Strateegiliste otsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine. Strateegilise otsuse definitsioon Ettevõtte planeerimise arendamise eeldused

Numbri juurde strateegilisi otsuseid selles etapis võime seostada ettevõtte rekonstrueerimise, uute toodete ja tehnoloogiate kasutuselevõtuga, organisatsiooniliste muudatustega õiguslik vorm ettevõtted, tootmis- ja juhtimisstruktuurid, palgad jne, sisenemine uutele müügiturgudele, samuti ettevõtete omandamine (ühinemine) jne.

Strateegilisel juhtimisel on oma algoritm:

mida on vaja teha (üldise eesmärgi kujunemise kontseptuaalne aspekt);

kuidas teha (tehnoloogiline aspekt);

milliste vahendite kasutamisega (ressursi aspekt);

millises ajaraamis ja mis järjekorras (ajutine aspekt);

kes seda teeb (personali aspekt);

mis peaks olema organisatsiooniline struktuur juhtimine (korralduslik ja juhtimisaspekt).

Esiteks, strateegiline juhtimine oma olemuse tõttu ei anna ega saa anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises kujunenud organisatsiooni tulevane soovitav seisund ei ole tema sisemise ja välise positsiooni detailne kirjeldus, vaid pigem kvalitatiivne soov, millises seisus organisatsioon peaks tulevikus olema, millisel positsioonil turul ja. äri, millist organisatsioonikultuuri omada, milliste ärigruppidega liituda jne. Samas peaks see kõik kokku olema see, mis määrab, kas organisatsioon jääb konkurentsivõitluses edaspidi püsima või mitte.

Teiseks nõuab see palju pingutust ja kõrged kulud aega ja ressursse, et organisatsioon saaks protsessi alustada strateegiline juhtimine. Vajalik on luua ja ellu viia strateegiline planeerimine, mis erineb põhimõtteliselt arendusest pikaajalised plaanid siduvad mis tahes tingimustel.

strateegiline plaan peab olema paindlik, reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool ning see nõuab palju suur pingutus ja kõrged kulud. Samuti on vaja luua teenuseid, mis jälgivad keskkonda ja kaasavad organisatsiooni keskkonda.

Turundusteenused, suhtekorraldus jne. omandavad erakordse tähtsuse ja nõuavad olulisi lisakulusid.

Kolmandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Tingimustes, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, kui investeeringute suunad muutuvad lühikese ajaga kardinaalselt, kui ootamatult tekivad uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused, on ebaõige ettenägelikkuse eest kättemaksu hind. ja sellest tulenevalt saavad vead strateegilises valikus organisatsioonile sageli saatuslikuks. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed organisatsioonidele, kes tegutsevad vaieldamatult või rakendavad strateegiat, mida pole võimalik põhimõtteliselt parandada. Strateegia kavandamise protsessis tekib ka mitmeid raskusi selle valdamisel. Peamine raskus on seotud asjaoluga, et protsess esialgsed otsused sõltub võimustruktuurist organisatsioonis. Uus strateegia, reeglina hävitab organisatsioonis kujunenud suhtetüübi ja võib minna vastuollu juhtimispoliitikaga. Loomulik vastus sellele on võidelda iga uuenduse vastu, mis rikub traditsioonilisi suhteid ja võimustruktuure.

Oluline probleem on ka see, et strateegilise planeerimise juurutamine toob kaasa konflikti vanade kasumit tootvate tegevuste (operatiivjuhtimine) ja uute vahel. Organisatsioonides, kes on strateegilise planeerimise elluviimise algfaasis, ei ole sobivat motivatsiooni ega kalduvust strateegiliselt mõelda.

Järgmine probleem on seotud sellega, et organisatsioonidel puudub enamasti efektiivseks strateegiliseks planeerimiseks vajalik informatsioon ei enda ega väliskeskkonna kohta. Lisaks puuduvad neil reeglina ka kompetentsed juhid, kes oleksid võimelised strateegiat välja töötama ja ellu viima. Põhimõtteliselt ei erine strateegilise planeerimise protsess palju otsustusprotsessist. Ka siin on vaja mitte ainult teha otsuseid, vaid ka pidevalt lahendada alternatiivsete toimingute valikuga seotud probleeme. See puudutab ettevõtte missiooni ja eesmärkide valikut, strateegiat ennast, ressursside jaotamist, strateegiliste eesmärkide valikut. Alternatiivsete lahenduste otsimine on suuresti tingitud strateegilise planeerimise adaptiivsusest.

Vaata ka

Kvaliteedijuhtimissüsteem organisatsioonis ja selle täiustamise viisid (JSC "Gomeli autoremonditehase" materjalide põhjal)
SISSEJUHATUS turumajandus suurt tähelepanu pööratakse kvaliteediküsimustele. See on tingitud olemasolust konkurentsikeskkond. Tõsine konkurents on arenenud riikides viinud...

Meetmete väljatöötamine teeninduskultuuri parandamiseks restoranis ja hotellikompleksis "Neptune"
Vene Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeerium Föderaalse Riigieelarvelise Kõrghariduse Õppeasutuse "Lõuna-Uurali ...

