50. Organisatsiooni- ja haldustöö sotsiaalteenuste, asutuste ja organisatsioonide süsteemis
Organisatsioonilis-administratiivse ehk organisatsioonilis-administratiivse tegevuse ülesanne on koordineerida alluvate tegevust. Organisatsiooniline ja administratiivne mõjutamine tagab selguse, distsipliini ja töökorralduse meeskonnas.Juhi kunst avaldub oskuses määrata optimaalne organisatsiooni-, haldus- ja majandusmeetodite kombinatsioon.
Laiemas mõttes kasutatakse mõistet "personalijuhtimine" sünonüümina mõistele "personalijuhtimine", mis on põhimõtteliselt uus personalijuhtimise tehnoloogia.
Ettevõtte personali saab liigitada erinevate kriteeriumide alusel. Näiteks vastavalt töötajate poolt täidetavatele funktsioonidele, vastavalt haridustasemele, erialadele, soo- ja vanusetunnustele jne. Kõige olulisem klassifikatsioon tundub olevat töötajate poolt täidetavate funktsioonide järgi. Sellest vaatenurgast on personal jagatud tootmis- ja juhtivtöötajateks.
Personalijuhtimise põhieesmärk on kasutada organisatsiooni personalipotentsiaali suurima efektiivsusega. Personalijuhtimissüsteemi põhielemendiks on personaliga töötamise põhimõtted.
Põhimõtted on järgmised: personali valik vastavalt isiku- ja äriomadustele; personali järglane; iga töötaja õiguste, kohustuste ja vastutuse selge määratlemine; tingimuste loomine kutse- ja tööalaseks kasvuks; töötajate usalduse ja töötulemuste kontrollimise kombinatsioon. Personalijuhtimise põhimõtetest lähtuvalt kujundatakse personalipoliitika, mille komponendid on:
Tööhõivepoliitika (töö analüüs, värbamismeetodid, valikumeetodid, edutamise, puhkuse ja vallandamise kord);
Koolituspoliitika (koolitus);
Töötasupoliitika (maksesüsteem, hüvitised);
Töösuhete poliitika (teatud protseduuride kehtestamine tööprobleemide lihtsaks lahendamiseks);
Hoolekandepoliitika (tööpensionid, haigushüvitised, invaliidsushüvitised, arstiabi, transporditeenused, eluase, toit).
Personalijuhtimine hõlmab järgmisi samme:
1) tööjõuressursside planeerimine;
2) värbamine;
4) määratlus palgad ja kasu;
5) karjäärinõustamine ja kohanemine;
6) koolitus;
7) tööjõu aktiivsuse hindamine;
8) juhtiva personali koolitamine.
Organisatsioonilise tegevuse vajadus tuleneb järgmistest aspektidest:
1. oma eesmärkide saavutamiseks on inimesed sunnitud ühinema;
2. mis tahes Meeskonnatöö see on tõhusam, kui iga meeskonnaliikme jaoks määratakse esiteks kindlaks, mida ta peaks tegema; teiseks, mille eest ta vastutab; kolmandaks, kes selle tegevust kontrollib.
Vastus neile kolmele küsimusele määrab iga meeskonna liikme organisatsioonilise rolli.
Organisatsioonirollide komplekt ja omavahelised seosed moodustavad organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri.
Organisatsioonilised tegevused võib jagada kolme põhivaldkonda:
1. juhitavuse normide määratlemine, s.o. inimeste arvu määramine, keda juht suudab tõhusalt juhtida;
2. eri tasandi juhte ja nende alluvaid siduvate võimu- ja vastutussuhete loomine;
3. kujundamine organisatsiooniline struktuur, st. osakondadeks jagunemine ja nendevaheliste sidemete loomine.
Organisatsioonistruktuurid põhinevad kahel põhiprintsiibil.
Eesmärgi ühtsuse põhimõte , mille kohaselt on organisatsiooniline struktuur efektiivne, kui see soodustab inimeste koostööd organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.
Tõhususe põhimõte , mille kohaselt on organisatsiooni struktuur efektiivne, kui see aitab kaasa inimeste eesmärkide saavutamisele ebasoovitavate minimaalsete tagajärgede või kuludega. Samas ei mõisteta kulude all mitte ainult kulusid materiaalsetele ja rahalistele ressurssidele, vaid ka töötajate individuaalset ja rühma rahulolu või rahulolematust organisatsiooni olemasoleva struktuuriga.
Sotsiaalteenuste tegevuse tulemuslikkus sõltub kasutatava organisatsiooni struktuuri tüübist. Sotsiaaltöö juhtimist mõistetakse kui juhtorgani elementide kogumit ja nendevahelisi stabiilseid sidemeid, mis tagavad selle terviklikkuse, põhiomaduste säilimise erinevate sisemiste ja väliste muutuste ajal.
Peamised nõuded organisatsiooni struktuurile: minimaalne lülide ja juhtimistasandite arv, selge funktsioonide jaotus, stabiilsus, järjepidevus, tõhusus ja juhtimise paindlikkus.
Organisatsiooni tööjõuressursside moodustamine koosneb neljast etapist.
1. Tööjõuressursside planeerimine.
Personali planeerimine- osa üldine protsess planeerimine organisatsioonis.
2. Värbamine. Värbamise eesmärk on teatavasti luua kandidaatide reserv kõikidele töökohtadele, võttes muuhulgas arvesse tulevasi organisatsioonilisi ja personalimuudatusi, koondamisi, ümberpaigutamist, pensionile jäämist, lepingute lõppemist, muudatusi töötamise suunas ja olemuses. tootmistegevus.
3. Valik. On vaja valida selline töötaja, kes suudab saavutada organisatsiooni oodatud tulemuse.
4. Palga ja hüvitiste määramine. Palgastruktuuriks on baasmäärad, lisatasud, sotsiaalprogrammid.
Juhtimismeetod on meetod juhtimissubjekti mõjutamiseks objektile juhtimissüsteemi strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide praktiliseks elluviimiseks. Juhtimismeetodid on tehnikate ja viiside kogum tootmismeeskonna või üksiku töötaja sihipäraseks mõjutamiseks, et julgustada neid ettevõtte huvides teatud toiminguid tegema. Juhtimismeetodid erinevad üksteisest oma motiveerivate omaduste poolest, s.t. aktiveerimisele, millistele inimeste käitumismotiividele nad on orienteeritud. Meetodid jagunevad administratiivseteks, majanduslikeks ja sotsiaalpsühholoogilisteks.
