Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije
Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja
Čuvaško državno pedagoško sveučilište nazvano po I. I.Ya.Yakovleva»
Odjel za ekonomiju
predmetni projekt
po disciplini
"Racioniranje rada"
na temu:
"Racioniranje rada voditelja upravljanja osobljem"
- studenti 5. godine
- grupa UP - 2 - 07
- Ignatieva Marina
- znanstveni savjetnik -
- Vasiljeva M. N.
Sadržaj
| Uvod………………………………………………………………………... | 3 |
| Poglavlje 1. Teorijska osnova regulacija rada……………………… | 5 |
| 1.1. Pojam, suština i zadaci normiranja rada……………………... | 5 |
| 1.2. Racioniranje rada rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika .......... | 10 |
| Poglavlje 2. Racioniranje rada voditelja upravljanja osobljem ... | 16 |
| 2.1. opće karakteristike UPFR u gradu Cheboksary u Republici Čuvašiji-Čuvašiji…………………………………………………………… | 16 |
| 2.2. Analiza normiranja rada voditelja HR grupe u UPFR-u u gradu Cheboksary u Čuvaškoj Republici - Chuvashia……………………. | 19 |
| Poglavlje 3 | 34 |
| Zaključak………………………………………………………………………. | 37 |
| Bibliografija……………………………………………………………… | 40 |
| Prilog 1…………………………………………………………………… | 42 |
| Dodatak 2……………………………………………………………………… | 43 |
| Dodatak 3………………………………………………………………….. | 46 |
| Prilog 4………………………………………………………………………. | 47 |
| Prilog 5………………………………………………………………………. | 48 |
| Dodatak 6………………………………………………………………………. | 49 |
| Prilog 7………………………………………………………………………. | 51 |
| Dodatak 8……………………………………………………………………. | 53 |
| Prilog 9……………………………………………………………………. | 55 |
| Dodatak 10…………………………………………………………………... | 57 |
| Prilog 11…………………………………………………………………... | 60 |
| Prilog 12…………………………………………………………………... | 62 |
Uvod
Uspostavljanje razumnog odnosa između mjere rada i mjere troškova doprinosi racioniranju rada. Racioniranje rada je određivanje potrebnog vremena utrošenog na proizvodnju jedinice proizvoda u različitim organizacijskim i tehničkim uvjetima. To je učinkovit upravljački alat, uz pomoć kojeg se provodi planiranje, organizacija, upravljanje i kontrola raspoloživih resursa (ljudskih, materijalnih i financijskih). Ovo je moćan alat za povećanje ukupne produktivnosti poduzeća ili odjela koji ne zahtijeva značajna kapitalna ulaganja.
Glavni zadatak racioniranja rada je utvrđivanje mjere troškova rada, čiji su specifični izraz: norme vremena, norme proizvodnje, norme usluge, norme broja.
Svrha racioniranja rada je što točnije određivanje potrebnih troškova i njihov odraz u troškovima rada.
Predmet racioniranja rada- mjerenje troškova specifičnog rada i optimalnog rasporeda radnika, osiguravajući u zadanim organizacijskim i tehničkim uvjetima najekonomičnije korištenje radnog vremena.
Značajka racioniranja rada je da uključuje podjelu cjelokupnog osoblja u nekoliko kategorija, za koje se utvrđuju vlastite posebne specifičnosti racioniranja, na primjer, racioniranje rada za menadžere, stručnjake i zaposlenike, što podrazumijeva racioniranje određenih upravljačka funkcija koju obavlja pojedini zaposlenik poduzeća.
Dakle, važnost i relevantnost teme ovog rada je nedvojbena, jer je trenutno, bez obzira na prihvaćene ekonomske uvjete, racionalizacija rada jedini alat s kojim se može razumno odrediti potreban broj zaposlenih i broj radnih mjesta, planirati korištenje radnog vremena, ocjenjivati dostignutu razinu produktivnosti (učinkovitosti) rada zaposlenika i raspoložive rezerve za njezin rast, osigurati primjerenost visine nagrađivanja količini i kvaliteti obavljenih poslova ili funkcija – što je nužan uvjet za učinkovit život svakog poduzeća.
S tim u vezi, svrha ovog rada je proučavanje racionalizacije rada voditelja upravljanja osobljem.
U skladu sa svrhom studije identificirani su sljedeći zadaci:
- pregled literature na ovu temu;
proučavanje pojma, suštine i zadaće normiranja rada;
razmatranje značajki racioniranja rada za menadžere, stručnjake i zaposlenike;
analiza racioniranja rada voditelja HR grupe u UPFRF-u u gradu Cheboksary u Čuvaškoj Republici-Čuvašiji;
razvoj mjera za poboljšanje racionalizacije rada menadžera.
Poglavlje 1
- Pojam, suština i zadaci normiranja rada
Racioniranje rada za osnova poduzeća pravilna organizacija rada i plaća, treba se graditi na temelju uvođenja progresivnih, tehnički ispravnih standarda.
U suvremenim uvjetima, svrha racionalizacije rada je aktivno utjecati na potencijal i učinak poduzeća kako bi se postigla dva međusobno povezana gospodarska i društvena cilja: osiguranje procesa proizvodnje konkurentnih dobara i usluga i racionalno korištenje ljudskih resursa. U skladu s tim, može se razlikovati niz zahtjeva za racioniranje rada:
- maksimalni obuhvat racioniranja rada za sve kategorije radnika, uz objektivno mjerenje i procjenu njihovih troškova rada;
visoka kvaliteta normativa utvrđenih analitičkom metodom racioniranja korištenjem progresivnih normativnih materijala;
integrirani pristup obračunu i utvrđivanju normativa troškova rada uzimajući u obzir organizacijske, tehničke, ekonomske, psihofiziološke i socijalne čimbenike;
osiguravanje normalnog intenziteta rada zaposlenika radi dugotrajnog očuvanja njihove učinkovitosti i zdravlja.
- Glavni elementi koji određuju sadržaj normiranja rada su:
- analiza proizvodnih mogućnosti radnog mjesta;
proučavanje i analiza metoda i tehnika rada;
projektiranje sastava, propisa i redoslijeda procesa rada;
tehničke, ekonomske, psihofiziološke i društveno opravdanje moguće opcije za izvođenje normaliziranog rada;
određivanje vrijednosti standarda rada.
Racioniranje rada uključuje usporedbu mjere koja karakterizira količinu rada i mjere koja karakterizira cijenu rada.
Funkcije racioniranja rada:
- utvrđuje mjeru rada u obliku normativa;
temelj unutarproizvodnog tekućeg planiranja;
osnova racionalne organizacije rada i proizvodnje;
kriterij učinkovitosti radnih procesa;
mjera naknade za rad;
racionalizacija procesa proizvodnje i rada;
osigurati normalan intenzitet rada.
Norma vremena (Nvr) je količina radnog vremena utrošenog na obavljanje jedinice rada koju utvrđuje zaposlenik ili grupa radnika (ekipa) odgovarajuće stručne spreme u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima.
Stopa proizvodnje (Nvyr) je utvrđena količina rada koju je zaposlenik ili grupa zaposlenika odgovarajuće stručne spreme dužan obaviti po jedinici radnog vremena u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima.
Stopa usluge (H0) je broj proizvodnih pogona (dijelova opreme, radnih mjesta i sl.) koje je zaposlenik ili grupa radnika odgovarajuće stručne spreme dužan opsluživati u jedinici radnog vremena u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima.
Vrijeme održavanja (Nvro) je vrijeme potrebno u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima za održavanje tijekom izmjene dijela opreme, četvorni metar proizvodni prostor i tako dalje.
Broj zaposlenih (Nch) je utvrđeni broj zaposlenih određenog stručnog i kvalifikacijskog sastava, potreban za obavljanje određenih proizvodnih funkcija ili obima rada u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima.
Norma upravljivosti (Nup) – određuje broj zaposlenika koji trebaju biti neposredno podređeni jednom rukovoditelju.
Po svom sadržaju stopi proizvodnje blizak je još jedan oblik troška rada - normirani zadatak, odnosno utvrđeni sastav i količina posla koji mora obaviti jedan ili grupa radnika za određeno vrijeme ( smjena, mjesec).
Primjena jedne ili druge vrste norme ovisi o uvjetima proizvodnje, prirodi rada i drugim čimbenicima.
Dakle, normiranje rada je dizajnirano za rješavanje sljedećih zadataka:
- Povećanje efektivnog potencijala zaposlenika. To se postiže proširenjem djelokruga propisa na sve kategorije radnika, osiguravajući da se posao obavlja s optimalnim brojem osoblja, minimalni trošak radno vrijeme uz visoku kvalitetu rada (proizvodi, promet, usluge).
Povećanje značaja ekonomskog aspekta u radnim odnosima. Obje strane - i poslodavac i zaposlenik - ekonomski su zainteresirane za primjenu razumnih troškova rada i racionalno korištenje radnog vremena.
Odraz u mjeri troškova rada promjena tehnoloških procesa, opreme i alata. To zahtijeva povezivanje normiranja rada s planiranjem i organizacijom proizvodnje, što se najučinkovitije postiže mikroelementnim normiranjem rada, koje je uključeno u kompleks automatiziranih proizvodnih sustava.
Uspostavljanje normalne razine intenziteta rada. Za obje strane radni odnosi važno je da intenzitet rada uključen u racioniranje osigurava dugoročno povećanje produktivnosti rada i profita uz racionalne troškove za osoblje. Da bi se to postiglo, normiranje rada treba uzeti u obzir intenzitet rada, kao i razinu neuro-psiholoških i intelektualnih opterećenja, koja se značajno povećavaju korištenjem najnovije tehnologije, tehnologije i progresivnog proizvodni procesi.
Socijalna zaštita radnika od prekomjernog intenziteta rada potrebnog za održavanje normalnog radnog učinka tijekom cijelog radnog razdoblja. Zadatak socijalne zaštite u regulaciji rada osmišljen je tako da pruži povoljne mogućnosti za rast zadovoljstva zaposlenika sadržajem i uvjetima rada, što potpunije korištenje njegovih intelektualnih potencijala. Jamac ispunjenja ove zadaće je sindikalna organizacija, što je to i odrazilo u kolektivnom ugovoru.
Utvrđivanje odnosa između normiranja i stimulacije poroda. Standard rada može se promatrati kao sredstvo stimulacije osoblja, jer potiče učinkovito korištenje materijala i radna sredstva, visoka kvaliteta rada (proizvodi, promet, usluge). Veza između sustava racioniranja rada i bonusa dobro je uspostavljena, kada veličina bonusa ovisi o veličini troškova rada, stupnju njihova intenziteta i provedbi.
Dakle, normiranje rada je postupak utvrđivanja količine utrošenog radnog vremena u obliku radne norme za obavljanje određenog posla u najracionalnijim organizacijsko-tehničkim uvjetima za određenu proizvodnju. Racioniranje rada važan je dio racionalne organizacije rada u poduzećima.
- Racioniranje rada rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika
- voditelji;
specijalisti;
tehnički izvođači.
Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izoliranih funkcija koordinacije, planiranja, kontrole, pripreme, organizacije i upravljanja proizvodnjom. Stoga su glavni predmet racionalizacije upravljačke funkcije, od kojih svaku karakterizira određeni opseg rada, ujedinjen zajedničkim čimbenicima ciljanog smjera u sustavu upravljanja i složenošću implementacije.
Ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje poduzeća za potrebe regulacije može se podijeliti u sljedeće skupine:
- voditelji poduzeća i njihovi zamjenici;
linijski menadžeri u trgovinama i prostorima;
voditelji funkcionalne podjele;
stručnjaci koji provode projektiranje i tehnološku pripremu proizvodnje te inženjersku i tehničku podršku za njezino funkcioniranje;
stručnjaci koji provode ekonomsku i organizacijsku pripremu proizvodnje, analizu i računovodstvo;
zaposlenici koji se bave uredskim poslovima, informacijskim i ekonomskim održavanjem proizvodnje.
Za više rukovoditelje odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u postupku određivanja njihovog broja su: broj podređenih zaposlenika ili odjela, trošak radnog vremena za obavljanje funkcija (poslova) koji su im dodijeljeni.
Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredile su normu broja podređenih veza upravljačkog aparata u rasponu od 5-6 do 8-10 odjela, službi, industrija, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom.
Regulacija rada rukovoditelja uključuje i regulaciju rasporeda njihovog radnog dana i radni tjedan: određivanje vremena sastanaka i njihovog trajanja; prijem posjetitelja; razmatranje korespondencije; posjete radionicama i sl.
Za linijske menadžere, pri određivanju normativa za broj podređenih, stupanj centralizacije funkcionalnih
usluge. Ako su službe izravno podređene šefu radionice, njihov broj se uzima u obzir na razini proizvodnih mjesta. Ako broj službi prelazi normu subordinacije, uvode se radna mjesta pomoćnika za pripremu proizvodnje i za smjene.
