Profesionalne menadžerske uloge: pristup analizi menadžerske aktivnosti. Analiza aktivnosti i oblikovanje kriterija ocjenjivanja Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata

Procjena učinka osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti obavljanja određenog posla zaposlenika, omogućuje vam da utvrdite usklađenost pokazatelja učinka s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže u prepoznavanju kako individualnih problema zaposlenika tako i općih koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku).

Problem 1. Kako razviti kriterije za ocjenu osoblja?

Problem 2 Tko bi trebao biti uključen u izradu kriterija ocjenjivanja?

Problem 3. Koje zahtjeve moraju ispunjavati kriteriji ocjenjivanja?

Procjena osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti obavljanja određenog posla zaposlenika, omogućuje vam da utvrdite usklađenost pokazatelja učinka s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže u prepoznavanju kako individualnih problema zaposlenika tako i općih koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku). Ali većina vođa ima poteškoća s ocjenjivanjem svojih podređenih. To je zbog nedostatka jasnih, nedvosmislenih i rezultatski orijentiranih kriterija ocjenjivanja zaposlenika. Ponekad to dovodi do donošenja nekih menadžerskih odluka pod utjecajem osobnih simpatija, kao i do problema povezanih s neradnim sustavom nagrađivanja, s niskom disciplinom zaposlenika. Kako bi se izbjegli takvi problemi, važno je pri izradi sustava ocjenjivanja zaposlenika odrediti na temelju kojih će se kriterija ocjenjivanje provoditi.

Koji su kriteriji?

Kriteriji ocjenjivanja dijele se po različitim osnovama, među kojima se mogu razlikovati sljedeće skupine:

Organizacijski kriteriji (primjenjivi na sve zaposlenike tvrtke, na primjer: pravodobnost, potpunost dužnosti itd.) i specijalizirani kriteriji (to jest, koji odgovaraju određenom radnom mjestu, vrsti aktivnosti);

Kvantitativni kriteriji (procjena na temelju postignutih rezultata) i kvalitativni kriteriji (individualne karakteristike zaposlenika i kvaliteta rada);

Objektivni kriteriji (standardi, standardi kvalitete i učinka koji se mogu postaviti za gotovo svako radno mjesto) i subjektivni kriteriji (pokazatelji i karakteristike koje se vrednuju na temelju mišljenja i ocjena stručnjaka);

Integralni i jednostavni kriteriji. Ako procjena u jednom pokazatelju uzima u obzir ili kombinira informacije dobivene kao rezultat procjene razne karakteristike rada i radnog ponašanja, onda je takav pokazatelj integralni kriterij. Ako se pak ocjenjuju pojedini aspekti rada ili radnog ponašanja, poput razine produktivnosti ili odsutnosti kašnjenja na posao, onda se ti pokazatelji mogu smatrati jednostavnim kriterijima.

Izbor posebnih kriterija ocjenjivanja ovisi o kategorijama zaposlenika koji se ocjenjuju io tome kako se rezultati trebaju koristiti.

HR Rječnik

Kriteriji za ocjenjivanje- to su ključni parametri (radni, bihevioralni, osobni pokazatelji i karakteristike) kojima se procjenjuje učinkovitost rada zaposlenika. Kriteriji ocjenjivanja određuju kako se svaka funkcija i svaka radnja moraju izvršiti kako bi se zadovoljili zahtjevi tvrtke i kupaca.

Pratimo slijed u izradi kriterija

Algoritam radnji u razvoju kriterija je sljedeći:

1. definiramo skupinu pozicija za koje će se izraditi kriteriji (prema profesionalnim karakteristikama);

2. identificirati značajne čimbenike aktivnosti za ove skupine;

3. Ocjenjujemo kriterije za sljedeće točke:

Jesu li odabrani kriteriji doista važni;

Imate li dovoljno informacija za ocjenu prema odabranim kriterijima;

4. opisati kriterije. Možete opisati samo sam kriterij ili u odnosu na ljestvicu ocjenjivanja;

5. grupiramo i vršimo rangiranje kriterija (odnosno utvrđujemo težinu faktora koji utječu na rezultat aktivnosti). To je potrebno kako bi se odvojili glavni i pomoćni pokazatelji uspješnosti zaposlenika.

Boris Beltinov, Voditelj službe za zapošljavanje u službi za zapošljavanje (Moskva):

“Pri izradi kriterija ocjenjivanja uzimamo u obzir specifičnosti djelatnosti, tržišni segment (prodaja, proizvodnja), ciljeve i ciljeve, odnosno ono što želimo dobiti ocjenjivanjem kadrova. Osim toga, potrebno je odrediti koji će kriteriji biti prioritet.Na primjer, glavni kriteriji za ocjenu linijskog osoblja uključuju: kvalitetu rada (bez pogrešaka, usklađenost sa standardima korisničke službe), količinu obavljenog posla, disciplinu, lojalnost .

Predlažemo razmotriti primjenu algoritma radnji na primjeru razvoja kriterija za prodajno osoblje.

Definiramo grupe poslova. U našem primjeru to će biti blagajnik i pomoćnik u prodaji.

Određujemo faktore aktivnosti, bitne za ovu skupinu pozicija. Na primjer, količina obavljenog posla, kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje(poznavanje roba i usluga, standarda tvrtke u radu s kupcima, rad s primjedbama kupaca), discipliniranost, lojalnost, usmena komunikacija, sposobnost kontrole emocija, sposobnost slušanja, Kreativne vještine, vještine vođenja, sposobnost određivanja prioriteta.

Mi procjenjujemo kriterije. U pravilu, mnogi menadžeri pokušavaju identificirati što više značajnih čimbenika za procjenu osoblja, vjerujući da će u tom slučaju procjena biti najpotpunija. Ali u stvarnosti se sve pokazuje daleko od slučaja. Procjena svih mogućih čimbenika oduzima puno vremena i rezultira mutnim rezultatima. Da bi se to izbjeglo, potrebno je evaluirati odabrane kriterije, odnosno utvrditi koji su kriteriji najvažniji, a koji su suvišni - to će uštedjeti vrijeme i trud pri ocjenjivanju kadrova. Da biste to učinili, preporučujemo izradu tablice (vidi dolje).

Utvrđivanje važnosti kriterija za prodajno osoblje

Kriteriji	visoka važnost	Prosječna važnost	mala važnost
Disciplina
Odanost
Kvaliteta obavljenog posla
Opseg izvedenih radova
Stručno znanje
Vještina vođenja
Stvaranje
Sposobnost kontrole emocija
Sposobnost određivanja prioriteta
Sposobnost suočavanja s teškim situacijama
Sposobnost slušanja
Usmena komunikacija

Utvrdili smo da kriteriji kao što su kreativnost, određivanje prioriteta i vještine vođenja nisu važni u ocjenjivanju ovih pozicija i da ih treba odbaciti. Tako smo odredili kriterije po kojima će se vršiti ocjenjivanje: discipliniranost, lojalnost, obujam i kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje, sposobnost govorne komunikacije i slušanja, sposobnost kontrole emocija i rješavanja teških situacija.

