrlo stroga prema takvim transakcijama. Međutim, kada je vlada krenula u obnovu ruševnog financijski sustav zemalja, dužnosnici su dopustili dosad neprihvatljiva spajanja bankarstvo. Pravna promjena 2001. pomogla je H&CB-u da se spoji s Kookminom. Rezultat je bio financijski div kakvog nije bilo u povijesti Južne Koreje: udio H&CB-a na tržištu depozita skočio je s 11% na 26%, u potrošačkim kreditima s 29% na 44%, a u kreditiranju poduzeća s 5% na 24%.
Osim toga, ograničenja stranog sudjelovanja u poslovanju mogu se ublažiti ili potpuno ukinuti. Primjerice, u većini razvijenih azijskih zemalja dopušteni udio stranog sudjelovanja u bankarskom sektoru porastao je s 50 na 100% (Malezija je bila iznimka; vidi grafikon 1). Otprilike isto se dogodilo iu drugim industrijama, zahvaljujući čemu su se otvorile nove perspektive za strane igrače.
Promjena zakonodavstva često oslobađa skrivenu potražnju potrošača, uzrokujući stvaranje novih industrija u tren oka. Tijekom krize 1994. godine u Brazilu, vlada je dosta poboljšala zakonodavstvo u vezi s financijskim uslugama za pojedince. Prema novim pravilima, uzajamni fondovi postali su pravno neovisni o bankama, a izdavateljima kreditnih kartica dopušteno je raditi s nekoliko tvrtki odjednom. Kao rezultat toga, imovina uzajamnih fondova naglo je porasla - s gotovo nule u 1994. na 120 milijardi dolara u 1996., a obujam transakcija kreditnim karticama - s 10 na 26 milijardi dolara.. Tvrtke koje su spremne na takve promjene osigurale su sebi značajan rast.
Promjena zakonodavstva tijekom financijskih kriza nije pokrenuta samo odozgo. Puno ovisi i o tvrtki. Na primjer, 1998. GE Capital je od japanske vlade dobio zakonodavstvo o osiguranju koje je bilo potrebno kada je Japan želio stabilizirati financijski sektor. Kao rezultat toga, GE Capital je uložio 1,1 milijardu dolara u tvrtku Toho Mutual Life Insurance u stečaju, a vlada je pristala smanjiti kamatna stopa na nove police s neprofitabilnih 4,75% na profitabilnijih 1,5%. Menadžeri bi uvijek trebali razmotriti mogućnost poboljšanja zakonodavstva, posebno tijekom krize i neposredno nakon nje.
Promjena konkurentskog okruženja
Čelnici industrije obično imaju više mogućnosti da jednostavno prebrode financijsku oluju. Međutim, neplaćanje kamata, poremećaji u opskrbnim lancima, gubitak povjerenja vjerovnika ili ulagača mogu brzo srušiti čak i najjače, otvarajući vrata novim igračima i mijenjajući odnos snaga u industriji. Nakon krize 1994. u Meksiku i 1997. u Južnoj Koreji, popisi vodećih deset kompanija u tim su se zemljama mijenjali dvostruko češće nego inače. U isto vrijeme, konsolidacija se naglo povećala u mnogim industrijama.
Sektor financijskih usluga najviše je pogođen krizom. Godine 1994. propale su tri od 10 najvećih brazilskih banaka, a nekoliko banaka u državnom vlasništvu je privatizirano, povećavajući konsolidaciju industrije i strano vlasništvo. Do 2000. pet od deset najvećih banaka u zemlji bile su novopridošle. Štoviše, imovina deset najvećih stranih banaka porasla je s nula na 63 milijarde dolara (13% ukupne bankarske imovine). Općenito, banke sa stranim sudjelovanjem kontrolirale su gotovo 30% cjelokupnog bankarskog sektora u Brazilu - 133 milijarde dolara bankarske imovine (vidi grafikon 2). U Rusiji se dogodilo otprilike isto: pet od deset banaka, koje su se 1996. smatrale najvećima, bankrotiralo je do 2001., a male lokalne banke (kao što je Alfa-Bank) izrasle su u najveće financijske institucije. Ova situacija se uvijek iznova ponavlja u mnogim zemljama.
