Vene Föderatsiooni riigiteenistujate mittemateriaalse motiveerimise metoodika. Riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi elemendid Riigiteenistuse töötajate motiveerimine

Vene Föderatsiooni valitsus

Föderaalne osariigi autonoomne õppeasutus

erialane kõrgharidus

"Riiklik teadusülikool

"Majanduskõrgkool"

Riigi- ja munitsipaalhalduse teaduskond

Riigi- ja kommunaalteenistuse osakond

LÕPPU KVALIFIKATSIOON TÖÖ

Teemal "Riigiteenistujate töö motivatsioonisüsteem"

Rühma nr 492 õpilane Julia Sergeevna Yudina

Teadusnõustaja:

Ph.D. prof. Janvarev Valeri Andrejevitš

Ülevaataja:

õigusteaduste doktor prof. Obolonsky Aleksander Valentinovitš

Moskva 2013

Sissejuhatus

Peatükk 1. Töötajate motivatsiooni teoreetilised aspektid

1 üldised omadused motivatsiooniprotsess

3 Motivatsiooni protsessiteooriad

3 Muud motivatsiooniteooriad

Peatükk 2. Avalike teenistujate kaasaegne motivatsioonisüsteem

1 Riigiteenistujate töötamise peamised stiimulid

2 Riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi elemendid

3 Riigiteenistujate motivatsiooni peamised probleemid

Peatükk 3. Riigiteenistujate motivatsiooni tõstmise võimalused

1 Analüüs välismaist kogemust

2 Võetud meetmed avaliku teenistuse motivatsioonisüsteemi parandamiseks

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Rakendused

Sissejuhatus

Iga organisatsiooni edukaks toimimiseks peab iga juht õigesti juhtima ressursse, sealhulgas inimressursse, et kõik töötajad oleksid valmis ja valmis oma tööd tegema. Ta peab teadma, mida alluvad temalt ootavad, milliseid tulemusi neilt oodata, kuidas töötajaid mõjutada jne. Kõik see esindab tõhus süsteem motivatsiooni.

Avalikus halduses on motiveerimine riigiorganite tegevuse spetsiifikast (kõrge materiaalne ja inimlik risk, kõrge vastutuse aste jne) tulenevalt keerulisem ja olulisem element. Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine riigiorganis võimaldab tõsta riigiteenistujate töö efektiivsust ja seda nõuetekohaselt korraldada, mis aitab kaasa riigiteenistujate ametiülesannete paremale täitmisele ning suurendab lojaalsust riigiorganile, riigi ja ühiskonna huve, korruptsiooni vähendamist ning seega ka riigiasutuste tegevuse tulemuslikkust ja valitsuse kontrolli allüldiselt suureneb. Riigiorganite tegevuse tõhususe aste on omakorda riigi prestiiži ja sotsiaal-majandusliku arengu taseme näitaja.

Mis puudutab avalike teenistujate töö parandamise protsessi, siis see hõlmab tervet rida meetmeid avaliku teenistuse parandamiseks Vene Föderatsioonis (kvalitatiivselt uute meetodite kasutuselevõtt tööjõu stimuleerimiseks, personali värbamise meetodid, personali hindamise meetodid, tingimuste loomine karjääri areng) ja see viiakse läbi kooskõlas avaliku teenistuse reformiga. Kõik need meetmed on ühel või teisel viisil seotud senise riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi kaasajastamisega. Nende meetmete rakendamisel on oluline koht orienteeritusel väliskogemusele.

Tänapäeval võetakse riigiteenistuse reformi kohaselt kasutusele suur hulk meetmeid riigi parandamiseks tsiviilteenistus. Näiteks koostatakse Vene Föderatsiooni 27. juuli 2004. aasta föderaalseaduse nr 79 eelnõu koos palkade osas tehtud muudatustega vastavalt Vene Föderatsiooni presidendi 7. mai 2012. aasta määrusele nr. 601, viiakse ellu pilootprojekte, mille eesmärk on katsetamine ja juurutamine personaliteenused uute personalitehnoloogiate föderaalriigi organid jne.

Kõik globaalsed muutused Venemaa avalikus teenistuses tulenevad ennekõike olemasolevatest probleemidest riigiteenistujate tööregulatsiooni valdkonnas. Esiteks on tänapäeval üksikisikute motiivid muutunud palju keerulisemaks ning riigiteenistujate motivatsioon on jäänud madalaks, kuna lihtsatest määrustest ja ametijuhenditest enam ei piisa. Teiseks on avaliku teenistuse töötasu tase palju madalam võrreldes kaubandussektoriga. Kolmandaks põhineb peaaegu kogu preemiasüsteem staažil. Neljandaks on riigiteenistujate motivatsiooni tõstmise teoreetiline baas väga kesine: puuduvad terviklikud uuringud, kõik selle teema aspektid on vähe uuritud läbi avaliku teenistuse prisma. Viiendaks on töö riigiorganites muutunud ebaprestiižikaks, 30-50-aastaste kõrge kvalifikatsiooniga tööjõu väljavool kommertssektorisse ning noored ei taha madala palga tõttu riigiteenistusse minna. Kuuendaks on Vene Föderatsiooni riigiteenistus juba läbi teinud palju muudatusi, mis enamasti olid ebasüstemaatilised, ja nüüd on paljudeks aastateks vaja suuri ja kõikehõlmavaid muudatusi, mis lahendavad kõik ülaltoodud probleemid. Neid probleeme saab lahendada muuhulgas riigiteenistujate töömotivatsiooni iseärasuste mõistmine, kaubandussektori kogemuste rakendamine ja keskendumine riigiteenistuses motivatsiooni tõstmisel õnnestunud välisriikide kogemustele.

Seega võib otsustada, et riigiteenistujate töömotivatsiooni süsteemi parandamine on tänapäeval väga asjakohane ja läbib kõiki meetmeid Vene Föderatsiooni avaliku teenistuse parandamiseks.

Selle uuringu teemaks on ilmselgelt kogu riigiteenistujate töömotivatsiooni süsteem.

Uurimuse objektiks võib nimetada nii õiguslikke kui ka sotsiaal-majanduslikke suhteid, mis tekivad riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi toimimise ja täiustamise käigus.

Käesoleva töö eesmärgiks on kirjeldada ja analüüsida riigiteenistujate töömotivatsiooni süsteemi tänapäeval.

Vastavalt eesmärgile seisavad autori ees järgmised ülesanded: anda motivatsiooni mõiste, kirjeldada organisatsioonis töötaja motiveerimise protsessi põhielemente, iseloomustada peamisi motivatsiooniteooriaid ja nende rakendamist juhtimispraktikas, kirjeldada töömotivatsioonisüsteemi täpselt avaliku teenistuse poolelt, analüüsida selle hetkeseisu, selgitada välja selle süsteemi peamised probleemid ja pakkuda välja võimalusi nende lahendamiseks.

Selle töö struktuur koosneb kolmest peatükist. Esimeses peatükis esitatakse peamised teoreetilised aspektid, nende rakendatavus personalijuhtimise praktikas avalikus teenistuses. Teises peatükis kirjeldatakse Vene Föderatsiooni riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi ja peamisi motiive, mis innustavad inimesi avalikku teenistusse minema. Viimases peatükis selgitatakse välja olemasoleva riigiteenistujate soodustuste süsteemi peamised probleemid, näidatakse, kuidas neid probleeme praegu lahendatakse ja milliseid meetmeid selleks võetakse ning kuidas neid probleeme saab tulevikus uute töötajate abil lahendada. tehnoloogiaid ja välisriikide kogemusi.

Selle teema uurimise metoodika sisaldab: motivatsiooniprobleemide uurimisega seotud kirjanduse analüüsi, Vene Föderatsiooni selleteemalise regulatiivse raamistiku analüüsi, situatsioonilist ja süstemaatilist lähenemist, loogilise, võrdleva, struktuurse ja funktsionaalse analüüsi kasutamist. allikatest, samuti juba läbi viidud sotsioloogiliste uuringute sekundaaranalüüs.

Käesoleva uuringu hüpotees on, et on vaja uurida riigiteenistujate motiive, tasakaalustada materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid ning kasutada arenenud välisriikide kogemusi.

Peatükk 1. Töötajate motivatsiooni teoreetilised aspektid

Motivatsioonide mõistmiseks ja selgeks määratlemiseks peate kaaluma teooriat. Selles peatükis käsitletakse motivatsiooni mõistet, sellega seotud termineid, mõisteid ning kirjeldatakse lühidalt peamisi motivatsiooniteooriaid, mis on avaliku teenistuse asutuste motivatsioonisüsteemis rohkem rakendatavad.

1 Motivatsiooniprotsessi üldised omadused

Motiiv on igasugune materiaalne või mittemateriaalne objekt, mille saavutamine on tegevuse mõte.

Väga üldine vaade Inimese motivatsiooni tegevuseks mõistetakse kui liikumapanevate jõudude kogumit, mis julgustab inimest teatud jõupingutustega teatud toiminguid sooritama isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Need jõud on inimesest väljas ja sees ning panevad teda teadlikult või alateadlikult sooritama teatud toiminguid. Organisatsioonilises kontekstis on motivatsioon selline juhtimise funktsioon, mis seisneb pikaajalises mõjus töötajatele, nende väärtustele ja juhistele ning nendes teatud motivatsioonituuma kujunemises, mis võimaldab neil töötajatelt tulu saada. oma töötegevuse näol. Motivatsioon mõjutab inimese jõupingutuste, pingutuste, visaduse, kohusetundlikkuse astet tööl, aga ka töö enda suunda.

Üldiselt on motivatsioon keeruline nähtus. Tõhus motivatsioonisüsteem organisatsioonis ei saa mitte ainult julgustada töötajaid sihipärasele tegevusele, vaid määrata ka organisatsiooni adekvaatse poliitika, organisatsiooni arenguperspektiivid, aidata kujundada hierarhiliste ja korporatiivsete suhete aluseid jne. Seega väärib motivatsiooni mõiste erilist tähelepanu.

Motivatsioonil on mitu klassifikatsiooni. Motivatsioon võib olla väline, s.t. välistest asjaoludest tulenevalt ning sisemistest, s.o. tekkis inimese seest. Mõnikord nimetatakse sisemist motivatsiooni motiiviks, välist motivatsiooni stiimuliks. Tähelepanuväärne on see, et sisemise motivatsiooni alusel (mis ei sõltu välistest eesmärkidest) lähenevad töötajad ülesannetele vastutustundlikumalt, kohusetundlikumalt ja püüdlikumalt ning õpivad ka kiiremini. Motivatsioon võib olla positiivne, s.t. põhineb positiivsetel stiimulitel (palk, lisatasud, tänud) ja negatiivne, põhineb negatiivsetel stiimulitel (trahvid, alandamised), kui see põhineb negatiivsetel stiimulitel. Samuti võib motivatsioon olla stabiilne siis, kui inimene vajab midagi nii palju, et piisab tema tegude ühekordsest stimuleerimisest, ja võib olla ebastabiilne, kui tegevus nõuab pidevat stimuleerimist. Veelgi enam, motivatsioon võib olla materiaalne (näiteks soov saada sissetulekut või kõrgem elatustase) ja mittemateriaalne (soov karjääri kasvu või kolleegide lugupidamise järele). Erilist tähelepanu tuleks pöörata sellele, et vastupidised motivatsioonitüübid ei oma selgeid piire ja ei tegutse kordamööda, sest. sageli teatud ülesannet täites saab töötaja juhinduda näiteks nii sisemistest motiividest kui ka välistest stiimulitest või materiaalsetest ja mittemateriaalsetest stiimulitest jne.

Selleks, et motiveerida inimest millekski st. selle haldamiseks peavad sellel inimesel olema mingid vajadused (toidu, raha, eluaseme, lugupidamise jms järele), mida saab teatud toimingute sooritamisega rahuldada. Vajadused ise on esmased ja sekundaarsed. Esmased vajadused on füsioloogilised ja kaasasündinud, näiteks toidu-, une- ja hingamisvajadused. Teisesed vajadused omandatakse inimese elu jooksul, need on psühholoogilist laadi: suhtlemine, austus, võim, eneseteostus jne.

Seega, kui inimene tunneb millestki puudust, on tal vajadus. Kui inimesel on vajadus, saab teda sundida teatud toiminguid tegema. Motivatsioon on konkreetse vajaduse käitumuslik tulemus, mis on keskendunud konkreetse eesmärgi saavutamisele. Kui inimene jõuab eesmärgini, tugevneb temas see käitumismudel (mõjuseadus). Samuti, kui inimesel on millegi järele vajadus, on tema eesmärk seda vajadust rahuldada. Eesmärkide seadmine on üksikisiku teadlik eesmärkide seadmine (lühi- ja pikaajaline).

Töötajate motivatsioonil läbi vajaduste on aga omad “lõksud”. Organisatsioonis ei saa olla täpselt samad ja samade vajadustega töötajad. Samuti ei saa inimesel olla ühte vajadust, neid on alati palju. Ei ole olemas sellist asja, et inimest juhib ainult üks motiiv, töötajaid juhivad alati väga erinevad tegurid (näiteks töötasu, karjäärivõimalused ja kogemuste omandamine). Seetõttu on võimalikult suure hulga töötajate motiveerimiseks vaja terviklikku motivatsioonisüsteemi. Tuleb meeles pidada, et juht peab ülaltoodud probleemidega toimetulekuks sageli kasutama situatsioonilist lähenemist.

Kui inimene täidab teatud ülesande, saab ta tasu. Organisatsioonilises kontekstis on mõistel "tasu" väga lai tähendus. Tasu on kõik, mida inimene pärast töö tegemist saab ja väärtuslikuks peab. Tasu on kahte tüüpi: sisemine ja välimine. Inimene saab sisemise tasu töö enda käigus või pärast selle valmimist. See võib olla tehtud tööst tuleneva rahulolu või enesehinnangu tunne. Kasulikud kontaktid või tühised sõprussuhted, mis tekivad ülesande täitmise käigus, võivad samuti kuuluda sellesse kategooriasse. Välistöötaja ei saa kätte mitte töölt, vaid organisatsioonilt. Näiteks võib see olla palk, karjäärikasv, ametliku staatuse sümbolid (ametlik transport, tänu, lisahüvitised) jne.

Kahjuks on ühiskonnas endiselt levinud arvamus, et inimeste ärgitamiseks igasugust tööd tegema piisab materiaalsest tasust. Tegelikult ei ole sageli materiaalne tasu kui stimuleeriv tegur inimese stimuleerimise protsessis alati määrav. Elton Mayo, kes oli Ameerika sotsioloog, organisatsioonikäitumise probleemide uurija ja üks "inimsuhete" koolkonna asutajaid, viis aastatel 1923-1924 ühes tehases läbi eksperimendi, kus rahalised stiimulid ei suutnud vähendada ilmatuid 250. % töötajate voolavus. Ta sai teada, et selle tehase töötajatel puudub töö käigus suhtlemisvõimalus ja seda tööd ei peeta prestiižseks. Mayo kehtestas mitu vaheaega päevas, mis võimaldasid töötajatel suhelda; töötajate voolavus vähenes mitu korda peaaegu kohe. Kõik see viitab sellele, et motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel ei piisa ainult töötasu suuruse arvestamisest, tuleb arvestada ka mittemateriaalse tasuga ning selles mängib olulist rolli ka töötajate psühholoogia.

Seega saab koostada lihtsa motivatsioonimudeli. See on "vajadus-käitumine-tasu-tagasiside" ahel. Inimesel on soov oma vajadust rahuldada. Ta käitub teatud viisil selle vajaduse (käitumismustri) rahuldamiseks, s.t. sooritab mingi töö ja saavutab oma eesmärgi (vajaduse rahuldamine). Töö lõpus rahuldavad nad oma vajaduse väliste või sisemiste hüvede kaudu. Tagasiside näitab juhile, kas tasu on töötajale vastuvõetav või tuleks seda muuta, rakendades isikule muid mõjutushoobasid, samuti võimaldab hinnata, kas töötaja poolt omaks võetud käitumismudel on kooskõlas töötajate eesmärkide ja vajadustega. organisatsioon ise. Ilmselt võimaldab motivatsiooni teoreetiliste aluste tundmine juhtidel ühelt poolt saavutada töötajate tootlikumat tööd ja teiselt poolt rahuldada nende vajadusi.

“Samas vahendab seost üksikute jõudude ja inimtegevuse vahel väga keeruline vastastikmõjude süsteem, mille tulemusena erinevaid inimesi võivad samade jõudude samadele mõjudele reageerida täiesti erinevalt. Veelgi enam, inimese käitumine, tema tehtud toimingud võivad omakorda mõjutada ka tema reaktsiooni mõjudele, mille tulemusena võib muutuda nii mõju mõju aste kui ka sellest mõjust põhjustatud käitumise suund. .

Inimese tõhusa juhtimise tee seisneb tema motivatsiooni mõistmises. Ainult teades, mis inimest motiveerib, mis motiveerib teda tegutsema, millised motiivid on tema tegude aluseks, võib püüda välja töötada tõhusa inimese juhtimise vormide ja meetodite süsteemi. Selleks on vaja teada, kuidas teatud motiivid tekivad või tekitatakse, kuidas ja mis viisidel saab motiive ellu viia. Samuti peate teadma ajalugu. Kõik see aitab luua terviklikuma pildi töötajate tööle meelitamise, isiklike ja organisatsiooniliste vajaduste rahuldamise võimalustest.

Varased ideed motivatsioonist olid kaasaegsete motivatsiooniteooriate aluseks. Juhid hindasid minevikus sageli inimesi liigutavaid tegureid valesti, nende meetodid olid kas ebaefektiivsed või mõjusid ainult lühiajaline. Need meetodid olid sageli sotsiaal-kultuurilise taustaga ega põhinenud teaduslikul lähenemisel. Kõik see võib sobida harimata töötajatele, kuid iga kümnendiga muutuvad töötajad haritumaks ja vähem kultuuriliselt sõltuvaks, seega on oluline teaduslik lähenemine suureneb pidevalt.

Üks esimesi inimeste motiveerimise meetodeid oli “porgand ja pulk” meetod, mida kasutati juba enne motivatsiooni mõiste enda ilmumist. Ülesande täitmise eest lubati inimesele kullamägesid ja ebaõnnestumise eest karistati. Ilmselgelt pole igaühe jaoks piisavalt kullamägesid, nii et enamik inimesi sai ainult selle, mis võimaldas neil sõna otseses mõttes elada veel ühe päeva. Inimesed said vaevu ots otsaga kokku ja töötasu oli väga väike, kuid nad olid valmis töötama ka nappide sentide eest.

20. sajandi alguses oli tööliste olukord sama nutune ning motiveerimismeetod “porgand ja pulk” jäi püsima. Esimene, kes sellest aru sai, oli W. Taylor (School of Scientific Management). Ta suurendas "porgand ja pulk" meetodi efektiivsust, määrates kindlaks päevatoodangu ja ületäitmise hüvitised. Edasi tõi W. Taylor välja, et töötajate valimine on vajalik tõenduspõhiste kriteeriumide alusel, vaja on erialase valiku ja täiendõppe süsteemi läbi erialase ümberõppe. Ta paljastas, et töötajad ja juhtkond peavad tegema organisatsiooni hüvanguks koostööd, nende kohustused peavad olema jaotatud ning piiritletud selgelt ja õiglaselt. Taylorism näitas, et vaja on ka töögraafikuid, kalendriplaanid et igas organisatsioonis on oluline distsipliin, selged regulatsioonid, preemiate ja karistuste süsteem jne. G. Gant kirjutas, et töötasu tuleks lepingus kindlaks määrata ja sõltuda tööajast.

Lisaks näitas Mayo, et motivatsioon "vanal moel" on tänapäeva maailmas hakanud kaotama oma tähtsust, et psühholoogiline ja mittemateriaalne motivatsioon on oluline. Mayo oli üks teadlastest, kes viis läbi Hortoni eksperimendi, et uurida objektiivsete tegurite (valgustus, palk, vaheajad) mõju tööviljakusele Chicago eeslinnas Hawthorne'is. See katse võimaldas meil teha mõned järeldused. Näiteks võib olla väga raske hinnata personali, kui töötajad on hindamisprotsessist teadlikud, sest nad hakkavad oma käitumist muutma, kui nad teavad, et neid jälgitakse. Samuti jõuti järeldusele, et töötajate tootlikkust mõjutavad sotsiaalsed suhted ja grupi käitumine. Hortoni eksperiment ei aidanud aga luua ühtegi motivatsiooniteooriat, vaid muutis protsessi hoopis keerulisemaks.

Nagu näete, on motivatsiooniprotsess üsna keeruline ja mitte alati üheselt mõistetav. Käesoleva peatüki teises ja kolmandas osas käsitletakse kahte suurt motivatsiooniteooriate rühma, nende eeliseid ja puudusi ning nende rakendamist personalijuhtimise praktikas.

