Venemaa World Gym võrgustiku personalidirektor Ksenia Poplavskaja.
Individuaalne arengukava (IPP) on üsna populaarne ja tõhus vahend töötajatega töötamiseks. See on omamoodi teekaart punktist A punkti B: professionaalilt täna veelgi enam professionaalile homme. Kasu nii töötajale kui ka ettevõttele on ilmselge, eeldusel, et intellektuaalomandi õigusi kasutatakse reaalselt toimiva vahendina töötajate motiveerimiseks, mitte formaalsusena. töötajad.
Mis väärtus on töötaja jaoks individuaalsel arengukaval?
Esiteks on vajaduste rahuldamine. Kui ja millal arenguprogramm koostatakse töötaja soove, tema tööalaseid ja isiklikke eesmärke arvestades, siis on intellektuaalomandi õigus vahend eesmärkide saavutamiseks.
Teiseks, esindab töötaja üsna selgelt oma ametialast liikumist ettevõtte sees. See on oluline, sest annab teatud kindlustunde, kindlustunde tuleviku suhtes ja vähendab ärevust, mis tekib olukordades, kus töötaja ei saa aru ega näe ettevõttes professionaalse käimise teed.
Kolmandaks, näeb töötaja neid prioriteetseid arendusvaldkondi, millele tuleks rõhku panna. See võimaldab tal keskenduda teatud arengupunktidele ja jälgida neid aja jooksul.
Milline on intellektuaalomandi õiguste tähtsus ettevõtte jaoks?
Intellektuaalomandi õiguste kasutamine mittemateriaalse motivatsiooni elemendi või sõltumatu vahendina, ettevõte saab võimaluse juhtida tööeesmärke ja töötajate arengueesmärke. See võimaldab koordineerida ettevõtte töötajate potentsiaali ning viia ellu kvalitatiivselt uusi ülesandeid ja projekte.
Samuti on oluline, et ettevõte saaks jälgida ja jälgida arenduse tugevaid ja nõrku külgi ning kujundada uusi kompetentse erinevate projektide ja ülesannete jaoks.
Loomulikult kasutatakse intellektuaalomandi õigusi aktiivselt ka töös personalireserviga, andes töötajatele võimaluse ettevõtte sees “kasvada”.
Iga töötaja arengukava koostatakse eranditult individuaalselt - see on selle tööriista "sool". Edukaim kombinatsioon: sertifikaat + intellektuaalomandi õigus. Seega tegime esmalt kindlaks kompetentside olemasolu ja arengutaseme ning seejärel sõnastasime nende tugevdamise vajaduse äriülesannete täitmiseks. Tuleb märkida, et IRP-s "lahkuvate" kompetentside väljaselgitamise etapis eelistatakse esiteks neid, millel on lähituleviku strateegia kohaselt ettevõtte jaoks prioriteet.
Kui me räägime sisust, siis intellektuaalomandi õigused võivad sisaldada järgmisi võimalikke arendusmooduleid:
1. Areng läbi tööprobleemide lahendamise. See moodul hõlmab selliste ülesannete seadmist töötajale, kes arendab süstemaatiliselt määratud pädevusi ja oskusi päevast päeva. Siin lasub vastutus nii töötajal kui ka juhil, kelle tööülesannete hulka kuulub selliste ülesannete sõnastamine ja täitmise kvaliteedi jälgimine.
2. Projektitöö. Kui mõne projekti jaoks on planeeritud kompetentsid, siis selles projektis või demoprojektis osalemine on samasugune arenemise katsepolügoon.
3. Tagasiside asjatundjalt. Kui tehtud töö tulemuste põhjal on võimalik saada pädevat ja arendavat tagasisidet, siis tuleks kasutada seda vahendit. Asjatundlik töötaja tegutseb peeglina, osutades sellele, mis juba töötab hästi ja mis vajab veel tähelepanu.
4. "Võrdne õpetab võrdset." Võimalus "uuesti tolmeldada" on alati toimiv viis kolleegilt midagi uut õppida. Selliseid formaate saab korraldada nii rühmade kui ka individuaalsete koosolekute vormis.
5. Sisekoolitused. Kui ettevõttes on koolitajate personal, siis loomulikult tuleks see ressurss töötaja arendamisel investeerida intellektuaalomandisse. Peaasi, et see oleks otstarbekas.
6. Väline. Kasutage ressursse ära väliskeskkond mitte vähem väärtuslik. See võib olla mitte ainult live seminar//koolitus, vaid ka avatud loengud YouTube'is, kaugõppekursused.
7. Erialane kirjandus. Lugemisest tuleb alati kasu silmaringi avardamisel ja uutest ideedest toitumiseks. Arendusmoodulisse kuulub ka erialaraamatukogu.
Millistele punktidele on oluline intellektuaalomandi õiguste koostamisel tähelepanu pöörata:
1. Sõnastage arengueesmärk võimalikult selgelt, nii selgelt, et seda oleks võimalik "mõõta ja arvutada".
2. Kinnitage kriteeriumid, mille järgi on ilmne, kas arengueesmärk on saavutatud või mitte.
3. Kaasa arengukavasse ainult prioriteetsed kompetentsid. Prioriteedi määravad ettevõtte strateegiad.
4. Kavandatavad tegevused peaksid olema ainult praktilist laadi. Võtmeküsimus arendava tegevuse valikul on: "Kuidas saan neid teadmisi oma töös rakendada?"
5. Mõõtke ajastus. Need peavad olema tõelised. Samuti on oluline meeles pidada, et seal on põhitöö, kuhu on “põimitud” arenguprogramm.
6. Vahetulemuste kontroll intellektuaalomandi õiguste rakendamisel. "Rannas" lepi töötajaga kokku, mis etapis ja millisel kujul tulemusi võetakse.
Näide Venemaal asuva World Gym võrgustiku töötaja individuaalsest arengukavast.
Probleem 1. Mida teha, kui töötajale koostatud individuaalne arengukava ei tööta?
Probleem 2Mida teha, kui töötaja pole individuaalse arengukavaga nõus?
Probleem 3.Kui sageli kohandada individuaalset arengukava?
Olukord tööturul on selline, et nii töö- kui ka isikuomadustelt sobivat inimest on järjest raskem leida. Seetõttu on töötajate koolitamine ja arendamine saamas paljude ettevõtete jaoks üheks peamiseks prioriteediks. Kuidas hoida olulisi ja perspektiivikaid töötajaid? Kuidas hoida ettevõtte personalipotentsiaali? Nende probleemide lahenduseks võivad olla individuaalsed arengukavad, mis on vajalik tööriist personali karjääriplaneerimisel. Lisaks pole ilma selleta mõeldav töö personalireserviga, samuti noorte spetsialistide ettevõttesse meelitamine.
Miks on vaja individuaalset arengukava?
Individuaalne plaan sisaldab üksikasjalikku arendustegevuste algoritmi vajalikud omadused, töötaja teadmised ja oskused, mis kokkuvõttes tõstab töötaja isiklikku efektiivsust. Reeglina koostatakse plaan perioodiks kolm kuud kuni üks aasta. Optimaalne on koostada individuaalne plaan personali kohanemise, motivatsiooni, koolituse ja hindamise tervikliku süsteemi elemendina. Sellisel juhul tuleb individuaalne arengukava kasuks nii töötajale kui ka ettevõttele (tabel 1).
Individuaalse plaani eelised
Kasu töötajale | Kasu ettevõttele |
| Plaan aitab töötajal keskenduda valitud arendusvaldkondadele ehk võimaldab tal mõista: "Mida ma peaksin tegema, et oma eesmärke saavutada?" | Plaan annab võimaluse ühendada töötaja eesmärgid ettevõtte eesmärkidega. Saavutades oma arengueesmärke, töötab töötaja samaaegselt peamiste ärinäitajate saavutamiseks |
| Spetsialist määrab koos juhiga prioriteetsed kasvuvaldkonnad, mis võimaldab teil paremini mõista oma soove | Suurendab töötajate valmisolekut ülesandeid lahendada ning ühtlasi motiveerib neid olema sihikindel |
| Võimaldab töötajal oluliselt kiirendada oma arengutempot ja julgustab teda paremini töötama | Võimaldab ettevõttel planeerida ja läbi viia koolitusi lähtuvalt töötajate tegelikest vajadustest |
| Töötaja saab võimaluse olla oma arenguprotsessis aktiivne osaleja, seda mõjutada, iseseisvalt hinnata isiklikke edusamme ja saavutusi | Plaani abil saab ettevõte avada parimate töötajate potentsiaali ja suunata selle kõige olulisemate äriprobleemide lahendamisele. |
| Pole vaja mõelda töökoha vahetamisele, kuna töötaja esindab selles ettevõttes oma karjääri etappe | Kaadrireserviga töötades võimaldab plaan jälgida reservväelaste arenguetappe |
Marina Shurupova, United Consulting Groupi personaliosakonna juhataja (Peterburg):
„Üks individuaalse arengukava edu määrav tegur on töötaja aktiivne positsioon, tema vajadus, valmisolek ja soov osaleda mitte ainult plaani väljatöötamises, vaid ka selle elluviimises. Tean näidet, kus plaan jäi ellu viimata, kuna töötajad polnud sellest huvitatud.
