Peamine erinevus juhtimis- ja juhivastutuse vahel on see, et esineja vastutab ainult oma tegevuse tulemuste eest ja juht vastutab kogu üksuse töö tulemuste eest

Mida kõrgem on juhtimistase, seda kõrgem on juhi vastutuse tase. Osakonnajuhataja peaks võtma juhtimisvastutuse kõigi osakonna töötajate tegevuse (või tegevusetuse) eest. Osakonnajuhataja - kõigi osakonna töötajate tegevuse (või tegevusetuse) eest. Tegevjuht - kogu organisatsiooni töö eest.

Juhtimisvastutus: juhi ülesanded

• sõlmima ja konsolideerima lepinguid;
• võimaldama võimalikud riskid ja kaaluma võimalusi nende minimeerimiseks;
• kontrollida ja analüüsida saadud tulemusi;
• pakkuda võimalusi olukorra parandamiseks ebaõnnestumise korral

Just selle kohustuste erinevuse eest makstakse juhtidele suurusjärgu võrra rohkem täitjaid. Juhtkonna vastutus on kõrge tase kvalifikatsioon ja professionaalsus.

Milline juht sa oled?Juhtkonna vastutuse test

See projekt on mõeldud juhtidele, kes soovivad näha kõigi oma alluvate juhtimisoskusi absoluutselt läbipaistvas ärikeskkonnas; Juhid, kes otsivad taotlemata talente; Ettevõtte juhid, kes tahavad aru saada, kes tegelikult genereerib tõhusaid lahendusi ja kes lihtsalt liitub või saboteerib)

Võti

30–24 punkti (kaasa arvatud): palju õnne teile! sa oled vägavastutav juht.

Ülesannet püstitades fikseerid selgelt kokkulepped töötajaga ning täitmist kontrollides juhid otseselt välja tema isiklikud puudused. Samas oled valmis tunnistama oma vigu ning vastutama oma tegude ja otsuste eest ise. Isegi kui mõni probleem nõuab kooskõlastamist kõrgema juhtkonnaga ja dokumendil on tema allkiri, ei võta te vastutusest välja pakutud ideede eest. Saate aru, et ülesannete mittetäitmisel pole objektiivseid põhjuseid, on vaid läbimõtlemata riskid ja halvasti planeeritud tegevused nende minimeerimiseks. Teil on konstruktiivsed viisid mittemateriaalne motivatsioon töötajad ja arendustehnikad suhtuvad tegevustesse vastutustundlikult. Te austate alluvaid, kes avalikult teatavad, et ei nõustu teie otsustega, ja olete valmis arutama nendega kõige tõhusamaid viise olukorra arendamiseks ühiste eesmärkide saavutamise raames.

23-11 punkti (kaasa arvatud): Meil ​​on hea meel teiega kohtuda! Sul on veel õppida.

Teie jaoks on oluline, et ebakindluse tingimustes "üle" oleksid pikaajalised eesmärgid selgelt ja selgelt määratletud. Vastasel juhul lükkate vastutuse keeruliste ja riskantsete otsuste eest kõrgemale juhtkonnale. Alluvate suhtes oled üsna demokraatliku juhtimisstiiliga: oled valmis töötajaga üksikasjalikult läbi arutama eesmärgi saavutamise ja võimalike raskuste üle, samuti pakkuma talle rasketes olukordades abi ja tuge. Kui aga töötaja pakkus välja tee, millega te ei nõustu, lükake tõenäoliselt vastutus tulemuste puudumise eest alluvale. Probleemolukordades kulutate palju aega arutlemisele, aidates töötajal ülesandega toime tulla, kuid võib-olla ei oota alluv teilt selgitusi, vaid konkreetseid ja otsustavaid tegevusi. Teie töötajatel õnnestub sageli kõrvale hiilida vastutusest tegemata ülesannete eest, eriti kui neil on hästi arenenud suhtlemisoskused ja nad suudavad teid veenda, et neil pole seda tehtud. vajalikke ressursseülesande täitmiseks. Samal ajal teete osa töid, mida alluvad peaksid tegema, ise, jättes nad seega koormamata.

10 kuni 0 punkti: kas olete kindel, et olete liider?

Annate töötajatele võimaluse vältida isiklikku vastutust oma töö tulemuste eest, kuna te ei näita isikliku eeskujuga valmisolekut tunnistada oma puudujääke ja vigu. AT raskeid olukordi eelistate tulemuste puudumist põhjendada teiste inimeste tegude või asjaoludega, mida teil on raske mõjutada. Te ei sõlmi töötajaga selgeid kokkuleppeid, mida soovite lõpptulemusena näha. Sellega seoses on sul raske teda plaanide täitmata jätmise korral vastutusele võtta, kuna ta võib alati öelda, et ei saanud ülesandest aru või sa ei andnud selgeid juhiseid, mida ja millal teha. Loodate liigselt töötajate materiaalsetele stiimulitele, kulutustele eelarvevahendid kus oleks võimalik vältida lisakulusid. Töötajate vastupanuga toimetulemiseks kasutate sageli autoritaarseid juhtimismeetodeid, võttes sellega neilt võimaluse initsiatiivi haarata ja tulemuste eest vastutada.

Koolituse eesmärk:
Teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste omandamine osalejate poolt põhjus-tagajärg analüüsi vahendite kasutamisel, teabe kogumisel, ideede genereerimisel, alternatiivide ja riskide hindamisel tasemel, mis võimaldab iseseisvalt arendada ja pakkuda kõrgemale juhtkonnale valmislahendusi.

Juhtimise online-test: kas saate juhtida?

sisaldab 12 küsimust| hinnang 3,9 5-st punktid

Võime julgelt öelda, et juhiks ei sünnita, vaid neist tehakse! Üheks võtmerolliks on vanemate kasvatus ja oma karakter, mis kujuneb välja enne 6. eluaastat. Kuid igaüks, kes tahab saada juhiks, saab sellega hakkama. Siin peate meeles pidama, et selleks peate kõvasti tööd tegema ja ennekõike enda kallal. Arenda neid iseloomuomadusi, mida on vaja juhiks saamiseks.
Mis puutub personalijuhtimisse, siis siin peab juht alati sügavalt vaatama tema ees seisvasse teemasse. Ja seada alluvatele konkreetsed eesmärgid. Pane end alluva asemele, kui ta midagi valesti teeb. See on inimeste juhtimise ja juhtimise alus. Kas teate, kuidas probleemile sügavamalt vaadata? Kas sa oled hea juht?

Psühholoogiline test Kas sa oled hea juhtimises? Internetis saate minna täiesti tasuta (ilma registreerimata ja SMS-i saatmata). Kui võimalik, jätke oma ülevaade ja hinnake. Head testimist!

Arvustused pea testi kohta:

• Natalia| Dnepri
  Pole paha, aga vastused on etteaimatavad. Ei sobi tõsise organisatsiooni testimiseks. Lihtsalt tšekk iseendale.


• AGA| FROM
  Reklaamid on väga tüütud


• Lenar| Almetjevsk
  Hästi


• Oksana| Salekhard
  mulle tundub ülehinnatud tulemus


• Oksana| Dnepropetrovsk
  Hea test, aitäh. Kuigi mulle tundub, et tulemuse kirjeldus on mõnevõrra liialdatud)

Paljud arvavad, et uue juhi tööle võtmisel saab teda hinnata alles pärast vestlust ja prooviperioodi, kuid mis tahes taseme juhi jaoks - osakonnajuhatajast kuni tegevjuhini - võivad töölevõtmise testid olla veelgi enam. asjakohane kui tavalise töötaja jaoks.

2018. aastal läbi viidud personalijuhtide küsitlused näitasid, et 72% Venemaa ettevõtetest, kus töötab üle 100 töötaja, kasutab töölevõtmisel testimist. 2020. aastaks ulatub see arv hinnanguliselt 85–87%-ni.

Ja mida kõrgemale ametikohale ettevõte töötajat otsib, seda tõenäolisem on, et taotlejate esmasel hindamisel kasutatakse psühholoogilisi teste ja hinnanguid.

SHL-i 2017. aasta andmete kohaselt kasutatakse ülemaailmseid värbamisteste, et valida kandidaate 60% algtaseme ametikohtadele ja 75% keskmistest ametikohtadest. juhitasand alates osakonnajuhatajatest. Kõrgematel juhtivatel kohtadel on see näitaja 81%.