Opisujemo kriterije. Razmotrite opis kriterija u odnosu na ljestvicu ocjenjivanja. Također preporučujemo da napravite tablicu (vidi str. 94-95).

Ljestvica ocjenjivanja za neke kriterije

Kriterij	Kratak opis kriterija	3 boda (ispunjava zahtjeve)	2 boda (ne podudaraju se uvijek zahtjevi)	1 bod (ne ispunjava uvjete)
Disciplina	Radno vrijeme se ne troši na sporedne stvari. Nema radnih propusnica	Na posao dolazi na vrijeme. Rijetko nedostaje, a ako i nedostaje, to je s dobrim razlogom	Nije uvijek točan, ponekad zaboravi upozoriti	Često izostaju ili kasne, a ne obavještavaju voditelja
Odanost	Poštuje organizaciju	Zadovoljan činjenicom da radi u organizaciji, ne govori loše o tvrtki i kolegama	Ne osjeća se uvijek kao dio organizacije, izbjegava javno izražavanje nezadovoljstva, ali ponekad se ne suzdržava negativne emocije u odnosu na tvrtku	Ima negativan stav prema organizaciji, slijedi svoje osobne ciljeve, kritizira tvrtku i kolege
Kvaliteta obavljenog posla	Rad se izvodi bez grešaka, uredno i pažljivo. Održavanje standarda korisničke službe	Kvaliteta zadovoljava zahtjeve, greške su rijetke, a ako ih ima onda su minorne i ispravljaju se samostalno	Rad se radi kvalitetno, ali ima grešaka, ponekad morate provjeriti rad	Loša kvaliteta rada, stalne greške, potrebne stalne provjere
Opseg izvedenih radova	Radovi napreduju prema planu	Radi brzo, ispunjava ciljeve ili više od planiranog	Radi sporo, potrebno ga je "prilagoditi"	Djeluje sporo. Ne zadovoljava planirani volumen
Stručno znanje	Zaposlenik posjeduje potrebna znanja za ovu poziciju	Dobro razumije svoje dužnosti, znanje odgovara poslu koji obavlja, rijetko su potrebna objašnjenja rukovoditelja	Nije uvijek dovoljno znanja, mnoga radna pitanja treba dodatno razjasniti	Nedostatak znanja za obavljanje dužnosti. Ne razumije dobro svoj posao
Sposobnost kontrole emocija	Sposobnost samokontrole u stresnim situacijama	Dobro radi iu normalnim iu stresnim situacijama, uvijek zadržava suzdržanost i pozitivan stav prema poslu i klijentima	Uglađen, miran odnos prema poslu i kolegama, kao i klijentima. Pokušava se suzdržati u teškoj situaciji	Konstantno nezadovoljstvo i neprijateljski odnos prema kolegama i klijentima stvara napetost. Neujednačeno emocionalno ponašanje
Sposobnost suočavanja s teškim situacijama	Sposobnost donošenja odluka i samostalnog pronalaženja izlaza iz trenutne situacije	Može pronaći sam izlaz iz teške situacije. Uvijek donosi odluke iz svoje nadležnosti i za njih je odgovoran	Radije ne donosi odluke sam, za rješavanje teške situacije često traži savjet od vođe	Izbjegava donošenje odluka i odgovornost za njih, samostalne odluke teške situacije samo pogoršati situaciju
Sposobnost slušanja	Sposobnost slušanja i razumijevanja informacija	Pažljivo sluša, ne prekida, zna postavljati razjašnjavajuća pitanja	Pažljivo sluša što se govori i nastoji razumjeti	Ne sluša, često prekida. Ako nešto nije razumio, ne precizira, već dodaje svoje tumačenje
Usmena komunikacija	Sposobnost točnog i jasnog izražavanja misli	Vrlo dobro izražava svoje misli, zna kako uvjerljivo uvjeriti u svoju nevinost.	Zna objasniti svoj stav, ali ponekad ima poteškoća u logičkom dokazivanju svog stajališta	Teško izražava svoje misli, uvrijedi se ako počnu postavljati razjašnjavajuća pitanja, uvrijedi se, misleći da ga ne razumiju

Kriteriji grupiranja i rangiranja. U našem primjeru to će izgledati ovako:

Obim i kvaliteta rada, stručna znanja bit će uključeni u skupinu kriterija - ispunjavanje osnovnih radnih zadataka. Odanost i disciplina - odnos prema poslu. Usmena komunikacija, sposobnost kontrole emocija, sposobnost slušanja – komunikacijske vještine.

Poredak kriterija izgledat će ovako.

Ispunjavanje osnovnih dužnosti. Među njima:

1 - stručno znanje;

2 - kvaliteta rada;

3 - količina posla.

Odnos prema poslu, među njima:

1 - disciplina;

2 - odanost;

3 - sposobnost rješavanja teških situacija.

Komunikacijske vještine, uključujući:

1 - verbalna komunikacija;

2 - sposobnost kontrole emocija;

3 - sposobnost slušanja.

Natalija Malejeva, Direktor ljudskih resursa M.Video (Moskva):

“Budući da se naša tvrtka dinamično razvija, postaje nužno doraditi i kriterije i postupak ocjenjivanja. Obično se događa ovako:

U tijeku je formiranje radne skupine u koju su uključeni ključni djelatnici Uprave za maloprodaju ( najbolji menadžeri sekcije, direktori trgovina koji upravljaju regijom) i predstavnici Direkcije za komercijalu zaduženi za rast prodaje pojedinih roba u trgovinama.

Određuje se svrha radne skupine. Primjerice, jedan od kriterija za ocjenu prodavača naših trgovina je poznavanje tehnologije. U ovom slučaju, cilj radne skupine je utvrditi koje kategorije robe zauzimaju veliki udio u prodaji na odjelu, tehnički složeni proizvodi, nove sezone, te istaknuti kategorije koje su postale irelevantne ili se povlače iz asortimana. trgovina. Na temelju tih podataka formirat će se postotak broja pitanja za svaku od kategorija. Osim toga, utvrđuje se mora li prodavatelj sve dobro poznavati tehnički podaci ili samo imati informacije o funkcionalnosti proizvoda i njegovoj upotrebi u svakodnevnom životu.

Tko bi trebao biti uključen u izradu kriterija?

