Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on jäik organisatsioonisüsteem, mis on mõneti sarnane mehhanismiga. Vastupidi, orgaaniline tüüp on plastilisem organisatsiooniline süsteem, mis seostub pigem elusorganismiga, mitte tehnilise seadmega.
Mehhanistlik organisatsioonitüüp on iseloomulikum lääne tsivilisatsioonile ja orgaaniline tüüp ida tsivilisatsioonile, mida seostatakse välise sotsiaalse keskkonna etniliste ja kultuuriliste iseärasustega.
Organisatsiooni mehaaniline tüüp
Esimest korda seostati bürokraatliku struktuuri nimetust M. Weberi käsitlusega, kes pakkus välja normatiivse mudeli, mida nimetati ratsionaalseks bürokraatiaks (või ideaalstruktuuriks). Selle mudeli kohaselt peavad kõik ettevõtte töötajad tegutsema rangelt juhiseid järgides, ilma nendest kõrvale kaldumata. Masinamehhanismilt saadud organisatsiooni mehaanilise tüübi (struktuuri) teine nimi.
Organisatsiooni mehhaaniline tüüp töötab sõltuvalt kehtestatud korrast, mis määrab selle täpsuse ja töökindluse. Teatud aja jooksul tehtavad tööd on ette planeeritud, mistõttu on seda lihtsam ette näha.
Töö tegemise tehnoloogia on väga lihtne, kuna töötajad teevad korduvaid toiminguid (liigutusi, toiminguid), mis on sageli viidud automatiseerimisse.
Mehhanistliku organisatsioonitüübi tunnused
Mehaaniline organisatsiooni tüüp on tüüpiline ettevõtetele, kus toodete, tehnoloogiate, materjalide ja toorainete, seadmete, aga ka personali käitumise standardiseerimine on kõrge.
Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on jäik struktuur, mida ei saa muuta. Mehhanistliku organisatsioonitüübi abil on muutuste protsessi võimatu juhtida. Sageli kasutatakse sõna "bürokraatia" mehhanistliku organisatsioonitüübi kohta, mida seostatakse reeglite jäikuse, ebakompetentsuse, absurdsuse ja ebaefektiivsusega. Bürokraatlik mudel sisaldab loetletu avaldumise võimalust negatiivsed nähtused vastavalt teatud tingimustele.
Mehaanilise organisatsiooni kavandamise lähenemisviis
Mehhaanilist lähenemist organisatsiooni ülesehitusele võib iseloomustada formaalsete reeglite ja protseduuride kohaldamisega, sealhulgas tsentraliseeritud otsuste langetamine, kitsalt määratletud töökohustused ja jäik volituste hierarhia. Nende omadustega saab ettevõte suure efektiivsusega töötada ainult siis, kui ta kasutab rutiinset tehnoloogiat ning omab lihtsat ja mittedünaamilist väliskeskkonda.
Enamik teadlasi peab mehhanistlikku lähenemist Weberi bürokraatliku organisatsiooni sünonüümiks. Selle struktuuri eelisteks on mitmekülgsus, prognoositavus ja jõudlus. Neid eeliseid saab realiseerida ainult järgmistel tingimustel:
- Ettevõtte üldiste eesmärkide ja eesmärkide täpne määratlemine,
- Oskus jagada organisatsiooni tööd eraldi toiminguteks;
- Keskplaneering;
- Iga töötaja töötulemuste usaldusväärne mõõtmine;
- Personali motiveerimine rahaliste preemiate kaudu;
- Juhi legitiimse autoriteedi tunnustamine.
Mehhaanilise struktuuri ehitamine
Mehhaanilist tüüpi organisatsiooni saab üles ehitada nii, et töötajad saavad käituda etteaimatavalt ja vastutavad oma tegude eest.
Mehhanistlikku organisatsioonitüüpi iseloomustavad mitmed tunnused: võimude kõrge tsentraliseerituse tase; suhtlemine ja otsuste tegemine ülalt-alla põhimõttel; standardite kõrge kohaldamisaste: suur hulk üksikasjalikke eeskirju ja standardseid tööprotseduure; täpselt määratletud rollid ja ülesanded.
Tänu töötajate käitumise ja nende poolt täidetavate funktsioonide prognoositavusele saab ettevõtte tegevust programmeerida prognoositavate tulemuste saavutamiseks. Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on kooskõlas stabiilse keskkonnaga. Seda tüüpi ettevõtted on masstootmisele kõige iseloomulikumad.