Niisiis on tänapäeval olemas suur hulk motivatsiooniteooriate klassifikatsioone. Kuid praegu jagunevad need teooriad tavaliselt sisulisteks ja protseduurilisteks. Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajaduste kirjeldamisel, mis ajendavad inimesi tegutsema, määrama oma töö ulatuse ja sisu. Tuntuimad neist teooriatest on Maslow vajaduste püramiid, McClelandi teooria ja Herzbergi teooria. Protsessiteooriate esirinnas käsitletakse teatud tüüpi käitumise esilekerkimise protsessi, mis seda suunab, toetab ja peatab. Selle teooriarühma aluseks on õigluse teooria, ootuste teooria ja Porter-Lawleri teooria. Samuti on rühm hiljutisi motivatsiooniteooriaid, mis võtavad arvesse mitmesuguseid tegureid. Neid teooriaid kirjeldatakse lühidalt selle peatüki 3. osas.

Vajaduste püramiid

Biheiviorist A. Maslow töötas välja vajaduste hierarhia, mis kujutab skemaatiliselt püramiidi.

Inimese käitumist mõjutavad esialgu madalamad vajadused ja seejärel kõrgemad tasemed. See tähendab, et enne inimese eneseteostusega motiveerimist on vaja näiteks rahuldada tema austusvajadused. Seda püramiidi tuleks käsitleda põhimõttel, et inimese vajadused suurenevad aja jooksul, tasemelt tasemele. Tähelepanu tasub aga pöörata sellele, et need vajadused ei ole rangelt piiritletud, see on vaid ligikaudne ja kõige üldisem järjekord. Juhtub näiteks, et inimese jaoks on palju olulisem austusvajaduse kui armastuse vajaduse rahuldamine. Samuti ei ole järgmisele vajaduste tasemele liikumiseks üldse vaja kõiki eelmise taseme vajadusi täielikult rahuldada.

Esimene ja ilmselge järeldus, mille võib teha, on see, et töötaja palk peab rahuldama vähemalt tema füsioloogilisi vajadusi. Teiseks on töötajatel suur hulk vajadusi, mida tuleb täita, mille kaudu saab neid manipuleerida ja tegutsema ärgitada. Kolmandaks, kui materiaalsetest stiimulitest ei piisa, võite kasutada näiteks edutamist, sotsiaalset suhtlust või töötajate mõjuvõimu suurendamist. Neljandaks tuleb silmas pidada, et mida kauem inimene organisatsioonis töötab, seda ebaefektiivsem on tema jaoks erinevate vajaduste rahuldamine. Viiendaks, eneseväljenduse vajadus kasvab pidevalt.

Seda teooriat on aga kritiseeritud. Näiteks ei võta see arvesse individuaalsed omadused iga töötaja puhul ei pruugi jällegi olla püramiidi kõrgemale tasemele liikumise vajaduse täielik rahuldamine, juhuse elementi ei võeta arvesse. Seega peab personaliteenistuse töötaja või organisatsiooni juht suutma mitte ainult töötajate vajadusi kindlaks teha, vaid oskama neid ka prognoosida.

ERG motivatsiooniteooria

Yale'i ülikooli psühholoog Alderfer töötas välja ka ERG motivatsiooni sisuteooria.

Ta uskus, et inimese vajadused koosnevad järjekindlalt järgmistest rühmadest: eksistentsivajadus (füsioloogiline ja turvalisuse vajadus), vajadus sidemete järele (suhtlemine, sõprus, kuuluvus, armastus), kasvuvajadus (kaasamine, eneseväljendus) .

Erinevalt eelmisest teooriast võib siin aga liikumine olla nii alt üles kui ka ülevalt alla. Üles liikumine on vajaduste rahuldamise protsess ja allapoole liikumine on pettumuse protsess.

Seega, kui kõrgema taseme vajadus jääb rahuldamata, suunab töötaja kogu oma tähelepanu madalama taseme vajaduste rahuldamisele. Juhi jaoks on siin võimalik jälgida nii positiivseid kui ka negatiivseid külgi. Näiteks peaks ta püüdma mitte lasta oma töötajatel meelehärmi sattuda, kuid ta võib neid "okupeerida" ka muude vajaduste rahuldamisega, juhuks kui mingite vajaduste rahuldamine on võimatu.

Omandatud vajaduste teooria

Ameerika psühholoog D. McClelland, kes on tuntud saavutusmotivatsiooni valdkonna uurimistöö poolest, töötas välja omandatud vajaduste teooria.

Ta uskus, et inimestel on organisatsioonis kolme tüüpi vajadusi: vajadus võimu, edu ja kuuluvuse järele. Võimuvajadus on soov mõjutada teisi inimesi, tavaliselt treenitakse neid juhtivatel kohtadel asuma. Eduvajadust ei rahulda mitte edu ise, vaid selle saavutamise vahendid, töö lõpuni viimine. Kaasamisvajadus on huvi sidemete, suhtlemise ja vastastikuse abistamise vastu.

Millise kasuliku järelduse saab siit teha? Võimuvajadusega inimesi (enesekindlad ja organisatoorsed oskused, kes püüavad lahendada probleeme, mitte rahuldada oma edevust) tuleb edendada, olla huvitatud ettevõtte eesmärkidest ja organisatsiooni poliitika kujundamisest ning laiendada oma volitusi. Eduvajadusega inimesed (need, kes otsivad mõõdukat riski, on vastutustundlikud ja proaktiivsed) peavad olema kaasatud keeruliste ja oluliste ülesannete lahendamisse, probleemidele lahenduste leidmisse ja tulemusteni jõudmise julgustamisse. Suhtlusvajadusega inimesed (seltskondlikud, sõbralikud, avalikkust haaravad ja mitmesuguseid konflikte lahendavad) ei tohiks olla piiratud sotsiaalsetes kontaktides, nendega tuleb vestelda, anda neile võimalus koosolekuid pidada ja töötada. meeskond jne.

See teooria ei näita, kuidas saab rahuldada madalama taseme vajadusi, mis võib olla oluline arengumaade jaoks. Praktikas on seda raske kasutada.

Kahe teguri teooria

Sotsiaalpsühholoog F. Gerberg, kes uurib tööjõu ja ettevõtete tegevuse probleeme, pakkus välja veel ühe sisuka motivatsiooniteooria.

Ta määratles kaks vajaduste rühma. Esimene on hügieeniline, need ei motiveeri otseselt töötama, aga ka nendega tuleb rahul olla, muidu tekib tööga rahulolematus. Teine rühm on otseselt motivaatorid, need on seotud töö olemuse ja olemusega. Hügieenitegurid hõlmavad ettevõtte poliitikat, töötingimusi, töötasu, inimestevahelisi suhteid, tööprotsessi kontrollimise astet. Motivaatorid on edu, karjäärikasv, tööalase edu tunnustamine, vastutustunne, loomingulise ja äripotentsiaali arendamine.

Kui töötaja tunneb hügieenifaktorite puudumist, muutub ta oma tööga rahulolematuks. Motivatsioonitegurite puudumine ei too kaasa rahulolematust tööl, küll aga mõjub nende olemasolu positiivselt töötajate efektiivsusele ja tootlikkusele.

Seega peavad juhid tagama mitte ainult hügieenifaktorite olemasolu, vaid ka motivaatorite rühma olemasolu. Selleks on võimalik läbi viia “tööjõu rikastamise” programme, mis võimaldavad tegijal tunnetada täidetava ülesande olulisust ja vastutust, tunda end iseseisva ja tähtsana. Sellised programmid võimaldavad kõrvaldada töö negatiivsed tagajärjed, näiteks ületöötamine, tööhuvi vähenemine. Samuti peaks juht koostama kõige põhjalikuma nimekirja olukorrale ja organisatsioonile kohaldatavatest hügieeni- ja motiveerivatest teguritest.

Tööjõu "rikastamist" on mitut tüüpi. Osalusjuhtimise loomine on tehnoloogia, mis võimaldab suurendada tavaliste töötajate osalemist juhtimisotsuste tegemisel. Autonoomsete töörühmade loomine - sel juhul on rühmade liikmetel suured volitused ja suur vastutus meeskonna kui terviku tulemuste eest. Laiendus ametlikud kohustused ja vastutus võib aidata nii suurendada töötajate töökoormust kui ka mitmekesistada tehtavat tööd. Rotatsioon – aitab kaasa tegevuste mitmekesisemale iseloomule ja erinevate oskuste omandamisele. Paindlik töögraafik - tööpäeva alguse ja lõpu vaba valik, mis määrab kogu töökoormuse tundides nädalas. Professionaalne ümberpaigutamine on olukord, kus inimene kombineerib tööd erinevatel töökohtadel (sisemine osaajaga töö), ametikohtadel, osakondades või organisatsioonides, see võimaldab taas laiendada oma teadmiste ja oskuste ulatust.

Kahjuks on sellel teoorial ka puudusi. Uuring oli üles ehitatud töötajate subjektiivsetele tunnetele. Praktikas ei ole tööga rahulolu ja töötaja individuaalse tootlikkuse vahel tihedat seost. Jällegi ei võeta arvesse inimeste individuaalseid iseärasusi ja vajadusi.

Kirjeldades seda rühma teooriate põhjal võib järeldada, et inimeste vajadused on nii mitmekesised, et neid saab liigitada täiesti erinevalt. See annab juhtidele töötajate motivatsioonisüsteemide arendamisel laia tegevusvälja, samuti võimaldab neil tuvastada teatud tegevusmustreid teatud töötajatega seoses, kuid samas nõuab juhilt nende teooriate rakendamise oskust. harjutada, vältides nende puudusi.

Need teooriad ei käsitle motivatsiooniprotsessi ennast. Seda arutatakse selle peatüki järgmises osas.

motivatsiooni riigiteenistuja

1.3 Motivatsiooni protsessiteooriad

Ootuste teooria

Ameerika teadlane motivatsiooniteooria vallas V. Vroom töötas välja protseduurilise motivatsiooniteooria, mida nimetatakse ootusteooriaks.

Ta kirjeldas tööjõukulude mõju ja tööjõult teatud tulemuse ootust. Ootus (selles kontekstis) on töötaja hinnang sündmuse toimumise tõenäosusele. Seega üks või teine ​​valitud käitumismudel kas viib soovitud saavutamiseni või mitte. Ehk see teooria kirjeldab, kui palju inimene saada tahab ja kui palju see tema jaoks võimalik on.

See teooria kirjeldab ahelat "pingutus-tulemused-tasu-valents". Seoses tööjõukulude ja tulemustulemuste vahelise ootusega võib öelda järgmist: kui inimesed ei tunneta otsest seost nende kahe “lüli” vahel (halva ettevalmistuse, ebaõige eesmärgi seadmise, töötajate ebaõige enesehinnangu tõttu) siis nende motivatsioon nõrgeneb. Mis puudutab ootusi tulemuste ja tasu vahel, siis saavutatud tulemuste eest võib inimene oodata teatud tasu (tasu, hüved, privileegid). Valentsus on millegagi rahulolu määr; sest Kui töö tulemuslikkuse tulemused on vajalikud, pingutused ja vajadused on alati erinevad, siis töö tulemuslikkuse valents ja tasu selle eest on kõigil erinev. Näiteks kui ülesande tulemuste põhjal töötajat ei edutatud, vaid talle määrati tavapalk, siis on selle tasu valentsus madal. Leiti, et kui mõne loetletud parameetri väärtus on madal, siis on kogu töötajate motivatsioonisüsteemil kõik võimalused ebaefektiivseks muutuda.

See teooria näitab, et inimesed saavad neile kättesaadava info põhjal võimalike hüvede (nii välise kui sisemise) kohta teha oma pingutuste osas ühe või teise valiku, s.t. inimene keskendub tulevikule ja teeb erinevaid prognoose.

See teooria on juhtimise jaoks väga kasulik. Esiteks on töötajate motivatsiooni tõstmiseks erinevaid viise, tuleb sobitada tasu ja töötaja vajadused. Teiseks on vaja välja töötada selline organisatsiooni poliitika, milles on ilmsed tegevuse edukuse kriteeriumid, saavutatud tulemuste ja töötaja töötasu suuruse suhe, samuti delegeeritud volitused. töötajatest piisab teatud töö tegemiseks.

See teooria ei võta aga arvesse erinevaid isiksuse ja organisatsiooni tüüpe. Samuti on arvamus, et selle teooria motivatsiooni tehnilised, kontseptuaalsed ja metodoloogilised alused on halvasti kirjeldatud ja välja töötatud.

psühholoogiline leping

Selle teooriaga seoses on kohane mainida E. Scheini (Ameerika psühholoog, organisatsioonipsühholoogia rajaja) psühholoogilist lepingut, kuna. töötajal pole mitte ainult teatud ootused (preemiad), vaid ka organisatsiooni juhtkonnal on tema suhtes omad kaalutlused (panus töösse, tulemuslikkus). Kogu see ootuste komplekt on psühholoogiline leping. Psühholoogiline leping ei eksisteeri otseselt, osapooled ei pruugi isegi olla teadlikud mõne oma ootuse olemasolust.

Kui seda lepingut tajuvad osapooled erinevalt, siis on konfliktid vältimatud ja sellest tulenevalt töötajate motivatsiooni langus, s.o. vajalik tingimus on lepingu ühesugune tõlgendus nii töötaja kui organisatsiooni poolt. Samuti tuleb meeles pidada, et ajas muutuvad kõigi osapoolte ootused, seega muutub ka leping ise.

Õigluse teooria

Õigluse teooria töötas 1963. aastal välja psühholoog J.S. Adams, kes uuris käitumist ja töökeskkondi.

Oma teoorias toob ta välja, et inimene võrdleb oma töötasu mitte enda ootustega, vaid teiste organisatsioonis sarnastel ametikohtadel olevate inimeste töötasuga. Töötaja hindab enda ja teiste tööpanust subjektiivsete ideede põhjal. Veelgi enam, töötaja võrdleb oma sugu, vanust, haridust ja positsiooni organisatsioonis teiste sarnasel positsioonil olevate inimestega.

Adams kirjeldas õigluse põhimõtet. Kui töötaja saab rohkem/vähem tasu kui tema kolleeg, on tal psühholoogiline rahulolu/rahulolu. Seega otsustab juht töötaja täiendava motivatsiooni vajaduse üle.

See teooria paljastas väga olulise mustri. Kui inimest organisatsioonis alahinnatakse, hakkab ta täitma talle pandud kohustusi halvemini. Kui ta näeb, et teda ülehinnatakse, on võimalus, et ta jätkab oma väärtuse näitamise ja produktiivsema töö nimel pingutamist.

Juhi jaoks tuleb siinkohal silmas pidada, et töötasuga mitte rahul olev töötaja teeb oma tööd kehvemini ja hiilib sellest kõrvale, kuid samas tuleb meeles pidada, et töötasu õigluse hindamine on sageli olemuselt subjektiivne, kuna inimesed võrdlevad ennast ega usalda seda sõltumatule kolmandale isikule. Töötajale, kes peab oma hinnangut oma töötulemustele ebaõiglaseks, tuleb selgitada, miks on töötasu erinevus ja mida tuleb selle erinevuse kõrvaldamiseks ette võtta. Samuti on vaja luua õiglane, arusaadav, läbipaistev ja selge tasustamissüsteem.

Selle teooria kohta on üks huvitav märkus. Selleks, et töötajad ei avaldaks palgaerinevuste keskel oma rahulolematust, on võimalik töötajate töötasu saladuses hoida. Selle uurimuse teema puhul see aga ei kehti, sest riigiteenistujad peavad oma tulud tõrgeteta deklareerima, nii et nad ei muutu mitte ainult kõigi riigiasutuse töötajate, vaid kogu avalikkuse omandiks.

Sellel teoorial on mitmeid puudusi. Esiteks on töötasu õigluse hindamine väga subjektiivne ja sõltub eelkõige töötaja isiklikest ambitsioonidest. Teiseks on tasu selles teoorias materiaalset laadi, mis ei ole tänapäeval päris aktuaalne, sest. Tänapäeval mängivad olulist rolli mittemateriaalsed stiimulid.

Kompleksne Porter-Lawleri mudel

1968. aastal töötasid kaks teadlast Lyman Porter ja Edward Lawler kahe olemasoleva ootusteooria ja omakapitaliteooria põhjal välja oma ainulaadse motivatsioonimudeli.

See keeruline teooria sisaldab nii ootusteooria kui ka omakapitaliteooria elemente. Siin on viis võtmetegurit: pingutus, taju, tulemus, tasu, rahulolu. Pingutus sõltub tasu väärtusest ja inimese enda ettekujutusest oma pingutusest. Saavutatud tulemused sõltuvad kolmest tegurist: töötaja pingutustest, võimetest ja töötaja hinnangust oma rollile. Teatud tulemuste saavutamisel saab inimene sisemisi ja väliseid hüvesid. Kui töötasu hindab töötaja õiglaseks, siis saab ta oma tööga rahulolu ja rahuldab oma vajadused.

Seega, mida produktiivsem on töötaja töö, seda rohkem saab ta tehtud tööst rahulolu, seda suurem on tema tootlikkus tulevikus. Teised motivatsiooniteooriad kirjeldavad kõike hoopis vastupidiselt: tehtud töö toob kaasa rahulolu. See teooria näitas, et motivatsioon on keeruline nähtus, üks neist olulised funktsioonid juhtimine ja väärib suurt tähelepanu, sest see mudel ühendas korraga palju motivatsiooniprotsessi võtmepunkte. Pealegi vihjab see teooria läbipaistvalt, et palk ei ole ainus töötasu liik, mistõttu palgatõus tõstab motivatsiooni vaid teatud tingimustel.

Vaatamata selle teooria tähtsusele on sellel mõned puudused. Juhi tasu väärtust on väga raske määrata. Ja töötaja on oma ettekujutustes töötasu väärtusest ja õiglusest, oma võimetest ja rakendatavast pingutusest subjektiivne ja hindab ennast sageli üle.

Teooria "X-Y"

Ameerika sotsiaalpsühholoog Douglas McGregor töötas välja X-Y teooria.

See teooria eeldab kahte erinevat tüüpi inimeste olemasolu. Mõiste X kirjeldab laiska töötajat: ta vihkab tööd, püüab seda vältida, teda tuleb pidevalt jälgida ja ähvardada teatud sanktsioonidega, see töötaja väldib vastutust, tal ei ole ennastsalgavaid mõtteid, oluline on vaid töö tagamine tulevikus. tema. Seda tüüpi töötajate jaoks on vajalik tsentraliseeritud juhtimine ja tööjaotus, pidev ja täielik kontroll, range käitumise reguleerimine, välja töötatud sanktsioonide süsteem, samuti laiade volituste puudumine.

Y-kontseptsioon kirjeldab vastupidist tüüpi inimesi. Töötaja armastab tööd ja tööd, on iseorganiseerumisvõimeline, on huvitatud tööprotsessist, ta on leidlik, loov, tema jaoks on töö iseenesestmõistetav protsess. Selliste töötajate jaoks tuleks välja töötada terviklik tasustamissüsteem vastavalt tehtud tööle, organisatsiooni asutused peaksid olema detsentraliseeritud, juht saab kontrollida ainult tegevuse tulemust, kuid mitte protsessi, alluvad peaksid juhtimisotsuste tegemisel osalema. .

Ühest küljest on see teooria kasulik, sest näitas, et töötajad ei ole loomult ühesugused ja igaüks neist vajab erilist lähenemist. Teisest küljest lihtsustab see teooria liialt erinevate töötajate vaadet, sest inimesed on oma olemuselt palju mitmekesisemad.

Teooria Z

Stanfordi ärikooli professor W. Ouchi mitmekesistas McGregori lähenemist 1980. aastatel.

Ta töötas välja "Z" teooria. Selle kontseptsiooni järgi ei kuulu inimene ühtegi eelmises teoorias kirjeldatud tüüpi. Olenevalt olukorrast võib inimene käituda nagu esimest või teist tüüpi töötaja.

Sellise töötaja motivatsioon peaks põhinema “tootmisklanni” väärtustel, kui organisatsiooni vaadatakse kui üht suurt perekonda. Need väärtused arendavad ergutussüsteemi abil töötajate kindlustunnet, solidaarsust, pühendumust organisatsioonile ja meeskonnale, ühiseid eesmärke jne. Seda tüüpi organisatsioonide tunnused on: pikaajaline töö, aeglane edutamine, tugev töökindlus, omanikutunde loomine, usalduslik suhe juhtide ja töötajate vahel, juhtkonna olemasolu töökohal ja vähem juhtimistasandeid.

See teooria seab esikohale nii kollektiivse motivatsiooni kui ka töötaja initsiatiivi suurendamise. Kuid see ühendab jällegi kõik töötajad, mitte ei jaga neid sõltuvalt nende tüübist erinevatesse rühmadesse.

1.3 Muud motivatsiooniteooriad

Viimasel ajal on hakanud ilmuma uusimad motivatsiooniteooriad, mis võtavad arvesse riigi üleminekut turumajandusele, konkurentsiastet, isiksuse muutusi. kaasaegne inimene jne. Motivatsiooni defineerimise kaasaegsed käsitlused viitavad sellele, et töötaja peaks olema huvitatud organisatsiooni tegevusest, ta peaks olema kaasatud otsuste tegemisse jne, just siis töötab ta paremini. Tuntumad on järgmised teooriad: osalemine organisatsiooni juhtimises, osalemine ettevõtte kasumi kujunemises, osalus omandis.

Selle uuringu jaoks pakub huvi vaid teooria töötajate osalemisest otsuste tegemisel. Ülejäänud teooriad on keskendunud organisatsiooni kasumile, mis on puhtalt majanduslik stiimul ja mida ei saa kasutada avaliku teenistuse motivatsioonisüsteemis.