Soovitused OAO IC Alrosa-Lena aktsiakapitali juhtimise parandamiseks
Sissejuhatus kapital majanduslik omakapital Aktsiakapital on üks olulisemaid rahaallikaid iga majandusüksuse eksisteerimiseks ja arenguks, mistõttu on ...

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Strateegiliste otsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise teooria alused. OJSC "Samara Bakery nr 9" kui uurimisobjekti analüüs. Sise- ja väliskeskkonna analüüs, ettevõtte missiooni ja eesmärkide määratlemine. Strateegiliste otsuste elluviimise hindamine ja kontroll.

kursusetöö, lisatud 24.12.2010


Praktiline kogemus SWOT analüüsi läbiviimine (Izumrud LLC näitel). Hindamisaine valik ja infopuuduse probleem. Juhtumid, kus ettevõtted kasutavad SWOT-analüüsi. Strateegiliste otsuste tunnused ja ettevõtte keskkonna üldine analüüs.

kursusetöö, lisatud 15.06.2015


Strateegiliste otsuste mõiste ja olemus, nende omadused, arendustehnoloogia, tähtsus organisatsiooni elus. SWOT-analüüsi maatriksi koostamise meetod. kommertspanga omadused. Tugevuste väljaselgitamine ja nõrkused. Selle arendamise strateegiate valik.

kursusetöö, lisatud 30.05.2015


Ettevõtte loomise ja arengu ajalugu. Tulemuslikkuse analüüs ja hindamine dokumentatsiooni tugi juhtimine. Strateegiliste otsuste tegemise automatiseerimine JSC-s. Nõuete kujundamine elektroonilisele dokumendihaldussüsteemile.

lõputöö, lisatud 13.01.2015


kursusetöö, lisatud 16.11.2012


Mänguteooria põhimõisted juhtimises. Praktiliste probleemide lahenduste väljatöötamine nullsumma maatriksmängu abil, mängud loodusega. Mänguteooria kasutamise tunnused optimaalsete strateegiliste juhtimisotsuste tegemiseks.

kursusetöö, lisatud 14.04.2015


Juhtimisotsuste põhimõisted, liigitusrühmad ja liigid. Otsuste olemus ja nende väljatöötamise järjekord. Juhtkonna otsuste tegemise tulemuslikkuse hindamine ja nende analüüsimeetodid. Otsuse tegemine ettevõtte LLC "Teie vorstid" näitel.

kursusetöö, lisatud 19.06.2011

Strateegilisi otsuseid iseloomustab asjaolu, et need:

1. olemuselt uuenduslik ja kuna on tavaline, et inimene ja organisatsioon tõrjuvad

kõik uuendused, siis on tagasilükkamisest ülesaamiseks vaja erimeetmeid (veenmine, koolitus, esinejate kaasamine strateegia väljatöötamise protsessi ja lõpuks sundimine). Sellised otsused peaksid olema töötajatele avatud ja arusaadavad, mida saab ellu viia kasutades siseturundus;

2. suunatud pikaajalisi eesmärke ettevõtetele võimalustele, mitte väljakutsetele, tulevikule, mitte olevikule;

3. erinevad taktikalistest otsustest selle poolest, et alternatiivide kogum ei ole määratletud, nende moodustamise kord mängib olulist iseseisvat rolli;

5. nõuavad teadmisi – tulemus sõltub reeglina rohkem otsuse kvaliteedist kui selle vastuvõtmise kiirusest või õigeaegsusest.

Nende jaoks ei ole rasket ajaraami;

1. olemuselt subjektiivne, reeglina ei allu objektiivsele hinnangule;

2. on pöördumatud ja pikaajaliste tagajärgedega.

Praktikas tegutsevad paljude ettevõtete juhid üsna edukalt selle alusel

intuitiivne strateegia, mis asendab need formaalse planeerimisega.

Kuid Boston Consultingi B. Hendersoni ulatuslik uuring

rühm näitab, et intuitiivne strateegia ei saa olla edukas, kui:

1) ettevõtte suurus suureneb;

2) haldusaparaat kasvab;

3) väliskeskkond muutub oluliselt.

Kasvavad äririskid sunnivad juhte pöörduma strateegilise poole

juhtimine kui vahend ettevõtte konkurentsivõime säilitamiseks dünaamilises väliskeskkonnas

keskkond. Üldiselt võib öelda, et süsteemi efektiivsus strateegiline juhtimine

on määratletud järgmiselt:

Annab tervikliku, süsteemse ülevaate ettevõttest ja selle väliskeskkonnast;

Hõlbustab erikontseptsioonide kasutamisel põhinevate strateegiliste otsuste vastuvõtmist,

teabe kogumise ja töötlemise meetodid ja lähenemisviisid;

Tagab koordinatsiooni ja suhtlemise nii horisontaalselt kui vertikaalselt;

Aitab muutustega toime tulla ja muudatusi ellu viia;

Annab võimaluse ette näha ettevõtluse arengutrende;

Aitab teha strateegilisi valikuid ja strateegiat ellu viia.