Kriterije ocjenjivanja mogu izraditi voditelj i stručnjak za ljudske resurse ili zajedno sa zaposlenicima koji obavljaju odgovarajući posao. U prvom slučaju važno je da u izradi kriterija sudjeluje i linijski rukovoditelj, jer on postavlja ciljeve zaposleniku i ocjenjuje rezultate rada. Zajednička izrada kriterija za linijskog rukovoditelja zajedno sa zaposlenicima ima svoje prednosti. Prvo, kriteriji će biti razumljivi i voditelju i zaposlenicima, drugo, bit će primjereniji specifičnostima određenog posla, treće, odražavat će, uzimati u obzir uvjete i sadržaj rada, i, konačno, prihvatit će ih zaposlenici. Ali treba napomenuti da upravitelj donosi konačnu odluku nakon razgovora o razvijenim kriterijima s višim menadžmentom i stručnjacima kadrovske službe. Imajte na umu da je neophodno opće prepoznavanje i razumijevanje kriterija ocjenjivanja, stoga prije sastanka svaki sudionik treba objasniti što su kriteriji ocjenjivanja, zašto su važni i kako će se koristiti u procesu ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika.

Olga Svetlysheva, Predavač u Centru "Specijalist" na MSTU. N.E. Bauman, kandidat pravnih znanosti (Moskva):

"NA projektni tim mora nužno uključivati ​​menadžere različitih razina i stručnjake čiji je zadatak ispuniti predložene obrasce sadržajem (na primjer, formulirati ciljeve za zaposlenike na određeno razdoblje te kriteriji za njihovo postizanje). Glavna stvar pri izradi kriterija je zapamtiti vezu između strategije tvrtke i ciljeva i planiranih rezultata pojedinih odjela i svakog zaposlenika.

Nemojte zanemariti opis kriterija. Ovo će služiti kao alat za postizanje zajedničkog razumijevanja i djelovat će kao "rječnik" pojmova prihvaćenih u organizaciji.

Koje dokumente trebate imati prilikom izrade kriterija za ocjenu osoblja?

Razvoj kriterija učinka osoblja trebao bi se temeljiti na jednom ili više sljedećih dokumenata: strateški plan poduzeće, jasno definirane poslovne procese, misiju i ciljeve poduzeća, opis poslova, standarde i propise za obavljanje poslova i sl.

Potrebno je fokusirati se na ono što je stvarno važno za pojedinu poziciju, te odrediti prihvatljivi minimum zadataka i rezultata koji se moraju postići.

Svetlana Nikitina, senior account manager konzultantske grupe CONSORT, član Udruge HR Consultants (Moskva):

“Prije svega, za izradu kriterija potrebna je kopija opisa poslova zaposlenika. Ovdje je iznimno važno da pokazatelji ocjenjivanja odgovaraju sadržaju posla, za to vrijedi provjeriti koliko funkcije koje obavlja odgovaraju opisu posla. Također se koristi za formiranje kriterija ocjenjivanja. ukupna strategija razvoj poduzeća i oblik ocjenjivanja zaposlenika. Uz to se koriste dokumenti koji popravljaju servisne funkcije, mogu se nazvati: funkcionalne odgovornosti, službene dužnosti, funkcionalni zadaci. Odgovornosti na poslu mogu biti uključeni u opis poslova kojim se definiraju ovlasti zaposlenika.

Važno je imati dovoljno informacija za ocjenjivanje prema odabranim kriterijima, odnosno treba omogućiti usporedbu aktivnosti zaposlenika u odnosu na uspostavljene standarde rada u poduzeću.

Zahtjevi koje moraju zadovoljiti kriteriji

Nakon što su kriteriji ocjenjivanja napisani, potrebno je utvrditi ispunjavaju li određene uvjete. Dakle, kriteriji bi trebali biti:

1. Budite dostižni, što je neophodno za obavljanje posla.

2. Biti objektivni i opravdani i ne ovisiti o tome tko ih obavlja (odnosno, moraju biti razvijeni za određeno radno mjesto, a ne za osobu).

3. Informirajte zaposlenika o tome koje se konkretne akcije i rezultati očekuju od njega.

4. Odgovarati sadržaju djela.

5. Motivirajte zaposlenika za postizanje najboljih rezultata.

6. Prilagodite se ciljevima organizacije.

7. Biti razumljiv i jasno povezan s najvažnijim karakteristikama radnog ponašanja i(li) najvažnijim rezultatima rada.

8. Biti dinamični, odnosno moraju se razvijati i prilagođavati postojećim promjenama u poduzeću.

Olga Novikova, zamjenik direktor tvrtke za osoblje grupe kompanija SINTEZ N (Moskva):

“Vrlo često srednjem menadžeru nedostaje znanja za procjenu osoblja koje mu je podređeno. To dovodi do subjektivizma i pristranosti, formalnog pristupa i kršenja periodičnosti evaluacijskih aktivnosti. Taj se problem može riješiti tako da HR odjel postane odgovoran za cjelokupni proces evaluacije u organizaciji. Odnosno, Odjel će ne samo sudjelovati u razvoju sustava ocjenjivanja, već i pratiti poštivanje propisa i rokova ocjenjivačkih aktivnosti. Osim toga, preporučujem razvoj motivacijskih shema za menadžere, uključujući procjenu srednjih menadžera u smislu rada s osobljem. Također, važnu ulogu ima i sustavno osposobljavanje menadžera za upravljanje kadrovima, koje treba inicirati i organizirati kadrovska služba. Posebnu pozornost treba posvetiti objašnjavanju među rukovoditeljima srednje razine o pitanjima upravljanja osobljem, koje bi stalno trebao provoditi voditelj službe za ljudske resurse.

Jasni kriteriji ocjenjivanja pomažu i menadžeru i osoblju da razumiju što se očekuje od njihovog rada. Ovo razumijevanje daje osnovu za uspostavljanje Povratne informacije, pruža priliku za procjenu osobnih perspektiva, promiče učinkovito djelovanje svaki zaposlenik. Osim toga, kriteriji vam omogućuju da odredite koliko zaposlenici odgovaraju organizaciji i kako organizacija ispunjava očekivanja zaposlenika. Stoga će kriteriji ocjenjivanja pomoći u procjeni doprinosa zaposlenika postizanju ciljeva organizacije, što omogućuje menadžmentu donošenje ispravnih administrativnih odluka.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1

Predavanje 3. Analiza aktivnosti zaposlenika. Upute za posao.

1. Ciljevi i faze analize aktivnosti zaposlenika.

Analiza aktivnosti treba dati odgovore na sljedeća pitanja:

• koliko vremena zaposleniku treba za obavljanje osnovnih proizvodnih operacija;
• koje se proizvodne operacije mogu grupirati u više opći koncept radno mjesto;
• kako organizirati radno mjesto na način da se poveća produktivnost rada;
• koji način rada je optimalan za određeno radno mjesto;
• koje osobine (osobine) mora imati zaposlenik za obavljanje ove proizvodne operacije;
• kako se informacije dobivene analizom radnog mjesta mogu koristiti za izradu programa upravljanja osobljem.