Jaapanis leiutati 1962. aastal "kvaliteediringid". Samal ajal koguneb väike rühm töötajaid ühest osakonnast pärast tunde mitteametlikus keskkonnas. Nad arutavad aktuaalseid probleeme, analüüsivad neid ja püüavad leida parimaid viise nende lahendamiseks. Seega suureneb osalus juhtimisotsuste tegemisel ja huvi töö vastu ning sellest tulenevalt ka töötajate motivatsioon.

Tänapäevased motivatsiooniteooriad näitavad, et põhjused, mis motiveerivad inimest tegutsema, on väga mitmekesised. Samuti on palju võimalusi ja viise töötajate stimuleerimiseks. Motivatsioonisüsteem ise on: töötaja vajaduste väljaselgitamine, motiveerimise meetodi valimine, valitud motiveerimismeetodi rakendamine, tasu tehtud töö eest, motivatsiooni hindamine, motiveerivate stiimulite kohandamine.

Vaatamata sellele, et motivatsiooniteooriad on erinevates küsimustes erinevad, ei välista need üksteist, vaid täiendavad üksteist. Seega sisse erinevaid olukordi juht oskab ja peaks oskama olukorda hinnata, et kasutada üht või teist teooriat, mis antud oludele sobib.

Selle peatüki lõpus võime järeldada, et motivatsioon on keeruline ja kompleksne nähtus, see keskendub paljudele vanadele ja fundamentaalsetele teooriatele, aga ka hiljuti kasutusele võetud uutele motivatsiooniteooriatele. Motivatsioonisüsteem peaks vastama iga taseme töötajate vajadustele.

Üldjoontes võib öelda, et töötaja on motiveeritud mitmel juhul. Tal peab olema vabadus teha oma otsuseid. Ta teab hästi, mida temalt oodatakse, saab aru, kuidas tema tööd hinnatakse. Tema panust organisatsiooni tegevusse julgustatakse. Tugevalt toetatakse ka loovust, isiklikku arengut ja töötajate koolitamist. Töötaja tunnetab oma tähtsust ettevõttes, tema töötasu on õiglane ja vastab tema vajadustele. Töö on tema jaoks positiivse stimulatsiooni allikas. Motivatsiooni oluliseks tingimuseks on ka positiivse organisatsioonikliima olemasolu.

Selgitati välja peamised tööd mõjutavad tegurid. Materiaalsete tegurite hulka kuuluvad konkurentsivõimeline töötasu, sotsiaaltoetused, preemiad kõrge töötulemuste eest, võimalus olla ettevõtte kaasomanik (kasumi jagamine). Väljaõpe ja karjäär mõjutavad ka töötaja huvi (arenguvõimalus väljaspool tööaega, täiendõpe ja töö parandamine). Töö peab olema huvitav, töökoormus optimaalne (sh paindlik tööaeg), vajalikud on positiivsed töösuhted, töö väärtuse tunnetamine, vabaduse ja iseseisvuse tunne, töö peab olema omamoodi "väljakutse" esineja (ole põnev). Tuleks tagada mugavad töötingimused (materiaalne ja tehniline baas, organisatsiooni kliima, tööohutus). Organisatsioon ise peab seadma selged eesmärgid, pakkuma vajalikud standardid, omama head mainet jne.

Peatükk 2. Avalike teenistujate kaasaegne motivatsioonisüsteem

Riigiteenistujate töömotivatsiooni ei ole veel täielikult uuritud. Sellel on oma omadused, mis eristavad seda ärisektori motivatsioonist. Näiteks motiveerimismehhanism riigiasutustes põhineb eelkõige administratiiv-käsulistel stiimulitel, s.o. riigiteenistujate tegevus on rangelt reguleeritud ja selle tuumaks on keerukas riigiteenistujate sotsiaal-majanduslike suhete süsteem. Motivatsioonisüsteemiks on siin haldus- ja tööstandardid. „Nagu iga töötaja, nii ka riigiteenistuja taotleb oma eesmärkide saavutamist avaliku teenistuse ajal, mida tuleks personalipoliitikas nende motiveerimisel arvesse võtta. Riigiteenistuse töösfääril on mitmeid eripärasid: oma sisult on riigiteenistujate tööalane tegevus suunatud riiklike huvide realiseerimisele (s.t riigiametnik ei realiseeri oma huve, vaid riik on huvitatud ), sotsiaal- ja riigisüsteemi igakülgsel tugevdamisel ja arendamisel; kõrge vastutustundlikkus ametnikud tehtud otsuste, nende elluviimise, tulemuste ja tagajärgede eest; juhtimis- ja töödistsipliini range normatiivne regulatsioon; intellektuaalse kui ka loomingulise potentsiaali kasutamine juhtimisprobleemide lahendamisel. Samal ajal on riigiteenistujate töötasu tase oluliselt madalam kui äristruktuurides (ametnike töötasustamine toimub eelarvest, mis seab selle suurusele teatud piirangud) ning täiendavad sotsiaalsed garantiid ei kompenseeri täiel määral ametnike töötasusid. nende tegevuse keerukus ja olulisus. Tööle kandideerides annab riigiametnik infot tulude ja kulude kohta, mida erasektoris ei juhtu.

avalik teenistus Sellel on ka mitmeid funktsioone, mis raskendavad riigiteenistujate motiveerimise protsessi. Näiteks kui ametnikust sõltub vähe, ei teki tal kiusatust kasutada oma volitusi isiklikel eesmärkidel (huvide konflikt), mis ühelt poolt piirab korruptsiooni kasvu ja teisest küljest piirab tema tegevust. huvi töö, karjääri ja isikliku kasvu vastu, eneseteostus, mis mõjutab negatiivselt tema motivatsiooni.

Seega on motiveerimine avalikus teenistuses palju keerulisem nähtus kui äriettevõttes.

Avaliku teenusega on seotud mõned piirangud. Esiteks on see kommertsallikatest tulu saamise piirang. Riigiteenistujal on keelatud tegeleda igasuguse tegevusega, välja arvatud töö riigiorganis, õppetöö ja muu loominguline tegevus. Teiseks ei ole riigiametnikul õigust saada üksikisikutelt kingitusi ja juriidilised isikud. Kolmandaks on piirangud ametivolituste kasutamisele isiklikel eesmärkidel. Neljandaks ei saa riigiametnik streikides osaleda. Viiendaks on see sugulaste ühisteenistuse keeld. Kuuendaks on piiranguks teise kodakondsuse olemasolu. Kõik see seab riigiteenistujate motiveerimise protsessile palju piiranguid.

Sellest võib järeldada, et riigiametniku töömotivatsioon põhineb ametlikel määrustel ja on üles ehitatud mitmele põhimõttele. Esiteks on see sotsiaalne orientatsioon, see tähendab mitteisiklike huvide ja huvide täitmine äriisikud vaid ühiskonna huvid ja riigi tahe. Teiseks on see palkade õiglus, see tähendab, et kõigis riigiorganites on kõigile riigiteenistujatele kehtestatud ühtne süsteem. Kolmandaks on tasu riigiametniku tegevuse peamine materiaalne stiimul. Riigiteenistujate palgad peaksid olema korrelatsioonis sarnasel positsioonil oleva kaubandussektori palgatasemega. Riigiteenistujatele tuleks luua tingimused karjääri kasvuks. Kuuendaks on vaja siduda töötasu suurus tulemustega (mis on Venemaa tegelikkuses endiselt halvasti arenenud). Samuti on vaja kompenseerida riigiametnikule seatud piiranguid sotsiaalsete garantiide ja toetuste väljatöötamisega.

Käesoleva peatüki esimeses osas kirjeldatakse riigiteenistusse astumise peamisi motiive ning tehakse 2007. aastal Riigiuuringute Ülikooli Kõrgema Majanduskooli poolt läbi viidud küsitluse teisene analüüs.

2.1 Riigiteenistujate töötamise peamised stiimulid

Olles tutvunud motivatsiooniteooriatega, võib eeldada, et riigiteenistujate tööd ergutavad peamised tegurid on teisejärgulised vajadused (kuna riigiteenistus põhineb riigi elanikkonna kõrgeimate huvide teenimisel): karjääri kasv, võimupüüdlus, eneseteostus jne. Sellest võib järeldada, et ideaalis peaks riigiteenistujate esmased vajadused olema rahuldaval tasemel rahuldatud motivatsioonisüsteemiga, et pöörata tähelepanu vaid grupi teiseste vajaduste rahuldamisele.

Riigiteenistujad juhinduvad oma tegevuses ametitegevuse täitmisest, väärikast töötasust, töö tingimustest ja iseloomust. Erilisel kohal on eneseteostus tulemuslikkuse juhisena - see on nähtus, kui inimene tahab tunda end organisatsioonis omamoodi protsesside mootorina, mitte aga suures süsteemis väikeste hammasratastena.

Et mõista, millised stiimulid riigiteenistujaid motiveerivad, võib viidata Riigi Teadusülikooli Kõrgema Majanduskooli 2007. aastal läbiviidud uuringule. Selle uuringu eesmärk oli välja selgitada riigiteenistujaid motiveerivad peamised tegurid.

Kokku küsitleti 1088 töötajat 5 föderaalministeeriumist. Valimi ülesehituse leiab lisast 1. Motiveerivate tegurite uurimisel pöörati erilist tähelepanu väärtusorientatsioonile, töö prestiiži hindamisele, aga ka edasise edutamise võimalustele.

Vastuste jaotus küsimusele valitsusorganites töötamise eesmärkide kohta aitas välja tuua mitmeid tunnuseid (vt lisa 1). Näiteks läheb enamik inimesi riigiteenistusse selleks, et endale elatist teenida. Samal ajal meelitasid mitterahalised stiimulid aga rohkem kui 60% töötajatest.

Märgiti riigiteenistusse asumisel "palgasõdurite" motiivide tagakiusamist. See tähendab, et nad lähevad riigiteenistusse, et luua kasulikke sidemeid, omandada väärtuslikke kogemusi ja täiendada oma oskusi. Põhimõtteliselt andsid selle vastuse noored riigiorganite töötajad, mis viitab sellele, et viimasel ajal on noored muutunud töökoha valikul pragmaatilisemaks. Samas jõuti järeldusele, et noored ei pea oma töötasu piisavaks ja õiglaseks võrreldes kommertsstruktuuride palkadega, s.o. noored ei kavatse jääda riigistruktuuridesse. Kõik see kinnitab tähelepanekut, et riigiteenistus on tänapäeval muutunud potentsiaalsete töötajate jaoks ebaatraktiivseks, riigiaparaat “vananeb”.

Samuti märgiti, et vanemaealised töötajad tulid riigiteenistusse ühiskonna ja riigi huve teenima, oma piirkonda arendama. Kuna küsitletutest moodustavad suurema osa riigiteenistujad "üle 30", olid enamus vastused täpselt samad. Huvitav fakt: sellel riigiteenistujate kategoorial on selge arusaam, et staaži pikendades on võimalik kogemusi omandada, samas kui noored sellist analoogiat ei too.

Vähem kui pooled vastanutest püüavad rahuldada oma materiaalseid vajadusi, kuid neil on siiski ka muid palgasõdurite stiimuleid. Sellega kooskõlas lükati ümber arvamus, et riigiteenistusse lähevad alati ainult riigi arengust huvitatud patrioodid.

Uuringuandmed viitavad avaliku teenistuse olemasolevatele probleemidele, eelkõige madalale motivatsioonitasemele. Motivatsiooniprobleeme kirjeldatakse üksikasjalikult veidi hiljem. Teises osas kirjeldatakse Vene Föderatsiooni riigiteenistujate töömotivatsiooni põhikomponente ja nende seost käsitletavate motivatsiooniteooriatega.

2 Riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi elemendid

Selles uuringus uuritakse riigiametnike (mitte sõjaväelaste või õiguskaitseorganite) motivatsiooni. "Riigi avalik teenistus - avaliku teenistuse liik, mis on riigi avaliku teenistuse ametikohtadel olevate kodanike kutseteenistus, et tagada föderaalriigiorganite, Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste riigiorganite volituste täitmine, isikud, kes töötavad Vene Föderatsiooni avalikel ametikohtadel, ja isikud, kes töötavad Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste avalikel ametikohtadel." „Riigiteenistuja on Vene Föderatsiooni kodanik, kes on võtnud endale riigiteenistuse kohustuse. Riigiteenistuja täidab ametialase teenistuse tegevust avaliku teenistuse ametikohtadel vastavalt ametikohale nimetamise aktile ja teenistuslepingule ning saab rahalist toetust föderaaleelarve või Vene Föderatsiooni moodustava üksuse eelarve arvelt. .

Ilmselgelt erineb avalik teenistus tavapärases ettevõttes töötamisest. Millised on riigi avaliku teenistuse aluspõhimõtted? Esiteks on see seaduslikkuse põhimõte, mis ei tähenda mitte ainult Vene Föderatsiooni põhiseaduse, föderaalseaduste ja muude regulatiivsete õigusaktide ülimuslikkust, vaid ka seda, et riigiteenistujad peavad oma tegevuses neid rangelt järgima ja ka teatud määral. olla seadus. Teiseks on see teenistuse demokratism, mis tähendab, et tegevus on kooskõlas kodanike ja riigi huvidega, avaliku teenistuse üldine kättesaadavus, selle avalikustamine jne. Kolmandaks on see professionaalsus, siin on eristavaks tunnuseks asjaolu, et ilma hariduseta lihtsalt ei saa riigiteenistusse pääseda, nõutakse ka juhtimis- ja juhiomadusi ning hoolsust ja distsipliini. Neljandaks on see töötajate sotsiaalne ja õiguslik kaitse, see tähendab eriliste õiguslike ja sotsiaalsete tingimuste loomist riigiteenistujate normaalseks töö tegemiseks.

Selle mõiste selge definitsiooniga riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi ei kirjeldata. Küll aga võib uurida Venemaa regulatiivset raamistikku, erinevaid sotsioloogilisi uuringuid ja järeldada, et motivatsioonisüsteem koosneb järgmistest komponentidest (millel on otsene mõju riigiteenistujate motivatsioonile): riiklikud garantiid, töötasu, karjäärivõimalused, atesteerimine, rotatsioon, koolitus ja vastutus. Konkurentsivõimeline valik võib kaudselt mõjutada töötajate motivatsiooni. Kõik need motivatsioonisüsteemi elemendid tulenevad riigiametniku sotsiaalsest ja õiguslikust staatusest ning õiguslikust staatusest, mis koosneb õigustest, kohustustest, piirangutest, keeldudest, vastutusest, nõuetest, garantiidest ja majanduslikust turvalisusest (üldiselt kõigest avalikuga seonduvast teenus). Riigiteenistuja sotsiaalne ja õiguslik seisund on riigi poolt kehtestatud ametniku õige ja võimaliku käitumise meetmed. See staatus (mida võib tõlgendada ka ametikoha, haridustaseme ja töötasuna) mitte ainult ei määra riigiametniku kohta haldusprotsessis, vaid võib rahuldada ka tema vajadust austuse, tunnustuse jms järele, seega on tugev motiveeriv tegur.

Riigiteenistujate motivatsioonisüsteem on keeruline ja keeruline. Siin saate jälgida seost Porter-Lawleri teooriaga: näidatakse motivatsioonielemendi keerukust ja tähtsust juhtimisprotsessis, samuti asjaolu, et palk pole kaugeltki ainus stiimul.

Riigigarantiid

Riiklikud garantiid loovad normaalsed töötingimused, samuti motiveerivad töötajaid oma tööd tulemuslikult tegema. Nad tagavad riigiteenistujate õigusliku ja sotsiaalse kaitse, stabiilse personali. Nende eesmärk on muuta riigiteenistus riigiametnike ja potentsiaalsete töötajate ning tavakodanike silmis atraktiivsemaks.

Peamised riiklikud garantiid hõlmavad järgmist:

riigiteenistujate töötasustamise võrdsed tingimused ja hinnangute võrreldavus;

õigus täielikule õigeaegsele tasumisele;

teadlikkus mugavatest töötingimustest: tööpinna, mööbli, tehnika jms tagamine;

tavapärane tööaeg: normaliseeritud tööaeg, õigus lõunapausile, puhkusele, nädalavahetustele, iga-aastane tasustatud puhkus (kõrgematel ja juhtivatel ametikohtadel 35 kalendripäevad, muudel ametikohtadel 30 kalendripäeva) ja muud puhkused (tasuta puhkus mitte rohkem kui 1 aasta), sh tööstaaži eest (tasustatud puhkuse päevade ja kõrgematel ja juhtivatel ametikohtadel tööstaaži puhkuse päevade summa ei ületa kui 45 kalendripäeva, ülejäänud ametikohtadel ei tohiks see arv ületada 40 päeva), riigiametniku vallandamisel makstakse talle kõik kasutamata puhkused;

riigiteenistujate ja pereliikmete tervisekindlustus;

riiklik sotsiaalkindlustus haiguse või puude korral riigiteenistuse perioodil;

kohustusliku riikliku kindlustuse maksed;

reisikulude hüvitamine;

riigiametniku ja tema perekonna kolimisega seotud kulude hüvitamine seoses üleminekuga teisele avaliku teenistuse töökohale;

riigiametniku ja tema perekonna kaitse erinevate vägivalla ilmingute, ähvarduste jms eest. seoses ametiülesannete täitmisega;

riiklik pensionikindlustus

eluasemetoetus.

Vastavalt föderaalseadustele antakse riigiteenistujatele ka muid riiklikke garantiisid. Näiteks töökoha säilitamine, töötasu ametialase ümberõppe, praktika ja muude tegevuste perioodil, transporditeenused, samuti ühekordne toetus eluaseme ostmiseks üks kord kogu riigiteenistuse ajaks. Omamoodi garantiiks võib pidada ka töökogemust, sest. mida kõrgem on staaž, seda suurem on staažiboonus rahalisele sisule. Samuti on stiimulid suurepärase teeninduse eest, hüvitis kasutamata vautšerite eest.

Garantiid on positiivsete stiimulite süsteem, kuna need tagavad töötajatele korralikud töötingimused. Ideaalis, kui kõik töötingimused on loodud, siis lasub vastutus töötajal: millised on tema oskused, võimed, omadused.

See riigiteenistujate motivatsiooni element vastab Mayo seisukohale, et mittemateriaalne motivatsioon on sama oluline kui materiaalne motivatsioon, ja Taylori nägemusele igapäevasest väljundist (tavalisest tööst).

Palk

Riigiametniku töötasu on konkreetsem stiimul. Ja see on peamine vahend tema materiaalseks toetamiseks ja tegevuse stimuleerimiseks.

Riigiteenistuja rahaline toetus koosneb 3 osast: ametikohale vastav kuupalk, ametijärgu palk ja muud maksed. Ametipalk kehtestatakse presidendi käskkirjadega, üksikute ametikohtade jaoks võib see kehtestada ühekordse rahalise toetuse, mis arvestab kõiki väljamakseid (klassijärgu, staaži, staaži eest). eritingimused tööjõu, riigisaladusega töötamise eest), välja arvatud lisatasud ja igakuised rahalised soodustused.

Lisatasude hulka kuuluvad:

staažipreemia 10% kuni 30% staaži eest 5 kuni 15 aastat;

lisatasu eriliste töötingimuste eest kuni 200% kuupalgast;

lisatasu riigisaladusega töötamise eest, samuti riigisaladuse kaitse asutuses töötamise eest, siis saab ta lisaks preemiat sellistes asutustes tööstaaži eest (staažiga 1-5 aastat on lisatasu 10 protsenti, 5-10 aastat, seejärel 15 protsenti, edasi - 20 protsenti Selle staaži hulka arvatakse ka nende töötajate tööaeg sarnaste organite struktuuriüksustes, teistes riigiasutustes, kohalikes omavalitsusorganites);

boonused eriti oluliste ja keerukate ülesannete eest;

igakuine edutamine (1 ametipalgast kuni 14 ametikohani);

ühekordne väljamakse puhkuse andmisel (kahe kuupalga ulatuses) ja materiaalne abi.

ringkonnakoefitsient (Kaug-Põhja piirkondade ja raskesti ligipääsetavate piirkondade jaoks);

Palgad indekseeritakse igal aastal vastavalt riigi inflatsioonimäärale. Kasutusele on võetud piisavalt paindlik töötasu, olenevalt tulemuslikkuse tulemuslikkusest ja tulemuslikkusest ning täiustatud on tasustamisstruktuuri ennast. Nüüd moodustab põhipalk ebaolulise osa töötasust, oluline osa langeb riigiametniku töötulemustest tulenevatele lisatasudele, mis stimuleerib riigiteenistujat oma töö kvaliteeti parandama.

Riigiteenistujate töötasustamise süsteem vastab Taylori arusaamale erinevate hüvitiste osas (päevatoodangu ületäitmise eest). Ootusteooria ja õigluse teooria vahel on ka vastavus, kuna töötasusüsteem on läbipaistev, riigiteenistujad deklareerivad oma sissetulekuid (ametnik teab, kui palju kolleegid saavad), töötaja teab, millist tasu ta oma pingutuste eest saab. Samuti on kaudne seos psühholoogilise lepingu teooriaga.