Gospodari imaju najviše standarde podređenosti. Broj radnika podređenih jednom poslovođi varira u vrlo širokom rasponu - od 10 do 60 ljudi ili više, s prosječnom stopom od 25 ljudi. Takve su razlike povezane s vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakteriziraju specifične uvjete proizvodnje. U svakoj konkretan slučaj norma subordinacije za predradnike (N P ) može se odrediti formulom:
H p \u003d (K c / C p) * Z,
gdje je K sa - koeficijent specijalizacije, koji izražava omjer broja radnih mjesta u trgovini i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;
Z - najveća vrijednost norme podređenosti za ovu grupu trgovina (u rasponu je od 30-50 ljudi);
C str - prosječna razina rada u trgovini;
x je frakcijski eksponent na vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;
u je razlomački eksponent na vrijednost prosječnog ranga rada.
Za funkcionalne menadžere, broj zaposlenika koji su im podređeni određen je složenošću i intenzitetom rada procesi upravljanja. Dakle, broj ove kategorije radnika utvrđuje se prema normama upravljivosti.
Izračun takvih normi temelji se na dobivanju dovoljno točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu ove proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, obavljanje funkcija upravljanja i drugo. faktori proizvodnje i uvjetima. U tijeku takvog rada, struktura troškova radnog vremena menadžera, raspodjela funkcionalne dužnosti u njemu podređenom odjelu, i tako dalje.
Za funkcionalne menadžere, broj biroa, grupa, sektora itd. koji su im podređeni, treba biti u rasponu od 5-10. Pri konkretizaciji norme potrebno je voditi računa o djelokrugu poslova pročelnika. Na primjer, ako vođa kombinira glavne upravljačke funkcije s izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrijednost norme.
Za stručnjake koji provode ekonomsku, organizacijsku i dizajnersko-tehnološku pripremu proizvodnje, razvijeni su povećani standardi broja zaposlenih koji omogućuju izračun broja funkcionalnih jedinica. Metodologija racioniranja koju je razvio Istraživački institut za rad temelji se na korištenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim jedinicama najboljih tvornica. Korelacijskom analizom ovisnosti broja o najvažnijim čimbenicima razvijene su formule za izračun. Izvorna formula izgleda ovako:
H h \u003d KH a Na u Z S ,
gdje je K konstantni koeficijent koji izražava odnos normi s numeričkom vrijednošću faktora;
X, Y, Z - numeričke vrijednosti faktora;
a, b, c - eksponenti s numeričkim vrijednostima čimbenika koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg čimbenika na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.
Daljnja specifikacija normativnog broja unutar svake funkcije provodi se uz pomoć normi upravljivosti: broj strukturne podjele, koji se mogu izraditi unutar jedne funkcionalne cjeline, kao i njihov broj.
Optimalan omjer radnika iste specijalnosti u svakoj od tih jedinica, ovisno o stupnju njihove kvalifikacije, utvrđuje se prema standardima omjera. Ovi standardi utvrđuju kvantitativne omjere između različitih kategorija i skupina poslova potrebnih za kvalitetno obavljanje određenog obima posla. Primjerice, u gospodarskim službama omjer između vodećih ekonomista, ekonomista prve i druge kategorije.
Postojeći standardi za projektiranje, tehnologiju, crtanje, rad na računovodstvo, uredski rad, rad gospodarskih službi i drugi omogućuju analitičkom i računskom metodom normiranje rada značajnog broja stručnjaka i zaposlenika.
Za kategorije radnika čiji se rad ne može normirati centralno razvijenim standardima koristi se analitička metoda istraživanja koja se temelji na izradi radnih procedura. To je u biti ruta tehnologije za izvođenje radova, koja sadrži popis obavljenih operacija i njihov redoslijed, vanjske i unutarnje informacijske veze, obrasce dokumenata, korištenje tehničkih sredstava (osobna računala, ploteri, skeneri, pisači i drugi uređaji), aplikacijski softver. i baze podataka. Razvijanjem postupaka osmišljava se racionalan sadržaj proces rada specijalist sa svojom podjelom na zasebne elemente. To vam omogućuje korištenje kronometrijskih promatranja i fotografije radnog vremena za određivanje vremena njihove provedbe. Normativ vremena za specijalista i djelatnika je sljedeći:
H u \u003d T od + T op + T obs + T det.
Troškovi pripremnog i završnog vremena nastaju kod specijalista koji izvode neponovljive kreativni rad i stoga svaki put zahtijeva opće razumijevanje, proučavanje potrebnih literarnih izvora, kolektivnu raspravu o metodama provedbe, i tako dalje. Operativno vrijeme se ne dijeli na glavno i pomoćno.
U poslovima koji su sadržajno stabilni, relativno jednostavni, koji se sastoje od ograničenog broja repetitivnih operacija koje se lako reguliraju, utvrđuju se vremenski i učinski standardi. Na ovaj način se normalizira rad djelatnika prodajnih odjela, pojedinih kategorija stručnjaka ekonomskih službi i dr. U ovom slučaju mogu se koristiti centralno razvijeni standardi uz njihovu obaveznu provjeru pomoću metoda za proučavanje troškova radnog vremena.
Dakle, cilj normiranja rada za menadžere, stručnjake i zaposlenike je eliminirati neracionalne elemente procesa rada, a time i povećati učinkovitost menadžerskog rada.
Zadaće takve regulacije obuhvaćaju:
- proračun i planiranje broja menadžera, stručnjaka i zaposlenika općenito za poduzeće, za pojedinačne funkcije upravljanja i strukturne odjele;
formiranje pododjela optimalne veličine;
raspodjela rada između izvođača;
zakazivanje.
- standardi usluga koji reguliraju broj objekata dodijeljenih jednom stručnjaku;
standardi broja zaposlenih koji reguliraju kvantitativne omjere između različitih kategorija i skupina poslova potrebnih za kvalitetno obavljanje određenog dijela inženjerskih i upravljačkih poslova u uvjetima učinkovitog korištenja rada radnika.
Poglavlje 2. Racioniranje rada voditelja upravljanja osobljem
2.1. Opće karakteristike UPFR-a u gradu CheboksaryRepublika Čuvaška- Čuvašija
Upravljanje mirovinskim fondom Ruska Federacija(državna ustanova) u gradu Cheboksary u Republici Čuvašiji - Čuvašiji (u daljnjem tekstu UPFR u gradu Cheboksary u Republici Čuvašiji - Čuvašiji). Organizacijsko-pravni oblik: državna ustanova.
Odjel je dio strukture PFR-a i izravno je podređen OPFR-u za Čuvašku Republiku - Čuvašiju (u daljnjem tekstu Podružnica).
Odjel je pravna osoba, ima federalnu imovinu u operativnom upravljanju, samostalnu bilancu, tekuće i druge bankovne račune, može stjecati i ostvarivati imovinska i neimovinska prava i preuzimati obveze, biti tužitelj i tuženik pred sudom.
Osnivač: Mirovinski fond Ruske Federacije, ul. Šabolovka, 4, Moskva, 119991, koja je osnovana 22. prosinca 1990. Dekretom Vrhovnog vijeća RSFSR br. 442-1 "O organizaciji Mirovinskog fonda RSFSR" za državno upravljanje financijama mirovinskog osiguranja Rusije.
Odjel se u svojim aktivnostima rukovodi Ustavom Ruske Federacije, saveznim zakonima i drugim regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije, odlukama Upravnog odbora PFR-a, Izvršne uprave PFR-a i Podružnice, kao i konstitutivnim dokumentima a dokumenti koji uređuju unutarnje poslove su:
- Pravilnik o Uredu mirovinskog fonda Ruske Federacije (državna institucija) u gradu Cheboksary u Republici Čuvašiji-Čuvašiji
Pravilnik o grupi za ljudske resurse Ureda mirovinskog fonda Ruske Federacije u gradu Cheboksary, Republika Čuvaška-Čuvašija
Pravilnik o osoblju Ureda Ruskog mirovinskog fonda u gradu Cheboksary, Čečenska Republika - Čuvašija
Zakon o radu Ruske Federacije
- identifikaciju, registraciju i knjiženje osiguranika na propisani način u skladu s važećim zakonom;
održavanje državne banke podataka za sve kategorije osiguravatelja, uključujući pojedinaca koji su dobrovoljno stupili u pravne odnose o obveznom mirovinskom osiguranju;
organizacija i vođenje individualnih (personaliziranih) evidencija podataka o svim kategorijama osiguranika u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije o individualnim (personaliziranim) evidencijama u sustavu obveznog mirovinskog osiguranja;
organizacija rada na obračunu sredstava primljenih na temelju obveznog mirovinskog osiguranja;
organizacija rada na namjenskom korištenju sredstava obveznog mirovinskog osiguranja, kao i nadzor nad njihovim korištenjem;
organizacija rada na ostvarivanju prava osiguranika vezanih uz formiranje i ulaganje mirovinske štednje, te provodi i njegovu neposrednu provedbu;
Ključni zadaci Mirovinskog fonda:
- obračun sredstava osiguranja primljenih temeljem obveznog mirovinskog osiguranja;
imenovanje i isplata mirovina, socijalnih davanja.
Osoblje je 253 ljudi, prosječna dob je 35-36 godina, svi zaposlenici imaju visoko obrazovanje. Trenutni stupanj obrazovanja kadrova omogućuje nam pretpostavku o visokom potencijalu zaposlenika u području unapređenja djelatnosti i kvalitete rada. Nedostatak specijalista od 01. 09. 2011. godine u Odjelu nije evidentiran.
2.2. Analiza normiranja rada voditelja HR grupe u UPFR u gradu Cheboksary, Republika Čuvaška - Čuvašija
Grupa za ljudske resurse (u daljnjem tekstu Grupa) strukturni je pododjel Uprave mirovinskog fonda Ruske Federacije (državna institucija) u gradu Cheboksary u Republici Čuvašiji - Čuvašiji (u daljnjem tekstu Uprava) a neposredno je podređen načelniku Uprave.
Grupa se u svojim aktivnostima rukovodi Ustavom Ruske Federacije i Ustavom Republike Čuvaške, zakonima Ruske Federacije i Republike Čuvaške, uredbama i naredbama predsjednika Ruske Federacije i predsjednika Republike Čuvaške. , uredbe i naredbe Vlade Ruske Federacije i Kabineta ministara Čuvaške Republike, naredbe i naredbe Upravnog odbora i Izvršne uprave Mirovinskog fonda Ruske Federacije, koji upravljaju podružnicom Mirovinskog fonda Ruska Federacija (državna ustanova) za Čuvašku Republiku - Čuvašiju (u daljnjem tekstu Podružnica), u operativnim aktivnostima naredbama i nalozima načelnika Odjela, kao i ovim Pravilnikom.
Ustroj i kadrovski sastav skupine odobrava voditelj Odjela na propisani način. Od 1. rujna 2011. HR grupu čine 2 osobe: voditelj HR grupe i HR menadžer.
Grupa svoju djelatnost ostvaruje u suradnji s ostalim ustrojstvenim jedinicama Odjela.
Glavni zadaci grupe su:
- Ovrha Zakon o radu u Uredu, štiteći prava poslodavca i dajući pogodnosti i jamstva zaposlenicima.
Odabir i raspored osoblja.
Računovodstvo, registracija i kretanje osoblja.
Organizacija rada s kadrovskom rezervom.
Organizacija i provođenje prema utvrđenom postupku osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja zaposlenika, prilagodbe novozaposlenih djelatnika, certificiranje zaposlenika.
Proučavanje i ocjenjivanje poslovnih i moralnih kvaliteta zaposlenika, elaborat
usklađenost zaposlenika s njihovim pozicijama.
Razvoj poticaja za osoblje.
- Priprema, razmatranje nacrta naloga, drugih regulatornih dokumenata koji se odnose na rad s osobljem.
Savjetovanje djelatnika Zavoda o njihovim pravni status i poštivanje zakona o radu.
Utvrđivanje, zajedno s vodstvom Odjela, i provedba mjera za kadrovsku politiku PFR-a.
Predviđanje slobodnih radnih mjesta i planiranje popunjavanja slobodnih radnih mjesta. Organizacija rada radi osiguranja zamjene upražnjenih radnih mjesta u Uredu.
Organizacija događanja za poboljšanje stila i metoda rada djelatnika Odjela.
Priprema na propisani način prijedloge za predstavljanje zaposlenika za nagrade, počasna zvanja i druge oblike poticanja koje donosi Mirovinski fond Ruske Federacije.
Osiguravanje izrade propisa o strukturnim podjelama i opis posla zaposlenika u skladu sa zahtjevima FOJ-a.