Venemaal on see jaotus veidi erinev: me kasutame teste rohkem alg- ja osakonnataseme ametikohtade hindamiseks, samal ajal kui ettevõtted tuginevad kõrgema juhtkonna valimisel rohkem traditsioonilistele soovitustele, isiklikele sidemetele ja äriteabele. Venemaal rakendatakse tööhõiveteste:

• 66% algtaseme ametikohtadest (enamik sisse pangandus — 81%);
• 83% alustavatest ja keskastme juhtivatest ametikohtadest;
• 61% kõrgemate juhtivate ametikohtade jaoks.

Seega on testimise ja hindamiskeskuse võimalused kõige suuremad, kui kandideerid tööle alg- või keskastme juhina – see on suur hulk ametikohti, need on ettevõtete jaoks põhimõtteliselt olulised ja kõige rohkem konkurentsivõimeline.

Selles artiklis uurime üksikasjalikult just selliste ametikohtade - keskastmejuhtide - teste.

Juhtide testide eesmärgid

Ettevõtted kasutavad teste, et leida konkreetsete töökohustuste täitmiseks vajalike kogemuste ja oskustega juhte ning kiiresti välja rookida valed inimesed.

Lisaks tööandjatele kasutavad Venemaal juhtide pädevuse teste aktiivselt riiklikud juhtide konkursid. Kõige kuulsam ja populaarseim nende seas on konkurss Venemaa juhid. Lisateavet selle konkursi juhtimisvõime testimise etapi kohta saate HRLiderist:

Mida saate teha, et need testid edukalt läbida, soovitud töökoht saada ja oma karjääris kiiresti kasvada?

Esiteks ärge püüdke neid petta, püüdes sobituda. See ikka ei tööta teie jaoks. Kuid selliste testidega tasub tutvuda, et paremini mõista nende vormingut ja üldiselt suurendada nende läbimise võimalusi.

Kui olete neid teste juba varem teinud, saate suurema tõenäosusega näidata oma parimat külge. Samuti saate kavandatud testide kohaselt paremini hinnata oma potentsiaalset töökohta – see on kompetentsele kandidaadile väärtuslik teabeallikas.

Tööandjad võtavad tööteste väga tõsiselt, ka sina pead neid tõsiselt võtma.

Mida juhitestid mõõdavad?

Esimest korda mainiti ametnike kandidaatide eksamit - juhtide testide prototüüpe - leidub juba Hani dünastia iidses Hiinas. Tuntuim iidsete tööhõivetestide väljatöötaja on Konfutsius ja tema järgijad Taevaimpeeriumi keiserlikus kontoris. Tollastes juhtides otsiti paljude testide abil intelligentsust, teadmisi ja moraalset terviklikkust.

Kaasaegset tüüpi testid võeti USA ja Inglismaa sõjaväeosakondade ametnike ja komandöride valikul kasutusele Esimese maailmasõja ajal ning pärast Teist maailmasõda muutus see protsess eraettevõtluses laialt levinud, et hinnata kõikide tasandite juhte.

Praegu on värbamistestid enamikus suurettevõtetes personaliprotsessi lahutamatu osa. Testide kasutamine võib oluliselt säästa taotlejate esmase hindamise aega ja ressursse. See on kiire, täpne ja objektiivne viis suure hulga kandidaatide sõelumiseks.

Juhtivale ametikohale kandideerijate hindamisel testivad ettevõtted eelkõige kolme edu saavutamiseks vajalikku võtmeomadust: kompetentsust, tööeetikat ja emotsionaalne intellekt. Kuigi tööandjad otsivad neid omadusi peamiselt CV-dest, soovitustest ja intervjuudest, vajavad nad seda Lisainformatsioon töölevõtmise otsuse jaoks. Juhtkonna ametikohtadele töötajate valiku kvaliteedist sõltub kogu ettevõtte edu ning siinkohal ainult CV ja intervjuust ei piisa. Testimine võimaldab teha palju täpsemini ennustada juhi edasist edu kui tema hariduse või kogemuste analüüs.

Vaatame lähemalt neid kolme omadust, mida juhid vajavad.

Pädevus

Tavaliselt kontrollitakse pädevust intelligentsustestiga, mis on valikvastustega küsimused või ülesanded. Need on nn sobivustestid, mis on mõeldud kandidaadi vaimsete võimete üldise taseme hindamiseks. Need ulatuvad tuntud IQ-testidest kuni teatud teadmiste ja oskuste spetsiifiliste testideni, kuid üldiselt on need ülesanded, mille abil saate kindlaks teha, mida te teate, suudate või suudate tulevikus teha.

Selliste testide levinumad tüübid on numbrilised, verbaalsed ja loogilised testid. Tööandjate jaoks on need tööriistad suurepärane täiendus CV, eriti kui kõigil kandidaatidel on sarnased omadused.

Teie kui kandidaadi jaoks on sobivustestide oluline detail see, et te ei pea neid täiuslikult läbi viima. Ettevõtted loodavad neile ainult selleks, et veenduda, et teil on õige intellektuaalne võimekus – peate lihtsalt pääsema parimate kandidaatide hulka. Selleks piisab, kui skoorida 80% või rohkem õigeid vastuseid, mis on pärast 3-4-päevast ettevalmistust üsna saavutatav tulemus.

Suhteliselt uus trend on psühholoogiliste testide kasutamine juhikandidaatide hindamiseks. Muud selliste testide nimetused on situatsioonilised või käitumuslikud. Sarnaselt intelligentsuse testiga esitavad situatsioonitestid teile konkreetse probleemi, kuid vastused pakuvad probleemile mitu võimalikku lahendust ja ükski neist pole üheselt õige või vale. Vastuste õigsuse kriteeriumi määravad eksperdid või tööandja esindajad – nemad ise määravad, millised vastused on väärtuslikud ja millised mitte. Juhtide käitumistestid ei ole tavaliselt ajaliselt piiratud ning nende fookus on rohkem kogemustel ja teadmistel kui üldistel intellektuaalsetel võimetel. Lisaks seostatakse situatsioonitestides nende sisu konkreetse rakendamisega juhiroll, kusjuures võimete testides rolle ette ei kirjutata.

Juhtumitestideks valmistumiseks peate õppima kandideeriva ettevõtte väärtused ja põhimõtted – see on sama ettevalmistus, mida tuleb teha enne vestlust.

tööeetika

Enamik ettevõtteid otsib juhte, kes on ambitsioonikad, usaldusväärsed ja usaldusväärsed. Need keskastmejuhi omadused ei määra mitte ainult tema edukust oma ülesannete täitmisel, vaid ka seda, kui hästi ta sobib ettevõtte struktuuri ja kui hästi ta suhtleb teiste töötajatega kõigil tasanditel. Nende omaduste määramiseks kasutatakse tavaliselt küsimustikke või küsimustikke, näiteks psühholoogilisi teste, mis võimaldavad selgitada taotleja tüüpilisi käitumismustreid konkreetses olukorras. Sellised testid võivad näidata, kuidas inimene käitub raskes valikut nõudvas tööolukorras. Näiteks nagu allolevas ülesandes – sekkuge või mööduge – on midagi, mida on enamiku tööandjate jaoks väga oluline teada.

Kirjutasin "enamik", sest on ettevõtteid, kes otsivad konkreetsemat tööeetika omaduste kogumit. Näiteks otsib tuntud FMCG-kaupade tootja Reckitt Benckiser inimesi, kes on “võimatuseni lahedad”, et reklaamida paljusid oma kaubamärke, näiteks Durex, et nad saaksid isegi provokatiivselt käituda. . See näide tuletab meelde, et sama ettevõtte erinevad ettevõtted ja osakonnad saavad otsida erinevad inimesed erinevate ülesannete jaoks.

Pärast seda, kui psühholoog Daniel Goleman selle kontseptsiooni tutvustas, on ettevõtted üle maailma hakanud sellele kvaliteedile ja väljateenitud tähelepanule suurt tähelepanu pöörama. Paljud uuringud näitavad, et emotsionaalne intelligentsus on tihedalt seotud üldiste töötulemuste, ettevõtliku potentsiaali ja juhtimistalendiga. Iga taseme juhtide jaoks on emotsionaalse intelligentsuse tähtsus veelgi suurem, sest juht on see, kes suhtleb pidevalt erinevate inimestega.