Julgustus ja auhinnad

Stiimulid ja preemiad on riigiteenistujate motivatsiooni oluline element. Need võimaldavad töötajaid motiveerida oma tööd tegema, suurendades lojaalsust täidesaatva võimu suhtes, kus nad töötavad. Need mõjutavad ka kontoridistsipliini. Nende taotlus põhineb tänulikkusel hästi tehtud töö või hästi tehtud töö eest.

Auhindu ja auhindu on järgmist tüüpi:

ametliku tänu väljakuulutamine ja rahaliste soodustuste maksmine vastavalt sellele;

aukirja andmine ja rahaliste soodustuste maksmine vastavalt sellele;

muud liiki stiimulid ja auhinnad;

ühekordse soodustuse maksmine pensionile jäämise auks;

Vene Föderatsiooni valitsuse või presidendi julgustus;

aunimetuste andmine;

aumärkide või ordenite andmine.

Tähelepanuväärne on, et see motivatsioonisüsteemi element ei ühenda mitte ainult materiaalseid, vaid ka mittemateriaalseid meetodeid. Riigiteenistuses ei tohiks ignoreerida mittemateriaalseid stiimuleid, sest töötasu ja erinevate soodustuste maksmine tehakse föderaaleelarvest ja see pole kummist, vaid piiratud. Samuti on inimestel hea meel, kui neid hinnatakse mitte ainult materiaalsest küljest, vaid näiteks sellest, et neid austatakse.

See riigiteenistujate motiveerimise element, nagu ka valitsuse garantiide andmine, on kooskõlas Mayo seisukohaga, et mitterahaline motivatsioon on sama oluline kui materiaalne motivatsioon.

Üldjuhul vastavad riiklikud garantiid, töötasud, soodustused ja preemiad sisulistele motivatsiooniteooriatele, neil on tugev mõju erinevatele töötajate motiivide gruppidele.

Konkurentsivõimeline valik

Konkurentsivõimeline valik mõjutab motivatsiooni kaudselt, see võib pigem garanteerida, et riigiteenistusse tuleb kvalifitseeritud ja vastutustundlik töötaja. See on peamine viis riigiteenistuse ametikohtade täitmiseks. Konkurss avaliku teenistuse ametikoha täitmiseks on valik kandidaatide hulgast, kes vastab kõige paremini ametikoha nõuetele (konkursitingimustele). Valikupõhimõtted on järgmised: professionaalsus ja kompetentsus, kodanike võrdse juurdepääsu põhimõte avalikule teenistusele

Võistluslik valik ei kehti "juhtide" ja "assistentide (nõustajate)" kategooriatesse määramisel, tähtajalise teenistuslepingu sõlmimisel, konkursi korras moodustatavas personalireservis oleva kodaniku riigiteenistusse määramisel. positsiooni.

Riigiteenistuse läbimine ja karjäärivõimalused

Avaliku teenistuse läbimine on riigiametniku ametikoha dünaamika, tema karjääri kasv või langus. See protsess on ka ajendiks riigiteenistusse astumisel ja selle sooritamisel või töötaja töötulemuste parandamisel. Avaliku teenistuse põhielemendid on riigiteenistusse vastuvõtmine, kohanemisaeg, atesteerimine, teisele ametikohale üleviimine, auastmete määramine, edutamine, vastutusele võtmine, teenistuse lõpetamine. Motiveerige töötajat tööle sel juhul karjääri edendamine või alandamine, preemiad ja vastutus, samuti teatud määral sertifitseerimine.

Edutamine on üks tõhusamaid mittemateriaalseid stiimuleid, sest. selle tulemusena suureneb materiaalne stiimul, rahuldatakse kaasamisvajadus olulisemate otsuste vastuvõtmisel, suureneb huvi tegevuse vastu ja sellest tulenevalt ka töötaja efektiivsus.

Karjääri kasv on mõttekatele motivatsiooniteooriatele vastav mittemateriaalne stiimul ning ühtlasi üks viise "tööjõu rikastamiseks".

Ametikohad rotatsiooni järjekorras vahetatakse välja 3-5 aastaks.

Riigiteenistujal on õigus keelduda ametikoha rotatsiooni korras täitmast, kui tal on haigus, mille tõttu pakutav ametikoht on vastunäidustatud, samuti kui kavandatavale ametikohale ei ole võimalik teises kohas elada.

Rotatsioon on ka üks viise "tööjõu rikastamiseks".

Sertifitseerimine

Sertifitseerimine on protsess, mille käigus tehakse kindlaks, kas töötaja vastab tema ametikohale esitatavatele nõuetele. See võimaldab suurendada vastutustunnet tehtud töö eest, samuti pääseda personalireservi, mis on stimuleeriv tegur.

Seda peetakse iga kolme aasta tagant, võib-olla erakordne. Sertifitseerimine toimub määratud perioodist varem kahel põhjusel: otsustati personali vähendada või töötingimusi muuta (näiteks üleminek elektroonilisele dokumendihaldusele).

Sertifitseerimisele ei kuulu kategooria "juhid" ja "assistendid" ("nõustaja") töötajad, kui nendega on sõlmitud tähtajaline teenistusleping, kes on töötanud oma ametikohal avalikus teenistuses alla ühe aasta. , 60-aastaseks saanud töötajad, rasedad, kes on rasedus- ja sünnituspuhkusel ning kuni lapse kolmeaastaseks saamiseni rasedus- ja sünnituspuhkusel (nende teenistujate atesteerimine on võimalik mitte varem kui aasta pärast ametist lahkumist). puhkus), aasta jooksul alates kvalifikatsioonieksami sooritamise kuupäevast.

Atesteerimise tulemuste põhjal saab teha ühe otsustest: isik vajab ametialast ümberõpet, vaba kõrgema ametikoha täitmiseks reservi arvamist või võib see olla lihtsalt kinnitus ametikohale vastavuse kohta. Üks kuu pärast sertifikaadi avaldamist õigusakt, mis võib näidata, millised töötajad alandatakse, kes lähevad ametialasele ümberõppele, millised arvatakse personalireservi. Kui riigiteenistuja keeldub täiendusõppele minemast, võib tööandja teenistuse esindaja ta ametist vabastada ja avalikust teenistusest vallandada.

Teine personali hindamise vorm on kvalifikatsioonieksam. Selle annavad üle riigiteenistujad, kes täitsid tähtajatult kategooria "juhid", "spetsialistid", "spetsialiste pakkuvad" ametikohti. Eksam toimub siis, kui tekib küsimus riigiametnikule klassijärgu määramisest. Tähelepanuväärne on, et erakorralist kvalifikatsioonieksamit saab korraldada ainult töötaja algatusel.

See eksam on ka omamoodi stiimul karjääriredelil tõusmiseks. Näiteks kui riigiametnik sooritab eksami, määratakse talle klassijärk, ta hakkab rohkem teenima, tema staatus tõuseb.

Haridus

Edutamise protsess on tihedalt seotud õppimisega. Kui edutamine on motiveeriv tegur, on ka õppimine motivatsiooniga kaudselt seotud. Nii et kui parem mees haritud, seda suurem on tõenäosus, et nad edutatakse. Siin saab hinnata ka eneseteostusvajaduse rahuldamist.

Koolitusi on kahte tüüpi – töökohal, väljaspool töökohta.

Vaatamata spetsiaalses kohas treenimise suurele efektiivsusele on see meetod seotud suure aja- ja rahakuluga. Seda tüüpi koolitus viib töötaja töölt eemale. Kuid samal ajal rahuldab see meetod kõige rohkem töötajate isikliku ja professionaalse kasvu vajadusi.

Koolitus töökohal võib toimuda töö keerukuse ja rotatsiooni vormis, samuti on see meetod teadaolevalt odavam.

Koolitus vastab sekundaarsete vajaduste rahuldamisele vastavalt erinevatele sisulistele motivatsiooniteooriatele ja võib olla ka üks tööjõu "rikastamise" viise.

Vastutus

Riigiteenistujate töömotivatsioon, nagu iga teinegi kaasaegne süsteem motivatsioon on süsteem, mis koosneb positiivsetest ja negatiivsetest stiimulitest. Vastutus on vaid negatiivne stiimul. See stiimul väljendub mitmesuguste seadusega kehtestatud karistuste kohaldamises avalikus teenistuses väärteo ja kuritegude toimepanemise eest. Seni on peamiselt kirjeldatud positiivseid stiimuleid tööle, mida saab rakendada näiteks McGregori motivatsiooniteoorias “y” tüüpi inimese puhul.

Vastutust on nelja tüüpi.

Distsiplinaarvastutus. See väljendub distsiplinaarkaristuse kohaldamises avaliku teenistuse reeglite rikkumise eest. See võib olla märkus, noomitus, karm noomitus, hoiatus mittetäieliku täitmise eest, ametikohalt vallandamine ja avalikust teenistusest vallandamine. Töötajalt võidakse nõuda ka kirjalikku seletust, mille andmisest keeldumine ainult halvendab olukorda. Sanktsioonide määramisel tehakse kindlaks süü aste ja süüteo raskus. Distsiplinaarkaristust rakendatakse ühe kuu jooksul süüteo avastamise päevast arvates. Distsiplinaarkaristuste eripäraks on see, et kui aasta jooksul pärast distsiplinaarkaristuse rakendamist uusi distsiplinaarkaristusi ei olnud, siis esimene karistus "põleb läbi". Kui riigiametniku distsiplinaarkaristuse tõttu ametikohalt vabastamisel kuulub ta üldkonkursi alusel kaadrireservi arvamisele. Seda tüüpi vastutus võrdsustab ühelt poolt riigiteenistujaid seaduse ees ja teisalt arvestab ka nende tegevuse spetsiifikat. Tänapäeval võetakse riigiteenistujate motivatsiooni languse tõttu (töö läbi varrukate, korralduste täitmise viibimine) üha sagedamini distsiplinaarvastutuse, kuid hoolimata karistuste kohaldamisest rikutakse reegleid jätkuvalt. (korruptsioon ja kuritarvitamine õitsevad). See kõik ei aita kaasa riigiaparaadi positiivse kuvandi loomisele.

Haldusvastutus. Selle riigiteenistuja järgib üldiselt Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustikku. Seda tüüpi vastutus tekib seoses haldusõiguserikkumistega. Haldusvastutuse võivad kehtestada kõik ametiasutused, mitte ainult asutus, kus ametnik on registreeritud. Selle vastutuse panemist teostavad eriorganid, sh. kohtud. Selle tekkimine ei sõltu kahju määrast, vaid ainult rikkumise faktist, see on formaalsem. Seda saab rakendada tervetele organisatsioonidele, mitte ainult üksikisikule. Haldussunni meetmed on järgmised: halduspreventsioon, haldustõrjumine ja halduskaristus. Haldusõiguserikkumiste seadustik reguleerib üksikasjalikult haldusvastutuse protsessi, kannatanu õigusi ja rikkuja õigusi.

Materiaalne vastutus. Tulevad süüteo pärast materiaalne kahju riik või juriidiline isik. Koos varalise kahju hüvitamisega sellise vastutuse korral määratakse ka riigiteenistuja distsiplinaarkaristus. See tuleb haldusmäärusega või kohtuotsusega. Kahjuks ei ole konkreetselt riigiteenistujatele sellise vastutuse kohaldamise reegleid välja töötatud, mistõttu on see reguleeritud tööseadusandlusega.

Riigiteenistujate kriminaalvastutus esineb üldistel alustel.

Nagu näha, on vormis negatiivsete stiimulite süsteem mitmesugused vastutus on kõrgelt arenenud. See on riigiteenistujate käitumise hariv ja ennetav element.

Negatiivsete stiimulite süsteem vastab McGregori teoorias "x" tüüpi isiku sanktsioneerimisele. Kuid selgeid inimtüüpe "x" ja "y" pole, nii et päriselus kasutatakse negatiivsete kõrval positiivseid stiimuleid.

Arvestades riigiteenistujate töömotiveerimise süsteemi põhiaspekte, on võimalik neid analüüsida ja tuvastada riigiteenistujate motivatsiooniprobleeme. Neid kirjeldatakse selle peatüki järgmises osas.

3 Riigiteenistujate motivatsiooni peamised probleemid

Tänapäeval on riigiteenistujate tööregulatsiooni valdkonnas palju probleeme. Kõik need mitte ainult ei vähenda riigiteenistujate töömotivatsiooni, kes töötavad niigi sageli halvasti ja tähtaegu rikkudes, vaid vähendavad ka riigiteenistuse atraktiivsust potentsiaalsete kandidaatide jaoks. Selle tulemusena väheneb riigiaparaadi efektiivsus, väheneb riigis kehtivate ja kasutusele võetud poliitiliste meetmete efektiivsus. Ja Venemaa ise ei näe sellel taustal esinduslik välja. Kui kiireloomulisi meetmeid ei võeta, jääb avalikus teenistuses olevate töötajate motivatsioon ilmselt vähetõotavaks aluseks.

Esiteks on tänapäeval uute personalitehnoloogiate ja ühiskonna kui terviku arengu tõttu üksikisikute motiivid muutunud palju keerulisemaks ning riigiteenistujate töömotivatsioon on jäänud üsna madalaks, sest lihtsatest jäikadest ja mitterefleksiivsetest määrustest ja ametijuhenditest enam ei piisa.

Teiseks ei ole avaliku teenistuse töötasu tase kaubandussektoriga võrreldes piisavalt kõrge. Eriti sellist pilti täheldatakse pärast erinevate uuringute läbiviimist. Paljud valitsuse töötajad usuvad, et leiavad rohkem kõrgepalgaline töö kaubandussektoris. Kommertssektorisse voolab kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid vanuses 30-50 aastat ning noored ei taha riigiteenistusse minna. “Vana kooli” inimesed jäävad riigiteenistusse, samas on vaja osa värskeid vaateid avaliku halduse kaasaegsetele probleemidele. Paralleelselt toimub professionaalsuse taseme langus ehk teisisõnu on toimunud kvalifikatsiooni väljapesemine riigiteenistuses. See kõik ei muuda ka avalikku teenistust atraktiivseks, eriti noorte kvalifitseeritud spetsialistide jaoks, kes on viimasel ajal muutunud rahalistele stiimulitele alluvamaks ja lähevad kommertsettevõtetesse, mis on oma töötajate motiveerimisel aktiivsemad.

Kolmandaks, peaaegu kogu soodustuste (töötasu) süsteem põhineb staažil. Tasu on vaja kehtestada suures osas ergutustasudes (tasu tulemuslikkuse eest), mis mõjutavad riigiteenistujate saavutatavaid tulemusi. Need rahalise sisu elemendid parandavad oluliselt riigiteenistujate töömotivatsiooni süsteemi.

Neljandaks ei pakuta nii võimsana näivat riigigarantiide süsteemi avalikus teenistuses kõigile. Kõiki neid tagatisi kasutavad turvaliselt vaid kõrgetel ametikohtadel olevad riigiteenistujad, keda on väga vähe: neile on tagatud sõidukid, eluase ja erinevad seaduses sätestatud kindlustusliigid.

Viiendaks puuduvad konkreetsed mehhanismid kodanike võrdse juurdepääsu rakendamiseks avaliku teenistuse ametikohtade konkursil osalemise protsessile, protseduur ise ei ole selgelt välja toodud.

Kuuendaks on Venemaa riigiteenistujate motivatsiooni tõstmise teoreetiline alus väga kehv: puuduvad terviklikud uuringud, kõik selle teema aspektid on avaliku teenistuse prisma kaudu vähe uuritud. On vaja läbi viia "väliuuringuid", luua erinevaid mustreid, samuti apelleerida välismaistele kogemustele. Kõik see rikastab teoreetilist arusaama motivatsioonist avalikus teenistuses. Samuti on vaja katsetada riigiorganites äriorganisatsioonide personalipoliitika põhimõtteid.

Seitsmendaks on Vene Föderatsiooni avalikus teenistuses juba toimunud palju muudatusi, mis enamasti olid ebasüstemaatilised, ja nüüd on paljudeks aastateks vaja ulatuslikku ja kõikehõlmavat muudatust, mis lahendaks kõik ülaltoodud probleemid. , sest riigiteenistuse süsteem on juba "väsinud" lõpututest pisimuudatustest, kui neid sageli ebajärjekindlalt sisse viia. Pealegi pole Vene aparaat "harjunud" teenima riigi- ja tsiviilhuve.

Kaheksandaks muudab motivatsiooni tõstmise protsessi keerulisemaks asjaolu, et seadusandlik raamistik on Venemaal üsna kohmakas, seda tuleb lihtsustada, vaja on erinevate riigistruktuuride volitused “korrastada”. Rõhk tuleks panna protseduurireeglite kirjeldusele

Võite anda Zahharov N.L. antud Vene ametniku kirjelduse. Nad kirjutavad, et tänapäeva riigiametnikul on järgmised käitumisomadused: "ratsionaalse eesmärkide seadmise puudumine, madal tehnoloogiline distsipliin, ... impulsiivsus, vähene algatusvõime, mis on kutsenõuete mõju tagajärg - reeglite järgimine, ratsionaalne-emotsionaalne motivatsioon , "veenmiseetika" ja "vastutuse eetika" sünkretism ...

Olles mõistnud motivatsiooniprobleeme, on vaja rõhutada prioriteedi olulisust professionaalsed omadused(põhiprintsiip) avalikus teenistuses seadusega riigiteenistujatele seatud hüvitatavate piirangute põhimõte, on oluline luua selline töötasusüsteem, mis suunaks sularahamaksed täielikult domineerinud "vari" maksed, hüvitised ja privileegid, on vaja arendada riigiteenistujate (nii olemasolevate kui potentsiaalsete) lojaalsust riigiaparaadile ja eetikat ametitegevuse täitmisel.

Motivatsiooniprobleemide lahendamine avalikus teenistuses võimaldab mõista riigiteenistujate motivatsiooni iseärasusi, rakendada kommertssektori kogemusi ning keskenduda välisriikide kogemustele, kus on õnnestunud tõsta riigiteenistuse motivatsiooni Motivatsiooni tõstmise võimalused riigiteenistujatest tuleb juttu järgmises peatükis.

Peatükk 3. Riigiteenistujate motivatsiooni tõstmise võimalused

Selles peatükis kirjeldatakse erinevaid võimalusi töötajate motivatsiooni tõstmiseks.

Esimeses osas käsitletakse arenenud ja arengumaade väliskogemuse põhjal mõningaid meetmeid riigiteenistujate motivatsiooni tõstmiseks. Kõik need on üsna huvitavad ja neid saab rakendada Vene Föderatsiooni avaliku teenistuse personaliosakonnas.

Nagu teate, töötab Vene Föderatsiooni töö- ja sotsiaalkaitseministeerium praegu välja palju meetmeid ja meetodeid, mis ühel või teisel viisil mõjutavad riigiteenistujate motivatsiooni. Neid meetodeid arendatakse ja täiustatakse, kuid lähiaastatel on sellel kõik võimalused saada osa riigi avalikust teenistusest. Neid meetmeid kirjeldatakse käesoleva peatüki teises osas.

1 Väliskogemuse analüüs

Selles osas tutvustatakse edukaid viise riigiteenistujate stimuleerimiseks erinevates riikides, mida oleks kasulik kasutada Venemaa praktikas riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi parandamiseks.

Prantsusmaa kasutab avalike teenistujate motiveerimiseks huvitavaid viise. Näiteks on iga-aastane hindamisintervjuu alluvate ja juhi vahel hinnatakse sellel vestlusel riigiteenistujate töötulemusi mitteametlikumas keskkonnas. Samuti toimub riigiametniku tegevuse terviklik hindamine (sarnane igakülgseks hindamiseks pilootprojektis väljatöötatavaga) selle rakendamise tulemuste alusel punktiskooriga. Veelgi enam, selles riigis on praktika, et avaliku teenistuse ametikohtade konkursil osaleb konkursil kollegiaalne organ - žürii, mis muudab selle protsessi tõhusamaks. Samuti on valitsusasutustes, eriti kõrgematel valitsusasutustel, mitteformaalne suhtlemine väga arenenud, mis võimaldab tõsta ka töötajate motivatsiooni.

Saksamaal kasutatakse andekate spetsialistide stimuleerimiseks "karjääri kahe suuna" süsteemi: kas töökohtade juurdekasvu või töötamist samal ametikohal järkjärgulise palgatõusuga. Samuti saab erinevate töötegevuste jaoks Saksamaal kombineerida tööd riigiasutuses ja poliitiline tegevus. Pealegi on Saksamaal riigiametnikule tagatud eluaegne töö riigiteenistuses, sama olukord on ka Türgis. tunnusmärk Saksa riigiteenistus on väga suur katseajad ametikohtade asendamine, mis võimaldab kaasata kõrgelt kvalifitseeritud ja huvitatud töötajaid. Riigiametniku vastutusalad on Saksamaal üsna kõrged. Näiteks kui töövälisel ajal riigiametniku tegevus halvustab osakonda, kus ta töötab, tekib vastutus ikkagi.

Ühendkuningriigis on töötasusüsteem, mis põhineb riigiteenistujate jagamisel kolme eraldi rühma. Need on kõige vähem tõhusad, tõhusad ja väga tõhusad. See meetod eeldab riigiteenistujate töö pidevat hindamist.

