razumjeli organizacijska djelatnost predmet upravljanja. To je individualno i ovisi o karakteristikama ekonomska aktivnost. Organizacijska struktura je skup upravljačkih veza koji se nalaze u strogoj subordinaciji i osiguravaju odnos između upravljačkih i upravljanih podsustava. U upravljačkoj strukturi organizacije razlikuju se sljedeći elementi: - veze (odjeli); - razine upravljanja. 2
4 Linijsku strukturu karakterizira činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, obdaren svim ovlastima i samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze jednim kanalom. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Budući da se u linearnoj strukturi upravljanja odluke donose lancem "odozgo prema dolje", a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad njega, postoji svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. formiran je.
5
1. Jasan sustav međusobnih odnosa između odjela. 2. Jasan sustav jedinstva zapovijedanja, učinkovita uporaba središnjeg administrativnog aparata. 3. Jasno izražena odgovornost. 4. Brzo reagiranje izvođača na izravne upute viših instanci. 5. Učinkovitost u donošenju odluka na jednoj razini upravljanja. 6. Jednostavnost organizacijski oblici i jasnoću odnosa. 7. Minimalni troškovi u proizvodnji. 6
1. Puno vremena za provedbu odluka uprave. 2. Mala inicijativa na svim razinama. 3. Slabe mogućnosti za razvoj karijere menadžeri. 4. Mala fleksibilnost i prilagodljivost u odnosu na vanjsko okruženje. 5. Sklonost birokratiji i prebacivanju problema pri rješavanju pitanja koja zahtijevaju sudjelovanje više odjela. 6. Kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini su različiti. 7. Tendencija formaliziranja ocjenjivanja rada stvara atmosferu straha i nepovjerenja. 8. Povećana ovisnost rezultata rada o kvalifikacijama i poslovnim kvalitetama menadžera. 7
Karakterizira činjenica da funkcionalno upravljanje provodi određeni skup jedinica specijaliziranih za obavljanje specifičnih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja. Ideja upravljačke strukture je da se obavljanje pojedinih funkcija po određenim pitanjima povjeri stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo specijalizirano za obavljanje određene vrste aktivnosti. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila spajaju u specijalizirane strukturne jedinice(odjelima), kao što je odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo, logistika itd. Na ovaj način, zajednički zadatak upravljanje organizacijom je podijeljeno, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni i linearna kontrola postoje zajedno, što stvara dvostruku podređenost izvođača. osam
9
1. Učinkovito upravljanje kroz visoku specijalizaciju rukovodećeg osoblja. 2. Dobra kontrola provedbe strateške odluke. 3. Prilika za rast i razvoj karijere. 4. Nema dupliciranja linearnih i funkcionalnih odnosa. 5. Smanjenje vremena prolaska informacija. 6. Manje upravljanje opterećenjem. deset
1. Poteškoće u koordinaciji aktivnosti različitih odjela. 2. Duga procedura donošenja odluka. 3. Gubitak međusobnog razumijevanja u postupcima između djelatnika funkcionalnih službi. 4. Visok stupanj zainteresiranosti za provedbu ciljeva funkcionalnih jedinica nauštrb ukupnih ciljeva organizacije. 5. Smanjena odgovornost zbog nedostatka jedinstva zapovijedanja. jedanaest
To je linearno-funkcionalna struktura upravljanja, dopunjena stožernim tijelom. Strukture osoblja formiraju se u sljedećim slučajevima: - otklanjanje posljedica ili sprječavanje elementarnih nepogoda, nesreća, katastrofa; - razvoj novih proizvoda, nova tehnologija, nije tradicionalno za ovo poduzeće.; - rješenje iznenadnog izvanrednog problema, na primjer, povezanog s agresivnim ponašanjem konkurenata na tržištu i potrebom razvijanja odgovora. Stožerna jedinica može biti privremena i stalna po prirodi i obavljati savjetodavnu ulogu u formuliranju i provedbi određenog problema ili zadatka. 12
13
1. Detaljna studija strateških i taktičkih pitanja. 2. Rasterećenje (djelomično) top menadžmenta u analizi informacija i razvoju prijedloga. 3. Sposobnost privlačenja vanjskih stručnjaka i konzultanata. 4. Rasterećenje funkcionalnih jedinica. četrnaest
Strukture koje se temelje na izdvajanju velikih proizvodno-ekonomskih jedinica uz osiguranje njihove operativne i proizvodne neovisnosti i prijenos na ovu razinu odgovornosti za ostvarivanje dobiti. Karakterizirane su strukture puna odgovornost pročelnici odjela za rezultate rada svojih odjela. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima divizijske strukture zauzimaju ne voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji proizvodnih odjela. Strukturiranje poduzeća po odjelima (divizijama) provodi se, u pravilu, prema jednom od tri načela: divizionalno-proizvodne strukture; organizacijske strukture orijentirane na kupca; divizijsko-regionalne strukture. 16
17
18 1. Brz odgovor na promjene vanjski uvjeti aktivnosti. 2. Približavanje onoga tko odluku donosi onome tko je provodi. 3. Dobri uvjeti za rast menadžera. 4. Visok stupanj koordinacije aktivnosti upravljanja unutar jedne divizije. 5. Bliža povezanost proizvođača i potrošača. 6. "Centri odgovornosti" učinkovitije rade na pitanjima povećanja profita.