Kada male lokalne tvrtke pucaju po šavovima, često ih kupuju veći igrači, nerijetko strani, koji djeluju u više smjerova. Do 1997. gotovo sav cement u jugoistočnoj Aziji proizvodio se lokalno. Mnogi od njih su se pokazali neučinkovitima, a danas su većina u vlasništvu stranaca. Švicarski cementni div Holcim pojavio se kao jedan od najjačih novih igrača na tržištu. Gotovo deset godina koncern je razmišljao o širenju poslovanja u Aziji. Holcim je na kraju kupio glavne (u nekim slučajevima većinski) udjele u cementarskim tvrtkama u Tajlandu (Siam City Cement), Filipinima (Alsons Cement i Union Cement) i Indoneziji (PT Semen Cibinong). Preustrojem upravljanja tim poduzećima i promjenom sastava njihovih upravnih odbora, Holcim je ove prilično slabe tvrtke pretvorio u tržišne lidere: na primjer, tržišna kapitalizacija Siam City Cementa porasla je pet puta u tri godine nakon promjene vlasništvo. Sličan scenarij ponavljao se diljem jugoistočne Azije.
Općeprihvaćeno načelo je odgađanje novih ulaganja i spajanja i akvizicija do boljih vremena u razdoblju financijske nestabilnosti. Ali iskustvo mnogih jakih tvrtki dokazuje suprotno. Od kolovoza do prosinca 1997., kako se financijski kaos širio, Azija (osim Japana) je zabilježila 400 transakcija u ukupnom iznosu od 35 milijardi dolara, povećanje od više od 200% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine.
Naravno, bilo bi glupo zanemariti činjenicu da tijekom financijskih kriza spajanja i preuzimanja postaju puno rizičnija. Međutim, posao se može strukturirati uzimajući u obzir nove rizike. Godine 1997., na primjer, belgijski proizvođač piva Interbrew pregovarao je s južnokorejskim Doosanom o kupnji njegove pivarske podružnice, Oriental Brewery. Zbog neizvjesnosti na tržištu i glasina o neminovnim promjenama zakona o alkoholnim pićima, tvrtke su pristale na niz uvjetnih plaćanja kako bi se zaštitile od promjena u vrijednosti imovine. Interbrew je kupio 50% udjela u Oriental Brewery uz dodatne isplate za određene promjene u industriji ili poreznim zakonima. Kreativno razmišljajući, čelnici Interbrewa i Doosana postigli su dogovor na obostranu korist.
Promjena kupovnog ponašanja
Ako ljudi izgube posao, a još više svoju ušteđevinu, njihove potrošačke potrebe se mijenjaju. Tada su u najpovoljnijem položaju trgovački lanci-diskonti i proizvođači jeftine robe. S brzo rastućom srednjom klasom u Indoneziji koja traži globalne robne marke i robu visoke kvalitete, lokalni diskontni lanac Ramayana bio je bolja vremena. No, položaj tvrtke počeo se popravljati kada je nacionalna valuta, rupija, naglo pala, a nakon toga stanovništvo steglo remen. Menadžment Ramayane reagirao je na situaciju na sljedeći način: odlučeno je zadržati iste cijene, ponuditi više proizvoda u malim pakiranjima i fokusirati se na jeftinu esencijalnu robu - biljno ulje, rižu itd. u asortimanu. Sveukupna prodaja u zemlji je opala, ali Ramayanin godišnji rast prodaje iznosio je 18% do prosinca 1998. - i to je usred krize.
Prema istraživanju McKinseyja, stavovi potrošača prema novim financijskim proizvodima, novim distribucijskim kanalima i stranim organizacijama promijenili su se na mnogim azijskim tržištima od 1997. (vidi grafikon 3). Konkretno, 1998.-2000. to se jasno očitovalo u pogledu zajmova. Na primjer, udio potrošača koji smatraju da je "nepametno" uzimati kredit pao je s 46% na 26% u Južnoj Koreji, s 52% na 42% u Maleziji i s 55% na 45% na Filipinima . Nije iznenađujuće da je nakon toga u mnogim zemljama počeo kreditni bum - 1998.-2001. potrošački krediti porasli su za 30% u Južnoj Koreji i za 129% u Kini. Potražnja se promijenila iu drugim sektorima gospodarstva.