USA esitleb veel üht avaliku teenistujate motiveerimise mudelit. Riigis on tava pakkuda kõrgelt tasustatud ametikohti (mõnikord isegi kõrgemalt tasustatud kui nende töö riigiaparaadis) erasektoris, kui kõrge riigiametnik läheb pensionile. Ka USA-s on üksikasjalikult välja töötatud riigiteenistujate eetiline käitumiskoodeks, mida Venemaal on vaja teha, nagu eelpool mainitud.

Ühendkuningriigi ja USA avalikus teenistuses hinnatakse ja julgustatakse avaliku teenistuse probleemide lahendamisel mis tahes vormis kollektiivset suhtlemist. Arvatakse, et see aitab kaasa suuremale töösse kaasamisele ja sidemete tugevdamisele organisatsioonis.

Hiinas on riigiteenistujate sertifitseerimine keeruline (see hõlmab paljusid erialasid) ja sellel on tõsised tagajärjed. Kui ta atesteerimise lõpus näitas end oma ametikohale sobimatuna, võidakse talle määrata karistus. Riigis on kõik riigiteenistuse läbimise protseduurid selgelt reguleeritud. Samuti on viimasel ajal riigis tõusnud riigiteenistujate eetika: perekondlike sidemete mõjutamise keeld, ettevõtluskeeld jne.

Jaapanis on riigiteenistus väga elitaarne. Riigiasutuses töötamist peetakse riigis väga prestiižiks, riigiteenistusse pürgivad vaid väga kõrge kvalifikatsiooniga töötajad, sest. seal on range valik. Sama olukord on Hiinas, Indias ja Singapuris. Jaapanis on tänu sellele saavutatud riigiaparaadi kõrge efektiivsus ning riigiteenistujate arv on väga väike.

Paljudes Euroopa, Põhja- ja Lõuna-Ameerika riikides kasutatakse õpperessursside vahetamise kaudu kaugõppe mudelit, mis eeldab nii teadmiste kiirendatud omandamist, ühe ülikooli baasil koolitust kui ka koostööd mitme õppeasutuse vahel. See koolitusmeetod on odavam ja võimaldab ka töötajatel mitte häirida oma otseste tööülesannete täitmisest.

Skandinaavia riigid kasutavad sellist motivatsioonimeetodit nagu institutsioonide interaktsioon kodanikuühiskond ametiasutustega, kontrollifunktsiooni kujundamine, kodanike kaasamine haldusprotsesside juhtimisse. See meetod aitab tõsta riigiteenistuse prestiiži ja riigiaparaadi atraktiivsust.

Euroopa riikides tuuakse riigiteenistujate motivatsiooni tõstmiseks avalikku haldusse turumehhanisme, mis teatavasti suudavad paremini rahuldada töötajate vajadusi. Need mehhanismid on paindlikud, detsentraliseeritud ja sõltumatud. Pealegi panevad need riigid suurt rõhku organisatsioonikultuuri parandamisele.

Palju tähelepanu pööratakse "elektroonilise valitsemise" arendamisele. Seda tüüpi elektrooniline suhtlus kiirendab dokumentide liikumist, lihtsustab paljusid valitsusprotsesse ja muudab tööprotsessi tõhusamaks. Kõik see toob kaasa riigiaparaadi suurema efektiivsuse, avalike teenuste paranemise, kodanike rahulolu, ajakohastatud avaliku teenistuse mudeli väljatöötamise, riigiteenistujate töö lihtsustamise ja hõlbustamise (mugavate töötingimuste loomine), nii et riigiteenistujad ärge kulutage palju aega selliste toimingute tegemisele nagu kirjavahetuse saatmine. Lisaks paraneb juhtimisotsuste kvaliteet ja nende elluviimise kiirus. Näiteks Jaapanis on elektrooniline elanikkonna registreerimine, mis lihtsustab oluliselt riigiaparaadi elu. Euroopa riikides on riigisaladust sisaldavate dokumentide turvalise elektroonilise vahetamise süsteem.

On hästi näha, et riigiteenistuses on motivatsioonisüsteemi arendamiseks palju võimalusi.

Võib lisada, et isiklike vestluste pidamine töötajatega, kes eristuvad teistest kas positiivses või negatiivses mõttes. Kahjuks on see element praegusel hetkel Venemaa avalikus halduses halvasti arenenud. Selle tööriista ebatõhus kasutamine vahendina tagasisidet määrab selle formaalsus, "kutsu matile" põhimõte ja süüdistaja otsimine, selle asemel, et keskenduda näitajate tulemuste parandamisele ning ettevõtte eesmärkide ja prioriteetide kommunikatsioonile.

Vaja on muuta suhtumist isiklikesse vestlustesse. Kui need toimuvad rahulikus ja lõõgastavas keskkonnas, võib nende efektiivsus olla väga kõrge. Esiteks parandavad need töötaja ja juhtkonna vahelist suhtlust nii edasi kui ka tagasi. Sageli võivad need vestlused lahendada palju probleeme. Töötaja tunneb, et ta pole juhtkonna suhtes ükskõikne, tema motivatsioon tõuseb.

2 Võetud meetmed avaliku teenistuse motivatsioonisüsteemi parandamiseks

Praeguseks on Vene Föderatsiooni töö- ja sotsiaalkaitseministeerium avaliku teenistuse reformimisel välja töötamas pilootprojekte, mille eesmärk on katsetada ja juurutada föderaalriikide organite personaliteenistuste töösse kaasaegseid personalitehnoloogiaid (mõned neist on kirjeldatud eelmises osas). Nende pilootprojektide aluseks on Vene Föderatsiooni presidendi 7. mai 2012 dekreet nr 601 “Avaliku haldussüsteemi täiustamise põhisuundade kohta”.

Kokku töötatakse välja 4 pilootprojekti, mille eesmärk on:

dokumentide elektrooniline vastuvõtmine avaliku teenistuse vaba ametikoha täitmise konkursil osalemiseks ja kandidaatide esmase kvalifikatsioonivaliku läbiviimiseks kaugvormingus koos dokumendid esitanud ja kvalifikatsioonitesti sooritanud kodaniku isiku tuvastamisega ( edaspidi pilootprojekt portaalis);

riigiteenistujate karjäärikasvu soodustava mentorasutuse moodustamine (edaspidi mentorluse pilootprojekt);

kvalifikatsiooninõuete kehtestamine hariduse, teadmiste ja oskuste profiilile (edaspidi kvalifikatsiooninõuete pilootprojekt);

riigiteenistujate tegevuse igakülgse hindamise süsteemi juurutamine, sealhulgas riigiteenistuse üksikute ametikohtade avalik hindamine (edaspidi tervikliku hindamise pilootprojekt).

Uute personalitehnoloogiate väljatöötamise tulemusena saavad föderaalriikide organite personaliosakonnad paindlikud ja objektiivsed personalivaliku tööriistad, töötatakse välja kvalifikatsioonijuhend riigi avaliku teenistuse asendamiseks vajalike oskuste kohta, saavad õigeaegselt roteeruda, julgustada ja arendada riigiteenistujaid ning suurendada ka nende mõju kogu asutuse töö kvaliteedile.

Portaali pilootprojekt

Portaali pilootprojekt on "tehnoloogia testimine ja ettepanekute väljatöötamine föderaalriikide asutuste personaliteenistuste poolt dokumentide elektroonilisel kujul vastuvõtmise korraldamiseks ja rakendamiseks ning kandidaatide esmase kvalifikatsiooni valiku läbiviimiseks kaugvormingus, kasutades funktsionaalseid ja tehnoloogilisi võimalusi. liitriigist infosüsteem"Juhtpersonali föderaalne portaal" koos dokumendid esitanud ja testi täitnud kodaniku isikutuvastusega.

Kõik see toimub föderaalse juhtivtöötajate portaali veebisaidil " isiklik konto". See portaal tagab täisväärtusliku avaliku teenistuse teaberessursi moodustamise, meie veebisaidil moodustatakse täielik vabade ametikohtade ja personali jälgimise andmebaas ning tagab kiire suhtluse personaliteenistuse ja potentsiaalse töötaja vahel. Selles portaalis on avaliku teenistuse alaste teadmiste kontrollimiseks tasuta juurdepääs testimistestidele, seda kasutatakse esmase kvalifikatsiooni valimisel. Teisisõnu, portaalist saab täisväärtuslik tööriist paljude personaliprotseduuride automatiseerimiseks.

Sellel pilootprojektil on aga tõsine puudus: kandidaadi enda poolt ilma kõrvaliste isikute abita ei ole võimalik testimist jälgida.

Sellel pilootprojektil on kaudne mõju töötajate motivatsioonile. See aitab lihtsustada personalivaliku protseduuri ja muudab selle kaubandussektorile lähemale. Avaliku teenistuse maine paraneb ja selle atraktiivsus suureneb, kuna kandidaat ei pea kulutama palju aega esialgsele valikumenetlusele.

Mentorluse pilootprojekt

Käesolev pilootprojekt on suunatud ettepanekute väljatöötamisele mentorasutuse arendamiseks avalikus teenistuses, mis aitab kaasa riigiteenistujate karjääriarengule.

Mentorlus on Vene Föderatsiooni riigiteenistujate, aga ka personalireservi kuuluvate kodanike professionaalse kujunemise ja arengu tagamise vorm, mis on suunatud nende ametiülesannete professionaalsele täitmisele.

Seega võib mentorlus aidata lahendada järgmisi ülesandeid: kujunemis- ja arendusprotsessi optimeerimine erialased teadmised, riigiteenistujate oskused, võimed, ametialase kujunemis- ja arenguprotsessi kiirendamine, ametitegevuse tingimustega kohanemise abistamine, riigiteenistujate moraalse ja psühholoogilise toe pakkumine ametialaste raskuste ületamisel, riigiametnike käitumisoskuste arengu soodustamine. ametialastele ja eetilistele normidele ja reeglitele vastavad teenistujad, seadusega kehtestatud nõuded, riigiteenistujate aktiivse riigi- ja elukoha positsiooni kujundamine, riigiteenistujate, samuti personalireservi kuuluvate, ametitegevusest huvitatud kodanike arendamine, nende koondamine riigiteenistusse. Mentorid on tunnustatud töötajad struktuuriüksus kus töötaja on juhendamisel või seotud profiiliga osakondadest või isikute hulgast, kes vallandati avalikust teenistusest avaliku teenistuse vanusepiiri saavutamisel; nad peavad olema kogenud, kõrge kvalifikatsiooniga, arenenud haridusoskused ja töötanud avalikus teenistuses vähemalt 5 aastat. Mentorlust viiakse läbi 3 kuust kuni 1 aastani, välja arvatud riigiametniku erialase koolituse või ümberõppe aeg.

Mentorluse läbimisel otsustatakse täidetava ametikoha sobivuse / mittevastavuse või ametisse nimetamise soovituse võimalikkuse / võimatuse vms kohta.

Motivatsiooni tõstmise protsessis see projekt võib suureks abiks olla. Uustulnuk tunneb end mugavalt, tema huvi töö vastu suureneb, suhtlemisvajadus on rahuldatud, samuti on ta motiveeritud järjest rohkem tööd tegema ja õppima ning selle tulemusena oma teadmistebaasi laiendama. Mentori jaoks on see võimalus muuta tegevust, suurendada huvi töö vastu, tunda end vajalikuna ja austatuna, see on võimalus tõsta mentori palka (toetused ja lisatasud).

Tähelepanuväärne on see, et antud pilootprojekt on seotud "töö rikastamisega", sest mentorite vastutusalad laienevad, töö muutub huvitavamaks.

Kvalifikatsiooninõuete pilootprojekt

Pilootprojekt on suunatud riigiteenistuse ametikohtade kvalifikatsiooninõuete süsteemi väljatöötamisele suundi arvestades ametialane tegevus riigiteenistujad, samuti selle aprobeerimine, sealhulgas riigiteenistuse vaba ametikoha täitmiseks kandideerijate ja riigiteenistujate ametialaste teadmiste ja oskuste vastavuse hindamisel atesteerimisel. Tänased riigiteenistujate kvalifikatsiooninõuded on formaalsed, neil puudub spetsialiseerumine tegevusaladele jne.

Pilootprojekti elluviimise käigus on kavas välja töötada ettepanekud riigiteenistujate kvalifikatsiooninõuete parandamiseks. Kavas on kehtestada kolmeastmeline kvalifikatsiooninõuete süsteem (avaliku teenistuse ametikohtade täitmiseks vajalikud põhinõuded, föderaalameti konkreetsete tegevusvaldkondade eripärasid arvestavad funktsionaalsed nõuded). riigiasutus, ja erinõuded, mis võtavad arvesse konkreetse ametikoha eripära).

Pilootprojekti tulemuste põhjal juhised föderaalosariikide organite jaoks ja pilootprojektis osalevate föderaalasutuste peamiste tegevusvaldkondade kvalifikatsiooninõuete kataloog, samuti ettepanekute väljatöötamine Vene Föderatsiooni riigiteenistust käsitlevate õigusaktide muutmiseks, mille eesmärk on süsteemi reguleerimine. kvalifikatsiooninõuetest.

Kvalifikatsiooninõuete süsteemi juurutamine aitab lihtsustada personaliosakondade tööd avaliku teenistuse ametikohtade kvalifikatsiooninõuete kujundamisel, määrata konkreetsed kvalifikatsiooninõuded avaliku teenistuse ametikohtadele, mis suurendab spetsialistide valiku ja hindamise efektiivsust; tõhusalt rakendada riigiteenistujate rotatsiooni ja juhtida personali professionaalset arengut; moodustada riigiorganite konkreetsetes tegevusvaldkondades personalireserv, mis lihtsustab oluliselt vajalike teadmiste ja oskustega spetsialistide otsimist; riigiteenistujate töötasusid on parem diferentseerida sõltuvalt teostatava tegevuse keerukusest.

Kõik see aitab motiveerida töötajaid oma eriala õppima ja õppima, tõstab huvi töö vastu ning muudab ka personali hindamise kriteeriumid arusaadavaks, mis omakorda tõstab nii tööga rahulolu kui ka mugavuse taset.

Integreeritud hindamise katseprojekt

Praeguse sertifitseerimissüsteemiga on palju probleeme. Riigiteenistujad hindavad ennast, puudub välishindamine, puudub seos atesteerimise tulemuste ja karjääri kasvu ning materiaalse motivatsiooni vahel, puuduvad selged nõuded hariduse, teadmiste ja oskuste profiilile, puuduvad tulemuslikkuse kriteeriumid.

Väliskogemust kasutades on võimalik välja töötada personali tervikliku hindamise süsteem, mis hõlmab sisehindamist ja välishindamist. Ettevõttesisene hindamine hakkab hõlmama pädevuse hindamist kord 3 aasta jooksul (kvalifikatsiooni pilootprojekti abil), tulemuslikkuse hindamist (tööd mõjutavad isikuomadused) kord aastas ja tulemuslikkuse hindamist samuti kord aastas. Välishindamine koosneb ametniku korrapärasest avalikust hindamisest (küsimustik kirjalikult ja elektrooniline vorm) (kõige olulisem element), samuti teiste ametiasutuste hinnangud asutusele. See hindamine võib olla nii plaaniline kui ka planeerimata.

Personali hindamine on antud juhul protseduur töötajate tulemuslikkuse määramiseks organisatsiooni ülesannete täitmisel. Personali atesteerimine (töötavale ametikohale vastavuse hindamine) on vormistatud protseduur konkreetse töötaja tegevuse ja kvalifikatsiooni määratletud kriteeriumidele vastavuse süstemaatiliseks hindamiseks.

Hindamise tulemuste põhjal koostatakse töötajale individuaalne arengukava, rakendatakse tema suhtes positiivseid või negatiivseid ergutusmeetmeid (olenevalt tulemusest), otsustatakse tema rotatsiooni ja karjääri kujundamise kohta. Ja kõik see on motiveeriv tegur, mis mõjutab riigiametnikku.

Tervikliku hindamissüsteemi juurutamisel on ka teatud takistused. Näiteks personali hindamise metoodika vale kasutamine, vastupanu uuendustele, ebaefektiivsete töötajate tõrjumine, hindamissüsteemi kasutamine mitte igal pool, vaid otstarbekas jne. jne.

Selliste tõkete kõrvaldamiseks on vaja läbi viia personaliteenuste koolitus, kasutada ülalt-alla ülesannete planeerimist, siduda hindamine töötasuga jne.

Seega võib tõdeda, et väide, et riigiteenistujate töö motivatsioonil on vähetõotav alus, ei pea päris paika, kuna motiveerimise viise tegelikult on ja neid polegi nii vähe.

Nelja pilootprojekti uurides ja hinnates ei saa mitte järeldada, et kaubandussektori personalitehnoloogiate kasutamine võib avaldada positiivset mõju riigiteenistujate töömotivatsioonisüsteemi olukorrale.

Töötajate tasustamine Praegu koostatakse ettepanekuid föderaalseaduse "Riigi avaliku teenistuse kohta Vene Föderatsioonis" muutmiseks töötasu osas.

Riigiametniku palga koosseis muutub. See ei koosne mitte ametipalgast, auastmepalgast ja muudest maksetest, vaid konstantsest osast (mis sisaldab ametipalka, ametijärgu palka, staažipalka, salastatud teabele juurdepääsu eest makstavat töötasu) ja muutuvast osast (see on ergutusmaksed). Alaline osa hakkab olema üle 60% töötaja palgast. Ergutusmaksed on preemiad, tulemuspõhised maksed ja muud maksed.

Töötasu alammäär määratakse vastavalt kaubandussektori töötajale.

Sellega seoses on asjakohane mainida ergutusmaksete koostist ja suhet Venemaal ja välismaal. Välisriikides on enim stimuleerivad (muutuvad) tasud juurdemaksed, lisatasud, tulemuspõhised stiimulid ja tasu kõrgendatud kohustustega töö tegemise riski eest.

Välisriikides kasutatakse aktiivselt ka riigiametniku rahalise sisu tinglikult muutuva osa mõistet. Need on erinevad toetused, mis ei sõltu jõudlusest, vaid sõltuvad muudest parameetritest. Riigiteenistujate töötasu tinglikult muutuva osa keskmised väärtused vastavalt erinevad riigid moodustavad 10-19% töötasu suurusest. Samas varieerub rahalise sisu efektiivne osa 4-72% piires ja on, nagu näha, väga heterogeenne.

Riigiteenistujate töötasustamise süsteemi arendamisel on täheldatav suundumus: riigiteenistuja palga hindamise kriteeriumide detsentraliseerimine, üha tõhusamad kriteeriumid, riigiametniku töö hindamine väheneb. tsentraliseeritud.

Uuringud näitavad, et rahalise toetuse osade stimuleerimisel on suur motiveeriv mõju.

Kahjuks on Venemaal seni suurem osa väljamakseid püsivad, mistõttu on palgasüsteem riigiteenistujate juhtimisel üsna nõrk motivaator. Tähelepanuväärne on ka asjaolu, et Venemaal on ergutustasude osakaal paljude välisriikide seas üks madalamaid.

Tulles tagasi föderaalseaduse eelnõu juurde, võib öelda, et selle rakendamine annab positiivseid tulemusi riigiteenistujate motiveerimisel, kuid föderaalseaduse eelnõul "on siiski, mille poole püüelda".

Järeldus

Selles töös näitas üliõpilane riigiteenistujate töömotivatsiooni probleemide käsitlemise asjakohasust ja võimalusi selle parandamiseks.

Vaadeldakse riigiteenistujate töömotivatsiooni süsteemi, määratakse selle eripära. Riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi kirjeldamist toetab töös esimeses peatükis kirjeldatud teoreetiline baas. Antakse motivatsiooniga seotud mõistete definitsioon, käsitletakse motivatsiooni varaseid teooriaid ("porgand ja pulk" meetod, Taylori ja Mayo seisukohad), sisu (vajaduse püramiid, kahe teguri teooria, ERG teooria, omandatud vajaduste teooria) , motivatsiooniteooria protsess (ootusteooria, võrdsuse teooria, kompleksteooria, "x-y-z" teooria), puudutatakse viimaste motivatsiooniteooriate teemat.

Autor toob välja, et motivatsioonisüsteem on riigiteenistuse juhtimise kompleksne element, mida pole veel täielikult uuritud. See koosneb järgmistest elementidest: riiklikud garantiid, töötasu, karjäärivõimalused, atesteerimine, koolituste rotatsioon ja vastutus. On kindlaks tehtud, et konkureerival valikul võib olla kaudne mõju töötajate motivatsioonile. Kõik need motivatsioonisüsteemi elemendid tulenevad riigiametniku sotsiaalsest ja õiguslikust staatusest ning õiguslikust staatusest, mis koosneb õigustest, kohustustest, piirangutest, keeldudest, vastutusest, nõuetest, tagatistest ja majanduslikust turvalisusest.

Olulise väitena tuuakse välja, et väljatöötatud motivatsioonisüsteem riigiorganis võimaldab tõsta riigiteenistujate töö efektiivsust ning seeläbi ka riigiasutuste ja avaliku halduse tegevuse efektiivsust tervikuna.