Nii algas ühes kaubandusettevõttes arenemata klienditeeninduse ja müüjate madala motivatsiooni tõttu müügilanguse protsess. Ettevõtte juhid töötasid koos kutsutud konsultandiga välja mitmeid tegevusi: koolituste sari, elluviimine uus tehnoloogia müük ja uus boonussüsteem. Lisaks koostati igale müügijuhile individuaalne arengukava. Mis lõpus juhtus? Mäss laeval. Töötajad keeldusid koolitustel ja haridusüritustel osalemast. Pärast põhjuste väljaselgitamist selgus, et koolituste valikul ei arvestatud müügiinimeste huve ja soove, samas oli neil madal teadlikkus koolituse eesmärkidest ega oldud valmis muutusteks – igaüks neist oli oma pantvangis. harjumusi ja mõõdetud tööprotsessi ning pidas end samas ainulaadseks spetsialistiks.
HR sõnastik
Individuaalne arengukava- See on dokument, mis sisaldab eesmärke ja programmi töötaja koolitamiseks, tema kutse- ja isikuomaduste arendamiseks.
Kes koostab individuaalse arengukava?
Ideaalis võiks individuaalse arengukava koostada juht koos alluvaga vestluse käigus. Personalijuht jälgib seda protsessi. Tegevuse tulemuslikkust on vaja hinnata: atesteerimise ja muud tüüpi töötajate hinnangute tulemused on kasulikud. Veenduge, et töötaja nõustub Aktiivne osalemine arengukava väljatöötamisel. See võimaldab täpsemalt määrata tema vajadused, karjääriootused, soovid ühes või teises suunas areneda jne.
Individuaalne arengukava koosneb reeglina kolmest plokist:
- andmed töötaja kohta (täisnimi, ametikoht jne);
- arendamist vajavate pädevuste loetelu;
- toimingud, mida töötaja pädevuste arendamiseks peab tegema.
- Lisaks ülaltoodule saab individuaalsesse arengukavasse lisada järgmist teavet:
- töötaja positsiooni kohta;
- töötaja võimalikest liikumistest ettevõttes (nii horisontaalse kui vertikaalse kasvu piires);
- töötaja ametialase kasvu eesmärkidest;
- umbes võimalikud väljavaated karjääri areng*.
Jelena Gurieva, Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd) värbamis- ja kohanemisjuht:
“On olukordi, kus üks töötajatest ei ole individuaalse arengukavaga nõus. Selle vältimiseks on vaja eelkõige motiveerida töötajat arengukava täitma. Kuidas seda teha? Kõigepealt peaksite selgitama, miks sellist plaani vaja on, näita edasi konkreetseid näiteid millised positiivsed muutused karjääris toovad kaasa selle elluviimise. Seejärel kirjeldage iga plaani punkti, arutage, mida kumbki pool lõpuks saab. Oluline on mitte suruda töötajale peale arengukava, vaid aidata tal otsustada, millised koolitusmeetodid ja -meetodid tema karjäärile kaasa aitavad. Ideaalis, kui ta koostaks iseseisvalt endale plaani ja esitaks selle juhatajale kinnitamiseks.
Kes vajab personaalset plaani?
- võtmespetsialistid;
- personalireserv või kõrgetele ametikohtadele kandideerijad;
- kõikide tasandite juhid.
Praktikas koostatakse individuaalne arengukava peamiselt võtmespetsialistidele ja kõrgetele ametikohtadele kandideerijatele.
Tatjana Iliopulo,
„Meie ettevõtete grupis on võimalus nii professionaalseks (horisontaalseks) kui ka karjäärikasvuks (vertikaalne). Kasutame horisontaalset arengut, kui töötajad ei suuda olla juhid (ja see pole alati ettevõtte jaoks vajalik). Sellistel töötajatel on võimalus omandada uusi teadmisi ja oskusi oma tegevusvaldkonnas või sellega seotud valdkondades, saada mentoriteks, osalejateks või uute projektide ja uuenduslike rühmade juhiks. Horisontaalseks arendamiseks me ei koosta detailplaneering arengut. Piisab lihtsast sündmuste loendist. Strateegiliselt jälgib nende elluviimist ettevõtte tippjuhtkond (kaks korda aastas) ja kiiremini - selle töö eest vastutavad otsesed juhid ja personaliametnikud. Vertikaalne areng on planeeritud töötajatele, kes jagavad ettevõtte väärtusi ja on väga lojaalsed. Nende jaoks on hästi arenenud ja pikaajaline plaan karjääri areng".
Individuaalse arengukava koostamisel arvesta lisaks töötaja eesmärkidele ja ootustele ka tema muret plaani elluviimisel.
Kui tihti tuleks individuaalset arengukava korrigeerida?
Plaani tõhusaks tööks on vaja seda parandada. Soovitame arengukava uuendada vähemalt kord poole aasta jooksul pärast tulemuste hindamist, näiteks individuaalse vestluse vormis. Lisaks küsi töötajatelt tulemusi ja arengukavade muutmise vajadust.
Millal on vaja plaanis muudatusi teha? Juhtub, et ametikoht, millele töötaja peale plaani elluviimist pretendeerib, vabaneb varem (näiteks seoses töötaja ametikohalt vallandamisega), kui arengukava ellu viiakse. Sellistes olukordades võtavad paljud tööandjad riske ja seavad juhtivale kohale töötaja, kes pole ilmselgelt täielikult koolitatud, kuid kellel on suur soov ja võime. Sel juhul tuleb plaanis teha teatud muudatusi, näiteks vähendada teoreetilise koolituse mahtu ja keskenduda juhile vajalike praktiliste oskuste omandamisele. Samuti võib plaani korrigeerimise põhjuseks olla töötaja vähene motivatsioon plaani täitmiseks, selle formaalne elluviimine või ajapuudus koolituseks.
Võimalikud probleemid individuaalplaani elluviimisel ja nende ületamine
Kui plaan on välja töötatud ja mõlema osapoole poolt heaks kiidetud, võib ettevõttel olla selle elluviimine keeruline. Kõige tavalisem probleem on motivatsioonipuudus. Selle vältimiseks pöörake tähelepanu sellele, et plaan oleks tasakaalus ja arvestaks töötaja isiklike püüdlustega. Siis pole motivatsiooniga probleeme.
Teine probleem on see, et arengukava on olemas ainult paberil või viiakse läbi formaalselt. Selle vältimiseks on vaja selgelt planeerida töötaja ametialane ja karjäärikasv. Selleks on vaja välja selgitada töötaja potentsiaal, tema arenguvajadused ja mis kõige olulisem, kas tema kasv ettevõtte sees on reaalne.
Kolmandaks ei vasta töötaja selle plaani järgi tööandja ootustele. Selle põhjuseks võib olla töötaja vähene arusaamine arengueesmärgist või valesti valitud koolitus. Teisel juhul on vaja selgelt määratleda, milliseid teoreetilisi ja praktilisi teadmisi töötaja vajab, ning õigesti märkida koolituse tingimused. Lisaks tuleks rõhku panna praktiliste oskuste omandamisele, mis töö juures kasuks tulevad.
Lada Seredyuk, Navigator LLC (Peterburi) personaliosakonna peadirektori asetäitja:
“Kui individuaalne arengukava on vormiliselt ellu viidud või ei tööta üldse, siis esimese asjana tuleb tõesti välja selgitada põhjused ja vead, mis selle olukorrani viisid. Näiteks rääkige töötajaga, uurige, mis takistab tal plaani ellu viia, kas pärast koolitusprogrammide läbimist on tulemusi, mis talle meeldis ja mis tema arvates vajab muutmist jne. Kui töötaja ei vastanud tööandja ootustele, ei tohiks süüdistada, et see on ainult tema. See tähendab, et individuaalplaani koostamisel ei kujunenud selget, nii töötajale kui ka tööandjale ühtviisi mõistetavat arengueesmärki. Kokkulepitud eesmärgiga saame kaardistada plaani väiksemad sammud. Iga ülesannet on alati lihtsam lahendada, kui jagame need väiksemateks.