Stimuleerida strateegilisi muutusi, näiteks selliseid sündmusi:

Ettevõtte juhtkonna vahetus;

Väliste organisatsioonide sekkumine. AT Venemaa olud enamasti selline organisatsioon

ei ole pank, nagu välismaal juhtub, vaid maksuinspektsioon ja amet

maksejõuetus ja pankrot, mis sunnivad ettevõtet arendama kriisivastast võitlust

programm;

Ettevõtte omanikuvahetuse või ülevõtmise oht;

Juhtide teadlikkus vajadusest teha "läbimurre" ettevõtte toimimisprotsessis

kui see ettevõte ei saavuta oodatud tulemusi (näiteks

müük ja tulu).

Strateegilised otsused on strateegilise juhtimise keskmes.

Strateegilised otsused- see on juhtimisotsused, mis:

1) on tulevikku suunatud ja panevad aluse operatiivjuhtimise otsuste tegemisele;

2) on seotud olulise ebakindlusega, kuna need võtavad arvesse ettevõtet mõjutavaid kontrollimatuid välistegureid;

3) on seotud märkimisväärsete ressursside kaasamisega ja neil võivad olla ettevõtte jaoks äärmiselt tõsised pikaajalised tagajärjed.

Strateegilised otsused hõlmavad järgmist:

Ettevõtte rekonstrueerimine;

Uuenduste juurutamine (uued tooted, uued tehnoloogiad);

Organisatsioonilised muudatused(muudatused organisatsioonilistes ja juriidilistes ettevõtte vormid,

tootmis- ja juhtimisstruktuurid, uued organisatsiooni- ja tasustamisvormid, interaktsioon

tarnijate ja tarbijatega);

Uutele turgudele sisenemine;

Ülevõtmised, ühinemised jne.

Eeldused ettevõtte planeerimise arendamiseks.

Venemaa majanduspraktikas on strateegilise juhtimise mehhanism staadiumis

saamine. Venemaa turg jõudnud etappi, mil puudub väljatöötatud strateegia

raskendab oluliselt ettevõtete arengu dünaamikat. Strateegilise juhtimise arendamine

aitab kaasa mitmetele eeldustele.

Erinevalt plaanimajandusest, käsumajandusest peab ettevõte turukeskkonnas ise hakkama saama

määrata ja ennustada väliskeskkonna parameetreid, toodete ja teenuste valikut, hindu,

tarnijad, turud ja mis kõige tähtsam – nende pikaajalised eesmärgid ja strateegia nende saavutamiseks.

Ka kodumaiste ettevõtete väliskeskkonna kiired muutused stimuleerivad uute tekkimist

juhtimise meetodid, süsteemid ja lähenemisviisid. Kui väliskeskkond on praktiliselt stabiilne, siis pole erilist

vajadus strateegilise juhtimise järele. Praegu aga enamik

Venemaa ettevõtted tegutsevad kiiresti muutuvas ja raskesti prognoositavas keskkonnas,

seetõttu on vaja strateegilise juhtimise meetodeid.

Oluliseks eelduseks on ettevõtluse globaliseerumisprotsess, mis on mõjutanud ka Venemaad.

Ülemaailmsed ettevõtted näevad maailma ühtse üksusena, milles on rahvuslik

erinevused ja eelistused, toimub tarbimise standardiseerimine. Pea vastu, kaupade pealetung

globaalsed ettevõtted saavad välja töötada ainult konkurentsikeskkonnas töötamise strateegia.

Seega on tänapäeva juhtidel üha suurem arusaam formeerimise tähtsusest

pikaajalised eesmärgid ja pikaajaline arengu planeerimine. Asjad lähevad keeruliseks

asjaolu, et paljud Venemaa ettevõtted sattusid omamoodi infovaakumisse. Ühest

ühelt poolt korratu välisinformatsiooni rohkus, teiselt poolt puudumine

süstematiseeritud juhised arengusuundade valikuks. Lisaks tööriistad

oma strateegia väljatöötamine ja rakendamine erinevad oluliselt varem vastu võetud süsteemist

planeerimine ja siiani on neist suhteliselt vähe teada, kuna praktikas pole neist saanud

üldtunnustatud planeerimismeetodid. Enamik ainult kodumaistest tootjatest

mõistma, mida nimetatakse strateegiliseks juhtimiseks.

Ettevõtte planeerimise arenguetapid.

Strateegilise juhtimise tehnikate esilekerkimine ja rakendamine ettevõtete praktikas on lihtsam

mõista kõike ajaloolises kontekstis. Äriajaloolased eristavad tavaliselt nelja etappi

ettevõtte planeerimise arendamine:

· Eelarve koostamine

pikaajaline planeerimine

· strateegiline planeerimine

strateegiline juhtimine.