Organisatsioonidokumentide hulka kuuluvad põhikirjad, määrused ja juhised. Under harta all mõistetakse reeglite kogumit, mis reguleerib organisatsioonide tegevust, nende suhteid teiste organisatsioonide ja kodanikega, õigusi ja kohustusi nende tegevusvaldkonnas. Hartad peavad sisaldama teatud sätteid, ilma milleta ei ole organisatsiooni riiklik registreerimine lubatud. Seega tuleks põhikirjas määratleda: organisatsiooni nimi, asukoht, tegevuse subjekt ja eesmärgid, vara moodustamise või põhikapitali moodustamise kord, juhtimis- ja kontrollorganid, ümberkorraldamise ja lõpetamise tingimused. tegevused jne.
määrused- normatiivaktid, mis määravad kindlaks struktuuriüksuse moodustamise korra, struktuuri, ülesanded, pädevuse, ülesanded ja töökorralduse, komisjonid, ametnike tegevuse jms. Eraldi rühmas saab eristada sätteid, mis reguleerivad organisatsiooniliste, töö- ja muude suhete kogumit konkreetses küsimuses. Sätted kinnitatakse ettenähtud korras. Nii põhimäärused kui ka määrused on keerulised dokumendid ning nende struktuuri ja sisu määravad reeglina eelnõu koostavad institutsioonid.
Juhised on õigusaktid, mis antakse välja organisatsioonide, nende allüksuste ja talituste, ametnike, kodanike tegevuse erinevaid aspekte reguleerivate reeglite kehtestamiseks, samuti õigusaktide kohaldamise korra selgitamiseks ja määramiseks.
Haldusteenus - volitatud subjekti võimu teostamise tulemus, mis vastavalt seadusele tagab juriidiline registreerimineüksikisikute ja juriidiliste isikute taotlusel õiguste, vabaduste ja õigustatud huvide teostamise tingimused (lubade (litsentside), sertifikaatide, sertifikaatide, registreeringu jms väljastamine).
Vastavalt ministrite kabineti 17. juuli 2009. aasta määrusele "Haldusteenuste tõhustamise meetmete kohta" N737, haldusteenus on teenus, mis on subjekti poolt vastuvõtmise volituse teostamise tulemus õigusaktid, edasikaebamisel füüsilise või juriidilise isiku haldusakt, mis on suunatud tema õiguste ja õigustatud huvide teostamisele ja kaitsmisele ja/või isiku poolt seadusega määratud kohustuste täitmisele (loa (litsentsi), tõendi, tõendi ja muude dokumentide saamine, millegi registreerimine.
Haldusteenuste hulka ei kuulu kontrollitoimingud (ülevaatused, revisjonid, ülevaatused jne), täitevvõimude poolt osutatavad haridus-, meditsiini- ja majandusteenused, riigiettevõtted, asutused ja organisatsioonid.
Haldusteenuseid saab osutada tasuliselt ja tasuta.
Haldusteenuseid osutatakse vastavalt subjektide poolt vastavalt volitustele kinnitatud standarditele, arvestades metoodilisi soovitusi haldusteenuste standardite väljatöötamise kohta. Institutsioonid, kellele on täitevvõimule reguleerivate õigusaktide kohaselt antud haldusteenuste osutamise volitused, osutavad neid teenuseid vastavalt volitused delegeerinud täitevvõimuorganite poolt kinnitatud standarditele.
Haldusteenuseid osutavad üksused edasi alaline alus, pakkuda: stendidele ja ametlikele veebilehtedele haldusteenuste osutamise kohta teabe ülespanemine, haldusteenuste osutamisega seotud küsimustes selgituste andmine.
Haldusteenuste klassifikatsioone võib olla palju. Tasustamise kriteeriumi järgi saab haldusteenused jagada tasulisteks ja isikule tasuta.
Olenevalt teemast , mis osutab haldusteenuseid, võib need jagada riigihaldusteenusteks ja munitsipaalhaldusteenusteks. Olulised on ennekõike need klassifikaatorid, millel on praktiline tähtsus, st need võimaldavad anda soovitusi haldusteenuste osutamise süsteemi täiustamiseks.
Üks selline klassifitseerimise kriteerium on volituse tase haldusteenuste osutamiseks nende osutamise korra õiguslik regulatsioon , eriti:
1) tsentraliseeritud reguleerimisega haldusteenused (seadused, Ukraina presidendi, ministrite kabineti ja Ukraina keskvõimuorganite aktid);
2) kohaliku reguleerimise haldusteenused (kohaliku omavalitsuse, kohaliku täitevorgani aktid);
3) "segaregulatsiooniga" haldusteenused (kui üheaegselt teostatakse nii tsentraliseeritud kui ka kohalikku reguleerimist).
Haldusteenuseid saab liigitada õigusharu järgi , täpsemalt, küsimustes (olemuselt), mille lahendamiseks isikud pöörduvad haldusorganite poole. Nende hulgas on ettevõtlus- (või majandus-), sotsiaal-, maa-, ehitus- ja kommunaal-, eluaseme- ja muud tüüpi haldusteenused. Samas mõistetakse sotsiaalhaldusteenuste all võimu teostamisega seotud teenuseid, näiteks riikliku sotsiaalabi määramine jms. Maahaldusteenuse näiteks võib olla kohaliku omavalitsuse organi poolt teenuse osutamise otsuse vastuvõtmine maatükk kasutamiseks, vaid ettevõtlikkuse näited avalik teenistus– üksuste registreerimine ettevõtlustegevus, litsentside väljastamine jms.