Lisaks ebapiisavale motivatsioonitasemele ja individuaalse plaani formaalsele elluviimisele võivad tekkida järgmised organisatsioonilised riskid:
- osa ettevõtte kursuste ärajäämine (näiteks vallandamise, sisetreeneri haigestumise tõttu);
- suhete lõpetamine koolitusfirmaga (näiteks koolituskulude vähenemise, ebakvaliteetse teenuse osutamise jms tõttu);
- hariduseelarve vähendamine või külmutamine;
- ärieesmärkide prioriteetsust individuaalse arengukava eesmärkide ees.
Nende riskide kontrolli all hoidmiseks kaaluge, kuidas saate oma töötajaid ja juhte individuaalse plaani täitmisel toetada; ärge unustage plaani täitmist jälgida (skeem lk 94).
Tatjana Iliopulo, Novardi ettevõtete grupi (Moskva) personali- ja organisatsiooniarenduse asedirektor:
„Põhiline probleem, millega individuaalse arengukava elluviimisel kokku puutume, on operatiivtegevusega töötaja töökoormus. Reeglina vajate inimese enda mõistmist, et arenguks peate ohverdama osa oma isiklikust ajast. Kui see on olemas ja avaldub praktikas, on see juba 80 protsenti edust.
Ideaalis siis, kui töötaja täitis arengukava ja kuu aega hiljem asus ametikohale, milleks ta tõsteti. Kuid praktikas see sageli nii ei ole. Reeglina tuleb vastava vaba töökoha tekkimist oodata mõnda aega (kuus kuud või isegi rohkem). Ja siin on peamine, et töötaja läbi ei põleks. See aitab kaasa ettevõtte personalijuhtimisteenistuse kompetentsele tööle.
Individuaalne töötaja arengukava on üks personalijuhtimissüsteemi tööriistu. Mõnede ekspertide hinnangul on individuaalse arengukava elluviimisel riskide vähendamiseks vajalik juba töötajate palkamise etapis eelistada kandidaate, kes on algselt suunatud professionaalsele enesetäiendusele ja kes tajuvad individuaalset plaani abivahendina. nende arengusuuna määramine.
Ärge kasutage materiaalse motivatsiooni komponente (preemiad, lisatasud jne), et huvitada töötajat individuaalse plaani elluviimise vastu. Nagu praktika näitab, hakkavad töötajad sellistel juhtudel tajuma individuaalset plaani sissetulekuallikana ja kohtlevad selle rakendamist ametlikult.
Hetkel on personalijuhtimise vallas muutumas üha populaarsemaks töövahendiks nii välismaistes kui ka kodumaistes suurettevõtetes individuaalne töötaja arengukava. Aga mida täpselt on vaja arendada, kuidas ja mis kõige tähtsam – milleks? Proovime neile küsimustele vastata. Ja teie kolleegid aitavad meid selles.
Tänapäeval on see üsna ilmne: ettevõtte kõigi ressursside üks olulisemaid komponente on inimkapitali. Samas sõltub osakonna, osakonna ja ettevõtte kui terviku töö efektiivsus otseselt võtmetöötajate tulemuslikust tööst. Edukas organisatsioon on alati dünaamiline süsteem, mille elementide, sealhulgas personali arendamine viib lõpuks ettevõtte enda loomuliku arenguni. Rõõmustav on, et seda on hakanud mõistma nii personalijuhtimise küsimuste eest vastutavad inimesed kui ka ettevõtete juhtkond.
JUHTID OMA SUURKAPITALI KOHTA
Ivan Baranenkov, Kommertsdirektor CPC ImpEx
"Personal on meie peamine vara," ütleb Ivan Baranenkov, CC ImpExi kommertsdirektor. - Kuna meie ettevõte areneb ja kasvab pidevalt, vajab personal koolitust ja täiendõpet. Lisaks professionaalsuse taseme elementaarsele tõusule on selle põhjuseks muudatused ja funktsionaalsuse optimeerimine ühe eriala piires. CPC ImpEx viib regulaarselt läbi koolitusi kommertsosakondade töötajatele, finantseerijatele, ostjatele ja tootmispersonal. Erilist tähelepanu pööratakse haridusele rahvusvahelistele standarditele toote kvaliteet.
Pöörates nõuetekohast tähelepanu võtmetöötajate arendamisele, aitab ettevõte kaasa nende isiklike ja tööalaste eesmärkide saavutamisele, mis lõpuks viib organisatsiooni enda eesmärkide saavutamiseni.
Sergei Moisejev, IONi digitaalkeskuse personalidirektor
"Meie töötajad on ettevõtte edu peamine lüli," kommenteerib Sergei Moisejev, ION-i digitaalkeskuse personalidirektor. - Pöörame palju tähelepanu motivatsiooni, koolituse, karjääri ja isiklik areng, säilitades ettevõtte ja moraali. Tsiteerides Michael Marksi (supermarketite leiutaja), ütlen: "Seades inimesed esikohale, ei tee te kunagi viga isegi raha hankimisel."
Oleme rakendanud integreeritud süsteem koolitused nii jaevõrgu töötajatele kui kontoritöötajatele Erilist tähelepanu pööratakse müügiassistentidele, kuna nemad on meie digikeskuse nägu. Nende koolitus sisaldab nii sisekoolitusi, seminare, töökohal toimuvaid koolitusi kui ka väliskoolitusi.
Julia Belova, reisifirma JSB Travel peadirektor
Julia Belova, reisifirma JSB Travel tegevjuht, pöörab samuti suurt tähelepanu oma töötajate arendamisele: „Töötajad on JSB Traveli ettevõtte kõige olulisem osa, kuna nad esindavad meie organisatsiooni ja selle teenuseid kõige rohkem otse lõpptarbijale – turist. Ja sellest, kui hästi ja professionaalselt nad seda teevad, sõltub kogu ettevõtte edu!”
Mida arendada?
Tuleb meeles pidada, et personali arendamine peab tingimata olema seotud ametialane tegevus ja see tuleb läbi viia nende pädevuste raames, mida tööandja peab iga konkreetse ametikoha jaoks võtmetähtsusega. Ehk siis müügijuhil on vaja arendada näiteks suhtlemisoskust, mitte kirjutusmasina oskust.
„Kuna meie ettevõte on Venemaa Föderatsioonis maapealse digitelevisiooni arendamisel esirinnas, suuname oma jõupingutused ja ressursid eelkõige töötajate tehnilisele haridusele ja kõrge konkurentsitaseme hoidmisele, mõistes, et see tagab lõppkokkuvõttes ka riigi konkurentsivõime. ettevõte,” ütleb Igor Petrov, OAO NTC Cosmose peadirektori asetäitja.
Enne individuaalse arengukava väljatöötamisega jätkamist on vaja hinnata erialane pädevus töötaja ja määrata kindlaks tema vastavus konkreetse ametikoha standardnõuetele.
Sergei Moisejev usub, et teadmisi ja oskusi hindamata õppimine on pooleldi mõttetu. IONis viib koolitusdivisjon läbi kord kvartalis juhtide, müügikonsultantide ja kaubaspetsialistide atesteerimist. Ettevõte on kindel, et kvaliteetne personali hindamine võimaldab töötajal mitte ainult näha oma puudusi spetsialistina, vaid ka määrata, milliseid oskusi ja pädevusi tal on vaja arendada.
JSC NTC Cosmos usub, et töötajate ametialase pädevuse hindamine seisneb konkreetsete praktiliste lahenduste analüüsis, mis aitavad või takistavad projekti reaalsetes tingimustes reaalselt lõpuni viia. Sellest koostatakse hindav pädevusportree, mis kajastab töötaja tööalaseid ja isiklikke saavutusi antud ajahetkel.
Tuleb meeles pidada, et töötaja töö tulemuslikkuse tõhus hindamine annab juhile sügava arusaamise kahest väga olulisest aspektist.
1. aspekt. Töötajate tugevused. Just nemad võimaldavad töötajal oma eesmärke saavutada.
2. aspekt. Arendust vajavad valdkonnad. Tuleb välja selgitada, mis takistab töötajal oma eesmärke saavutamast ja miks see nii juhtub. Seejärel peate võtma meetmeid, et aidata lüngad kaotada.
Siiski tuleks keskenduda sellele tugevused Oh. Suurepäraste tulemuste saavutamine tööl ja elus on ju tingitud inimese individuaalsetest võimetest, mis põhinevad tema teadmistel, oskustel ja võimetel, sageli alateadlikult. Seetõttu tasandatakse töötajate tugevuste arendamise käigus nende nõrkused.