Ljudi postupno počinju drukčije percipirati strane tvrtke. Godine 1994. samo je 47% građana Južne Koreje bilo pozitivno o izravnim stranim ulaganjima, au ožujku 1998. bilo je već 90%. Ljudi su shvatili potrebu zemlje ne samo za stranim kapitalom, već i za tehnologijom i praksama upravljanja koje strane tvrtke donose sa sobom. Novoizabrani predsjednik Južne Koreje Kim Dae-jung uspio je uvjeriti svoje sunarodnjake u prednosti stranih ulaganja. Naveo je primjer financijske i automobilske industrije u Velikoj Britaniji: iako Britanci posjeduju samo nekoliko tvrtki u njima, oni pružaju zemlji mnogo dobro plaćenih poslova. Ovaj je argument upalio i od 1997. do 1999. priljev izravnih stranih ulaganja u Južnu Koreju porastao je sa 7 milijardi dolara na 15 milijardi dolara. Strane tvrtke, koji brzo reagiraju na takve promjene u svijesti potrošača, mogu skinuti svo vrhnje.
Reforma organizacije
Za vođe spremne poduzeti hrabre korake, kriza nudi priliku za radikalnu promjenu korporativna kultura i metode rada: dioničari, zaposlenici i vjerovnici svjesni su potrebe za promjenama, a otpori promjenama slabe. Upravo tada dalekovidni lideri mogu preoblikovati cijeli sustav moći, dovesti veličinu organizacije do optimalne veličine, uspostaviti jaču kulturu učinkovitosti i odlučno napustiti zastarjele dogme.
Uzmimo H&CB. U vrijeme krize 1997.-1998. njezin voditelj, Kim Jung Tae, proveo je neviđenu reformu cjelokupne organizacijske strukture. Prije svega, odobrio je visoke ciljeve poslovanja za tvrtku (povrat na aktivu od 1,5% i povrat na kapital od 25%) - jednake onima američke banke Wells Fargo i britanskog Lloyds TSB. Kim je rekao da bi H&CB "mogla postati banka svjetske klase i postati jedna od 100 najboljih komercijalnih banaka u svijetu za tri godine" - što je vrlo hrabar cilj za malu i vrlo običnu južnokorejsku banku. Unatoč tome, financijska nestabilnost išla je na ruku Kimu: u tri mjeseca smanjio je svoje osoblje za 30%, a tijekom prve godine primio je plaću od samo 1 wona (manje od 1 centa) - ostatak njegovog prihoda bile su dioničke opcije društvo. Ova praksa nije bila karakteristična za Južnu Koreju.
Tijekom sljedeće dvije godine, Kim je pokrenuo više od 20 programa poboljšanja učinka u područjima kao što su strategija cijena, sustavi bodovanja potrošačkih kredita i korisničko iskustvo. Kako bi povećao odgovornost bankarskih jedinica i transparentnost njihova rada, reorganizirao ih je, pomjerajući njihov fokus s opsluživanja određenog teritorija na opsluživanje klijenata. Plaće zaposlenika postale su sve više ovisne o učinkovitosti njihova rada, a revidiran je i sustav bonusa. Te radikalne reforme prije krize jednostavno je bilo nemoguće zamisliti, no tijekom krize sve su im interesne skupine priznale legitimitet. Kao rezultat toga, H&CB je uspio postići visoke ciljeve učinka u samo dvije godine.
Ayala, filipinska tvrtka stara preko 170 godina, oduvijek je bila ponosna na socijalna jamstva koja je davala zaposlenicima, odnosno da su im dodijeljeni doživotno. radno mjesto. Ali tijekom krize 1997.-1998. Uprava tvrtke shvatila je potrebu ažuriranja osoblja kako bi ostala konkurentna. Tvrtka je poduzela korak bez presedana ponudivši program dobrovoljnog otpuštanja.