Tööandjad hindavad intervjuudel tavaliselt emotsionaalset intelligentsust, kuid kasvav trend on psühholoogiliste testide kasutamine juhtide jaoks. Sellised käitumistestid võivad olla isiksuse küsimustike või juhtumitestide vormis koos üksikasjaliku stsenaariumi ja vastusevariantidega. Teie vastuste valik võib luua väga täpse ja objektiivse pildi teie kõige tõenäolisematest käitumisviisidest teiste inimestega suhtlemisel, näiteks inimestevahelistes konfliktides. Emotsionaalse intelligentsuse psühholoogiliste testide põhiülesanne on teha kindlaks, kui võimeline oled empaatiavõime ja teiste inimeste tunnete mõistmine.

Juhtidele mõeldud juhtumitestid võivad sisaldada tohutul hulgal variatsioone. Tavaliselt hindavad nad teie otsustusvõimet emotsionaalse surve all või olukorras, kus valite tööetiketi raames sobivaima vastuse.

Mõned ettevõtted on juhtidele juhtumitestide rakendamisel läinud veelgi kaugemale. Näiteks Heineken kasutab neid päris elu vestluse ajal ettenägematute või ebamugavate olukordade näol. See võib väljenduda käepigistusena, mis muutub liiga tugevaks ja pealetükkivaks, või siis, kui teiega kohtuv intervjueerija hilineb kohtumisele ja teeb näo, et ei märka teid ja kõnnib mööda. Need olukorrad on tegelikult situatsioonitestid, mille eesmärk on hinnata teie emotsionaalset vastupidavust, suhtlemisoskust ja meeskonnavaimu.

Kuigi mõned juhtide käitumistestide stsenaariumid võivad tunduda liiga lihtsad ja isegi rumalad, võimaldavad need tööandjatel luua üsna täpse pildi taotleja emotsionaalsest kirjaoskusest ja reageerimisvõimest – omadustest, mis on teatud rollide ja organisatsioonikultuuride jaoks üliolulised.

Juhtide situatsioonitestide tüübid

Kõigi tasandite juhtide käitumistestide põhitüüpe on mitu.

Kõige tõhusam ja kõige vähem tõhus vastus

Seda tüüpi psühholoogilise testi puhul antakse teile stsenaarium, mis kirjeldab probleemi ja 4–5 vastust, mis viitavad sellele, kuidas te sellele stsenaariumile reageerite. Peate kindlaks määrama kõige tõhusama ja kõige vähem tõhusama vastuse.

Vaata selle testi vastust ja selgitust artikli lõpust. Proovige esmalt ise vastus leida.

Hindamisküsimused tulemuslikkuse hindamise skaalal

Sellistes küsimustes peate järjestama kõik vastused kõige produktiivsematest kuni kõige ebaproduktiivsemateni. Mõnikord saab sama reitingut kasutada ainult üks kord ja mõnikord rohkem kui üks kord.

Hindamisküsimused, mis nõuavad vastuseid, tuleb järjestada tulemuslikkuse järgi 1–5

Kus 1 on kõige vähem tõhus ja 5 on kõige tõhusam. Mõnikord saab sama reitingut kasutada ainult üks kord ja mõnikord rohkem kui üks kord.

Kõige tõenäolisem ja kõige vähem tõenäoline vastus

Kõige ja kõige vähem tõhusate vastustega testi variant on kõige ja kõige vähem tõenäolisemate vastustega test. Need nõuavad, et tuvastaksite vastused, mida te kõige tõenäolisemalt annate ja mida kõige tõenäolisemalt teete.

Testid ühe õige vastusega

Juhtide käitumistesti peamine tüüp jääb ühe õige vastuse väljaselgitamiseks – teie esimene vastus, teie parim vastus jne.

Vaata selle testi vastust ja selgitust artikli lõpust. Proovige esmalt ise vastus leida.

Kui olete aru saanud juhitestide tüübist ja omadustest, mida tööandjad püüavad tuvastada, on siin mõned näpunäited selle kohta, kuidas saate parandada oma võimet kiiresti ja täpselt juhtide käitumisteste lahendada.

Harjuta

Eksamiks valmistudes lahendavad õpilased sadu harjutusteste – nii on parim viis eksamile tulla ja see edukalt sooritada. Sama kehtib ka töölesaamise kohta. Eeskujulike käitumispraktikatestide läbimine võib anda teile märkimisväärse eelise.

Meie käsutuses olevatel andmetel valmistub ligikaudu 50% tööle kandideerijatest ühel või teisel viisil testideks või hindamisteks. Ja see on õige taktika: pärast kvaliteetset koolitust kasvab keskmine skoor 20% - tavaliselt on see enam kui piisav, et edukalt läbida testimisetapp isegi kõrgetasemelistel juhtivatel ametikohtadel.

Kui kandideerite juhikohale, peate suure tõenäosusega läbima juhtide psühholoogilised testid. HRLideris saate valmistuda kõigi peamiste juhtimistestide jaoks, mida Venemaa ettevõtted praegu kasutavad.

Ameerika uuring 50 teaduslikud tööd, mis hõlmas 130 000 osalejat, tõestas, et eelkoolitus parandab igat tüüpi testide jõudlust neljal põhjusel:

1. See vähendab ärevust. Mida rohkem harjutusteste olete sooritanud, seda tuttavamad need teile on ning seda enesekindlamana ja rahulikumana tunnete end järgmisel testil, kuigi panused tõusevad.
2. Eelkoolitus aitab välja selgitada nõrgad kohad, et neile eelnevalt tähelepanu pöörata ja sooritust parandada.
3. Harjutamine tugevdab tõestatud testide sooritamise taktikaid, nagu vahelejätmine ja raskete küsimuste juurde naasmine. Õpid ignoreerima ebaolulist teavet ja väldid vigu ülesannete mõistmisel. See suurendab oluliselt käitumis- ja muud tüüpi testide läbimise kiirust.
4. Eelkoolitus võimaldab tugevdada neid spetsiifilisi omadusi, mida tööandjad vajavad. See on juhtide situatsioonitestide praktika kõige väärtuslikum tulemus.

Loomulikult on praktika tõhusam, kui teate täpselt, mis tüüpi teste teie tööandja kasutab. Küsige julgelt selle kohta ja küsige näidisteste tööandja personaliesindajatelt või teistelt selle ettevõtte inimestelt. Edukatele kandideerijatele makstakse värbajatele palka ning enamikus ettevõtetes (Sibur, Gazprom ja Gazpromneft jt) premeeritakse olemasolevaid töötajaid uute kandidaatide soovitamise eest lisatasudega.

Isikuomaduste arvestamine

2016. aasta American Psychological Society (NCBI) uuring näitab, et isiksuse tüüp, igapäevased aktiivsuse rütmid ja stimulantide tarbimine mõjutavad oluliselt vaimset jõudlust. See kehtis üsna hästi kõikide tasandite juhtide käitumistestide kohta.

Näiteks korralikud ja vastandumatud inimesed saavad testides paremini päeva esimesel poolel ning nad peaksid vältima stimulantide, nootroopsete ravimite ja isegi kohvi võtmist, kuna sel ajal on nad juba oma füüsilise ja vaimse tegevuse tipus. Loominguliste ekstravertide puhul on olukord vastupidine: nad vajavad hommikul ülespuhumiseks aega ja kohvi, kuid pärast lõunat ja hilisel pärastlõunal on neil aktiivsus suurenenud ja võib panna stimulante. Seega, kui saate valida oma testide aja, pidage meeles oma isiksusetüüpi ning valige oma dieet ja stimulandid targalt.

Ole sina ise (mõistuse piires)

See soovitus sobib kõige paremini keskastmejuhi pädevuse psühholoogilisteks ja isiksusetestideks. Ära valeta – vahel võib see veidi suurendada su võimalusi tööle saada, kuid pole kindel, et selline töö sulle sobib. Kvalitatiivsetel testidel on mehhanismid anomaalsete või võltsvastuste tuvastamiseks ning kogenud personaliametnikud märkavad kiiresti lahknevust testivastuse ja tegeliku käitumise vahel. Testide ja hinnangute sooritamise ajal on siiski parem olla oma parim mina – oma selgelt näidata tugevused ja mitte paljastada nõrgemaid.

Näiteks tasub enamikul juhtudel näidata end kirglikuna kirgliku inimesena, kuid mitte sedavõrd, et kritiseerite teisi või käituksite ebaeetiliselt. Targad tööandjad kipuvad otsima juhte, kellel on mõõdukalt kõrged ambitsioonid või kõrgete ambitsioonide ja altruismi kombinatsioon. Kui midagi saab liiga palju, põhjustab see sageli negatiivseid tagajärgi.