Razlikujemo sljedeće faze analize i projektiranja (racionalizacije) radnog mjesta (slika 5).

Korak 1. Analiza strukture organizacije i mjesto svakog radnog procesa u njoj
Korak 2. Određivanje ciljeva RM analize, kako će se informacije o njoj koristiti
Korak 3. Odabir tipičnih RM-ova
Korak 4. Odabir metode analize PM-a i njezina uporaba za prikupljanje potrebnih podataka
Korak 5. Opis RM
Korak 6: Stvaranje PM specifikacije
Korak 7a. Korištenje informacija za dizajn RM			Korak 7b. Korištenje informacija za oblikovanje kriterija za ocjenjivanje kandidata za rad na radnom mjestu
Korak 8. Evaluacija i implementacija projekta modificiranog PM-a

Riža. 5. Faze analize i dizajna radnog mjesta (WP)

Informacije o postojećim poslovima prikupljene tijekom provedbe koraka 1-6 mogu se koristiti:

• osmisliti tijek rada (korak 7a) i odabrati optimalnu artikulaciju radnih predmeta, dužnosti i zadataka zaposlenika. Dizajnirane opcije pažljivo se provjeravaju tijekom 8. koraka kako bi se identificirali i otklonili nedostaci;
• formirati popis kriterija za ocjenjivanje kandidata za rad na radnim mjestima (korak 7b).

Rezultati analize radnih mjesta mogu se koristiti u provedbi sljedećih kadrovskih programa:

Ime programa
Opis posla	Izjava o suštini procesa rada, dužnostima zaposlenika i stupnju njegove odgovornosti, podaci o uvjetima rada
Specifikacija tijeka rada	Osobno i profesionalna kvaliteta koje izvođač mora imati
Izrada projekta radnog mjesta	Optimalna kombinacija elemenata, odgovornosti i zadataka povezanih s tim radno mjesto
Zapošljavanje	Koristi se u osmišljavanju postupaka odabira i vrednovanja kandidata za radno mjesto osobnih i profesionalnih kvaliteta koje izvođač mora posjedovati.
Ocjenjivanje produktivnosti rada	Planirana i stvarna produktivnost korištena za izračun "prihvatljive" (etičke) razine produktivnosti rada za premijera
Obuka osoblja i poboljšanje kvalifikacija	Opis proizvodne zadatke i funkcije, popis profesionalno značajnih kvaliteta i vještina za izradu učinkovitih programa obuke
Planiranje karijere i napredovanje	Podaci o odnosu i dosljednosti proizvodni procesi stvoriti optimalne programe napredovanja i rotacije
Plaća	Podaci o uvjetima rada, razini produktivnosti kako bi se dobila osnova za usporedbu, odgovarajuću ocjenu i učinkovite poticaje
Sigurnost	Informacije o sigurnim radnim praksama, lokaciji opreme i interakcijama radnika za izradu sigurnosnih uputa, ocjenjivanje i nagrađivanje za njihovu provedbu

2. Tipična struktura profesiograma

Stručna analiza- analiza rada izvođača, ističući glavne zadatke, rezultate, procese, sheme interakcije koje opisuju aktivnost što je moguće potpunije.

Postupak profesiografske analize aktivnosti u pravilu započinje upoznavanjem s ciljevima, strukturom i shemom. informacijske mreže organizacije. Zatim se prikupljaju informacije o sadržaju opisane aktivnosti sa stajališta izvođača i njihovih voditelja. Kao metoda u pravilu se koristi strukturirani intervju s izvođačem i njegovim neposrednim rukovoditeljem. Važno je, na temelju rezultata prikupljanja primarnih informacija, shematizirati analiziranu aktivnost i ispitati dobivene rezultate.

Profesiogram- dokument koji opisuje djelatnost i njezino mjesto u organizaciji.

1. Opisna obilježja aktivnosti.

1.1. Parametarski opis (holistički):

1. Naziv organizacije;
2. status organizacije;
3. struktura organizacije;
4. ciljevi i ciljevi organizacije;
5. glavne aktivnosti koje provode zaposlenici organizacije;
6. načela i norme usvojene u organizaciji.

1.2. Morfološki opis (po elementima):

1. korištena sredstva rada;
2. radno mjesto;
3. glavni elementi aktivnosti (akcije, operacije);
4. očekivani rezultat i zahtjevi za njim.

1.3. Funkcionalni opis:

1. redoslijed operacija, akcija, "tehnologija" aktivnosti;
2. način rada i odmora;
3. načini interakcije i komunikacijske mreže.

2. Kvantifikacija elemenata aktivnosti:

1. izabrani zadaci, njihov opis;
2. broj stručnjaka i njihove ocjene na raznim ljestvicama.

3. Psihogram:

1. zahtjevi koje djelatnost nameće izvođaču;
2. profesionalno važne kvalitete izvođač.

3. Stručna analiza u aktivnostima kadrovskog menadžera.

Naziv radnog mjesta- HR menadžer, produktivnost rada.

Opći opis tijek rada. Voditelj obavlja odgovorne administrativne poslove upravljanja aktivnostima osoblja organizacije X. Odgovoran je za planiranje i upravljanje kadrovskim programima koji uključuju zapošljavanje, konkurentne razgovore, ocjenjivanje i imenovanje zaposlenika, napredovanje i napredovanje na radna mjesta, davanje preporuka za statusne promjene. zaposlenika organizacije, kao i stvaranje sustava za distribuciju informacija među zaposlenicima. Rukovoditelj radi pod općom kontrolom linijskog menadžmenta, a može preuzeti inicijativu i imati neovisno mišljenje o provedbi zadataka koji su mu dodijeljeni.

Radnje specifične za tijek rada upravitelja:

1. Sudjeluje u općem planiranju i donošenju odluka za stvaranje jedinstvene i učinkovite kadrovske službe.
2. Objašnjava politiku organizacije na različitim razinama putem distribucije biltena, organizacije sastanaka i osobnih kontakata.
3. Obavljati razgovore s kandidatima za radna mjesta, ocjenjivati ​​njihovu osposobljenost i podobnost za prijave.
4. Savjetuje se s nadređenima o pitanjima koja se odnose na njegove aktivnosti, uključujući probleme imenovanja; zapošljava djelatnike koji su položili uvjetna kazna; premješta i otpušta stalne zaposlenike.
5. Organizirati testiranje zaposlenika.
6. Razvija sustave obuke osoblja.
7. Razvija sustav ocjenjivanja radnog učinka i obučava rukovoditelje da ocjenjuju radni učinak podređenih.
8. Vodi kadrovsku evidenciju.
9. Obavlja i druge poslove vezane za svoj rad.

