Võitudest, rünnakutest ja õnnestumistest on meeldiv ja lihtne kirjutada. Inimese loomuses on edu poole püüdlemine. Ja lüüasaamistest, taandumisest ja positsioonide hoidmise tegudest kirjutavad nad palju harvemini. Pole ime - see on "tänumatu" äri, inimesed mõtlevad sagedamini rünnaku raskustele, laienemisele ja võimalustele edu korral kui sellele, kuidas võidelda ellujäämise eest, leppida ebaõnnestumistega või saavutada üldise stagnatsiooni ajal väga tagasihoidlikke tulemusi. Meie artikkel räägib sellest, kuidas juhtimismeetoditega saab üle rasketest ja rasketest kriisidest ning võib-olla leiavad lugejad sellest vastused või visandavad konkreetses olukorras tegutsemisviise.

„Juhataja, kõik on läinud! Kips eemaldatud! Klient lahkub!
(Kesha filmist "The Diamond Arm").

"Me ei jookse, vaid taganeme eelnevalt ettevalmistatud positsioonidele"
(populaarne sõjaväe- ja rahvaütlus).

"Kriisiaeg on nagu mõõn – kohe selgub, kes ilma aluspüksteta vette astus ..."
(Ameerika miljardär Donald Trump).

"Noh, tead, kes ütles, et see saab olema lihtne?"
(NSVL esimene ja ainus president Mihhail Gorbatšov).

Sündmused globaalsetel finantsturgudel avaldasid sfäärile üsna tõsist mõju, mille negatiivseid tagajärgi tundsid ka jaemüüjad. Kõigepealt kerkis üles küsimus pikaajaliste arenguplaanide ülevaatamisest ja kellegi jaoks on äri vee peal hoidmiseks oluline kulusid sõna otseses mõttes igas suunas vähendada. Võib öelda, et praeguse olukorra üheks peamiseks põhjuseks oli lisandväärtuse kasv mitmetel turgudel – ennekõike kinnisvaraturul keskmisest hinnasegmendist kõrgemad ja mittevajalikud kaubad. Seda lisaväärtust ei toetanud piisavalt tegelik ostujõud ning paljud lõppkasutajad ja organisatsioonid suutsid oma eesmärki realiseerida. pikaajalised plaanid ainult suurte laenude kasutamise kaudu. Näiteks Moskva elamukinnisvara hindade taseme hoidmine eelmisel aastal oli osaliselt tingitud tarnemahtude (nii kruntide kui ka valmiskomplekside) vähenemisest. Ehituskulude kasvu mõjutas kiire nõudlus, millele lisandusid projekteerimisvigade parandamise kulud, tööde edenemine, aga ka tagasilöögid. AT jaemüük edendati ja populariseeriti kaupu, mida tarbijad üldiselt ei vaja, kuid teatud sissetulekutaseme korral on nad valmis nendele raha kulutama. See on normaalne nähtus, sest jaekaubanduse ülesanne ei ole ainult nõudluse rahuldamine, vaid ka nõudluse tekitamine uut tüüpi kaupade ja teenuste järele. Küsimus on ainult jaehinnas. Markantseim näide on moeaksessuaaride ja ehete müük. Kui vibu või prossi ühiku hulgimüügihinnaga (Hiinas ja Kagu-Aasia riikides) on 10 rubla, võib sama toote jaehind Moskvas olla kuni 700 rubla. Ebamõistlik "lisandväärtus" avaldus ka tööturul. Kahtlemata eest viimased aastad professionaalsuse tase Venemaal on oluliselt kasvanud, mille üle võime õigusega uhked olla. Kuid oli ka palju juhte ja spetsialiste, kelle kvalifikatsioon ei vastanud pooleldigi nõuetele palgad. Ja kust võtta raha kogu selle "lisaväärtuse" eest tasumiseks, mida pikaajaline turureaalsus ei kinnita? Muidugi, pank...

Teiseks põhjuseks on nii laenuvõtjate kui ka rahastajate teatav hoolimatus, väga ebamäärased kriteeriumid projektide hindamisel, aga ka “head isiklikud suhted” laenude väljastamisel. Olukorda raskendas osade arendajate ebaprofessionaalsus, soov teha võimalikult lühikese aja jooksul maksimaalset kasumit tootvaid objekte ning integreeritud mõtlemise puudumine territooriumi arendamisel. Näiteks multifunktsionaalses kompleksis võisid kaubandus-, hotelli- või spordifunktsioonide tasuvusajad oluliselt erineda ning seetõttu kadusid projektist need funktsioonid, mis olid konkreetse koha jaoks vajalikud ja pikaajaliselt atraktiivsed. Nähtused ehitusturul ei saanud jätta mõjutamata jaekaubanduse arengut, seda enam, et sarnaseid nähtusi täheldati ka tema enda arengus.

Kaks lemmikküsimust Venemaal: "Kes on süüdi?" ja "Mida teha?" Proovime vastata teisele küsimusele. Paljud meist, kes õppisid 80ndatel koolis ja instituutides, mäletavad nõukogude agitpropi klassikat: "kapitalismi kriisid on tsüklilised." Ja pärast majanduslangust on alati tõus. Küsimus on selles, kuidas see periood üle elada ja näha uusi võimalusi ettevõtluse arendamiseks. Kümme aastat tagasi viis 1998. aasta maksejõuetuse tõttu uue põlvkonna spetsialistide, sealhulgas jaekaubanduse spetsialistide kujunemine, andis tõuke mitmete kodumaiste tööstusharude arengule ja kaasaegsete kauplemismeetodite tekkimisele. On täiesti võimalik, et nüüd ei jää kõik turuosalised uude tõusupunkti ellu ning paljud juhid kaotavad huvitava ja hästitasustatud töökoha. Kuid väljumine (ja kaotuste suurus taandumise ajal) sõltub suuresti juhtide tegevusest.

Sõjalise strateegia põhimõtteid kasutatakse nüüd väga laialdaselt juhtimises ja turunduses. Mõelge, mida soovitatakse taandumisel teha:

1. Üks tõsisemaid vigu on soov iga hinna eest positsioone hoida. Alguses ei pruugi kaotused nii suured olla, kuid siis võib varasemaga sama palju ressursse kulutada väga kiire (mõnikord dramaatiliselt kiire) lüüasaamiseni. Kuulus sõjaline strateeg Carl von Clausewitz kirjutas: „Esimene asi taganemisel on ruumi kaotus, milles lahing käib, teiseks reservide üleolek. Mida suhteliselt kiiremini meie reservid ära sulavad, seda rohkem kulutame jõudu tasakaalu säilitamiseks; see näitab juba tundliku märgi vaenlase moraalsest üleolekust, mis peaaegu alati põhjustab komandöri hinges teatud kibestumist ja omaenda vägede alahindamise tunnet.
2. Valige vähetõotavad valdkonnad ja vähendage neid ning parem on suunata ressursse kõige perspektiivikamatesse valdkondadesse. Vaja on tõsist olukorra analüüsi ja selle analüüsi jaoks tuleb leida aega. Esiteks paljastatakse ettevõtte jaoks ausalt öeldes ohtlikud hetked: projektid, formaadid, tootesarjad, territooriumid, inimesed. Vajalik on läbi viia tasku uus hinnang personali ja otsustavalt vabaneda "ballastist", samuti aututest ja korrumpeerunud töötajatest. Eelmisel aastal ilmus sensatsiooniline raamat ja hakati pidama “tagasilöögi” teemale pühendatud seminare. Kuigi raamatu ja seminaride autorid väitsid, et peamine eesmärk on õpetada juhte selle nähtusega toime tulema, räägiti raamatus ja seminarides võitlusest väga vähe. Paljud lugejad ja osalejad olid vastupidi väga huvitatud kuidas anda ja võtta tagasilöögi õigesti. Tegelikult röövida kaupmehi, arendajaid ning sattuda erinevate kavalate nippide abil era- ja avalikku taskusse. Ja me pole kuulnud, et vähemalt üks ettevõte (nii selliste seminaride korraldaja kui ka osalejad) oleks sellise ürituse korraldajaid avalikult nördinud või boikoteerinud... Olulisemaks muutub võitlus personali ja klientide varguste vastu kriisi ajal, sest rahapuudusel on vargusest tulenevaid kahjusid keerulisem hüvitada .