Haldus- ja juhtivtöötajate tegevuse eeskirjad
1. Üldsätted
1.1. Määrused riigi haldus- ja juhtivtöötajate kohta eelarveasutus„Perede ja laste sotsiaalabi piirkondlik keskus „Žuravuška“ (edaspidi asutus) on Asutuse kohalik normatiivakt, mis määratleb Asutuse struktuuris üksuse ülesanded ja ülesanded, õigused ja kohustused. suhetes teiste üksustega.
1.2. Haldus- ja juhtimispersonali määruse kinnitab Asutuse direktor.
1.3. Kinnitatud haldus- ja juhtimispersonali eeskirja säilitab Asutuse personalispetsialist.
1.4. Administratiivselt - juhtivtöötajad(edaspidi - AUP) on Asutuse struktuuriline allüksus.
1.5. AUP tegevuse vahetut juhtimist teostab asutuse direktor.
1.6. AUP juhindub oma tegevuses põhiseadusest Venemaa Föderatsioon, föderaalseadused, muud reguleerivad õigusaktid, sotsiaalpoliitika ministeeriumi korraldused ja korraldused Nižni Novgorodi piirkond, Asutuse põhimäärus, asutuse direktori korraldused, töötajate ametijuhendid ja muud normatiivaktid.
2. Osakonna eesmärgid ja eesmärgid
AMS tegevuse eesmärk on asutuse töö korraldamine ja koordineerimine asutuse ressursivõimekuse tugevdamise ja süsteemi täiustamise kaudu. sotsiaalteenused pered ja lapsed Nižni Novgorodi oblastis.
AUP peaks oma tegevuses tagama järgmiste ülesannete lahendamise:
2.1. üldine juhtimine tööd struktuurijaotused Asutused ja nende tegevuse koordineerimine;
2.2. rakendamise tagamine Asutuse tegevuses föderaalseadused ja muud Vene Föderatsiooni normatiivaktid asutuse tegevuse pädevusega seotud osas;
2.3. strateegia väljatöötamise korraldamine ja elluviimine, põhisuunad personalipoliitika institutsioonid ja selle rakendamise tagamine;
2.4. Asutuse kõrgelt professionaalse personali moodustamine, kes suudab tõhusalt tagada talle pandud ülesannete ja ülesannete täitmise;
2.5. töö korraldamine ja läbiviimine sotsiaalvaldkonnas töösuhted ja auhinnatööd;
2.6. Asutuse tegevuse kohta teabe kogumine ja koostamine, Asutuse tegevuse kohta teabe esitamine osakonnajuhatajale sotsiaalkaitse Nižni Novgorodi linna nõukogude rajooni elanikkond;
2.7. meetmete rakendamine, et luua ohutu ja soodsad tingimused Asutuse töötajate tööjõud;
2.8. hoone, rajatiste, võrkude ja kommunikatsioonide korrektse tehnilise toimimise korraldamine ja pidevas töövalmiduses hoidmine; süstemaatiline tehniline kontroll;
2.9. pealinna korraldus, praegune remont hooned, rajatised, tehtud tööde kvaliteedikontroll;
2.10. institutsiooni säte vajalik varustus, mööbel, inventar, kütused ja määrdeained, toiduained, ehitusmaterjalid;
2.11. töökaitse- ja ohutuse ning seadmete ja instrumentide tehnilise käitamise eeskirjade range järgimise tagamine;
2.12. kallal töökorraldus raamatupidamine ja raamatupidamisdokumentide säilitamise korra tagamine;
2.13. kontrolli all tehniline turvalisus kõigi struktuuriüksuste töökaitse;
2.14. sissetuleva ja väljamineva kirjavahetuse arvestuse pidamine, dokumentide süstematiseerimine ja ohutuse tagamine ettenähtud korras;
2.15. kontrolli all töödistsipliini ja töötajate poolt sisemiste tööeeskirjade järgimine.
3. Funktsioonid
Tema ees seisvate ülesannete lahendamiseks täidab AUP järgmisi funktsioone:
3.1. Asutuse struktuuriüksuste tõhusa toimimise korraldamine;
3.2. turvalisus tõhus süsteem kontroll Asutuse tööseisu üle;
3.3. tegevuskava väljatöötamine Asutuse arenguperspektiivide määramiseks;
3.4. direktori korralduste ja juhiste täitmise korraldamine, kontroll nende täitmise üle töötajate poolt;
3.5. ettepanekute ettevalmistamine ja esitamine direktorile föderaalseaduste ja muude määruste rakendamise, personali- ja töötegevuse kohta;
3.6. Komisjonide tegevuse tagamine:
- tsitaat;
- tasakaal;
- huvide konflikti reguleerimise kohta;
- töökogemuse poolest.
4. Õigused
4.1. Nõuda ja saada kõigilt struktuuriüksustelt nende tegevuse elluviimiseks vajalikku teavet.
4.2. Vajadusel suhtleb väliste organisatsioonidega.
4.3. Teha ettepanekuid töötajate julgustamiseks kohusetundlikule, tõhusale tööle ning rakendada nende suhtes distsiplinaarmeetmeid.
4.4. Lõpetage, muutke ja lõpetage töölepingud töötajatega kehtestatud viisil ja tingimustel Töökoodeks Vene Föderatsioon, muud seadused, normatiivaktid.
4.5. Tehke asjakohased muudatused kehtivates kohalikes määrustes ja asutuses väljatöötatavates dokumentide kavandites.
Osakonna töötajatel on õigused ja kohustused vastavalt ametijuhendile.
5. Vastutus
5.1. Amet vastutab haldus- ja juhtimisaparaadi määrustes sätestatud ülesannete nõuetekohase ja õigeaegse täitmise eest kindlaksmääratud piirides. tööõigus Vene Föderatsiooni ja muud institutsiooni tegevust reguleerivad normatiivaktid.
6. Interaktsioon
6.1. Asutuse sees suhtleb AUP kõigi struktuuriüksustega.
6.2. Teostab suhtlemist riigiasutuste, elanikkonna sotsiaalteenuste, tervishoiu-, haridusasutuste ja meedia esindajatega.