Sissejuhatus
1. Teoreetiline alus strateegilised otsused ettevõtte tegevuses
1.1. Strateegiliste otsuste kontseptsioon ja olemus, roll ja tähendus strateegilises protsessis
1.2. Võrdlevad omadused strateegilised otsused koos operatiivotsustega
1.3. Tehnoloogia strateegiliste otsuste väljatöötamiseks ja elluviimiseks
2. Gazobezopasnost LLC tegevuses strateegiliste otsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine
2.1. Gazobezopasnost LLC tegevuse analüüs ja hindamine	17
2.2. Tehnoloogia Gazobezopasnost LLC strateegiliste otsuste väljatöötamiseks ja rakendamiseks
Järeldus
Kasutatud kirjanduse loetelu rakendusi

Sissejuhatus

Uurimisteema aktuaalsus seisneb selles, et kaasaegne strateegiline juhtimine tagab ettevõtte eesmärkide ja võimekuse kooskõlastamise kõigi ettevõtte tegevusest huvitatud osapoolte huvidega. See hõlmab mitte ainult ettevõtte arengu üldise käigu kindlaksmääramist ja selle alusel äritegevuse korraldamist, vaid ka kõigi töötajate motivatsiooni ja huvi suurendamist selle rakendamise vastu. See hõlmab uue protsesside komplekti püstitamist, mis kajastab eesmärkide prioriteetsust ja arengu dünaamikat, otsuste ja tegevuste õigeaegsuse tagamist, tuleviku ettenägemist, kontrollitoimingute ja uuenduste tagajärgede analüüsimist.

Strateegiliste otsuste vastuvõtmine ja väljatöötamine Venemaa ettevõttedüldiselt muutub üha olulisemaks. See puudutab lahendamist vajavate probleemide prioriseerimist, ettevõtte struktuuri määramist, kapitaliinvesteeringute paikapidavust, tootmisosakondade väljatöötatud strateegiate koordineerimist ja integreerimist.

Testi kirjutamise eesmärk on uurida strateegilisi otsuseid organisatsiooni tegevuses.

Vastavalt seatud eesmärgile aastal kontrolltööd määratletakse järgmised ülesanded:

Uurida strateegiliste otsuste kontseptsiooni ja olemust, nende rolli ja olulisust strateegilises protsessis;

Andke strateegiliste otsuste võrdlev kirjeldus operatiivotsustega;

Tutvuge strateegiliste otsuste väljatöötamise ja rakendamise tehnoloogiaga;

Analüüsida strateegiliste otsuste tegemise ja väljatöötamise protsessi konkreetse organisatsiooni näitel.

1. Strateegiliste otsuste teoreetilised alused ettevõtte tegevuses

1.1. Strateegiliste otsuste kontseptsioon ja olemus, roll ja tähendus strateegilises protsessis

Strateegilist juhtimist võib defineerida kui põhjapanevate otsuste kogumit, mille eesmärk on tagada ettevõtte vastavus selle arengukeskkonnale (ja seega ka ettevõtte elujõulisus üsna pikas perspektiivis).

Juhtimisotsus on analüüsi, prognoosimise, optimeerimise, majandusliku põhjenduse ja erinevate võimaluste hulgast alternatiivi valimise tulemus juhtimissüsteemi konkreetse eesmärgi saavutamiseks.

Juhtimisotsuse impulss on vajadus kõrvaldada, vähendada probleemi aktuaalsust selle lahendamise teel, s.o objekti (nähtuse) tegelike parameetrite lähendamine tulevikus soovitavatele, prognoositutele.

Strateegilist tüüpi otsuste näideteks on eelkõige turgude valik ja toodetavate toodete valik, tegevuste ulatus ja geograafia, konkurentsimeetodid ja äripartnerid, materjalide tarneallikad ja turunduskontseptsioonid, tehnoloogiad ja tootmisstruktuur. võimed, organisatsiooni struktuur, juriidiline vorm ja juhtimissüsteem (sh vajalikku tüüpi juhtide valik ja koolitamine), adekvaatse organisatsioonikultuuri kujundamine jne.

Ülaltoodud lahendused on omavahel seotud. Oletame, et nõudluse ja muude keskkonnatingimuste muutumise tõttu on ettevõte sunnitud oma tooteturgude strateegia ümber sõnastama. On ütlematagi selge, et uus strateegia peab vastama ka ettevõtte ärilistele võimalustele - tootmisvõimsuste struktuur, personali koosseis ja kvaliteet, teadus- ja arendusteenuse potentsiaal, olemasolevad müügikanalid, erioskused, mis on konkurentsivõime allikas jne (vaatamata sellele, et kõigis neis aspektides on võib-olla ka tõsised nihked vältimatud). (Iga strateegia selles mõttes on organisatsiooni reaktsioon välistingimustele, kuid reaktsioon ei ole meelevaldne, vaid on piiratud ettevõtte kompetentsuse ja konkurentsivõimega, samuti tema käsutuses olevate vahenditega.)

Edasi võib uus äristrateegia kaasa tuua ettevõtte ümberkorraldamise (meenutagem A. Chandleri tuntud valemit, et struktuur järgib strateegiat) ja juhtimissüsteemi ümberehitamise (kuni tippjuhtide vahetumiseni, näiteks asjaolule, et esimese profiil ei vasta uutele tingimustele). Lõpuks ei saa kõik need muudatused sõltuda juhtivate aktsionäride ja juhtide püüdluste tasemest, ettevõtlikkusest ja väärtustest (ja laiemas plaanis vahendab neid tingimata spetsiifiline organisatsioonikultuur, mis määrab ettevõtte käitumise ja käitumise. , nagu kogemus näitab, on äärmiselt inertne).