Hindamise ja ressursside jaotamise teises etapis jaotatakse vähem tulusad ärivaldkonnad või kauplused; mõnel juhul on soovitav need üldse sulgeda või projekt mõneks ajaks peatada.

1. Proovige näha võimalusi, mida vaenlase taganemine pakub. Kriisi ajal võib kõik väga kiiresti muutuda ning juhtkonna oskustest oleneb, kas võimalusi kasutatakse. Taganev vaenlane võib loovutada "kindlusi", visata "relvi", kõik see võib osutuda heaks trofeeks. Näiteks võib föderaalse või piirkondliku operaatori kohalikult turult lahkumise tõttu vabaneda hea kaubanduspind ja kohalikud kaupmehed peaksid sellega arvestama. Pakkumine kasutatud turul laieneb kaubanduslikud seadmed, on võimalik osta aktsiaid likvideerimise korral. Või võite pöörata tähelepanu uutele spetsialiseerumisvaldkondadele, proovida rahuldada territooriumil olemasolevat nõudlust, tuues sortimenti uusi tooterühmi.
2. Alusta pikaajalise arengukava koostamist. Kui tekib vajadus organisatsiooni tegevust vähendada, siis tuleb välja tuua kaitseliinid, kuhu taandutakse. Nendel piirialadel (jõukad piirkonnad) on vaja jalge alla võtta ning koguda jõudu ja varusid kriisijärgseks arenguks: vaadata, milliseid projekte on vaja alustada või jätkata, kuigi rahulikumas tempos. Pikaajalised lepingud nõuavad erilist tähelepanu. Näiteks Armeenias, kus kriis oli palju varem ja suuremas mahus, püüdis üks supermarketite kett sõlmida pikaajalisi rendilepinguid ning tal õnnestus saada üürileandjalt soodsad tingimused ja hinnad. Sellest võrgustikust sai siis Jerevanis suurim ja nüüd on sellel linna moodsaimad ja populaarseimad kauplused. Venemaal võib nüüd juhtuda, et üürileandjad on ise endale lõksu ehitanud, püüdes sõlmida lepinguid aastaks või 11 kuuks. Kasvaval turul oli see kasulik, kuna oli võimalik olemasolevate üürnike jaoks julgelt tariife tõsta või pakkuda pinda neile, kes olid nõus veelgi rohkem maksma (advokaadid töötasid välja isegi meetodid, kuidas seaduslikult ja karistusteta sundida üürnikku lahkuma, kui ei taha ja täidab kõiki lepingu tingimusi). Ja täna ootavad osad büroo- ja kaubanduskeskuste üürnikud juba üüriperioodi lõppu või varem ruumist lahkumist. Igal juhul tekitab ebakindlus ruumidega väga tõsiseid takistusi kaubandusvõrgu arendamise planeerimisel.
3. Vältige paanikat, hoidke töötajate moraali ja motivatsiooni. Tsiteerides uuesti Carl von Clausewitzi: relvajõud mõlemad pooled kannatavad lahingu ajal mitte ainult ühe füüsilise kaotuse; moraalsed jõud on samuti allutatud kaotusele, šokile, purunemisele ja hävingule. Otsustades, kas lahingut saab jätkata või mitte, tuleb arvestada mitte ainult meeste, hobuste ja relvade kaotustega, vaid ka korra, julguse ja sisekommunikatsiooni kaotamisega. Sellisel juhul otsustavad peamiselt moraalsed jõud.

Paanika ettevõttes võib kaasa tuua varade ja personali kaotuse, mistõttu tuleb see esimeste ilmingute korral peatada. Ühes piirkondlikus võrgus oli juhtum, kus jaevõrgus kulude vähendamiseks maksti osaliselt tasuta toidu eest ja kontorist eemaldati jahutid. See juhtus ajal, mil turule oli tulemas suur konkurent. Personali reaktsioon: "Kui juhtkond juba kardab ja maksab vähem, siis mis saab edasi?" Mõte läks läbi suust suhu” ja järgnes töötajate väljaränne. Kuulsime ka tõsisemast juhtumist - konkurendi avamisel kaotas kohalik võrk 70% juhtivtöötajatest ning põhjuseks oli ka ebakindlus ja hirm juhi ees.

1. Muutke teabevoogu väikeste võitudega.

Kaubandusorganisatsioon, nagu iga teinegi, on teabestruktuur. Info ringleb selles mitmes suunas: alt üles, ülevalt alla, horisontaalselt. Kui algavad probleemid ja veelgi enam kriisinähtused, siis hakkab võimas negatiivse informatsiooni voog ülespoole voolama. Inimesed on rahulolematud, kardavad enda ja oma pere tuleviku pärast; raha, mida pole kunagi palju, hakkab nüüd eriti igatsema. Närvilisus ja ärevus mõjutavad ka inimeste tervist, maailma ja ümbritseva reaalsuse tajumist, mis võib kaasa tuua närvi- ja füüsilise pinge, emotsionaalsete purunemiste. Meeskonna negatiivsed meeleolud jõuavad alati ettevõtte juhtkonna ja omanikeni ning juhtkond võib teha valesid otsuseid, lakkama meeskonna usaldamisest. Ja ta omakorda ei usalda juhtkonda, mis võib viia täieliku ebakõla ja kaoseni. Veel üks tsitaat: “Sageli üldise korra ja ühtsuse kaotamisega viib üksikute üksuste vastupanu ainult kaotuse suuruse suurenemiseni; julgus üldiselt on õõnestatud, võidu ja kaotuse heitlusest tekkinud esialgne pinge on ladunud; enamuse jaoks ei esitata ohtu enam kui kutset julgusele, vaid kui rasket karistust. Lõppude lõpuks võib argpüks isegi sõjas lahkuda parimast tankist ja joosta, kuhu ta silmad vaatavad; maailma parimatest lahingulennukitest välja paisata. Mis siin ikka rääkida kaubandusorganisatsioonid, milles definitsiooni järgi töötavad inimesed pehmemalt ja vähem meeleheitlikult ...