6.3. Suhtletakse heategevusorganisatsioonide, ühenduste, suurfondidega.
7. Saneerimine ja likvideerimine
7.1. AUP reorganiseeritakse või likvideeritakse seoses Asutuse reorganiseerimise või likvideerimisega.
8. Lõppsätted
8.1. Asutuse ühe asedirektori ajutise äraoleku ajal (lähetuses viibimine, puhkus, ajutise puude tõttu puudumine vms) usaldab direktor oma ülesannete täitmise asjaomastele haldus- ja haldusorgani liikmetele. juhtkond või mõne osakonna juhataja, keda juhendab puuduv filiaali asedirektor.
8.2. AMS-i puhkuste ajakava koostatakse kokkuleppel direktoriga selliselt, et AMS-i töötajate puhkusel viibimine ei tooks kaasa asutuse ja tema järelevalve all olevate osakondade töö efektiivsuse olulist langust. AMS-i liikmed.
AUP tegevust reguleerivad eeskirjad töötatakse välja kooskõlas asutuse põhikirjaga. AUP tegevuse reglemendi võib muudatusi arvestades muuta ja täiendada kehtivad õigusaktid RF või vastavalt vajadusele. Määrus tuleb läbi vaadata vähemalt kord viie aasta jooksul.
Igas ettevõttes on mitmeid funktsioone, ilma milleta ta hakkama ei saa, olenemata sellest, millega see ettevõte tegeleb. Ja selliste funktsioonide hulka kuulub ka haldus- ja majandustöö. Selles artiklis käsitletakse kõige olulisemaid haldus- ja majandusfunktsioone ettevõtetes, positsioone, mida need funktsioonid täita saavad, selle funktsiooni kohta ja rolli ettevõtte struktuuris, samuti üksikasjalikumalt mõningaid tavaliselt antud haldusfunktsioone. ebapiisav tähelepanu.
Vaatamata sellele, et haldus- ja majandusfunktsioonid erinevates ettevõtetes on tüüpilised, sõltub nende konkreetne sisu siiski nii eesmärkidest, millega ettevõte hetkel silmitsi seisab, kui ka ettevõtte suurusest ja ressurssidest. Mõelge kõige tüüpilisematele haldus- ja majandusfunktsioonidele, samuti hetkeülesannete ja ettevõtte olukorra mõju neile.
Kõik haldus- ja majandusfunktsioonid võib jagada mitmeks rühmaks:
1) Praegune tegevuste säilitamine:
- kirjatarvete pakkumine
- Kontoritarvete ja tarbekaupadega varustamine
- majapidamistarvete tarnimine
- kontoritehnika, töökorras mööbli hooldus (remont ja ennetus)
- side (ühendus Mobiiltelefonid, spetsiaalsed Interneti-kanalid, linnaliinide käitamine)
- suurte ühekordsete ostude teostamine (mööbel, kontoritehnika)
2) Dokumendi voog:
- failisüsteemi arendamine
- dokumendihaldus
- arhiveerimine
- raamatukogude, andmebaaside pidamine
3) Hoone, ruumide, territooriumi käitamine:
- ruumide koristamine
- hoone hooldus (elekter, torustik, pisiremont)
- sisekujundus
- ruumide renoveerimine
- külgnevate territooriumide paigutus
- haljastus
4) Korraldustöö:
- tööde organiseerimine
- ürituste korraldamine (puhkus, ettevõtte koosolekud, esitlused)
- konverentsiruumide korraldamine
- personali toitlustamine
- transporditeenus
- kullerteenus
- töötajate ja ettevõtte kindlustuse korraldamine
- kolimise korraldamine
5) Suhted kolmandate osapooltega:
- suhtlemine valitsusasutustega (hoone käitamise küsimused, külgnevad territooriumid)
- suhtlemine üürileandjatega (või üürnikega)
- suhted tarnijatega, lepingute, arvete, maksete jälgimine.
6) Personali sisemine teavitamine:
- uutest dokumentidest teavitamise korraldamine
- kontroll korralduste täitmise üle
- ettevõttesiseste väljaannete (ajalehed, bülletäänid, voldikud) väljaandmine, infoteadete koostamine ja levitamine
- Teadetetahvlite korraldamine ja ajakohasena hoidmine
- majasiseste muuseumide ja näituste korraldamine
Juhime tähelepanu asjaolule, et osa haldus- ja majandusfunktsioone on püsiva iseloomuga ning osa on ühekordsed ülesanded, mida on võimalik täita vaid paar korda või isegi üks kord. Sellegipoolest tuleb neid meeles pidada ja neile tööeesmärkide seadmisel töötajatega arutada. Et vajadusel mis tahes ühekordse, kuid globaalse ülesande lahendamiseks (näiteks kolimise korraldamiseks) ei tekiks küsimust “Kes peaks seda tegema?”.
Lisaks peaksid haldus- ja majandustöötajad olema kindlalt teadlikud, et nende peamine eesmärk on tagada kõigi ettevõtte teenuste sujuv ja mugav toimimine. Nende põhiülesanne on aidata täita kõiki teisi ettevõtte osakondi tootmisplaanid olenemata sellest, mida sa selleks tegema pead. Seega saab funktsioonide loetelu sõltuvalt konkreetsest olukorrast nii vähendada kui ka laiendada.
Milliseid funktsioone ja mil määral konkreetne organisatsioon vajab, mõjutavad järgmised tegurid:
- ettevõtte suurus
- ettevõtte eesmärgid
- on hoone omandis
- ettevõtte tegevuse spetsiifikat (näiteks kui sageli on vaja kulleri tööd või kui palju on vaja ametiautosid)
See tähendab, et iga ettevõte saab iseseisvalt koostada vajalike funktsioonide loendi, tehes asjakohase analüüsi.