19 1. Prisutnost interne konkurencije za resurse i osoblje. 2. Poteškoće u odvajanju općih troškova i izračuna troškova. 3. Poteškoće u pomirenju interesa različitih podjela. 4. Birokratija i zagušenja zbog velikog broja vertikalnih priključaka. 5. Dupliciranje funkcija na različitim razinama upravljanja. 6. Podružnica održava linearnu strukturu upravljanja. 7. Udaljenost središnjeg ureda od određenih dijelova organizacije, što dovodi do povećanja broja osoblja i drugih problema povezanih sa zlostavljanjem.
Osnovu matrične strukture čini linearno-funkcionalna struktura, koja je dopunjena programskim upravljačkim strukturama. Uz čelnika organizacije imenuje se i voditelj programa čiji je rang viši od ranga čelnika organizacije. Matrične strukture su vrlo raznolike: upravljanje projektima, privremeni ciljne skupine, konstantne kompleksne grupe. Privremene ciljne skupine aktivno koriste mala poduzeća koja se temelje na rizičnom poslovanju. Elementi matrične organizacije, au nekim slučajevima i matričnog odjela u cjelini, primijenjeni su u elektroničkoj industriji, u drugim područjima s tzv. visoka tehnologija. Za provedbu određenog projekta stvara se autonomna struktura. Slična je jednoj od divizija divizijske strukture 20
21
22 1. Integracija različitih aktivnosti tvrtke u okviru tekućih projekata i programa. 2. Dobivanje kvalitetnih rezultata za veliki broj projekata, programa, proizvoda. 3. Značajno aktiviranje aktivnosti rukovoditelja i službenika upravnog aparata. 4. Uključivanje menadžera na svim razinama i stručnjaka u području aktivnog kreativna aktivnost. 5. Smanjenje opterećenja menadžera vrhunska razina upravljanje prijenosom ovlasti odlučivanja na srednju razinu. 6. Jačanje osobne odgovornosti pojedinog vođe. 7. Postizanje veće fleksibilnosti i koordinacije rada. 8. Prevladavanje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije.
23 1. Složenost matrične strukture za praktičnu primjenu. 2. Struktura je složena, glomazna i skupa za implementaciju i rad. 3. To je težak i ponekad neshvatljiv oblik organizacije; 4. U vezi sa sustavom dvojne subordinacije, narušava se načelo jedinstva zapovijedanja. 5. Postoji tendencija prema anarhiji, u uvjetima njezina djelovanja, prava i odgovornosti među njezinim elementima nisu jasno raspoređeni. 6. Ovu strukturu karakterizira borba za vlast. 7. Pretjerani režijski troškovi zbog sadržaja više upravitelja. 8. Poteškoće nastaju s budućim korištenjem stručnjaka u ovoj tvrtki; 9. Uočeno je djelomično dupliciranje funkcija; 10. Nepravodobno prihvaćen upravljačke odluke; obično karakterizira grupno odlučivanje.
Za korištenje pregleda prezentacija kreirajte Google račun (račun) i prijavite se: https://accounts.google.com
Naslovi slajdova:
UPRAVLJANJE " Organizacijske strukture upravljanje"
Razumije organizacijsku djelatnost subjekta upravljanja. To je individualno i ovisi o karakteristikama gospodarske djelatnosti. Organizacijska struktura je skup upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj subordinaciji i osiguravaju odnos između upravljačkih i upravljanih podsustava. U upravljačkoj strukturi organizacije razlikuju se sljedeći elementi: - veze (odjeli); - razine upravljanja.
Birokratske organizacijske strukture Organske (adaptivne) organizacijske strukture linearne - matrične - linearne - stožerne funkcionalne - divizijske
Linearnu strukturu karakterizira činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, obdaren svim ovlastima i vrši isključivo vodstvo nad podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze jednim kanalom. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose lancem "odozgo prema dolje", a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad njega, postoji svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. formiran je.
1. Jasan sustav međusobnih odnosa između odjela. 2. Jasan sustav jedinstva zapovijedanja, učinkovita uporaba središnjeg administrativnog aparata. 3. Jasno izražena odgovornost. 4. Brzo reagiranje izvođača na izravne upute viših instanci. 5. Učinkovitost u donošenju odluka na jednoj razini upravljanja. 6. Jednostavnost organizacijskih oblika i jasnoća odnosa. 7. Minimalni troškovi u proizvodnji.
1. Puno vremena za provedbu odluka uprave. 2. Mala inicijativa na svim razinama. 3. Loše mogućnosti za karijeru menadžera. 4. Niska fleksibilnost i prilagodljivost u odnosu na vanjsko okruženje. 5. Sklonost birokratiji i prebacivanju problema pri rješavanju pitanja koja zahtijevaju sudjelovanje više odjela. 6. Kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini su različiti. 7. Tendencija formaliziranja ocjenjivanja rada stvara atmosferu straha i nepovjerenja. 8. Povećana ovisnost rezultata rada o kvalifikacijama i poslovnim kvalitetama menadžera.