TÖÖTAJATE ARENGUTSOONID
"Igal inimesel on tugevad küljed ja meie lähenemine on neid kasutada ja võimalusel arendada," ütleb Ivan Baranenkov. - Üks müügijuht oskab suurepäraselt leida uusi kliente ja luua kontakti ning teine omakorda oskab klienti juhtida ja temaga suhteid arendada. Koos töötades annavad need kaks töötajat suurepärase tulemuse. Oma individuaalsete iseloomuomaduste tõttu ei suuda need töötajad üksteist täielikult asendada, isegi kui nad läbivad vastava koolituse.
Samal arvamusel on ka Julia Belova: „Nüüd on suund tööjaotusele, st iga töötaja tegeleb lõppkokkuvõttes oma kitsa valdkonnaga, mida ettevõtluse spetsiifika nõuab. Sel juhul eelistatakse töötaja tugevuste arendamist.
Kuid ärge unustage, et nõrkused võivad põhjustada ebaõnnestumisi, seetõttu tuleb nõrkused "üles tõmmata".
„Töötajate nõrkuste tuvastamisel keskendume nende neutraliseerimisele, kuid samas ei unustata üldine areng. Läheneme koolitus- ja arendusküsimustele süsteemselt, jagab oma kogemusi Sergei Moisejev. - Muidugi samaaegselt ja võrdselt edukas töö tugevate ja nõrkade külgede ületamine on sageli võimatu ning siis on vaja seada prioriteedid – kõrvaldada kriitilised nõrkused ja jätkata tööd tugevuste parandamise nimel.
Individuaalse töötaja arengukava koostamine
Töötaja individuaalse arengukava väljatöötamisel ja selle kava elluviimise etappide määramisel tuleb ennekõike välja selgitada põhjused, mis takistasid töötajal varem tulemuste saavutamist. Reeglina jagunevad need põhjused ühte järgmistest kategooriatest: teadmiste puudumine, oskuste ja kogemuste puudumine, eesmärkide ja väärtuste tagasilükkamine ning isiklik ebaadekvaatsus.
Näiteks tööks vajalike teadmiste saamiseks sisaldab JSC STC "Cosmos" töötaja isiklik arengukava tingimata temaatiliste näituste ja ürituste külastamist. "Iga OAO STC Cosmose töötaja vajab ettevõttele püsiva kasumi toomiseks üsna palju teadmisi (tehnilisi, kaubanduslikke ja turunduslikke), " ütleb Igor Petrov. - Seetõttu käivad ettevõtte töötajad kaks korda aastas telekommunikatsiooni pakkumiste näitustel ja kindlasti ka üritustel, kus osalevad valdkonna liidrid, tutvudes uuenduslike paljutõotavate valdkondadega telekommunikatsiooniteenuste ja kõrgtehnoloogiate arendamiseks selles suunas.
Sellel koolitusel osalevate töötajate arv on vähemalt 50% kogu personalist.
Meie viide
juhendamine(inglise coaching) - meetod vähemkogenud töötaja vahetuks koolitamiseks tööprotsessis kogenuma poolt; individuaalse mentorluse, nõustamise vorm. Treeneritöö alged on sporditreeneritöös, positiivses, kognitiivses ja organisatsioonipsühholoogias, ideedes teadlikust elust ning inimese pideva ja sihipärase arengu võimalustest.
Kuid tasub tunnistada, et mõnikord ei saavuta töötaja soovitud tulemust isegi sellega vajalikke teadmisi, näiteks läbirääkimiste eesmärgi saavutamiseks, omades teadmisi läbirääkimisprotsessi teooriast. Sel juhul on soovitav kasutada sellist koolitusvormi koolituse või seminarina.
CPC ImpEx viib regulaarselt koolitusi läbi nii kaasatud spetsialistide kui ka ettevõtte kõige kvalifitseeritumate töötajate abiga. Ja näiteks JSB Traveli töötajate individuaalne arengukava sisaldab regulaarset osalemist koolitusseminaridel, koolitustel ja oma partnerite esitlustel, mida korraldatakse enne iga turismihooaega (kaks korda aastas), osalemist õppereisidel Venemaal ja välismaal. turismitootega paremini tutvumiseks.
Järgmiseks takistuseks võib olla töötajate soovimatus leppida ettevõtte poolt sisse viidud muudatuste ja uute protsessidega. AT sel juhul töötajate arusaama on vaja kuidagi muuta, millele aitab kaasa coaching.
Kui töötaja ei saa teatud isiklikel põhjustel teatud funktsioone täita, räägitakse "isiklikust ebakõlast". Seda probleemi on kõige raskem lahendada. Näiteks võib coaching aidata olukorda muuta, aga kui see on jõuetu, siis tuleb kas töötaja töökohustused üle vaadata või ta teisele ametikohale üle viia.
Kes vastutab?
Personali arendamine hõlmab alati kolme osapoole – töötaja, tema juhi ja ettevõtte enda – koostööd ja vastastikuseid kohustusi. Seega on töötaja kohustus näidata üles isiklikku initsiatiivi enda arendamisel professionaalsed omadused ning ametialases kasvamises, oma ametikoha raames uute võimaluste otsimisel, juhtkonnalt ja kolleegidelt info saamisel oma töö kvaliteedi kohta.
Juht vastutab omakorda järgmiste koostööaspektide eest:
- selge eesmärgi seadmine;
- selle tulemuse selge määratlus, mida ta soovib oma alluvalt saada aruandeperioodi tegevustulemuste põhjal;
- arendamist vajavate pädevuste määratlemine;
- konstruktiivse tagasiside andmine ja alluva suunamine tema tööülesannete täitmise protsessis;
- pakkudes pidevaid professionaalse arengu võimalusi.
Selle plaani koostamise ja elluviimise käigus tasub tähele panna vahetu juhendaja rolli.
CC ImpExis osaleb juhtkond regulaarselt koolitusprogrammide ja seminaride väljatöötamises. Reeglina on vahetu juhendaja see, kes hindab töötaja erialast pädevust, mis on arengukava enda aluseks, ning määrab valdkonnad, mis vajavad edasiarendamist. Juht peab pidevalt andma tagasisidet, et töötaja esiteks tunneks oma individuaalse arengukava elluviimise praktilist tähtsust ja teiseks saaks õigel ajal teha vajalikke korrektiive. Lisaks peab juht andma töötajale võimaluse areneda mitte ainult koolituse või juhendamise kaudu, vaid ka vahetult tööprotsessis, kaasates teda projektidesse, mis ei ole otseselt seotud põhitöökohustustega.
Seega, arusaamine, miks, kellele ja kuidas koostada individuaalne arengukava, annab kaasaegsele juhile asjakohase tööriista ettevõtte võtmetöötajate personali arendamiseks ja professionaalseks arendamiseks, nende teadmiste, oskuste ja võimete täiendamiseks. Lisaks aitab see talle või tema üksusele seatud eesmärke kiiresti saavutada. Tuleb vaid jälgida, et individuaalne plaan ei muutuks formaalsuseks ja et iga töötaja näitaks üles huvi selle elluviimise vastu.
Esitluse kirjeldus Individuaalne arengukava kui vahend töötaja arengu juhtimiseks slaididel
Individuaalne töötaja arengukava (IPP) on dokument, mis sisaldab eesmärke ja programmi töötaja, tema kutse- ja äriomaduste arendamiseks. Intellektuaalomandiõigus on vajalik selleks, et kontrollida ja võtta arvesse meetmeid iga konkreetse töötaja arendamiseks ettevõttes, näiteks personali hindamissüsteemi osana või personalireservi arendamise projekti raames. Intellektuaalomandi õiguste rakendamine on näitaja töötaja enda, tema juhi töö tulemuslikkusest ning organisatsiooni personali koolitus- ja arendussüsteemist tervikuna.