Toome illustratsiooniks kaks näidet.
suur tööstusettevõte seada eesmärgiks – jõuda rahvusvahelisele tasemele ja tuua oma töö standardid globaalsetele lähemale. Seda oli plaanis arendada rahvusvahelist koostööd ja delegatsioone vastu võtta. Ettevõttele kuulub mitu tootmishoonet (5 töökoda, administratiivhoone, kontrollpunkt, katlaruum, söökla, kasvuhoone) ja oma territoorium. Juhtkond on seadnud ülesandeks haldus- ja majandusjaoskonna ümberkorraldamise, arvestades uusi nõudeid. Enne ümberkujundamist oli ettevõttes haldus- ja majandusosakond, kuhu kuulusid: kontor, arhiiv, kirjutusmasinabüroo, kullerteenus, disainer, koristajad, korrapidajad. Tähelepanuväärne on, et AXO allus kommerts(!) direktorile, kes muidugi väga harva isegi mainis selle osakonna olemasolu. Lisaks olid eraldiseisvate allüksustena, mis allusid otse tehase direktorile, järgmised talitused: haljastusosakond, transporditöökoda, söökla ja tehase ajaleht. Mõningaid haldus- ja majandusfunktsioone ei pandud üldse kellelegi, mis tekitas regulaarselt probleeme. Nii et majapidamise pisiremondi eest ei vastutanud keegi ja kõik juhid lahendasid selliseid küsimusi nii hästi kui oskasid, kaasates oma tehnikas teistest paremad alluvad tööle. Samuti ei ostetud tsentraliseeritud kirja- ja kommunaaltarbeid ning kontoritehnikat. Jällegi ostis iga osakonnajuhataja kõik vajaliku ise, keegi ei jälginud nende kulude kalkulatsioone.
Tehase juhtkond nägi selle suuna ebaefektiivsust ja otsustas ümber korraldada. Selle tulemusena loodi eraldi osakond, mida juhtis direktori asetäitja üldised küsimused(uus postitus). Talle allusid järgmised talitused: AHO, söökla, transpordiosakond, haljastuse ja aianduse osakond, turvateenistus, suuretiraažiline ajaleht.
Samuti on muutunud haldus- ja majandusosakonna struktuur. See sisaldas:
- kontor
- arhiiv
- haldussektor (läbirääkimisruumide töö korraldamine, delegatsioonide koosolekud, üritused, piletite ja hotellide broneerimine jne)
- tarnesektoris praegused tegevused(bürootarvete ja majapidamisinventari ost, mööbli ja tehnika ost, pisiremont, kommunikatsioonide tagamine, ruumide kaunistamine, töökohtade korraldamine)
- puhtuse sektor (koristajad)
Nii asutati kaks uut osakonda (haldussektor ja jooksva tegevuse tagamise sektor), kaotati masinakirjabüroo (seoses üleminekuga elektrooniline dokumendihaldus) ja kullerteenus (arvutus näitas, et kolmandate isikute organisatsioonide teenused on odavamad). Korrapidajad on saanud haljastusosakonna alluvuse. Ümberkujundamise tulemusena vähenesid kulud oluliselt, kuna põhiosakonnad vabastati ebatavaliste funktsioonide täitmisest (remont, ostmine), samuti asjaolu, et kirjatarvete ja majapidamistarvete tsentraliseeritud ostmise rakendamine võimaldas saada mahult olulisi allahindlusi ning tingis ka vajaduse kirjatarvete kulude täpseks arvestuseks, mis andis ka märkimisväärse kokkuhoiu.
Näide 2
Väike organisatsioon (kirjastusettevõte) rentis mitu ruumi büroohoone. Ruumide remont, elektrivarustus, santehnilised tööd, toit (söögituba) toimus üürileandjate poolt. Varem täitis kõiki vajalikke haldusülesandeid sekretär. Teised töötajad abistasid vastavalt vajadusele. Kuid tasapisi ettevõte kasvas ja ülesandeid oli nii palju, et otsustati selle töö jaoks kehtestada spetsiaalne ametikoht. Otsustati määrata büroojuhi ametikoht järgmiste ülesannetega:
- tegevuste praegune toetamine täies mahus
- sekretäri, koristaja, kulleri, autojuhi, IT-juhi töö juhendamine
- suhtlemine (lepingute koostamine, esmaste raamatupidamisdokumentide arvestus, maksete kontroll) kolmandate isikute organisatsioonidega (tarnijad, rendileandjad)
- läbirääkimiste töö korraldamine
- ettevõttesisese info tagamine (uudiskirjade tekstide koostamine, Uudiskirja väljaandmine, teadetetahvli kujundus)
Seega näeme, et haldus- ja majandusploki funktsioonide ja ülesannete määramiseks ettevõttes on vaja:
- analüüsida ettevõtte hetkeseisu, tuvastada puuduvad funktsioonid
- määratleda suuna eesmärgid, lähtudes ettevõtte eesmärkidest
- tuvastada ettevõtte eripära ja selle mõju suuna eesmärkidele
- tuvastada "pudelikaelad"; hetked, mis võivad eesmärkide saavutamist segada
- arvutage mõne töö teostamise otstarbekus ise või kolmandatest osapooltest töövõtjate kaasamisel
- määrata selle funktsiooni rakendamiseks parim formaat (üks töötaja, osakond, kogu teenus)
- lahendada selle ametikoha alluvuse küsimus
Artikli formaat ei anna võimalust üksikasjalikult käsitleda kõiki haldus- ja majandusosakonna funktsioone, seega keskendume ainult kahele funktsioonile, millele tavaliselt ei pöörata piisavalt tähelepanu. Meie kogemuse kohaselt tekivad haldus- ja majandusosakonnale kaebused kõige sagedamini järgmistel teemadel:
- töötajate töökohtade korraldus
- pisiremondi taotluste täitmine
Kuna need ülesanded liigitatakse ristfunktsionaalseteks, tekivad enamasti probleemid erinevate osakondade tegevuse ebajärjekindluse tõttu. Antud olukorras on AHO roll kogu protsessi korraldamine ja kõigi talituste töö koordineerimine. Ja kuna väited puudutavad enamasti nende ülesannete ajastust, siis on ilmne, et probleemid peituvad nn. võrgu planeerimine. Mõelge, kuidas kõige paremini üles ehitada organisatsioon nende ülesannete täitmiseks.
Töökohtade korraldus
Kuna ettevõtetes iga päev uusi töökohti ei korraldata, siis reeglina selle kohta regulatsioone pole seda protsessi ei töötata välja ja ülesanne lahendatakse vastavalt olukorrale, enamasti hädaolukorras. Kuid just uue töökoha korraldamise eeskirjad võimaldavad teil kogu protsessi paberil planeerida, mõista, kuidas seda optimeerida ja millist järjestust on kõige parem võtta. See kehtib eriti ettevõtete kohta, kes on seadnud eesmärgid aktiivseks arenguks, mis on kõige sagedamini seotud personali laienemisega.