Näited probleemide lahendamisest
NÄIDE 1
| Harjutus | eristada omadusi, mis on iseloomulikud mehaanilisele ja orgaanilisele struktuurile: 1) ametlike reeglite ja protseduuride laialdane kohaldamine, |
mehhaaniline organisatsioonilised struktuurid juhtimine neid iseloomustab keerukus, suur osakondade arv, kõrge formaliseerituse tase, piiratud infovõrk, kõigi inimeste vähene osalus juhtimispersonal otsuste tegemisel.
Orgaanilised juhtimisstruktuurid, vastupidi, on lihtsamad, neil on lai infovõrk, on vähem formaliseeritud, juhtimine nendes on detsentraliseeritud.
mehaanilised struktuurid juhtimine. Nende hulka kuuluvad järgmist tüüpi organisatsioonilised juhtimisstruktuurid: lineaarne, lineaarne personali, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, jaotatud (toode, tarbijale orienteeritud, piirkondlik).
Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur moodustub haldusaparaadi ülesehitamise tulemusena ainult vastastikku alluvatest organitest hierarhilise redeli kujul. Iga allüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib oma alluvaid töötajaid, koondades kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Juht allub otseselt juhile. kõrgeim tase.
Juhtimise lineaarses organisatsioonilises struktuuris toimub juhtimissüsteemi jagamine selle komponentideks vastavalt tootmisomadusele, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilised omadused, tootevaliku laius jne. Selle konstruktsiooniga järgitakse kõige enam käsu ühtsuse põhimõtet: üks inimene koondab enda kätesse kogu toimingute komplekti juhtimise; alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, möödudes nende otsesest juhist.
Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega organisatsioonid, mis teostavad lihtsat tootmist, kui puuduvad laialdased koostöösidemed. Sellel juhtimisstruktuuril on kaks varianti (joonised 3.1 ja 3.2): tasane ja mitmetasandiline (mitmeetapiline).
Joonis 3.1 - Juhtimise tasane lineaarne organisatsiooniline struktuur
Joonis 3.2– Juhtimise mitmetasandiline lineaarne organisatsiooniline struktuur
Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis 3.1.
Tabel 3.1 – Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Käsu ühtsus ja selgus, kuna töötajal on alati ainult üks (lineaarne) juht. 2. Esitajate tegevuse sidusus, kuna see tugineb ühe isiku otsesele kontrollile. 3. Selge vastastikuste suhete süsteem juhi ja alluva vahel, kuna need suhted on ainult vertikaalsed. 4. Reaktsioonikiirus vastuseks otsestele juhistele. 5. Ressursiga varustatud omavahel seotud tellimuste ja ülesannete vastuvõtmine täitjate poolt. | 1. Kõrged nõuded juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis alluvate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades, mis piirab juhi võimet efektiivselt juhtida. 2. Tippjuhtide ülekoormus, tohutu infohulk, paberimajandus, mitmekordne kontakt alluvatega. 3. Kalduvus bürokraatiale mitme osakonnaga seotud küsimuste käsitlemisel. 4. Koolituslinkide puudumine juhtimisotsused. |
Lineaarne personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur hõlmab spetsiaalselt liinijuhtide alluvuses loodud üksusi, millel ei ole õigust teha otsuseid ja juhtida ühtegi allüksust. Lineaarne organisatsioonistruktuur, tasane ja kihiline, toimib tõhusalt seni, kuni organisatsioon on muutunud väga suureks. Organisatsiooni kasvades vajab selle juhtkond spetsialiseerunud eksperte. Seega lisandub peakorterisse organisatsiooni liinijuhatus (joonis 3.3). peamine ülesanne personaliüksuste ülesanne on abistada otseseid juhte üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisel. Peakorteri üksuste hulka kuuluvad kontrolliteenistus, koordinatsiooni- ja analüüsiosakonnad, grupp võrgu planeerimine, sotsioloogilised, õigusteenused. Personalistruktuuride loomine on samm juhtide tööjaotuse suunas. Sageli on funktsionaalse juhtimise õigused antud peakorteri üksustele: näiteks planeerimis- ja majandusosakond, raamatupidamine, turundusosakond, personalijuhtimise osakond.
Joonis 3.3– Liinipersonali juhtimise organisatsiooniline struktuur
Lineaarse personaliga juhtimisstruktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.2.
Tabel 3.2 – Lineaarse personaliga juhtimisstruktuuri eelised ja puudused
Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur eeldab, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud individuaalsete funktsioonide täitmisele kõigil juhtimistasanditel (joonis 3.4). See tuleneb juhtimise osakondadeks jagamisest (eraldamisest) elementideks (osakondadeks), millest igaühel on juhtimises oma konkreetne ülesanne, st täidab teatud funktsiooni. Funktsionaalne struktuur on loodud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmiseks, mis ei nõua kiiret otsustamist. Seda kasutatakse mass- või suuremahulise tootmisega organisatsioonide juhtimisel, aga ka kulukat tüüpi majandusmehhanismides.