S vremena na vrijeme vidimo kako kriza tjera menadžere i dioničare da preispituju staro menadžerske metode te dostići svjetsku razinu u upravljanju, izvještavanju i radu s kadrovima. Tvrtke koje uspiju provesti takve reforme vjerojatno će preuzeti vodstvo u oporavku nakon krize.
Ne propustite trenutak
Da biste kriznu situaciju okrenuli u svoju korist, nije dovoljno samo shvatiti da su se pravila igre promijenila i potrebno je tražiti nove prilike. Primjerice, ako pod normalnim uvjetima tvrtka može sporo, više od mjesec dana, “riješiti stvari” s distributerom, pokazuje sporosti, ali i velikodušno nagrađuje one koji djeluju brzo i fleksibilno.
Najbrži često prvi ulaze na nova tržišta čija je budućnost i više nego nejasna. Potrebna je hrabrost, ali nagrada za pobjednika vrijedi. Lone Star Funds prvi je kupio bankovnu imovinu u problemima u Južnoj Koreji. U prosincu 1998., uz nadmetanje nekolicine ulagača, Lone Star je preuzeo svoj prvi NPL portfelj od Korean Asset Management Company (KAMCO) za samo 36% njegove knjigovodstvene vrijednosti. Dogovor se činio vrlo riskantnim. Stephen Lee, voditelj južnokorejskog ureda Lone Stara, rekao je: “Nitko još nije procijenio likvidnost ove imovine na tržištu prije nas. Potrošiti kontrolni pregled bilo gotovo nemoguće." Ipak, posao se pokazao isplativim, a portfelj je donosio vrlo znatan godišnji prihod. Na sljedećoj aukciji KAMCO-a u lipnju 1999. već je licitiralo 14 investitora, a cijene su skočile.
Da biste razvili strategiju u takvim uvjetima, potrebno je, kako kažu, biti u stanju okrenuti se i brzo preispitati stanje stvari nakon svake sljedeće značajne promjene. Najdalekovidniji vođe provode takvu ponovnu procjenu tjedno, ako ne i svakodnevno. Upravljanje poduzećem u nestabilnim razdobljima je teško, ali ne smijemo zaboraviti na transformacije potrebne za budućnost poduzeća. Moramo smisliti kako iskoristiti situaciju - prije nego što to učine konkurenti.
Financijske krize šokiraju i paraliziraju ne samo države nego i tvrtke te ih često gurnu na dno. No, pravi profesionalci nestabilnost doživljavaju drugačije - kao promjenu okruženja za svoj posao - i pokušavaju maksimalno iskoristiti trenutak. Zadržavajući mir u kaosu i zbrci, neprestano prateći važne zakonodavne, financijske i političke promjene, najtalentiraniji krizni menadžeri pronalaze nove izvore rasta u nepovoljnim okolnostima.
Nakon spajanja, nova banka je nazvana Kookmin Bank.
Prije krize 1997. bilo je samo jedno spajanje u bankarskom sektoru; u mnogočemu je bila neuspješna, jer Zakon o radu nije dopuštala bankama da ozbiljno smanje troškove.
Podaci Banco Centralo do Brasil.
Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro i ONEXIM.
Vidi Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A u Aziji // The McKinsey Quarterly, 1998., br. 2, str. 64-75 (prikaz, ostalo).
Studije stava Južnokorejaca prema stranim ulaganjima u gospodarstvo zemlje, koje je proveo Korea Development Institute 1994. i 1998. godine.
Vidi: Učenik koji je dovoljno naučio da podučava // Financial Times, 21. ožujka 2002.; Izravna strana ulaganja u Koreji // KPMG, rujan 2001.
Državna organizacija koja kupuje problematičnu imovinu banaka i drugih financijskih institucija s ciljem njihove naknadne preprodaje.
Dominic Barton- Direktor McKinseyja, Seul
Roberto Newell - bivši zaposlenik McKinsey, Miami
Gregory Wilson- Partner u McKinseyju, Washington
Većina poslova poslovnog planiranja bavi se pripremom poslovnog plana u normalnim uvjetima poduzeća. Najčešća opcija je izrada poslovnog plana za privlačenje ulaganja. Antikrizno poslovno planiranje razmatra se mnogo rjeđe, ali je potrebno ne manje često, a poslovni plan u krizi uvelike se razlikuje od planiranja rutinskog rada.
