Professionaalsed juhirollid: lähenemine juhtimistegevuse analüüsile. Tegevuste analüüs ja hindamiskriteeriumide sõnastamine Tegevuste analüüs ja kandidaatide hindamise kriteeriumide kujundamine

Personali tulemuslikkuse hindamine aitab kindlaks teha töötaja konkreetse töö tulemuslikkuse, võimaldab tuvastada tulemusnäitajate vastavust kehtestatud nõuetele. Lisaks aitab hindamisprotsess välja selgitada nii töötaja individuaalsed probleemid kui ka üldised, mis on iseloomulikud kogu meeskonnale (osakonnale või ettevõttele).

Probleem 1. Kuidas töötada välja personali hindamise kriteeriumid?

Probleem 2 Keda tuleks kaasata hindamiskriteeriumide väljatöötamisse?

Probleem 3. Millistele nõuetele peavad hindamiskriteeriumid vastama?

Personali hindamine aitab kindlaks teha töötaja konkreetse töö tulemuslikkuse, võimaldab tuvastada tulemusnäitajate vastavust kehtestatud nõuetele. Lisaks aitab hindamisprotsess välja selgitada nii töötaja individuaalsed probleemid kui ka üldised, mis on iseloomulikud kogu meeskonnale (osakonnale või ettevõttele). Kuid enamikul juhtidel on raskusi oma alluvate hindamisega. Põhjuseks on töötaja jaoks selgete, üheselt mõistetavate ja tulemusele orienteeritud hindamiskriteeriumide puudumine. Mõnikord viib see mõne juhtimisotsuse vastuvõtmiseni isikliku kaastunde mõjul, aga ka probleemideni, mis on seotud mittetöötava tasustamissüsteemiga ja madala töötajate distsipliiniga. Selliste probleemide vältimiseks on töötajate hindamissüsteemi väljatöötamisel oluline kindlaks määrata, milliste kriteeriumide alusel hindamine toimub.

Millised on kriteeriumid?

Hindamiskriteeriumid jagunevad erinevatel alustel, mille hulgast saab eristada järgmisi rühmi:

Organisatsioonilised kriteeriumid (kehtivad ettevõtte kõikidele töötajatele, näiteks: õigeaegsus, tööülesannete täielikkus jne) ja erikriteeriumid (st konkreetsele töökohale, tegevuse liigile vastamine);

Kvantitatiivsed kriteeriumid (hindamine saavutatud tulemuste põhjal) ja kvalitatiivsed kriteeriumid (töötaja individuaalsed omadused ja töö kvaliteet);

Objektiivsed kriteeriumid (standardid, kvaliteedi- ja tulemusstandardid, mida saab määrata peaaegu igale tööle) ja subjektiivsed kriteeriumid (näitajad ja omadused, mida hinnatakse ekspertide arvamuste ja hinnangute põhjal);

Terviklikud ja lihtsad kriteeriumid. Kui ühe näitaja hindamisel võetakse arvesse või kombineeritakse hindamise tulemusena saadud teavet erinevaid omadusi töö ja töökäitumine, siis on selline näitaja lahutamatu kriteerium. Kui aga hinnatakse töö või töökäitumise üksikuid aspekte, nagu tootlikkuse tase või tööle hilinemise puudumine, siis võib neid näitajaid pidada lihtsateks kriteeriumiteks.

Konkreetsete hindamiskriteeriumide valik sõltub hinnatavate töötajate kategooriatest ja sellest, kuidas tulemusi kavatsetakse kasutada.

HR sõnastik

Hindamiskriteeriumid- need on võtmeparameetrid (töö-, käitumis-, isikunäitajad ja omadused), mille järgi hinnatakse töötaja töö tulemuslikkust. Hindamiskriteeriumid määravad, kuidas iga funktsiooni ja tegevust tuleb täita, et see vastaks ettevõtte ja klientide nõudmistele.

Järgime kriteeriumide väljatöötamisel järjestust

Kriteeriumide väljatöötamise toimingute algoritm on järgmine:

1. määratleme ametikohtade rühma, mille jaoks töötatakse välja kriteeriumid (vastavalt kutseomadustele);

2. tuvastada nende rühmade jaoks olulised tegevustegurid;

3. Hindame kriteeriume järgmiste punktide jaoks:

Kas valitud kriteeriumid on tõesti olulised;

Kas teil on piisavalt teavet, et hinnata valitud kriteeriumide järgi;

4. kirjeldage kriteeriume. Saate kirjeldada ainult kriteeriumi ennast või seoses hindamisskaalaga;

5. rühmitame ja teeme kriteeriumid pingerea (st määrame tegevuse tulemust mõjutavate tegurite kaalu). See on vajalik selleks, et eraldada töötaja põhi- ja abijõudlusnäitajad.

Boriss Beltinov, Töökoha värbamisteenistuse juht (Moskva):

„Hindamiskriteeriumide väljatöötamisel võtame arvesse tegevuse spetsiifikat, turusegmenti (müük, tootmine), eesmärke ja eesmärke ehk seda, mida soovime personali hindamisest saada. Lisaks on vaja kindlaks määrata, millised kriteeriumid on prioriteetsed Näiteks liinipersonali hindamisel on peamisteks kriteeriumiteks: töö kvaliteet (vigade puudumine, klienditeeninduse standardite järgimine), tehtud töö maht, distsipliin, lojaalsus .

Teeme ettepaneku kaaluda tegevusalgoritmi rakendamist müügipersonali kriteeriumide väljatöötamise näitel.

Määratleme töögrupid. Meie näites on need kassapidaja ja müügiassistent.

Määrame aktiivsuse tegurid, selle positsioonide rühma jaoks hädavajalik. Näiteks tehtud töö maht, tehtud töö kvaliteet, erialased teadmised(teadmised kaupadest ja teenustest, ettevõtte standardid klientidega töötamisel, töö klientide vastuväidetega), distsipliin, lojaalsus, suuline suhtlemine, võime kontrollida emotsioone, oskus kuulata, Loomingulised oskused, juhtimisoskused, prioriteetide seadmise oskus.

Hindame kriteeriume. Reeglina püüavad paljud juhid personali hindamiseks välja selgitada võimalikult palju olulisi tegureid, uskudes, et sel juhul on hindamine kõige täielikum. Kuid tegelikkuses osutub kõik kaugeltki nii. Kõigi võimalike tegurite hindamine on aeganõudev ja tulemuseks on udused tulemused. Selle vältimiseks on vaja hinnata valitud kriteeriume, st teha kindlaks, millised kriteeriumid on kõige olulisemad ja millised üleliigsed - see säästab aega ja vaeva personali hindamisel. Selleks soovitame teha tabeli (vt allpool).