Vođenje vojne evidencije djelatnika Odjela koji su u pričuvnom sastavu i obveznici vojnog roka.
- određivanje potrebnog vremena utrošenog na izvršenje pojedinačni radovi(funkcije) od strane određenih zaposlenika u skladu sa službenim dužnostima;
izračun normaliziranih zadataka, opravdanje količine posla koji obavlja jedan izvođač ili tim;
određivanje potrebnog broja zaposlenika na razini strukturnih odjela kadrovske službe;
opravdanost kadrovskog rasporeda i utvrđivanje optimalnih omjera broja zaposlenih različitih kvalifikacijskih i radnih skupina.
Primarno prikupljanje podataka obavljeno je u roku od dva radna tjedna (deset radnih dana).
Karte samofotografije radnog vremena za prvi i drugi tjedan promatranja za 9-satni radni dan voditelja prikazane su u tablicama 1 i 2 "Karta samofotografije radnog vremena voditelja", respektivno ( vidi Dodatak 3 i 4). Za popunjavanje podataka samofotografskih kartica radnog vremena korištene su šifre elemenata troškova radnog vremena preuzete iz klasifikatora radnog vremena prikazanog u tablici 3 „Klasifikator radnog vremena rukovoditelja“ (vidi Dodatak 5) .
Obrada kartona radnog vremena o samofotografiranju pokazuje da je tijekom cijelog razdoblja promatranja voditelj obavljao sljedeće poslove: npr. vođenje razgovora za zapošljavanje novih zaposlenika - 30 minuta, vođenje kružoka za profesionalno usmjeravanje - 80 minuta, praćenje naloga za upražnjena mjesta. mjesta (pregled prijava) - 445 minuta (vidi tablicu 4).
Tablica 4
Analiza bilance radnog vremena
| Operativni sastanak s načelnicima odjela o aktualnoj problematici | - | 140 | min. |
| Odobravanje knjigovodstvenih isprava (nalozi za plaćanje banci) | - | 255 | min. |
| Telefonski razgovori s OPFR-om u Čuvaškoj Republici-Čuvašiji | - | 205 | min. |
| Ostali poslovi telefonski razgovori | - | 510 | min. |
| Pregovori s menadžerima poduzeća centri za zapošljavanje(Sklapanje ugovora, rasprava o uvjetima ugovora) | - | 160 | min. |
| Analiza sukoba među zaposlenicima | - | 90 | min. |
| Pregled zahtjeva-zahtjeva iz OPFR-a za Čuvašku Republiku-Čuvašiju | - | 70 | min. |
| Neplanirane stanke Uključujući: Zbog prekršaja radna disciplina-osobni telefonski razgovori, prijem posjetitelja o osobnim stvarima, pauze za čaj (kava i sl.); zbog kršenja normalnog tijeka tehnološkog procesa - čekanje na odobrenje rješenja, vrijeme za popravak opreme, ponovna priprema rješenja itd.) |
- | 205 | min. |
| - | 100 | min. | |
| - | 105 | min. | |
| Predviđene stanke (ručak, odmor, osobne potrebe, itd.) | - | 645 | min. |
| Kontrola narudžbi slobodnih radnih mjesta (pregled prijava) | - | 445 | min. |
| Izrada izvješća, raznih planova, sastavnica, organizacijski i administrativni i druge dokumente | - | 555 | min. |
| Analiza pokazatelja radne discipline, izrada mjera za njeno jačanje | - | 90 | min. |
| Prijem posjetitelja poslovna pitanja | - | 365 | min. |
| Servisni sporedni kolosijeci (cesta) | - | 565 | min. |
| Sudjelovanje na sastancima OPFR-a za Čuvašku Republiku-Čuvašiju | - | 250 | min. |
| Provođenje krugova profesionalnog usmjeravanja | - | 80 | min. |
| Vođenje razgovora za posao za nove zaposlenike | - | 30 | min. |
| Razgovor sa zamjenikom ( glavni računovođa, šefovi odjela) poslovna pitanja | - | 280 | min. |
| Premosnica kontrolnih soba (radna mjesta) | - | 15 | min. |
| Obilazak raznih institucija po poslovnim pitanjima (Državni nadzor, Odjel za zdravstvo, itd.) | - | 265 | min. |
| Javni rad (rasprava sa sindikatom o raznim pitanjima, održavanje subbotnika i sl.) | - | 60 | min. |
| Studij specijalizirane periodike i medija | - | 60 | min. |
| Pospremanje radnog mjesta | - | 60 | min. |
Struktura stvarnog vremena provedenog od strane menadžera je sljedeća: operativno vrijeme traje 4490 minuta, vrijeme za opsluživanje radnog mjesta - 60 minuta, neplanirane pauzesu 205 minuta, regulirani - 645 minuta (vidi Prilog 6, tablica 5).
Kako bi se osigurala mogućnost analize utrošenog vremena, sve vrste troškova moraju se grupirati u posebne, relativno neovisne skupine. Da biste to učinili, potrebno je odrediti utrošeno vrijeme za svaku vrstu troška koristeći šifre klasifikatora prikazane u tablici 3:
gdje su n ij troškovi radnog vremena u j-ti dan zapažanja za i-tu vrstu posla, min.
Zatim je potrebno utvrditi udio svake vrste troška u ukupnim troškovima:
gdje je N- ukupno vrijeme opažanja, min.
Da bismo pronašli vrijednost N, koristimo se formulom:
gdje je S j broj sati tijekom kojih nisu obavljena opažanja j-tog dana, sata.
U ovom slučaju, vrijednost je za sve. Zatim:
Budući da su promatranja provedena 2 radna tjedna (10 radnih dana), ukupni vremenski fond bit će 5400 minuta ().
Ovako dobiveni podaci unose se u tablicu 6 „Analiza usklađenosti stvarnih troškova radnog vremena s funkcijama voditelja“. Istodobno, neusklađenost između stvarnog i planirani troškovi vrijeme će biti pozitivno ako je stvarno utrošeno vrijeme veće od planiranog, a negativno ako je stvarno vrijeme manje od planiranog (vidi Dodatak 7).
Stupac 2 tablice 6 popunjava se na temelju stručne ankete o svrsishodnoj strukturi radnog vremena voditelja za cijelo razdoblje promatranja za ovog stručnjaka u smislu zadataka i ciljeva organizacije koji stoje pred čelnikom ove ustanove ( vidi Dodatak 7). Nažalost, u ovom konkretnom slučaju, menadžer nema pravu priliku koristiti se "Zlatnim pravilom" (60 x 40) planiranja prilikom izrade plana svog radnog dana. Stoga je plan izrađen za 65% radnog vremena. Ostatak vremenskog bazena je razdoblje neplaniranih aktivnosti. Preostalih 35% radnog vremena bit će uvjetno podijeljeno na dva dijela po 17,5%. Prvi dio je razdoblje nepredviđenih aktivnosti. Ovo je rezerva vremena za prekoračenje stvarnog trajanja radova iznad planiranih vrijednosti. Drugi dio je razdoblje spontane aktivnosti. Ovo je rezerva vremena za obavljanje poslova koji nisu bili uključeni u plan.
Za procjenu razine racionalizacije rada mogu se koristiti pokazatelji kao što su struktura troškova, korištenje fonda radnog vremena, iznos gubitaka i neproduktivnih troškova i drugi, koji odražavaju i pozitivne aspekte i značajne nedostatke.
Za ocjenu učinkovitosti korištenja radnog vremena koristimo koeficijent ekstenzivnosti koji se izračunava po formuli:
gdje je P - regulirane i neregulirane pauze u radu, min.
F - stvarni fond radnog vremena, min.
Dakle, u ovom slučaju iz tablice 3. vidljivo je da su propisane pauze za cijelo razdoblje promatranja 645 minuta, neregulirane pauze 205 minuta, a cjelokupni fond radnog vremena 5400 minuta. Zatim:
Propisane pauze u radu prema normi koju je usvojila organizacija iznose 70 minuta. dnevno (50 min. za ručak i 20 min. za odmor i osobne potrebe) ili 700 min. za cijelo razdoblje promatranja. Dakle, najveća moguća vrijednost koeficijenta ekstenzivnosti je 0,87. Ali stvarno vrijeme provedeno na ručku i odmoru manje je od standardnih (planiranih) troškova, a postoje i troškovi za neplanirane stanke, što ukazuje na kršenje režima rada i odmora.
Zatim se određuju pokazatelji koji karakteriziraju količinu gubitka radnog vremena iz različitih razloga.
Koeficijent gubitka radnog vremena, ovisno o istraživaču, izračunava se po formuli:
gdje je PR gubitak radnog vremena, ovisno o istraživaču, min.
U ovom slučaju gubitak radnog vremena je 100 minuta. Zatim:
itd.................
Državni komitet za visoko i srednje obrazovanje Ruske Federacije.
Država Saratov Tehničko sveučilište.
Zavod za energetsku ekonomiku i instrumentogradnju.
"Racioniranje rada rukovodećeg osoblja."
Izvršio: student FETiP-a, grupa EPU-53
Puzankov Yu. V.
Provjerava: izv. prof
Efimov A. N.
Saratov. 1998. godine
1. Radno vrijeme i njegovi glavni elementi.
2.Dijagnostika radnog vremena.
3. Racioniranje vremena izvođača.
4. Planiranje vremena za menadžere i stručnjake.
5. Načini poboljšanja učinkovitosti korištenja radnika
6. Popis korištene literature
Nepuno radno vrijeme, fleksibilni i klizni rasporedi rada, podjela posla na više zaposlenika, djelomično obavljanje obaveza kod kuće i sl., odnosno fleksibilno radno vrijeme, postaju mogući u kontekstu pojave najnoviji alati veze: paging, faksimil, veza za računalne mreže.
Samo radno vrijeme sastoji se od radnog vremena i vremena odmora. Prvo uključuje glavno, pomoćno, pripremno-završno vrijeme i vrijeme održavanja radnog mjesta. Drugi se sastoji od tehnoloških pauza i organizacijskih pauza.
Tijekom glavni vrijeme, neposredni cilj ovog radnog procesa je postignut, na primjer, stvoren je dokument, održan je govor na sastanku itd. Pomoćni vrijeme pokriva izvršenje radnji u vezi s pružanjem glavnog posla, a zajedno s glavnim čini operativno vrijeme. U navedenim primjerima naplata se može obavljati u neradno vrijeme. potrebne materijale pripremiti izvješće ili dokument.
Vrijeme održavanje radnog mjesta potrošiti na njegovo održavanje u dobrom stanju. Ona se pak može podijeliti, iako ne uvijek, na organizacijsku i tehnološku. U okviru njega se provodi čišćenje, sređivanje stvari, sortiranje materijala, priprema opreme za rad.
Konačno, neke vrste radnih operacija zahtijevaju potrošnju pripremno i završno vrijeme. Na primjer, liječnik bi trebao oprati ruke prije i nakon pregleda svakog pacijenta.
Prekidi su također neujednačeni. Prije svega, moramo razgovarati o tehnološki prekidi , kada je glavni proces ili privremeno zaustavljen zbog razloga povezanih sa specifičnostima rada opreme ili se nastavlja bez ljudske intervencije. Organizacijski pauze su uzrokovane prirodnim čimbenicima (potreba za odmorom, jelom), kao i raznim vrstama kvarova, kvarova koji se javljaju krivnjom zaposlenika i neovisno o njima.
Prema anketama, samo 8% menadžera vjeruje da nemaju problema s vremenom, iako u stvarnosti takvih ljudi neće biti više od 1%. . Ostali su u vremenskom pritisku i ne bi se bunili na dodatnih 10 do 100% radnog tjedna, a tri četvrtine njih tražilo bi više od polovice.
Ali vrijeme se ne može umnožiti, dodati, akumulirati, kupiti, posuditi. Može se samo racionalno iskoristiti, uštedjeti. Uspjeh svakog zaposlenika, a posebno vođe, ovisi o sposobnosti da to učini. Da biste se nosili s takvim zadatkom, morate točno znati na što se troši vrijeme i učiniti sve što je brže moguće.
§ 2. Dijagnostika radnog vremena e ni.
Prvi korak do uspjeha u uštedi i racionalnom korištenju radnog vremena je njegova "inventura", koja se provodi uz pomoć mjerenja vremena i fotografiranja.
Pod, ispod vrijeme odnosi se na promatranje i mjerenje utroška radnog vremena za provedbu pojedinih repetitivnih elemenata operacije ili nje u cjelini. Njegov neposredni cilj je operativan n th ili pripremno-završno vrijeme na stroju ručni rad Oh. Kao rezultat toga, možete izračunati prosječno trajanje određene operacije pomoću formule:
Poznavanje prosječnog trajanja operacije i njezinih pojedinih elemenata pomaže poboljšati njihov sadržaj i strukturu, racionalizirati vrijeme utrošeno na njih i postaviti optimalne standarde.