Enamik suuri ettevõtteid viib juhikandidaatide testimise läbi juba väljakujunenud kompetentsimudelite alusel. See on oskuste, omaduste ja väärtuste kogum, mis on omane nende parimatele juba töötavatele töötajatele (näiteks osakonnajuhatajad), mille järgi hinnatakse uusi kandidaate samadele ametikohtadele juhtkonnas. Enne testide tegemist peaksite hoolikalt uurima neid väärtusi ja ettevõtte prioriteete tööturul ning proovima neid testides ja hinnangutes järgida. Tavaliselt avaldatakse need andmed laialdaselt ettevõtete veebisaitidel ja muudes avatud allikates.

Kuna tööandjad peavad juhtide käitumisteste väärtuslikuks teabeallikaks kandideerijate kohta juhtivatel kohtadel, peate olema valmis igasugusteks ja tüüpilisteks sellisteks testideks. Enamik ettevõtteid kasutab lihtsaid 4-5 vastusega küsimustikke, kuid turule on ilmumas üha keerukamaid juhipädevuse olukorrateste. Näiteks mängulisuse elementidega (mängud), kus peate teenima punkte või žetoone. Mõned ettevõtted uurivad ja kasutavad teie andmeid sotsiaalsed võrgustikud ja nende põhjal teste teha. Eeldatavasti muutuvad eelkõige kogenud spetsialistidele ja juhtidele mõeldud testid keerukamaks ja uuenduslikumaks.

Oluline soovitus: psühholoogiliseks testimiseks valmistudes pidage teste mitte selleks, et salajasi ülestunnistusi välja lüüa, vaid selleks, et saaksite oma potentsiaalse tööandja kohta rohkem teada saada. Juhtidele mõeldud käitumistestid võivad anda teile väärtuslikku teavet teid huvitava ettevõtte kohta – kuidas seda selles tehakse, kuidas on defineeritud edukriteeriumid, milliseid omadusi hinnatakse enim. Viktoriinid annavad võimaluse hinnata tööandja ootusi ning sellest võib karjääris palju kasu olla.

Viimane nõuanne HRLider: Pidage meeles, et ettevalmistus on edu võti. Kui teid testitakse, mis hõlmab juhtide käitumisteste, alustage treenimist aega raiskamata. Meie saidilt leiate kõik peamised alg- ja kesktaseme juhtide testide tüübid. Andke endale eelis – ole valmis.

Testide vastused ja selgitused:

1. Olete suure kõnekeskuse klienditoe juht. Kuulsite just pealt, kuidas teie töötaja ütles kliendile telefonis, et ta "võtab asju liiga isiklikult" ja seejärel "vajab psühhiaatri abi". Te ei tea, millest vestlus rääkis, kuid töötaja lõpetas vestluse ja te võite minna temaga rääkima.

Testidele vastamise strateegia, kus on vaja leida kõige tõhusamad ja kõige vähem tõhusad vastused, on kõigepealt kindlaks määrata üldised positiivsed ja negatiivsed vastused.

Selles ülesandes on positiivsed vastused 2 ja 3. Vastused 1 ja 4 on negatiivsed. Positiivsetest vastustest on selgelt parem vastus 2, kuna vastus 3 - korraldus nördinud kliendile tagasi helistada ja probleemi pärast vabandust paluda. ei lahenda. Mõnel juhul võib selle vastuse liigitada isegi eitavaks vastuseks.

Kahest eitavast vastusest peame valima halvima vastuse. Selles testis pole see nii lihtne, kui tundub. Nendes vastustes on sündmuste arengus selgelt erinev suund. Vastus 1 – Töötaja vallandamise ähvardamine mõne tööandja jaoks, kus meeskonnavaim ja meeskonnasuhted on prioriteetsete väärtuste hulgas, võib olla kõige vähem vastuvõetav stsenaarium ja seda peetakse halvimaks vastuseks. Aga kui ettevõtte jaoks on prioriteediks ennekõike klienditeeninduse kvaliteet, siis halvim vastus oleks vastus 4 - töötaja ebaviisakuse ignoreerimine kliendi suhtes.

Seega on parim vastus (kõige tõhusam) 2, halvim on 4 (kõige vähem tõhus).

Peamine erinevus juhtimis- ja juhivastutuse vahel on see, et esineja vastutab ainult oma tegevuse tulemuste eest ja juht vastutab kogu üksuse töö tulemuste eest

Mida kõrgem on juhtimistase, seda kõrgem on juhi vastutuse tase. Osakonnajuhataja peaks võtma juhtimisvastutuse kõigi osakonna töötajate tegevuse (või tegevusetuse) eest. Osakonnajuhataja - kõigi osakonna töötajate tegevuse (või tegevusetuse) eest. Tegevjuht - kogu organisatsiooni töö eest.

Milline juht sa oled?

Juhtkonna vastutuse test

Võti

30–24 punkti (kaasa arvatud): palju õnne teile! sa oled väga

vastutav juht.

Ülesannet püstitades fikseerid selgelt kokkulepped töötajaga ning täitmist kontrollides juhid otseselt välja tema isiklikud puudused. Samas oled valmis tunnistama oma vigu ning vastutama oma tegude ja otsuste eest ise. Isegi kui mõni probleem nõuab kooskõlastamist kõrgema juhtkonnaga ja dokumendil on tema allkiri, ei võta te vastutusest välja pakutud ideede eest. Saate aru, et ülesannete mittetäitmisel pole objektiivseid põhjuseid, on vaid läbimõtlemata riskid ja halvasti planeeritud tegevused nende minimeerimiseks. Teil on konstruktiivsed meetodid töötajate mittemateriaalseks motiveerimiseks ja tehnikad vastutustundliku suhtumise kujundamiseks nende tegevusse. Te austate alluvaid, kes avalikult teatavad, et ei nõustu teie otsustega, ja olete valmis arutama nendega kõige tõhusamaid viise olukorra arendamiseks ühiste eesmärkide saavutamise raames.

23-11 punkti (kaasa arvatud): Meil ​​on hea meel teiega kohtuda! Sul on veel õppida.

Teie jaoks on oluline, et ebakindluse tingimustes "üle" oleksid pikaajalised eesmärgid selgelt ja selgelt määratletud. Vastasel juhul lükkate vastutuse keeruliste ja riskantsete otsuste eest kõrgemale juhtkonnale. Alluvate suhtes oled üsna demokraatliku juhtimisstiiliga: oled valmis töötajaga üksikasjalikult läbi arutama eesmärgi saavutamise ja võimalike raskuste üle, samuti pakkuma talle rasketes olukordades abi ja tuge. Kui aga töötaja pakkus välja tee, millega te ei nõustu, lükake tõenäoliselt vastutus tulemuste puudumise eest alluvale. Probleemolukordades kulutate palju aega arutlemisele, aidates töötajal ülesandega toime tulla, kuid võib-olla ei oota alluv teilt selgitusi, vaid konkreetseid ja otsustavaid tegevusi. Teie töötajatel õnnestub sageli kõrvale hiilida vastutusest täitmata ülesannete eest, eriti kui neil on hästi arenenud suhtlemisoskused ja nad suudavad teid veenda, et neil polnud ülesandega toimetulekuks vajalikke ressursse. Samal ajal teete osa töid, mida alluvad peaksid tegema, ise, jättes nad seega koormamata.

10 kuni 0 punkti: kas olete kindel, et olete liider?

Annate töötajatele võimaluse vältida isiklikku vastutust oma töö tulemuste eest, kuna te ei näita isikliku eeskujuga valmisolekut tunnistada oma puudujääke ja vigu. Keerulistes olukordades eelistad tulemuste puudumist põhjendada teiste inimeste tegude või enda jaoks raskesti mõjutatavate asjaoludega. Te ei sõlmi töötajaga selgeid kokkuleppeid, mida soovite lõpptulemusena näha. Sellega seoses on sul raske teda plaanide täitmata jätmise korral vastutusele võtta, kuna ta võib alati öelda, et ei saanud ülesandest aru või sa ei andnud selgeid juhiseid, mida ja millal teha. Toetute liiga palju personali stimuleerimise materiaalsetele meetoditele, kulutate eelarvelisi vahendeid sinna, kus oleks võimalik vältida lisakulusid. Töötajate vastupanuga toimetulemiseks kasutate sageli autoritaarseid juhtimismeetodeid, võttes sellega neilt võimaluse initsiatiivi haarata ja tulemuste eest vastutada.