Esimene asi, millest alustada see töö on ametijuhendi kirjutamine. Selline kirjeldus peaks sisaldama tüüpilise töökoha jaoks vajaliku mööbli ja seadmete loetelu. Töökohti saab hinnata sõltuvalt ametikoha tasemest (tippjuht, keskastme juht, täitja) ja tegevuse spetsiifikast (külastajate olemasolu, täiendava eritehnika või inventari kasutamine, erinõuded ruumitemperatuurile, valgustusele jne. .).
Ideaalis on parem kirjutada iga ametikoha jaoks ametijuhend. See on aga väga aeganõudev töö, nii et esimeses etapis võite piirduda nii tüüpilise töökoha kui ka üksikute (konkreetsete) ametikohtade töökohtade kirjelduse koostamisega. Näiteks on sekretäril oluline varustada olmekapp nõude, majapidamistarvete ja toidu hoidmiseks. Laboritöötaja jaoks on oluline tagada piisav valgustus ja kindel temperatuurirežiim. Klientidega töötavatele töötajatele - külastajate ootamise kohtade olemasolu. Ja pearaamatupidajale – seif.
Toome näite kontoritöötaja tüüpilise töökoha kirjeldusest.
|
Indeks |
Indikaatori väärtus |
Märge* |
|
Töökoha piirkond |
Vähemalt 4 ruutmeetrit. |
Selle näitaja põhjal arvutatakse igas tööruumis maksimaalne lubatud tööde arv. |
|
valgustus |
Piisav üldvalgustus |
Mõned töökohad võivad vajada täiendavat kohalikku valgustust |
|
Vajalik mööbel |
||
|
Tool - 2 tk. |
Üks tool külastajatele |
|
|
Mobiilne kapp |
||
|
Arhiivikapid |
||
|
Vajalik varustus |
Arvuti |
|
|
Üldkasutatav mitme ruumi jaoks |
||
|
Inventuur |
Kalkulaator |
|
|
Floppy hoiukast |
||
|
Eemaldatav draiv |
||
|
Kirjatarvete komplekt |
(sh kirjaklambrid, joonlaud, nupud, pastakad, pliiatsid, kustutuskummid) |
|
* Tõelise dokumendi märkuses on kõige parem märkida selle kauba tarnija koordinaadid.
Seega, kui on eelnevalt selge, mida täpselt töökoha korraldamiseks vaja on, siis on lihtsam mõelda, kuidas kogu protsessi korraldada.
Põhiprintsiip sisse sel juhul- teha kindlaks, mida on parem kogu aeg laos hoida (uue töötaja palkamise korral) ja mida osta pärast uue inimese vabastamise kohta teabe saamist. Nii et näiteks on parem omada väikest laoseisu, seda enam, et seda võib vaja minna ka töötavatel töötajatel. Kui ruum lubab, võib laos olla laudu ja toole. Kuid arvuti varuks hoidmine pole vaevalt seda väärt - see on nii kallis kui ka, mis kõige tähtsam, sellised seadmed vananevad kiiresti ja neid on ebaefektiivne hoida ilma tööta.
Töökoha korraldamise aja lühendamiseks peaks AHO-l olema ajakohane teave mööbli ja seadmete tarnijate kohta. Kui sellist infot ei arvestata ja seda ei salvestata, siis tuleb administraatoril kulutada esialgu üsna palju aega, et leida vajalikud tarnijad ja valida nende hulgast need, mis antud olukorras sobivad.
Üldiselt on kõige parem koostada kogu töökoha korraldamise äriprotsessi maatriks ja märkida selles kõik protsessiga seotud osakonnad, samuti milline osakond, mida ja millise aja jooksul tuleks teha. See on seda olulisem, et torked tekivad väga sageli just teabe edastamise tõrgete tõttu.
Toome lihtsustatud näite äriprotsessist uue töökoha korraldamiseks.
|
Tegevus |
Märge |
|
Otsus palgata uus töötaja |
Otsuse teeb direktor ja lepib selle kuupäeva kokku personaliosakonnaga |
|
Personaliosakond teavitab AHO-d uue töötaja vabastamise kuupäevast, esitab avalduse, milles on märgitud erinõuded |
Samal päeval, kui otsus tehti |
|
Uue töökoha koostamise Plaani koostamine lähtuvalt standardplaan ja Praegune olukord. Läbivaatamine selle kohta, mis on saadaval ja mida tuleb osta. |
AHO koostab avalduse saabumise päeval ja kinnitab direktorilt (sh kalkulatsiooni) |
|
Otsus paigutada uus töökoht (mis ruumi, kuidas) |
Küsimust arutavad personaliosakond ja AHO taotluse arutamisel. Kokkulepitud otsuse kinnitab direktor |
|
AXO arutab IT-spetsialistiga läbi seadmetele esitatavad nõuded ja seab talle ülesanded tähtaegade osas |
Tingimused vastavalt plaanile |
|
AXO tellib tarnijatelt kõike, mida vajate |
|
|
AXO saab tarnijatelt arveid ja esitab need raamatupidamisele tasumiseks |
Kohe peale arvete laekumist |
|
AXO kontrollib maksete ja tarne teostamist |
|
|
AHO korraldab mööbli ja tehnika paigaldamise protsessi, kontrollib töökoha valmisolekut |
Uue töötaja lahkumise eelõhtul |
Väikeste remonditööde soovide täitmine
Kaebused selle kohta see küsimus tekivad kõige sagedamini seetõttu, et sellele pööratakse tähelepanu jääkprintsiibi järgi. Töötajatelt saadavat infot ei võeta arvesse, selle elluviimist ei planeerita ning selle tulemusena unustatakse juhised ja neid ei täideta. See probleem lahendatakse suhteliselt lihtsalt.