Kriteeriumide olulisuse määramine müügipersonalile

Kriteeriumid	suur tähtsus	Keskmine tähtsus	madal tähtsus
Distsipliin
Lojaalsus
Teostatud töö kvaliteet
Teostatud tööde maht
Professionaalsed teadmised
Juhtimisoskused
Loomine
Oskus emotsioone kontrollida
Prioriteedi seadmise oskus
Oskus keeruliste olukordadega toime tulla
Oskus kuulata
Suuline suhtlus

Oleme leidnud, et sellised kriteeriumid nagu loovus, prioriteetide seadmine ja juhtimisoskused ei ole nende ametikohtade hindamisel olulised ja need tuleks kõrvale heita. Seega oleme määranud kriteeriumid, mille alusel hindamine toimub: distsipliin, lojaalsus, tehtud töö maht ja kvaliteet, erialased teadmised, suuline suhtlemis- ja kuulamisoskus, oskus kontrollida emotsioone ja lahendada keerulisi olukordi.

Kirjeldame kriteeriume. Kaaluge kriteeriumide kirjeldust seoses hindamisskaalaga. Soovitame teha ka tabeli (vt lk 94-95).

Mõne kriteeriumi hindamisskaala

Kriteerium	Lühidalt kriteeriumi kirjeldus	3 punkti (vastab nõuetele)	2 punkti (ei sobi alati nõuded)	1 punkt (ei vasta nõuetele)
Distsipliin	Tööaega ei kuluta kõrvaliste asjade peale. Tööd ei lähe läbi	Tuleb õigel ajal tööle. Puudub harva ja kui see ka puudub, on sellel mõjuv põhjus	Mitte alati täpne, mõnikord unustab hoiatada	Sageli puudub või hilineb, kuid ei teavitanud juhti
Lojaalsus	Tundub austust organisatsiooni vastu	Rahul sellega, et töötab organisatsioonis, ei räägi ettevõttest ja kolleegidest halvasti	Ei tunne end alati osana organisatsioonist, väldib avalikult rahulolematuse väljendamist, kuid vahel ei vaoshitse negatiivseid emotsioone seoses ettevõttega	Suhtub organisatsiooni negatiivselt, taotleb oma isiklikke eesmärke, kritiseerib ettevõtet ja kolleege
Teostatud töö kvaliteet	Töö on tehtud vigadeta, korralikult ja hoolikalt. Klienditeeninduse standardite säilitamine	Kvaliteet vastab nõuetele, vigu esineb harva ja kui on, siis on need pisiasjad ja parandatakse iseseisvalt	Tööd tehakse kvaliteetselt, kuid esineb vigu, vahel tuleb tööd kontrollida	Töö halb kvaliteet, pidevad vead, nõutav pidev kontroll
Teostatud tööde maht	Töö edeneb plaanipäraselt	Töötab kiiresti, täidab eesmärgid või plaanitust rohkem	Töötab aeglaselt, tuleb "kohandada"	Töötab aeglaselt. Ei vasta planeeritud mahule
Professionaalsed teadmised	Töötajal on sellel ametikohal vajalikud teadmised	Ta saab oma tööülesannetest hästi aru, teadmised vastavad tehtud tööle, harva nõutakse juhi selgitusi	Alati ei piisa teadmistest, paljud tööküsimused vajavad täiendavat selgitamist	Puuduvad teadmised tööülesannete täitmiseks. Ei saa oma tööst hästi aru
Oskus emotsioone kontrollida	Oskus end pingelistes olukordades kontrollida	Toimib hästi nii tavalistes kui pingelistes olukordades, säilitab alati vaoshoituse ja positiivse suhtumise töösse ja klientidesse	Sujuv, rahulik suhtumine töösse ja kolleegidesse, aga ka klientidesse. Püüab end raskes olukorras tagasi hoida	Pidev rahulolematus ja ebasõbralik suhtumine kolleegidesse ja klientidesse tekitavad pingeid. Ebaühtlane emotsionaalne käitumine
Oskus keeruliste olukordadega toime tulla	Oskus teha otsuseid ja leida iseseisvalt väljapääs hetkeolukorrast	Võib ise leida väljapääs keerulisest olukorrast. Teeb alati oma pädevuse piires otsuseid ja vastutab nende eest	Eelistab mitte ise otsuseid langetada, keerulise olukorra lahendamiseks küsib sageli nõu juhilt	Väldib otsuste tegemist ja nende eest vastutamist, iseseisvaid otsuseid raskeid olukordi ainult halvendab olukorda
Oskus kuulata	Oskus teavet kuulda ja mõista	Kuulab tähelepanelikult, ei sega vahele, oskab esitada täpsustavaid küsimusi	Kuulab tähelepanelikult, mida öeldakse, ja püüab mõista	Ei kuula, sageli katkestab. Kui midagi aru ei saanud, ta ei täpsusta, vaid lisab omapoolse tõlgenduse
Suuline suhtlus	Oskus väljendada oma mõtteid täpselt ja selgelt	Ta väljendab väga hästi oma mõtteid, oskab veenvalt veenda oma süütuses.	Teab oma seisukohta selgitada, kuid mõnikord on raskusi oma seisukoha loogilise tõestamisega	Ta väljendab oma mõtteid vaevaliselt, solvub, kui nad hakkavad esitama täpsustavaid küsimusi, on solvunud, arvates, et ei saa temast aru

Rühmitamise ja järjestamise kriteeriumid. Meie näites näeb see välja järgmine:

Töö maht ja kvaliteet, erialased teadmised lähevad kriteeriumide gruppi - põhitööülesannete täitmine. Lojaalsus ja distsipliin – suhtumine töösse. Suuline suhtlemine, oskus emotsioone kontrollida, oskus kuulata – suhtlemisoskus.

Kriteeriumide järjestus näeb välja selline.

Põhiülesannete täitmine. Nende hulgas:

1 - erialased teadmised;

2 - töö kvaliteet;

3 - töö maht.

Suhtumine töösse, nende hulgas:

1 - distsipliin;

2 - lojaalsus;

3 - oskus lahendada keerulisi olukordi.

Suhtlemisoskused, sealhulgas:

1 - verbaalne suhtlus;

2 - oskus emotsioone kontrollida;

3 - võime kuulata.

Natalja Maleeva, M.Video personalidirektor (Moskva):

„Kuna meie ettevõte areneb dünaamiliselt, on vaja täpsustada nii kriteeriume kui ka hindamisprotseduuri. Tavaliselt juhtub see järgmiselt:

Moodustatakse töögrupp, kuhu kuuluvad jaekaubandusdirektoraadi võtmetöötajad ( parimad juhid sektsioonid, piirkonda haldavad kaupluste direktorid) ja kaubandusdirektoraadi esindajad, kes vastutavad teatud toodete müügi kasvu eest kauplustes.

Töörühma eesmärk määratakse kindlaks. Näiteks meie kaupluste müüja hindamise üheks kriteeriumiks on tehnoloogia tundmine. Sel juhul on töörühma eesmärk välja selgitada, millised kaubakategooriad hõivavad osakonna müügist suure osa, tehniliselt keerulised tooted, uued hooajad ning tõsta esile ka ebaoluliseks muutunud või sortimendist eemaldatavad kategooriad. kauplustest. Selle teabe põhjal moodustatakse protsent iga kategooria küsimuste arvust. Lisaks tehakse kindlaks, kas müüja peab kõike põhjalikult teadma spetsifikatsioonid või lihtsalt omada teavet toote funktsionaalsuse ja igapäevaelus kasutamise kohta.

Kes peaksid kriteeriumide väljatöötamisse kaasama?