Fotografiranje radnog dana nastaje promatranjem i mjerenjem svih bez iznimke korisnih troškova i gubitaka vremena n i kroz dan ili bilo koji njegov dio dva ili tri puta godišnje po dva ili tri n tjedna kako u obliku samog fotografiranja, tako i uz sudjelovanje posebnih ljudi - ocjenjivača, obrtnika itd.
Kao rezultat obavljenog posla sastavljaju se dvije tablice, od kojih jedna odražava vrijeme potrošeno u minutama za svaku vrstu posla i vrijeme njihove provedbe; u drugom - gubitak vremena, njihovi uzroci, konkretni počinitelji, razdoblje u kojem su se dogodili.
Jasno je da fotografiranje zahtijeva točnost, inače ne donosi nikakvu korist. Uostalom, dobiveni podaci trebali bi pomoći odgovoriti na pitanja: na što se troši vrijeme; koliko je potrebno za obavljanje određenih specifičnih operacija; što pomaže, a što smeta njegovoj učinkovitoj upotrebi.
Kao rezultat analize fotografskih podataka može se dobiti nekoliko korisnih pokazatelja, a posebice:
PZ - pripremno-završno vrijeme;
OP - operativno vrijeme;
OM - vrijeme usluge radnog mjesta;
OLN - standardno vrijeme za odmor i l osobne potrebe; ITD- pauze ovisno o zaposleniku;
PN - gubitak radnog vremena, ne ovisi o zaposlenicima.
Na temelju poznavanja ovih pokazatelja određuje se koeficijent KIPT moguće povećanje produktivnosti rada eliminacijom gubitaka vremena:
Prihvaćanjem navedenih pokazatelja kao standarda, moguće je stimulirati zaposlenike u cilju povećanja njihove produktivnosti, racionalnijeg korištenja radnog dana, smanjenja ili sprječavanja gubitaka vremena.
Identifikacija aktivnosti na koje se gubi vrijeme (kako studije pokazuju, takve aktivnosti mogu biti i do 25% ); koje mogu (možda s velikim uspjehom) izvesti i drugi; koji oduzimaju vrijeme drugima zove se vremenska dijagnostika . Kako bi se olakšala dijagnoza, vrijeme koje provode upravljački radnici može se podijeliti na sljedeće funkcije:
è razmišljanje o problemima, iznalaženje rješenja, priprema dokumenata;
è nejasno postavljanje ciljeva i određivanje prioriteta, zbog čega se ljudi ne mogu pravilno snalaziti u situaciji, pa preuzimaju ili previše ili premalo posla, utapajući se u sitnicama;
è nezadovoljavajuća organizacija planiranja, zbog čega se rukovoditelj ne snalazi u raspodjeli vremena za provedbu pojedinih zadataka ili jednostavno ne zna kako im pristupiti;
è loša organizacija i disciplina podređenih, što dovodi do ponovljenih preraditi isti posao;
è nedostatak potrebnih informacija za donošenje odluka, u
uslijed čega se moraju stalno odgađati;
è neodlučnost menadžera, nemogućnost rada s partnerima, podređenima, posjetiteljima, telefoniranjem, održavanjem sastanaka i konferencija.
§ 3. Racioniranje vremena je P izvođači.
Tamo gdje je način rada zadan tehnologijom, osnova za racionalnije korištenje vremena i prevladavanje njegovih gubitaka je racioniranje, odnosno definiranje normativa i standarda za njegov utrošak. Pod, ispod norma vremena pod njegovom propisanom vrijednošću podrazumijeva se nužna za proizvodnju jedinice proizvodnje, njezine serije ili obavljanje određenog posla od strane jednog ili grupe izvođača odgovarajuće stručne spreme u određenim organizacijskim, tehničkim i prirodno-klimatskim uvjetima.
Normativ se utvrđuje u čovjek-minutama, čovjek-satima ili čovjek-danima i uključuje sljedeće elemente: normativ pripremnog i završnog vremena, normativ glavnog i pomoćnog vremena, normativ vremena za organizacijsko-tehničko održavanje opreme i drugih proizvodnih objekata. , pauze zbog tehnologije i organizacije proizvodnje, za rekreaciju i osobne potrebe.
Zbrajanje normi vremena za pojedine operacije daje složenu normu vremena, karakterizirajući njegove ukupne troškove za provedbu korisne količine rada u predviđenom vremenu.
Kod normiranja ručnog i strojno-ručnog rada normativi se temelje vremenska ograničenja , odnosno njegove regulirane troškove za obavljanje pojedinih proizvodnih operacija, utvrđenih za normalne uvjete, uzimajući u obzir korištenje naprednih tehnika i metoda rada izvođača odgovarajuće kvalifikacije, suvremene opreme.
Uz normative i standarde vremena za izradu utvrđuju se i normativi utroška vremena na odmor, ovisno o stupnju umora zaposlenika, pri obavljanju pojedinih vrsta poslova. Temelje se na posebnim znanstvenim preporukama i izražavaju se u postotku radnog vremena. Konkretno, preporučljivo je koristiti za nadoknadu troškova zbog:
è pretjeran fizički napor – do 1-9% operativnog
è povećana živčana napetost, uzimajući u obzir složenost i opasnost rada - do 1-5% ;
è napori povezani s povećanim tempom rada, mjereno brojem pokreta u minuti, kao i neudoban radni položaj - do 1-4% ;
è povećana monotonija rada uzrokovana ponavljanjem
è iznad normalne razine temperature i vlažnosti, onečišćenje, karakterizirano povećanim sadržajem nečistoća u zraku - do 15% ;
è povećana buka, vibracija - do 1-4% ;
è nedovoljno osvjetljenje - do 2% radnog vremena.
Troškovi operativnog vremena i vremena za odmor temelj su izračuna tako važnog društvenog pokazatelja aktivnosti organizacije kao što je koeficijent za poboljšanje radnih uvjeta. KUut: Toph Ton
Toph - stvarno vrijeme odmoriti se u skladu s normama u ami i stvarne uvjete rada nakon poduzimanja mjera za njihovo poboljšanje;
Tona - standardno vrijeme za odmor prije provođenja mjera za poboljšanje radnih uvjeta;
Topn - operativni troškovi opera a aktivno vrijeme.
Većina vremenskih normi postavljena je za radnike čije su aktivnosti određene osobitostima rada opreme i prirodom organizacije tehnoloških procesa (masa, linijski, veliki, pojedinačni). Također se mogu odnositi na zaposlenike čiji rad ne sadrži kreativne funkcije, izvođenje " koji se ne mogu standardizirati. Racionalizacija rada onih koji su povezani s kreativnošću temelji se na drugim načelima.
§ 4. Planiranje vremena za menadžere i stručnjake.
Planiranje Vrijeme, kao i planiranje općenito, prva je dužnost svakog vođe, ali nažalost, kako pokazuju studije, domaći menadžeri tome posvećuju malo vremena - 3,5 puta manje od svojih američkih kolega, ali operativni rad- po svim standardima manje važno - troše trećinu više.
Proces planiranja vremena započinje postavljanjem ciljeva, za koje se sastavlja popis zadataka i mogućih prepreka za nadolazeće razdoblje za čije je prevladavanje potrebno određeno vrijeme. n novo vrijeme. Kasnije se ovaj popis redovito nadopunjuje, ažurirano, ispravljeno isključivanjem iz njega onoga što se, zapravo, pokazuje beznačajnim.
Prema jednom od najvećih zapadnih stručnjaka na području menadžmenta Petar Drucker, menadžer mora planirati svoje vrijeme u velikim blokovima, jer kada pričamo o radu s ljudima, kao i o obavljanju čisto intelektualnih funkcija, fragmentacija ne dovodi do pozitivnih rezultata. Štoviše, što je organizacija veća, menadžer ima manje vremena za nevažne stvari. Istodobno, u malim organizacijama ili na nižim razinama upravljanja, preporučljivo je raščlaniti velike zadatke n ali manje značajna i složena, s preciznijim određivanjem vremena izvršenja. Ali i ovdje upravitelj ima priliku potrošiti najviše 25% vremenskog ograničenja na obavljanje svojih izravnih dužnosti.
Planiranje vremena omogućuje menadžerima i specijalista tu prije svega kritički sagledaju vlastite ciljeve i pronađu više učinkovite načine njihovu provedbu, omogućujući ne samo da se s njima pravovremeno nosi, već i da stvori potrebne rezerve za rješavanje nepredviđenih problema.
Nadalje, planiranje omogućuje menadžeru da se koncentrira na najvažnije sh njihova pitanja, vodeći računa o vremenu i vremenu njihova rješavanja, a ostatak treba racionalno rasporediti među podređenima. To se temelji na ocjeni svakog rada sa stajališta n ia potreba; posljedice u slučaju odbijanja poštivanja; opravdanost napora potrebnih za njegovu provedbu, mogućnost njihova smanjenja, stvarni prinosi.
Konačno, planiranje vremena omogućuje vođi da se formira optimalna struktura radni dan i rasporedite ga.
Planiranje vremena predviđenog za rješavanje određenih problema provodi se uzimajući u obzir njihove racionalni poredak . To jest, prvo se planiraju stvari s fiksnim rokom ili zahtijevaju značajno ulaganje vremena, kao i neugodni zadaci čije je odgađanje nepoželjno; nakon toga slijedi rutinski rad i obavljanje dnevnih obaveza; konačno, na trećem mjestu su sporedne i epizodne stvari koje ne oduzimaju puno vremena, na primjer, čitanje tekuće korespondencije, obilazak radnih mjesta. Ali u svakom slučaju, pri planiranju se postavlja točan rok završetka radova.
Ukoliko se nadolazeća količina radova ne završi u zadanom roku, planom je predviđena mogućnost odgode za kasnije razdoblje.
Plan ne bi trebao obuhvatiti više od 60% radnog vremena, a ostatak čine rezerve za rješavanje nepredviđenih problema, kreativna aktivnost, trening. Nepredviđeni problemi obično nastaju u vezi s neočekivanim posjetiteljima, telefonskim pozivima, potrebom ispravljanja prethodno učinjenih pogrešaka. Stvaranje vremenskih rezervi je značajno n o povećava fleksibilnost planova i olakšava prilagodbe.
Preduvjet za planiranje vremena je njegovo pažljivo dokumentiranje i kontrola nad njegovim korištenjem, što vam omogućuje da imate točne ideje o n jesti, bolje je raspodijeliti provedbu određenih radova, kao i koordinirati svoje akcije u području planiranja vremena n te s podređenima i kolegama.
U praksi postoji više vrsta planova korištenja vremena. Prije svega ovo dugoročno , uz pomoć kojih se raspoređuje vrijeme za provedbu i yu veliki život n ciljevi, tre plutajući m n mnogo godina, a ponekad čak i desetljeća: n obrazovanje, napredovanje do definicije n položaj u o ljestvici karijere itd. Do srednjoročno planovi se mogu pripisati godišnjim, fiksirajući raspodjelu vremena za rješavanje velikih, ali specifičnijih zadataka, prvenstveno proizvodne prirode.
Do kratkoročni planovi korištenja radnog vremena, koji se odnose na srednjoročno razdoblje, uključuju tromjesečne, mjesečne, desetodnevne (tjedne), dnevne, od kojih svaki detaljizira prethodni. Za njihovo sastavljanje potrebno je odrediti središnji, vremenski najzahtjevniji zadatak razdoblja, koji se mora riješiti u njegovu okviru; zadaci koji ih nadilaze, čijem rješavanju treba pristupiti, te teškoće koje, u u mogu se pojaviti ideje s tim.
U mjesečnim planovima vrijeme utrošeno na svaku vrstu aktivnosti, uključujući potrebne rezerve, već je predviđeno u satima. Desetodnevni (tjedni) planovi odražavaju sve slučajeve bez iznimke i vrijeme potrebno za njihovo dovršenje. Ukoliko se postojeći problem ne riješi u navedenom roku, s njim počinje raditi druga osoba.
Ali najvažniji plan je prvi dan. Uključuje najviše desetak problema, uključujući ne više od tri primarna, na kojima se prvo radi. I oni, kao i najneugodniji slučajevi, planirani su za jutarnje sate, kako bi do večeri bili završeni. Homogeni zadaci grupirani su u blokove u dnevnom planu rada, što vam omogućuje da ne „skačete“ s jednog problema na drugi i time uštedite vrijeme.
Istodobno, u dnevnom planu predviđene su obvezne pauze, uzimajući u obzir i opću radnu sposobnost osobe i vrijeme proteklo od početka radnog dana. n ja Što je više vremena prošlo, umor se brže povećava, što utječe na učinkovitost menadžera i specijaliste. Istraživanja su pokazala da u prvih osam sati radnog dana prosječni menadžer donosi 9,3 odluke po satu; tijekom devetog sata -2,5 otopine; tijekom desetine - 0,9 rješenja.