Karakterizira ga činjenica da funkcionalno upravljanje provodi određeni skup jedinica specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja. Ideja strukture upravljanja je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo specijalizirano za obavljanje određenih vrsta poslova. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila spajaju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za marketing, odjel za planiranje, računovodstvo, logistiku itd. Dakle, cjelokupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni i linijski menadžment postoje zajedno, što stvara dvostruku podređenost izvođača.
1. Učinkovito upravljanje zahvaljujući visokoj specijalizaciji upravljačkog osoblja. 2. Dobra kontrola provedbe strateških odluka. 3. Prilika za rast i razvoj karijere. 4. Nema dupliciranja linearnih i funkcionalnih odnosa. 5. Smanjenje vremena prolaska informacija. 6. Manje upravljanje opterećenjem.
1. Poteškoće u koordinaciji aktivnosti različitih odjela. 2. Duga procedura donošenja odluka. 3. Gubitak međusobnog razumijevanja u postupcima između djelatnika funkcionalnih službi. 4. Visok stupanj zainteresiranosti za provedbu ciljeva funkcionalnih jedinica nauštrb ukupnih ciljeva organizacije. 5. Smanjena odgovornost zbog nedostatka jedinstva zapovijedanja.
To je linearno-funkcionalna struktura upravljanja, dopunjena stožernim tijelom. Strukture osoblja formiraju se u sljedećim slučajevima: - otklanjanje posljedica ili sprječavanje elementarnih nepogoda, nesreća, katastrofa; - razvoj novih proizvoda, nove tehnologije, koja nije tradicionalna za ovo poduzeće; - rješenje iznenadnog izvanrednog problema, na primjer, povezanog s agresivnim ponašanjem konkurenata na tržištu i potrebom razvijanja odgovora. Stožerna jedinica može biti privremena i stalna po prirodi i obavljati savjetodavnu ulogu u formuliranju i provedbi određenog problema ili zadatka.
1. Detaljna studija strateških i taktičkih pitanja. 2. Rasterećenje (djelomično) top menadžmenta u analizi informacija i razvoju prijedloga. 3. Sposobnost privlačenja vanjskih stručnjaka i konzultanata. 4. Rasterećenje funkcionalnih jedinica.
1. Nedovoljno jasna podjela odgovornosti, jer vanjski konzultanti nisu odgovorni za rezultat provedbe odluka. 2. Tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja. 3. Ostali nedostaci svojstveni linearnoj strukturi upravljanja.
Strukture koje se temelje na izdvajanju velikih proizvodno-ekonomskih jedinica uz osiguranje njihove operativne i proizvodne neovisnosti i prijenos na ovu razinu odgovornosti za ostvarivanje dobiti. Strukture karakterizira puna odgovornost voditelja odjela za rezultate rada odjela kojima su na čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima divizijske strukture zauzimaju ne voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji proizvodnih odjela. Strukturiranje poduzeća po odjelima (divizijama) provodi se, u pravilu, prema jednom od tri načela: divizionalno-proizvodne strukture; organizacijske strukture orijentirane na kupca; divizijsko-regionalne strukture.
1. Brzi odgovor na promjene u vanjskim uvjetima aktivnosti. 2. Približavanje onoga tko odluku donosi onome tko je provodi. 3. Dobri uvjeti za rast menadžera. 4. Visok stupanj koordinacije upravljačkih aktivnosti unutar jedne divizije. 5. Bliža povezanost proizvođača i potrošača. 6. "Centri odgovornosti" učinkovitije rade na pitanjima povećanja profita.
1. Prisutnost unutarnje konkurencije za resurse i osoblje. 2. Poteškoće u odvajanju općih troškova i izračuna troškova. 3. Poteškoće u pomirenju interesa različitih podjela. 4. Birokratija i zagušenja zbog velikog broja vertikalnih priključaka. 5. Dupliciranje funkcija na različitim razinama upravljanja. 6. Podružnica održava linearnu strukturu upravljanja. 7. Udaljenost središnjeg ureda od određenih dijelova organizacije, što dovodi do povećanja broja osoblja i drugih problema povezanih sa zlostavljanjem.