Hindamiskriteeriumid võivad välja töötada juhataja ja personalispetsialist või koos vastavat tööd tegevate töötajatega. Esimesel juhul on oluline, et kriteeriumide väljatöötamisest võtaks osa ka otsene juht, sest just tema seab töötajale eesmärgid ja hindab töötulemusi. Otsejuhi kriteeriumide ühisel väljatöötamisel koos töötajatega on omad eelised. Esiteks on kriteeriumid arusaadavad nii juhile kui ka töötajatele, teiseks vastavad need konkreetse töö spetsiifikale, kolmandaks peegeldavad, arvestavad töö tingimusi ja sisu ning lõpuks töötajad võtavad need vastu. Kuid tuleb märkida, et juht teeb lõpliku otsuse pärast väljatöötatud kriteeriumide arutamist kõrgema juhtkonna ja personaliteeninduse spetsialistidega. Pidage meeles, et hindamiskriteeriumide üldine tunnustamine ja mõistmine on vajalik, seega peab iga osaleja enne koosolekut selgitama, millised on hindamiskriteeriumid, miks need on olulised ja kuidas neid töötajate tulemuslikkuse hindamise protsessis kasutama hakatakse.

Olga Svetlysheva, MSTU keskuse "Spetsialist" lektor. N.E. Bauman, õigusteaduste kandidaat (Moskva):

"AT projekti tiim peab tingimata sisaldama erineva tasemega juhte ja spetsialiste, kelle ülesandeks on pakutud vormide sisuga täitmine (näiteks töötajatele eesmärkide sõnastamine teatud periood ja nende saavutamise kriteeriumid). Kriteeriumide väljatöötamisel on peamine meeles pidada seost ettevõtte strateegia ning konkreetsete osakondade ja iga töötaja eesmärkide ja planeeritavate tulemuste vahel.

Ärge jätke tähelepanuta kriteeriumide kirjeldust. See toimib vahendina ühise arusaama saavutamiseks ja toimib organisatsioonis aktsepteeritud terminite "sõnastikuna".

Milliseid dokumente on vaja personali hindamiskriteeriumide väljatöötamisel?

Personali tulemuslikkuse kriteeriumide väljatöötamine peaks põhinema ühel või mitmel järgmistest dokumentidest: strateegiline plaan ettevõte, selgelt määratletud äriprotsessid, ettevõtte missioon ja eesmärgid, ametijuhendid, tööde teostamise standardid ja regulatsioonid jne.

On vaja keskenduda sellele, mis on konkreetse ametikoha jaoks tõeliselt oluline, ning määrata kindlaks vastuvõetav miinimum ülesandeid ja tulemusi, mis tuleb saavutada.

Svetlana Nikitina, CONSORT konsultatsioonigrupi vanemkontohaldur, personalikonsultantide ühingu liige (Moskva):

“Eelkõige on kriteeriumide väljatöötamiseks vaja koopiat töötajate ametijuhendist. Siin on äärmiselt oluline, et hindamisnäitajad vastaksid töö sisule, selleks tasub kontrollida, kuidas täidetavad funktsioonid vastavad ametijuhendile. Seda kasutatakse ka hindamiskriteeriumide moodustamiseks. üldine strateegia ettevõtte areng ja töötajate hindamise vorm. Lisaks kasutatakse dokumente, mis parandavad teenindusfunktsioonid, võib neid nimetada: funktsionaalsed kohustused, ametlikud kohustused, funktsionaalsed ülesanded. Töökohustused võib sisalduda ametijuhendis, mis määratleb töötaja volitused.

Oluline on piisava teabe olemasolu, mida valitud kriteeriumide järgi hinnata, st töötajate tegevust peaks olema võimalik võrrelda ettevõttes kehtestatud tööstandarditega.

Nõuded, millele kriteeriumid peavad vastama

Pärast hindamiskriteeriumide kirjutamist tuleb kindlaks teha, kas need vastavad teatud nõuetele. Seega peaksid kriteeriumid olema:

1. Ole saavutatav, mis on vajalik töö tegemiseks.

2. Olge objektiivne ja põhjendatud ning ärge sõltuge sellest, kes neid täidab (st need tuleb välja töötada konkreetse ametikoha jaoks, mitte inimese jaoks).

3. Teavita töötajat, milliseid konkreetseid tegusid ja tulemusi temalt oodatakse.

4. Vastama töö sisule.

5. Motiveerige töötajat saavutama parimaid tulemusi.

6. Vasta organisatsiooni eesmärkidele.

7. Olla arusaadav ja selgelt seotud töökäitumise olulisemate tunnuste ja (või) olulisemate töötulemustega.

8. Olge dünaamilised, st peavad arenema ja kohanema ettevõttes toimuvate muutustega.

Olga Novikova, asetäitja tegevdirektor SINTEZ N ettevõtete grupi töötajatele (Moskva):

“Väga sageli napib keskastmejuhil teadmisi temale alluva personali hindamiseks. See toob kaasa subjektivismi ja kallutatuse, formaalse lähenemise ja hindamistegevuste perioodilisuse rikkumise. Seda probleemi saab lahendada, kui panna personaliosakond vastutama kogu organisatsiooni hindamisprotsessi eest. See tähendab, et osakond ei osale mitte ainult hindamissüsteemi väljatöötamises, vaid jälgib ka eeskirjadest ja hindamistegevuse tähtaegadest kinnipidamist. Lisaks soovitan välja töötada juhtide motivatsiooniskeemid, sh keskastmejuhtide hinnang personaliga töötamise osas. Samuti on oluline roll juhtide süstemaatilisel personalijuhtimise koolitusel, mida peaks algatama ja korraldama personaliosakond. Erilist tähelepanu tuleks pöörata keskastmejuhtide selgitustööle personalijuhtimise küsimustes, mida peaks pidevalt tegema personaliteenistuse juht.

Selged hindamiskriteeriumid aitavad nii juhil kui ka töötajatel mõista, mida nende töölt oodatakse. See arusaam annab aluse kehtestamiseks tagasisidet, annab võimaluse hinnata isiklikke vaatenurki, soodustab tõhus toimimine iga töötaja. Lisaks võimaldavad kriteeriumid määrata, kuidas töötajad organisatsiooni sobivad ja kuidas organisatsioon vastab töötaja ootustele. Seega aitavad hindamiskriteeriumid hinnata töötaja panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, mis võimaldab juhtkonnal teha õigeid administratiivseid otsuseid.

• Personali hindamine, hindamine

Märksõnad:

1 -1

Loeng 3. Töötajate tegevuse analüüs. Tööjuhised.

1. Töötaja tegevuse analüüsi eesmärgid ja etapid.

Tegevuse analüüs peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

• kui palju aega vajab töötaja põhiliste tootmistoimingute tegemiseks;
• milliseid tootmistoiminguid saab rühmitada rohkemaks üldine kontseptsioon töökoht;
• kuidas korraldada töökoht viisil, mis tõstab tööviljakust;
• milline töörežiim on antud töökoha jaoks optimaalne;
• millised omadused (omadused) peavad töötajal selle tootmistoimingu tegemiseks olema;
• kuidas saab töökoha analüüsist saadud infot kasutada personalijuhtimise programmi koostamiseks.