Prilikom izrade dnevnih planova korištenja vremena potrebno je voditi računa značajke pojedinih bioritmova na način da najviše teške zadatke postići "vrhunac" performansi. U takozvanim "ševama" pada na jutarnje sate; "golubovi" su obično aktivni usred radnog dana; i "sove" - navečer. Međutim, ne treba brkati bioritam s procesom povećanja fizičkog umora, koji je, naravno, minimalan ujutro i nakon prilično duge pauze.
Poznavanje svega ovoga omogućuje vam najracionalniju raspodjelu teškog i lakog, jednostavnog i složenog, odgovornog i neodgovornog, na P dotjerane i opuštene poslove u okviru radnog dana i izmjenjivati ih prema potrebi u skladu s fluktuacijama radne sposobnosti.
Kao i svi ostali, dnevni planovi se izrađuju u pisanje, jer je na taj način djela sadržana u njima teže ignorirati. Osim toga, zapisi rasterećuju pamćenje, disciplinu, omogućuju jasniju raspodjelu posla, čine ga usredotočenijim. Evidencije također olakšavaju praćenje realizacije planova i ocjenu njihovih rezultata.
Izrada dnevnog plana počinje večer prije i odvija se u nekoliko faza. Najprije se formuliraju njegovi zadaci koji uključuju one prenesene iz mjesečnih i tjednih (desetodnevnih) planova; prelazak s plana prethodnog dana, do sada nije riješen; nije planirano unaprijed zbog ponavljanja; koja se može pojaviti iznenada. Vrijeme provedeno na njima određuje se uzimajući u obzir mogući način njihove odluke. Dnevni plan uključuje "prozore" u slučaju potrebe rješavanja neočekivanih problema i desetominutne pauze nakon svakog sata rada.
Zatim se ponovno specificira prioritet zadataka; izdvajaju se oni za koje je vrijeme da se odlučno zauzmu, te se navodi kome se od podređenih što može povjeriti.
Ujutro dnevni plan sastavljen dan prije još jednom dorađuje voditelj zajedno s referentom ili tajnicom kako bi se uzele u obzir iznenada nove okolnosti koje su se iznenada pojavile, na primjer dokumenti zaprimljeni preko noći.
Kao i svaki drugi, dnevni plan mora biti fleksibilan. Samo su pitanja koja se odnose na pozivanje ljudi strogo regulirana, na primjer, sastanci, primanje posjetitelja itd.
Svi terminski planovi se redovito prate kako bi se utvrdilo predviđaju li zaista važne i potrebne zadatke; odgovara li stvarno utrošeno vrijeme planiranom; je li opterećenje izvođača racionalno; zašto je izgubljeno vrijeme; moglo se učiniti više.
Planiranje vremena služi povećanju učinkovitosti korištenja radnog dana. Vjeruje se da je najbolje dan započeti u isto vrijeme, jer čovjek je rob svojih navika. To daje dobar ton i omogućuje vam da stvarno provedete načelo "čovjek je gospodar posla, a ne rad je gospodarica čovjeka".
Poželjno je da menadžer započne svoj dan ranije od svojih podređenih, tako da prije nego što dođu na posao, ima priliku razjasniti im zadatke i poduzeti sve potrebne mjere za l Uspješno svladavam poteškoće. Nakon toga se rade najteže i najneugodnije stvari, a poslijepodne – lakše. Ovaj slijed nije posljedica samo povećanja umora, već i činjenice da nakon večere n nye, kontakti s kojima su ujutro ograničeni, obično dolaze sa zahtjevima za pomoć i razjašnjenjem određenih pitanja. Stoga je u drugom poluvremenu bolje raditi stvari koje ne zahtijevaju veliku koncentraciju, poput provjeravanja pošte ili rješavanja problema koji su se ujutro ponovno pojavili.
è instalirajte telefon u svoj automobil;
è uvijek nas unaprijed obavijestite ečeste posjete;
è ostavite automobil na mjestu gdje je zajamčen slobodan pristup;
è nikada ne idite na put bez diktafona sa sobom, zahvaljujući kojem možete sami sebi diktirati bilješke bez podizanja pogleda s upravljača;
è stavite prijenosni magnetofon u džep jakne, a drugi
pored kreveta
è uvijek sa sobom imajte neko korisno štivo;
è pohađati tečaj tehnike brzog čitanja;
è koristite telefonsku sekretaricu čak i kada ste kod kuće, što će vam omogućiti da se riješite beskorisnih razgovora;
è pokušajte imati što više sastanaka putem telefona
umjesto sastanaka s izravnim sudjelovanjem zaposlenika;
è uvijek tražite od podređenih da preliminarno sažmu preporuke n davanje, a zatim čuti opravdanje;
è slušanje kaseta i radijskih emisija o poslovnim temama tijekom trčanja ili vježbanja;
è pohvaliti podređene koji sažimaju bit stvari, a izraziti nezadovoljstvo zaposlenicima koji to ne znaju učiniti;
è izbjegavajte one koji gube vrijeme;
è gledajte jutarnje poslovne vijesti na TV-u.
BIBLIOGRAFIJA.
1. Frolov E. A. Projektiranje općeg upravljanja u industrijskom poduzeću. 1997. godine
2. Vesnin V. R. Osnove menadžmenta. 1997. godine
3. Emerson G. Dvanaest principa produktivnosti.
4. Kondratova I. G. Osnove upravljačkog računovodstva. 1998. godine
Podučavanje
Trebate li pomoć u učenju teme?
Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.
Učinkovitost menadžerskog rada uvelike ovisi o pravilnom određivanju intenziteta rada pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju i na temelju toga utvrđivanju potrebnog broja za njihovo obavljanje. Upravljačko osoblje poduzeća obično se dijeli u 3 skupine:
Voditelji;
specijalisti;
tehnički izvođači.
Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike kako u pogledu funkcionalnog sadržaja i prirode mentalnih opterećenja, tako iu smislu utjecaja na uspješnost poduzeća.
Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izoliranih funkcija usklađivanja, planiranja, kontrole, pripreme, organiziranja i upravljanja proizvodnjom. Stoga su glavni predmet regulacije u ovom slučaju kontrolne funkcije, od kojih je svaka karakterizirana određenim djelokrugom rada, ujedinjenim zajedništvom čimbenika ciljanog smjera u sustavu upravljanja i složenošću provedbe.
Ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje poduzeća može se podijeliti u sljedeće skupine:
Voditelji poduzeća i njihovi zamjenici;
Linijski menadžeri u trgovinama i prostorima;
Voditelji funkcionalnih odjela;
Stručnjaci koji provode projektiranje i tehnološku pripremu proizvodnje te inženjersku i tehničku podršku za njezino funkcioniranje;
Stručnjaci koji provode ekonomsku i organizacijsku pripremu proizvodnje, analizu i računovodstvo;
Zaposlenici koji se bave uredskim poslovima, informacijskim i ekonomskim održavanjem proizvodnje.
Raznolikost obavljenog posla, nedostatak jedinstvenih algoritama za njihovu provedbu, subjektivne značajke procesa razmišljanja prilikom obrade potrebnih informacija i donošenja odluke određuju korištenje različitih metoda standardizacije i vrsta normi.
Za starije voditelje odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u postupku određivanja njihovog broja su broj podređenih zaposlenika ili jedinica, trošak radnog vremena za obavljanje dodijeljenih funkcija (radova).
Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredile su normu broja podređenih veza upravljačkog aparata u rasponu od 5-6 do 8-10 odjela, službi, industrija, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom.
Regulacija rada menadžera uključuje i regulaciju rasporeda njihovog radnog dana i radnog tjedna: određivanje vremena sastanaka i njihovog trajanja, primanje posjetitelja, razmatranje korespondencije, posjećivanje radionica itd.
Za linijske menadžere pri određivanju normativa broja podređenih vodi se računa o stupnju centralizacije funkcionalnih službi. Ako su službe izravno podređene šefu radionice, broj usluga se uzima u obzir na razini proizvodnih mjesta. Ako broj službi prelazi normu subordinacije, uvode se radna mjesta pomoćnika za pripremu proizvodnje i za smjene.
Gospodari imaju najviše standarde podređenosti. Broj radnika podređenih jednom poslovođi varira u vrlo širokom rasponu - od 10 do 60 ljudi ili više, s prosječnom stopom od 25 ljudi. Takve su razlike povezane s vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakteriziraju postojeće uvjete proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma podređenosti za poslovođe može se postaviti prema sljedećoj formuli:
gdje Z- najveća vrijednost norme podređenosti za ovu grupu trgovina (unutar 30-50 ljudi);
K s - koeficijent specijalizacije, koji izražava omjer broja radnih mjesta u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;
C p - prosječna razina rada u trgovini;
X - frakcijski eksponent na vrijednost prosječnog koeficijenta specijalizacije;
y - frakcijski eksponent na vrijednost prosječnog ranga rada.
Za funkcionalne voditelje broj zaposlenih koji su im podređeni određen je složenošću i zahtjevnošću procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika izračunava prema normama upravljivosti.
Izračun ovih normi temelji se na dobivanju dovoljno točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, obavljanje funkcija upravljanja i druge čimbenike i uvjete proizvodnje. Tijekom takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena upravitelja, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u pododjelu koji mu je podređen itd.
Za funkcionalne menadžere, broj biroa, grupa, sektora itd. koji su im podređeni, treba biti u rasponu od 5-10. Pri konkretizaciji norme potrebno je voditi računa o djelokrugu poslova pročelnika. Na primjer, ako vođa kombinira glavne funkcije vodstva s izvršnim funkcijama, uzima se minimalna vrijednost norme.
Za specijaliste provodeći ekonomsko-organizacijsku i projektantsko-tehnološku pripremu proizvodnje, razvijeni su povećani standardi broja zaposlenih koji omogućuju izračun broja funkcionalnih jedinica. Metodologija racioniranja koju je razvio Institut za istraživanje rada temelji se na korištenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim jedinicama najboljih tvornica. Korelacijskom analizom ovisnosti broja o najvažnijim čimbenicima razvijene su formule za izračun.
Izvorna formula izgleda ovako:
gdje Do- konstantni koeficijent koji izražava odnos normi s numeričkom vrijednošću faktora;
X, Y, Z- numeričke vrijednosti faktora;
a, b, c- eksponenti kod numeričkih vrijednosti faktora.
Na temelju ove formule može se odrediti broj zaposlenih u funkcionalnim dijelovima poduzeća.
Organizacijski rad i
regulacija rada u poduzeću
Poslove na organizaciji i reguliranju rada, plaćanja i poticaja vodi odjeli organizacije rada i plaća (OTiZy). Oni su samostalne jedinice, podređene direktoru poduzeća ili njegovom zamjeniku za ekonomiju. Struktura ovog odjela određena je opsegom i specifičnostima proizvodnje, usvojenim sustavom organiziranja racioniranja, uzimajući u obzir podjelu rada između tehnološke službe i OOTS-a. U velikim poduzećima to mogu biti odjeli za organizaciju rada i plaća, u srednjim poduzećima - odjeli, u malim - biroi, grupe u sklopu planskih i ekonomskih odjela.
Ove službe su organizacijski izgrađene ili po principu proizvodne strukture, ili po funkcionalnim područjima djelatnosti, ili po mješovitom sustavu.
Formiranje OOTIZ-a prema načelu struktura proizvodnje obično se odvija u prisutnosti i jednakosti svih faza proizvodnog procesa - nabave, obrade, montaže. Istodobno svaki odjel službe obavlja sve vrste poslova na organizaciji, normiranju rada i upravljanju. Stoga ga treba popuniti stručnjacima iz područja organizacije, regulative i upravljanja radom, psihologije, sociologije i radnih uvjeta itd.