Osnovu matrične strukture čini linearno-funkcionalna struktura, koja je dopunjena programskim upravljačkim strukturama. Uz čelnika organizacije imenuje se i voditelj programa čiji je rang viši od ranga čelnika organizacije. Strukture matrica vrlo su raznolike: upravljanje projektima, privremene radne skupine, stalne složene skupine. Privremene ciljne skupine aktivno koriste mala poduzeća koja se temelje na rizičnom poslovanju. Elementi matrične organizacije, au nekim slučajevima i matričnog odjela u cjelini, primijenjeni su u elektroničkoj industriji, u drugim područjima s tzv. visokom tehnologijom. Za provedbu određenog projekta stvara se autonomna struktura. Sličan je jednom od odjela divizijske strukture
1.Integracija različitih vrsta aktivnosti tvrtke u okviru tekućih projekata i programa. 2. Dobivanje kvalitetnih rezultata za veliki broj projekata, programa, proizvoda. 3. Značajno aktiviranje aktivnosti rukovoditelja i službenika upravnog aparata. 4. Uključivanje menadžera na svim razinama i stručnjaka u području aktivnog kreativnog djelovanja. 5. Smanjenje opterećenja viših menadžera prijenosom ovlasti donošenja odluka na srednju razinu. 6. Jačanje osobne odgovornosti pojedinog vođe. 7. Postizanje veće fleksibilnosti i koordinacije rada. 8. Prevladavanje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije.
1. Složenost matrične strukture za praktičnu primjenu. 2. Struktura je složena, glomazna i skupa za implementaciju i rad. 3. To je težak i ponekad neshvatljiv oblik organizacije; 4. U vezi sa sustavom dvojne subordinacije, narušava se načelo jedinstva zapovijedanja. 5. Postoji tendencija prema anarhiji, u uvjetima njezina djelovanja, prava i odgovornosti među njezinim elementima nisu jasno raspoređeni. 6. Ovu strukturu karakterizira borba za vlast. 7. Pretjerani režijski troškovi zbog sadržaja više upravitelja. 8. Poteškoće nastaju s budućim korištenjem stručnjaka u ovoj tvrtki; 9. Uočeno je djelomično dupliciranje funkcija; 10. Odluke menadžmenta se ne donose na vrijeme; obično karakterizira grupno odlučivanje.
slajd 2
1. Pojam organizacijske strukture upravljanja 2. Vrste organizacijskih struktura upravljanja 3. Dizajn organizacijskih struktura upravljanja
slajd 3
Organizacijska struktura
skup upravljačkih veza smještenih u strogoj podređenosti i osiguravajući odnos između upravljačkih i upravljanih sustava.
slajd 4
ELEMENTI OSU: 1. poveznice 2. poveznice 3. razine
Slajd 5
Zahtjevi za upravljačku strukturu:
Optimalnost Učinkovitost Pouzdanost Ekonomična Fleksibilnost Održivost
slajd 6
Vrste OSU su birokratske (mehanističke mehaničke strukture prema M. Weberu) Adaptivni (organski) 1. linearni 2. funkcionalni 3. linearno-funkcionalni 4. divizijski (proizvodni, potrošački, regionalni) 1. projektni 2. matrični itd.
Slajd 7
Linearna upravljačka struktura
Slajd 8
Tablica 1. Prednosti i nedostaci linearne strukture
Slajd 9
Voditelj poduzeća Sjedište Stručnjak 3 Stručnjak 2 Stručnjak 1 Linijski rukovoditelj 4 Linijski voditelj 3 Linijski voditelj 2 Linijski rukovoditelj 1 Linijske veze Veze osoblja Sl. Linijska-stožerna struktura upravljanja Linijska-stožerna organizacijska struktura S rastom organizacije, njeno rukovodstvo treba privlačiti posebne stručnjake. To mogu biti referenti, pravne službe, stručnjaci za Marketing istraživanje, službe zaštite na radu, neovisna kontrolna tijela i dr. Ako se povežu s radom, njegova struktura postaje linearna – kadrovska.
Slajd 10
Voditelj poduzeća Sjedište Stručnjak 3 Stručnjak 2 Stručnjak 1 Linijski rukovoditelj 4 Linijski voditelj 3 Linijski voditelj 2 Linijski rukovoditelj 1 Linijske veze Veze osoblja Sl. Struktura linijskog upravljanja
slajd 11
Generalni direktor Financijski direktor Glavni projektant Komercijalni direktor Direktor proizvodnje Sl. Funkcionalna struktura proizvodnog poduzeća Rektor Prorektor za administrativno-ekonomski rad Prorektor za nastavni rad Prorektor za znanstveni rad Sl. Funkcionalna struktura sveučilišta Funkcionalna struktura upravljanja Funkcionalno upravljanje provodi skup odjela specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka. Stručnjaci istog profila kombiniraju se u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel planiranja, računovodstvo itd.
slajd 12
Tablica - Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture
slajd 13
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Slajd 14
Tablica - Prednosti i nedostaci linearne funkcionalne strukture
slajd 15
Predsjednik tvrtke Potpredsjednik za domaće tržište Potpredsjednik za Afriku Potpredsjednik za Aziju Potpredsjednik za Europu Pomoćnik za središnju Europu Pomoćnik za istočnu Europu Pomoćnik za baltičke države Pomoćnik za Rusiju organizacija u odjele u ovoj vrsti strukture odvija se prema 3 kriterija: prema proizvodu , prema skupinama kupaca i prema zemljopisnim regijama. Ovi odjeli djeluju gotovo neovisno i podnose izvještaje samo središnjem upravnom tijelu ili matičnoj organizaciji.
slajd 16
Predsjednik tvrtke Potpredsjednik za izgradnju Potpredsjednik za elektroniku Potpredsjednik za automobile Potpredsjednik za prometne usluge Pomoćnik za radioelektroniku Pomoćnik za kućne klima uređaje i hladnjake Pomoćnik za industrijske klima uređaje Pomoćnik za računala Struktura proizvoda
Slajd 17
Predsjednik tvrtke Potpredsjednik, Potpredsjednik obrambene robe, Potpredsjednik maloprodaje, Veleprodajni potrošači Slika. Struktura po skupinama kupaca. . . .