Ettevõtte juht peab olema väga tahtejõuline inimene ja jääma kriisiperioodil enesekindlaks - teised ju vaatavad talle otsa ja orienteeruvad. Personali tõhusaks motiveerimiseks tuleb näha, mille poole organisatsioon püüdleb, millistel liinidel on vaja kanda kinnitada. Kriisi ja negatiivsuse ajal ei saa loota, et kõik probleemid korraga, ühe geniaalse lahendusega lõpetatakse, ja on äärmiselt riskantne teha suuri panuseid, nagu mängija, kes loodab viimase raha joonele, lootes suurele võidule. Kõige kindlam viis on väikeste võitude jada, vähemalt kohaliku positiivse välja loomine. Osa nende võitude tähendusest on vaid psühholoogiline, need panevad töötajad endasse ja organisatsiooni tulevikku uskuma ning siis suudavad enesekindlad inimesed võita suure võidu.

1. Otsige ja valige kõige tõhusamad meetodid. Kriisi peetakse sageli üleminekuseisundiks ja just sel ajal keskendutakse innovatsioonile ja uute tehniliste võimaluste kasutamisele. Näiteks kõige tõhusama meedia ja reklaamimeetodite valik ning reklaamieelarve jaotus. Reklaam meedias on üsna kallis ja reklaami intensiivsuse vähendamine võib kaasa tuua müügi languse. Seetõttu üks suundi, mis annab suurima efekti, kui vähim investeering, täna on Interneti-kaubanduse arendamine ning kaupluste, jaekettide ja kaubanduskeskuste Interneti-saitide arendamine. Analüütikute hinnangul kasvab Interneti-reklaami maht Venemaal 2009. aastal enam kui 70% ning 2010. aastaks kasvab Interneti populaarsus Venemaal 2008. aastaga võrreldes enam kui 2,5 korda. Leht on hästi juhitud suhtlusvahend ostjatega (olemasolevate ja potentsiaalsete), üürnikega ning ka võimalus ettevõttesse personali leida. Märgime eriti saidi muudatuste kiirust võrreldes muud tüüpi reklaamimeediumitega. Ilmekas näide enneaegsest reklaamist: 2008. aasta oktoobris-novembris näidati teles videot ja tänavatel ripuvad stendidel jätkuvalt reklaamid pangalaenuprogrammidest, mis enam ei tööta. Internetikaubanduse korraldamisel on head väljavaated. Olenevalt toote tüübist võib interneti vahendusel müügi osakaal olla kuni 1 kuni 12%. Jaemüügi(erandiks on meedia tootmine ja tarkvara kus veebimüügi osakaal on suurem).

Kaupluste hoonete valdkonnas on ümberehitamine endiselt väga tõhus vahend kaubanduspõrand olemasolevate kaubanduslike seadmete kasutamisel, samuti visuaalsel müügil. Tähelepanu tasub pöörata vaateakende ja müügipinna hooajalisele disainile, kaupluse õhkkonna parandamisele, kasutades disainivahendeid, navigatsioonisüsteeme ja POS-materjale. Kauplejate usaldus homme aitab tõrjuda tarbijanõudluse vähenemist ja ennetada jaemüüjaid laastava säästunähtuse teket.

Kira ja Ruben Kanayan,

Ettevõtte "Union-Standard Consulting" juhtivad konsultandid, Moskva,
raamatu autorid Jaekinnisvara: aja väljakutsed ja väljavaated »,
raamatud ""
ja raamatud ""

Müüa kriisi ajal

Kriisiga kaasneb alati rahapuudus. Kriis tähendab teie poe jaoks seda, et teie klientidel pole teie kaupade ostmiseks raha hankida, teil pole piisavalt raha tarnijatega arveldamiseks ja palkade maksmiseks ning teie tarnijatel pole piisavalt raha teie poe jaoks kaupade tootmiseks.
Seega peate võtma meetmeid, mis on suunatud teie ettevõttele raha andmiseks.

Kust raha saada

Kui teie poe tootlus on umbes 20% ja pangad nõuavad laenult võrreldavat intressi, siis peate endale tunnistama, et pangalaen pole pääste, vaid lõks, mitte probleemide lahendus, vaid veelgi suuremate probleemide ilmnemise hilinemine.

Kriisiolukorras võib see olla õige viis võtta raha ... endalt, täpsemalt oma klientidelt. Selleks on soovitatav kõigepealt üle vaadata turundusstrateegia ja teiseks keskenduda mõistlikule kulude vähendamisele.

Me mõistame turundust laiendatud tõlgenduses: mis on seotud kaupade haldamise, hindade, müügi ja reklaamiga (turundusmix: 4p = toode + hinnakujundus + paigutus + reklaamimine).

Poe vorming

Ekspertide hinnangul mõjutab finantskriis suuremal määral hüpermarketite formaati arendavaid poode ning kriis ei säästa ka supermarketite kettide operaatoreid. Samas võiksid sellest kasu saada firmad, kes allahindlusi haldavad.

Allahindlused on piiratud sortimendi ja madalate hindadega poed. Allahindluse haldamise eesmärk on kulude vähendamine, pakkudes klientidele minimaalset teenuste komplekti, kauplemisplatsi lihtsustatud kujundust, lihtsat kaupade väljapanekut, odavat pakendit, väikest arvu töötajaid ja piiratud sortimenti. Muidugi on kõik individuaalne; kui teie pood asub esmaklassilises elamurajoonis, pole allahindlus teie tee.

Kriisi ajal võidavad need kauplused, mis lisaks kaubandusmarginaalile suudavad luua tootele lisaväärtust, teostada töötlemist või tootmist. Näiteks väike toidupood võib olla kasulik muuta osa piirkonnast minipagariäriks või grillikojaks ning vähendada sortimenti odavate, kõige nõutumate toodete kasuks. See meelitab ligi rohkem kliente ja toodab tootmisest täiendavat kasumit, lisaks hinnavahele edasimüügil.

Sortimendi juhtimine

Poeomanik teab enamasti suurepäraselt, milliseid tooteid müüakse teistest sagedamini. Need tooted ei pruugi aga olla poe jaoks kõige väärtuslikumad. Kõige väärtuslikumad kaubad on need, mis toovad kõige rohkem kasumit. Tuntud on seadus, mille järgi 20% kaubast toob poodi 80% kasumist. Neid tuleb suunata vahemiku kontrollitud vähendamise olukorras. Kuidas neid tooteid esile tõsta?

Siin võib abiks olla ABC ja XYZ müügianalüüs. Kaasaegsetes raamatupidamissüsteemides saate määrata tähtsusklasside (ABC) ja stabiilsusklasside (XYZ) parameetrite väärtused. Müügianalüüs nende klasside kontekstis võimaldab teil tuvastada ettevõtte jaoks kõige väärtuslikumad kaubad, mis toovad suurimat kasumit.

Kriis ja käive: varude juhtimine

Hoolimata asjaolust, et raha muutub kriisi ajal odavamaks, on kaupade ostmine nõudluse vähenedes edaspidiseks kasutamiseks riskantne ettevõtmine. Lao ülekoormamine tähendab raha külmutamist, mida ringluses niigi napib. Lisaks üür laoruumid suurendab kulusid, vähendab kasumit. Kauplusketis kasutatakse laoseisu kokkuhoiuks kaubasaadetiste liikumist ühest kauplusest teise, kus nõudlus on. Selle tulemuseks on kokkuhoid laopinna üürilt.
Efektiivne kaubajääk on selline, millest piisab umbes kuuks ajaks. Laovarude käibeanalüüs paljastab vahel üllatavaid asju: esemeid, mis tundusid tulus investeering raha, tegelikult koguvad nad ainult hästi tolmu ja võtavad laos ruumi.