Funkcionalnom shemom izgradnje OH&S službe formiraju se njezine jedinice prema područjima djelovanja. Obično se uz dovoljnu količinu posla razlikuju odjeljenja (biroi, grupe) koji rade na terenu:
Organizacija i reguliranje rada glavnih radnika;
Organizacija i reguliranje rada pomoćnih radnika;
Organizacija i reguliranje rada rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika;
Unapređenje upravljanja poduzećem;
Planiranje i računovodstvo društveno-ekonomskog razvoja;
Socijalna i psihofiziološka istraživanja;
Plaća i financijski poticaji
Djelatnici odjela organiziraju i provode sljedeće poslove:
Za izradu smjernica i nastavni materijali o pitanjima organizacije, reguliranja i nagrađivanja rada, upravljanja proizvodnjom, organizirati izradu planova za radionice i poduzeće u cjelini o tim pitanjima i pratiti njihovu provedbu, kao i izračunati ekonomska učinkovitost od uvođenja mjera za poboljšanje organizacije i uređenja rada;
Sudjelovati u izradi planova uvođenja nove opreme i tehnologije proizvodnje, mehanizacije i automatizacije ručni rad, u radu na analizi korištenja proizvodnih kapaciteta strojeva, mehanizama, učinkovitosti tehnoloških procesa (u smislu troškova rada);
Za računovodstvo, certificiranje, certificiranje i racionalizaciju poslova izrađuju mjere na temelju rezultata certificiranja i provode ih zajedno s ostalim službama poduzeća;
Na normiranju rada analiziraju provedbu standarda proizvodnje, usluge i kvalitete, osiguravaju, na propisani način, pravovremenu reviziju postojećih standarda koji ne odgovaraju dostignutoj razini organizacije proizvodnje i rada, te kontroliraju pravilnu primjenu odobreni standardi;
Voditi razvoj i implementaciju racionalnih oblika organizacije rada i upravljanja proizvodnjom, progresivnih metoda rada stručnjaka i zaposlenika, provoditi rad na poboljšanju strukture upravljačkog aparata, organizirati razvoj tablica osoblja, pravilnika o strukturnim podjelama i opisa poslova ;
Sudjelovati u razmatranju projekata za proširenje i rekonstrukciju poduzeća o pitanjima koja se odnose na organizaciju rada i upravljanje proizvodnjom;
Prema certificiranju radnih mjesta u pogledu uvjeta rada, prema čijim se rezultatima uvode dodatna plaćanja i naknade za odstupanja od normalnih uvjeta rada.
Za ispunjavanje ovih i mnogih drugih zadataka dodijeljenih OH&S-u, njegov voditelj ima odgovarajuća prava i odgovoran je za stanje organizacije i reguliranja rada u poduzeću kao cjelini iu njegovim strukturnim odjelima.
U velikim poduzećima stvaraju se laboratoriji kao dio OOTS-a koji su specijalizirani za provođenje regulatornih istraživanja u području razvoja standarda i metodologije za organiziranje i postavljanje standarda rada.
Iskustva poduzeća u organiziranju upravljanja radom vrlo su raznolika kako u pogledu podjele rada u ovoj oblasti, tako iu pogledu metoda i sredstava rada. Najrašireniji su centralizirani, decentralizirani i mješoviti sustavi organizacije ovog posla.
Na centralizirani sustav rad na organizaciji i reguliranju rada koncentriran je u općoj pogonskoj službi – OOTiZ. Time se osigurava jedinstvo metodologije, specijalizacija po vrstama poslova i kategorijama radnika, neovisnost o radnjama, što pozitivno utječe na kvalitetu standarda.
Organizacijski oblici centralizirani sustav standardi rada mogu biti različiti. Međutim, među njima se mogu razlikovati 3 glavne sorte. U prvom slučaju, izračun standarda rada potpuno je koncentriran u OOTiZ-u. U drugom - u odjelu glavnog tehnologa, kada se razvijaju tehnološki procesi, izračunavaju se vremenske norme za operacije glavne proizvodnje. U ovom slučaju, odjel glavnog tehnologa je odgovoran za stanje racioniranja rada radnika u glavnoj proizvodnji, a OOTiZ je odgovoran za racioniranje rada u pomoćnoj proizvodnji. Kako bi se osigurala provedba jedinstvene politike u području normiranja rada u poduzeću kao cjelini, potonje je zadržalo funkciju metodološkog vođenja, planiranja i organiziranja provedbe normi i standarda. OOTS su odgovorni za stanje racioniranja rada u poduzeću.
U trećem slučaju tehnološka služba izračunava načine rada opreme i strojno ili strojno-automatsko vrijeme, a na kraju se u OOTiZ-u razvijaju norme vremena.
Na decentralizirani sustav uz opći tvornički OOTIZ stvaraju se u trgovinama biroi za organizaciju rada i nadnica (BOTIZy). Istodobno, zaposlenici biroa su u dvostrukoj podređenosti: u administrativnoj - s voditeljem trgovine, u metodološkoj - s OOTiZ-om. Izračun normi s takvim sustavom provodi se u trgovinama. Treba napomenuti da je ovdje teško osigurati visoku kvalitetu racioniranja rada zbog nedostatka specijalizacije među radnicima, različitih razina njihove posebni trening, opskrbljenost regulatornim materijalima, utjecaj uprave trgovine i radnika na količinu normi vremena, koji se često koriste kao regulator razine plaća.
Neke tvrtke koriste mješoviti sustav organizaciju rada na normiranju rada, pri čemu je u OOTiZ-u centraliziran samo obračun normi, a tekući rad na njihovoj provedbi, praćenju provedbe i analizi kvalitete dodijeljen je radničkim normantima.
Analiza stanja normiranja rada
Provodi se analiza stanja racioniranja rada u poduzeću kako bi se održala visoka razina napetosti u trenutnim standardima, proširio stupanj obuhvata različitih kategorija radnika racioniranjem, provjerila i poboljšala kvaliteta postojećih regulatornih materijala , izraditi planove za reviziju postojećih standarda i mjera za poboljšanje rada na racioniranju rada.
Analiza kvalitete postojećih propisa uključuje:
Operativna analiza stanja normiranja rada radnika po komadu na temelju statističkih i operativnih podataka, primarnih knjigovodstvenih materijala;
Ciljana analiza normiranja rada radnika po komadu, na temelju selektivne provjere normi metodama tehničkog normiranja;
Analiza primijenjenih regulatornih materijala;
Analiza stanja normiranja rada radnika;
Analiza stanja normiranja rada za stručnjake i zaposlenike;
Razvoj mjera za povećanje razine regulative rada u poduzeću.
Operativno analiza stanja normiranja rada radnika po komadu provodi se mjesečno na temelju materijala primarnog računovodstva i statističkog izvještavanja. U skladu s postojećim preporukama, preporučljivo je takvu analizu provesti po strukturnim podjelama, zvanjima, kategorijama radnika i vrstama poslova. U ovom slučaju analiziraju se sljedeći pokazatelji:
Raspored radnika po komadu prema stupnju ispunjenja normi proizvodnje i prosječnom postotku ispunjenja normi proizvodnje;
Broj revidiranih normi, uključujući i gore.
U procesu analize pokazatelji se također razmatraju u dinamici, što omogućuje prepoznavanje trenda u njihovim promjenama. Ako postoje negativni trendovi, potrebno je izvršiti ciljna analiza kako bi se utvrdili uzroci ovih promjena.
Kao rezultat analize razine izvedbe proizvodnih standarda utvrđuje se u kojoj mjeri ona odstupa od prosjeka za poduzeće i u kojoj mjeri je to uzrokovano kvalitetom važećih standarda. U tu svrhu određuju se najveća dopuštena odstupanja zbog razlika u individualnoj produktivnosti rada radnika prema formuli:
gdje P u. n - prosječni postotak usklađenosti sa standardima za poduzeće u cjelini;
M - maksimalno odstupanje individualne produktivnosti rada pojedinih radnika od prosječne razine (pretpostavlja se 33% za strojni i strojno-ručni rad, 50% za ručni rad);
P - broj radnika po komadu u ovoj jedinici, pers.
Ako prosječna izvedba standarda proizvodnje za jedinicu premašuje vrijednost D, to ukazuje na nisku kvalitetu postojećih normi.
Pritom se mora uzeti u obzir da na razinu usklađenosti s normama utječu organizacijski i tehnički uvjeti proizvodnje, razina kvalifikacija i proizvodnih sposobnosti radnika, stanje radne i proizvodne discipline te individualna produktivnost radnika. Stoga podaci o usklađenosti s važećim standardima izvješćivanja, koji u potpunosti ne uzimaju u obzir zastoje i prekovremeni rad, ne može točno okarakterizirati stupanj napetosti postojećih normi.
Ciljana analiza provodi se na temelju podataka operativne analize i ima za cilj utvrditi uzroke trajnih odstupanja u intenzitetu važećih normativa za pojedine odjele i zanimanja radnika. Njegov sadržaj se određuje ovisno o prirodi utvrđenih nedostataka.
Na primjer, ako se uoči veliki broj radnika koji ne ispunjavaju norme, analiziraju se računovodstveni materijali i razjašnjavaju razlozi gubitka radnog vremena, proučavaju se promjene u strukturi osoblja (povećanje udjela mladi radnici koji su došli u proizvodnju).
Prekoračenje proizvodnih standarda može biti rezultat postojećih nedostataka u obračunu stvarne količine posla, kršenja tehnologije. Takvi se nedostaci mogu uočiti analizom dopunskih naloga za rad uzrokovan odstupanjem od tehnologije i prekovremeni rad.
Ako dođe do povećanja broja radnika koji značajno premašuju norme proizvodnje, provodi se selektivna provjera kvalitete postojećih normi. Ova verifikacija treba uključivati izvođenje verifikacijskih izračuna za utvrđivanje standarda, provođenje kronometrijskih promatranja i usporedbu postojećih standarda sa standardima utvrđenim međusektorskim i sektorskim standardima.
Slučajna provjera omogućuje vam da razjasnite razinu napetosti u trenutnim normama, što se može odrediti formulom:
gdje je S t f- zbroj stvarnog vremena utrošenog na analizirane operacije u smislu vremena, min;
S N d - zbroj trenutnih normi vremena za ove operacije, min;
DO - koeficijent koji uzima u obzir standardno vrijeme za održavanje radnog mjesta, odmor i osobne potrebe, obavljanje pripremnih i završnih radova.
Provjera se provodi neposredno na radnom mjestu sljedećim redoslijedom:
Uspoređuju se postojeći i projektirani organizacijski i tehnički uvjeti za rad;
Uspoređuje se stvarni i planirani sadržaj operacije, analiziraju se metode i tehnike za njegovu provedbu i utvrđuje se racionalna verzija procesa rada;
Provode se vremenska promatranja, utvrđuje se stvarno trajanje operacije i njezinih elemenata;
Trajanje elemenata operacije prema važećim standardima uspoređuje se s rezultatima proučavanja troškova radnog vremena, kao i s međusektorskim i industrijskim standardima;
Izvode se zaključci o intenzitetu trenutne norme.
Takav sveobuhvatan pregled omogućuje procjenu kvalitete postojećih standarda i razvoj potrebnih mjera za njihovo poboljšanje.
Ocjena stupnja normiranja rada radnika proizvedeno prema sljedećim kriterijima:
Obuhvat normiranjem rada radnika;
Udio radnika koji rade prema standardima utvrđenim na temelju međusektorskih, sektorskih i drugih, naprednijih standarda;
Kvaliteta važećih propisa.
Prvi pokazatelj odražava udio radnika čiji je rad normiran i određuje se formulom:
gdje H n - broj radnika čiji je rad normiran, ljudi;
H ukupno - ukupan broj vremenskih radnika, pers.
Drugi pokazatelj nadopunjuje prvi i namijenjen je razjašnjavanju standarda prema kojima se izračunavaju trenutni standardi. U tom smislu, preporuča se uzeti u obzir u obliku faktora korekcije za prvi pokazatelj. Ovaj koeficijent odražava strukturni kvalitativni sastav trenutnih normi i izračunava se formulom:
gdje OP, DO M, DO C - udio radnika koji obavljaju poslove, odnosno prema eksperimentalnim statističkim standardima, domaćim tehnički opravdanim standardima i normama izračunatim prema međusektorskim, sektorskim i drugim progresivnijim standardima, u ukupnom broju radnika čiji se rad normira.
Prilagođena stopa pokrića radnog vremena radnika racioniranjem može se odrediti formulom:
Završna faza analize je nasumična provjera kvalitete postojećih normi. Da bi se to postiglo, snimaju se fotografije radnog vremena kako pojedinačnih radnika tako i grupa (timova). Prema rezultatima podataka o gubitku radnog vremena prosuđuje se koliko su ispravno postavljeni normativi broja (službe). Uz značajan gubitak vremena, smanjite broj zaposlenika ili proširite područja usluga.
Za karakteristike razine racioniranja rada stručnjaka i zaposlenika Koriste se 2 indikatora:
Udio stručnjaka i djelatnika čiji je rad normiran;
Razina napetosti korištenih standarda.
Prvi pokazatelj normiranja rada za stručnjake i zaposlenike izračunava se formulom:
gdje H n - broj stručnjaka i djelatnika čiji je rad normiran;
H oko - ukupan broj stručnjaka i zaposlenika.
Drugi pokazatelj izračunava se za skupine stručnjaka i zaposlenika obuhvaćenih različitim vrstama standarda rada:
a) obuhvaćeni populacijskim standardima:
gdje Ch n i , Ch f i- normativni i stvarni broj stručnjaka i zaposlenika po upravljačkim funkcijama;
b) pokriveno vremenskim standardima:
gdje U - stupanj poštivanja normativa po odjelima;
H br- broj specijalista i djelatnika koji su u sustavu plaća po komadu, kao i na normiranim poslovima;
P - broj odjela u poduzeću;
c) obuhvaćeni standardima podređenosti i službe:
gdje Ch pf i , Ch mon i- odnosno stvarni i standardni broj podređenih;
t - broj odjela poduzeća u kojima se primjenjuju navedeni standardi.