Kutseomaduste prioriteedi (põhiprintsiibi) tähtsus avalikus teenistuses, riigiteenistujatele seadusega kehtestatud hüvitatavate piirangute põhimõte, oluline on luua selline tasustamissüsteem, et sularaha otsemaksed domineeriksid absoluutselt "varju" üle. väljamakseid, soodustusi ja privileege, on vaja arendada riigiteenistujate (nii olemasolevate kui ka potentsiaalsete) lojaalsust riigiaparaadile ja eetikat ametitegevuses.

Töös analüüsiti kogu motivatsioonisüsteemi, selgitati välja selle peamised probleemid: tänapäeval on inimeste motiivid muutunud palju keerulisemaks, riigiteenistuse töötasu tase on võrreldes kommertssektoriga äärmiselt madal, peaaegu kogu stiimul (töötasu) süsteem on üles ehitatud staažile, atraktiivse riigi süsteemile, kaugeltki mitte kõigile, tagatakse avalikus teenistuses garantiid, teoreetiline baas Venemaa teenistujate motivatsiooni tõstmiseks on kehv, töö riigiorganites on muutunud ebaprestiižseks, toimub väljavool Kõrgelt kvalifitseeritud töötajatest on Vene Föderatsiooni avalikus teenistuses juba toimunud palju muudatusi, mis olid enamasti ebasüstemaatilised, venelaste aparaat pole "harjunud" teenima riiki ja tsiviilhuve, on kiireloomuline. Vajadus luua riigiteenistujate eetikakoodeks, on seadusandlik raamistik Venemaal üsna kohmakas.

Kolmas peatükk märgib seda motivatsiooniprobleemid avalikus teenistuses on hetkel positiivne fookus. Vastavalt Vene Föderatsiooni presidendi 7. mai 2012 dekreedile nr 601 töötatakse välja pilootprojekte, mille eesmärk on katsetada ja juurutada föderaalriigi organite personaliteenistuste töösse kaasaegseid personalitehnoloogiaid, mis viitavad kommertssektori kogemust ja keskenduda välisriikide kogemustele. Toimub muudatus riigi avaliku teenistuse töötasustamise seadusandluses. Venemaa saab riigiteenistuse motivatsioonisüsteemi täiustamisel kasutada ka arenenud välisriikide kogemusi.

Jõutakse järeldusele, et erinevalt paljude teadlaste arvamusest ei ole riigiteenistujate motivatsioonil liiga vähetõotavad alused, see tuleb lihtsalt hoolikalt läbi mõelda.

Selle teema uurimiseks viidi läbi selleteemalise kirjanduse analüüs, Vene Föderatsiooni õigusraamistiku analüüs riigi avaliku teenistuse reguleerimise kohta, samuti juba läbi viidud sotsioloogilise uuringu teisene analüüs. Riikliku Teadusülikooli Majanduskõrgkool teemal.

Kasutatud kirjanduse loetelu

27. juuli 2004. aasta föderaalseadus "Riigi avaliku teenistuse kohta Vene Föderatsioonis" nr 79-FZ;

Föderaalseadus "Avaliku teenistuse süsteemi kohta Venemaa Föderatsioon” 27. mai 2003 N 58-FZ;

Vene Föderatsiooni presidendi dekreet "Vene Föderatsiooni riigiteenistujate atesteerimise kohta" 1. veebruarist 2005 nr 110;

Vene Föderatsiooni presidendi 7. mai 2012. a dekreet nr 601 „Avaliku haldussüsteemi täiustamise põhisuundade kohta“;

27. juuli 2004. aasta föderaalseaduse eelnõu "Riikliku avaliku teenistuse kohta Vene Föderatsioonis" nr 79-FZ (koos töötasusid puudutavate muudatustega);

Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Juhtimise alused, - 3. trükk: Per. inglise keelest. - M.: I.D. Williams", 2007. - 672 lk;

Korruptsioonivastane poliitika: Proc. käsiraamat [ülikoolidele / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova jt]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 lk.

Atamanchuk G.V. Avaliku teenistuse olemus: ajalugu, teooria, õigus, praktika: Monograafia. M.: RAGS, 2003.;

Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Haldusõigus. 3. väljaanne, redaktsioon. ja täiendav - M.: Norma, 2008. - 816s.;

Bahrakh D.N. Venemaa avalik teenistus; õpik toetust. - M. Prospekt, 2009. - 152 lk.

Bozhya-Volya A.A. Riigiteenistujate tõhususe hindamine: rahvusvaheline kogemus ja Venemaa vaated. - Avaliku halduse küsimused - 2009, nr 2

Bonvinici r. Sotsiaalne partnerlus ja töösuhted Euroopas. Kas mudelid on Venemaale vastuvõetavad? - M.: Inimõigused, 2005

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 lk;

Grazhdan VD riigi avalik teenistus: õpik. - M.:: Yurkniga 2005. - 480ndad

Avalik teenus (integreeritud lähenemisviis): Proc. toetust. - 2. väljaanne - M.: Delo, 2000. - 440 lk.

Daft R. Juhtimine. 6. väljaanne / Per. inglise keelest. - Peterburi: Piter, 2008. - 864 lk;

Deineka A.V., Žukov B.M. Kaasaegsed tendentsid personali juhtimine: Õpetus- M: Loodusteaduste Akadeemia, 2009

Drjahlov N. Personali motivatsioonisüsteemid Lääne-Euroopas ja USA-s. [Elektrooniline ressurss]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. Organisatsioonipsühholoogia. Õpik ülikoolidele erialal "Organisatsioonipsühholoogia". - M: Flint: MPSI, 2002.

Zahharov, N.L. Motivatsioonijuhtimine sotsiaal-majanduslikes süsteemides - M.: Kirjastus RAGS, 2005. - 341 lk.;

Zahharov, N.L. Venemaa riigiametniku tegevuse sotsiaalsed regulaatorid - M.: RAGSi kirjastus, 2002;

Ishikawa K. Jaapani kvaliteedijuhtimise meetodid. / Lühend. per. inglise keelest. - M.: Majandus, 1988. - 215s

Tehisintellekt. Kaasaegne organisatsiooni juhtimise süsteem. Sõidupäevik lennufirmad "Transaero" - veebruar 2013

Kiselev ja. I. Võrdlev tööõigus: väljakutse õpik. - M., 2005

Latfullin G. R., Gromova O. N. Organisatsiooniline käitumine. Peterburi: Piter, 2004. - 432 lk.

Lutens Fr. Organisatsiooniline käitumine. - M.: INFRA-M, 1999;

Milner B.Z. Organisatsioonide teooria - M.: INFRA-M, 2009. -336 lk.;

Mihhaleva E.P. Juhtimine: loengukonspektid -M: Yurayt, 2011, 192 s;

Ovsjanko D. M. Vene Föderatsiooni avalik teenistus: õpik. - 4. väljaanne. Läbi vaadatud ja täiendav - M.: Jurist, 2008. - 447s;

Töötegevuse motivatsioon: õpik. Toetus / toim. V.P. Pugatšov. - M.: Gardariki, 2008;

Tishchenko ET Vene Föderatsiooni ja välisriikide riigiteenistujate töötasu stimuleerivate elementide koosseis ja suhe. - Avaliku halduse küsimused - 2012, nr 4;

Tšerepanov V.V. Avaliku teenistuse ja personalipoliitika alused: õpik õpilastele - 2. trükk, parandatud. ja täiendav - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 lk;

Venemaa riikliku avaliku teenistuse personali konkureeriv valik: õiguslik raamistik ja praktika [Elektrooniline ressurss]: Venemaa justiitsministeeriumi Tjumeni piirkonna osakond URL: #"774242.files/image001.gif">

Tänapäeval, majandusliku ja poliitilise arengu perioodil, riigis kasvavate sotsiaalsete vastuolude perioodil, on vaja tõsta riigiaparaadi efektiivsust. Kui ametnikud on ebaefektiivsed, ebakompetentsed ja halvasti motiveeritud, muutuvad riigi suuremahulised "ebaõnnestumised" peaaegu paratamatuks. .

Vajalik on tõsta riigiteenistujate töö efektiivsust, luues riigiaparaadi töötajate motivatsioonisüsteemi.

Selles valdkonnas saame eristada kahte arengusuunda:

1. Riigiteenistujate motiveerimise sise- ja välismaiste kogemuste süstematiseerimine.

2. Riigiteenistuja isiksuse motivatsioonilise allstruktuuri süvauuring, et töötada välja riigiteenistujatega töötamise meetodid.

Inimesed on iga ettevõtte peamine ressurss ja põhikapital. Seetõttu jaoks tõhus töö riigiasutused, peamine on olemasoleva ressursi maksimaalne kasutamine. Kuid töötajad ei täida oma tööd võrdselt. ametialased kohustused ja suudab töötada maksimaalse efektiivsusega ainult teatud tingimustel. Näiteks psühholoogiline küpsus või soov töötada täiskoormusega. Juhtkond saab välja töötada suurepärase plaani, eesmärgid, strateegia, komplekti parim tehnika jne. Kuid see ei vii kunagi oodatud tulemusteni, kui motivatsiooniruumis on demotiveerivaid tegureid, mis vähendavad töötajate huvi. See võib avalduda erineval viisil: tekivad lisapausid, töötajad hakkavad looma töö ilmet, pühendavad rohkem aega isiklike küsimuste arutamisele töökohal. Selle tulemusena - avaliku võimu kui terviku töö mahu ja kvaliteedi langus.

Psühholoogias on töötajate demotiveerimisel kuus etappi:

1. Töötaja tabas takistust. Ta on hämmeldunud, ettevaatlik, segaduses, püüab mõista, mis toimub ja kes vastutab toimuva eest. Selles etapis töötab töötaja veel normaalselt, demotivatsioon on endiselt nõrk.
2. Alluv hakkab märkama juhi vigu, juhtimissüsteemi vajakajäämisi ja hakkab tegema ettepanekuid. Kui tema ideid ignoreeritakse, näitab töötaja väljakutsuvalt oma pahameelt mitteverbaalses vormis.
3. Siin on töötaja juba veendunud, et kõigi ebaõnnestumiste põhjus on juhtimises või juhtimissüsteemi ebatäiuslikkuses. Ta ootab juba, kuigi alateadlikult, juhi libisemist või eksimust, lootuses, et tema ideid siiski kuulda võetakse.
4. Töötaja on pettunud juhtimises, töös, organisatsioonis tervikuna. Ta ei usu enam muudatuste võimalikkusesse. Tööde maht ja kvaliteet langeb. Rahulolematust ei väljendata verbaalselt ja juba verbaalselt. Selles etapis hakkab demotivatsioon põhjustama käegakatsutavat kahju. Sageli otsivad paljud töötajad juba uut tööd.
5. Töötaja hakkab eemalduma organisatsioonist kui tervikust. Ta täidab tema ees nominaalselt kirjeldatud ülesandeid. Selles etapis on motivatsiooni ja usalduse taastamine juhtkonna ja organisatsiooni vastu peaaegu võimatu.
6. Kui töötaja ei ole mingil põhjusel veel organisatsioonist lahkunud, muutub tema käitumine loiuks, ilmnevad depressioon ja apaatia.

Töötaja ei läbi alati järjekindlalt kõiki demotivatsiooni etappe.

Demotivatsiooni probleemi lahendamiseks on mitu võimalust:

1. "Süsteemi" viis. Seda kasutatakse olukorras, kus demotivatsioon on kollektiivne, töötajate motivatsioon on vähenenud ja töö vastu puudub huvi. Probleemi lahendamiseks on vaja üle vaadata personalijuhtimise süsteem tervikuna, kehtestada töötajate kohanemisprotsess, läbi viia koolitusi ja kaaluda võimalust kasutada erinevaid meetodeid konkreetsete töötulemuste eest tasumiseks.

2. "Rühma" viis. See on tegevuste sari, mille käigus piiratakse osa vajalikest ressurssidest, et meelitada töötajaid organisatsioonis tegevustele, et tõsta nende huvi töö vastu, lisada tööpäevadesse vaheldust.

3. Kui demotivatsioon esineb ühel töötajal, siis kasutatakse "Individuaalne" meetodit. See seisneb mitmete ad hoc meetmete võtmises, näiteks probleemi ühises arutamises või kohustuste ümberhindamises.

Kui juhil on ettekujutus riigiteenistujate demotiveerimise etappidest ja töötajate huvi suurendamise võimalustest, siis suudab ta professionaalsemalt lahendada erinevaid töötajate motivatsiooni juhtimise ülesandeid.

Kui vaadata motivatsiooniprobleemi teisest küljest, siis on ilmne, et tänapäeval domineerib riigiasutustes bürokraatlik organisatsioonikultuur, milles organisatsioon on vaid formaliseeritud ja struktureeritud töökoht. Kõike, mida töötajad teevad, kontrollivad protseduurid, ametlikud reeglid ja ametlikud poliitikad. Kõige olulisem on säilitada rahulik ja ühtlane tegevusprotsess, tagada stabiilsus ja prognoositavus. Kõik see toob kaasa organisatsiooni kui terviku efektiivsuse languse, mistõttu see ei suuda kohaneda dünaamiliselt muutuva keskkonnaga. väliskeskkond. Siin on efektiivsemad adhokraatliku organisatsioonikultuuriga organisatsioonid. Nad on valmis muutuma, uuendusi tegema, kiiresti kohanema, olema loovad, tegutsema piirides. mõistlik risk. Ilmselgelt on avaliku halduse töötajate töötulemuste parandamiseks vaja kasutada organisatsioonikultuuri täiustamisel integreeritud lähenemist, et see muutustele kaasa aitaks.

Praegune riigiteenistujate töömotiveerimise süsteem ei ole täna piisavalt tõhus, kuna see viiakse läbi rangete haldusmeetodite abil, tähelepanu pööratakse ainult ülesannete täitmise jälgimisele vastavalt riigiteenistujate tegevusele, kehtestatud normidele ja korrale. , mis toob kaasa formaalse suhtumise nii ametiülesannete täitmisse kui ka nende mittetäitmisse .

Riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi täiustamiseks on võimalik teha ettepanek lahendada järgmised ülesanded:

1. Muuta juhtimissüsteemi tervikuna: protsessipõhisest juhtimisest eesmärkidepõhise juhtimiseni; siis sisaldavad dokumentide tekstid konkreetseid oodatavaid tulemusi, mitte ainult töötegevuse reegleid.
2. Luua selline näitajate süsteem, mis näitab objektiivselt konkreetsete tulemuste saavutamist ja suunab ametnike tähelepanu ametiasutuste peamistele prioriteetidele;
3. Rakendada konkreetsele tulemusele keskendunud personali motiveerimise meetodeid;
4. Töötada välja töötajate töökoormuse arvestuse süsteem, samuti materiaalsete ja mittemateriaalsete ergutusmeetodite süsteem, olenevalt töömahust ja saadud tulemustest.

Valitsusasutuste tervikliku personalijuhtimise süsteemi ülesehitamiseks on vaja perioodiliselt hinnata töötajate vajadusi, motivatsiooni, aga ka tegureid, mis mõjutavad töötajate demotivatsiooni. See võimaldab täpsemalt analüüsida praegu kehtiva riigiteenistujate motivatsioonisüsteemi tulemuslikkust ja vajadusel teha selle parandamiseks vajalikke kohendusi.

Tuleb märkida, et kui riigiteenistujate tegelikuks motiveerivaks teguriks on materiaalne huvi ja eneseteostus, siis strateegilise suunana riigiteenistujate motiveerimise ja töö stimuleerimise efektiivsuse tõstmiseks on võimalik välja pakkuda personali motivatsioonisüsteem, mis tagab soovitud tulemuste saavutamisele keskendunud juhtkonna. Materiaalse kindlustatuse ja eneseteostuse vajaduse rahuldamiseks on soovitav kasutusele võtta töö tulemustest lähtuv töö tasustamise ja materiaalse soodustuse süsteem.

Bibliograafia

1. Aleksandrov V. B. Kultuuri olemasolu vormid ja olemus // Juhtimiskonsultatsioonid. 2010. № 2.
2. Zelentsova E. V. Kultuur kui Venemaa ülimuslik suhe // Juhtimisnõustamine. 2011. nr 1.
3. Kozyrev A. A. Riigiteenistujate tööalase tegevuse motivatsioonisüsteem // Haldusnõustamine. 2010. nr 4.

Märksõnad: MOTIVATSIOON; TÖÖTAMISE STIMULEERIMINE; RIIGITÖÖTAJA; MOTIVATSIOONILISED TEGURID; MOTIVATSIOON; TÖÖTAMISE STIMULEERIMINE; RIIGITEENISTUJA; MOTIVEERIVAD TEGURID.

Märkus: Artikkel on pühendatud riigiteenistujate töö motiveerimise ja stimuleerimise süsteemile. Vaadeldakse mõiste "motivatsioon" aspekte ja avaliku teenistuse personali ergutussüsteemi iseärasusi, põhjendatakse motivatsioonisüsteemi arendamise põhisuundi.

Majandussüsteemi oluline element, mis avaldub erinevatel tasanditel, on palgad. Selles süsteemis on eriline koht riiklik regulatsioon riigiteenistujate töö stimuleerimisega seotud töötasustamise alused.

Praeguseks sisaldab kogu organisatsioonide ja erinevate asutuste juhtimissüsteem, sealhulgas avalik teenistus, tingimata sellist elementi nagu tööjõu stimuleerimine.
Iga organisatsioon, mis võtab personalijuhtimist tõsiselt, peaks asuma välja töötama oma personali stimuleerimise ja premeerimise süsteemi, kuna edukas rakendamine organisatsioonile pandud ülesandeid, on oluline, et iga töötaja rakendaks maksimaalselt oma oskusi ja võimeid.

Avaliku teenistuse personalijuhtimine, ühtne mehhanism, on praegu olukorras, kus seadusandliku raamistiku keerukuse tõttu muutub kogu süsteem keerukamaks, mis on tingitud mitmest põhjusest:

- juhtimistöö avalikus teenistuses muutub multifunktsionaalsemaks;

- personal - on alati organisatsioonis kõige keerulisem juhtimisobjekt;

— praegu on poliitiliste ja majanduslike muutuste tõttu riigis muutumas ka töötajate väärtussüsteem;

- riigiaparaadi süsteemis on tendents personali arvu suurenemisele, mis nõuab ratsionaalsemat lähenemist selle täiustamisele ja kasutamisele.

Aktuaalseks muutub ergutusmeetmete mõju tugevdamine avalikus teenistuses töötulemustele. Metoodiline alus tööjõu stimuleerimiseks olekus ja kommunaalteenused hetkel ei ole veel piisavalt välja kujunenud ja nõuab terviklik uurimus selle teoreetilised ja rakenduslikud aspektid.

Selleks, et mõista motiveerimissüsteemi parendamise reaalseid võimalusi, on vaja kindlaks teha, mida riigiteenistujate töötasu stimuleerimine tervikuna hõlmab.

Riigiteenistuja töötasu makstakse rahalise toetusena, mis on tema materiaalse elatise peamine vahend ja tema kutsetegevuse peamine stimuleeriv tegur.
Rahaline sisu on mõeldud järgmiste funktsioonide täitmiseks:

- tagada töötajatele, aga ka nende pereliikmetele võimalused tööülesannete täitmiseks vajalike eluhüvede saamiseks ning ühiskonnas mugavaks olemiseks;

- sisendada töötajas huvi töötulemuste suurendamise vastu;

- optimeerida tööjõudu Vene Föderatsiooni erinevates piirkondades;

- kujundada kutseala prestiiži tööturul, parandada töötaja sotsiaalset staatust;

- soodustada erinevate valdkondade spetsialistidest ja oma oskusi praktikas tõhusalt rakendavate spetsialistide kaasamist töösse ja riigiorganitesse jäämist;

- riigiametniku kuupalk vastavalt tema täidetava riigiteenistuse ametikohale;

- riigiteenistuja kuupalk vastavalt tema riigiteenistuse klassijärgule, milleks on riigiametniku igakuise rahalise toetuse palk;
- igakuised ja muud lisamaksed. Föderaalriigi riigiteenistujate ametipalkade suurus ja palga suurus kehtestatakse Vene Föderatsiooni valitsuse ettepanekul Vene Föderatsiooni presidendi dekreediga.

Eeltoodu analüüsi põhjal võime järeldada, et riigiteenistuja töös on oluline stimuleeriv roll erinevatel toetustel ja lisatasudel ning ülejäänud komponendid on rangelt formaalselt kehtestatud föderaalseaduses nr 79 „Riigi avaliku teenistuse kohta Vene Föderatsioon".

Seega peaksid soodustused olema suunatud eelkõige töötaja huvile, teha vajalikus mahus tööd, et saada oma töö eest soodsamaid tasustamistingimusi.

Üks selliste stiimulite kõige asjakohasemaid meetodeid on "tulemuste eest maksmise" süsteem. Selle süsteemi rakendamise ajal (näiteks föderaal- maksuteenus), viiakse töötaja materiaalne soodustus läbi territoriaalse asutuse poolt seatud plaanide ja tõhusate näitajate elluviimise tulemusena.