Hindade juhtimine kriisi ajal

Arvestades vahetuskursside muutuste devalveerimist, peate sagedamini jälgima ja analüüsima nii ostuhindu kui ka hindu, millega konkurendid kaupu müüvad. Kasumlikkuse säilitamine võib nõuda regulaarset uute tarnijate valimist ja müügihindade ülevaatamist. Hankehalduse automatiseerimine aitab seda protsessi hõlbustada, kuid see on omaette teema, täpsemalt võite küsida meie juhtidelt.

Kriisivastane reklaam

Kriisi ajal on ostja üks peamisi muresid raha säästmine. Sellised ostumotiivid nagu “mis teeb mind teistest halvemaks”, “ma väärin seda” või “mis siis, kui kasuks tuleb” enam ei tööta. Ostukorv on viidud miinimumini. Poodi tullakse vaid vajalike ostude pärast, lükates edasi kulutusi, mis pole just kõige pakilisemad - sõidetakse edasi vana autoga, lükatakse korteriremont parematesse aegadesse jne.

Tarbija püüab majanduslanguse ajal säästa raha, säästa omandatut, tema jaoks muutub ostude sooritamine raskemaks. Kuid on üks "aga": kaupade atraktiivsus tema (tarbija) silmis ei vähene. Mida teha? Lihtsalt hindade langetamine on kasutamiseks liiga kallis vahend. Aidake tarbijal otsustada osta eripakkumised ja tutvustused- midagi, mis loob idee võimalusest säästa raha, suurendades toote väärtust väiksema raha eest. Ja ostmisega peate kiirustama, sest. pakkumine kehtib piiratud aja. Näiteks võib see olla kingitus kõigile, kes on ostnud mitu kindlat kaupa enne sellist ja sellist kuupäeva. Tänu eripakkumistele saate müüa klientidele lisakaubad mida nad eraldi poleks ostnud. Pühadele pühendatud tegevus loob tootepakkumisest positiivse kuvandi ja paneb paika ostu. Ettepaneku väljatöötamisel on oluline ette kujutada lõpptarbijat, tema väärtusi ja huve.

Lojaalsushaldustööriistad nagu kupongid ja sooduskaardid võib pakkuda hindamatut abi ka kriisi ajal. Need tõstavad poe väärtust ostja silmis, seovad teda seeläbi ja stimuleerivad oste sooritama just selles kaupluses (võrgus). Näiteks kupongi võib levitada rahvarohketes kohtades ja see sisaldab ajutist pakkumist, mille kohaselt saab kupongi esitanud ostja kingituse (allahindlus või midagi muud). Säästusooduskaardid on üks parimaid köitmisvahendeid, mis julgustab ostma, et saada veelgi allahindlust ja säästa veelgi rohkem.

Online pood

Ilma personali- või rendikuludeta ning ööpäevaringselt töötav veebipood võib olla teie ettevõttele tulus lisand. Pädev veebisait on tänapäeval muutumas üheks olulisemaks müügikanaliks.

Oluline on kodulehe enda professionaalne korrastamine, toodete esitlemine kliendile mugavas vormis, tähelepanu pööramine kodulehe reklaamimisele, sh SEO-le (otsingumootoritele optimeerimine). Samal ajal on oluline hoida saidi külastuste statistikat, tuues esile kõige populaarsemad (populaarsemad) lehed ja need, millelt külastajad lahkuvad (miks see juhtub?)

Saidi pidev täiustamine toob kindlasti kaasa veebimüügi kasvu. See on üks turustuskanaleid, mis ei nõua palju raha, kuid mis võib tuua head kasumit. Kui teil ei ole saidi arenduse spetsialiste (disainerid, veebidisainerid, programmeerijad) ega ka saidi edendamise spetsialiste, saab selle töö tellida väljast.

Rahandus ja majandus

Sihtmärk finantsjuhtimine– säte õige tase likviidsus. Selle eesmärgi saavutamiseks kasutatakse ainult kahte vahendit - raha kaasamist ja paigutamist. Kriisiperioodil võib finantsjuhtimise ülesande sõnastada järgmiselt: raha kontsentreerimine ettevõtte sees ja nende minimaalne väljumine ettevõttest.

Peame kärpima kulusid ja investeeringuid, karmistama eelarvedistsipliini. Kriisiolukorras on raha säästmise küsimused eriti teravad. Mõned kulud ja väljaminekud tuleb igal juhul kanda, kuid ainult seal, kus see on tõesti vajalik.

Kaupluse finantsseisundi jälgimiseks kasutatakse erinevaid aruandeid, nagu rahavoog, käibekapital, kuluaruanne, nõuded intervallide kaupa (vananevate arvete register), võlgnevused, võlgnevused käibekapitali, planeeritud laekumised ja maksed, maksete kalender, raamatupidamiskeskuste (näiteks allüksuste või tootegruppide) brutokasum ja kasumlikkus jne. Sellised aruanded on juurutatud kõigis kaasaegsed süsteemid ettevõtte juhtimine, näiteks 1C-s.

Automatiseerimine

Kaubanduse automatiseerimine võimaldab teil saavutada konkurentsieeliseid toiminguid tõhustades ja kulusid vähendades. Kui kõik teie poe aspektid pole teile läbipaistvad, on aeg mõelda automatiseerimisele. Kõige konkurentsivõimelisemad ettevõtted jäävad ju kriisis ellu.

Kaupluste automatiseerimine viitab kassaaparaatide automatiseerimisele (kontoriesine), samuti tagakontor, mis hõlmab sortimendi haldamist, hinnakujundust, hangete haldamist, laoseisu, sularahas, finantsplaneerimine.

Allhange ja kulude vähendamine

Kriisi ajal peame oma seisukohad personali suhtes uuesti läbi vaatama. Mõned olulised, kuid põhitegevusega otseselt mitte seotud funktsioonid on mõttekas usaldada väliste täitjate hoolde. Kõige sagedamini sisseostetavad valdkonnad nõuavad kõrget kvalifikatsiooni, näiteks infotehnoloogia ja raamatupidamine.

Saate iseseisvalt automatiseerida ja ka IT-taristut hooldada ainult siis, kui personalis on pädevad spetsialistid. Sama kehtib ka veebisaidi kohta. Oluline on leida kvaliteetsed tegijad, kes töötavad asjatundlikult ja vastutustundlikult.

Epiloog

Ka kriisi ajal ei lõpeta elanikkond tarbimist: söö, riietu, osta kodumasinad, autovaruosad jne. Kaubandus jääb alatiseks. Soovime teile ja teie kauplusele raskustest üle saada ja kriisist välja tulla, muutudes veelgi kogenumaks ja tugevamaks.

© 2009 MDM Infosystems

Head kaasmööblimeistrid!