Joonis 3.4 - Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.3.
Tabel 3.3 – Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Konkreetsete funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus. 2. Vahejuhtide vabastamine paljude eriküsimuste lahendamisest ja nende võimekuse laiendamine operatiivjuhtimine tootmine. 3. Loomisel on alus kogenud spetsialistide kasutamiseks konsultatsioonitöös, väheneb vajadus generalistide järele. 4. Struktuur soodustab ärilist ja erialast spetsialiseerumist. Seega saab turundusspetsialist selles valdkonnas paremini hakkama kui tippjuhtkond. | 1. Raskused pidevate suhete säilitamisel erinevate funktsionaalsete üksuste vahel - "funktsionaalne lühinägelikkus". 2. Pikk otsustusprotsess. 3. Funktsionaalsete üksuste vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine. 4. Teostajate vastutuse vähendamine töö eest tulenevalt sellest, et iga tegija saab juhiseid mitmelt juhilt. 5. Töötajate poolt saadud juhiste ja juhiste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseerunud üksus seab oma küsimused esikohale. 6. Keskastmejuhtide kitsast spetsialiseerumisest tingitud tippjuhtide koolitamise keerukus. |
Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on lineaarsete ja funktsionaalsete organisatsioonistruktuuride kombinatsioon. Seda kasutatakse praktikas laialdaselt ja see on tüüpiline enamiku kodumaiste ettevõtete jaoks. Vajadus lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsiooni järele lineaarse funktsiooni raames tuleneb kahest asjaolust:
Vajadus arvestada tootmisstruktuur ettevõtted, st tootmise tehnoloogilised omadused (lineaarsete jaotuste olemasolu);
Vajadus jõudlust parandada juhtimistöö tänu oma spetsialiseerumisele ja juhtimissüsteemi infovõimekusele (funktsionaalsete jaotuste olemasolu).
Juhtkonna lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur tagab sellise juhtiva tööjaotuse, kus lineaarsed juhtimislülid kutsutakse käskima, funktsionaalsed aga nõustama, abistama otsejuhte konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste ettevalmistamisel, programmid ja plaanid.
Funktsionaalsete osakondade juhid (turundus-, finants-, teadus- ja arendustegevuse, personali osakonnad) mõjutavad tootmisosakondi formaalselt, kehtestades tulemuslikkuse standardid (juhised, määrused, graafikud jne). Reeglina ei ole neil õigust iseseisvalt korraldusi anda. Funktsionaalsete üksuste roll sõltub majandustegevuse ulatusest ja organisatsiooni kui terviku juhtimisstruktuurist. Funktsionaalsed osakonnad teostavad kõike tehniline väljaõpe tootmine, töötada välja võimalused tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks.
Juhtimise lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis 3.4.
Tabel 3.4 – Juhtimise lineaarse funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Otsejuhtide vabastamine paljude finantsarvutuste planeerimise, logistika jms küsimuste lahendamisest. 2. Juhtivate töötajate funktsionaalne spetsialiseerumine on arenenum kui lineaarses personalistruktuuris. 3. Arvestab nii tööstusliku omadusi tootmisprotsess ja vajadus tõsta juhtiva tööjõu tootlikkust spetsialiseerumise kaudu. 4. Sidemete loomine "juht - alluv" mööda hierarhilist redelit, iga töötaja allub ainult ühele juhile, see tähendab, et formaalselt järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet. | 1. Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi saavutamisest, mitte organisatsiooni üldisest eesmärgist – "funktsionaalsest lühinägelikkusest". 2. Tootmis- ja funktsionaalüksuste horisontaalse vahelise tihedate suhete ja interaktsiooni puudumine on funktsionaalsete teenuste tegevuse horisontaalse koordineerimise mehhanismi puudumise probleem, mille tulemusena on vertikaalse interaktsiooni süsteem ülearenenud. 3. Volituste kogumine tipptasemel, et lahendada koos strateegiliste ülesannetega operatiivülesannete kogum (vertikaalsete ühenduste "juht - alluv" tulemusena). |
Juhtimise divisjonilised organisatsioonilised struktuurid tekkis seoses organisatsioonide suuruse järsu suurenemisega, nende tegevuse mitmekesistamisega, komplitseerumisega tehnoloogilised protsessid. võtmeisikud selliste organisatsioonide juhtimises ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi. Jaotusstruktuuride tüübid (toote-, kliendikesksed, piirkondlikud) on toodud joonisel 3.5.