Eristada saab järgmisi töökoha analüüsi ja kavandamise (ratsionaliseerimise) etappe (joonis 5).

1. samm. Organisatsiooni struktuuri ja iga töövoo koha analüüs selles
Etapp 2. RM analüüsi eesmärkide kindlaksmääramine, kuidas seda teavet kasutatakse
Samm 3. Tüüpiliste RM-ide valik
Etapp 4. PM analüüsimeetodi valimine ja selle kasutamine vajalike andmete kogumiseks
Samm 5. PM kirjeldus
6. samm: PM spetsifikatsiooni loomine
Samm 7a. Teabe kasutamine RM-i kujundamisel			Samm 7b. Teabe kasutamine ametikohale kandideerijate hindamise kriteeriumide kujundamiseks
8. etapp. Muudetud PM projekti hindamine ja rakendamine

Riis. 5. Töökoha analüüsi ja kujundamise etapid (WP)

Etappide 1–6 rakendamisel kogutud teavet olemasolevate töökohtade kohta saab kasutada:

• kujundada töövoog (samm 7a) ja valida töötaja tööüksuste, kohustuste ja ülesannete optimaalne liigendus. Kavandatud valikuid kontrollitakse hoolikalt 8. etapis, et tuvastada ja kõrvaldada puudused;
• moodustada kriteeriumide loetelu ametikohtadele kandideerijate hindamiseks (samm 7b).

Töökohtade analüüsi tulemusi saab kasutada järgmiste personaliprogrammide elluviimisel:

Nimi programmid
Töö kirjeldus	Tööprotsessi olemuse, töötaja kohustuste ja tema vastutuse määr, teave töötingimuste kohta
Töövoo spetsifikatsioon	Isiklik ja professionaalne kvaliteet mis esinejal peab olema
Töökoha projekti koostamine	Sellega seotud elementide, kohustuste ja ülesannete optimaalne kombinatsioon töökoht
Värbamine	Kasutatakse kandidaatide valimise ja hindamise protseduuride väljatöötamisel isiku- ja ametialastele omadustele, mis esinejal peavad olema.
Tööviljakuse hindamine	Planeeritud ja tegelik tootlikkus, mida kasutatakse PM tööviljakuse „vastuvõetava” (eetilise) taseme arvutamiseks
Personali koolitus ja kvalifikatsiooni tõstmine	Kirjeldus tootmisülesanded ja funktsioonid, loetelu professionaalselt olulistest omadustest ja oskustest tõhusate koolitusprogrammide koostamiseks
Karjääri planeerimine ja edutamine	Seoste ja järjepidevuse andmed tootmisprotsessid optimaalsete edutamis- ja rotatsiooniprogrammide loomiseks
Palk	Andmed töötingimuste, tootlikkuse taseme kohta, et saada võrdlusalus, adekvaatne hinnang ja tõhusad stiimulid
Ohutus	Teave ohutute töövõtete, seadmete asukoha ja töötajate suhtlemise kohta, et koostada ohutusjuhiseid, hinnata ja premeerida neid nende rakendamise eest

2. Professiogrammi tüüpiline struktuur

Professionaalne analüüs- teostaja töö analüüs, tuues välja põhiülesanded, tulemused, protsessid, tegevust võimalikult täielikult kirjeldavad interaktsiooniskeemid.

Tegevuse professiograafilise analüüsi protseduur algab reeglina eesmärkide, struktuuri ja skeemiga tutvumisest infovõrgustikud organisatsioonid. Seejärel kogutakse teavet kirjeldatud tegevuse sisu kohta nii sooritajate kui ka nende juhtide vaatenurgast. Meetodina kasutatakse reeglina struktureeritud intervjuud esineja ja tema vahetu juhendajaga. Oluline on esmase teabe kogumise tulemuste põhjal analüüsitud tegevust skemaatiliselt analüüsida ja saadud tulemusi uurida.

Professiogramm- tegevust ja selle kohta organisatsioonis kirjeldav dokument.

1. Tegevust kirjeldavad omadused.

1.1. Parameetriline kirjeldus (terviklik):

1. organisatsiooni nimi;
2. organisatsiooni staatus;
3. organisatsiooni struktuur;
4. organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;
5. organisatsiooni töötajate põhitegevused;
6. organisatsioonis vastuvõetud põhimõtted ja normid.

1.2. Morfoloogiline kirjeldus (elementide kaupa):

1. kasutatud töövahendid;
2. töökoht;
3. tegevuse põhielemendid (tegevused, toimingud);
4. oodatav tulemus ja sellele esitatavad nõuded.

1.3. Funktsionaalne kirjeldus:

1. toimingute, toimingute jada, tegevuse „tehnoloogia”;
2. töö- ja puhkerežiim;
3. suhtlemisviisid ja suhtlusvõrgustikud.

2. Tegevuselementide kvantifitseerimine:

1. valitud ülesanded, nende kirjeldus;
2. ekspertide arv ja nende hinnangud erinevatel skaaladel.

3. Psühhogramm:

1. nõuded, mida tegevus esitajale esitab;
2. professionaalselt olulised omadused esineja.

3. Professionaalne analüüs personalijuhi tegevuses.

Töö nimetus- Personalijuht, tööviljakus.

üldkirjeldus töövoog. Juht teostab organisatsiooni X personali tegevuse juhtimise vastutusrikast administratiivtööd, vastutab personaliprogrammide kavandamise ja juhtimise eest, mis hõlmavad palkamist, võistlusvestlusi, töötajate hindamist ja ametisse nimetamist, edutamist ja ametikohale edutamist, soovituste andmist staatuse muutmiseks. organisatsiooni töötajad, samuti töötajate vahel teabe jagamise süsteemi loomine. Juht töötab liinijuhatuse üldise kontrolli all, samas saab ta ise initsiatiivi haarata ja omada sõltumatut arvamust talle pandud ülesannete täitmise kohta.

Halduri töövooga seotud toimingud:

1. Osaleb üldplaneerimises ja otsuste tegemises ühtse ja tõhusa personaliteenistuse loomiseks.
2. Selgitab organisatsiooni poliitikat erinevatel tasanditel uudiskirjade levitamise, koosolekute korraldamise ja isiklike kontaktide kaudu.
3. Vii läbi vestlusi ametikohtadele kandideerijatega, hinda nende kvalifikatsiooni ja sobivust kandideerimiseks.
4. Peab nõu ülemustega oma tegevusega seotud küsimustes, sh ametisse nimetamise probleemides; värbab läbinud töötajaid katseaeg; paigutab ümber ja vallandab alalisi töötajaid.
5. Korraldage töötajate testimine.
6. Arendab personali koolitussüsteeme.
7. Töötab välja töötulemuste hindamise süsteemi ja koolitab juhte alluvate töösooritust hindama.
8. Peab personaliarvestust.
9. Täidab muid oma tegevusega seotud ülesandeid.

Juhataja töökoha spetsifikatsioon

Siin on näiteks personalijuhi töövoo spetsifikatsioon:

1. Koolitus ja kogemused. Sellel erialal peab olema pikaajaline kogemus. Töökogemus - vähemalt kuus aastat.

2. Haridus. Nelja-aastane kolledž või ülikool, mis on spetsialiseerunud inimressurssidele, ärijuhtimisele või tööstuspsühholoogiale.