Tahan teile rääkida sellest, kuidas kuue kuu jooksul 100 ruutmeetri suuruses kaupluses. oleme oma patenteeritud FullDriveSales tehnoloogia abil suutnud suurendada müüki 10 köögilt 51 köögile kuus. See juhtus 2016. kriisiaastal Peterburi linnas. Müügi kasvunumbrid näevad fantastilised, kuid siin pole fantaasiat, vaid ainult analüüs ja järjepidev töö. Ma räägin teile sellest järjekorras

Kuidas see kõik algas

3 aastat tagasi, 2014. aastal, pöördus meie poole Nasha Mebeli kaupluseketi direktor palvega pakkuda välja programm kahjumlike salongide kasumi suurendamiseks. Sel ajal kuulus võrgustikku 14 kauplust, mille peamiseks kaubagrupiks olid ZOV köögid ja Uljanovski tehaste köögid.

Esimene etapp - analüütika

Esiteks viisime läbi võrgu üldise hindamise. Alustuseks tegime liiklusmõõturite abil kauplustes liikluse (klientide voo) mõõtmised.

Siinkohal väärib märkimist, et kliendivoo mõõtmiseks on kolm võimalust:

1. Loendurid on kõige odavamad, nende minimaalne hind on 3500 rubla.
2. Helisalvestusega videokaamerate paigaldamine kauplustesse maksab rohkem. Spetsiaalne inimene vaatab üle päeva jooksul tehtud rekordid ja fikseerib statistika. Tema töö maksumus on olenevalt piirkonnast 10 000-15 000 rubla kuus.
3. Terve päeva müügikohas veetva administraatori liiklusmõõtmised on kvaliteetseim, aga ka kõige kallim juhtimisvõimalus. Administraatori töö maksab olenevalt piirkonnast erinevalt, näiteks alates 30 000 rubla. Peterburis ja alates 60 000 rubla. Moskvas. Seda meetodit kasutavad jõukad ettevõtted, näiteks Volkswageni automüüjad.

Kuna firma Nasha Mebel polnud valmis investeerima kallitesse mõõtmismeetoditesse, paigaldati lihtsad liiklusmõõturid.

Kogusime näidud ja saime teada salongide külastajate üldarvu – liiklust.

Oleme jaganud selle nelja kategooriasse:

1. Mittesihtliiklus, st inimesed, kes külastasid salongi, kuid ei olnud kliendid. Need on laadurid, kullerid, juhtkond jne.
2. Kaupluse töötajate sisse- ja väljapääsude arv (tavaliselt jääb see näitaja vahemikku 35% kogu liiklusest ja sõltub sellest, kas müügikoht on eraldiseisev või kaubanduskeskuses).
3. Esmane liiklus – külastajad, kes tulid poodi esimest korda. Nad said toodet vaadata, küsimusi esitada, tellimust esitada. Premium-mööbli segmendi puhul on see umbes 5%, keskklassi jaoks - 10-15%, turistiklassis - kuni 25%, eriti kui poe sortiment on lai (nii kapimööbel kui ka pehme mööbel, ja köögid jne)
4. Sekundaarne liiklus - need külastajad, kes on varem poes käinud, kuid ostu ei sooritanud, või kliendid, kes tulid lisamakset tegema jne.

Vaatasime ka andmeid selle kohta, kui palju kliente disainerid kontokaartidele (CRM programm) sisestasid, ja saime teada, et müüjad töötasid ainult 20% ostjatest ja seda vaid kõige kasumlikumates kauplustes! Need olid kliendid, kes ise olid aktiivsed ja olid esimesed, kes müüjatele küsimusi esitasid. Ülejäänud ostjad ehk 80% esmasest liiklusest jäid salongidest ilma! Müüjate endi sõnul ei soovinud nad pealetükkivat teenust pakkuda, seega ei pakkunud nad külastajatele teenuseid ega tundnud huvi nende vajaduste vastu.

Selgus ka, et ühes populaarses mööblikeskuses asuvas kaupluses oli väga tihe liiklus - salongi külastas kuus üle 10 000 inimese (tegemist on toorandmetega ehk siis esmase, teisese ja mittesihtkliendiga). Suure kasumiga salong aga kiidelda ei saanud: kogu tööperioodi jooksul (alates 2006. aastast) oli müük vaid 10, maksimaalselt 15 kööki kuus. Kaupluste külastatavuse mõõtmised ulatusid kogu 2015. aastani. Nii pikk periood on tingitud asjaolust, et töö ettevõtete juhtidega oli kauge ja kohtumised olid harvad. Nüüd võtavad mõõtmised palju vähem aega – 20–30 päeva. Seejärel asusime tööle sama salongiga mööblikeskuses.

Teine etapp on kaupluse remont ja ekspositsiooni uuendamine

Kauplus on renoveeritud. Selle tulemusena ilmnesid järgmised muudatused:

1. Kaubanduspind on kasvanud 50 ruutmeetrilt. kuni 100 ruutmeetrit.
2. Ekspositsiooni on uuendatud, see on muutunud mugavamaks ja ülevaatamiseks kättesaadavamaks.
3. Disainerite personal suurenes 2 inimeselt 8 inimesele.

Sellisel kujul töötas pood kuus kuud. Renoveeritud salongi sisenesid ostjad meelsasti, kuid nagu arvud näitasid, kööki sagedamini ei müüdud.

Siis astusime järgmise sammu.

Kolmas etapp on müüjate töövektori muutus

2016. aasta mais jagati müüjad kahte kategooriasse – "jahimehed" ja "põllumehed" (see klassifikatsioon on võetud hulgimüügisüsteemist).

"Jahimeeste" ülesanne on kliendiga kontakti loomine vastavalt väljatöötatud skriptidele, stsenaariumidele. Vaja on kliendiga “vestelda”, toote esitlus teha, vastuväited välja töötada ja kas koheselt panna disainer - “põllumees” valearvestuse tegemiseks või võtta tema kontaktid edasiseks tööks. Samuti töötati välja vastav motivatsioonisüsteem "jahimeestele".

"Jahimeeste" eeliseks on see, et nad on odav personal. See kategooria sobib ideaalselt töökogemuseta noortele, õpilastele, kes saavad kiiresti 2 nädalaga koolitatud. Kuid on ka miinus - pärast umbes 3-kuulist intensiivset ja rasket tööd põlevad “jahimehed” läbi ja tuleb värvata uusi, mis põhjustab pidevat personali voolavust.

"Põllumehed" on üheaegselt kvalifitseeritud müüjad ja disainerid. Nad tunnevad kogu tehnilist baasi, töötavad välja projekteerimisprojekte, planeerivad järelkohtumisi ja toovad kliendid lepingu sõlmimise hetkeni ning tegelevad ka kõrvalliiklusega.

Töötada dokumentatsiooniga ja hõlbustada "põllumeeste" tööd, teine, uus staabiüksus keskkontoris - tellimuste töötlemise juht.

Sellises koosseisus möödus kaupluse tegutsemisest kuu ja järgmisel aruandel kurtis keti juhtkond, et selle skeemi kasutamine ei toimi: müük ikka ei kasva, kulud ainult kasvavad.