Lõppkokkuvõttes hinnatakse strateegilise juhtimise kvaliteeti selle järgi, mil määral see tasakaalustab organisatsiooni väliskeskkond, samuti ettevõtte enda sisemine tasakaal ja stabiilsus. Samas on see üks võtmetegureid ettevõtte konkurentsivõime ja kasumlikkuse tagamisel, aga ka mitmete kaasosaliste-tarbijate, investorite, juhtide, juhtivtöötajate, ametiühingute, ettevõtete erinevate nõuete edukas täitmises. osapooled, valitsusasutused, huvitatud ühiskondlikud liikumised jne, asetavad kaasaegsele ettevõttele.

Strateegiliste otsuste määratlemine fundamentaalsetena tähendab, et on olemas ka mittestrateegilisi otsuseid – jooksvaid või operatiivseid. See jaotus on juhtimise jaoks põhiline. Samas ei saa see olla range ja sõltub pigem kontekstist. Oletame, et otsus palgata tavaline töötaja ei ole strateegiline. Teisest küljest võib tippjuhi palkamine või kõrgelt kvalifitseeritud teadlase kaasamine olla ettevõtte jaoks strateegilise tähtsusega.

Strateegiliste otsuste oluliste tunnustena võib välja tuua järgmised punktid: need on sageli ainulaadsed ja esinevad ettevõtlusalgatustena; võetakse suhteliselt harva ja ilma väljendunud perioodilisuseta; suhteliselt pikaajaline; keskendus rohkem ettevõtte ja tulevase keskkonna koostoime probleemidele; mitmemõõtmeline; põhinevad mittetäielikul, ebatäpsel ja väga üldistatud teabel ning on seetõttu seotud suure ebakindluse ja teadmatusega ning märkimisväärsete riskidega.

Praegused lahendused on oma omadustelt vastupidised: need on standardsemad ja korratavad; võetakse üsna regulaarselt; lühiajalisem; peamiselt seotud praeguse konkurentsivõime säilitamisega; keskendunud rohkem sisemistele protsessidele; täpsema ja üksikasjalikuma teabe põhjal; vähem riskantne jne.

Iseenesest ei ole strateegilised otsused ja konkreetse strateegia valik midagi põhimõtteliselt uut: hea juht pidi juba ammusest ajast mõtlema ja tegutsema vastavalt keskkonnatingimuste muutumisele, justkui aimades ette tulevasi ohte ja võimalusi ning viima operatiivselt ellu vajalikke muudatusi. Samas ulatub süstemaatilise strateegilise juhtimise tekkimine alles 50-70 aasta taha. möödunud sajandist ning seda peetakse lääne (eeskätt Ameerika) praktika ja suurkorporatsioonide juhtimise teooria arengu produktiks.

1.2. Strateegiliste otsuste ja operatiivotsuste võrdlevad omadused

Mõelge strateegiliste otsuste peamistele omadustele. Neid on üheksa:

1) juhtimise vaatenurga kajastamine, milline peaks olema organisatsioon ja mida ta peaks tegema;

2) mõeldud organisatsiooni abistamiseks väliskeskkonnaga suhtlemise tagamisel. (Organisatsioon kohandub pidevalt muutuva keskkonnaga.);

3) ka organisatsiooni enda ressurssidega arvestamine ning äritegevuse ja olemasolevate ressursside täpse vaste leidmine;

4) kaasates idee suurest muutusest organisatsiooni töösüsteemis;

5) ülikeeruline, sealhulgas erineva määramatuse astmega; need viitavad sellele, et organisatsioon peab tegema ebausaldusväärse teabe põhjal oletusi tulevaste sündmuste kohta;

6) organisatsiooni juhtimisel tervikliku lähenemise nõudmine; edukad strateegilised otsused hõlmavad juhtide tööd väljaspool nende funktsionaalvaldkondi, aga ka konsultatsioone teiste juhtidega, kellel võivad olla erinevad vaated organisatsiooni edasisele tegevusele;

7) kaugsihiku omamine; need on pikaajalised ja neil on pikaajaline väärtus;

8) kaasatud organisatsioonisisese ettevõtte võtmeosaliste hinnangutesse ja ootustesse; paljud autorid väidavad, et organisatsiooni strateegia peegeldab ettevõttes mõjukate sisemiste osalejate hoiakuid ja arvamusi;

9) ressursse ja tegevust tõsiselt mõjutav; need mõjutavad organisatsiooni ressursibaasi ja põhjustavad madalama tasandi organisatsiooniliste otsuste laineid.

Esitatud karakteristikud näitavad selgelt, kuidas erinevad strateegilised otsused operatiivsetest. Tabelis 1.1 on toodud erinevused strateegiliste ja operatiivsete otsuste vahel.

Tabel 1.1

Strateegiliste ja operatiivsete otsuste erinevused

Strateegiline otsuste tegemine ei seisne ainult võimaluste väljapakkumises, hindamises ja valikus. See protsess toimub ebastabiilse väliskeskkonna tingimustes, mis seab teatud piirangud ja raskendab planeerimist ning suurendab riskiriski. Bowman ja Ash (1987) esitavad järgmised kaalutlused, mis määravad otsuste tegemise keerukuse, määrates ette puuduste esinemise strateegilistes plaanides.