3. Teadmised, oskused ja võimed. Peab omama teadmisi personalijuhtimise teooriast ja praktikast, sh töötajate valikust, ametisse nimetamisest ja hindamisest.

4. Vastutuse aste. Juhib kolmest personalijuhtimisele spetsialiseerunud töötajast koosnevat osakonda.

omadused nagu näiteks:

• piirkonna elanikele traditsioonilised kutsetegevuse liigid;
• religioossete või religioossete riitustega seotud elustiili tunnused, elukliima tingimused jne;
• vabadus või traditsioon noorte elukutse valikul;
• keskmine vanus iseseisvuse algus töötegevus;
• pere loomise keskmine vanus;
• traditsioonid pereelus (eelkõige see, kas naine on kombeks tööl käia, keskmine laste arv peres, kas noored pered elavad eraldi).

Kandidaatide reitingud

Tegevusanalüüs (vt lisa 3) peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

kui palju aega kulub töötajal põhiliste tootmistoimingute tegemiseks?

milliseid tootmisoperatsioone saab koondada üldisemasse töökoha kontseptsiooni?

kuidas korraldada töökohta nii, et tööviljakus tõuseks?

milline töörežiim on selle töökoha jaoks optimaalne?

Millised omadused (omadused) peaksid olema töötajal selle tootmistoimingu tegemiseks?

kuidas saab töökoha analüüsist saadud infot kasutada personalijuhtimise programmi koostamiseks?

Eristada saab (skeem 2.1) järgmisi töökoha analüüsi ja kavandamise (ratsionaliseerimise) etappe,

Etappide 1–6 rakendamisel kogutud teavet olemasolevate töökohtade kohta saab kasutada:

kujundada töövoog (samm 7a) ja valida töötaja tööüksuste, kohustuste ja ülesannete optimaalne liigendus. Kavandatud valikuid kontrollitakse hoolikalt etapis 8, et tuvastada ja kõrvaldada puudused;

moodustada ametikohtadele kandideerijate hindamise kriteeriumide loetelu (samm 76).

Töökohtade analüüsi tulemusi saab kasutada järgmiste personaliprogrammide elluviimise käigus (tabel 2.3).

Tegevuste professiograafilise analüüsi protseduur algab reeglina organisatsiooni infovõrkude eesmärkide, struktuuri ja skeemiga tutvumisest. Seejärel kogutakse teavet kirjeldatud tegevuse sisu kohta nii sooritajate kui ka nende juhtide vaatenurgast.

Meetodina kasutatakse reeglina struktureeritud intervjuud esineja ja tema vahetu juhendajaga.

Lähtuvalt esmase info kogumise tulemustest on oluline analüüsitud tegevuse skemaatiline koostamine ja saadud tulemuste uurimine.

Professiogrammi tüüpiline struktuur.

Tegevuse kirjeldavad omadused:

parameetriline kirjeldus (terviklik) - organisatsiooni nimi, staatus, struktuur, eesmärgid ja eesmärgid, organisatsiooni töötajate põhitegevused, organisatsioonis vastuvõetud põhimõtted ja normid;

morfoloogiline kirjeldus (elementide kaupa) - kasutatav töövahend, töökoht, tegevuse põhielemendid (toimingud ja toimingud), oodatav tulemus ja sellele esitatavad nõuded;

funktsionaalne kirjeldus- toimingute, toimingute jada, tegevuse "tehnoloogia"; töö- ja puhkerežiim; suhtlemisviisid ja suhtlusvõrgustikud.

Tegevuselementide kvantifitseerimine:

valitud ülesanded ja nende kirjeldused;

ekspertide arv ja nende hinnangud erinevatel skaaladel. Psühhogramm:

nõuded, mida tegevus esitajale esitab; esineja professionaalselt olulised omadused. Võtame näiteks personalijuhi töövoo spetsifikatsiooni. Üldnõuded vastavalt töötaja kvalifikatsioonile:

1) väljaõpe ja töökogemus. Sellel erialal peab olema pikaajaline kogemus. Töökogemus - vähemalt 6 aastat;

2) haridus. Nelja-aastane kolledž või ülikool, mis on spetsialiseerunud inimressurssidele, juhtumikorraldusele või tööstuspsühholoogiale;

3) oskuste ja vilumuste tundmine. Peab omama teadmisi personalijuhtimise teooriast ja praktikast, sh töötajate valikust, ametisse nimetamisest ja hindamisest;

4) vastutuse aste. Juhib kolmest personalijuhtimisele spetsialiseerunud töötajast koosnevat osakonda.

1. Organisatsiooni moodustamise staadiumis on olulisemad sellised personalijuhtimistegevuse liigid nagu organisatsiooni struktuuri kujundamine, vajaduse väljaselgitamine ja personali arvu arvutamine, piirkonna personaliolukorra analüüsimine, personalistrateegia kujundamine, personalijuhtimise strateegia kujundamine, personalijuhtimise strateegia kujundamine. personaliinfo kogumise, säilitamise ja kasutamise süsteemi väljatöötamine, tegevuste analüüsimine ja hindamiskriteeriumide määratlemine värbamisel, uute tulijate kohanemisel.

2. "Personalistrateegia" mõiste hõlmab esinduste ja põhimõtete põhimudelite kogumit, mida kasutatakse töös organisatsiooni personaliga.

3. Personalistrateegia ülesehitamise põhietapid on: reguleerimine, protseduuride süsteemi, tegevuste ja personalitehnoloogiate programmeerimine, samuti personali monitooring.

4. Personaliga töötamise peamised valdkonnad on: tööjõuressursi planeerimine, personali värbamine ja valik, motiveerimissüsteemi arendamine, personali kohandamine, personali koolitus, tööjõu aktiivsuse hindamine, karjääriplaneerimine, juhtivtöötajate koolitamine, tööjõu seire. sotsiaalpsühholoogiline olukord ja suhtluse korraldus ettevõttes .

5. Üsna lihtsate ja täpselt määratletud ülesannete, aga ka rutiinsete ülesannete lahendamiseks, mis võimaldavad eksimist, sobib kõige paremini täht- ja hierarhiline struktuur.

6. Kvantifitseerimine põhineb kavandatava organisatsioonilise struktuuri, tootmistehnoloogia nõuete analüüsil, turundusplaan, samuti personali kvantitatiivsete omaduste muutuste prognoos.

7. Määratleda turusegmendid tööjõudu piirkonnas on vaja teavet peamiste kutse- ja vanuserühmade, kutsealade piirkondliku turu, töötasu taseme kohta töötajate kategooriate lõikes, tööhõive taseme kohta, õppeasutused, demograafiline olukord ja demograafiline prognoos, samuti piirkonna elanike rahvuslikud ja kultuurilised iseärasused.

Küsimused ja ülesanded

1. Mis vahe on avatud ja suletud vahel HR strateegiad organisatsioonid.

2. Milline valem määrab ettevõtte koguvajaduse töötajate järele?

3. Milliseid projekteeritud organisatsiooni parameetreid tuleks arvesse võtta, eelistades üht või teist tüüpi lineaarset struktuuri?