Arvatakse, et testimine pole kuigi meeldiv protsess, kuid kellegi jaoks on see ausalt öeldes alandav, eriti kui te pole oma ettevõttes algaja, vaid kogenud professionaal. Ja veel, milline tööandja tahaks osta kotis sea? Meeldib see või mitte, aga sa pead tõestama oma kompetentsust, ausust, lojaalsust

Kõrgematele ametikohtadele kandideerijate testimisest räägime agentuuri Vizavi-consult peadirektori Valeria Dvortsevaga.

- Valeria, kas tõesti on vaja "tippe" testida? Kas suure kogemusega viidetest või CV-dest ei piisa ja kuidas suhtuvad tippkohtadele kandideerivad inimesed testimise vajalikkusesse?

Kokkuvõttest ei piisa, ma olen selles täiesti veendunud. Tippide suhtumine testimisse sõltub sellest, kui kindel on kandidaat esitatud teabe, eelkõige CV usaldusväärsuses.

Muide, mida rohkem "staatust" on kandidaat, seda harvem on probleeme ja üldse konflikte. Inimene on töökoha vahetamise faasis, ta saab aru, et ta ei pea mitte ainult saama, vaid ka andma enda kohta infot ning testimine on ka info kogumise vorm. Muidugi tuleb järgida mõningaid formaalsusi. Eelnevalt tuleb hoiatada, kui kaua testimine aega võtab, kuna staatuse kandidaadid on reeglina hõivatud inimesed, nende aeg on kallis. Selleks, et kandidaat tunneks end mugavalt, tuleb luua teatud tingimused: tuleb paika panna sobiv aeg, selgitada, miks on vaja testida, milline on tulemus. Kandidaat peab olema kindel, et igal juhul on ta tulemuste, järeldusega kursis. Ma ei mäleta juhtumit, kui üks mu klientidest oleks keeldunud testimisest.

- Kas testimise viib läbi agentuuri psühholoog või ettevõtte psühholoog?

Oleneb tellimusest. Mõnele ettevõttele ei meeldi lasta oma kandidaate testida. Sellistel juhtudel ei tee me psühholoogilist, vaid professionaalset testimist. On ettevõtteid, kes, vastupidi, paluvad piirduda ainult psühholoogiliste testidega, kuna nad teevad ikkagi professionaalse testi ise ja "piinavad" inimesi kaks korda - näete, see on vale.

- Kas personaliosakonna töötajad saavad testimisega hakkama?

Olen veendunud, et testimist tuleb õppida. See on hämmastavalt huvitav. Isegi kõige täiuslikum masin, mis tulemusi tõlgendab, ei asenda inimest. Seal on Ljudmila Sobtšiki kool, Moskva Riiklikus Ülikoolis on kool. Muide, meie ettevõte tegeleb ka sarnaste koolitustega.

Tundub testimisel nii keeruline? Aga näiteks USA-s keelab inimõiguste komisjon MMPI metoodika kasutamise töölevõtmisel. See tehnika on nii tõsine, et taotleja, kes annab enda kohta teavet, ei suuda isegi ette kujutada teabe täielikku sügavust, mida tõlk suudab nendest testidest välja võtta.

Muide, meil ei ole selle tehnika kasutamiseks tööle kandideerimisel mingeid keelde. See test annab nii sügavat ja usaldusväärset teavet, et me isekeskis kutsume seda naljaga pooleks "kasutusjuhendiks": selle teabe olemasolul on palju lihtsam töötajaga suhteid luua, teda kohandada, mingeid ootusi luua.

MMPI tulemuste põhjal võin öelda, et ühele töötajale tuleks anda ülesanne ja anda võimalus edasi tegutseda iseseisvalt, teda iga sekund kontrollimata, samas kui teine ​​vajab tuge või julgustust, seega tuleb ülesanne jagada etapid ja pealegi kiida teda pidevalt, insult. Juhtkonna jaoks on see hindamatu teave.

- Tipppositsioonidele kandideerijad on reeglina superprofessionaalid. Kes suudab hinnata oma professionaalseid omadusi?

Kandidaatide valimine sellistele ametikohtadele nagu Pearaamatupidaja hoidmine, finantsjuht, IT-osakonna juhataja või juhataja juriidiline juhtimine ei piisa nende oskuste ja isikuomaduste hindamisest. Seal on spetsiifilised teadmised, mis kiiresti vananevad. Selle taseme kandidaadid peavad olema pidevalt "harjal", aines sees. Seal on imelised professionaalsed testid finantsistidele, raamatupidajatele, juristidele, majandusteadlastele jne.

- Kes neid teste välja töötab?

Kas konsultatsioonifirmad – finants-, juriidiline jne või siis arenevad ettevõtted tarkvara. Me loomulikult ei tööta ise teste välja, vaid ostame neid regulaarselt, uuendame ja kasutame. Lisaks on iga juht aastaid spetsialiseerunud mingile valdkonnale: näiteks on meil juht, kes on töötanud pearaamatupidajana 12 aastat. suur ettevõte. Loomulikult võib ta tegutseda ka eksperdina.

Testimine selliste ametikohtade jaoks nagu tegevjuht, Kommertsdirektor jne viiakse läbi hoopis teistmoodi - läbi olukorra modelleerimise, mudeli struktureerimise, struktureeritud intervjuude jne.

- Kas seda teeb ka agentuur?

Jah, sealhulgas kasutamine enda arengud mis töötavad üsna edukalt.

- Kas pärast testimist ja tulemuste saamist saadate need kliendile?

Saadame järelduse. Meile makstakse ülesande täitmise eest, säästes võimalikult palju aega, ressursse, närve ja kulusid. Seetõttu võin harvadel juhtudel, kui liini teises otsas on psühholoog, kellel pole aega või ei taha testimist teha ja on valmis selle meile usaldama, saan esialgsed tulemused koos järeldusega saata, pärast kuuldes, et see on uudishimulik.

- Kas tipptöötajad tellivad sageli?

Meie ettevõttes on tellimusi tipppositsioonidele ligikaudu 30 -35%.

- Kas vastutate kandidaadi eest inimesi tippkohtadele valides?

Kahtlemata. Seal on garantiiaeg mille jooksul on ette nähtud kandidaadi asendamine. See on meie jaoks topelttöö. Mõned lepingud näevad ette osa tasust tagastamise vea korral. Lisaks hoolime oma kuvandist. Kui teeme mõned vead, lakkavad tipptöötajate tellimused tulema.

- Milliseid teste te kasutate?

Mulle ei meeldi paljud testid, mida kasutatakse suurtes ettevõtetes, näiteks projektiivsed meetodid nagu joonistamine jne. Nad on väga subjektiivsed. Nii suure tõlgendusmahu juures ei luba ma oma seltskonnas neile lootma jääda. Paljud meetodid on "hägused", on mitteprofessionaalseid meetodeid, on amatöörmeetodeid, mis ei ole esinduslikud, kehtetud, neid on lihtne petta, tulemused on struktureerimata. Samas on väga tõsised psühholoogilised testid, näiteks California CPI test, Minnesota MMPI test ning päris head Cattelli ja Luscheri testid (kuigi Luscheri test on lisa).

Mulle meeldib nende testide juures see, et neid on raske ära petta. Tulemused on üheselt loetavad peaaegu sõltumata psühholoogi isiksusest. Neid teste on Venemaal kohandatud alates 70. aastatest. Sealt saate valida nii palju teavet, mida peate pikka aega tõlgendama õppima: esiteks peate olema psühholoog ja teiseks, et asjatundlikult, sügavalt tõlgendada, pole vaja nädalaid ega isegi kuid, aga aastatepikkune praktika. Aga kui sa petad, näitab test, et sa petad. Võib-olla ei näe te tegelikku pilti, te ei tea, mis selle vale taga peitub, kuid et tulemus on ebausaldusväärne - saate aru.