Specifikacija radnog mjesta menadžera

Kao primjer, ovdje je specifikacija tijeka rada menadžera ljudskih resursa:

1. Obuka i iskustvo. Mora imati veliko iskustvo u ovoj struci. Radno iskustvo - najmanje šest godina.

2. Obrazovanje. Četverogodišnji fakultet ili sveučilište specijalizirano za ljudske potencijale, poslovno upravljanje ili industrijsku psihologiju.

3. Znanje, vještine i sposobnosti. Mora poznavati teoriju i praksu upravljanja osobljem, uključujući odabir, imenovanje i ocjenjivanje zaposlenika.

4. Stupanj odgovornosti. Upravlja odjelom koji se sastoji od tri zaposlenika specijalizirana za upravljanje osobljem.

karakteristike kao što su npr.

• vrste profesionalnih aktivnosti tradicionalne za stanovnike regije;
• značajke načina života povezane s vjerskim ili vjerskim obredima, klimatskim uvjetima života itd.;
• sloboda ili tradicija u izboru zanimanja mladih;
• prosječna dob početak samostalnog radna aktivnost;
• prosječna dob stvaranja obitelji;
• tradicije u obiteljskom životu (osobito je li uobičajeno da žena radi, prosječan broj djece u obitelji, žive li mlade obitelji odvojeno).

Ocjene kandidata

Analiza aktivnosti (vidi Prilog 3) trebala bi dati odgovore na sljedeća pitanja:

koliko vremena treba zaposleniku za obavljanje osnovnih proizvodnih operacija?

koje se proizvodne operacije mogu grupirati u općenitiji koncept radnog mjesta?

kako organizirati radno mjesto na takav način da se poveća produktivnost rada?

koji način rada je optimalan za ovo radno mjesto?

Koje karakteristike (osobine) treba imati zaposlenik za obavljanje ove proizvodne operacije?

kako se informacije dobivene analizom radnog mjesta mogu koristiti za izradu programa upravljanja osobljem?

Razlikujemo (shema 2.1) sljedeće faze analize i projektiranja (racionalizacije) radnog mjesta,

Informacije o postojećim poslovima prikupljene tijekom provedbe koraka 1-6 mogu se koristiti:

osmisliti tijek rada (korak 7a) i odabrati optimalnu artikulaciju radnih predmeta, dužnosti i zadataka zaposlenika. Dizajnirane opcije pažljivo se provjeravaju tijekom koraka 8 kako bi se identificirali i uklonili nedostaci;

formirati listu kriterija za ocjenjivanje kandidata za rad na pozicijama (korak 76).

Rezultati analize radnih mjesta mogu se koristiti u provedbi sljedećih kadrovskih programa (tablica 2.3).

Postupak profesiografske analize aktivnosti, u pravilu, započinje upoznavanjem s ciljevima, strukturom i shemom informacijskih mreža organizacije. Zatim se prikupljaju informacije o sadržaju opisane aktivnosti sa stajališta izvođača i njihovih voditelja.

Kao metoda u pravilu se koristi strukturirani intervju s izvođačem i njegovim neposrednim rukovoditeljem.

Na temelju rezultata prikupljanja primarnih informacija važno je shematizirati analiziranu aktivnost i ispitati dobivene rezultate.

Tipična struktura profesiograma.

Opisne karakteristike aktivnosti:

parametarski opis (holistički) - naziv, status, struktura, ciljevi i ciljevi organizacije, glavne aktivnosti koje provode zaposlenici organizacije, načela i norme usvojene u organizaciji;

morfološki opis (po elementima) - korištena sredstva rada, radno mjesto, glavni elementi aktivnosti (radnje i operacije), očekivani rezultat i zahtjevi za njim;

funkcionalni opis- redoslijed operacija, akcija, "tehnologija" aktivnosti; način rada i odmora; načini interakcije i komunikacijske mreže.

Kvantifikacija elemenata aktivnosti:

odabrani zadaci i njihovi opisi;

broj stručnjaka i njihove ocjene na raznim ljestvicama. Psihogram:

zahtjevi koje djelatnost nameće izvođaču; profesionalno važne osobine izvođača. Kao primjer, uzmimo specifikaciju tijeka rada HR menadžera. Opći zahtjevi prema kvalifikacijama radnika:

1) obuka i radno iskustvo. Mora imati veliko iskustvo u ovoj struci. Radno iskustvo - najmanje 6 godina;

2) obrazovanje. Četverogodišnji fakultet ili sveučilište specijalizirano za ljudske potencijale, upravljanje slučajevima ili industrijsku psihologiju;

3) poznavanje vještina i sposobnosti. Mora poznavati teoriju i praksu upravljanja osobljem, uključujući odabir, imenovanje i ocjenjivanje zaposlenika;

4) stepen odgovornosti. Upravlja odjelom koji se sastoji od tri zaposlenika specijalizirana za upravljanje osobljem.

1. Za fazu formiranja organizacije najvažnije su takve vrste aktivnosti upravljanja osobljem kao što su projektiranje organizacijske strukture, određivanje potreba i izračun broja osoblja, analiza kadrovske situacije u regiji, formiranje kadrovske strategije, razvoj sustava za prikupljanje, pohranjivanje i korištenje kadrovskih informacija, analiza aktivnosti i definiranje kriterija ocjenjivanja pri zapošljavanju, prilagodba pridošlica.

2. Koncept "kadrovske strategije" obuhvaća skup osnovnih modela prikaza i načela koji se koriste u radu s osobljem organizacije.

3. Glavne faze izgradnje kadrovske strategije uključuju: regulaciju, programiranje sustava postupaka, aktivnosti i kadrovskih tehnologija, kao i praćenje osoblja.

4. Glavna područja rada s osobljem uključuju: planiranje radnih resursa, zapošljavanje i selekciju osoblja, razvoj sustava poticaja, prilagodbu osoblja, obuku osoblja, procjenu radne aktivnosti, planiranje karijere, obuku rukovodećeg osoblja, praćenje socio-psihološku situaciju i organizaciju komunikacije unutar poduzeća .

5. Za rješavanje prilično jednostavnih i dobro definiranih zadataka, kao i rutinskih zadataka koji dopuštaju mogućnost pogreške, zvjezdasta i hijerarhijska struktura je najprikladnija.

6. Kvantifikacija se temelji na analizi predložene organizacijske strukture, zahtjevima proizvodne tehnologije, marketinški plan, kao i predviđanje promjena u kvantitativnim karakteristikama osoblja.

7. Definirati tržišne segmente radna snaga u regiji je potrebno imati informacije o glavnim profesionalnim i dobnim skupinama, regionalnom tržištu zanimanja, visini primanja po kategorijama radnika, razini zaposlenosti, obrazovne ustanove, demografskom stanju i demografskoj prognozi, te nacionalnim i kulturnim obilježjima stanovnika regije.