Na temelju rezultata analize izrađuju se mjere usmjerene na poboljšanje razine kvalitete regulative i širenje područja njezine primjene. Te mjere trebaju uključivati:
Proširenje opsega normiranja rada;
Uspostava i provedba tehnički ispravnih normi za zamjenu zastarjelih;
Pravovremena zamjena proizvodnih i uslužnih normi novim normama kao organizacijske i tehničke mjere koje osiguravaju rast produktivnosti rada;
Revizija pogrešno utvrđenih, kao i zastarjelih normi za proizvodnju i održavanje rada, čiji se intenzitet rada smanjio kao rezultat općeg poboljšanja organizacije proizvodnje i rada, povećanja obima proizvodnje;
Izrada novih i poboljšanje postojećih normativnih materijala o radu i na temelju toga poboljšanje kvalitete normi;
Poboljšati organizacijsku i tehničku razinu proizvodnje i dovesti je na razinu propisanu propisima.
Provedba, zamjena i revizija standarda rada
Norme rada za proizvodnju proizvoda razvijaju se istodobno s tehnološkim procesima u skladu s istodobno projektiranim organizacijskim i tehničkim uvjetima proizvodnje. Nove norme, uključujući izmijenjene i revidirane, uvode se u dogovoru sa sindikalnim povjerenstvima.
O uvođenju novih standarda rada radnici i zaposlenici obavještavaju se unaprijed, ali najkasnije mjesec dana. Tome treba prethoditi dovođenje organizacijsko-tehničkih uvjeta proizvodnje i usklađivanje s projektiranim u normativima. Prilikom puštanja novog proizvoda u proizvodnju, razvija se raspored za postizanje njegovog projektnog intenziteta rada, uzimajući u obzir razvoj projektnih kapaciteta i druge tehničke i ekonomske pokazatelje. Tijekom tog razdoblja utvrđuje se dodatno normirano vrijeme prema tehnički opravdanim normama. Rok njegove valjanosti određuje se u svakom konkretnom slučaju, ovisno o složenosti savladane proizvodnje, proizvoda, tehnološki proces, redoslijed pripreme proizvodnje itd. Kako razvoj proizvodnje ili usklađivanje organizacijskih i tehničkih uvjeta s projektiranim dodatno normalizirano vrijeme se smanjuje i na kraju ukida.
S privremenim odstupanjem stvarnih uvjeta rada od projektiranih (nesukladnost materijala, alata, privremeno odstupanje od tehnologije itd.), Norme se ne mijenjaju. U tom slučaju zaposleniku se utvrđuje odgovarajuća dodatna isplata za vrijeme usklađivanja stvarnih uvjeta s predviđenim.
Sadašnji standardi rada podliježu obveznoj zamjeni novima jer se u proizvodnju uvode organizacijski i tehnički uvjeti koji osiguravaju rast produktivnosti rada. Ove aktivnosti uključuju:
Puštanje u pogon nove i modernizacija postojeće opreme;
Uvođenje naprednije tehnologije, poboljšanje tehnološke i organizacijske opreme, alata;
Unapređenje dizajna proizvoda, mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa, racionalizacija radnih mjesta;
Korištenje novih vrsta materijala, sirovina, goriva itd.
Stope rada također se moraju mijenjati s povećanjem ili smanjenjem serije proizvedenih dijelova ili ciklusa protoka.
Kako bi se održala progresivna razina postojećih standarda, oni podliježu obveznoj provjeri pri analizi kvalitete standarda ili provođenju atestiranja radnih mjesta. Ako se utvrdi da je norma zastarjela ili nije certificirana, podliježe reviziji i zamjeni. U slučaju kada se ne provodi atestiranje radnih mjesta, provodi se revizija zastarjelih normi budući da su identificirane i uključene u kalendarski planovi zamjena i revizija standarda rada. Izrada ovog plana provodi se na temelju planiranih organizacijskih, tehničkih ili drugih gospodarskih mjera. Plan se daje na raspravu kolektivu i usvaja se kolektivnim ugovorom.
Korištenje novih metoda i metoda rada od strane radnika, brigade na vlastitu inicijativu, poboljšanje vlastitih poslova, povećanje profesionalna izvrsnost te postizanje visoke razine učinka na toj osnovi u razdoblju između atestiranja radnih mjesta nije osnova za reviziju standarda rada odlukom uprave. U tim slučajevima revizija normativa može se provesti samo na inicijativu kolektiva ili pojedinog radnika.
Ocjena ekonomske učinkovitosti mjera
poboljšati organizaciju i regulaciju rada
Procjena ekonomske učinkovitosti mjera za poboljšanje organizacije i normiranja rada neophodna je za odabir najperspektivnijih područja i izračunavanje očekivane ekonomske učinkovitosti mjera pri planiranju tih radova; uspoređivanje različitih opcija i odabir najučinkovitije od njih; izračun ekonomske učinkovitosti postignute kao rezultat uvođenja savršenije organizacije rada.
S obzirom na složenu prirodu ovih aktivnosti, većina njih u određenoj mjeri daje ekonomski, psihofiziološki i društveni učinak. Ekonomski učinak postiže se smanjenjem intenziteta rada proizvoda, gubitaka radnog vremena, oslobađanjem proizvodnog prostora i opreme, smanjenjem utroška materijala i energije proizvoda i dr. Psihofiziološki učinak postiže se povećanjem radne sposobnosti radnika, održavanjem njihovo zdravlje. Društveni učinak postiže se povećanjem zadovoljstva poslom. Treba napomenuti da i psihofiziološki i socijalni učinci u konačnici stvaraju uvjete za povećanje motivacije za rad, zainteresiranost za njegove rezultate, a posljedično dovode do povećanja produktivnosti i kvalitete rada, odnosno do ekonomskog učinka.
Izračun ekonomske učinkovitosti mjera za poboljšanje organizacije i regulacije rada uglavnom se temelji na istim načelima kao i definicija učinkovitosti. nova tehnologija. Ako se te mjere provode zajedno s mjerama unapređenja tehnologije, tehnologije i organizacije proizvodnje, tada se utvrđuju ukupne uštede od provedbe cjelokupnog skupa mjera.
Glavni pokazatelji ekonomske učinkovitosti su:
Rast produktivnosti rada;
Godišnji ekonomski učinak (ušteda smanjenih troškova).
Rast produktivnosti rada (D P) može se izračunati definiranjem:
Povećanje učinka po radniku;
Smanjenje složenosti proizvoda;
Smanjenje gubitaka i neproduktivnih troškova radnog vremena;
Smanjenje broja zaposlenih;
Povećanje trajanja faze stabilnih performansi.
Povećanje produktivnosti rada zbog povećanja proizvodnje određuje se formulom:
gdje U 1 i U 2 - pokazatelji učinka po zaposlenom godišnje u usporedivim cijenama, odnosno prije i nakon provedbe mjera za poboljšanje organizacije i standardizacije rada.
Povećanje produktivnosti rada kao rezultat smanjenja intenziteta rada proizvoda (radova) određuje se formulom:
gdje T - smanjenje radnog intenziteta proizvoda (radova) kao rezultat provedbe ovih mjera, %.
Povećanje produktivnosti rada smanjenjem gubitaka i neproduktivnih troškova radnog vremena određuje se formulom:
gdje E vr - smanjenje gubitaka i neproduktivnih troškova radnog vremena, %.
Povećanje produktivnosti rada zbog smanjenja broja zaposlenih određuje se formulom:
gdje Eh- uštede u broju (otpuštanja) zaposlenih nakon provedbe mjera, ljudi;
R cf - procijenjen prosječan broj zaposlenih radnika, izračunato na obujam proizvodnje planiranog razdoblja za razvoj baznog razdoblja, ljudi.
Povećanje produktivnosti rada zbog povećanja trajanja faze održivog učinka kao rezultat poboljšanih radnih uvjeta određuje se formulom:
gdje R 1 i R 2 - udio trajanja faze povećanog učinka u opći fond radno vrijeme prije i nakon provedbe mjera kojima se poboljšavaju uvjeti rada;
K P - faktor korekcije koji odražava udio povećanja produktivnosti rada zbog funkcionalnog stanja ljudskog tijela u raznim uvjetima rada (uzeto jednako 0,2).
Koeficijent K P dobivenih na temelju statističke obrade stvarnih podataka. Uzima u obzir stvarni nesklad između veličine povećanja produktivnosti rada i povećanja udjela veličine faze povećane učinkovitosti.
Povećanje produktivnosti rada u cjelini kao rezultat provedbe niza mjera određuje se formulom:
gdje je zbroj relativnih ušteda u broju zaposlenih za sve djelatnosti.
Godišnji ekonomski učinak ( npr) - ušteda na smanjenim troškovima u rubljima - izračunava se formulom:
gdje od 1 i od 2- jedinični trošak proizvodnje (radova) prije i nakon provedbe mjere, rub.;
U 2 - godišnji obujam proizvoda (radova) nakon provedbe mjere u u naravi(kom., t, m 3, itd.);
E n- normativni koeficijent usporedne ekonomske učinkovitosti ulaganja;
3 jedinice - jednokratni troškovi povezani s razvojem i provedbom mjera, rub.
Pri obračunu godišnjeg ekonomski učinak, postignut kao rezultat poboljšanja organizacije i racioniranja rada, promjena uvjetno varijabilnih i uvjetno stalnih elemenata troškova proizvodnje obično se razmatra odvojeno.
U uvjetno varijabilne troškove spadaju: proizvodnja plaća(glavni i dodatni), troškovi materijala i poluproizvoda, tehnološke energije i goriva, prijevoz i obrada proizvodnog otpada, kontrola proizvoda. Pri izračunu ekonomske učinkovitosti pretpostavlja se da vrijednost ovih troškova varira proporcionalno promjenama u obujmu proizvodnje.
Uvjetno fiksni troškovi uključuju amortizaciju i operativne troškove povezane s opremom, zgradama, građevinama, tehnološkom i organizacijskom opremom; troškovi rasvjete, grijanja, održavanja administrativnog i tehničkog osoblja. Apsolutna vrijednost ovih troškova za određeno vremensko razdoblje može se smatrati neovisnom o obujmu proizvodnje, a njihova vrijednost, vezana uz jedinicu učinka, obrnuto je proporcionalna obujmu proizvodnje.
Uzimajući u obzir podjelu troškova proizvodnje na uvjetno varijabilne i uvjetno fiksne troškove, izračun godišnjeg ekonomskog učinka provodi se prema formuli:
gdje a 1 i a 2- uvjetno varijabilni troškovi po jedinici učinka (rada) prije i nakon provedbe mjera, rub.;
Na- godišnji iznos polufiksni troškovi u baznom razdoblju, rub.;
U 1 i U 2- godišnji obujam proizvoda (radova) prije i nakon provedbe mjera u fizičkom smislu.
Pozitivna vrijednost npr znači da je mjera poboljšanja organizacije i standardizacije rada isplativa.
Ako je potrebno od više mogućih opcija mjera odabrati najprikladniju, odabire se ona kod koje će trošak proizvodnje (rada) i usporedivi jednokratni troškovi biti minimalni, tj.
C + E n Z izd® min.
Pri ocjeni mjera za poboljšanje organizacije, standardizacije, uvjeta i plaća, osim izračuna ukupne ekonomske učinkovitosti, koriste se i različiti privatni pokazatelji, uključujući relativne uštede (uvjetno otpuštanje) broja zaposlenih, uštede od smanjenja pojedinih elemenata proizvodnje. troškova i povećanja obima proizvodnje.
Reguliranje rada zaposlenih jedan je od najvažnijih uvjeta za unapređenje organizacije rada i upravljanja proizvodne udruge i poduzeća. Zaposlenici trenutno uključuju menadžere, stručnjake i tehničke rukovoditelje.
Kvantitativni pokazatelji aktivnosti upravljanja osoblje industrijsko poduzeće karakterizira regulacija rada. Ako je reguliranje rada u proizvodno područje proučavan i unaprijeđen dovoljno dugo, onda se regulacija menadžerske aktivnosti počela razvijati tek nedavno. Neriješeni problemi u ovoj oblasti uključuju nedostatak integrirani sustav metode i pokazatelji regulacije menadžerskog rada. Razvoj je poznat samo za određene kategorije stručnjaka i zaposlenika (inženjeri i tehnički izvođači). Međutim, znanstveni razvoj pokazalo da je udio kreativni rad uvelike pretjerano u ovom radu.
Racioniranje rada rukovodećeg osoblja temelji se na korištenju sljedećih glavnih vrsta normi:
norme vremena (proizvodnje);
standardi usluga;
standardi kontrole
standard stanovništva.