4. Millele tugineb piirkonna demograafilise olukorra hinnang ja demograafiline prognoos?

5. Milliseid küsimusi tegevusanalüüsi abil lahendatakse?

6. Mis on tegevuse professionaalse analüüsi olemus?

Peatükk 3

PERSONALIJUHTIMINE ORGANISATSIOONI INTENSIIVSE KASVU STAAPIS

Organisatsiooni intensiivse kasvu etapis saavad reeglina määravaks järgmised põhiülesanded: uute tarbijate meelitamine, uute allstruktuuride loomine ja nende integreerimine üldisesse juhtimisruumi, turule fikseerimine (pakkumine). lisateenused, teenindusvõrgustiku moodustamine, kaasamine teiste ettevõtete võrgustikesse), organisatsiooni maine kujundamine.

Sellest lähtuvalt on personaliteenistuse tegevuse sisu selles etapis suures osas keskendunud uute töötajate ligimeelitamisele ja värbamisele, tööle kandideerijate kvalitatiivsele ja perspektiivsele hindamisele, konkurentsivõimelise valiku korraldamisele, juhtimismeeskondade moodustamisele, organisatsioonikultuuri säilitamisele uutes divisjonides.

3.1 Personaliteenistuse moodustamine

Kuna personaliteenus eesmärk on tagada ettevõtte töö inimkomponent, mis on organisatsiooni tegevuse tõhususe oluline tagatis, siis võib selle olulisemate ülesannete hulgast välja tuua:

aidata ettevõttel oma eesmärke saavutada;

töötajate oskuste ja võimete tõhus kasutamine;

pakkuda ettevõttele kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajaid;

püüdlemine töötajate maksimaalse rahulolu poole oma tööga, nende täieliku eneseväljenduse poole;

arendamine ja hooldus kõrge tase elukvaliteet, mis muudab selles ettevõttes töötamise soovitavaks;

personalijuhtimise suhtlemine kõigi töötajatega;

abi hea moraalse kliima hoidmisel;

liikluskorraldus üksikisikute, ettevõtete gruppide ja ühiskonna vastastikuseks kasuks.

Organisatsioonis on kaks personalijuhtimise struktuuri:

Personalijuhtimise personali struktuur - organisatsiooni personaliga töötamise põhimõtete, konkreetsete programmide ja personaliürituste korraldamise põhimõtete väljatöötamisega seotud personalijuhtimise osakondade spetsialistid (personalijuhid);

Personalijuhtimise lineaarne struktuur on praktikajuhid, kes rakendavad oma töö käigus konkreetseid personaliga töötamise funktsioone. juhtimisfunktsioonid(L-juhid).

Et oleks võimalik rakendada erinevaid suundi personalitöö konkreetsete osakondade tasandil loovad personalijuhtimise struktuurid ulatusliku võrgustiku, mis läbib organisatsiooni erinevaid tasandeid (skeemid 3.1 ja 3.2).

HR asepresident

tööhõiveteenuste juht

Teenindussuhete direktor

töösuhete juht

Skeem 3.1. Personalijuhtimisteenuse korraldamine kindlustusseltsis

ettevõtted

Isegi suurimates korporatsioonides ei tööta otseselt personalijuhtimise teenustes rohkem kui 150 inimest. Keskmiselt on 200 töötaja kohta üks spetsialist.

Täpsemalt saab värbamis- ja raamatupidamistööde tegemiseks vajalike töötajate arvu arvutada järgmise valemi abil:

kus T on aasta (kvartali) standardnormide järgi arvutatud töö kogumahukus; K 1 - personali arv; F p - palgafond.

Teatud tüüpi ettevõtete personalijuhtimisteenuste suuruse statistika on toodud tabelis. 3.1.

personaliinfo säilitamine ja kasutamine, mis ühelt poolt vastaks organisatsiooni prognoositavale struktuurile, teisalt oleks piisavalt paindlik võimalike muudatuste suhtes tulevikus.

Personaliteavet võib mõista kui teatud viisil organiseeritud andmete kogumit organisatsiooni personali kohta.

Need on isiklikud toimikud ja personaliaktid ning kõikvõimalikud korraldused kohtumiste, kolimiste, lähetuste, puhkuse ja vallandamise kohta. On oluline, et kõik personaliandmed võimaldaksid organisatsiooni juhtkonnal teha igal ajahetkel optimaalseid otsuseid. juhtimisotsused põhineb adekvaatsel arusaamal organisatsioonisisesest personaliolukorrast.

Tüüpilisemad infotuge vajavad tööülesanded on personali- ja juhtimisbürootöö, organisatsioonisisene planeerimine ja personali hindamine.

Personali- ja juhtimisdokumentide haldamine hõlmab eelkõige arendamist personali komplekteerimine, ametijuhendid, korraldused personali ja isikutoimikute kohta. Enamasti võib see hõlmata ka teavet organisatsiooni töötajate töötasude arvutamise kohta.

Organisatsioonisisene tööjõu planeerimine hõlmab analüüsi, kulude prognoosimise ja kontrolliga seotud tööd. Seega on personali koolituse korraldamisel vaja analüüsida koolitusvajadust ja töötajate töökoormust, omada infot nende kasutamise planeerimise kohta, prognoosida kavandatava koolituse kulusid, mille järel saab asuda koostama tegelikku koolitusplaani, selle rakendamine ja kontroll.

Tegevuste analüüsimisel on vaja kasutada erinevaid meetodeid:

• ? vahetu vaatlus - inimeste jälgimine nende töö käigus;
• ? üksikute ülesannete meetod;
• ? meetod individuaalsed nõuded;
• ? kriitiliste vahejuhtumite meetod;
• ? professionaalsed intervjuud asjatundjatega, tegevust hästi tundvate vahetute juhendajatega;
• ? õppetööd reguleerivate dokumentide analüüs ametialane tegevus;
• ? “tööpäeva foto” (tööpäeva kirjeldus, märkides ära peamised tööliigid ja neile kulutatud aeg jne).

Nende meetodite abil luuakse tegevuse formaliseeritud kirjeldus allpool loetletud alustel. Olge kirjeldamisel võimalikult täpne. Tegevust kirjeldatakse kui tsüklite lõplikku kogumit, millel on ettevalmistav, esialgne, põhi-, lõpp- ja kontrollfaas. Samas on kirjelduses fikseeritud tegevuse sisu.

Tavaliselt kirjeldatakse spetsialisti tegevuse komponente, mis on esitatud tabelis. 1.4.