Väliskeskkonna dünaamiline olemus muudab paljude ettevõtete äriplaanid kiiresti kehtetuks, välja arvatud juhul, kui need on sõnastatud kõige üldisemalt.

1. strateegiline juhtimine ja strateegiline planeerimine

   Aruanne >> Juhtimine

   Mitteturumajandust ei seatud. Strateegiline plaan, mis iseloomustab tegevust organisatsioonid sisse töötamas turutingimused, ... ettenägematute asjaolude korral. Numbri juurde strateegiline otsuseid, näiteks võib sellele omistada: - rekonstrueerimine ...

2. Vastuvõtmise mehhanismid strateegiline otsuseid sisse organisatsioonid

   Kursusetööd >> Juhtimine

   lapsendamismehhanismid strateegiline otsuseid sisse organisatsioonid……………………………………………………………… 18 2.1. JSC "Kaluga Mootor" omadused …………………….18 2.2. Analüüs tegevused ettevõtted...

3. Turundus tegevused organisatsioonid

   Lõputöö >> Turundus

   Turunduse teoreetilised alused tegevused 1.1 Turunduse olemus ja eesmärk tegevused Organisatsioon turundus tegevused ettevõttes on ... turundus on strateegiline

4. lehekülg 17-st

Strateegilise juhtimise olemus.

Strateegilise juhtimise olemus peitub vastuses kolmele kriitilisele küsimusele.

1. Milline on ettevõtte hetkeseis?

2. Kus ta tahaks olla kolme, viie, kümne aasta pärast?

3. Kuidas jõuda soovitud asendisse?

Esimesele küsimusele vastamiseks peavad juhid hästi aru saama Praegune olukord kus ettevõte asub, enne kui otsustate, kuhu edasi minna. Ja selleks on vaja infobaasi, mis varustab strateegiliste otsuste tegemise protsessi asjakohaste andmetega mineviku, oleviku ja tuleviku olukordade analüüsimiseks. Teine küsimus peegeldab niivõrd olulist strateegilise juhtimise tunnust nagu selle orienteeritus tulevikule. Sellele vastamiseks on vaja selgelt määratleda, mille poole püüelda, milliseid eesmärke seada. Kolmas strateegilise juhtimise teema on seotud valitud strateegia elluviimisega, mille käigus saab korrigeerida kahte eelnevat etappi. Kõige olulisemad komponendid või piirangud see etapp on olemasolevad või kättesaadavad ressursid, juhtimissüsteem, organisatsiooni struktuur ja personal, kes valitud strateegiat ellu viivad.

Strateegiline juhtimine käsitleb oma ainesisus ainult põhilisi põhiprotsesse ettevõttes ja väljaspool, pöörates tähelepanu mitte niivõrd olemasolevatele ressurssidele ja protsessidele, kuivõrd ettevõtte strateegilise potentsiaali suurendamise võimalustele. Strateegilised otsused on strateegilise juhtimise keskmes.

Strateegilised otsused on juhtimisotsused, mis:

1) on tulevikku suunatud ja panevad aluse operatiivjuhtimise otsuste tegemisele;

2) on seotud olulise ebakindlusega, kuna võtavad arvesse ettevõtet mõjutavaid kontrollimatuid välistegureid;

3) on seotud märkimisväärsete ressursside kaasamisega ja neil võivad olla ettevõttele äärmiselt tõsised pikaajalised tagajärjed.

Strateegilised otsused hõlmavad järgmist:

Ettevõtte rekonstrueerimine;

Uuenduste juurutamine (uued tooted, uued tehnoloogiad);

Organisatsioonilised muudatused (muudatused ettevõtte organisatsioonilises ja juriidilises vormis, tootmise ja juhtimise struktuuris, uued korraldus- ja tasustamisvormid, suhtlemine tarnijate ja tarbijatega);

Uutele turgudele sisenemine;

Ettevõtete omandamine, ühinemine jne.

Strateegiliste otsuste tunnused

Strateegilisi otsuseid iseloomustab asjaolu, et need:

Oma olemuselt uuenduslik ja kuna on tavaline, et inimene ja organisatsioon lükkavad kõik uued asjad tagasi, on tagasilükkamisest ülesaamiseks vaja erimeetmeid (veenmine, koolitus, esinejate kaasamine strateegia väljatöötamise protsessi ja lõpuks sundimine). Sellised otsused peaksid olema töötajatele avatud ja arusaadavad, mida on võimalik ellu viia läbi siseturunduse kasutamise;

Suunatud ettevõtte pikaajalistele eesmärkidele, võimalustele, mitte ülesannetele, tulevikule, mitte olevikule;

Need erinevad taktikalistest otsustest selle poolest, et alternatiivide kogum ei ole määratletud, nende moodustamise kord mängib olulist iseseisvat rolli;

Suunatud tulevikku ja seetõttu oma olemuselt määramatud;

Nõua teadmisi - tulemus sõltub reeglina rohkem otsuse kvaliteedist kui selle vastuvõtmise kiirusest või õigeaegsusest. Nende jaoks ei ole rasket ajaraami;

olemuselt subjektiivne, reeglina ei allu objektiivsele hinnangule;

Pöördumatu ja pikaajaliste tagajärgedega.