Joonis 3.5– Juhtimise divisjonilised organisatsioonilised struktuurid
Konkreetse divisjonistruktuuri tüübi valik sõltub sellest, milline tegur on organisatsiooni jaoks tema strateegiliste plaanide tagamiseks eriti oluline.
Juhtkonna jaotatud organisatsiooniliste struktuuride eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.5.
Tabel 3.5 - Juhtimise jaotatud organisatsiooniliste struktuuride eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Juhtivate töötajate suur sõltumatus suurendab nende vastutust tootmise eest. 2. Juhtivate töötajate laiemad teadmised. Head tingimused tippjuhtide koolitamiseks. 3. Tootmise ja tarbijate tihedam seotus, kiirenenud reageerimine väliskeskkonna muutustele. 4. Osakondade töö koordineerimise parandamine ühele isikule alluvuse tõttu. 5. Esinemine jaoskondades konkurentsieelis väikefirmad. | 1. Tegevused võivad dubleerida. See juhtub osakondade vaheliste nõrkade teabesidemete tõttu. 2. Ebapiisav suhtlus erinevate osakondade spetsialistide vahel. 3. Nõrgad sidemed emaettevõttega, mille tulemusena ei suuda ta sageli kontrollida oma allüksuste tegevust. Sellest tulenevad kahjud võivad olla väga suured. |
Küsimus 3. Mehhanistlikud organisatsioonistruktuurid, omadused, tüübid.
Juhtimise organisatsiooniline struktuur on üks juhtimise põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja nendevahelise volituste jaotusega. Selle struktuuri raames toimub kogu juhtimisprotsess (infovoogude liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalevad kõikide tasemete, kategooriate ja erialaste erialade juhid. Konstruktsiooni saab võrrelda juhtimissüsteemi hoone karkassiga, mis on ehitatud tagamaks, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja kvaliteetselt.
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kohaselt on vaja mõista ranges alluvuses paiknevate juhtimislülide kogumit, mis tagavad suhte juhtimise ja juhitavate süsteemide vahel.
Kaasaegses juhtimisteoorias eristatakse kahte organisatsiooni juhtimist: mehhaanilist mudelit ja orgaanilist mudelit. Need on üles ehitatud põhimõtteliselt erinevatele alustele ja neil on spetsiifilised omadused, mis võimaldavad kindlaks teha nende ratsionaalse kasutamise valdkonnad ja edasise arengu väljavaated.
Mehhaaniline mudel hõlmab sellist tüüpi organisatsioonilisi struktuure nagu lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, jaotatud struktuur.
Mehaaniline mudel tagab kõrge efektiivsuse tänu järgmistele struktuuriomadustele:
1. Suur keerukus, kuna rõhk on töö spetsialiseerumisel;
2. Kõrge tsentraliseeritus, kuna rõhk on autoriteedil ja vastutusel;
3. Kõrge formaliseerituse tase, kuna juhtimise alusena on välja toodud funktsioonid.
Need organisatsioonilised omadused ja tulemused moodustavad laialdaselt kasutatava organisatsioonimudeli aluse.
On olemas järgmised organisatsioonilised juhtimisstruktuurid:
Lineaarne;
Mitmerealine (funktsionaalne);
Lineaarne peakorter.
Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on juhtimise üks lihtsamaid organisatsioonilisi struktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.
Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. See on umbes o juhtide objektijaotuse kohta, kellest igaüks teeb igat liiki töid, töötab välja ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.
Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris tehakse otsused mööda “ülalt-alla” ahelat ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema astme juhile, kujuneb välja omamoodi selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia. moodustatud. Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest.
Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem komplekteeritud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne.
Lineaarne juhtimisstruktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi.
Organisatsiooni juhtimise mitmerealine (funktsionaalne) organisatsiooniline struktuur. Funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele.
Üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele.
Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialistideks struktuuriüksused(osakonnad), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Sellel viisil, ühine ülesanne organisatsiooni juhtimine on jagatud, alustades keskastmest funktsionaalse kriteeriumi järgi.
Funktsionaalne juhtimine eksisteerib koos lineaarse juhtimisega, mis loob esinejatele topelt alluvuse.
Universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, on oma ala kõrge kompetentsiga spetsialistidest koosnev kollektiiv, kes vastutab teatud suuna eest. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine tõstab oluliselt organisatsiooni efektiivsust.
Lineaarne personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur. Sellise juhtimisstruktuuri puhul võtab täieliku võimu enda peale otsene juht, kes juhib teatud meeskonda. Konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste, programmide, plaanide koostamisel abistab teda funktsionaalsetest üksustest (osakonnad, osakonnad, bürood jne) koosnev spetsiaalne aparaat.