Slajd 18
Tablica - Prednosti i nedostaci divizijske strukture
Slajd 19
Predsjednik tvrtke Voditelj projekta D Voditelj projekta B Voditelj projekta C Voditelj projekta Inženjer Ekonomist Programer. . . Fizičar Matematičar Programer. . . . . . . . . Riža. . Struktura upravljanja projektom
Slajd 20
Projektiranje struktura nije široko korišten iz sljedećih razloga: ograničeno vrijeme za bilo koji projekt; prilikom provedbe projekta nije uvijek moguće osigurati punu zaposlenost bilo kojeg stručnjaka, iako su njegove usluge potrebne s vremena na vrijeme; postoji potreba za korištenjem različite, često skupe opreme.
slajd 21
Company President Project Manager N Head of Engineering Department Head of Economics Department Head of Mathematics Department Project Manager B Project Manager A. . . . . .e . . . Ekonomist n Ekonomist 1 Ekonomist 1 . . . . . . Matematičar n Matematičar 1 Matematičar 2 Inženjer n Inženjer 1 Inženjer 2 Matrična upravljačka struktura
slajd 22
Dizajn organizacije
to je način formiranja organizacijske strukture. Razlikuju se sljedeći glavni elementi organizacijskog dizajna: podjela rada i specijalizacija; departizacija i suradnja; komunikacije i koordinacija; skala upravljivosti i kontrole; hijerarhija i veze; raspodjela prava i odgovornosti; centralizacija i decentralizacija; diferencijacije i integracije.
slajd 23
Proces formiranja (poboljšanja) organizacijske strukture upravljanja poduzećem uključuje četiri faze:
1) analiza postojeće upravljačke strukture; 2) formiranje (pojašnjenje) općeg blok dijagram upravljanje temeljeno na ciljevima i ciljevima proizvodnje i upravljanja; 3) određivanje sastava glavnih odjela i veza između njih; 4) OSU propis.
prilagoditi sredstva cilju, uskladiti sve operacije među sobom, dati stvarima i radnjama potrebne razmjere. Komunikacija se odvija kroz komunikacijske kanale, pruža mogućnost interakcije bilo kojeg dijela vrste veza vertikalno i horizontalno
Slajd 27
Ljestvica upravljivosti i kontrole
ocjenjuje se utvrđivanjem broja potencijalnih međuljudskih kontakata između vođe i podređenih. Postoje tri vrste međuljudskih kontakata u organizaciji: 1. tip - kontakti između vođe i određenog podređenog (izravni bilateralni); 2. tip - kontakti glave s dva ili više podređenih (izravni višestruki); 3. tip - kontakti između podređenih, uključujući izravne bilateralne i izravne višestruke.
Slajd 28
Centralizacija
ovo je koncentracija prava odlučivanja, koncentracija moći na najvišoj razini upravljanja organizacijom. Decentralizacija je prijenos ili delegiranje prava donošenja odluka i odgovornosti za njihove rezultate na niže razine upravljanja.
Pogledaj sve slajdove
Proizvodna struktura poduzeća je prostorni oblik organizacije proces proizvodnje, koji uključuje sastav i veličinu proizvodnih jedinica poduzeća, oblike njihovog međusobnog povezivanja, omjer jedinica prema kapacitetu ( propusnost oprema), broj zaposlenih, kao i položaj jedinica na području poduzeća.
Zahtjevi za proizvodnu strukturu poduzeća: 1. jednostavnost struktura proizvodnje; 2. nepostojanje dupliciranih proizvodnih veza; 3. Osiguravanje izravnosti proizvodnog procesa na temelju racionalno postavljanje odjeljenja na području tvornice; 4. razmjernost kapaciteta radionica, pogona, propusne moći opreme; 5. stabilne oblike specijalizacije i kooperacije radnji i pogona; 6. prilagodljivost, fleksibilnost proizvodne strukture (mogućnost brzog restrukturiranja cjelokupne organizacije proizvodnih procesa u skladu s promjenjivim tržišnim uvjetima).
Čimbenici koji utječu na prirodu i karakteristike strukture poduzeća 1. Sektorska pripadnost poduzeća 2. Priroda proizvodnog procesa 3. Dizajn i tehnološke značajke proizvoda 4. Opseg proizvodnje 5. Priroda specijalizacije 6. Znanstvena i tehnološka napredak
Vrste radnih mjesta: (Ovisno o dodjeli proizvodnog prostora radnom mjestu) Stacionarna Mobilna radna mjesta. Mobilni poslovi odnose se na kategorije radnika kao što su monteri, serviseri, transportni radnici. Nisu im dodijeljena proizvodna područja.