Neljas etapp on administraatori otsimine ja rakendamine

Uus meeskond vajas ranget kontrolli ja juhtimist, ilma milleta oli võimatu töös edu saavutada. Seetõttu soovitasime palgata administraatori, sitke, domineeriva inimese, kes ei paindu müüjate manipulatsioonide alla, vaid kontrollib neid ja nõuab tulemusi. Soovitasime teil leida turgudel kogemustega spetsialisti kõrge tase majandamine – näiteks alkohol, tubakas, kodumasinad. Just sellistes valdkondades on inimestel arenenud administratiivsed omadused ja asjakohane kogemus. Ja mitte mingil juhul ei tohiks otsida administraatorit mööbliturult, mis on tegelikult nõrk: 95% siin on väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted ning spetsialistid on kas madala kvalifikatsiooniga või väga kallid.

Selle tulemusena võeti administraatoriks kaupluse juhtimise kogemusega, kuid mitte mööblifirmast naine. Tema jaoks määrasime ette standardid, motivatsiooni, töötasime välja tulemuspunktid (KPI), mille elluviimise eest ta vastutas ja mille järgi juhtkond tema töö tulemust hindas. Ta jälgis:

• Müüdud köökide arv
• Tulude summa
• Kokku külastajaid
• "Jahimeeste" kontaktide arv ostjatega
• Ostjatelt võetud kontaktide arv (LIDS)
• Projekteerimisprojektide valearvestuste arv jne.

Esimese administraatori töökuuga müüdi 29 kööki. Müük on kahekordistunud! Skeem "jahimehed" + "põllumehed" + administraator + dokumentatsioonihaldur tõi esimesed tulemused.

Viies etapp – töö esmase liiklusega

Müügikasv innustas võrgustiku juhtkonda edasisele tööle. Kuna üldiselt oli salongi külastatavus suur ja hinnatase lähemal keskmise-miinus segmendile, oli esmase liikluse protsent kõrge ja keskendusime sellega töötamisele.

Hakkasime lihvima ja täiustama "jahimeeste" ja "põllumeeste" töömeetodeid, kuid sõna otseses mõttes teisel müügikasvu kuul seisime silmitsi uus probleem: disainerid - "põllumehed" keeldusid töötamast teisejärgulise liiklusega. Selle põhjuseks oli liiga suur koormus. Varem käis töö rahulikus tempos, ranget kontrolli ei olnud ja teenides graafikuga 2 x 2 umbes 40 000, jäid disainerid rahule. Nüüd, projekteerimisprojektide arvu kasvuga, on töökoormus kasvanud ja ma pidin töötama väga intensiivsel režiimil, sõna otseses mõttes pead tõstmata. Peame au andma, et ka palk kahekordistus, aga nägime, et sellise töörütmi juures pole seda vaja ja inimesed eelistavad suurele rahale vaiksemat tööd. Müüjad palusid end üle viia teistesse vähem intensiivse graafikuga müügipunktidesse ja juhtkond täitis nende palve.

Tekkis veel üks raskus: suureneva töökoormuse tõttu meie administraator “põles läbi”, kuid talle leiti kiiresti hea asendus ning uue administraatoriga jätkas müügidünaamika tõusu, ulatudes üle 40 köögini kuus. Ja esimesed müügid 51 köögis tehti 2016. aasta detsembris. Statistika järgi ei tõusnud see periood müügiliidriks ei Peterburis ega Venemaal. Ettevõtte MIR hinnangul võisid detsembris suure müügi või vähemalt suure liiklusega kiidelda vähesed.

Summeerida

Rääkisin teile juhtumist, kuidas kriisi ajal suutsime FDS-tehnoloogia abil müüki kordades kasvatada, kasutades ainult olemasolevat liiklust.

Miks nimi Full Drive Sales?

Jagame poe müügistruktuuri 4 lingiks:

• "Jahimehed" (2 kuni 6 ühikut, arv sõltub liiklusest ja väljalaskeava pindalast).
• "Põllumehed" (4 kuni 8 ühikut, arv sõltub liiklusest ja töökohtade arvust müügikohas).
• Dokumentatsioonihaldur või tellimuste töötlemise juht.
• Salongi direktor või administraator kontrolleri funktsioonidega.

Tänu FDS-tehnoloogiale laaditakse müüjate - "põllumeeste" ressurss maha, nad tegelevad eranditult müügiga. Kõrgelt tasustatud müüjad ei kuluta aega liikluse töötlemisele ehk ei loo kliendiga esimest kontakti, seda teevad hoopis “jahimehed”. Ja dokumentidega nad ei tegele, seda tööd teeb tellimuste töötlemise juht.

Oluline on lisada, et oma kogemuse põhjal tegime ettepaneku kõik muudatused korraga ellu viia, kuid juhtkond kartis lisakulusid, mistõttu muudatused viidi sisse järk-järgult. Kuid müük sai hoogu alles siis, kui kõik punktid olid täidetud. Sellegipoolest tahan märkida Nasha Mebeli ettevõtte juhi asjalikku lähenemist, tema soovi töötada ja muutuda. Ainult juhtkonna toel ja selle aktiivne osalemine saime olukorda mõjutada.

Oma sõnade toetuseks soovitan teil vaadata meie veebisaidile postitatud meie mööbli direktori Roman Anatoljevitši videoülevaadet. Kuulake, mida ta selle kogemuse kohta ütleb.


Roman Pavlovski kõne foorumil "Mööbel kui äri", teemaks on müügi kasv Full Drive Sales tehnoloogia abil:

Ja 2017. aasta aprillis püstitasime uue müügirekordi nii köökides kui müügis, aga see on juba teine ​​lugu :)

Kriisiga kaasneb alati rahapuudus. Kriis tähendab teie poe jaoks seda, et teie klientidel pole teie kaupade ostmiseks raha hankida, teil pole piisavalt raha tarnijatega arveldamiseks ja palkade maksmiseks ning teie tarnijatel pole piisavalt raha teie poe jaoks kaupade tootmiseks.
Seega peate võtma meetmeid, mis on suunatud teie ettevõttele raha andmiseks.

Kust raha saada

Kui teie poe tootlus on umbes 20% ja pangad nõuavad laenult võrreldavat intressi, siis peate endale tunnistama, et pangalaen pole pääste, vaid lõks, mitte probleemide lahendus, vaid veelgi suuremate probleemide ilmnemise hilinemine.

Kriisiolukorras võib see olla õige viis võtta raha ... endalt, täpsemalt oma klientidelt. Selleks on soovitav esiteks üle vaadata turundusstrateegia ja teiseks suunata jõupingutused mõistlikule kulude vähendamisele.

Me mõistame turundust laiendatud tõlgenduses: mis on seotud kaupade haldamise, hindade, müügi ja reklaamiga (turundusmix: 4p = toode + hinnakujundus + paigutus + reklaamimine).

Poe vorming

Ekspertide hinnangul mõjutab finantskriis suuremal määral hüpermarketite formaati arendavaid poode ning kriis ei säästa ka supermarketite kettide operaatoreid. Samas võiksid sellest kasu saada firmad, kes allahindlusi haldavad.

Allahindlused on piiratud sortimendi ja madalate hindadega poed. Allahindluse haldamise eesmärk on kulude vähendamine, pakkudes klientidele minimaalset teenuste komplekti, kauplemisplatsi lihtsustatud kujundust, lihtsat kaupade väljapanekut, odavat pakendit, väikest arvu töötajaid ja piiratud sortimenti. Muidugi on kõik individuaalne; kui teie pood asub esmaklassilises elamurajoonis, pole allahindlus teie tee.