Sel juhul alluvad osakondade funktsionaalsed struktuurid pealiinijuhile. Nad viivad oma otsuseid ellu kas tegevjuhi kaudu või (oma volituste piires) otse vastavate tegevteenistuste juhtide kaudu.
Seega hõlmab liinipersonali struktuur spetsiaalseid funktsionaalseid üksusi (staapi) koos liinijuhtidega, mis aitavad neil täita organisatsiooni ülesandeid.
Stabiilses keskkonnas toimima loodud mehaanilise struktuuriga organisatsioonid valivad pidevalt välja kõige tõhusamad protseduurid ja töömeetodid, mis on varem hästi toiminud. Nendest protseduuridest ja meetoditest saab midagi igavest ja eriti väärtuslikku, neis on äärmiselt raske midagi muuta. See on mehaaniliste struktuuride ratsionaalsus. Probleemi lahendama asudes on töötajatel reeglina probleemi lahendamiseks selge algoritm. Jääb vaid konkreetsete andmete asendamine sellega. Nii et kui ülesanded ei muutu ja algoritm töötab laitmatult, säästab mehaaniline struktuur alati palju lisapingutusi. Puhtal kujul kasutatakse neid struktuure harva, sagedamini kasutatakse segastruktuure.
Kasutatud kirjanduse loetelu.
- Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. -M.: Delo, 1992.
- Rumjantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. jne Organisatsiooni juhtimine. Õpik - M.: INFRA-M, 1997.
- Rusak N.A., Strazhev V.I., Migun O.F. jt Majandustegevuse analüüs tööstuses: õpik / toim. toim. IN JA. Stražev. - Minsk: Kõrgkool, 1998.
Mehhaanilised organisatsioonistruktuurid jagunevad lineaarseteks, funktsionaalseteks, lineaar-funktsionaalseteks ja jaotusstruktuurideks.
Lineaarne struktuur juhtimist iseloomustab kõigi volituste ja vastutuse koondumine iga tasandi juhi kätte. Seda iseloomustab ainult vertikaalsete ühenduste olemasolu. Seda struktuuri kasutavad peamiselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted (joonis 5.1).
Iga juhtimisüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Selle otsused, mis edastatakse ahelas "ülalt alla", on siduvad kõigil madalamatel tasanditel. Juht omakorda allub kõrgemale juhile. Selle põhjal luuakse selle juhtimissüsteemi juhtide hierarhia. Samal ajal täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, möödudes nende otsesest juhist. Üksikud spetsialistid või funktsionaalüksused abistavad otsejuhti info kogumisel ja töötlemisel, äritegevuse analüüsimisel, juhtimisotsuste koostamisel, kuid nad ise juhitavale objektile juhiseid ega juhiseid ei anna.
Riis. 5.2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur.
Lineaar-funktsionaalne struktuur eeldab, et esmatasandi juhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja vastavate otsuste, programmide koostamisel abistab spetsiaalne juhtimisaparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest. Kõik juhised ja korraldused saavad esinejad ainult oma otseselt juhilt (joonis 5.3).
Riis. 5.3. Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Divisjoni struktuur tekkisid ettevõtte tegevuse laiendamise või selle mitmekesistamise tulemusena. Sõna "divisional" pärineb ingliskeelsest sõnast "division", mis tähendab "eraldamist, osakonna osa". Organisatsiooni jagunemine osakondadeks seda tüüpi struktuuris toimub kolme kriteeriumi järgi: toodete, kliendirühmade ja geograafiliste piirkondade kaupa. Need osakonnad tegutsevad peaaegu iseseisvate organisatsioonidena ja alluvad ainult keskasutusele.
Töö lõpp -
See teema kuulub:
Juhtimise alused
Donetski Riiklik Majandus- ja Kaubandusülikool.. M. Tugan Baranovski nimeline. Turundusjuhtimise osakond..
Kui vajate lisamaterjal sellel teemal või te ei leidnud seda, mida otsisite, soovitame kasutada otsingut meie tööde andmebaasis:
Mida teeme saadud materjaliga:
Kui see materjal osutus teile kasulikuks, saate selle sotsiaalvõrgustikes oma lehele salvestada:
| säutsuma |
Kõik selle jaotise teemad:
Juhtimise alused
Loengutekursus päeva- ja osakoormusega erialade üliõpilastele „Kaubateadus ja äritegevus”, „Kaubauuringud ja tollialased teadmised”
Juhtimine kui omamoodi majandusjuhtimine
Mõiste "juhtimine" on sisuliselt analoog mõistele "juhtimine", kuid "juhtimine" on palju laiem mõiste, kuna seda kasutatakse mitmesuguste tegevuste kohta.