Stranice se izrađuju prema dva principa: 1. Tehnološki. Radilište se sastoji od istovrsne opreme (grupa tokarilica, grupa glodalica, bušilice); Radnici na radilištu obavljaju određenu vrstu operacija. Nema raspoređivanja na radna mjesta za izradu pojedinih vrsta proizvoda. Ova vrsta mjesta tipična je za male i pojedinačne vrste organizacije proizvodnje. 2. Predmet-zatvoreno. Na takvom mjestu koriste se različiti tipovi opreme koji su smješteni duž tehnološkog procesa. Poslovi su specijalizirani za izradu određene vrste proizvoda (detalja). Mjesto zauzimaju radnici raznih specijalnosti. Varijanta ove vrste parcela su proizvodne linije. Ova vrsta stranica je tipična za veliku i masovnu proizvodnju, njen rad je učinkovitiji u usporedbi sa stranicom izrađenom prema tehnološkom principu.
Po dogovoru radnje se dijele na: 1) glavnu proizvodnju proizvoda glavnog profila ili gotov dio procesa proizvodnje. Prema fazama proizvodnog procesa, glavne radionice su podijeljene na nabavu, preradu i otpuštanje; 2) osiguranje proizvodnje proizvoda koji su pomoćni namjeni za glavne radionice (alatna, popravne radionice, energetski objekti, građevinska radionica); 3) služenje pružanju proizvodnih usluga glavnim i pratećim radionicama (prometni objekti, energetski objekti, građevinske radionice); 4) eksperimentalna izrada i ispitivanje maketa i prototipovi dizajnirao nove vrste proizvoda; 5) pomoćni i sporedni. Pomoćne trgovine uključuju trgovine koje rudare i prerađuju pomoćne materijale, na primjer, kamenolom za vađenje kalupne zemlje, vađenje treseta, vatrostalnu trgovinu koja opskrbljuje glavne trgovine vatrostalnim proizvodima (na čeličana). U pomoćne radionice spadaju i radionice za proizvodnju spremnika za pakiranje proizvoda. Sporedne trgovine su one u kojima se proizvode iz proizvodnog otpada, npr. trgovina robe široke potrošnje. NA posljednjih godina specifična gravitacija ove trgovine u strukturi proizvodnje značajno su porasle; 6) pomoćno čišćenje tvorničkog kruga, uzgoj poljoprivrednih proizvoda.
Tehnološka specijalizacija obavlja određeni dio proizvodnog procesa. Proizvodi koje proizvodi radionica često se mijenjaju i ne raspoređuju se na radna mjesta. Ova vrsta industrijske strukture je najmanje učinkovita u usporedbi s predmetnom i detaljno-nodalnom. Glavni nedostaci tehnološke strukture uključuju: visoku radnu intenzivnost proizvoda i nisku učinkovitost korištenih resursa, a posljedično i visoke troškove proizvodnje; veliki gubici vremena za često ponovno podešavanje opreme, transportni rad za premještanje predmeta rada s jednog mjesta na drugo, velike gubitke vremena za međusmjensko i međuoperacijsko skladištenje dijelova i poluproizvoda. To podrazumijeva dugo trajanje proizvodnog ciklusa proizvoda, mali promet obrtni kapital te, posljedično, relativno niska isplativost proizvodnje.
Predmetna ili čvorna struktura glavnih radionica tipična je za masovnu proizvodnju proizvoda stabilne nomenklature, s ovom vrstom proizvodne strukture svaka je radionica specijalizirana za proizvodnju jednog ili više strukturno sličnih proizvoda. U radionicama se sekcije kreiraju po predmetno zatvorenom principu. Prednosti predmetne strukture u odnosu na tehnološku: doprinosi uvođenju napredne specijalizirane opreme visokih performansi (automatizirane proizvodne linije, fleksibilne proizvodni sustavi); planiranje je pojednostavljeno, kao i međuprodajna i unutarprodajna suradnja; proizvodni ciklusi za izradu dijelova i sklopova su smanjeni; povećava se odgovornost radnika trgovina i pogona za kvalitetu proizvoda i ispunjenje plana nomenklature; povećava produktivnost, ostalo ekonomski pokazatelji radionice i poduzeća u cjelini.
Tema 6: Organizacijska struktura poduzeća. Plan: 1. Pojam organizacije i organizacijske strukture. 2. Izgradnja organizacije. 3. Mjesto i uloga jedinica u organizacijskoj strukturi. 4. Vrste organizacijskih struktura. 5. Delegiranje ovlasti, centralizacija i decentralizacija.