Kriisi ajal võidavad need kauplused, mis lisaks kaubandusmarginaalile suudavad luua tootele lisaväärtust, teostada töötlemist või tootmist. Näiteks võib väike toidupood saada kasu, kui muuta osa piirkonnast minipagariäriks või grillikojaks ning vähendada sortimenti odavate ja kõige nõutumate toodete kasuks. See meelitab ligi rohkem kliente ja toodab tootmisest täiendavat kasumit, lisaks hinnavahele edasimüügil.

Sortimendi juhtimine

Poeomanik teab enamasti suurepäraselt, milliseid tooteid müüakse teistest sagedamini. Need tooted ei pruugi aga olla poe jaoks kõige väärtuslikumad. Kõige väärtuslikumad kaubad on need, mis toovad kõige rohkem kasumit. Tuntud on seadus, mille järgi 20% kaubast toob poodi 80% kasumist. Neid tuleb suunata vahemiku kontrollitud vähendamise olukorras. Kuidas neid tooteid esile tõsta?

Siin võib abiks olla ABC ja XYZ müügianalüüs. Kaasaegsetes raamatupidamissüsteemides saate määrata tähtsusklasside (ABC) ja stabiilsusklasside (XYZ) parameetrite väärtused. Müügianalüüs nende klasside kontekstis võimaldab teil tuvastada ettevõtte jaoks kõige väärtuslikumad kaubad, mis toovad suurimat kasumit.

Kriis ja käive: varude juhtimine

Hoolimata asjaolust, et raha muutub kriisi ajal odavamaks, on kaupade ostmine nõudluse vähenedes edaspidiseks kasutamiseks riskantne ettevõtmine. Lao ülekoormamine tähendab raha külmutamist, mida ringluses niigi napib. Lisaks suurendab laopinna rentimine kulusid, vähendab kasumit. Kauplusketis kasutatakse laoseisu kokkuhoiuks kaubasaadetiste liikumist ühest kauplusest teise, kus nõudlus on. Selle tulemuseks on kokkuhoid laopinna üürilt.
Efektiivne kaubajääk on selline, millest piisab umbes kuuks ajaks. Varude käibe analüüsimisel selgub vahel üllatavaid asju: hea investeeringuna tundunud kaup kogub tegelikult hästi tolmu ja võtab laos ruumi.

Hindade juhtimine kriisi ajal

Arvestades vahetuskursside muutuste devalveerimist, peate sagedamini jälgima ja analüüsima nii ostuhindu kui ka hindu, millega konkurendid kaupu müüvad. Kasumlikkuse säilitamine võib nõuda regulaarset uute tarnijate valimist ja müügihindade ülevaatamist. Hankehalduse automatiseerimine aitab seda protsessi hõlbustada, kuid see on omaette teema, täpsemalt võite küsida meie juhtidelt.

Kriisivastane reklaam

Kriisi ajal on ostja üks peamisi muresid raha säästmine. Sellised ostumotiivid nagu “mis teeb mind teistest halvemaks”, “ma väärin seda” või “mis siis, kui kasuks tuleb” enam ei tööta. Ostukorv on viidud miinimumini. Poodi tullakse vaid vajalike ostude pärast, lükates edasi kulutusi, mis pole just kõige pakilisemad - sõidetakse edasi vana autoga, lükatakse korteriremont parematesse aegadesse jne.

Tarbija püüab majanduslanguse ajal säästa raha, säästa omandatut, tema jaoks muutub ostude sooritamine raskemaks. Kuid on üks "aga": kaupade atraktiivsus tema (tarbija) silmis ei vähene. Mida teha? Lihtsalt hindade langetamine on kasutamiseks liiga kallis vahend. Aidake tarbijal otsustada osta eripakkumised ja tutvustused- midagi, mis loob idee võimalusest säästa raha, suurendades toote väärtust väiksema raha eest. Ja ostmisega peate kiirustama, sest. pakkumine kehtib piiratud aja. Näiteks võib see olla kingitus kõigile, kes on ostnud mitu kindlat kaupa enne sellist ja sellist kuupäeva. Eripakkumistega saad müüa klientidele lisatooteid, mida nad eraldi ostnud poleks. Pühadele pühendatud tegevus loob tootepakkumisest positiivse kuvandi ja paneb paika ostu. Ettepaneku väljatöötamisel on oluline ette kujutada lõpptarbijat, tema väärtusi ja huve.

Lojaalsushaldustööriistad nagu kupongid ja sooduskaardid võib pakkuda hindamatut abi ka kriisi ajal. Need tõstavad poe väärtust ostja silmis, seovad teda seeläbi ja stimuleerivad oste sooritama just selles kaupluses (võrgus). Näiteks kupongi võib levitada rahvarohketes kohtades ja see sisaldab ajutist pakkumist, mille kohaselt saab kupongi esitanud ostja kingituse (allahindlus või midagi muud). Säästusooduskaardid on üks parimaid köitmisvahendeid, mis julgustab ostma, et saada veelgi allahindlust ja säästa veelgi rohkem.

Reklaam kriisi ajal läheb sisse Internet. Kriisi ajal ostetakse vähem trükiseid ning lisaks on väiksemad kulud reklaami koostamisele ja internetis paigutamisele. Veebipood võib aidata oluliselt suurendada müüki ilma kulusid suurendamata, kuid sellest lähemalt järgmises jaotises.
Teisisõnu on mõttekas tugineda ostja soovile raha säästa. turunduspoliitika poodi majanduslanguse ajal. Selleks peate leidma viisi, kuidas näidata kliendile, kuidas teie toote ostmine säästab talle palju rohkem raha, kui toode ise maksab. Siin ei ole piisavalt alusetut väidet – seda väidet tuleb veenvalt põhjendada.

Näiteks kingakreemi kuulutuses räägib kangelane, kuidas tema ja ta sõber ostsid samad uued kingad, kuid kangelane ostis lisaks ka kingakreemi. Ja aasta hiljem kohtusid nad samas poes uuesti, sõber tuli uute kingade järele ja kangelane uue kreemi järele.

Online pood

Ilma personali- või rendikuludeta ning ööpäevaringselt töötav veebipood võib olla teie ettevõttele tulus lisand. Pädev veebisait on tänapäeval muutumas üheks olulisemaks müügikanaliks.

Oluline on kodulehe enda professionaalne korrastamine, toodete esitlemine kliendile mugavas vormis, tähelepanu pööramine kodulehe reklaamimisele, sh SEO-le (otsingumootoritele optimeerimine). Samal ajal on oluline hoida saidi külastuste statistikat, tuues esile kõige populaarsemad (populaarsemad) lehed ja need, kust külastajad lahkuvad (miks see juhtub?)

Saidi pidev täiustamine toob kindlasti kaasa veebimüügi kasvu. See on üks turustuskanaleid, mis ei nõua palju raha, kuid mis võib tuua head kasumit. Kui teil ei ole saidi arenduse spetsialiste (disainerid, veebidisainerid, programmeerijad) ega saidi edendamise spetsialiste, saab selle töö tellida väljast.