Teine oluline punkt töötasu stimuleerimise käigus on töötajal võimalik mõjutada töötasu ja erinevate hüvitiste suurust. Selleks, et töötajad saaksid oma töötasu suurust mõjutada, on võimalik kasutada selliseid tulemusnäitajaid, mis kajastavad üksikasjalikult iga töötaja osalemise määra konkreetse eesmärgi saavutamisel (plaani elluviimisel), näiteks:

– kogu riigiasutuse tulemuslikkust ja tulemuslikkust iseloomustavad näitajad;

- otsest õiguslikku, organisatsioonilist, tulemuste saavutamise tagamisel osalemist iseloomustavad näitajad;

— juhtimis- ja muude otsuste tegemise ja täitmise kvaliteeti iseloomustavad näitajad.

Seega saab ilmselgeks, et praegu sõltuvad tema töö tulemuslikkus ja lõppnäitajad suuresti töötajate motivatsioonisüsteemi kompetentsest rakendamisest.

Selle personali motiveerimise süsteemi reformimise tulemuslikkus sõltub juhtkonna valmisolekust tegutseda vastavalt etteantud plaanidele, järgida ja järgida seadusi, kuulata ära töötajate arvamus ja järgida pakutud soovitusi. Ja see omakorda tõstab tegevuse efektiivsust, riigiteenistujate töö kvaliteeti, kokkuhoidu eelarvevahenditest tänu riigiteenistujate töötasustamise paindlikkusele, personali optimeerimisele, kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide juurdevoolule ja stabiilse koosseisu kujunemisele.

Bibliograafia

1. Vene Föderatsiooni riikliku avaliku teenistuse kohta: Feder. 27. juuli 2004. aasta seadus nr 79-FZ (muudetud 30. detsembril 2015) // SZ RF. 2004. nr 31. Art. 3215.
2. Adamchuk V.V. Töömajandus // V.V. Adamchuk, Yu. P. Kokin, R. A. Jakovlev. -M.: CJSC "Finstatinform", 2012. -354 lk.
3. Vassiljeva A.S. Riigiteenistujate töö stimuleerimise süsteemi täiustamine // A.S. Vassiljeva, E.R. Schwarzeid. — Ars Administrandi. -2013. -Nr 2. -S. 59-67.

"Personaliohvitser. tööõigus personaliametnikule", 2009, N 3

Riigiteenistujate motivatsiooni tõstmine

Artiklis vaadeldakse töömotivatsiooni tegureid riigiteenistujate sotsioloogilise küsitluse põhjal; pakutakse tööjõu stimuleerimise meetodeid (professionaalne areng; karjäärikasv; sotsiaalsed garantiid).

Turumajanduses on "inimfaktor" saamas võtmeelemendiks tööviljakuse kasvus, mis suurendab ettevõtete ja organisatsioonide tõhusust ja konkurentsivõimet. Personali vastavus kasvavatele nõuetele (teadmiste süstemaatiline ajakohastamine ja nende kõrgendamine kvaliteetseks uus tase, kutseoskused, suhtlemiskultuur, kõrge loomingulise aktiivsuse vajadus, uusimate tehnoloogiate kasutamine) on organisatsiooni innovatsioonitegevuse eduka elluviimise aluseks. Võimalus kujundada uus lähenemine nii personalijuhtimisele kui ka avaliku võimu probleemide lahendamise meetoditele on riigistruktuuride kaasajastamise esmane ülesanne.

Töötaja töö on tulemuslik, kui tema isiklikud ja ametialased huvid ei lähe vastuollu organisatsiooni eesmärkide ja missiooniga. Töötaja on motiveeritud - seega on ta huvitatud, on loodud olukord, kus organisatsiooni eesmärki saavutades rahuldab ta seeläbi oma isiklikke vajadusi, valides teadlikult ühe või teise käitumisviisi. Seega on motivatsioon organisatsiooni eesmärkide ja töötaja eesmärkide konjugeerimise protsess, et mõlema vajadusi võimalikult täielikult rahuldada (juhtimisaspekt), teisalt on see süsteem erinevaid viise mõju personalile nii töötaja kui organisatsiooni kavandatud eesmärkide saavutamiseks (majanduslik aspekt).

Avaliku teenistuse töösfääril on mitmeid eripärasid:

Riigiteenistujate tööalane tegevus on oma sisu järgi suunatud riiklike huvide elluviimisele, sotsiaalse ja riikliku süsteemi igakülgsele tugevdamisele ja arendamisele;

Ametnike kõrge vastutuse määr tehtud otsuste, nende täitmise, tulemuste ja tagajärgede eest;

Juhtimis- ja töödistsipliini jäik normatiivne regulatsioon;

Intellektuaalse ja loomingulise potentsiaali kaasamine juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Samas on riigiteenistujate töötasu tase oluliselt madalam kui äristruktuurides ning täiendavad sotsiaalsed garantiid ei kompenseeri täielikult nende tegevuse keerukust ja olulisust.

Autor viis läbi sotsioloogilise uuringu motivatsioonitegurite ja tööjõu stimuleerimise eripära kohta avalikus teenistuses, milles osales 240 föderaalvõimude ametnikku, kes läbisid aastatel 2006-2008 täiendõppe. Moskva Riigi- ja Munitsipaalhalduse Akadeemias.

Olulisemate riigiteenistujate tulemuslikku tööd takistavate teguritena toodi välja: töötasu vähene sõltuvus tegelikest tulemustest; töökoha logistilise toe madal tase; töötajate madal professionaalne tase; edutamismehhanismi puudumine; lisaks funktsionaalsed kohustused, ületunnitöökoormus.

Küsimusele sisemiste reservide kohta tööjõu efektiivsuse tõstmiseks vastas 72% vastajatest, et need on kindlasti olemas ja märkimisväärsed; 17% märkis, et ressursse on vähe; 1% ütles, et kõik ressursid on ära kasutatud; 13%-l oli raske vastata.

Riigiteenistujad näevad tööjõu efektiivsuse tõstmiseks kasutamata reserve tegelikel töötulemustel põhineva tasu puudumisel, töötajate ebapiisavalt kõrgel professionaalsusel, töökohtade materiaalse ja tehnilise toe madalal tasemel, täiendavatel ületundidel ja edutamise mehhanismi puudumisel.

Riigiteenistujate küsitluse andmed töömotivatsiooniks vajalike tingimuste kohta näitavad, et olemasolev motivatsioonisüsteem ei ole tõhus. Mõned motivatsioonitegurid on formaalselt olemas (preemiasüsteem, sotsiaaltoetused, professionaalne areng), kuid neid ei rakendata praktikas või ei ole need kättesaadavad valdavale enamusele töötajatest.

Tehti kindlaks, et erinevates vanuserühmades saavad domineerivateks motiivideks ka erinevad tegurid. Alla 30-aastastele riigiteenistujatele on töökogemuse saamise ja karjääriredelil tõusmise võimalused atraktiivsed: riigiteenistust peavad noored spetsialistid, kes põhjendavad teadlikult oma kutsevalikut, kui võimalust oma kvalifikatsiooni ära kasutada. 30-aastaste kategooria puhul on kõige olulisem stabiilsus ja kindlus tuleviku suhtes; üle 50-aastased inimesed on olulised juriidilised garantiid tööhõive.

Töö prioriteetideks avalikus teenistuses on praegu tegevuse stabiilsus, erialane kogemus ja huvitav töö sisu, mis viitab kõrgele motivatsioonitasemele intellektuaalseks arenguks, erialaseks täiumiseks ja loominguliseks iseseisvuseks.

Avaliku teenistuse töömotivatsiooni juhtimise tegurite uuring näitas, et kasutatavate motiveerimismeetodite ja stiimulite tõhusus on ebapiisav ning vajab muutmist.

Autor pakub riigiteenistujate töömotivatsiooni kujundamiseks välja järgmise mehhanismi (skeem 1), mille regulaatoriks on riigiteenistujate motivatsioonitaseme muutuste kontroll, mida teostatakse riigiteenistujate küsitlemise teel riigiteenistujate töömotivatsiooni kõige olulisemate tegurite osas. nende tegevuse motiveerimine ja demotiveerimine. See jälgimine võimaldab teil määrata motivatsiooni kohandamiseks vajaliku mõju.

Töömotivatsiooni kujunemise mehhanism

riigiteenistujad

┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐

│ ├───────┤ Personali planeerimine ├──────────┤ │

│ ├───────┤ Professionaalne areng ├──────────┤ │

Töötajad

│pakkudes│ ┌─────────────────────────────

│ ├────────┤ Karjääri kasv ├──────────┤ │

│ │ └────────────────────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ ├───────┤Moraalsed ja psühholoogilised stiimulid├────────┤ Järelevalve │

└── ilusiline└── └└tiko -d └└t niiosorth niidus ennetavadksedkohalisedksedögaksedvikilinevikilinevikilineVilinevikilineVilinevikilineVilinevikilinevikilinevikör

┌────────────────────────│

│ Regulatiivne ├─────────┤ Õigusabi ├─────┤ motivatsioon │

│ eraldis │ │ ja sotsiaalsed garantiid │ │ riigiteenistujad │

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │

│Finantstagatis├────────┤ Töötasu ├──────┤ │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │

│ Logistika (töötingimused) ├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │

┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │

│Teabe tugi (kommunikatsiooni sujuvamaks muutmine)├──────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘

Tööjõu stimuleerimine on materiaalsete ja mittemateriaalsete mõjude kompleks, mis on keskendunud töötajate tõhusa töö tagamisele sundimise, premeerimise ja innustamise kaudu. Selle süsteemi ressursitoetuse (rahaline, organisatsiooniline, majanduslik, personali-, info-, materiaal-tehniline) stabiliseerimine on vajalik tingimus avaliku teenistuse kui terviku efektiivsuse kasvuks.

Personali planeerimise, palkamise ja arvestuse alamsüsteem hõlmab riigiorgani vajaduste prognoosimist vastava kvalifikatsiooniga spetsialistide osas; tööturu turundamine eesmärgiga meelitada ja valida töötajaid, kelle motivatsioon langeb kokku organisatsiooni arengueesmärkidega; andekamate üliõpilaste ja lõpetajate valimine praktikale ja edasiseks tööks riigiteenistuses; personalipankade moodustamine föderaalsel ja piirkondlikul tasandil personali rotatsiooni ja edutamise eesmärgil.

Riigiteenistuse konkurentsivõimet vähendab kaubandusstruktuuridest madalam palk, kehvad materiaal-tehnilised töötingimused, töötajate süstemaatilise erialase arengu ja karjääriliikumise puudumine.

Vaatamata kodanike avalikusse teenistusse värbamise nõuete karmistamisele vajab parandamist sellesse vastuvõtu korraldus: tõhustada tuleb kodanike teavitamist vabade ametikohtade olemasolust avalikus teenistuses, konkursside korraldamisest, nende tulemustest, sh. postitades teateid Internetti nagu ametiasutuste ametlikel veebisaitidel ja spetsiaalsetel tööotsingu saitidel.

Avaliku teenistuse personali kvalitatiivse uuendamise ülesannet lahendatakse nii erialaselt koolitatud personali täiendamise kui ka ratsionaalse soo- ja vanuselise struktuuri kujundamise, töötajate teadmiste, oskuste ja võimete optimaalse kasutamise ning pideva töövõime edendamise kaudu. erialane ja kvalifikatsiooni arendamine. Sellise personalipoliitika eesmärk on tagada spetsialisti teadmiste ja erialaste kogemuste maksimaalne kasv ning nende ratsionaalne käsutamine ühiskonna arengu ja riigi tõhusa korralduse huvides.

Praktika näitab, et täiendõpe ja erialane ümberõpe saavutavad suurima efekti, kui on täidetud järgmised tingimused: keskenduda õpilaste praktilistele vajadustele ja võttes arvesse täiskasvanuhariduse spetsiifilisi psühholoogilisi iseärasusi, toob see kõik kaasa positiivseid muutusi täiskasvanu kognitiivsetes omadustes. individuaalne, suurendades oma professionaalset ja intellektuaalset aktiivsust. Täiendava koolituse jaoks vajalik uuendus on "korporatiivse ülikooli" loomine igas valitsusasutuses, mis toimib koostoime kaudu. õppeasutused ning ministeeriumide ja osakondade personaliteenused.

Riigiorgani "korporatiivülikooli" tegevus peab tingimata põhinema järgmistel põhimõtetel:

Töötajate diagnostika kutsepädevuse mudeli järgimiseks, et selgitada välja vajadus teadmiste ja oskuste järele;

Ministeeriumide ja osakondade tegevuse spetsiifikat kajastavate koolitusprogrammide väljatöötamine ja kohandamine;

Õping konkreetseid näiteid tegevused organisatsiooni majandus- ja juhtimispraktikast;

Koolitusosakonna loomine haridusprotsessi jälgiva asutuse struktuuris;

Organisatsioonisisese infokoolituse baasi kogumine ja uuendamine;

Süstemaatiline lähenemine õppimisele: üksikute erialade järjepidevus, teabe esitamise terviklikkus.

Selline lähenemine koolituse spetsialiseerumisele lahendab lisaks professionaalsuse kasvule ka töömotivatsiooni, töö sisu vastu huvi tõstmise, personalireservi moodustamise ja sisemise organisatsioonikultuuri probleemid.

Professionaliseerumise motivatsiooni tõstmiseks tehakse ettepanek võtta kasutusele väliskogemus riigiteenistujate koolitamisel:

Juhtide koolitus, mis on suunatud strateegilise süsteemse mõtlemise kujundamisele ja juhtimisoskuste arendamisele;

Rotatsioon organisatsiooni sees, sh. ja territoriaalsetes asutustes; praktika eraettevõtetes,

Individuaalsete mentorite kaasamine.

Üheks lahenduseks Venemaa avaliku teenistuse väljaõppe kättesaadavuse ja efektiivsuse suurendamise probleemile on üliõpilastekeskne riigiteenistujate koolitus, mis põhineb infotehnoloogiad, mis võimaldab intensiivistada ja viia õppeprotsessi võimalikult lähedale töökohale.

Kaugjuhtimispuldi laialdase kasutuselevõtu vajadus haridustehnoloogiad ja nende paranemist seletatakse sellega, et traditsioonilised haridusvormid ei tule täielikult toime teadmiste kiire uuendamise ja avaliku teenistuse süsteemi kasvavate vajadustega. haridusteenused. Vastava kvaliteediga arvutiõppesüsteemide kasutamine aitab anda õpilastele tõelise vabaduse õppeülesannete valikul ja toetava teabe valikul, sõltuvalt nende individuaalsetest võimetest ja kalduvustest.

Korrastatud avaliku teenistuse süsteemi kujundamine loob tingimused riigiteenistujate karjääriredelil tõusmiseks, ametialaseks eneseteostuseks, võimaldab valida ametikohale sobivaima kandidaadi, vähendab kaadri voolavust ning suurendab ametnike töö stabiilsust ja efektiivsust. ametiasutused.

Riigiteenistujate teadlikkus oma tulevikust edendamine, individuaalsete arengukavade olemasolu (karjääri kasv, professionaalne areng) on ​​meie arvates tööjõudu stabiliseeriv tegur. Individuaalsete karjääristrateegiate väljatöötamine võimaldab teil saavutada järgmisi positiivseid tulemusi:

Töötaja vajaduste rahuldamine tema motivatsioonipotentsiaali arendamisel, sh. ja professionaalset kasvu;

Riigiametniku konkurentsivõime tõstmine tööturul, tema enesekindlus;

Töötajate käitumise stabiilsuse tagamine, luues süsteemi nende planeeritud liikumiseks organisatsiooni sees;

Oskus planeerida töötajate professionaalset arengut, arvestades nii nende isiklikke huve kui ka organisatsiooni arenguväljavaateid;

Võimalust sihipäraselt valmistuda tulevaseks erialaseks tegevuseks;

Personalikorpuse positiivne stabiliseerumine, ühiskondlikult oluliste traditsioonide, kogemuste ja selles orienteerituse järjepidevuse säilitamine.

aastal esile tõstetud karjäärikasv eraldi kategooria töötajate professionaalne areng, kuna karjäärijuhtimine aitab kaasa materiaalsete, sotsiaalsete ja staatusvajaduste ning saavutus-, kuuluvus- ja võimuvajaduste igakülgsele rahuldamisele.

Üks töömotivatsiooni tõstmise vorme on töötajate sotsiaalpaketi mitmekesistamine – vastuvõetavates piirides valikuvõimalus nende vajadustele kõige paremini vastava lisatasu osas: põhi- ja lisatagatiste andmine, kui kehtib põhi- või kaitsekindlustus. kõiki töötajaid (ravikindlustus, elukindlustus ja pensionimaksed) ning täiendavaid soodustusi (intressivaba laen eluaseme soetamiseks, sporditegevuse eest tasumine, tasuta lõunad jms) saavad kasutada teatud staažiga riigiteenistujad. .

Föderaalametnike palkade madal ostujõud, sissetulekute kasvu mahajäämus inflatsioonimääradest ja keskmise palga tõus teistes sektorites tõestavad põhipalkade ümbervaatamise otstarbekust, sidudes need piirkonna toimetulekupiiriga: töötasu püsiv osa vastavalt elukalliduse tõusule ning muutuvosa sidumine tema kutse- ja kvalifikatsioonikasvu ning tööviljakusega. Samuti tehakse ettepanek kohandada välismaist kogemust heitmete koondamisel tariifi skaalad mille raames on võimalik üksikuid makseid suuremal määral eristada.

Töömotivatsiooni juhtimise süsteemis on vaja arvestada ka sotsiaalpsühholoogilise orientatsiooni motiive (tugevdada organisatsiooni kuuluvustunnet, kinnitada iga riigiametniku olulisust, kujundada inimestevahelisi suhtlussidemeid) ja edendada. spetsialistide uuendusliku ja loomingulise sõltumatuse avaldumine.

Uut tüüpi avaliku teenuse loomine on lahutamatult seotud selle personali täiustamisega. Seetõttu on esmane ülesanne luua riigiteenistujatele sellised töömotivatsiooni (halduslikud, organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised) tingimused, mis distsiplineerivad, stimuleerivad, edendavad professionaalset ja loomingulist teostust, harivad moraalseid väärtusi ja ametnike eetilisi põhimõtteid. tegevus, mis suurendab vastavalt Venemaa avaliku teenistuse vastutust ja tõhusust.

Kirjandus

1. Vene Föderatsiooni presidendi dekreet 01.02.2005 N 112 "Konkursi kohta vaba ametikoha täitmiseks Vene Föderatsiooni riiklikus avalikus teenistuses" // " Vene ajaleht", N 20, 03.02.2005.

2. Vene Föderatsiooni presidendi 27. septembri 2005. aasta dekreet N 1131 kvalifikatsiooninõuded riigi avaliku teenistuse staažile (muu liiki avalik teenistus) või staažile föderaalosariigi riigiteenistujate erialal "(muudetud 26. juulil 2008) //" Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu ", 03.10.2005, N 40, artikkel 4017. Juhtkiri on antud seadusandluse viitesüsteemi "ConsultantPlus" järgi.

1 -1

Sissejuhatus

1. peatükk. Motivatsiooni teoreetilised aspektid

1 Mõiste "motivatsioon"

2 Motivatsiooniteooriad

3 Töömotivatsioon

Peatükk 2. Riigiteenistujate töömotivatsiooni probleemid

1 Riigiteenistujate töö eripära

2 Riigiteenistujate motiveerimine

Järeldus

Sissejuhatus

Tegelik probleem on riigiteenistujate töö motivatsioon. Nende huvid ja püüdlused mängivad olulist rolli teenistuses tekkivate suhete kujundamisel. Reeglina on need diferentseeritud iseloomuga: riigi, rahva huve teenivad; osakondade huvid; struktuuriüksuse huvid; ettevõtte ametnike grupihuvid; teie asutuse prioriteet; isiklikud huvid; otsese juhi huvides. Karjäär ja edutamine pole motivatsioonisüsteemis sugugi viimased elemendid.

Käesoleva töö eesmärgiks on käsitleda riigiteenistujate töömotivatsiooni probleeme.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja vastata järgmistele küsimustele:

1.Uurige motivatsiooni teoreetilisi aspekte.

2.Mõelge riigiteenistujate motivatsiooni tunnustele.

Uurimisobjektiks on motivatsioon.

Teemaks on riigiteenistujate töö motiveerimine.

Avaliku teenistuse süsteemis töötavate inimeste stimuleerimise ja motiveerimise küsimused on väga praktilise tähtsusega.

Me kõik sõltume ühel või teisel viisil riigiteenistujate töökvaliteedist, sellega silmitsi seistes nii riiklikul kui ka isiklikul, üksikisiku tasandil, lahendades avalikes asutustes mõningaid eraelulisi küsimusi.

Samas ei ole madalate riigiteenistujate töökvaliteet kaugeltki alati rahuldav, mida nad ise põhjendavad madalate palkadega. Sellega seoses pakub riigiteenistujate tööks täiendavate, sealhulgas mittemateriaalsete stiimulite leidmise küsimus erilist huvi nii avaliku teenistuse juhtidele kui ka tavakodanikele.