U kriznoj situaciji uprava poduzeća nema vremena detaljno razraditi svaku stavku plana, sve se odluke moraju donijeti u strogo ograničenom roku. Stoga je prvi zahtjev za proces izrade antikriznog poslovnog plana brzina pripreme. Pritom bi promišljenost i racionalnost propisanih odredbi trebala nadilaziti plan sastavljen u tipičnoj situaciji.
Izrada antikriznog poslovnog plana trebala bi započeti analizom uzroka trenutne krize. Naime, njihova neutralizacija prvi je cilj antikriznog upravljanja. Što prije ovaj proces započne, to će organizacija brže i lakše prebroditi krizu. Glavni zahtjevi za dijagnostički proces navedeni su u nastavku: predstavnici svih odjela poduzeća trebaju sudjelovati u utvrđivanju uzroka trenutne krize i donošenju zaključaka; u analizi treba obratiti pozornost na sve otkrivene činjenice, uključujući i one koje se čine beznačajnima; dijagnostika treba biti brza; za svako identificirano usko grlo potrebno je formulirati (barem indikativna) rješenja.
Nakon dijagnostike potrebno je sastaviti nalaz koji otkriva uzroke krize. Ovaj dokument ne biste trebali učiniti preobimnim - dovoljno je navesti glavne trendove, što će biti dovoljno za razumijevanje trenutne situacije, postavljanje ciljeva koji će vam omogućiti izlazak iz krize i razvoj operativnih odluka (kako će menadžment postići ciljevi). Rezultat planiranih radnji ovisi o tome koliko su jasno, pristupačno i na vrijeme formulirani ciljevi. Važno je ispravno prenijeti formulirane ciljeve onim ljudima koji će biti uključeni u njihovu provedbu. Ciljevi moraju biti dostižni, a vrlo je važno ne dopustiti ni podcjenjivanje ni precjenjivanje zahtjeva.
Ovisno o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi, potrebno je odlučiti za koje se razdoblje izrađuje poslovni plan. Značajka antikriznog poslovnog planiranja je da se plan treba izraditi za minimalno razdoblje. To ne znači da antikrizno poslovno planiranje ne može biti dugoročno. Samo što će se u krizi plan morati preispitivati češće nego u normalnim gospodarskim uvjetima. Dakle implementacija ukupna strategijaće se rasporediti na nekoliko manjih razdoblja. Pritom se međuplanovi mogu i trebaju korigirati, dok strategija mora ostati konstantna. Kao što napominje A. Daile, „u teškim vremenima, očekivane vrijednosti treba određivati mjesečno” Daile A. Praksa kontrolinga. - M .: Financije i statistika, 2003. - S. 52 .. Naravno, slijeđenje jednog cilja ne bi trebalo dovesti do točke apsurda - sasvim je moguća situacija kada vanjski i unutarnji uvjeti promijenit će se do te mjere da će fokusiranje na izvorni zadatak postati jednostavno neprihvatljivo. Vrlo često u poslovima poslovnog planiranja postoji mišljenje da u Ruski uvjeti proces planiranja kompliciraju prebrze i česte promjene uvjeta poslovnog okruženja. A. Daile piše: „Planiranje je potrebno upravo kada se mnogo toga mijenja. Ako sve ostane onako kako ste navikli, dovoljno je jednostavno prenijeti trendove iz prošlosti u budućnost. Naravno, uz pomoć planiranja nemoguće je spriječiti nastanak odstupanja, predvidjeti nepredviđene situacije ili usmjeriti prošle događaje na liniju planiranog razvoja. Ali prednosti planiranja leže drugdje: uspoređujući stvarne pokazatelje s planiranim, dobivamo priliku intervenirati u ono što se događa, regulirati ga i poduzeti korektivne mjere kako bismo održali poduzeće na planiranom putu. Da planovi nisu razvijeni, ne bi bilo moguće vidjeti koliko trenutni događaji odstupaju od onoga što su izvorno htjeli dobiti. Odstupanja su signali koji omogućuju poboljšanu regulaciju i trebaju se tumačiti sa smislene točke gledišta kao pomoć ili uslužna funkcija koja omogućuje dodatno učenje” Ibid. - S. 53.