Individuaalne arengukava aitab saavutada mitmeid eesmärke. Võimaldab töötajal sihipärasemalt ja süsteemsemalt areneda IRL määratleb konkreetsed arengueesmärgid, näidates ära arengu ajastuse ja etapid Koordineerib tööeesmärke ja arengueesmärke IRL näitab konkreetseid professionaalseid eesmärke, mille puhul arendustegevuse tulemuseks on Annab võimaluse kontrollida ja enesekontrolli üle. areng IRL määrab iga arengueesmärgi saavutamise hindamiskriteeriumid Tõlgib üldised ja spetsiifilised enesearengu ideed konkreetsete tegevuste tasemele IRL näitab konkreetseid tegevusi, mida on vaja arengueesmärkide saavutamiseks teha Võimaldab analüüsida oma tugevaid ja nõrku külgi IRL näitab hinnangut eesmärkide saavutamise kohta ning näitab ka põhjuseid ja tegureid, mis mõjutasid eesmärkide saavutamist/saavutamata jätmist
Individuaalne arengukava on töötajale kasulik selle poolest, et: võimaldab õigeaegselt valmistuda eelseisvateks muudatusteks, uuteks projektideks, uueks ametikohaks. IWP seob arendustegevuse lõpliku kompetentside tasemega Aitab eneseorganisatsiooni arendustegevust ning töötajad ei ole alati teadlikud, miks neil seda või teist koolitust vaja on. Intellektuaalomandi õigus lahendab selle probleemi
IWP koostamise etapid 1. Ettevalmistav etapp Töötaja tutvub hindamise tulemuste aruandega (kui see on läbi viidud), saab ja uurib juhilt arengusoovitusi, määrab iseseisvalt arenguprioriteedid, vajadusel konsulteerib konsultandiga ( väline või sisemine, sageli täidab konsultandi rolli koolitusspetsialist ja arendus) 2. IRL koostamine Töötaja täidab tabeli oma arengu prioriteetide ja väljatöötamise tegevuste kaardiga, kus ta näitab selgelt, kuidas millal ta arendab vajalikke oskusi Intellektuaalomandi õiguste kinnitamine Töötaja kinnitab oma intellektuaalomandi õigused personaliosakonna juhataja ja esindajaga
Kvaliteetse IDP loogika ja järjepidevuse kriteeriumid Arendustegevuste vahel peaks olema järjepidevus, meetodeid tuleks rakendada põhimõttel "lihtsast keeruliseks" Orienteeritus arengueesmärgile Peaks olema selge, kuidas iga arendustegevus aitab arengule kaasa. arengueesmärgis toodud konkreetsest oskusest Tegevuste kindlaksmääratus ajas Iga tegevuse jaoks tuleks kehtestada kas selle teostamise konkreetne tähtaeg või arendustegevuste läbiviimise sagedus Realistlik Plaani koostamisel tuleks arvestada töötaja töökoormust.
Intellektuaalomandi õiguste struktuur Töötaja kohta käiv teave See lõik määrab kindlaks sellised parameetrid nagu: täisnimi; töö nimetus; alajaotus; pea asend; planeerimisperiood Kutseülesanded See lõik näitab töötaja ees seisvaid kutseülesandeid. Arengusoovitused See lõik sisaldab: soovitusi ettevõtte kompetentside ja äriliste omaduste arendamiseks, mis on tehtud pärast töötaja kompetentside hindamist; soovitused ametialaste pädevuste arendamiseks - oskused, teadmised ja oskused, mis on tehtud vestlusel töötaja juhtidega Arengueesmärgid Selles punktis on välja toodud konkreetsed arengueesmärgid, mis näitavad: eesmärkide saavutamise ajastust; arendusmeetodid; arendustegevused IWP rakendamise tulemused See lõik näitab hinnangut töötaja arengueesmärkide saavutamisele, näidates ära: juhi enesehinnang juhi kommentaaridele.
Töö intellektuaalomandiõigustega Individuaalne arengukava koostatakse, võttes arvesse töötaja edasise karjääri kasvu väljavaateid ettevõtte sees. Seetõttu võib individuaalsest arengukavast terviklikumal kujul saada individuaalne karjääriplaan (IPC, karjäärikaart). Selleks peab see lisaks sisaldama: infot töötaja võimalike liikumiste kohta ettevõtte sees; teave täidetava ametikoha kohta; teave töötaja karjääri ja ametialase kasvu eesmärkide kohta; muu töötaja karjääri planeerimiseks vajalik teave. Töötajale koostatakse intellektuaalomandi õigus perioodiks vähemalt 1 aasta, individuaalne karjääriplaan - 5 aastaks.
STK koostab töötaja juht või mentor temaga peetava spetsiaalse individuaalse vestluse käigus (“arenguvestlus” või “karjäärivestlus”). Töötaja peab aktiivselt osalema oma arenguplaani koostamises, rääkima oma vajadustest, karjääriootustest, võimalustest areneda ühes või teises suunas jne. Seega tuleb sellise vestluse käigus tõstatada järgmised küsimused: töötaja pikaajalised eesmärgid ; lühiajalised eesmärgid töötaja; ärilise karjääri loomisega seotud eesmärgid; ootused ärilisele karjäärile ettevõttes; töötajate võimalused; töötajate mured.
INDIVIDUAALNE ARENGUKAVA 1. jagu – TEAVE TÖÖTAJA KOHTA Nimi Ivanov Aleksandr Ivanovitš Ametikoht XXX kommunikatsiooniehituse osakonna juhataja Sünniaeg 22.02.1962 Juhataja täisnimi Aleksander Petrovitš Petrov Juhataja ametikoht XXXXXXXXX2011 Kontakt XXXXXXXXXXXX september 2010 - september 2010 telefon ja e-post 8 - 916 -325 -XX-XX; Ivanov@rzd. et
2. jagu – EESMÄRGID Peamised tööülesanded: Selles jaotises peate märkima oma tegevuse prioriteetsed valdkonnad (nii praegused kui ka tulevased, mis viivad märkimisväärse tulemuseni 1. 2011. aasta septembriks arendada ja juurutada direktoraadis kvaliteedijuhtimissüsteemid. 2.). 3.
3. jagu - ARENDAMISE SOOVITUSED Soovitused hindamise tulemuste põhjal: pädevused, oskused, teadmised, hindamise tulemuste põhjal arendamiseks soovitatavad oskused Teie juhi ja muude infoallikate soovitused: kompetentsid, oskused, teadmised, oskused Arendada süsteemset mõtlemist ja oskusi keerukaks infoanalüüsiks. Pöörake erilist tähelepanu vahekontrolli planeerimisele ja läbiviimisele. Arendada projektijuhtimise oskusi Otsuste tegemisel pöörata rohkem tähelepanu protsessi majandusliku komponendi analüüsile. Näidake üles suurt initsiatiivi, otsige uusi võimalusi/lähenemisi töö tulemuslikkuse optimeerimiseks
4. jagu – ARENGUEESMÄRGID 1. prioriteetsed arendusvaldkonnad: selles jaotises peate märkima arendamiseks prioriteetse oskuse või võime, valikul pöörake tähelepanu selle jaotise kooskõlale põhiliste tööülesannetega kuni (kuu/kvartal, aasta) arendada. oskus/õppida (oskus/võime) 1. septembriks 2011 arendada vastutuse ja volituste jaotamise oskusi selliselt, et jääks rohkem aega üksuste tegevuses strateegiliste edutegurite väljaselgitamiseks Eesmärgi saavutamise kriteeriumid: Selles lõigus on vaja välja tuua kriteeriumid, mille järgi saate aru, et eesmärk on saavutatud – need peavad olema konkreetsed ja mõõdetavad Võrreldes 2010. aasta septembriga on strateegiliste edutegurite väljaselgitamisele kulunud tööaja osakaal üksuses aastal üksuste tegevus kasvas 2 korda. Osa volitustest läks üle alluvatele
Arendusmeetodid Tegevuse arendamine Ajastus Täitmine (+; ± ; -) Iseseisev õppimine - varasemate kogemuste analüüs, iseseisev tõhusamate töövormide otsimine, erialakirjanduse lugemine Lugege läbi vähemalt 3 artiklit raamatust Ettevõtte efektiivsuse mõõtmine "( 3. väljaanne, väljaanne Alpina, 2009, seeria "Klassika Harvardi äri Review"), kirjutage välja kõige olulisem ja huvitavaid ideid oktoober 2010 Koolitused ja seminarid - lühiajaline intensiivkoolitus oskuste arendamiseks (sh kaugõpe) arutelu kolleegide, alluvate, juhi, treeneriga oma töö üle arendatud oskuse/oskuse osas Vähemalt 3 korda, et küsida tagasisidet kahelt nende alluvad: „Kui selgelt kirjeldan pikaajalisi eesmärke seades ihaldatud tulevikupilti? Kui tõhus olen tagasiside andmisel oma alluvate töötulemuste hindamisel? Mida saaks parandada? » Kuni veebruarini 2011