Tabel 1.4

Analüüsitavad tegevuse komponendid

Komponendid
Eesmärgid, ülesanded, nõuded	Tööülesannete liigid, millega töötaja silmitsi seisab, saavutatavate tegevuste tulemused, ülesannete direktor või juhid, töötaja vastutuse ja sõltumatuse määr
	Positsiooni tase sisse organisatsiooniline struktuur, tegevuse sotsiaalsed tingimused, tegevuse iseloom - kollektiivne või suuremal määral individuaalne
tegevused	Millele on töötaja tegevus suunatud: töö inimestega, seadmetega või dokumentidega (elektrooniliselt või kirjalikult)
kultuur	Organisatsiooni normid ja väärtused

Pädevusmudeli (hindamiskriteeriumide) kujundamisel on mitu peamist lähenemist:

• ? lähenemine, mis põhineb töötajalt konkreetsel töökohal oodatavate töötulemuste analüüsil;
• ? ideaalsest isiksusemudelist, mis on üles ehitatud psühholoogilise portree analüüsile, eduka töötaja omaduste uurimisele;
• ? lähenemine ametikoha nõuete uurimise kaudu, mis põhineb töö enda analüüsil, uurides seda reguleerivaid normatiivdokumente või analüüsides tegevust erinevate professiograafia meetoditega;
• ? muud lähenemisviisid (nt mängusimulatsioon või vastastikused eksperdihinnangud).

Sõltuvalt organisatsiooni spetsiifikast, töötajate poolt sooritatavate tegevuste kindlusastmest ja fikseeritusest saab tegevusanalüüsi etappi rakendada kahes erinevas suunas.

Esimene suund. Kui organisatsioon on äsja loodud, kui analüüsitavad tegevused on ainult summeeruvad, kui organisatsioon on tulevikuga kursis oluline muutus toimimisviisid, siis on võimalik spetsiaalse, spetsiaalselt loodud mänguprotseduuri kaudu ehitada üles mudel organisatsiooni kui terviku ja hierarhia üksikute tasandite tegevusest. See valik võimaldab analüüsida organisatsiooni hetkeseisu ja määrata tulevikku suunatud struktuuri mudeli (tabel 1.5).

Tabel 1.5

Tegevuste analüüsi töö sisu kirjeldus sõltuvalt kompetentsimudeli loomise eesmärgist

kompetentsimudeli loomine
Uute töötajate värbamine	Töötaja poolt täidetavate ametialaste ülesannete täpsustamine. Eesmärk: tegevuste kirjeldus läbi põhiülesannete loetlemise, kandidaadile esitatavate vorminõuete tingimused. Tegevuse kirjelduse tõlkimine kandidaadile esitatavateks sisulisteks nõueteks. Eesmärk: kompetentsimudeli kujundamine, mis määrab tegevuse edukuse antud organisatsioonis
mahutavus töötajad	Tegevust analüüsitakse edukuse näitajate seisukohalt, tegevuste kasutamise ja muutmise väljavaadete määramine, projektiivsete edukriteeriumide esiletoomine, grupi portree loomine.
Areng töötajad	Juhtimistegevust analüüsitakse minimaalse spetsialiseerumisega, kuid arvestades organisatsiooni eripärasid. Eesmärk: tüüpiliste ülesannete hulga kujundamine (vastavalt ametikoha tasemele); konkreetse juhtimistaseme eduka juhi profiili kujundamine antud organisatsioonis. Kompetentside loetelu ja määratlemine on tehtud võimalikult operatiivseks ja organisatsiooni töötajate tööks mugavaks.

Teine suund. Kui organisatsioon on toiminud pikka aega, kui asutuse struktuur ja peamised tegevusliigid on juba paika pandud ning ülesandeks on neid analüüsida, fikseerida ja võib-olla ka parandada, siis saab sellist tööd teha kasutades tegevuste analüüsi lähenemisviisi raames kehtestatud protseduurid.

Teise suuna kohaselt viiakse tegevuse analüüs läbi:

• ? nende töötajate ametialase tegevuse kirjeldused, kelle ametikohad on analüüsitavad, tuues välja juhtimistegevuse alused ja liigituse;
• ? analüüs töökirjeldus, sealhulgas tegevuste kirjeldus ja täpsustus (nõuded, mis kehtivad sellele ametikohale kandideerijale).

Prognoositavad tulemused:

• ? fikseerimine sisse normatiivdokumendid organisatsiooni töötajate tegevus;
• ? töötajate kutsenõuete põhjendatud jaotamine ja vormistamine;
• ? hinnang organisatsiooni personalipotentsiaali hetkeseisule ja väljavaadetele. Personaliprogrammide eesmärkide sõnastamine;
• ? teabepank organisatsiooni ametikohtade ja töötajate kohta;
• ? töötajate ideede süstematiseerimine ja süvendamine kutsetegevuse eesmärkide, meetodite, oluliste tegurite kohta.

Tegevuste analüüsi peamised nõuded on:

• ? organisatsioonikultuuri eripärade ja organisatsioonis kasutatavate interaktsiooniskeemide kohustuslik arvestamine;
• ? võttes arvesse analüüsitava tegevuse institutsionaliseerituse astet ja struktuuri.