1. Pojam organizacije i organizacijske strukture. Organizacija kao proces sastavni je dio menadžmenta koji se sastoji u rješavanju pitanja formiranja strukture koja se odnosi na: Odgovornost, kroz koju se zadaci dodijeljeni poduzeću raspoređuju između pojedinih čelnika (menadžera): inspektora-kontrolora i ostalih zaposlenika. Formalni interni odnosi između zaposlenika poduzeća u vezi s raspodjelom odgovornosti. “Organizirati” znači planirati i definirati one funkcije i radnje koje su potrebne za obavljanje određenog posla, kao i kombinirati te funkcije i radnje unutar grupe, sektora, odjela, pododjeljenja. "Organizacijska interakcija". Ako polazimo od činjenice da se menadžment kao cjelina raspada na odvojene pozicije upravljanja unutar strukture, onda ćemo one formalne odnose koji postoje između pojedinih pozicija upravljanja nazvati organizacijskom interakcijom. Organizacija se sastoji od pojedinaca koji pred sobom imaju svrhu; rad u istom timu, grupi; koristiti određena znanja i tehnike; djeluju kao jedinstven i cjelovit organizam. Organizacijska struktura je holistički sustav posebno dizajniran tako da ljudi koji rade unutar nje mogu najučinkovitije postići svoje ciljeve.
2. Izgradnja organizacije. Postoje 3 glavne faze u izgradnji svake organizacije: Određivanje prirode posla koji se obavlja; Raspodjela poslova između pojedinih rukovodećih pozicija; Klasifikacija rukovodećih pozicija, konstrukcija na temelju toga logičkih grupa rukovođenja.
1. Određivanje prirode posla koji treba obaviti. Kako bi se izvršio ovaj zadatak, korisno je ovu fazu stvaranja organizacije razdvojiti na podstavke. Na primjer: -postavljanje zadataka; –izračun potrebne količine rada za rješavanje zadataka; – uklanjanje beskorisnog rada i umnožavanja; – razvoj samog procesa; – provjera da se ne izostavi važan dio rada. 2. Raspodjela poslova između pojedinih elemenata menadžmenta. Ova faza uključuje: Uspostavu normi, standarda; Tehnike unutar znanstvene metode upravljanje; Uspostaviti punu suradnju svih osoba koje rade u organizaciji. 3. Klasifikacija elemenata upravljanja, konstrukcija logičkih skupina. NA ovo pitanje važno je da su kontrole grupirane prema vrsti posla koji se obavlja, a ne prema drugim kriterijima (npr. oko etabliranih voditelja). Ova metoda je poznata kao "princip orijentacije".
3. Mjesto i uloga jedinica u organizacijskoj strukturi. Metode za raspodjelu odgovornosti među odjelima ovise o temeljnim karakteristikama. Prvo, prema principu podjele na grupe jednake veličine. Drugo, na funkcionalnoj osnovi. Treće, na teritorijalnoj osnovi. Četvrto, na temelju rezultata. Peto, na temelju interesa potrošača.
Pri formiranju upravljačkih struktura uzimaju se u obzir sljedeća pitanja: stratifikacija, odnosno koliko razina upravljanja može biti potrebno; Formalizacija, odnosno koliko bi interakcija trebala biti formalna. Što je stil više birokratski, to bi unutarnja struktura trebala biti formalnija i sustavnija; Centralizacija, odnosno hijerarhija komuniciranja donesenih odluka, treba li o svim pitanjima odlučivati vrhovni menadžment; Složenost organizacijske strukture, odnosno koliko bi upravljanje trebalo biti složeno s organizacijskog gledišta.
4. Vrste organizacijskih struktura. 1. Hijerarhijski tip kontrolnih struktura Kontrolne strukture na mnogo moderna poduzeća izgrađeni su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom 20. stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije): načelo hijerarhijskih razina upravljanja, u kojem je svaka niža razina kontrolirana od više i pokorava joj se; načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji, koje iz njega proizlazi; načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka; načelo neosobnog obavljanja funkcija koje iz njega proizlaze od strane zaposlenika; načelo kvalifikacijske selekcije, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje s posla provodi u strogom skladu s kvalifikacijski zahtjevi. Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s tim načelima, naziva se hijerarhijska odn birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno - funkcionalna (linearna struktura).
1.1.Linearna organizacijska struktura Osnova linearne strukture je takozvani "rudnički" princip izgradnje i specijalizacije. proces upravljanja po funkcionalnim podsustavima organizacije
Prednosti linearne strukture: jasan sustav međusobnog povezivanja funkcija i odjela; jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj; jasna odgovornost; brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih. Nedostaci linearne strukture: nedostatak poveznica koje se bave pitanjima Strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi ("churn") dominiraju nad strateškim; sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela; niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama; različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini; tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva; veliki broj "upravljačkih katova" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka; preopterećenost menadžera najviše razine; povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama vrhunskih menadžera.
2. Divizijska struktura upravljanja Krajem 20-ih dolazi do naglog povećanja veličine poduzeća, diversifikacije njihovih aktivnosti, tehnološki procesi u okruženju koje se dinamički mijenja. U ovoj vrsti strukture nastoji se kombinirati centralizirana koordinacija i kontrola aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem su menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela (divizija). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; usmjerenošću na određene skupine potrošača – specijalizacija potrošača; na opsluženim teritorijima - regionalna specijalizacija.