Metode racioniranja rada zaposlenih, kao i metode racioniranja rada radnika, dijele se u dvije skupine: analitičko-kalkulativne i analitičko-istraživačke.
Analitičke i računalne metode temelje se na preliminarnom razvoju regulatornih materijala. Trenutno su najzastupljeniji jer su manje naporni i omogućuju usporedbu intenziteta rada različitih timova i pojedinih izvođača.
Analitičke metode istraživanja temelje se na izravnom proučavanju vremena provedenog u analiziranoj jedinici. Uz njihovu pomoć, u bilo kojoj jedinici, mogu se utvrditi troškovi rada, uzimajući u obzir specifičnosti rada analiziranog izvođača ili tima. Međutim, budući da se ove metode temelje na proučavanju utroška vremena, one se u pravilu fokusiraju na postojeći tempo rada u analiziranoj jedinici.
Analitičke i računske metode normiranja rada mogu se razlikovati ovisno o vrsti regulatornih materijala. U isto vrijeme, regulatorni materijali podijeljeni su u sedam vrsta:
* vremenski normativi - regulirano vrijeme utrošeno na izvođenje cjeline normirane vrste posla ili njezina elementa u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Za razliku od normativa, normativi se utvrđuju za bilo koju vrstu rada, a ne za konkretan posao. Osim toga, standardi se mogu dizajnirati za nekoliko opcija za istu vrstu posla, a standardi su postavljeni za strogo definirane uvjete;
* normativi broja zaposlenih - propisani broj zaposlenih potreban za kvalitetno obavljanje pojedine funkcije u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima.
Kao primjer, može se navesti bilo koja formula zakona snage ili linearne ovisnosti, dizajnirana za izračun standarda stanovništva za određenu funkciju. Za određivanje standardnog broja dovoljno je imati numeričke vrijednosti faktora. Međutim, u praksi se u pravilu razvijaju standardne tablice kako bi se dodatno pojednostavila uporaba standarda;
* Normativi za centralizaciju rada - regulirani omjer broja zaposlenih u pogonskoj upravi poduzeća (udruge) prema ukupnom broju zaposlenih po upravljačkim funkcijama ili općenito za poduzeće (udrugu);
* standardi za broj podređenih (koristi se umjesto izraza "norma" ili "standard upravljivosti") ili opslužnih radnika;
* propisani broj rukovođenih ili servisiranih djelatnika (odsjeka), koje pod određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima mora voditi (opsluživati) jedan zaposlenik.
Kao primjer možemo navesti norme za broj radnika podređenih predradniku pogona strojne obrade;
* standardi omjera broja različitih kategorija zaposlenih - regulirana vrijednost za omjer broja različitih kategorija zaposlenih, koja osigurava najbolje korištenje normiranih radnika u skladu s njihovom razinom kvalifikacije u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Standardi omjera izdašnosti izražavaju se ili relativnom vrijednošću omjera ili kao postotak. Mogu se razviti za različite kategorije zaposlenika (omjeri između inženjera i tehničara, između menadžera i stručnjaka itd.). Nedavno je postala raširena praksa uspostavljanja normaliziranih zadataka za određene kategorije zaposlenika, posebno za dizajnere i tehnologe;
* normirani poslovi su količine rada utvrđene na temelju vremenskih normi koje izvođači (timovi izvođača) moraju obaviti za određeno kalendarsko vrijeme u skladu s utvrđenim zahtjevima za kvalitetom rezultata rada. Normalizirane zadatke mogu postaviti stručnjaci i tehnički izvršitelji, čijim radom dominiraju radovi koji se periodički ponavljaju.
U uvjetima kolektivnog oblika organizacije rada preporučljivo je uspostaviti kolektivni standardizirani zadatak (npr. za projektantski tim koji radi na projektiranju složenog dijela proizvoda).
Analitičke i računske metode normiranja rada također se razlikuju prema vrsti korištenih normativnih materijala.
Racioniranje rada prema standardima i normativima vremena koristi se, u pravilu, za jednostavne, stabilne, ponavljajuće poslove (daktilografi, računovođe i dr.), kao i za racioniranje mnogih dizajnerskih, tehnoloških i projektantski rad. Za potonje se koriste agregirani vremenski standardi.
Racioniranje rada zaposlenika uz pomoć normi vremena ima mnogo toga zajedničkog s racioniranjem rada radnika. Ovdje se, kao i za radnike, izračunavaju norme vremena za pojedine ponavljajuće operacije (radove), zatim se utvrđuje intenzitet rada svih radova kao zbroj umnožaka intenziteta rada obavljanja pojedinih radova s njihovim brojem, a zatim - broj zaposlenih.
Za izračun broja zaposlenih koristi se sljedeća formula:
gdje je H s prosječan broj zaposlenih, ljudi;
T -- ukupni intenzitet rada svih radova dodijeljenih analiziranoj jedinici, sati rada;
F p -- korisni fond vremena jednog radnika, h;
To vn - planirani postotak provedbe normi;
K 3 je optimalni faktor opterećenja zaposlenika.
U uvjetima ravnomjernog opterećenja i napetosti standarda koji osiguravaju 100% prosječnu razinu njihove provedbe, oba koeficijenta Kvn i Kz jednaki su jedinici, a broj se određuje jednostavnim dijeljenjem intenziteta rada s fondom korisnog vremena jednog zaposlenika.
U svim ostalim slučajevima K ext treba izračunati uzimajući u obzir vrijednost ovog koeficijenta za prethodno razdoblje i planirano povećanje produktivnosti rada kao rezultat različitih aktivnosti i razvoja procesa rada od strane zaposlenika.
Najteže pitanje izračuna broja u uvjetima neravnomjernog opterećenja je određivanje optimalne stope zaposlenosti. Trenutačno se ovaj koeficijent može strogo izračunati za određene kategorije zaposlenika. U drugim slučajevima, određuje se pomoću stručne procjene stručnjaci i informacije o specifična gravitacija gubitak vremena zbog neravnomjernog zaprimanja zadataka za obavljanje poslova u prethodnim razdobljima.
Racioniranje rada zaposlenika prema standardima broja, decentralizacije rada, broja podređenih, omjera službe i broja zaposlenih koristi se za određivanje potrebnog broja zaposlenika općenito za poduzeće, po upravljačkim funkcijama i položajima, kao i kako uspostaviti odnose između različitih kategorija zaposlenika. Ova se metoda koristi u prisutnosti relevantnih regulatornih materijala razvijenih u sektorskom ili međusektorskom kontekstu.
Trenutno je racioniranje rada zaposlenika prema standardima veličine, na temelju studije utjecaja razni faktori o obujmu i složenosti poslova na upravljačkim funkcijama. Metodologija za izračun standarda broja zaposlenih temelji se na neizravnom mjerenju troškova rada utvrđivanjem ovisnosti broja zaposlenih o relevantnim čimbenicima, nakon čega slijedi prilagođavanje razine napetosti standarda.
Na temelju podataka o stvarnom broju zaposlenih po funkcijama upravljanja i brojčanih vrijednosti faktora za grupu osnovnih poduzeća, primjenom metoda matematičke statistike za ovu grupu poduzeća konstruirane su normativne formule za svaku funkciju upravljanja u oblik jednadžbi snage ili linearne regresije. Ove formule su sljedeće:
gdje je a 0 konstantni koeficijent regresijske jednadžbe;
X 1 , X 2 ,...,X p -- vrijednosti faktora;
a 1 , a 2 ,..., i n su regresijski koeficijenti.
Izrada standarda broja zaposlenih sastoji se od Sljedeći koraci:
* uspostavljanje popisa upravljačkih funkcija zaposlenika za poduzeća u industriji, određivanje njihovog sadržaja, sastava strukturnih odjela i pozicija za svaku funkciju;
* odabir baznih poduzeća za izračun broja zaposlenih;
* logičan izbor čimbenika koji utječu na obujam i složenost rada na upravljačkim funkcijama;
* prikupljanje podataka o broju zaposlenih i brojčanim vrijednostima faktora;
* korelacijska analiza ovisnosti između brojčanih vrijednosti faktora i broja zaposlenih po funkcijama;
* izbor najbolja opcija normativne formule, određivanje faktora korekcije i korekcija formula;
* Usavršavanje i odobravanje standarda.
Standardi za broj zaposlenih mogu se razviti ne samo za svaku funkciju upravljanja poduzećem, za grupe funkcija, već i za određene vrste radovima (računovodstvenim, grafičkim, računskim i dr.), kao i po radnim mjestima zaposlenika (dizajneri, tehnolozi, tarifnici, računovođe). Standardi stanovništva obično se određuju standardnim tablicama, a podaci iz tablica izračunavaju se na temelju formula.
Normativi centralizacije, broja podređenih, omjera službe i broja zaposlenih koriste se kada je potrebno rasporediti broj zaposlenih između jedinica različitih razina subordinacije i izračunati omjere između zasebne kategorije radnici (menadžeri i izvođači, inženjeri i tehničari i dr.). Takvi standardi izračunavaju se formulama. Međutim, normativni omjeri i broj podređenih mogu se također dati u obliku prosječnih vrijednosti ili u obliku nejednakosti. Dakle, norma broja podređenih za višeg majstora može biti jednaka tri (ili manje od tri).
Racioniranje menadžerskog rada je dio regulative, koji uključuje razvoj ne samo kvantitativnih (s racioniranjem), već i kvalitativnih parametara procesa upravljanja. Metode regulacije menadžerskog rada uključuju:
1. Eksperimentalna metoda temelji se na proučavanju rješenja sličnih problema u drugim proizvodnim i gospodarskim sustavima, dajući prijedloge na temelju analize stvarnog stanja i fokusirajući se na kolektivno iskustvo radnika;
2. ekspertna metoda na temelju mišljenja stručnjaka koji koriste odgovarajuću metodologiju za dobivanje generaliziranog rezultata;
3. Normativna metoda temelji se na korištenju standarda, koji uključuju:
norme upravljivosti (omjer broja rukovoditelja i njima podređenih zaposlenika);
· granične vrijednosti broja zaposlenih za formiranje samostalnih odjela, biroa i sl.;
Omjer između broja radnika i broja rukovodećeg osoblja.
4. Parametarska metoda temelji se na utvrđivanju međusobno povezanih parametara koji karakteriziraju upravljani objekt i sustav upravljanja. Pri tome se u pravilu utvrđuju parametarske ovisnosti koje utječu na tri ili četiri čimbenika na rad sustava upravljanja.
5. Metode matematičko modeliranje posebno simulacijsko modeliranje. Ove metode koriste modele koji karakteriziraju dinamiku pojedinačni pokazatelji upravljački objekt, međusobno povezan u obliku modela. Neki modeli mogu imati optimizacijsku vrijednost, odnosno određivati postizanje optimalnih rezultata pod utjecajem vanjskih utjecaja ili pomaka u omjeru različitih elemenata samog objekta upravljanja.
Racioniranje rada istraživačkim metodama koristi se za poslove koji se razlikuju po specifičnim organizacijskim i tehničkim uvjetima za njihovu provedbu u različitim odjelima, kao iu uvjetima u kojima ne postoje standardi ili je postignuta razina organizacije rada viša od normi predviđene. . Osnova istraživačkih metoda je proučavanje i analiza svih radova koji se izvode na temelju fotokronometrijskih promatranja izravno u analiziranim jedinicama. Naknadna obrada podataka o troškovima radnog vremena obično se vrši konstruiranjem stvarnih i racionalnih bilanci troškova radnog vremena.
Pri analizi rezultata promatranja koriste se i suvremene matematičke metode: linearno programiranje za raspodjelu rada između pojedinih zaposlenika; teorija Čekanje u redu; modeliranje uslužnog procesa kako bi se uzelo u obzir neravnomjerno primanje posla.
Racioniranje rada zaposlenika pomoću istraživačkih metoda može se koristiti za prilagođavanje standardnih vrijednosti u slučajevima kada su organizacijski i tehnički uvjeti za obavljanje poslova drugačiji od onih predviđenih standardima. Prednost ovih metoda u odnosu na ostale je u tome što ne zahtijevaju gotove norme i propise. Provođenje promatranja neposredno na radnim mjestima normalizirane skupine zaposlenika omogućuje uzimanje u obzir svih specifičnih uvjeta za obavljanje poslova.
Za analizu troškova radnog vremena i normiranje rada zaposlenika praktično su primjenjive sve metode poboljšanja organizacije rada, a jedan od glavnih zadataka je njihov pravilan izbor, što prvenstveno ovisi o specifičnostima rada analizirane kategorije. zaposlenika. Na primjer, kada se analizira rad zaposlenika povezan s velikom količinom tijeka rada, preporučljivo je koristiti grafičke metode analiza.