Mitte nii kaua aega tagasi saatsime kandidaadi Moskva esinduse direktori kohale lääne firmasse. Ja siis helistab mulle klient ja ütleb: "Tead, kandidaat on kõigile hea, aga kas ta pole liiga pehme, kas ta saab olla juht, juht?" Ja siis tuleb minu juurde kandidaat. Jälgin tema testi ja saan aru, et ta mitte ainult pole pehme, vaid pigem sitke, aga samas on ta väga sotsiaalselt orienteeritud ja kohanenud. Ta on üks nendest liidrite tõugudest, kes hoiab kõiki vaos, kuid paneb lapsekindad kätte. Saanud teada, millise mulje ta jätab, oli kandidaadil väga lõbus ja kliendid ei saanud aru, kuidas meil õnnestus selline teave hankida, mis siis täielikult kinnitust leidis.

- Mida saab testidest "välja võtta" ja mida mitte?

Hoiatan klienti alati, et on asju, mida ma testidega välja ei saa. Näiteks on võimatu tuvastada kalduvust alkoholismile (muidugi, kui see pole ilmne patoloogia). Mitte nii kaua aega tagasi panime juhatajaks klassispetsialisti õigusosakond. Ja pooleteise kuu pärast sattus ta paraku jooki. Testisime ja ei näinud midagi.

Ja veel: pole võimalik ette öelda, kas kandidaat on ettevõttele lojaalne. Mõnikord näen testis: see inimene ei peta ettevõtet peaaegu kindlasti. Ja mõnikord ei saa ma midagi öelda, sest see pole isikliku struktuuri küsimus, see on juba motivatsiooni, kultuuri küsimus.

Mida saab testide abil täpselt kindlaks teha: mis tüüpi inimene on juht või mitte, milline mõtlemisviis, mis tüüpi juhtimist ta valib, analüütik või mitte, intuitiivne, kui hästi ta struktureerib ülesandeid, kas ta on riskialdis . Juhtub, et inimene näeb olukorda hästi, töötab kergete löökidega, võtab strateegilisi otsuseid, kuid ta ei hakka neid ellu viima – sest see on igav. Või vastupidi, hoolikas, hoolas inimene viib kõik lõpuni, jälgib kõike viimase täheni. Kõik see on väga oluline teave.

- Tipppersonali valimisel välismaised ettevõtted kas kasutad muid teste?

Kasutatavad testid on peaaegu samad. Testide valik ei sõltu ettevõttest, vaid sellest, milline ülesanne püstitatakse. Kui mul on vaja vaadata üldist intellektuaalset taset, usaldusväärsust, kiiret töötahet - see on üks testide aku, dokumentidega töötamise oskus (ütleme juristide, rahastajate jaoks) on teine. Kui vajate puhast veehaldurit, on see kolmas testide aku.

- Kas nad võivad testitulemuste põhjal keelduda tööle võtmast?

Nad saavad. Kui teile keeldutakse just sel põhjusel, võite kohtusse kaevata, kuigi on ebatõenäoline, et te tegelikult midagi kohtusse kaevate, kuna meil pole selleks veel vajalikku õiguslikku raamistikku.

-Valeria, Internet on sõna otseses mõttes täis erinevate ainete teste, igale maitsele ja igaks juhuks

Olen 16 aastat diagnostikat teinud ja olen kohutavalt mures testimise devalveerumise, analüüside devalveerumise pärast. Kahjuks pole need alati hästi tehtud, halva ja kirjaoskamatu tõlgendusega. Inimesed, kes neid kasutavad, on põhimõtteliselt testimises pettunud, peavad seda kohvipaksu ennustamiseks ega usalda testimist üsna mõistlikult. Kuidas nad teavad, et probleem pole mitte testimises kui sellises, vaid neile pakutava toote kvaliteedis!

Testimisega tegeleva diagnostiku palkamisel küsige ennekõike temalt tõendit, uurige, kus ta õppis, milliseid analüüse kasutab, et mitte sattuda inimest, kes ainult arvab, et saab hakkama. Iseõppinud diagnostik on jama!

Intervjueeris Larisa SAMOKHINA

Mida saab testidega kindlaks teha:

Mõtlemise tüüp

Suhtlemisstiil

· Intelligentsuse tase

· Arukas tõhusus

· Juhtimisvõimed

· Seltskondlikkus

· Kalduvus töötada inimeste või dokumentidega

· Tegevuse tempo

· Usaldusväärsuse prognoos

Ärevuse tase

· Kalduvus psühhosomaatikasse

· Ratsionaalsus või irratsionaalsus

· Süstemaatiline või ebasüstemaatiline

· Võimalus teha strateegilisi otsuseid

· Valmisolek järgida ettevõtte normid või, vastupidi, keskenduda oma huvidele

Motivatsiooni tüüp

· riskiisu

· Edule orienteeritus või hirm ebaõnnestumise ees

· Oskus töötada infopuudusega

· Nägemiseks valmis

· Oskus iseseisvalt otsuseid vastu võtta ja nende eest vastutada

Intuitiivsus

· Organiseeritus, täpsus, täpsus

1. Kujutage ette olukorda, kus teie juhitaval meeskonnal on mitteametlik juht, kes üritab selgelt teiega mõjuvõimu pärast konkureerida. Sinu tegevus?

On vaja olukorda analüüsida ja mõista, miks see nii juhtub. On mitmeid viise: meelitada mitteametlik juht tema poolel, andes talle mingi formaalse juhtimise elemendi, suurendada tema mõjuvõimu või diskrediteerida mitteametlikku juhti (mis pole kuigi korralik, kuid sageli tõhus), hinnata rühma dünaamikat ja korraldada osakonda või organisatsiooni ümber. Samuti on võimalik analüüsida mitteformaalse juhi motivatsiooni ja mõjutada mõningaid motivaatoreid, mis pole tänaseks rahuldatud, et neutraliseerida tema domineerimissoovi.

2. Töötaja põikleb pidevalt vastutusest kõrvale, küsib uuesti, kuidas jooksvat tööd teha, aga lõpuks teeb kõike väga usinalt. Töötaja on ettevõttes olnud umbes kuus kuud. Mis võib selle olukorra põhjustada? Sinu tegevus?

Sarnast olukorda seostatakse kõige sagedamini sellega, et töötaja on edasikindlustatud kas varasema initsiatiivi näitamise negatiivse kogemuse tõttu (seda tuleb selgitada ja teha selgeks, kuidas suhtute omaalgatuslikkusse ja iseseisvusse) või puuduliku initsiatiivi puudumise tõttu. usaldus oma kvalifikatsiooni vastu (kui see on piisav, siis tuleb seda selgitada) või madala enesehinnangu tõttu (siis tuleks töötajat rohkem kiita). Igal juhul võib vestluse juhtmotiiv olla järgmine: “Te teete väga head tööd. Ma näen, et teie peale võib loota. Tahaksin lihtsalt anda teile võimaluse näidata üles rohkem iseseisvust. Tean, et alati ja igal pool ei julgustata omaalgatust. Meil on nii. Lepime sinuga kokku (siis paned paika, millistes olukordades iseseisvust ootad ja millal peaks töötaja sinuga nõu pidama). Muide, pidage meeles, et olen valmis arutama kõiki küsimusi, teie koolitust ja kasvu, kuid sõltumatus on meie ettevõtte arenguväljavaadete peamine tagatis.

3. Suures ettevõttes on välja kujunenud järgmine olukord: piirkondlik müügiosakond on olnud pikka aega teistest osakondadest eraldatud kontoris. Osakond on suur, erialaselt tugev, väga kogenud juhiga. Mingil hetkel otsustas kogu ettevõtte juhtkond liita ja viia kõik osakonnad ühisesse kontorisse. Tekkis konflikt. Tehke kindlaks poolte tõelised ja väljamõeldud seisukohad ning pakkuge võimalusi konflikti lahendamiseks

Tõenäoliselt asenduvad ühises kontoris ühinemise arutamise protsessis reaalsed ja väljamõeldud seisukohad. Vaidlus taandub mõlema poole territooriumidele, tehnoloogiale, kliendisuhetele, majandusele ja muule sarnasele, samas kui aluseks on kontroll ja autonoomia aste. AT sel juhul mõlemad pooled on oma positsioonidel ligikaudu võrdselt tugevad ega saa endale lubada suurt survet. Seetõttu on parim viis osapoolte seisukohad avalikult visandada ja leida kompromisslahendus, täpsustades piirkondliku osakonna sõltumatuse määra, protseduurid ja kontrollivormid. Võib-olla on mõttekas osalise iseseisvuse kaotuse hüvitamiseks kuidagi ette näha regionaalosakonna ja selle juhataja staatuse tõstmine

4. Kujutage ette, et teile allub inimene, kes varem töötas teiega samal ametikohal. Mis võib sellise ülemineku põhjustada ja millised on teie tegevused?