Kõigepealt tuleb pidada taotluste logi ja määrata töötaja, kes vastutab sissetulevate taotluste pideva jälgimise ja töövõtjale ülesannete väljastamise eest. Seda funktsiooni saab täita AHO juht ise. Ta peab määrama logi vaatamise sageduse ja seejärel seadma täitjatele ülesande ja kontrollima täitmist. Veelgi parem on taotluste esitamine korraldada elektrooniliselt.
Taotlusvorm võib olla järgmine:
|
taotluse esitamise kuupäev |
Kandideerib allüksuse töötaja |
Rakenduse olemus, mida tuleb teha |
Täitmise periood |
Vastutav |
Tähtaeg |
Teostuse kvaliteet |
|
raamatupidaja |
Seadme remont raha arvel |
Tehnik AHO |
Hea, pole kaebusi |
Sellise taotluse käsitlemise kord võib olla järgmine:
- Veerud 1 - 4 täidab taotleja kandideerimisel.
- Veergu 4 (taotlemise tähtaeg) saab korrigeerida ACS juhataja (või taotluste jaotamise eest vastutav töötaja), kokkuleppel taotlejaga.
- Veeru 5 täidab AHO juht (või taotluste levitamise eest vastutav töötaja), misjärel edastatakse taotlus töövõtjale.
- Pärast taotluse täitmist täidab töövõtja veeru 6 (valmimise kuupäev) ja allkirjastab taotluse koos taotlejaga, kes peab andma oma allkirja veergu 7 ja näitama taotluse kvaliteeti enda seisukohast, samuti esitama pretensioonid. , kui mõni.
- Pärast seda edastatakse täidetud taotlus AHO juhatajale kontrollimiseks ja kantakse kausta ning selle andmeid võetakse stimuleerimisel arvesse.
Väiksemate remonditööde tõhustamiseks on oluline siduda haldustöötajate soodustused taotluste menetlemise kvaliteedi ja kiirusega. Ühe töötaja põhjendatud kriitika peaks kaasa tooma esineja karistamise.
Õigluse tagamiseks on kõige parem kehtestada rakenduste täitmise standardid. Selleks koostatakse võimalike rakenduste täielik nimekiri (mida saab vastavalt pretsedendile täiendada) ja iga üksuse jaoks kehtestatakse jõudlusstandardid.
Standardnorme selles küsimuses ei ole, seetõttu kehtestab iga ettevõte oma normid ise, lähtudes oma spetsiifikast ja hetkeülesannetest. Näiteks,
Niisiis uurisime haldus- ja majanduspersonali kõige tüüpilisemate funktsioonide loetelu, ettevõtte eesmärkide mõju nende funktsioonide sisule, selle suurust ja eripära. Ja ka üksikasjalikumalt küsimus, kuidas saate luua töökoha korraldamise protsessi ja väiksemate remonditööde taotluste täitmise protsessi. Nagu oleme näidanud, lahendab need probleemid detailplaneering ja selgelt määratletud äriprotsessid, s.o. oluline on kehtestada selle töö läbiviimiseks selge kord, koostada määrus, tutvustada kõiki selle rakendamisega seotud isikuid ja seda protsessi pidevalt jälgida. Ülesanne on puhtalt juhtimisalane. Igas tegevuses pädev juhtkond suurendab dramaatiliselt kogu protsessi efektiivsust, mistõttu tuleb juhtida ka organisatsiooni haldus- ja majandusfunktsioone ning see sisaldab tohutut arengureservi.
,Ettevõtte tulemuslikkuse määrab organisatsioon (struktuur, volitused, õigused ja kohustused, organisatsioonilised regulatsioonid ja regulatsioonid) ning juhtimissüsteem (eesmärkide seadmine, planeerimine, monitooring, arvestus, ettevalmistus juhtimisotsused korrigeerivad ja ennetavad meetmed). Ettevõtte efektiivsust ei hinnata aga mitte selle järgi, kuidas organisatsioon ja juhtimissüsteem on üles ehitatud, vaid selle järgi, millised tulemused on saavutatud ja millised on objektiivsed prognoosid tulevikuks.
See on loomise raskus tõhus organisatsioon ning tõhus struktuur ja juhtimissüsteem. Ja see määrab ära vajaduse meelitada ehituses konsultatsioonikorraldus- ja juhtimisteenuseid tõhus ettevõte. On võimatu lihtsalt võtta teadaolevaid juhtimis- ja organiseerimispõhimõtteid ja saada tõhus lahendus. Ettevõtte seatud eesmärgist on vaja minna, igal sammul tagades maksimaalne efektiivsus ettevõtted:
Eesmärk seatud>> tegevuse eraeesmärgid >> püstitatud eesmärkide saavutamiseks vastuvõetud poliitikad >> eraeesmärkide saavutamist tagav struktuur >> eraeesmärkide saavutamise programmid ja nende elluviimine >>eesmärk saavutatud.
Samal ajal märgime, et kõik need sammud on ettevõtte strateegia. "Strateegia on ettevõtte peamiste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning tegevussuuna kinnitamine ja nende eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside eraldamine" (Alfred Chandler). Strateegia peaks sisaldama kolme olulist komponenti: (1) peamised tegevusahelad; (2) poliitika kõige olulisemad elemendid, mis suunavad või piiravad tegevusvaldkonda; ja (3) põhitegevuse programmid, mille eesmärk on kogumi saavutamine. eesmärgid ja mitte väljuda valitud poliitikast" (James Quinn).
Sellel viisil, tõhus struktuur strateegia väljatöötamise käigus välja töötatud, on see strateegia keskmes. Strateegia (seatud eraeesmärgid, vastuvõetud poliitikad) määrab struktuuri, kuid samal ajal mõjutab struktuur ka strateegiat, kuna eraeesmärgid peaksid langema konkreetsetele struktuuriüksustele, mida saab ehitada ainult teatud põhimõtete järgi. organisatsiooniline struktuur. Ettevõtte struktuuri määravad neli sellist põhimõtet:
1. Vastu võetud kontrollvahemik
2. Aktsepteeritud struktuuriüksuste rühmitamise põhimõte
3. Aktsepteeritud volituste delegeerimise ja detsentraliseerimise põhimõte
4. Aktsepteeritud allhanke põhimõte
1. kontrollvahemik määrab alluvate üksuste arvu (madalamal tasemel - alluvate töötajate arvu). Paljudel meie tehastel jääb see vahemik 4-9 vahemikku ja mõnikord isegi alla märgitud alampiiri. Optimaalne väärtus on vahemikus 7-11. Sellest lähtuvalt tuleks eraeesmärgid optimaalselt rühmitada 7-11 rühma, üks rühm iga alluva struktuuriüksuse kohta.