Juhtimise arengu areng
Vajadus juhtimistegevused tekkis inimkonna arengu alguses. Niipea, kui inimesed hakkasid ühinema, et ühiseid tegevusi läbi viia, ei olnud
Teistsugune lähenemine koolile
1.1. Teaduslik juhtimine 1885 - 1920. (FW Taylor, Frank ja Lily Gilbreth, Henry Gantt). Selle koolkonna loojad uskusid, et vaatlusi, mõõtmisi, loogikat ja analüüsi kasutades saab
Organisatsioonid ja nende märgid
Organisatsioon - isikute rühm, kes suhtleb omavahel materiaalsete, juriidiliste ja muude tingimuste kaudu oma eesmärkide saavutamiseks (Vesnin V.R.).
Organisatsioonide tüübid
Organisatsioone on järgmist tüüpi: I. Seoses osalejatega: esmased ja teisejärgulised organisatsioonid. Esmane organisatsioon sisse
Organisatsioonide elutsükkel
Alates loomisest ja registreerimisest kuni ettevõtte ja organisatsiooni likvideerimiseni läbivad nad teatud eluring, mis koosneb mitmest etapist: 1) sünd – tegevuse väike ulatus
Juhtimine väliskeskkonnaga suhtlemise seisukohast
Väliskeskkond(otsene ja kaudne mõju) on väljaspool organisatsiooni tegutsevate kontrollimatute subjektide ja jõudude kogum. Kaudse mõju keskkond (makrokeskkond)
Organisatsiooni sisekeskkond
Sisekeskkond Need on organisatsioonisisesed situatsioonilised tegurid. Ettevõtte sisekeskkond on kõigi ettevõtte sisemiste muutujate kogum, mis määravad
Ettevõtte konkurentsieeliste hindamine
Tugevuste hindamine ja nõrkused ettevõtte tegevust saab toota punktides ja koostada ettevõtte tegevuse "profiil". Ettevõtte äriprofiili saab koostada selle alusel
Organisatsiooni juhtimissüsteem
Süsteem on interakteeruvate elementide kogum, mis ühendab teabevooge otseste ja kaudsete seoste kaudu ning moodustavad ühtse organisatsioonilise terviku. Vastavalt prof.
avatud
Erinevalt suletud süsteemist on avatud süsteemidel sisend- ja väljundkanalid, mis võimaldavad tal suhelda väliskeskkonnaga. Sisendab teavet, et
Ettevõtluse missioon
Ettevõte ei saa konkurentsi tingimustes edukalt eksisteerida ärikeskkond, kui tal puuduvad kindlad juhised, mis näitavad, mille poole ta püüdleb ja mida ta soovib saavutada. Niisiis
Juhtimisfunktsioonide olemus, eesmärk ja omadused
Planeerimine on juhtimistegevuse liik, mis on seotud meetmete komplekti väljatöötamisega, mis määravad kindlaks ettevõtte eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse
Plaanide tüübid
1. Ühekordsed plaanid – mõeldud eesmärkide saavutamiseks, mida tõenäoliselt tulevikus enam ei kerki. 2. Püsiplaanid- kasutatakse korduvate koordineerimiseks
Funktsioonide jaotusmaatriks ja selle koostamise meetod
Funktsioonide maatriks on tabeli kujul, mille ääres asuvad ettevõtete struktuurijaotused, ja vertikaalselt - üldised funktsioonid juhtimine. Ületamisel
Organisatsioonistruktuuride olemus ja üldised omadused
Organisatsiooni struktuur - juhtimisorganite kogum, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.
Orgaaniliste organisatsiooniliste struktuuride tunnused
Orgaanilised struktuurid jagunevad disaini- ja maatriksstruktuurideks. Projekti struktuur on ajutine organisatsioon, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks.