Teiste kogemusest õppimine - inimese jälgimine, kellel on antud oskus/oskus kõrgelt arenenud; ühine arutelu temaga tema kogemustest Arendusprojektid, praktika - projektis osalemine või ajutine määramine rohkemat nõudvale ametikohale kõrge tase valitud oskuse/oskuse arendamine Töökohal arendamine - konkreetsed ülesanded alates igapäevane töö mis aitavad kaasa valitud oskuse/oskuse arendamisele Osakonna kuuaruandeid lugedes analüüsi mõõdetud näitajaid: „Kuidas need seostuvad juhtkonna ja ettevõtte strateegiliste eesmärkidega? Kas need on piisavad? Milliseid muudatusi on tulemusjuhtimise süsteemis veel vaja? » Kuni juunini 2011
2. prioriteetsed arendusvaldkonnad: selles lõigus märkige arendamiseks prioriteetne oskus või võime, valikul pöörake tähelepanu selle jaotise kooskõlale põhiliste tööülesannetega , aasta) oskuse arendamiseks / õppida (oskus / oskus) 1. septembriks , 2011, arendada personaliarengu planeerimise ja motiveeriva tagasiside andmise oskusi selliselt, et suureneks üksuse töötajate soov analüüsida oma otsuste pikaajalisi tagajärgi Eesmärgi saavutamise kriteeriumid: Selles lõigus saate peab ära näitama kriteeriumid, mille järgi saad aru, et eesmärk on saavutatud – need peavad olema konkreetsed ja mõõdetavad Otsesed alluvad koostasid individuaalsed arengukavad ja täitsid need vähemalt 80% ulatuses. Võrreldes 2010. aasta septembriga antakse otsearuandeid tagasisidega 2 korda sagedamini
Arendusmeetodid Arendavad tegevused Ajastus Täitmine (+; ± ; -) Iseõppimine - varasemate kogemuste analüüs, iseseisev tõhusamate töövormide otsimine, erikirjanduse lugemine Lugege läbi John Maxwelli raamat "Mentorlus 101", kirjutage välja kõige olulisem ja huvitavam ideid, ning määravad ka nende võimalused kasutada oma töös Detsember 2010 Koolitused ja seminarid - lühiajaline intensiivkoolitus arendamiseks valitud oskuse/oskuse kohta (sh kaugõpe) Läbida koolitus "Parimad globaalsed praktikad töötajate koolitamisel ja arendamisel" Vastavalt CG ajakavale Tagasiside – arutelu kolleegide, alluvate, juhi, nende töö treeneriga arendatava oskuse/oskuse osas Vähemalt 2 korda küsi tagasisidet 2-3 alluvalt: “Kui täpselt teha Näen teiste inimeste tugevusi ja arengukohti? » ; „Kas minu antud tagasisidest on abi tulemuste parandamisel? » Kuni aprillini 2011
teiste kogemustest õppimine - inimese jälgimine, kellel on antud oskus/oskus kõrgelt arenenud; temaga oma kogemuste arutamine Rääkige 3-5 oma tasemel juhiga, kes saavad olla eeskujuks töötajate arendamise vallas, mida nad teevad teiste inimeste tugevuste ja arenguvaldkondade väljaselgitamiseks, mida nad teevad oma alluvate arendamiseks . Tehke kindlaks, milliseid sarnaseid tegevusi saab teha praeguste alluvate arendamiseks 2011. aasta maiks Arendusprojektid, praktika - projektis osalemine või ajutine määramine ametikohale, mis eeldab valitud oskuse/oskuse kõrgemat arengutaset. Töökohal arendamine - konkreetsed ülesanded alates igapäevane töö, mis aitab kaasa valitud oskuse/oskuse arendamisele. Koosolekute tulemuste põhjal vähemalt kord kuus ajurünnak üksikute alluvatega kõige aktuaalsematel ja vastuolulisematel teemadel, et arendada alluvate oskust õppida kogemustest. sõber Kord kuus
Valmimiskuupäev: 10. september 2010 Töötaja allkiri: Juhataja allkiri: IEP konsultandi allkiri: 5. jagu – IEP TULEMUSED
Jaotis 5 – IWP TULEMUSED Arengueesmärgid (koopia plaanist) Enesehindamine (allakriipsutamine) Juhendaja hinnang Juhendaja kommentaarid 1. Ei saavutatud Osaliselt saavutatud Täielikult saavutatud 2. Ei saavutatud Osaliselt saavutatud Täielikult täidetud Valmimiskuupäev: 10. september 2011 Töötaja allkiri: Juhendaja allkiri : Intellektuaalomandi õiguste konsultandi allkiri.
Üks kõige enam tõhusaid viise mittemateriaalne motivatsioon on karjääri kasvu stimuleerimine. Kuid mitte kõik ettevõtted (eriti väikesed ja keskmised) ei planeeri oma töötajate karjääri. Põhjused võivad olla väga erinevad: puudub piisav materiaalne ja organisatsiooniline baas; mitte töö spetsiifika kehtestada ametikohtade hierarhia meeskonnas ja teistes. Sageli on juhid õnnelikud, et nende töötajad täidavad oma tööülesandeid hästi, täidavad positsiooni, töökoht ja kõik protsessid on töökorras. Osakonnajuhtidel on ebamugav kedagi edutada või teist ametikohta pakkuda, funktsionaalsete ülesannete vahetust, sest nad peavad otsima asendajat ja kui töötaja teeb head tööd, siis on veelgi kahju teda lasta. mine.
Ükskõik kui soodne see pilt ka ei tunduks, varem või hiljem hakkab osa töötajatest paremat tööd otsima ja lahkub nagunii. Tänaseks on tehtud palju uuringuid, mis paljastavad ettevõtetest lahkumise põhjused. Üks neist on karjääri kasvu puudumine. Loomulikult tuleb arvestada, et iga töötaja, kes on selle ettevõttest lahkumise põhjuse märkinud, mõistab selle tähendust erinevalt. Mõne jaoks on see töö mitmekesisuse puudumine, teiste jaoks on areng seotud uute võimalustega eneseteostuseks, oma ideede elluviimiseks, teiste jaoks on see palgatõus, kolmanda jaoks edutamine ja võimu omandamine. Loetelu võib jätkata, kuid olemus jääb alles.
Personaliga töötamise kogemuse põhjal võib muidugi jälgida vastupidist pilti. Töötajad on töötanud aastakümneid samas ettevõttes, samal ametikohal muutumatute funktsionaalsete ülesannetega.
See, mis mõnele eksperdile ja pidevalt muutust otsivale töötajale tundub paradoksaalne, on selliste töötajate jaoks sotsiaalse käitumise norm. Ainult globaalsed muutused ettevõttes võivad selliseid töötajaid sundida sealt lahkuma.
Aga nende töötajate motivatsiooni me praegu ei puuduta. Tuleme tagasi nende juurde, kes on professionaali ja spetsialistina ettevõtte jaoks ihaldusväärsed, kuid mitte püüdlikud. Selliseid töötajaid ei saa motiveerida mitte oluline palgatõus, vaid olulised muutused nendes funktsionaalsed kohustused, staatus, vastutuse tase.
Võimuiha motivatsioon tuleneb kahest stimuleerivast vajadusest: võimuiha kui võimaluste omandamine; püüdlus kui enesejaatus, nende komplekside kompenseerimine. Ei ole vaja kohe määratleda ei üht ega teist ergutavat võimu iseloomu. Praktikas ei ole need üheselt mõistetavad.
Seetõttu on liiga ennatlik väita, et kompleksidega inimene domineerib oma alluvate üle ja näitab oma kõige negatiivsemaid omadusi. Küll aga võivad motiivi allikad vihjata, milline võimalikest karjääriteedest on ühele või teisele ettevõtte jaoks kasuliku potentsiaaliga töötaja jaoks parem valida. Selleks võite alustada sellest, et teha kindlaks, milliseid karjääristiimuleid saab üldiselt kasutada.
Määrake karjääriarengu võimalikud suunad Kõik karjäärisuunad võib tinglikult jagada horisontaalseks ja vertikaalseks.
vertikaalne kasv
Eeldab, et lõpliku hinnangu edukalt läbinud töötajad saavad võimaluse edutamiseks. Kuid siin peame meeles pidama, et kõigil pole soovi ja mis kõige tähtsam, võimet juhtida.
Seetõttu tuleks sellistele töötajatele pakkuda erinevaid võimalusi nn horisontaalseks arenguks. See võib olla Professionaalne areng ettevõtte sees oma oskuste täiendamine ainulaadse "superspetsialisti" tasemele.