2. Rühmitamise põhimõtted. Struktuurseid jaotusi saab rühmitada erinevate põhimõtete järgi: funktsionaalne, toote-, territoriaalne, tarbija jne. Näiteks võib ettevõte võtta kasutusele soodsate toodete (turistiklass), optimaalse hinna ja kvaliteedi suhtega toodete (eelarveklass) või kallite, kuid kvaliteetsete toodete (premium-klass) tootmise poliitika. põhimõtted määravad konkreetse kohaldatava raamistiku. Samal ajal on alati olemas haldusjaotused: raamatupidamine, sekretariaat, finants- ja majandus, haldus- ja majandus, mis ei sõltu sellest poliitikast.
2.1. Eelarvetooteid toodetakse maksimaalse tööjaotusega, kui iga osakond täidab tootmisahelas oma funktsiooni: turundus, arendus, tootmine, müük. See on lineaarne funktsionaalne organisatsiooniline struktuur (joonis 1). Tänu tööjaotusele funktsioonide (toimingute) järgi on tooted madalaima maksumusega, kuid samas vastutab iga osakond ainult oma toimimise eest ning lõpptulemuse eest ei vastuta ükski osakond, see on raske aru saada, milline osakond vastutab tuvastatud toote puuduste eest, nii et see ei ole kõrge kvaliteedi toode.
Joonis 1. Lineaarne funktsionaalne organisatsiooni struktuur
2.2. Kõrgeima hinnasegmendi tooted
Kvaliteetsete toodete nõue ei nõua enam tööjaotust funktsionaalsete osakondade kaupa, kus iga osakond täidab kõigi toodetavate toodete puhul kindlat funktsiooni, tööjaotust tooteliikide kaupa, kus iga osakond täidab kõiki oma toote väljalaskmise funktsioone. See toob kaasa kõrgemad kulud, kuid kuna toodet toodetakse ühes divisjonis, mis selle eest täielikult vastutab, on toote kvaliteet kõrgem.
See on lineaarne toote organisatsiooniline struktuur (joonis 1).
Joonis 2. Lineaarne toote organisatsiooniline struktuur
2.3. Optimaalse hinna ja kvaliteedi suhtega tooted.
Funktsionaalsete ja tootestruktuuride eeliste ühendamiseks loodi maatriksorganisatsiooni struktuur, milles on nii toote- kui ka tootestruktuuride eelised. funktsionaalsed jaotused, ja funktsionaalsed üksused on kahepoolse kontrolli all: administratiivne juht ja tehniline tooteüksus (joonis 3 a) või tootmisüksused (antud juhul restoranid) on kahepoolse kontrolli all (joonis 1). 3 b).
Joonis 3. Maatriksorganisatsiooni struktuur
3. Volituste delegeerimine ja detsentraliseerimine
3.1. Vertikaalne detsentraliseerimine viiakse läbi jagatud organisatsioonilises struktuuris ja võrgustiku organisatsioonilises struktuuris. Oma välimuselt ei erine need struktuurid millegi poolest lineaarsest tootestruktuurist (joonis 1), maatriksorganisatsiooni struktuurist (joonis 3 b). Ainus erinevus seisneb selles, et esimesel juhul on lineaarsed tootejaoskonnad ja teisel juhul restoranid olulisel määral sõltumatud ja annavad juhile aru ainult teatud kitsastes küsimustes. Väljaspool neid probleeme töötavad nad iseseisvalt.
3.2. Horisontaalne detsentraliseerimine on täiendavad horisontaalsed juhtlülid lineaarsetes struktuurides. Näiteks millal kommertsteenus annab päevaplaane tehniline teenindus(tootmine) ilma heakskiiduta tegevdirektor, välja arvatud juhul, kui need muidugi üle antud piirid (horisontaalne joon 6 joonisel 4).
Joonis 4. Lineaarne organisatsiooniline struktuur horisontaalsete juhtlülidega
4. Allhange
Mõistet "outsourcing" (inglise keelest "outsourcing") tõlgitakse sõna-sõnalt kui teiste inimeste ressursside kasutamist. Teisisõnu on allhange allhange mittepõhifunktsioonide lepingulisel alusel üleandmine teistele organisatsioonidele, kes on spetsialiseerunud konkreetsele valdkonnale ning omavad vastavaid kogemusi, teadmisi ja tehnilisi vahendeid. Seega on allhange poliitika, mis võimaldab optimeerida ettevõtte tegevust, koondades tegevused põhivaldkonda, kus neil on põhikompetentsid ja kogemused, ning allhankega mittepõhivaldkonnad, kus ettevõttel ei saa olla vajalikke kõrgeid kompetentse ja kogemusi. või läheb nende soetamine ja toetamine ettevõttele väga kulukaks ning vähendab selle efektiivsust.
Näiteks paljudes ettevõtetes puuduvad juba IT-osakonnad, õigus-, turva- jne osakonnad. Suured ettevõtted müüvad tooteid ainult lahtiselt ja neil ei ole jaemüügiosakondi. Allhange võimaldab vähendada struktuuriüksuste arvu, vähendada juhtimispingutusi mittepõhivaldkondade juhtimiseks, koondada kõik ettevõtte kompetentsid selle põhisuunale - toodete tootmisele ja müügile. Üks allhangete suundi on konsultatsiooniteenuste valdkonna allhange.
Meie ettevõte pakub teenuseid ettevõtte optimaalse organisatsioonilise struktuuri ja kogu sellega seotud organisatsioonilise dokumentatsiooni väljatöötamiseks (osakondade eeskirjad, töökirjeldus, osakondade suhtlemise eeskirjad), tagades selle maksimaalse efektiivsuse.