Funktsiooni katvuse suhe
Kpo = Rf / Rn Rf - tegelikult tehtud tööde loetelu Rn - tööde loetelu
Organisatsiooni struktuuri usaldusväärsuse tegur
Kn \u003d Ur / Up Ur - rakendatud juhtimisotsused Ur - juhtimine
Juhtimisotsused ja neile kehtivad nõuded
Juhtimisotsused tehakse kõigil juhtimistasanditel vastavalt juhtide funktsioonidele, kohustustele ja õigustele. Erakorraliste otsuste tegemise olemuse ja olemuse mõistmine
Otsustusprotsessi etappide tunnused
Olenemata lahenduse programmeeritavusest ja mudelist, millest juht juhindub, tõhus protsess lahendus sisaldab tavaliselt nelja peamist sammu: 1. Diagnoos
Juhtimisotsuste tõhusus
Selleks, et juhtimisotsus oleks tõhus, tuleb arvesse võtta mitmeid tegureid: 1. Hierarhia järgimine otsuste tegemisel. 2. Otsustuspädevuse delegeerimine sellele tasandile
Juhtimisotsuste tegemise meetodid
Juhtimisotsuste tegemise protsess toimub peaaegu alati ebakindluse ja riski tingimustes, mis on tüüpilised turumajandus. Selle tulemusena ulatub
Juhtimisteabe tugi
Teabe omamine tähendab tõelise võimu omamist – nii teabe puudumine kui ka ebavajaliku teabe liig desorienteerib ju igasuguse majanduslik tegevus. Otsene seos on olemas
Mõjutamine on ühe inimese käitumine, mis muudab teise inimese käitumist, hoiakuid, tundeid. Mõjuvahendid organisatsioonis - alates n
Juhtimine ja juhtimine organisatsioonis
Juht - juhib, liigub edasi, spontaanselt ümbritseb nende tunnustamise tulemusena. Funktsioonid: - universaalne ekspert; - allikas
Juhtimisstiili mõisted ja nende liigid
Juhtimisstiil (Mescon) - juhi harjumuspärane käitumisviis alluvate suhtes, et neid mõjutada ja julgustada organisatsiooni eesmärke saavutama.
Konfliktoloogia kui juhtimisvahend
Konflikti all mõistetakse vastandlike tendentside kokkupõrget inimese psüühikas, inimeste suhetes, nende formaalsetes ja mitteametlikud ühendused, tänu p
Konflikti osaliste käitumise strateegiaid on mitu
1. Kui mõlemal poolel on vähe huvi konflikti lahendamise vastu (osaliste lähedus) ja nad püüavad säilitada nähtavust head suhted, kasutatakse konfliktide vältimise strateegiaid. Sellise tagajärjed
Juhtimistöö tunnused, selle komponendid
Mõnda juhti (mitte tema taseme pärast) esitletakse kõrged nõuded, eelkõige: · üldteadmiste olemasolu ettevõtte juhtimise valdkonnas; · kuni
Haldusfunktsioon
Administraatori rollis teostab juht oma volitusi, et tagada süsteemi liikumine kooskõlas organisatsiooni ja ühiskonna kui terviku eesmärkidega. Haldusfunktsiooni juhi täitmine
Ekspertide nõustamisfunktsioon
Ekspertnõustamisfunktsiooni rakendamiseks määratakse kolm suunda: · ametialase kompetentsuse rakendamine. Professionaalne pädevus juht määrab effe
esindusfunktsioon
Esindusfunktsiooni täites esindab juht oma meeskonda organisatsioonisisese vertikaal- ja horisontaaltasandi erinevatel tasanditel. Võimalik ka vahel organisatsiooni vaade tegelik
Ärieetika ja organisatsioonikultuur
Ettevõttekultuur (Mescon) – atmosfäär või sotsiaalne. kliima organisatsioonist. Juhtimiskultuur (MC) on saavutuste kogum
Juhtimiskultuuri näitajad
Juhtimiskultuur sisse üldine vaade võimaldab hinnata juhtimissüsteemile vastavuse astet tehnilised nõuded mida sellele rakendatakse. Sel juhul m.täitja kogu süsteemi hõlmav tarkvara
Juhtimise efektiivsus
Juhtimise efektiivsus on juhtimissüsteemi tulemuslikkus, s.o. juhtimise teema, mis kajastub erinevates tulemusnäitajates, millel on mitmeid
Mehaaniline organisatsioon- juhtkonna ja orja lülide koosseis nende alluvuses ja vastastikustes suhetes. Orgstr-re-s tõi juht välja lingid ja sammud.