Pitanja i zadaci

1. Koje su razlike između otvorenog i zatvorenog HR strategije organizacije.

2. Kojom formulom se utvrđuje ukupna potreba poduzeća za radnicima?

3. Koje parametre projektirane organizacije treba uzeti u obzir, dajući prednost jednoj ili drugoj vrsti linearne strukture?

4. Na čemu se temelji ocjena demografske situacije u regiji i demografska prognoza?

5. Koja se pitanja rješavaju analizom aktivnosti?

6. Što je bit stručne analize djelatnosti?

Poglavlje 3

UPRAVLJANJE LJUDSKIM LJUDIMA U STALIJU INTENZIVNOG RASTA ORGANIZACIJE

Za fazu intenzivnog rasta organizacije, u pravilu, odlučujući postaju sljedeći glavni zadaci: privlačenje novih potrošača, stvaranje novih podstruktura i njihova integracija u opći upravljački prostor, učvršćivanje na tržištu (pružanje dodatne usluge, formiranje servisne mreže, uključivanje u mreže drugih poduzeća), formiranje imidža organizacije.

Sukladno tome, sadržaj aktivnosti kadrovske službe u ovoj je fazi uvelike usmjeren na privlačenje i zapošljavanje novih zaposlenika, kvalitativnu i perspektivnu procjenu kandidata za zapošljavanje, organiziranje natječajne selekcije, formiranje menadžerskih timova, održavanje organizacijske kulture u novim odjelima.

3.1 Formiranje kadrovske službe

Jer kadrovska služba je osmišljen kako bi osigurao ljudsku komponentu rada tvrtke, koja služi kao važno jamstvo učinkovitosti aktivnosti organizacije, pa među njezinim najznačajnijim zadaćama možemo izdvojiti:

pomaganje poduzeću da postigne svoje ciljeve;

učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;

osigurati poduzeću visokokvalificirane i motivirane zaposlenike;

težnja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenika njihovim radom, za njihovim što potpunijim samoizražavanjem;

razvoj i održavanje visoka razina kvaliteta života koja čini rad za tu tvrtku poželjnim;

komunikacija menadžmenta osoblja sa svim zaposlenicima;

pomoć u održavanju dobre moralne klime;

upravljanje prometom na obostranu korist pojedinaca, grupa poduzeća, društva.

Postoje dvije strukture upravljanja osobljem u organizaciji:

Struktura osoblja upravljanja osobljem - stručnjaci odjela upravljanja osobljem uključeni u razvoj načela za rad s osobljem organizacije, specifičnim programima i organizacijom kadrovskih događaja (HR menadžeri);

Linearna struktura upravljanja osobljem je praksa menadžera koji provode specifične funkcije rada s osobljem u tijeku obavljanja vlastitih menadžerske funkcije(L-menadžeri).

Da bi mogli implementirati razne smjerove kadrovski rad na razini pojedinih odjela strukture upravljanja osobljem stvaraju razgranatu mrežu koja prodire kroz različite razine organizacije (dijagrami 3.1 i 3.2).

Potpredsjednik HR-a

voditelj službe za zapošljavanje

Direktor službenih odnosa

voditelj radnih odnosa

Shema 3.1. Organizacija službe upravljanja kadrovima u osiguranju

tvrtke

Čak iu najvećim korporacijama, najviše 150 ljudi radi izravno u službama za upravljanje osobljem. U prosjeku na 200 zaposlenih dolazi jedan stručnjak.

Točnije, broj zaposlenika potrebnih za obavljanje poslova zapošljavanja i računovodstva može se izračunati pomoću sljedeće formule:

gdje je T, ukupni intenzitet rada izračunat prema standardnim normama za godinu (kvart); K 1 - broj osoblja; F p - fond plaća.

Statistički podaci o veličini usluga upravljanja osobljem za neke vrste poduzeća prikazani su u tablici. 3.1.

pohranjivanje i korištenje kadrovskih informacija, koje bi, s jedne strane, odgovarale projektiranoj strukturi organizacije, a s druge strane bile dovoljno fleksibilne na moguće promjene u budućnosti.

Kadrovske informacije možemo shvatiti kao određeni način organiziran skup podataka o osoblju organizacije.

To su i osobni dosjei, i kadrovske evidencije, te sve vrste naloga za imenovanja, premještaje, službena putovanja, godišnji odmor i otkaz. Važno je da svi kadrovski podaci omogućuju menadžmentu organizacije da u svakom trenutku donese optimalne odluke. upravljačke odluke na temelju adekvatnog razumijevanja unutarorganizacijske kadrovske situacije.

Najtipičniji zadaci koji zahtijevaju informacijsku potporu su kadrovski i menadžerski uredski poslovi, unutarorganizacijsko planiranje i procjena osoblja.

Upravljanje kadrovskim i upravnim zapisima prvenstveno uključuje razvoj kadroviranje, opise poslova, naredbe o kadrovima i vođenju osobnih dosjea. Najčešće to može uključivati ​​i podatke o obračunu plaća zaposlenika organizacije.

Unutarorganizacijsko planiranje radne snage uključuje rad na analizi, procjeni troškova i kontroli. Dakle, prilikom organiziranja edukacije osoblja potrebno je analizirati potrebe za edukacijom i opterećenje zaposlenika, raspolagati informacijama o planiranju njihove upotrebe, procijeniti troškove predložene edukacije, nakon čega se može pristupiti izradi stvarnog plana edukacije, njegovu provedbu i kontrolu.

Pri analizi aktivnosti potrebno je koristiti različite metode:

• ? neposredno promatranje - promatranje ljudi u tijeku njihova rada;
• ? metoda individualnih zadataka;
• ? metoda individualni zahtjevi;
• ? metoda kritičnih incidenata;
• ? stručni razgovori stručnjaka, neposrednih rukovoditelja koji dobro poznaju djelatnost;
• ? analiza dokumenata koji reguliraju studij profesionalna djelatnost;
• ? „fotografija radnog dana” (opis radnog dana, naznaka glavnih vrsta posla i vremena provedenog na njima, itd.).

Uz pomoć ovih metoda kreira se formalizirani opis aktivnosti prema dolje navedenim osnovama. Budite što precizniji kada opisujete. Aktivnost se opisuje kao konačan skup ciklusa koji imaju pripremnu, početnu, glavnu, završnu i kontrolnu fazu. Istovremeno, sadržaj aktivnosti je fiksiran u opisu.

Obično su opisane komponente aktivnosti specijalista, prikazane u tablici. 1.4.