Kada se utvrde uzroci krize, na temelju njih formuliraju strateški i operativni ciljevi, možemo pretpostaviti da je menadžment poduzeća spreman za izradu poslovnog plana. Jedna ili dvije osobe trebaju biti izravno uključene u njegov razvoj.
Izrada poslovnog plana u ovom slučaju podrazumijeva sistematizaciju i strukturiranje informacija dobivenih na svim razinama upravljanja, a ne iscrpan skup radova, uključujući samostalno pretraživanje i obradu podataka.
Nakon utvrđivanja uzroka nastanka krize i postavljanja strateškog cilja, uprava poduzeća treba imenovati kvalificirane zaposlenike koji će biti uključeni u izradu poslovnog plana. Njihova bi zadaća, prije svega, trebala biti postavljanje pitanja rukovoditeljima strukturnih odjela i izrada poslovnog plana, a uz aktivno sudjelovanje kolega koji su im dostavili analizirane podatke. Dakle, planiranje provodi mali broj zaposlenika, ali u njemu sudjeluju predstavnici svih strateški važnih odjela. Bolje je da menadžeri dobiju određenu slobodu djelovanja - trebali bi moći dati vlastiti prijedlog. Zaposlenicima se ne isplati govoriti kako nešto trebaju učiniti, već se s njima složiti što bi trebali postići. Takav će se poslovni plan pokazati svestranijim i kreativnijim, pa će stoga rezultat njegove provedbe biti najbolji.
Za koju god svrhu se poslovni plan izrađuje, on je prije svega potreban menadžmentu poduzeća i srednjem menadžmentu. Činjenica je da se tijekom analize i pisane prezentacije informacija ponovno promišljaju planirane radnje i dolazi do njihove optimizacije. Kako kaže V.P. Savchuk, “... plan je krajnji rezultat. Međutim, proces njegovog razvoja vrijedan je sam po sebi. Prvo, planiranje prisiljava financijskog upravitelja da uzme u obzir kumulativni učinak investicijske odluke zajedno s rezultatima financijskih odluka. Drugo, planiranje prisiljava financijskog menadžera da prouči događaje koji mogu spriječiti uspjeh tvrtke i da se opskrbi strategijama koje se smatraju rezervnim odgovorom u slučaju neočekivanih okolnosti. Savchuk V.P. Financijsko upravljanje poduzećima: praktična pitanja s analizom poslovnih situacija. - Kijev: Izdavačka kuća "Maksimum", 2001. - S. 87 .. Antikrizni poslovni plan trebao bi prije svega pomoći menadžerima poduzeća u provedbi njihovih funkcija. Otuda sljedeći zahtjev za to: sve informacije moraju biti jasno strukturirane i predstavljene u najprikladnijem obliku za percepciju. Što se više kalkulacija provodi u poduzeću i što se više simulacijskih modela koristi, planiranje postaje manje transparentno. Dakle, nije bitan broj stranica poslovnog plana, već njihov sadržaj. Opći zahtjevi su isti kao i u normalnim uvjetima - dostupnost i jednostavnost prikaza, dostatnost, pouzdanost i vjerodostojnost informacija.
U krizi ovaj zahtjev dobiva posebno značenje zbog ekstremnih uvjeta djelovanja i nedostatka vremena za donošenje odluke.
S obzirom na važnost upravljačkih odluka donesenih u krizi, neuspjeh u provedbi poslovnog plana može dovesti do sloma cjelokupne strategije upravljanja u borbi protiv krize. Stoga kompetentan sustav poslovnog planiranja igra odlučujuću ulogu u sustavu upravljanja u borbi protiv krize Solntsev I.V. Formiranje i provedba poslovnog plana za izlazak poduzeća iz krize // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2006. - br. 5. - S. 12 ..