Kuid me räägime mitte ainult organisatsiooni eesmärkidega adekvaatse hindamisprotseduuride kavandamise kohta. Mis tahes hindamistehnoloogia põhielement, eelduseks Saadud tulemuste usaldusväärsus ja usaldusväärsus on tegevus hindamiskriteeriumide kujundamisel. Samal ajal tuleb arvesse võtta selle ettevõtte (allüksuse), kus personali hindamine toimub, organisatsioonikultuuri ilmingute iseärasusi. Organisatsioonikultuur on organisatsiooni lahutamatu omadus. Mis puudutab organisatsioonikultuuri, siis töötajatevahelise suhtluse norme, reegleid ja põhimõtteid organisatsiooni sees, väärtuste süsteemi ja käitumismustreid, suhtumist tehtud tegevustesse, preemiate ja karistuste süsteemi, töötulemuste hindamise meetodeid, jne on kirjeldatud. Need normid, põhimõtted ja reeglid on üldistatud ja organisatsiooni töötajate poolt jagatud (sageli alateadlikul tasemel) mudel, mis kujundab töötajate teatud ootused juhtkonnalt ning määrab raamistiku vastuvõetavaks töökäitumiseks ja tööülesannete täitmiseks. Personalijuhtimise kontseptsiooni raames eristatakse nelja organisatsioonikultuuri tüüpi: orgaaniline, ettevõtlik, bürokraatlik ja osaluskultuur. Igaüks neist on seotud tüübiga ühistegevus(probleemide kollektiivse lahendamise raames suhtlemise viis) ja juhtimise tüüp - tunnus, kuidas (kelle poolt) otsuseid tehakse (juhtimisvorm) ja kuidas neid ellu viiakse (juhtimishoob). Olukorras, kus domineerib orgaaniline (patriarhaalne) organisatsioonikultuur, töötajad tegutsevad peretüüpi suhetes sisalduvate täideviijatena. Samas tegelevad nad peamiselt sotsiaalsete vajadustega ja reageerivad positiivselt juhtkonna algatustele, kui see arvestab nende alluvate sotsiaalseid vajadusi. Töötajad ei näe töötegevuse tähendust mitte töös endas, vaid tööprotsessis arenevates sotsiaalsetes suhetes. Organisatsiooni juhitakse töötajate nõusolekul ühine idee, töökeskkond on töötajatele tavaliselt mugav ja meeldiv, eestvedamine põhineb töötajate poolt jagatud seisukohtade loomisel ja rakendamisel organisatsiooni ruumis suuna kohta. üldine liikumine. Enesekindel ja alluvatest hooliv juht naudib töötajate usaldust, kelle jaoks ta on kõrgeim autoriteet. Seetõttu on peamiseks kontrollihoovaks juhi autoriteet. Alluvad eeldavad, et juht osaleb nende isiklike probleemide lahendamisel ja on valmis kogu vastutuse ühistegevuse tulemuse eest tema kanda. Peamine kriteerium sellise üksuse töötajate hindamisel juhi poolt on isiklik pühendumus. Juhtimise tüüp on seotud kollektivistliku juhtimisvormiga, mis eeldab meeskonna juhi ainuotsuse tegemist. Ühistegevuse tüüp – ühiselt suhtlemine. Ettevõtliku organisatsioonikultuuri ülekaalu korral on töötajad reeglina huvitatud peamiselt oma isiklikest eesmärkidest ning on ükskõiksed organisatsiooni traditsioonide, väärtuste ja konkreetsete ülesannete suhtes. Raha on peamine kontrollihoob, personali mõjutamine, samas kui turg on personali efektiivsuse peamine mõõdupuu. Töötajad ootavad, et juhtkond annaks neile tegevusruumi oma ülesannete täitmiseks, premeerib neid vastavalt nende pingutustele ja kasumile ning peab kinni hüvede ja väärtuse lubadustest. palgad. Sellises keskkonnas töötavad tõhusalt aktiivsed, proaktiivsed ja agressiivsed töötajad, kes osalevad kohati karmides võistlussuhetes kolleegidega, mis ühest küljest loob meeskonnas ärevuse õhkkonna, teisalt aga paneb töötajad koos töötama. maksimaalne efektiivsus. Vastutuse tegevuse tulemuse eest võtavad endale need, kes on valmis tulemuse saavutamiseks riske võtma. Organisatsiooni juhib töötajate vaba initsiatiiv, juhtimine põhineb juhi kogemusel ja autoriteedil, igapäevast tööd teeb ja muudab igaüks omal moel ning konflikti juhtkonnaga peetakse juhi individuaalsuse ilminguks. töötaja. Otsuseid teevad töötajad iseseisvalt, töökeskkond on põnev, rahutust tekitav ja loovate ärivõimalustega täidetud. Juhtimistüüpi iseloomustab turu juhtimise vorm, mille puhul tehakse otsuseid kooskõlas turu seadustega. Ühistegevuse liik - ühine-individuaalne. Bürokraatliku organisatsioonikultuuri ülekaalu korral on peamiseks kontrollihoobaks jõu kasutamine, mida viiakse ellu korralduste ja karistuste alusel. Organisatsiooni juhib tugev juhtimine, eestvedamine põhineb võimul ja positsioonil, funktsioonid ja kohustused määratakse ja määratakse töötajatele. Sellises keskkonnas on üksikisikute soovid ja huvid allutatud organisatsiooni huvidele, äriline vestlus on sageli piiratud ja allub teatud reeglitele, teave ei ole enamikule töötajatele kättesaadav ning töökeskkond on stabiilne, turvaline ja etteaimatav. Kõik otsused langetab kõrgem juhtkond, juhtkonna tegevuse kriitika on karistatav, kontroll personali tegevuse üle on igakülgne ja püsiv. Tellimused tõhus juht Selles organisatsioonikultuuris ei räägita, töötajad on distsiplineeritud, tehnoloogiliselt arenenud, juhid, kuid neil puudub sageli initsiatiiv ja nad saavad oma selgelt kirjeldatud tööülesannete raames tõhusalt töötada. Juhtimistüüp on seotud bürokraatliku juhtimisvormiga, mille puhul otsuseid teeb kõrgem juhtkond. Ühistegevuse liik on liiges-järjestikune. Osalusorganisatsioonikultuuriga on meeskond suunatud meeskonnaülese tulemuse saavutamisele. Organisatsiooni juhivad põhjalikud arutelud, suhtlus on rikkalik ja avatud, probleeme lahendatakse tiheda koostöö ja võrdsuse alusel ning konfliktid on avatud avatud ja konstruktiivseks lahendamiseks. Sellises keskkonnas on spetsialistid koondunud, püüdledes oma isikliku ja professionaalne areng ja samas teavad nad hästi, et igaüks suudab üksi palju vähem kui grupis töötades (sünergia seaduse ilming). Sellistes üksustes areneb aktiivselt koostöö ja vastastikune abi, inimesed osalevad aruteludes ja otsuste tegemisel ning on valmis töötama eesmärkide saavutamiseks, mis väljuvad nende isiklikest huvidest (mõnel juhul - väljaspool nende isiklikku huvi). enda elu). Juhtkond suhtub töötajatesse kui partneritesse, kes suudavad tõhusalt töötada ja olla kasulikuks teabeallikaks tulemuslikkuse optimeerimiseks. Juhtimistüüpi sellises keskkonnas iseloomustab demokraatlik juhtimisvorm, mis on seotud demokraatlike, kuid kohustuslike seaduste kehtestamisega, mis on juhtimise peamine hoob. Ühistegevuse liik – ühiselt loov. Ühe või teise organisatsioonikultuuri ülekaaluga allüksuses (selle adekvaatsuse tingimustes organisatsiooni eesmärkidele ja ühistegevuse liigile) tuleks personali hindamiskriteeriumide sisuline osa moodustada vastavalt. Hindamiskriteeriumide kujundamisele eelneb hinnatavate tegevuse analüüsimise kord. Tegevuse analüüsi põhinõue on organisatsioonikultuuri eripärade kohustuslik arvestamine, lahendatavate ülesannete eripärade analüüs ja organisatsioonis kasutatavate interaktsiooniskeemide uurimine. Kui tegevust ei saa mitmel põhjusel analüüsida, siis viiakse läbi selle kavandamine ja modelleerimine ning seejärel töötatakse välja hindamiskriteeriumid. Hindamiskriteeriumide kujundamisel on mitu peamist lähenemisviisi:

• - kriteeriumide kujundamine töötajate tegevuse lõpptulemuse kirjeldamise kaudu;
• - kriteeriumide kujundamine ideaalse isiksusemudeli loomise kaudu, sellel ametikohal eduka töötaja psühholoogilise portree uurimine;
• - kriteeriumide kujundamine positsioonile esitatavate nõuete uurimise ja regulatiivsete dokumentide analüüsi kaudu;
• - kriteeriumide kujundamine professiograafia meetodite abil;
• - kriteeriumide kujundamine ekspertide hindamismenetluste abil.

Hindamiskriteeriumide koostamise toimingute jada on järgmine:

• 1) analüütilise rühma moodustamine;
• 2) hinnatavate tegevuse analüüs;
• 3) individuaalsete omaduste, tegude, käitumisjoonte esiletõstmine;
• 4) kriteeriumid. Hindamiskriteeriumide kujundamine;
• 5) ekspertide ülevaade kriteeriumid ettevõtte juhtkonna poolt.
• 6) hindamiskriteeriumide loetelu kinnitamine.

Kriteeriumide kujundamise töö tulemusena luuakse mudel koos töötajale esitatavate nõuete ja tema edutingimuste kirjeldusega ning seejärel töötatakse välja programm hindamisprotseduuride läbiviimiseks.