Üldiselt oli strateegilisele juhtimisele ülemineku olemust kajastav juhtidee vajadus viia tippjuhtkonna fookus keskkonnale, et selles toimuvatele muutustele asjakohaselt ja õigeaegselt reageerida, reageerida. õigeaegselt väliskeskkonna seatud väljakutsetele.

Mõistete "strateegia" ja "strateegiline juhtimine" kohta on mitmeid definitsioone. Nimetagem neist mõned meie arvates kõige iseloomulikumad.

strateegia – otsustusprotsess kõrgeim tase organisatsiooniline hierarhia.

strateegia- organisatsiooni keskkonnaga seotuse kindlaksmääramise ja (seadmise) protsess, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja katsetes saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud suhete seisund keskkonnaga, võimaldades organisatsioonil ja üksused töötaksid tõhusalt ja tõhusalt.

Samuti on "strateegilise juhtimise" mõistel mitmeid definitsioone. Töömääratlusena anname järgmise: strateegiline juhtimine- see on juhtimistegevus pikaajaliste eesmärkide seadmiseks ja elluviimiseks, tõhusate suhete hoidmiseks ettevõtte ja selle keskkonna vahel, täites samal ajal ettevõtte sisemisele võimekusele seatud eesmärke.

Strateegilise juhtimise kontseptuaalset aparaati analüüsides on kasulik käsitleda seda kategooriat paralleelselt mõistega "operatiivne juhtimine" (OS). operatiivjuhtimine – jooksvate sündmuste juhtimine; meetmete kogum, mis võimaldab mõjutada konkreetseid kõrvalekaldeid kehtestatud tootmiseesmärkidest. Operatiivjuhtimine jaguneb operatiivplaneerimine tegevusarvestus ja tegevuskontroll. Allpool on selgelt välja toodud erinevused operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise (MS) lähenemisviiside vahel parameetrite lõikes (tabel 1).

Tabel 1

Operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise erinevused

	Kontseptuaalne aparaat	Kontroll
		töökorras	strateegiline
	Missioon, eesmärk	Organisatsioon eksisteerib kaupade ja teenuste tootmiseks, et saada nende müügist tulu.	Organisatsiooni ellujäämine pikemas perspektiivis läbi dünaamilise tasakaalu loomise keskkonnaga
	Juhtkonna eelisfookus	Vaadates organisatsiooni sisse, otsides võimalusi ressursside efektiivsemaks kasutamiseks	Organisatsioonist väljapoole vaatamine, uute konkurentsivõimaluste otsimine, keskkonna muutuste jälgimine ja nendega kohanemine
	Ajafaktor	Keskenduge lühikesele ja keskmisele perspektiivile	Orienteerumine pikale perspektiivile
	Juhtimissüsteemi ehitamise peamised tegurid	Funktsioonid ja organisatsioonilised struktuurid, protseduurid, tehnika ja tehnoloogia	Inimesed, infosüsteemid, turg
	Personali juhtimine	Pilk töötajatele kui organisatsiooni ressursile, kui esinejatele üksikud tööd ja funktsioonid	Töötajate nägemine kui organisatsiooni alus, selle põhiväärtus ja heaolu allikas
	Tõhususe märk	Tulemuslikkuse ja juhtimise efektiivsus on määratletud kui kategooria, mis peegeldab tootmispotentsiaali kasutamise tasuvust	Organisatsioonide juhtimise tulemuslikkus väljendub selles, kui õigeaegselt ja täpselt suudab organisatsioon reageerida uutele turu nõudmistele ning muutuda sõltuvalt muutuvast keskkonnast.

Kuigi strateegiline juhtimine on konkurentsikeskkonnas edukaks ellujäämiseks kõige olulisem tegur, napib organisatsioonide tegevuses sageli strateegiaid, mis viib nad turuvõitluses lüüasaamiseni.

Mõnede teadlaste arvates on Venemaa strateegia valikul otsustamata või valesti määratud ettevõtete reserv. Nagu hirmutamatu kaitstud mäng, võivad Venemaa ettevõtted saada kergeks saagiks konkurentidele, kes on turu julma teaduse paremini omandanud. Olukorra muudab keerulisemaks oma nõrkuse avastanud kodumaiste ettevõtete ebajärjekindel loopimine, kes pole valinud või on valinud vale strateegia.

Strateegia puudumine või vead selle valikul põhjustavad niigi piiratud ressursside raiskamist ja sel juhul loovad vältimatud ebaõnnestumised ettevõtetele maine lootusetute patsientidena, keda miski ei aita, ja seetõttu peletavad potentsiaalsed partnerid eemale. ja investorid. Lõpuks kaob aeg – turuedu kõige asendamatum tegur.