Kalduvus analüüsile, versioonide koostamine, süüdistav positsioon, oskused praktiline juhtimine. Kõige õigemaks võib pidada lähenemist, kus kandidaat nimetab nii positiivseid ülemineku põhjuseid (inimene läheb tuntumasse ettevõttesse, sisult huvitavamale tööle) kui ka negatiivseid (ei tulnud toime, ei saa olla juht), samuti neutraalsed ( perekondlikud asjaolud, ettevõtte sulgemine). Just selline lähenemine sobib kõige paremini tasakaalustatud ja selgeks analüüsiks ning pädevaks juhtimiseks. Olenevalt ülemineku põhjustest ehitatakse üles situatsioonipõhine juhtimise mudel

5. Üks teie alluvatest jättis ebapiisava kogemuse tõttu kogemata suure asja vahele. Tegin veel ühe sarnase tehingu, kasutades samal ajal ära tarnija pakutud tasu isiklikult. Esimesel juhul jäi ettevõte märkimisväärsest kasumist ilma, teisel juhul sai ettevõte märkimisväärse kasumi. Kirjeldage oma reaktsiooni ja tegevust esimeses ja teises olukorras

Ausus ja selge prioriteetide seadmine töötajate kahtlase tegevuse lubamatuse osas. Vea hindamise jäikusaste, personali koolitamise kalduvus ja suutlikkus. Muidugi, kui teie äri- ja ettevõttekultuur on keskendunud aususele ja korralikkusele, siis on teine ​​töötaja karistust väärt. Esimesel juhul sõltub kõik juhtimise jäikuse astmest, kuid peamine on õpetada seda töötajat ja teisi, et tulevikus selliseid olukordi ei oleks või oleks vähem

6. Varem suurepäraseid tulemusi andnud töötaja tööefektiivsus on dramaatiliselt langenud, samas kui formaalselt täidab ta kõiki oma tööülesandeid. Mis võib selle olukorra põhjustada ja millised on teie tegevused?

Juhtimisstiil ja -oskused, mõtlemise versioonilisus, kalduvus süüdistavale positsioonile. On oluline, et kandidaat tuvastaks järgmised tegurite rühmad:

• eesmärk, turg või toode;
• subjektiivne, seotud motivatsiooniga;
• subjektiivne, kvalifikatsiooniga seotud;
• subjektiivne, seotud isiklike asjaoludega;
• objektiivne, seotud olukorraga ettevõttes või juhtimisstiilis. Samuti on väga oluline, et peamine eesmärk ei oleks süüdlaste väljaselgitamine, vaid hetkeolukorra lahendamine. Kuid see, mil määral tuleks töötaja huve arvestada, sõltub teie ettevõtte kultuurist ja lähenemisest.

7. Teil on alluv, kes töötab inimese heaks, kes on oma positsioonist juba mõnevõrra välja kasvanud. Küll aga erinevatel objektiivsetel põhjustel karjääri areng ei saa, aga sissetulek on päris suur, on ka vahendustasud. Leidke viise, kuidas sellist töötajat veelgi motiveerida

Oskused alluvate motiveerimiseks, versioonipõhine mõtlemine. Nimetada tuleks vähemalt 2-4 viisi. Oluline on, et kandidaat märkis, et nende meetodite tõhususe otsimise ja analüüsi määrab töötaja individuaalne motivatsioon. Samuti on oluline positiivne lähenemine ja mitte ainult materiaalse, vaid ka mittemateriaalse motivatsiooni arvestamine.

8. Juhina peab inimestega hea olema. Kas sa oled inimestega hea? (Kõige tõenäolisemalt saame vastuseks mitte madalama kui "rahuldav" või "pole halb".) Seejärel kirjeldage mind kui potentsiaalset kolleegi või alluvat (üksikasjalik ja konkreetne: milline ettevõttekultuur mulle sobib, millised on minu isikuomadused, kuidas motiveerige mind jne)

Sarnane KOHTU on juba antud müügiinimese hindamiseks ja kindlasti ei pea müügijuhi kohale kandideerijale seda ülesannet kaks korda andma. Testime pingetaluvust, oskust anda ausat hinnangut, oskust mõista inimesi üsna lühikese suhtluse põhjal

9. Meeskonnas on inimene, kes pidevalt kolleegidelt abi palub. Mis on selles olukorras hea ja mis halb?

Analüüs, versioonide koostamine, süüdistav seisukoht. Oluline on leitud positiivsete ja negatiivsete tegurite tasakaal, tegurid ise võivad olla väga erinevad, nende valik näitab kalduvust ühele või teisele ärikultuuri ja juhtimisstiil

10. «Teie vahetu juht annab teist mööda minnes kiire ülesande teie alluvale, kes on juba hõivatud teise olulise ülesandega. Teie ja teie ülemus näete, et teie ülesanded on kiireloomulised. Valige endale kõige sobivam lahendus"

Ilmselt võib sellisel olukorra kirjeldusel olla kaks eesmärki: kas julgustada subjekti demonstreerima eruditsiooni laiust või olla mõne vaatenurga illustratsiooniks.

Esimeses olukorras võidakse teilt oodata lisaandmete vajaduse ja allikate, olukorra teemade ja/või põhjuste prognooside arutlemist, süstemaatilise lähenemise, situatsioonipõhise lähenemise kasutamise oskust, probleemide laiaulatuslikkust. Näiteks probleemide lahendamise analüütilise meetodi rakendamiseks tuleks koostada tegevusprogramm. Oleks vastuvõetamatu, kui soovite kohe alustada töötaja vallandamise dokumentide menetlemist.

Teine olukord on võetud testist “Tootmisolukorrad”, mille on välja töötanud ja testinud Leningradi tööstuspsühholoog A.A. Test, mis koosneb 20 sellise olukorra kirjeldusest ja neljast käitumisviisist iga olukorra kohta, mõõdab järgmist nelja tüüpi juhi positsioone, kalduvusi või orientatsioone: orienteeritus põhjuse huvidele, orienteeritus suhetele inimestega (psühholoogiline kliima riigis). meeskond), ametlikule alluvusele orienteeritus, enesekesksus.

Projektiivsed intervjuu küsimused on üks paremaid viise kandidaadi põhjalik eksperthinnang. Aga seda meetodit nõuab tõsist kutsekoolitus hindaja.

Nõrga juhi omadused

Kõigil nõrkadel juhtidel on ühised olulised tunnused, mis võivad juhi hindamisel kasuks tulla. Siin on mõned neist:

1. Ta seisab alati silmitsi ettearvamatute, arusaamatute asjaoludega, sest ei suuda ette näha oma lähenemist, tagajärgi ja seda, kuidas nendeks vajalikul viisil valmistuda.

2. Olen kindel, et ta tunneb äri ja oma ülesandeid ning oskab seda teha paremini kui keegi teine, seega püüab ta kõike teha üksinda, põhipunkte alluvatele delegeerimata.

3. Osaleb kõiges, mille tõttu ei jää tal kunagi aega strateegiaks ja tasakaalustatud planeerimiseks. Vastu võtta kontoris külastajaid, hoides ühes käes telefoni, teises käes eelmisel nädalal saabunud kiri ning samal ajal laua taga seisvat töötajat noomida - see on tema töö põhimõte. Reeglina on sellise ülemuse terve töölaud tarbetuid pabereid ja dokumente täis.

4. Tema töölaud on alati midagi täis. Pealegi on täiesti arusaamatu, millised neist dokumentidest on olulised, millised kiireloomulised ja mis on ammu oma aktuaalsuse kaotanud.

5. Töötab 12-14 tundi. Püsib hilja üleval, on ületöötanud ning alati väsinud ja kibestunud.

6. Kõnnib alati portfelliga, milles kannab lugemata pabereid töölt koju ja kodust tööle.

7. Ta üritab sageli otsustamist edasi lükata: oluline teema saab ju iseenesest lahendatud või otsustab keegi teine ​​kolleegidest või juhtkonnast.

8. Ta ei lahenda kunagi midagi lõpuni vajalikul ja piisaval viisil, lahendamata ja venivate küsimuste koorem langeb talle, avaldab tugevat survet psüühikale, ei lase normaalselt mõelda ja töötada.