Tablica 1.4

Komponente aktivnosti koje se analiziraju

Komponente
Ciljevi, zadaci, zahtjevi	Vrste zadataka s kojima se zaposlenik suočava, rezultati aktivnosti koje treba postići, direktor ili voditelji zadataka, stupanj odgovornosti i neovisnosti zaposlenika
	Razina položaja u organizacijska struktura, društveni uvjeti djelovanja, priroda djelovanja - kolektivna ili u većoj mjeri individualna
aktivnosti	Na što je usmjerena djelatnost zaposlenika: rad s ljudima, s opremom ili s dokumentima (u elektroničkom ili pisanom obliku)
Kultura	Norme i vrijednosti organizacije

Postoji nekoliko glavnih pristupa formiranju modela kompetencija (kriterija ocjenjivanja):

• ? pristup koji se temelji na analizi rezultata rada koji se očekuju od zaposlenika na određenom radnom mjestu;
• ? od idealnog modela osobnosti izgrađenog na analizi psihološkog portreta, proučavanje osobina uspješnog zaposlenika;
• ? pristup kroz proučavanje zahtjeva radnog mjesta, izgrađen na analizi samog rada, bilo proučavanjem regulatornih dokumenata koji ga reguliraju, ili analizom aktivnosti različitim metodama profesiografije;
• ? drugi pristupi (npr. simulacija igre ili recenzija).

Ovisno o specifičnostima organizacije, stupnju izvjesnosti i fiksacije aktivnosti koje obavljaju zaposlenici, faza analize aktivnosti može se provoditi u dva različita smjera.

Prvi smjer. Ako je organizacija tek stvorena, ako se aktivnosti koje treba analizirati samo zbrajaju, ako je organizacija svjesna budućnosti značajna promjena načina funkcioniranja, tada je moguće izgraditi model djelovanja organizacije u cjelini i pojedinih razina hijerarhije kroz poseban, posebno kreiran postupak igranja. Ova opcija omogućuje analizu trenutnog stanja organizacije i određivanje modela strukture okrenute budućnosti (tablica 1.5).

Tablica 1.5

Opis sadržaja rada na analizi aktivnosti, ovisno o svrsi izrade modela kompetencija

stvaranje modela kompetencija
Zapošljavanje novih djelatnika	Navođenje stručnih poslova koje zaposlenik obavlja. Namjena: opis aktivnosti kroz nabrajanje glavnih zadataka, uvjete formalnih uvjeta kandidata. Prevođenje opisa djelatnosti u sadržajne uvjete za kandidata. Svrha: formiranje modela kompetencija koji određuje uspješnost aktivnosti u određenoj organizaciji
kapacitet zaposlenici	Aktivnost se analizira sa stajališta pokazatelja uspješnosti, određivanja izgleda za korištenje i promjenu aktivnosti, isticanja projektivnih kriterija uspješnosti, stvaranja portreta grupe
Razvoj osoblje	Djelatnost upravljanja analizira se uz minimalnu specijalizaciju, ali uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Svrha: formiranje niza tipičnih zadataka (u skladu s razinom pozicije); formiranje profila uspješnog lidera određene razine menadžmenta u određenoj organizaciji. Popis i definicija kompetencija napravljena je što operativnija i praktičnija za rad zaposlenika organizacije.

Drugi smjer. Ako organizacija već dulje vrijeme funkcionira, ako su struktura ustanove i glavne vrste aktivnosti već uspostavljene i zadatak je analizirati, popraviti i, možda, ispraviti, tada se takav rad može izvesti pomoću procedure uspostavljene u okviru pristupa „Analiza aktivnosti“.

Prema drugom smjeru, analiza aktivnosti provodi se kroz:

• ? opise stručnih radnji onih zaposlenika čija su radna mjesta predmet analize, s isticanjem osnova i klasifikacije rukovodećih radnji;
• ? analiza opis posla, uključujući opis i specifikaciju aktivnosti (uvjeti koji se odnose na kandidata za ovo radno mjesto).

Predviđeni rezultati:

• ? fiksacija u normativni dokumenti aktivnosti zaposlenika organizacije;
• ? opravdano izdvajanje i formaliziranje stručnih zahtjeva za zaposlenike;
• ? procjena postojećeg stanja i perspektiva razvoja kadrovskog potencijala organizacije. Formuliranje ciljeva kadrovskih programa;
• ? banka podataka o pozicijama i zaposlenicima organizacije;
• ? usustavljivanje i produbljivanje ideja zaposlenika o ciljevima, metodama, bitnim čimbenicima profesionalne djelatnosti.

Glavni zahtjevi za analizu aktivnosti su:

• ? obvezno razmatranje specifičnosti organizacijske kulture i shema interakcije koje se koriste u organizaciji;
• ? uzimajući u obzir stupanj institucionaliziranosti i strukturu analizirane djelatnosti.