Õige ettevõtte strateegia valimine on ülesanne, millest kodumaise majanduse tulevik ei sõltu vähem kui võimude makromajanduslikest eksperimentidest. Seda on palju keerulisem lahendada, kuna olukorda ei saa ühegi dekreediga parandada. Edu toob ainult ettevõtte iga spetsialisti teadlik pingutus eraldi.

Strateegilise juhtimise puudumine toob kaasa selle, et esiteks planeerivad organisatsioonid oma tegevust sellest, et keskkond kas üldse ei muutu või selles ei toimu kvalitatiivseid muutusi.

Mittestrateegilises juhtimises koostatakse konkreetsete tegevuste plaan nii praeguseks kui ka tulevikuks, lähtudes a priori sellest, et lõppseisund on selgelt teada ja keskkond tegelikult ei muutu.

Pikaajaline nägemine on juhtimise oluline osa, kuid see ei tohiks mingil juhul tähendada praeguse praktika ja praeguse keskkonnaseisundi ekstrapoleerimist paljude aastate jooksul tulevikku.

Strateegilises juhtimises on igal ajahetkel fikseeritud, mida organisatsioon peab praegu tegema, et tulevikus soovitud eesmärke saavutada, lähtudes sellest, et keskkond ja elutingimused muutuvad. Ehk siis strateegilise juhtimisega tormab vaade tulevikust olevikku. Organisatsiooni tegevusi arendatakse ja rakendatakse praegusel ajal, tagades sellele kindla tuleviku. Sellega seoses ei fikseeri strateegiline juhtimine mitte ainult organisatsiooni soovitud seisundit tulevikus, vaid ennustab ka võimet reageerida keskkonnamuutustele, võimaldades teil tulevikus soovitud eesmärke saavutada.

Teiseks, mittestrateegilise juhtimise puhul algab tegevusprogrammi väljatöötamine organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside analüüsist. Selle lähenemisviisi puhul saab organisatsioon oma sisemiste võimete analüüsi põhjal kindlaks teha ainult selle, kui palju toodet ta suudab toota ja milliseid kulusid see võib kanda. Samas ei vasta toodangu maht ja kulude väärtus küsimustele: kuidas ettevõtte loodud toode turule vastu võetakse, kui palju ostetakse ja mis hinnaga. Kõik see määrab turu.

Eduka strateegia test on see, mil määral ettevõtte strateegia:

Parandab ettevõtte võimet oma kohal turul edukalt konkureerida;

Parandab oma võimet saavutada konkurentsieeliseid;

Võimaldab teenida superkasumit.

Analüüs näitas, et umbes 20% Ameerika suurimatest korporatsioonidest kasutab praegu strateegilist juhtimissüsteemi ja üksikud elemendid Seda süsteemi kasutab 75% ettevõtetest. Samas ühendab strateegilise juhtimise meetod strateegiline lähenemine eesmärkide seadmisele ja programm-sihtkäsitlus nende elluviimisel.

olemus keerulised süsteemid strateegiline juhtimine seisneb selles, et ettevõtetes on ühelt poolt selgelt määratletud ja organiseeritud nn strateegiline planeerimine. Teisest küljest on ettevõtte juhtimisstruktuur, selle üksikute lülide süsteemid ja mõjumehhanismid üles ehitatud nii, et oleks tagatud pikaajalise konkurentsis edu saavutamise strateegia väljatöötamine ja luuakse juhtimistööriist selle strateegia muutmiseks. praegused tootmis- ja majandusplaanid.

Reaalses majanduspraktikas aga juhtub sageli, et ühel või teisel põhjusel jääb strateegia ellu viimata. Sel juhul peab ettevõte minema selle kohandamise juurde. Kõige tüüpilisemad juhtumid, mis sunnivad ettevõtte strateegiat muutma, on tavaliselt järgmised:

Strateegia suutmatus pakkuda viimaste aastate müügimahu ja kasumi rahuldavaid näitajaid;

Konkureerivate ettevõtete järsk muutus strateegiates, millel on oluline mõju turu omadustele;

Muudatused teistele välised tegurid ettevõtte tegevust mõjutav;

Väljavaadete tekkimine meetmete võtmiseks, mis võivad kasumit märkimisväärselt suurendada;

Uute klientide eelistuste või trendide ilmnemine selles valdkonnas;

Strateegiliste ülesannete täitmine.

Strateegilise juhtimise korralduse elemendid nõuavad selget kooskõlastamist. Enamasti on ebaõnnestumised strateegia elluviimisel tingitud sellest, et rangelt kooskõlas välisturukeskkonnaga koostatud strateegias kas ei arvestanud organisatsiooni struktuur valitud kursuse nõuetega ja seda hoiti sama vorm või juhtimissüsteem või hindamissüsteem seda ei kajastanud. See tähendab, et mida kõrgem on iga strateegilise juhtimise elemendi järjepidevuse tase ja nendevaheline vastavus, seda suurem on edu tõenäosus. Analoogia auto juhtimisega või muuga sõidukit: kui lülitame sisse näiteks neljanda kiiruse, siis ühe käigukangi liigutusega peame kõik selle süsteemi lingid selle konkreetse kiirusega töörežiimile seadma.