1. peatükk. Motivatsiooni teoreetilised aspektid

1.1 Motivatsiooni mõiste

Motivatsioon on inimeste juhtimise üks peamisi funktsioone. "Töötava inimese" väliseid suhteid, mis ühel või teisel viisil julgustavad teda tööprotsessis, nimetatakse stiimuliteks. Igasugust stiimulit tajub konkreetne inimene teatud viisil, „läbib tema teadvust“ ja võib, kuid ei pruugi teda tegutsema julgustada. Sisemisi motivaatoreid defineeritakse motiividena. Stiimulite süsteemi rakendamise protsess ja vastavalt sellele motiivide tekkimine, mis julgustavad inimest saavutama isiklikke või grupi (kollektiivseid) eesmärke, ülesandeid, on stimuleerimine, motiveerimine. Kaasaegses teaduses ja juhtimispraktikas kasutatakse sagedamini mõistet "motivatsioon", kuna on vaja arvestada inimeste individuaalsete ja grupi (kollektiivsete) vajadustega.

Motivatsioon on protsess, mille käigus innustatakse inimest eesmärkide saavutamiseks tegutsema. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub paljudest teguritest, see on väga individuaalne ja võib muutuda motiivide ja inimtegevusest saadud tagasiside mõjul.

Motivatsiooni eesmärk on aktiveerida töötajaid, julgustada neid tõhusalt töötama oma eesmärkide saavutamiseks. Selleks juurutatakse töötajatele mitmesuguseid materiaalseid ja moraalseid stiimuleid, luuakse tingimused loomingulise potentsiaali avaldumiseks ja töötajate arenguks.

Aktiivne töökäitumine nõuab motiive, sisemisi püüdlusi, väärtusi, mis määravad inimtegevuse suuna ja selle vormid.

Motiivid - tööjõu, tootmise, majanduse algseisund. Inimesed tulevad ettevõtetesse teatud motiivide mõjul. Ja juhte kutsub nende mõju inimestele tagama nende adekvaatne käitumine. Sellega seoses on vaja mõista, et mõju inimestele toimub nende stimuleerimise kaudu.

2 Motivatsiooniteooriad

Ainsaks motiveerivaks teguriks pidasid R. Owen ja A. Smith raha. Nende tõlgenduse kohaselt on inimesed puhtalt majanduslikud olendid, kes töötavad ainult selleks, et hankida vajalikke vahendeid toidu, riiete, eluaseme jms ostmiseks.

Juhtimisteaduses jagunevad motivatsiooniteooriad kahte tüüpi – sisulised ja protseduurilised. Esimest tüüpi teooriad (Maslow, McClelland, Herzberg) keskenduvad inimeste vajaduste loetelu ja struktuuri määratlemisele. Vajadused on millegi teadlik puudumine, mis tekitab impulsi tegutseda. Esmased vajadused pannakse paika geneetiliselt, sekundaarsed kujunevad välja tunnetuse ja elukogemuse omandamise käigus.

Maslow teooria järgi moodustavad peamised vajadusetüübid (füsioloogilised, turvalisuse, sotsiaalsed, edukus, eneseväljendus) hierarhilise struktuuri, mis dominandina määrab inimese käitumise. Kõrgema taseme vajadused ei motiveeri inimest enne, kui madalama taseme vajadused on vähemalt osaliselt rahuldatud. Juhid peaksid meeles pidama, et erinevate vajaduste suhteline tähtsus võib muutuda.

Maslow pakutud vajaduste klassifikatsiooni täiendasid McClelland ja Herzberg. Viimased arvasid, et motivatsiooni saavutamiseks on vaja tagada motiveerivate tegurite mõju, nagu edutunne, edutamine, teiste tunnustus, vastutus, võimaluste kasv.

Motivatsiooni protsessiteooriate raames eeldatakse ka vajaduste motiveerivat rolli, kuid motivatsiooni ennast vaadeldakse sellest vaatenurgast, mis paneb inimese suunama pingutusi erinevate eesmärkide saavutamiseks.

Enim kasutatav on Porter-Lawleri mudel, mis põhineb asjaolul, et motivatsioon on funktsioon töötajate vajadustest, ootustest ja õiglase tasustamise tajumisest. Töötaja tulemuslikkus sõltub tema tehtud pingutustest. iseloomulikud tunnused ja võimalusi, samuti tema hinnangust oma rollile. Kulutatud jõupingutuste suurus sõltub töötaja hinnangust tasu väärtusele ja kindlustundest, et see saadakse.

3 Töömotivatsioon

Igasugune inimtegevus on tingitud tema vajadustest. Inimesed kipuvad midagi saavutama või midagi vältima. Motiveeritud tegevus on inimese sisemistest motiividest tingitud tegevus, mis on suunatud oma eesmärkide saavutamisele.

Töömotivatsioon on meetmete süsteem, mille eesmärk on tõsta tööviljakust, parandada selle kvaliteeti ja professionaalset kasvu.

Töömotiivi struktuur sisaldab:

vajadus;

kaup, mis suudab selle vajaduse rahuldada;

hüvitise saamiseks vajalik töötegevus;

Motivatsioonimeetodid võib jagada järgmisteks osadeks:

) majanduslik (otsene) - aja- ja tükitööpalk; lisatasud tööjõu kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete näitajate eest; osalus ettevõtte tuludest; õppemaksud jne;

) majanduslik (kaudne) - soodustuste andmine eluaseme eest tasumisel, transporditeenus, toit ettevõttes;

) mitterahaline - töö atraktiivsuse suurendamine, edutamine, kõrgemal tasemel otsustamises osalemine, täiendõpe, paindlik töögraafik tööle minekuks jne.

Ettevõtte töötajate motivatsiooni peamised vormid on:

Töötasu kui objektiivne hinnang töötaja panusele ettevõtte tulemustesse.

Töötajate ettevõttesiseste hüvitiste süsteem: kehtivad lisatasud, lisatasud staaži eest, töötajate ravikindlustus ettevõtte kulul, intressivaba laenu andmine, sõidukulude tasumine töökohta ja tagasi, soodustoitlustus töötavas sööklas oma töötajatele omahinna või allahindlusega toodete müümine; tasustatud puhkuse kestuse pikenemine teatud töösaavutuste eest; varasem pensionile jäämine, töötajatele sobivamal ajal tööle mineku õiguse andmine jne.

Meetmed, mis suurendavad töö atraktiivsust ja sisu, töötaja iseseisvust ja vastutustunnet.

Staatuse, administratiivsete ja psühholoogiliste barjääride kaotamine töötajate vahel, usalduse ja üksteisemõistmise arendamine meeskonnas.

Töötajate moraalne julgustamine.

Töötajate professionaalne areng ja edutamine.

Töötasu on reeglina rahaliselt arvestatav töötasu, mis vastavalt tööleping omanik või tema volitatud asutus maksab töötajale tema tehtud töö eest tasu.

Töötasu diferentseerimine sõlmitud uus etapp teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni ning postindustriaalse tootmisetapi tingimustes. Tööstusharudes, kus kõrgtehnoloogia ettevõtted eemalduvad üha enam aja- ja tükitööpalga vormidest, mis mängivad tööstusliku masstootmise puhul kõige rohkem stimuleerivat rolli. Sellised vormid ei suuda arvestada iga teatud loomingulisi funktsioone täitva töötaja individuaalset panust.

Inimfaktori "tulu" suurendamiseks kasutavad ettevõtjad uusi ergutussüsteeme. Need põhinevad individuaalsel lähenemisel igale töötajale ning seovad sissetuleku suuruse otseselt töötaja isikliku panuse, tema pädevuse ja kohusetundlikkusega. Selle tulemusena väheneb järsult palga traditsioonilise fikseeritud osa osakaal ja vastavalt suureneb selle muutuv osa, mis sõltub individuaalsest töötulemustest ja üldisest rahaline seisukord ettevõtted.

Ettevõtetes tehakse palju selleks, et tõsta töötajate motivatsiooni – suurendada nende huvi ettevõtete äritegevuse lõpptulemuste parandamise vastu. Samal ajal ei piirdu töötegevuse motiivid (põhjused) sellega. Need on suures osas seotud sellega, millise konkreetse vormi palgad inflatsioonitingimustes omandavad.

Seega on tulemuslikkus kõigis oma aspektides tihedalt seotud motivatsiooniga. Piisavalt motiveeritud töötajad on produktiivsed inimesed, kes tahavad ja suudavad teha seda, mida neilt nõutakse ning nii, et ülesanded saaksid täidetud ja töötulemused järjepidevalt paraneksid.

Peatükk 2. Riigiteenistujate töömotivatsiooni probleemid

2.1 Riigiteenistujate töö eripära

Riigiteenistuja on Vene Föderatsiooni kodanik, kes töötab föderaalseadusega ettenähtud viisil; kohustused avalik amet avalik teenistus rahalise tasu eest, mida makstakse föderaaleelarve või Vene Föderatsiooni vastava subjekti eelarve arvelt.

Riigiteenistuja ametiülesannete eduka ja kohusetundliku täitmise, pika ja laitmatu teenistuse ning eriti tähtsate ja keeruliste ülesannete täitmise eest rakendatakse talle erinevaid soodustusi. Kehtestatakse soodustuste liigid ja nende rakendamise järjekord föderaalseadused ja Vene Föderatsiooni subjektide seadused.

Riigiametniku töö eripära määrab loomulikult riigiteenistuse enda spetsiifika, mis toimib eelkõige inimeste poolt ühiskonnaelu korraldamiseks loodud sotsiaalse ja õigusliku institutsioonina, see on riigivõimu tehnoloogia ja side riigi ja selle kodanike vahel.

Vene Föderatsiooni avaliku teenistuse eripära on ka asjaolu, et personali moodustamisel avalikud institutsioonid isikliku pühendumise fakti arvestatakse sageli professionaalsuse arvelt. Seega peab inimene riigiteenistuse süsteemis oma tegevusega ühtaegu objektiveerima väljastpoolt antud riigivõimu funktsiooni ja kandma selle eest ka isiklikku vastutust.

Riigiteenistuja kutsetegevust võib iseloomustada kui kompleksset multifunktsionaalset tegevust, mis ühendab endas nii täitev- kui ka juhtimiskomponente, aga ka “konservatiivset” keskendumist ühiskonna stabiilsuse tagamisele ja “uuenduslikku” fookust, mis on seotud vajadusega mittestandardsed otsused reformide kontekstis, mis seavad konkreetsed nõuded töötajate isiku- ja kutseomadustele. Samal ajal nõuavad riigiteenistujad kui elukutse subjektid nagu “mees-mees”, “mees-ühiskond” paratamatult oskust modelleerida variante inimeste tegevuse võimalike tagajärgede, nende konfliktide, vastasseisude või assotsiatsioonide võimalike tulemuste kohta. , oskust edukalt tegutseda erilistes ja kiiresti muutuvates tingimustes.

Praegu käib Venemaa ühiskonnas suur arutelu riigiteenistuse arengu probleemide üle. Nendest probleemidest tuleb eelkõige esile tõsta riigiteenistujate enamuse korruptsiooni, kvalifitseeritud personali vähesust ning riigiteenistujate vähest huvi riigi õitsengu vastu.

Riigiaparaadi aluse moodustavad riigiteenistujad. Oma töö efektiivsuse tõstmiseks on vajalik, et iga ametnik tegutseks tulemuslikult. Iga töötaja aktiivsus sõltub paljudest teguritest, kuid üks peamisi on ilmselgelt sisemine huvi, keskendumine tulemuslikele tegevustele.

Avaliku teenistusega seoses on motiveerimine protsess, mille käigus julgustatakse riigiteenistujaid aktiivselt tegutsema ühiskondlikult oluliste eesmärkide saavutamiseks.

Seega võib eeldada, et riigiametniku motivatsioon sisse kaasaegsed tingimused on ainult moodustunud ja samal ajal mingil määral moonutatud. Väga vähesed riigiteenistujad nimetavad oma tegevuses avalikus teenistuses peamiste motiividena soovi tuua kasu ühiskonnale ja riigile. Riigiteenistus toimib enamasti vahendina omaenda eesmärkide saavutamiseks, millel on vähe pistmist riigi kui terviku eest hoolitsemisega. Sellegipoolest on riigiteenistujate motiivide struktuuris suur tähtsus karjääri edendamise, ametialase arengu ja ametikoha stabiilsuse motiividel ning see võib võimaldada ülesehitamist. personalipoliitika selliselt, et suunata riigiteenistujate tegevus ühiskondlikult oluliste eesmärkide elluviimisele.

2 Riigiteenistujate motiveerimine

Riigiteenistuja tegevus peab olema ennetav ja loov ametieesmärkide ja eesmärkide elluviimisel. Sellest tulenevalt on initsiatiivi avaldamine lubatud ainult ühiskonna ja riigi teenimise huvides, kui legitiimne tegevus ametiülesannete raames.

Eesmärgipärane ratsionaalne motivatsioon vastab skeemile "teadmised - hindamine - tegevus" ja seda iseloomustab protseduuride jada:

-algselt viiakse läbi eesmärkide ja tegevusmeetodite ratsionaalne analüüs, mille käigus saab ratsionaalselt tegutsev indiviid teavet, teadmisi;

-siis tuleb "vajaduse äratundmine" ehk eesmärkide hindamine ja valimine, samuti nende saavutamise viisid;

-ja lõpuks viiakse läbi praktiline planeeritud tegevus.

Eetilise regulaatori mõju üksikisikute interaktsioonile ja motivatsioonile avaliku teenistuse keskkonnas on spetsiifiline. On kindlaks tehtud, et koos veenmiseetikaga toimivad ka vastutuseeetikaga määratud tingimused. Indiviidide motivatsioonis on vastutuse eetikale omased stiimulid ja teadlikud eesmärgid, kuid üksikisikute tegevuse korralduse määrab enamasti veenmise eetika. Indiviidide suhtlus põhineb peamiselt veenmise eetikal. Selle tulemusena võib indiviidi ergutada soov saada isiklikku rahalist tasu või moraalset julgustust või edutamist, kuid tema initsiatiivi peatab koheselt kollektiivse suhtlemise norm – "ära paista silma".

Tabelis 1 on toodud indiviidide motivatsiooni ja suhtlemise tingimused.

Tabel 1.

Avalik teenistus: üksikisikute motivatsiooni ja suhtlemise tingimused

Riigiteenistujate motivatsioon Motivatsioonivahendid Vastutuse eetika Veenmiseetika Motivaatorid (stiimulid) (mille poole püüelda) Individuaalsed materiaalsed ja moraalsed stiimulid, isikliku karjääri kasvu stiimulid Praktiliselt puuduvad Motiivid (miks pingutada) Professionaalse kasvu väljavaated, sissetulekud, positsioon ühiskonnas Praktiliselt puudub Aktsiooni korraldajad (kuidas teha) "ametiülesannete täitmine". "ülema korraldus"; “Isiklik vastutus antud ülesande eest” Isikute omavaheline suhtlus avaliku teenistuse süsteemis Eetilised konstandid Vastutuse eetika Veendumuse eetika Põhiprintsiip Kaasaegses Venemaa avalikus teenistuses ei põhine üksikisikutevaheline suhtlus vastutuse eetikal “järgige kehtestatud normi. juht” Põhiline käitumisnorm „ei paista silma ega vasta oma staatusele” Normi ​​piiraja „inimeste interaktsiooni avalikus teenistuses ei saa moodustada valemi järgi: kõik, mis pole keelatud, on lubatud”, Optimaalne organisatsiooni mehhanismi mehhanism eluaegseks värbamiseks

Vastuolu veenmiseetika ja vastutuse eetika vahel on võimalik kõrvaldada läbi veenmiseetika, põhimõtte "järgige juhi seatud mudelit" kui "teenistuse pühendumise" alusprintsiipi.

Enamiku riigiteenistujate jaoks toimivad stiimulitena (indiviidi väline motivatsioon), reeglina materiaalsed ja moraalsed stiimulid, karjääri kasvu stiimulid.

Motiivid (indiviidi soov oma väärtuste järgi) on: väljavaated professionaalseks kasvuks, sissetulekud, positsioon ühiskonnas.

Inimese motivatsiooni korraldavad tegurid on juhi juhised, töökirjeldus ja isiklik vastutus määratud töö eest.

Motivatsioonile saab omistada ainult ametiülesannete täitmist, mis on oma olemuselt eranditult ratsionaalne (ainult seda tegevust saab ratsionaalselt kirjeldada ja fikseerida seda tegevust reguleerivas dokumendis). Kõik muud motiivid sisaldavad ratsionaalset ja atraktiivset elementi. See on iseloomulik ka sellistele motiividele nagu ülemuse käsk ja isiklik vastutus antud ülesande eest.

Analüüsides avaliku teenistuse valdkonna motivatsiooni olemust, jõuavad Venemaa avaliku teenistuse akadeemia teadlased järeldusele, et tõhus motivatsioon vajalik:

-normide revideerimine, paindlikuma tasustamissüsteemi loomine;

-üleminek klassijärkude ja kvalifikatsioonijärkude süsteemile.

Seega on riigiametniku motivatsioon tänapäevastes tingimustes alles kujunemas, kuid on juba omandanud teatud vormi - atraktiivse motivatsiooni -, mis põhineb soovil järgida norme ja väärtusi, mis on võimeline stimuleerima algatusvõimet ja valmisolekut järgida tehnoloogilist distsipliini.

S. O. Mayboroda uuringu kohaselt on riigiteenistujatele iseloomulikud järgmised stiimulid:

-edasise ametialase kasvu väljavaated;

-soov rohkem teenida;

-soov võtta ühiskonnas vääriline koht;

-võimalus seda maksimaalselt ära kasutada.

Seega sõltub riigiteenistujate kutsetegevus ühelt poolt objektiivsetest sotsiaal-poliitilistest, majanduslikud tingimused, ja teiselt poolt "isiksuse sisemiste omaduste" realiseerimise viisidest uutes kontrollivormides ja -vahendites. Avalik teenistus on eriline tegevusvaldkond ja kaugeltki kõik üldtunnustatud meetodid ja motiveerimismeetodid, mis sobivad teistele tegevusvaldkondadele, ei ole selle jaoks rakendatavad. Avalik teenistus ei keskendu ainult tulemuslikule tööle, vaid ka kogu ühiskonna huvidele. koos veenmiseetikaga toimivad ka vastutuseeetika poolt määratud tingimused. Riigiteenistuja tegevus peab olema ennetav ja loov ametieesmärkide ja eesmärkide elluviimisel.

Järeldus

avalike teenistujate motivatsioon

Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis kutsuvad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele orientatsiooni, mis on keskendunud teatud eesmärkide saavutamisele. Motivatsioon on kõigi tegevuste aluseks ja lähtub alati inimeste vajadustest. Riigiametniku töö spetsiifika määrab loomulikult avaliku teenistuse enda spetsiifika. Avaliku teenistuse eripäraks Vene Föderatsioonis on ka asjaolu, et riigiasutuste personali moodustamisel võetakse sageli arvesse isikliku pühendumise fakti professionaalsuse kahjuks.

Avaliku teenistuse arendamise probleemidest märgitakse ära enamiku riigiteenistujate korruptsioon, kvalifitseeritud personali vähesus, riigiteenistujate vähene huvi riigi õitsengu vastu. Riigiaparaadi efektiivsuse tõstmiseks on vajalik, et iga riigiametnik tegutseks tõhusalt. Iga töötaja aktiivsus sõltub paljudest teguritest, kuid üks peamisi on ilmselgelt sisemine huvi, keskendumine tulemuslikele tegevustele. Avaliku teenistusega seoses on motiveerimine protsess, mille käigus julgustatakse riigiteenistujaid aktiivselt tegutsema ühiskondlikult oluliste eesmärkide saavutamiseks.

Riigiteenistuja motivatsioon tänapäevastes tingimustes põhineb soovil järgida norme ja väärtusi, mis võivad stimuleerida algatusvõimet ja valmisolekut järgida tehnoloogilist distsipliini. Riigiteenistujatele on iseloomulikud järgmised stiimulid: edasise ametialase kasvu väljavaated, soov rohkem teenida, soov võtta ühiskonnas vääriline koht, võimalus end võimalikult palju realiseerida.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1)Borisov E.F. Majandusteooria: Õpik. - M.: Jurist, 2000. - 568 lk.

2)Vesnin V. R. Personalijuhtimine. - M.: T. D. "Eliit - 2000", 2000. - 304 lk.

)Voitov A. G. Majandus. Üldine kursus. (Majandusteaduse alusteooria): õpik. - 6. redaktsioon ja täiendav toim. - M.: Marketing Publishing and Bookshop Center, 2002. - 584 lk.

)Egorshin A.P. Personalijuhtimine. - 2. väljaanne - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 624 lk.

)Kurbatov V.I. Sotsiaaltöö. - Rostov n / a: Phoenix, 2003. - 480 lk.

)Safronov N. A. Ettevõtte majandus. - M.: Jurist, 2002. - 608 lk.

)Utkin E. A. Juhtimiskursus. - M.: "Zertsalo", 2000. - 448 lk.

)Zahharov NL Venemaa riigiteenistujate sotsiaalse tegevuse regulaatorite süsteem (teoreetiline ja sotsioloogiline analüüs). - M.: RAGS, 2002. - 290 lk.

)Kovaleva M. A. Motivatsiooni ja stimuleerimise probleemid riigiteenistujate kutsetegevuses // Uchenye zapiski. - 2005. - nr 2. - lk. 65-75

10)Obolonsky A. V., Barabašev A. G. Avalik teenistus (integreeritud lähenemisviis. - M .: Delo, 2000. - 440 lk.