Međutim pričamo ne samo o oblikovanju postupaka ocjenjivanja primjerenih ciljevima organizacije. Glavni element svake tehnologije evaluacije, preduvjet pouzdanosti i pouzdanosti dobivenih rezultata je aktivnost na formiranju kriterija vrednovanja. Istodobno se moraju uzeti u obzir značajke manifestacija organizacijske kulture poduzeća (pododjeljka) u kojem se provodi procjena osoblja. Organizacijska kultura je sastavni dio organizacije. U pogledu organizacijske kulture, norme, pravila i principi komunikacije između zaposlenika unutar organizacije, sustav vrijednosti i obrazaca ponašanja, stavovi prema aktivnostima koje se obavljaju, sustav nagrađivanja i kažnjavanja, metode vrednovanja rezultata rada, itd. opisani su. Ove norme, principi i pravila su generalizirani i dijeljeni (često na nesvjesnoj razini) od strane osoblja organizacije model koji oblikuje određena očekivanja zaposlenika od menadžmenta i određuje okvir za prihvatljivo radničko ponašanje i obavljanje dužnosti. U okviru koncepta upravljanja osobljem razlikuju se četiri vrste organizacijske kulture: organska, poduzetnička, birokratska i participativna. Svaki je povezan s tipom zajedničke aktivnosti(način interakcije u okviru kolektivnog rješavanja problema) i tip upravljanja - karakteristika kako (tko) donosi odluke (oblik upravljanja) i kako ih provodi (poluga upravljanja). prevladava organska (patrijarhalna) organizacijska kultura, zaposlenici djeluju kao izvršitelji uključeni u obiteljski tip odnosa. Istodobno, oni se uglavnom bave društvenim potrebama i pozitivno reagiraju na inicijative vodstva ako ono uzima u obzir socijalne potrebe njihovih podređenih. Smisao radne aktivnosti radnici vide ne u samom radu, već u društvenim odnosima koji se razvijaju u procesu rada. Organizacija je usmjerena uz suglasnost osoblja sa zajednička ideja, radno okruženje je obično ugodno i ugodno za zaposlenike, vođenje se temelji na stvaranju i implementaciji u organizacijski prostor stavova koje dijele zaposlenici o smjeru opće kretanje. Vođa koji je samopouzdan i brine o svojim podređenima uživa povjerenje osoblja, za koje je on najveći autoritet. Stoga je glavna poluga kontrole autoritet vođe. Podređeni očekuju od vođe sudjelovanje u rješavanju njihovih osobnih problema i spremni su na njega prebaciti svu odgovornost za rezultat zajedničkih aktivnosti. Glavni kriterij za procjenu zaposlenika u takvoj jedinici od strane voditelja je osobna predanost. Tip upravljanja povezuje se s kolektivističkim oblikom upravljanja, koji podrazumijeva samostalno donošenje odluka od strane vođe tima. Vrsta zajedničke aktivnosti - zajedničko djelovanje. U slučaju prevladavanja poduzetničke organizacijske kulture, zaposlenici su u pravilu uglavnom zainteresirani za svoje osobne ciljeve i ravnodušni su prema tradiciji, vrijednostima i specifičnim zadacima organizacije. Novac je glavna poluga kontrole, utjecaja na kadrove, dok je tržište glavno mjerilo učinkovitosti kadrova. Zaposlenici očekuju da će im menadžment dati slobodu da izvrše svoje zadatke, nagraditi ih u skladu s njihovim naporima i dobiti te održati obećanja o koristima i vrijednosti. plaće. U takvom okruženju aktivni, proaktivni i agresivni zaposlenici rade učinkovito, sudjelujući u ponekad oštrim natjecateljskim odnosima s kolegama, što s jedne strane stvara atmosferu povećane anksioznosti u timu, as druge strane tjera zaposlenike da rade s maksimalnu učinkovitost. Odgovornost za rezultat aktivnosti preuzimaju oni koji su spremni preuzeti rizik kako bi postigli rezultat. Organizacija se usmjerava slobodnom inicijativom zaposlenika, vodstvo se temelji na iskustvu i autoritetu voditelja, svakodnevni posao obavlja i modificira svatko na svoj način, a sukob s menadžmentom smatra se manifestacijom individualnosti zaposlenika. zaposlenik. Odluke zaposlenici donose samostalno, radno okruženje je uzbudljivo, uznemirujuće i ispunjeno kreativnim poslovnim prilikama. Tip upravljanja karakterizira tržišni oblik upravljanja, u kojem se odluke donose u skladu sa zakonima tržišta. Vrsta zajedničke aktivnosti - zajednička-individualna. U slučaju prevlasti birokratske organizacijske kulture, glavna poluga kontrole je uporaba sile, koja se provodi na temelju naredbi i kazni. Organizacijom upravlja snažno vodstvo, vodstvo se temelji na moći i položaju, funkcije i odgovornosti su dodijeljene i dodijeljene zaposlenicima. U takvom okruženju želje i interesi pojedinaca su podređeni interesima organizacije, poslovni razgovorčesto je ograničen i podložan određenim pravilima, informacije nisu dostupne većini zaposlenika, a radno okruženje je stabilno, sigurno i predvidljivo. Sve odluke donosi viši menadžment, kritika postupaka menadžmenta je kažnjiva, kontrola nad aktivnostima osoblja je sveobuhvatna i stalna. Narudžbe učinkovit vođa u ovoj organizacijskoj kulturi se ne raspravlja, zaposlenici su disciplinirani, tehnološki napredni, izvršni, ali često nemaju inicijativu i mogu učinkovito raditi u okviru svojih jasno opisanih dužnosti. Tip upravljanja povezan je s birokratskim oblikom upravljanja, u kojem odluke donosi viši menadžment. Vrsta zajedničke djelatnosti je zajedničko-konsekutivna. Uz participativnu organizacijsku kulturu, tim je usmjeren na postizanje rezultata za cijeli tim. Organizacija je vođena produbljenim raspravama, komunikacija je bogata i otvorena, problemi se rješavaju na temelju bliske suradnje i ravnopravnosti, a sukobi otvoreni za otvoreno i konstruktivno rješavanje. U takvom okruženju stručnjaci su koncentrirani, težeći vlastitom osobnom i profesionalni razvoj a pritom su itekako svjesni da svatko sam može puno manje nego kad radi u grupi (manifestacija zakona sinergije). U takvim jedinicama aktivno se razvija suradnja i uzajamna pomoć, ljudi sudjeluju u raspravama i donošenju odluka te su spremni raditi na postizanju ciljeva koji su izvan njihovih osobnih interesa (u nekim slučajevima - izvan njihovih vlastiti život). Uprava na zaposlenike gleda kao na partnere koji mogu učinkovito raditi i biti koristan izvor informacija za optimizaciju učinka. Tip upravljanja u takvom okruženju karakterizira demokratski oblik upravljanja povezan s uspostavom demokratskih, ali obveznih zakona, što je glavna poluga upravljanja. Vrsta zajedničke aktivnosti - zajedničko-kreativna. U podskupini s prevlašću jedne ili druge organizacijske kulture (pod uvjetima njezine primjerenosti ciljevima organizacije i vrsti zajedničke djelatnosti), sadržajni dio kriterija za ocjenu osoblja treba oblikovati u skladu s tim. Formiranju kriterija ocjenjivanja prethodi postupak analize aktivnosti ocjenjivanih. Glavni zahtjev za analizu aktivnosti je obvezno razmatranje specifičnosti organizacijske kulture, analiza specifičnosti zadataka koji se rješavaju i proučavanje shema interakcije koje se koriste u organizaciji. Ako se aktivnost iz više razloga ne može analizirati, tada se provodi njezin dizajn i modeliranje, a zatim se razvijaju kriteriji vrednovanja. Postoji nekoliko glavnih pristupa formiranju kriterija ocjenjivanja:

• - formiranje kriterija kroz opis konačnog rezultata aktivnosti zaposlenika;
• - formiranje kriterija kroz stvaranje idealnog modela ličnosti, proučavanje psihološkog portreta uspješnog zaposlenika na ovoj poziciji;
• - formiranje kriterija kroz proučavanje zahtjeva za položaj i analizu regulatornih dokumenata;
• - formiranje kriterija metodama profesiografije;
• - formiranje kriterija primjenom postupaka stručnog vrednovanja.

Redoslijed radnji za stvaranje kriterija ocjenjivanja je sljedeći:

• 1) formiranje analitičke skupine;
• 2) analizu aktivnosti onih koji se ocjenjuju;
• 3) isticanje individualnih kvaliteta, radnji, osobina ponašanja;
• 4) kriterijski. Formiranje kriterija ocjenjivanja;
• 5) stručni pregled kriterije od strane uprave poduzeća.
• 6) odobrenje popisa kriterija ocjenjivanja.

Kao rezultat rada na formiranju kriterija nastaje model s opisom zahtjeva prema zaposleniku i uvjeta za njegovu uspješnost, a zatim se izrađuje program za provođenje postupaka ocjenjivanja.