9. Ta näeb kõike mustvalgelt, tema jaoks puuduvad pooltoonid ja nüansid, ta ei suuda tõusta olukorrast kõrgemale, ilma hinnanguteta, kaaludes kõiki poolt- ja vastuargumente.

10. Kipub pisiasjadest elevanti täis puhuma. Ta omistab liiga palju tähtsust pisidetailidele, ei suuda eristada peamist teisest, pole valmis asjatundlikult plusse ja miinuseid kaaluma ning kriitiliselt mõtlema.

11. Tuttav alluvatega: patsutab õlale või kallistab piha, üritab oma poiss-sõbra mainet võita.

12. Püüab aktsepteerida parim lahendus käivitatava faili aktsepteerimise asemel. Hindab ebaadekvaatselt olukorda ja ressursse probleemi lahendamiseks, juhi hinnang ei sisalda vajalikke tegureid, ei keskendu võtmepunktidele.

13. Valmidus vastutuse vältimiseks kompromissidele, kaldub oma vigade eest süüdistama teisi.

Täiendavad võimalikud piirangud, mis on hindamise jaoks olulised:

Suutmatus ennast juhtida	Iga juht peab suutma ennast juhtida ja alluvatega suhelda kui väärtuslikku ja oluline ressurss. Need juhid, kes ei oska konfliktide ja stressiga toime tulla, oma aega, ressursse ja omadusi õigesti kasutada ja jaotada, on sellest suutmatusest piiratud ega suuda teisi inimesi juhtida. Need on olulised eeldused nii planeerimisel ja juhtimisel, juhi kvaliteedi hindamisel kui ka juhi kui terviku hindamisel.
Hägused isiklikud väärtused, ebaselged isiklikud eesmärgid	Juhid peavad iga päev tegema tohutul hulgal sisemistest väärtustest ja põhimõtetest lähtuvaid otsuseid. Kui isiklikke väärtusi ei selgitata ja välja töötatud, ei aktsepteerita enda ja teiste jaoks, tajuvad teised neid moonutatult. Selle tulemusena väheneb oluliselt planeerimise, otsuste tegemise ja elluviimise efektiivsus. Juht, kes ei suuda oma eesmärke määratleda, ei suuda juhtimistegevuses edu saavutada ja on sellega piiratud.
Isikliku arengu mahajäämus	Enesearengu ja enesetäiendamise võimet ei iseloomusta mitte ainult pidev õppimine ja enda kallal töötamine, vaid ka oskus omandatud teadmisi praktikas rakendada, uut rakendada, olulisi katseid läbi viia.
Suutmatus probleeme lahendada (otsustada)	Juhi peamine talent on oskus teha kiiresti ja korrektselt teadlikke, kvaliteetseid otsuseid. Probleemide lahendamine pole kunagi lihtne, kuid vajalikke otsustusoskusi saab sobival määral arendada. Juhi ja tema probleemide lahendamise oskuste hindamine on üldise juhtimisdiagnostika oluline element
Loovuse puudumine tööl	Personalijuhtimises on loovust alati kõrgelt hinnatud. Selline inimene on alati valmis ebakindluse tingimustes töötama teistest paremini. Juhid, kes kasutavad oma tegevuses situatsioonilist lähenemist, suudavad õigel ajal taktikat muuta, oma tegevust vastavalt sündmuste arengule kohandada. Tulemuse saavutamiseks ei saa nad murda traditsioone, kasutada uuenduslikke ideid ega isegi kuskil riskida. Juht, kes ei ole valmis riske võtma ega tööl loovalt silma peal hoidma, ei saa sundida teisi mõtlema kastist välja ning kasutama töös uusi kvaliteetseid ja läbimurdelisi ideid.
Suutmatus inimesi mõjutada	Võimule kalduvad juhid riietuvad sobivalt, on uhke välimusega, väljendavad selgelt oma mõtteid, on enesekindlad, annavad selgeid juhiseid. Ebapiisavalt mõjukas juht ei tunne kolleegidega vastastikust mõistmist
Väärarusaam juhitöö spetsiifikast	Juht peab saavutama tulemusi mitte ainult isikliku töö, vaid peamiselt teiste kaudu. Kuni juhid ei hinda oma juhtimise kvaliteeti teiste poolt, ei saavuta nad ettevõttes kõrgeid tulemusi. Juhtidele, kes ei mõista personali motivatsiooni, on see arusaam juhtimisest tõsiselt piiratud.
Halvad organiseerimisoskused (suutmatus juhtida)	See puudutab juhi oskust tööd optimaalselt korraldada. Koordineerimata tööprotsess ja meetodite ebaefektiivsus toovad kaasa selle, et inimesed tunnevad end nõrgana ega tunne tööga rahulolu ning töötavad sellest tulenevalt alla oma võimete.
Suutmatus õpetada	Iga juht peab arendama oma alluvaid. Hea juht tegutseb muuhulgas mentori, seeniori rollis. Professionaalne areng, olenemata sellest, millises vormis see toimub, samuti pea hindamine, - oluline element juhtimistõhusus
Meeskonna moodustamise ebaõnnestumine	Stabiilsete inimrühmade hulgas on kõige olulisem roll tööjõudu. Meeskonna moodustamine, võttes arvesse selle liikmete põhihuve ja eesmärke, nende huvide suunamist organisatsiooni eesmärkidele - vajalik tingimus juhi edu

Kasutatud juhtide hindamise meetodid

hindamiskeskuste praktikas

Meetodi nimi	Meetodi lühikirjeldus
biograafiline meetod	Töötaja hinnang tema elu andmete põhjal, elulugu
Suulised või kirjalikud omadused mis tahes kujul	Saavutuste ja tegematajätmiste kirjeldus vastavalt kriitiliste juhtumite meetodile
Saavutatud tulemuste hindamine	Konkreetse töö ja selle tulemuste suuline või kirjalik kirjeldus, nende kvaliteet, aste, muude tunnuste ajastus
Intervjuu	Läbiviimine toimub struktureeritud või struktureerimata kujul. Hinnatakse vastavust kogemustele, erialased teadmised, hinnatavate töötajate töökäitumist ja töösse suhtumist kehtestatud nõuetele
Grupi arutelud	Teadmiste, omaduste, oskuste, juhipotentsiaali, suhtlemistaseme, äriliste võimete hindamine rühmale pandud ülesannete ühise arutelu käigus
Konkreetsete olukordade analüüs (juhtumiuuring)	Konkreetsete praktiliste olukordade analüüs. Hinnatavad juhid peaksid välja selgitama analüüsiks pakutud olukordade olulisemad probleemid ja töötama välja ettepanekud nende lahendamiseks.
Hindamistunnuste valik standardloendist	Hindatava isiku omaduste võrdlus teatud üldiste omaduste loeteluga, mis on esitatud hindamisvormis
meetod eksperthinnangud	Teatud omaduste avaldumisastme määramine töötajate seas, pannes eksperthinnangud teatud hindamisvormis esitatud skaalade kogumile
Psühholoogiline testimine	Isiksuseomaduste, teadmiste, oskuste, võimete ja muude omaduste väljaselgitamine spetsiaalselt valitud katseobjektide põhjal
Ulatus	Teiste kandidaatide seas hinnatud järgu (koha) määramine ekspertide abiga hindamistulemuste kogumi põhjal
ärimängud	Olukordade väljamängimine eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi, mis imiteerib töötingimused ja mis nõuavad olemasoleva teabe põhjal otsuste tegemist
Sihtmärgi meetod	Punktide kogumine teatud saavutuste (löökide) eest pea hindamisel
Graafilise profiili meetod	Juhi kvantitatiivse või kvalitatiivse hinnangu asemel kasutatakse isiksuseprofiili. Meetod võimaldab hinnatavat “ideaalset” juhti visuaalselt võrrelda profiiliga, samuti võrrelda erinevaid töötajaid omavahel.
Kriitiliste olukordade meetod	Hinnatakse, kuidas töötaja käitus teatud keerulistes olukordades (stress, vastutustundliku otsuse tegemine, uue harjumatu probleemi lahendamine, konfliktsituatsiooni lahendamine jne)
"Halduri kaust" (korvis)	Tegevuskava väljatöötamine ja otsustamine, mis põhineb spetsiaalselt kujundatud dokumentide paketi analüüsil: kirjad, aruanded, memorandumid, läbirääkimised jne.

Kas olete huvitatud meie materjalist, kas teil on küsimusi? Kirjuta meile!