Mehhaaniline mudel hõlmab sellist tüüpi organisatsioonilisi struktuure nagu lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, jaotatud struktuur. Juhtkonna lineaarne struktuur omab elementide vahel ainult vertikaalset seost ja on üles ehitatud hierarhia põhimõttel. Mis tahes tasandi lüli eesotsas on juht, kes täidab kõiki kontrolli ja alluvuse funktsioone kõrgemale juhile. See. juhtimisaparaadis lõi hierarhilise alluvusredeli ja vastutab administratsiooni rakendamise eest. ja juhtimisfunktsioon. Lin-tüüpi ridades rakendatakse maksimaalselt iga juhi vastutuse põhimõtet. Selline juhtimisorganisatsioon tagab ühtsuse ja välistab volituste dubleerimise ja korralduste ebajärjekindluse. Igal alluval on ainult üks algus. Lin str-ra on kaks erinevat: tasane ja mitmetasandiline. Lin str-ry on tüüpiline väikestele organisatsioonidele. Seda tüüpi struktuuride puudused hõlmavad ka seda, mida nad nõuavad ülikooli juhilt. Lisaks kulub põhijuhi aeg operatiivülesannete lahendamisele. Hoone funktsiooni olemus seisneb selles, et konkreetsetes küsimustes ülesannete täitmine on määratud ühe profiiliga spetsialistile, kes liidetakse alajaostruktuuriks ja võtab vastu otsuse, on tootmise alajaotuse jaoks kohustuslik. Eelduste loomine konkprobleemide asjatundlikuks lahendamiseks, pakkudes suurepäraseid võimalusi lahendamise perspektiiviks. Käsu ühtsuse põhimõtte mittejärgimine, mis võib kaasa tuua dubleerimise ja konfliktide tekke, loob tingimused tööst kõrvalekaldumiseks ja alajaotuse ebaproportsionaalseks koormamiseks. Puudus: ühes või ühes tootmise alamjaotises täidetakse käsk paljudest funktsionaalsetest teenustest. Tekkis probleem nende meeskondade vastastikusel nõusolekul, väiksem vastutus täidab depersonaliseerimise tõttu oma kohustusi. Lehe lin-funktsioon ühendab endas kahe esimese rea eelised. Õhu kontrolli otsustavad ja ellu viivad lean organid ning eriküsimuste lahenduse annab juhi funktsioon. Käsu ühtsuse printsiip toimib tugevamalt, kaob tingimus vastuoluliste korralduste saamiseks, kompetentside tase konkreetsete ülesannete lahendamisel on kõrgem, juhi vastutus ja funktsioon oma ja alluvate töö tulemuse eest. Lin-peakorteri hoone: funktsionäärid on liini juhtkonna kontrolli all. Nende korraldus antakse tootmise alajaotusele alles pärast nendega kokkuleppimist, et meetod on pädevam ja kiirem probleemide lahendamisega. Juhtimisorganisatsioon näeb ette spetsialiseerunud kompleksfunktsiooni alajaotuse - peakorter, juhi alluvad. Peakorteril ei ole õigust otsuseid vastu võtta. Ta vyp f-tsii sovet otsuse eelnõusid koostava organ. Puudus: mida suurem on tootmine ja hargnenud juhtkonna aparaat, seda keerulisem on otsejuhi tööd koordineerida. Samuti puuduvad lehel tugevad seosed teenuste funktsioonide vahel, mille tulemusena on töös kehv interaktsioon ja paralleelsus.
Ehitusjaotus: ettevõtete jagunemine 3 kriteeriumi järgi – toode, nõudlus ja piirkond. Alajagu tegutseb füüsilisest isikust ettevõtjana ja allub ainult juhtorgani keskusele. Konkreetse divisjonihoone tüübi valik sõltub sellest, milline tegur on ettevõtte jaoks eriti oluline - toode, ost või piirkond. Selle konstruktsiooniga on tootmisjuhil kohustus läbi viia tootmise ettevalmistamine, töö ratsionaalne korraldamine tooraine, materjalide ja energiaressursside optimaalse kasutamisega ning kontroll alluvate töö üle. Tootmisosakonna vastutaja. Arvestades võimalusi ettevõtte arendamiseks, iseseisvuse ja vastutuse suurendamiseks, luua head tingimused tippjuhtide ettevalmistamiseks. Ärge välistage dubleerimist alajao töös, ei taga piisavat suhtlust erinevate osakondade spetsialistide vahel ega võimalda kontrollorgani keskuse kontrolli teostamist.
orgaaniline organisatsiooni juhtimisstruktuurid on lihtsamad, laia infovõrgustikuga ja vähem formaliseeritud. Orgaaniliste struktuuride juhtimine on detsentraliseeritud.
Erinevalt mehaanilisest struktuurist on orgaaniline paindlikum, kohanemisvõimelisem juhtimisvorm. Seda iseloomustab juhtimistasandite väike arv, suurem iseseisvus juhtimisotsuste langetamisel madalamatel juhtimistasanditel, partnerlussuhted juhtide vahel.
Kui on vaja arendada suuri materiaalseid ja inimressursse nõudvaid projekte, luuakse nende juhtimiseks sageli spetsiaalsed juhtimisstruktuurid, mida nimetatakse projektistruktuurideks.
See näeb ette iga suurprojekti kogu töö käigu tsentraliseeritud juhtimise ja funktsionaalsete üksuste tegevuse aktiveerimise.
Projekti läbiviimiseks luuakse koordineerimisrühm. Rühma juhib koordinaator. Koordineerimisrühma määratud spetsialistid jätkavad tööd oma funktsionaalsed jaotused teabe vahetamiseks perioodiliselt kokku saada.