Või saab töötaja samal ametikohal funktsionaalselt areneda, muuta või suurendada funktsionaalsete ülesannete kogumit. Samuti on võimalik pakkuda üksikutele töötajatele tööstuse arengut, kui töötaja saab uus eriala ja võib kolida täiesti teise üksusesse.
Procter&Gamble näide
Procter & Gamble järgib “seestpoolt ehitatud” poliitikat ehk ehitab organisatsiooni seestpoolt ning võtab reeglina töötajaid ainult juhtide või spetsialistide stardikohtadele, tavaliselt on tegemist “eilsete” lõpetajate või noorte spetsialistidega. kuni 3-aastase töökogemusega.
Äri kasvab aga väga kiiresti ja aeg-ajalt tuleb ette ka erandeid ning ettevõte otsib kogemustega inimesi. Näiteks otsis ettevõte Prestige’i divisjoni kogemusega pearaamatupidajat.
Või näiteks Procter & Gamble’is kannab müügiosakond nime Customer Business Development või teeb kliendi äriarendusosakond karjääri veelgi kiiremini kui paljudes teistes ettevõtte divisjonides.
See pole juhus, sest juhtiva FMCG ettevõtte peamine eesmärk on luua klientidega pikaajalisi suhteid. Selles osakonnas töötavate juhtide ülesanne on aidata klientidel oma äri arendada ja sellest tulenevalt suurendada Procter & Gamble’i müüki.
Nagu tõendab enda kogemus Kliendi äriarenduse esindaja Aleksei Ditjatjevi sõnul sõltub karjääri loomine osakonnas eelkõige inimese isikuomadustest, tema oskusest teadmisi kiiresti omastada ja tõhusalt rakendada, soovist teha rohkem, kui temalt oodatakse.
Igal juhul on ettevõtte jaoks heaks töötajatega töötamise näitajaks väljakujunenud karjääri edendamise ja töötajate individuaalse arengu planeerimise süsteem.
Näiteks Bersin & Associates'i asutaja ja tegevjuhi Josh Bersini sõnul on halva karjääriarenduse süsteemi näitajaks asjaolu, et ettevõtted kutsuvad töötajaid juhtide ametikohtadele väljastpoolt: „Meie uuringud näitavad, et ametikohtade sügav ja tõsine karjääriplaneerimine tippjuhtide osakaal on talitluspidevuse seisukohast kriitiline.
Apple näide
Apple'is lasub kogu vastutus karjääri edendamise eest töötajatel endil. Mõiste "oma karjäär" võeti Apple'is kasutusele aastaid tagasi, kui Kevin Sullivan oli personaliosakonna asepresident.
Apple ei toeta töötajate karjääri edendamist, et mitte tõsta karjääriootusi, kuid arvab, et töötajatel on õigus pidevale edutamisele.
Apple on kindel, et abi saab karjääri edenemine nõrgestab töötaja enesekindlust ja vähendab kaudselt ametkondadevahelist koostööd ja koolitust. Abist ilma jäädes otsivad töötajad aktiivselt teavet teistest funktsionaalsetest ja äriüksustest.
Ettevõttes, kus loovus ja innovatsioon on kuningas ja kõigi jumal, ei taha, et miski pärsiks uudishimu ja koostööd erinevate funktsionaalsete ja äriüksuste vahel.
Lisaks võib ettevõtte juhtkonna hinnangul töötaja automaatne liikumine sama funktsionaalpiirkonna piires vähendada mõtlemise mitmekesisuse taset rühmas.
Individuaalsete karjääriplaanide kallal töötamiseks võite astuda karjääriarenduse spetsialisti ametikohale. Kui ettevõtte töötajate arv ei ületa 200, siis ei ole vaja töötajate karjääriplaneerimisega tegelevat personaliosakonna pühendunud töötajat.
Uue ametikoha sisseviimine personaliosakonnas ei ole kulutõhus. Sellistes ettevõtetes on see töö reeglina määratud ükskõik millisele personalidirektori alluvale. Näiteks saab neid ülesandeid ühendada värbamise, personaliarvestusega ning neid saab täita ka otse personaliosakonna juhataja.
Ja kui ettevõttes on üks personalijuht, siis on need ülesanded tema tööülesannete nimekirjas. Rohkem suured ettevõtted, kus töötajate arv on 200 ja üle selle, võib kaaluda eraldi personaliarendusspetsialisti ametikoha vajadust.
Selle ametikoha ülesannete maht määratakse sõltuvalt ettevõtte suurusest, see tähendab töötajate koguarvust ja nende töö suunast.
Beeline'i näide
Beeline'il on "karjääriplaneerija" positsioon. Sellise spetsialisti tööülesannete hulka kuuluvad:
- töö koordineerimine personalireservist töötajate ja võtmetöötajate karjääriplaneerimise süsteemis osalejate väljaselgitamiseks ja arendamiseks;
- personalireservi valiku ja moodustamise korraldamine, personalireservi ja iga reservväelase arenguprogrammi kavandamine (toetus individuaalsete arengukavade koostamisel);
- võtmetöötajate hoidmise programmi toetamine;
- suhtlemine otsejuhtidega;
- praktikaprogrammi koordineerimine;
- personali valik ja kohandamine.
Kindlasti kaasa karjääri kujundamisse tippjuhid, kes peaksid olema kaasatud enamiku programmide elluviimisse, sh interaktiivsete ürituste läbiviimisesse.
Näiteks saate ettevõtte tegevjuhiga suhtlemiseks eraldada päeva, mõne tunni jooksul saavad töötajad, kes pole karjääriplaani valikut veel otsustanud, esitada küsimusi otse juhile.
See aitab töötajatel õppida tundma mis tahes ametikohtade töö keerukust. Teatud punktides tuleb appi arendusjuht.
Kui töötaja ametikohalt kõrvaldatakse, õpib ta uusi oskusi, karjääriarendusjuht saab kulutada personalireservväelase kõrval.
Seejärel annab juht reservväelasele tagasisidet, koos hinnatakse tööprobleemide lahendamisel tekkinud raskusi. Kuna töötaja eelmine juht pole tema jaoks enam selline ja uus ei ole reservväelasega veel piisavalt tuttav, aitab arendusjuhi tagasiside töötajatel karjääriliikumise raskustest üle saada.
Ehitage üles süsteem töötajate arendamiseks ametikohtade kaupa Kui teie ettevõtte ametikohtade struktuur on kinnitatud personali komplekteerimine, seejärel koostage selle põhjal karjäärihierarhia. Reeglina on need organisatsioonid, millel on lineaarne organisatsiooniline struktuur, mis on ehituse niinimetatud "minu" põhimõte.
Juhtimine sellises süsteemis toimub vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia (“minu”), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla.
Ametikohtade redel on üles ehitatud järgmiselt: eesotsas on ettevõtte juht, seejärel allub otse tema asetäitjatele kõigil tööaladel, allpool, eesotsas asetäitjatega, on funktsionaalsed talitused (vt joonis 1).
Alustuseks analüüsige ettevõtte juhtimisstruktuuri, võib selguda, et tavasüsteem ise tuleb üle vaadata, kui see on aegunud ega vasta ettevõtte tänapäevastele vajadustele.
Kokkuleppel juhtkonnaga saate sisse viia uusi ametikohti või kombineerida sarnaste funktsioonidega ametikohti. Lisaks loetledes kõik struktuuriüksused ettevõte, loetlete ametikohad, jagades need igale divisjonile.
Seejärel määrake töötajate arv ( staabiüksused), kes töötavad ettevõttes ja need üksused, mis ei ole täidetud (vabad). Näete kogu pilti. Kategooria, klass või kategooria saab sel juhul suurendamise aluseks.
Näiteks kui töötaja on koolitatud, omandanud uue kvalifikatsiooni, saanud kõrgema ametiastme, siis siseneb ta automaatselt kõrgemale või muule (tööülesannete ja töötasu poolest erinev) ametikohale kandideerijate nimekirja.
Kuid omandatud diplomi või tunnistuse fakt ei tohiks olla peamine. Igal juhul tehakse otsus töötaja edutamiseks või teisele ametikohale üleviimiseks, samuti reitingu alandamiseks alles pärast atesteerimist.
Seetõttu teete töötajate individuaalses plaanis lisatingimus arendamiseks - edukalt läbinud sertifikaadi.
Kaasake professionaalne areng oma karjääriplaani Üks horisontaalse karjääri variatsioon on töötajate professionaalne areng ettevõttes.
Näiteks ettevõtted, kes töötavad peamiselt projektipõhiselt, IT-projektidega, uuenduslike toodete loomisega, jaotavad töötajaid projektide vahel. Ja juhtivspetsialistist võib saada projektijuht, olenevalt töö keerukusest ja mahust.