Prednosti divizijske strukture: omogućuje upravljanje diverzificiranim poduzećima s ukupna snaga stotine tisuća zaposlenika i teritorijalno udaljenih jedinica; pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i linearno - kadrovskim; kada se šire granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje; tješnji odnos između proizvodnje i potrošača. Nedostaci divizijske strukture: veliki broj „etaža“ upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje pogona - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više; razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća; glavne veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.; dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi za održavanje upravljačke strukture; u odjelima se u pravilu čuva linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim njihovim nedostacima.
3. Matrična (programsko – ciljna) upravljačka struktura Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvojne podređenosti izvođača: s jedne strane – neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s jedne strane – neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta. , s druge - voditelju projekta odn ciljni program, koji je obdaren potrebnim ovlastima za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s ostalim zaposlenicima funkcionalni odjeli koji mu se podvrgavaju privremeno i o ograničenom krugu pitanja. Pritom se zadržava njihova podređenost neposrednim voditeljima pododsjeka, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj izrađuju se projekti, za aktivnosti koje su u tijeku - ciljani programi
Prednosti matrične strukture: bolja orijentacija na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju; učinkovitije trenutni menadžment, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja učinkovitosti korištenja resursa; fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenika; relativna autonomija projektni timovi ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenicima; poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljnog programa; bilo koji posao je organizacijski formaliziran, imenovana je jedna osoba - "majstor" procesa, koji služi kao središte koncentracije svih pitanja vezanih uz projekt ili ciljni program; smanjuje se vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveno središte odlučivanja.
Nedostaci matričnih struktura: teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po zadacima postrojbe i po zadacima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije); potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima; visoke zahtjeve na kvalifikacije, osobne i poslovne kvalitete radnici koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem; česte konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa; mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalne podjele, zbog izolacije zaposlenika koji sudjeluju u projektu ili programu od svojih odjela.
5. Delegiranje ovlasti, centralizacija i decentralizacija. Čimbenici koji utječu na razinu decentralizacije: Visina troškova; Stupanj ujedinjenja. Veličina poduzeća. Filozofija menadžmenta. Imati pravog vođu. Korištenje metoda kontrole. Priroda aktivnosti organizacije. Utjecaj vanjskog okruženja.
Prednosti de centralizirano upravljanje- Učinkovitost i fleksibilnost. Prednosti centraliziranog upravljanja: Učinkovita kontrola poduzeća; Sposobnost dovođenja svih operacija unutar organizacije na jedinstveni standard; Otklanjanje mogućnosti dupliciranja pojedinih aktivnosti, napora; Učinkovitije korištenje osoblja, opreme, proizvodnih pogona. Nedostaci centraliziranog upravljanja: Rast birokracije. Nagomilavanje hitnih pitanja za rješavanje, povećanje dokumentacije. Kašnjenja u donošenju odluka, posebno na radnom mjestu; Odluke donose oni koji nisu upoznati stvarno stanje u proizvodnji.
Načela izgradnje dobre organizacije. Dolje su navedena načela koja je formulirao A. Fayol: Jedinstvo upravljanja. Bez obzira na strukturu organizacije, stupanj decentralizacije, jedna osoba treba snositi punu i apsolutnu odgovornost za aktivnosti svog poduzeća. Metoda skalarnog prijenosa. To znači pravo ne samo upravljanja, već i prijenosa, delegiranja dijela ovlasti na druge osobe kroz vodstvo. Jedinstvo podnošenja. Svaki zaposlenik ima samo jednog vođu. Načelo sukladnosti. Delegirane ovlasti trebaju odgovarati razini odgovornosti. Dužnosti su ovlasti. Skala upravljanja. Broj osoba u učinkovito upravljanje, ograničeno. Komunikacije, komunikacijski sustavi - moraju biti instalirani i stalno održavani.
princip orijentacije. Organizacije bi trebale biti izgrađene u skladu s prirodom zadataka koji su im dodijeljeni, a ne ovisiti o subjektivnim čimbenicima. Načelo selektivnosti. Menadžment treba primati samo one informacije koje nadilaze plan i koje su izuzetne (povoljne ili nepovoljne). Odrežite višak. Diferencijacija poslova. Različite vrste poslovi imaju različite karakteristike, koje se moraju uzeti u obzir pri stvaranju organizacije. Na primjer, visoko kvalificirani individualni rad zahtijeva druge uvjete osim polukvalificiranih ponavljajućih operacija. Rastavljanje složenog elementa na jednostavne komponente, specijalizacija i standardizacija. Kontrola nad operacijom. Planiranje uvijek treba prethoditi radu. Fleksibilnost. Struktura organizacije trebala bi omogućiti njezine prilagodbe u vezi s promjenama metoda, zadataka, ciljeva, razmjera komercijalne djelatnosti, pojava novih tehnologija i resursa. Dostupnost na svim razinama organizacije. Svaki zaposlenik organizacije trebao bi imati pravo i priliku podnijeti pritužbu, komentirati ili podnijeti pritužbe nadležnom rukovoditelju.