Ning ainulaadsete oskuste ja teadmistega andekad töötajad suudavad iseseisvaid projekte juhtida üksinda ja olla ettevõttes kulda väärt.
BOSCHi näide
BOSCH pakub töötajatele kolme tüüpi karjääri kasvu: vertikaalne (juhi karjäär), seotud valdkondades (projektijuhi karjäär) ja kõrgelt professionaalne (superspetsialisti karjäär).
Iga töötaja läbib igal aastal hindamisvestluse, mille alusel viiakse läbi individuaalne karjääriplaneerimine. Lisaks karjääriplaanile ettevõttes on paljudele ametikohtadele ette nähtud asendusplaanid mitmeks aastaks: juhil - 8 aastaks, spetsialistil - 3 aastaks.
Üks näide illustreerib selgelt, kuidas selline süsteem töötab. Kuus aastat tagasi osales äsja ülikooli lõpetanud BOSCHi praktikant Saksamaal toimuvas praktikaprogrammis osalemise konkursil.
Moskvasse naastes töötas ta kolm aastat BOSCHi müügiesindajana, seejärel siirdus ettevõtte teise osakonda müügigrupi juhi kohale ning aasta tagasi asus müügidirektori ametikohale ning vastutab kaks riiki - Venemaa ja Valgevene. (Lisateavet leiate jaotisest "BOSCH: individuaalne karjääriplaneerimine".)
Sellises ettevõtte juhtimissüsteemis on mugav luua professionaalse karjääri kasvu, tõstes töötaja professionaalset taset, mitte tema ametikohta.
Projektijuhtide, jaemüügijuhtide soovitusel, kes peavad arvestust töötajate ja nende projektide töökoormuse üle, arvatakse töötajad reservi. Nad saavad võimaluse juhtida keerukamaid projekte või saada projektide juhiks kuni nende valmimiseni.
Paluge projektijuhtidel esile tõsta töötajaid, kes on varasemates projektides hästi esinenud. Ja selgitage töötajatele, et nad saavad võimaluse asuda tulevastes projektides juhtivatele rollidele, kui nad ennast tõestavad.
Kaaluge kiire vertikaalse kasvu võimalusega Ettevõtte töötajatele pikaajalisi väljavaateid luues kas omal käel või usaldades selle töö karjääriplaneerijale, pidage silmas nn "tähti" ettevõttes.
Neile tuleks anda erilised võimalused. Selliseid töötajaid on ettevõtetes väga vähe ja nad näitavad üles märkimisväärseid võimeid, innukust töös.
Reeglina teevad nad kõike kiiremini ja paremini kui teised, näitavad üles juhivõimeid, on valmis “vedurit lükkama”, lihtsalt neile sellise võimaluse andma. Selliste töötajate jaoks on parem koostada karjääriplaan, mis ei sisalda kohustust läbida kõik vajalikud tööetapid.
Näiteks
KPMG-s sai mõne aasta eest elukaaslaseks 28-aastane neiu, seal on 30-aastased esimese aasta elukaaslased, väga noored tippjuhid. Töötajate jaoks suurenevad karjäärivõimalused, kui nad näitavad aasta jooksul suurepäraseid tulemusi.
Vastavalt ettevõttes kehtivale sertifitseerimis- ja hindamissüsteemile peab spetsialist olema eeskujuks pehmetest oskustest, samuti rahuldama tehnilised nõudedühe või teise positsiooni suhtes.
Kui need mõlemad komponendid kokku langevad, saab töötaja tõesti kiiresti karjääriredelil ülespoole liikuda. Sageli praktiseerib ettevõte töötajate liigutamist "vertikaalselt", kuid mitte harvem "horisontaalselt".
Töötaja võib vabalt liikuda sama osakonna piires, kui ta soovib muuta oma töö spetsiifikat ja “vektorit”. Spetsialist saab ka „migreerida“ auditilt nõustamisele ja vastupidi.
Töötaja, kes töötab infrastruktuuris, näiteks raamatupidamises, halduses või sekretäri ametikohal, võib samuti liikuda erialaosakondadesse. (Lisateavet leiate artiklist KPMG: Elukutse ja karjäär harmoonias.)
Pakkuge koolitatud töötajatele karjäärivõimalusi Karjääriplaneerimise osana peavad töötajad arendama pädevusi, mis võimaldavad neil kiiresti navigeerida ja kohaneda esilekerkivate muutustega.
Juhtide täiustamiseks on oluline arendada strateegilist mõtlemist ja paindlikkust. Juhtpositsioonid nõuavad organiseerimisoskusi, arendamist ja tootlikkuse säilitamist kiiresti muutuvas keskkonnas.
VimpelComi näide
VimpelCom viib ellu Talent Pooli projekti, mis toetub esialgu talentide arendamise põhimõttele, kuna seda lähenemist on plaanis edaspidi rakendada ka teiste töötajate puhul.
Projekti viivad ühiselt läbi kaks personaliploki osakonda: värbamis- ja kinnipidamisteenistus ning Beeline'i ülikool.
Vastavalt funktsioonidele koosneb projekt kahest etapist:
- Parimate töötajate poolt täidetavate võtmekohtade väljaselgitamine ja pädevate töötajate (reservväelaste) valimine
- Reservväelaste arendamine Valiku läbinud töötajatele koostatakse individuaalne arengukava, mis sisaldab hoolikalt valitud mitmekülgseid arenguprogramme.
Kompetentsi arendamiseks kulub vähemalt 1,5 aastat. Samas on soovitatav arendada mitte rohkem kui kahte kompetentsi, seetõttu selgitatakse esmalt välja kõige vajalikumad kasvuvaldkonnad ning seejärel suunatakse töötajad koolitusele. (Lisateavet leiate VimpelComi talendiarendusest.)
Lisa juhtide individuaalse arengu kavasse kohustuslik tingimus, et lisaks hindamistulemustele peavad nad läbima arendamiseks ka koolitused, eriväljaõppe juhiomadused, otsustus- ja inimeste juhtimise oskused, volituste delegeerimine.
Ilma nende kompetentsideta ei ole ettevõttel lihtsalt õigust töötajaid juhtivatele kohtadele edutada. Üks mugavamaid süsteeme individuaalse karjääri ülesehitamiseks on hierarhiline redel.
Kui ettevõtte töötajate arv läheneb 1000-le, muutub aktuaalseks karjääriredeli rakendamine Edward Hay meetodil.
Hindamissüsteem aitab asju korda seada ametlikud kohustused töötajaid, süstematiseerida ametikohad, muuta karjääritee struktuur läbipaistvaks ja kõigile arusaadavaks ning võtta iga ametikoha puhul kasutusele selged parameetrid ja kriteeriumid tulemuslikkuse hindamiseks.
Ametikohad on järjestatud selges järjestuses madalaimast kõrgeima ametikohani koos vastava staatuse ja tasu muutusega madalaimast kõrgeimale. Ka selles hierarhias on madalamate kõrgemate palgaastmete töötajate alluvusstruktuur jäigalt paika pandud.
Edutamine toimub alles pärast aasta lõplikku hindamist. See aga ei tähenda, et kõik hindamise edukalt läbinud saavad ametikõrgendust. Hindamissüsteem näeb ette makse "kahvli", mis on seatud kolmes peamises suuruses: väiksem, keskmine, suurem. Et töötaja hinnet mitte tõsta, määratakse talle kõrgem kuupalk.
Hierarhia kõrgemad hinded saavad lisaks individuaalsele töötasule iga-aastast lisatasu kõrge töötulemuste eest. Individuaalne plaan selles süsteemis näeb välja nagu redelist üles minemine.
Iga töötaja teab, mille poole ta võib püüelda ja millised võimalused tal on. Kõrgem ametikoht (hinne) eeldab ennekõike keerulisemaid kohustusi, näiteks nagu on näidatud tabelis 1.
Tabel 1. Karjääri kasvu hierarhiline redel (fragment)
Sekretäri karjääriplaan |
||
|
Töö nimetus |
Kohustuste kirjeldus |
|
|
Sekretäri abi |
- Juhataja kalendri haldamine, kohtumiste ja koosolekute planeerimine, töölähetuste ja hotellimajutusega seotud küsimuste koordineerimine ja lahendamine; |
|
|
vanemsekretär |
- väljaminevate dokumentide koostamine; |
|
|
sekretär |
- sekretariaati saabuva teabe vastuvõtmine ja levitamine ( telefonikõned, faksid, e-kirjad); |
|
|
Sekretäri abi |
- abistamine sekretäri töös; |