Rahandus ja majandus

Finantsjuhtimise eesmärk on tagada vajalik likviidsuse tase. Selle eesmärgi saavutamiseks kasutatakse ainult kahte vahendit - raha kaasamist ja paigutamist. Kriisiperioodil võib finantsjuhtimise ülesande sõnastada järgmiselt: raha kontsentreerimine ettevõtte sees ja nende minimaalne väljumine ettevõttest.

Peame kärpima kulusid ja investeeringuid, karmistama eelarvedistsipliini. Kriisiolukorras on raha säästmise küsimused eriti teravad. Mõned kulud ja väljaminekud tuleb igal juhul kanda, kuid ainult seal, kus see on tõesti vajalik.

Kaupluse finantsseisu jälgimiseks kasutatakse erinevaid aruandeid nagu rahavoog, käibekapital, kuluaruanne, nõuded intervallide kaupa (debitoorsete võlgnevuste vananemise kontode register), võlgnevused, käibekapital, planeeritud laekumised ja maksed, maksete kalender , raamatupidamiskeskuste (näiteks osakondade või tooterühmade) brutokasum ja kasumlikkus jne. Sarnased aruanded on rakendatud kõigis kaasaegsetes ettevõtte juhtimissüsteemides, näiteks 1C-s.

Automatiseerimine

Kaubanduse automatiseerimine võimaldab teil saavutada konkurentsieeliseid toiminguid tõhustades ja kulusid vähendades. Kui kõik teie poe aspektid pole teile läbipaistvad, on aeg mõelda automatiseerimisele. Kõige konkurentsivõimelisemad ettevõtted jäävad ju kriisis ellu.

Kaupluste automatiseerimine tähendab kassaaparaatide automatiseerimist (kontori esikülg), samuti tagakontorit, mis hõlmab sortimendi haldamist, hinnakujundust, hankeid, laoseisu, kassahaldust, finantsplaneerimist.

Allhange ja kulude vähendamine

Kriisi ajal peame oma seisukohad personali suhtes uuesti läbi vaatama. Mõned olulised, kuid põhitegevusega otseselt mitte seotud funktsioonid on mõttekas usaldada väliste täitjate hoolde. Kõige sagedamini sisseostetavad valdkonnad nõuavad kõrget kvalifikatsiooni, näiteks infotehnoloogia ja raamatupidamine.

Saate iseseisvalt automatiseerida ja ka IT-taristut hooldada ainult siis, kui personalis on pädevad spetsialistid. Sama kehtib ka veebisaidi kohta. Oluline on leida kvaliteetsed tegijad, kes töötavad asjatundlikult ja vastutustundlikult. Võtke meiega ühendust ja meie spetsialistid aitavad teid hea meelega automatiseerimisprobleemide lahendamisel või pakuvad teie IT-taristu jaoks allhanketeenust.

Epiloog

Ka kriisi ajal ei lõpeta elanikkond tarbimist: sööb, riietub, ostab kodumasinaid, autode varuosi jne. Kaubandus jääb alatiseks. Soovime teile ja teie kauplusele raskustest üle saada ja kriisist välja tulla, muutudes veelgi kogenumaks ja tugevamaks.

Kriisivastane juhtimine jaekaubanduses

Ekspertarvamuste läbivaatamine

Tatjana Kastko,
spetsiaalselt projekti jaoks

Jaekaubandus ja arendus on need majandusharud, mida finantskriisi negatiivne mõju eelkõige mõjutab. Me mõistame suurepäraselt, kui aktuaalne on õige strateegia väljatöötamise probleem tänapäeval. kriisijuhtimine, ja seetõttu pühendame sellele teemale rea artikleid. Räägime kriisi võimalikust mõjust jaekaubandusele, eelseisvatest muutustest tarbijanõudluses, sellest, mis ootab jaemüüki pärast kriisi ning loomulikult sellest, kuidas tänastes tingimustes tegutseda.

Tuntud ärimees Andrei Rogatšov, X5 Retail Groupi kaasomanik ja selliste võrgustike nagu Karusel ja Pyaterochka asutaja, ütles hiljuti kodumaise jaekaubanduse arendamise väljavaadete kohta: "Professionaalsete mängijate ja omandamiste jaoks on tulemas õnnelikud ajad ja see on halb neile, kes pole veel õppinud, kuidas asjatundlikult töötada.". Seda räägiti juba enne, kui ülemaailmne kriis Venemaale jõudis ja nüüdseks on olukord teravnenud.Tunnus jaekaubandusekspert Ruben Kanayan avaldas finantskriisi mõju jaekaubandusele hinnates arvamust: “Lihtsa raha, kiirustavate, mõtlematute ja riskantsete projektide, kiire ekstensiivse kasvu ja eufooria ajastu on möödas. On saabunud aeg realistlikeks ja läbimõeldud otsusteks..

Jaemüügiturul on lähenemas suurte muutuste aeg. Praegune kriis ei ole jaemüügituru kokkuvarisemine, see ei ole tagasipöördumine vanasse aega, see on samm edasi, professionaalse taseme ja valmisoleku tõstmise suunas töötada karmimates konkurentsitingimustes ning see samm tuleb astuda. kõigile, kes soovivad jaekaubanduses edasi töötada.

Mis saab jaemüügist edasi?

Finantskriisi tingimustes jaemüügiturul kujunev olukord tekitab igati mõistetavat muret. Mis saab siis jaemüügist edasi? Muidugi ennekõike mittemaksmise kriis. Nagu ütles võrgu peadirektori asetäitja « Wester » Sergei Jegoršin: "Pangad lõpetavad madala intressimääraga laenu andmise, intressimäärad tõusevad, tõusevad, tõusevad. Seetõttu Venemaa jaekaubanduse arengunäitajad kindlasti langevad. Need võrgud, mis olid põhjendamatult riskantsed finantspoliitika on sunnitud end pankrotti kuulutama. Võrkude teises või kolmandas kümnes reitingus võib see olla tohutu.. Mittemaksete kriis, mida võib-olla mõnevõrra silub valitsuse rahastus, viib mõne kuu pärast paratamatult üksikute jaekettide ja kaupluste pankrotti. Pankrotistunud võrgud ja jaemüügipunktid ostavad jaeturul tugevamad tegijad. Mõned suured võrgustikud (nii Venemaa kui ka rahvusvahelised) annavad juba teada oma kavatsusest sel viisil piirkondadesse laieneda.

Muutused klientide nõudluses kriisi taustal.

Eelkõige on ohus poed, kus müüakse esmaklassilisi kaupu ja ehteid, kalleid kingitusi ja luksuskaupu, kallist mööblit, autosid, riideid ja jalanõusid. Samuti saavad kahju kallid restoranid ja meelelahutusklubid. Segmentides, mis ei paku esmatarbekaupu, väheneb esmalt nõudlus. Ühelt poolt rahastamisraskused ja teiselt poolt nõudluse vähenemine võivad paljudele jaemüüjatele luua lootusetu olukorra. Lisaks võib kõigis kaupade ja teenuste turu sektorites finantsturgude olukorra järskude muutuste tõttu esineda lainetavaid hindade ja nõudluse langusi. Seetõttu on praeguses olukorras soovitatav vähendada jaemüügi edendamise aktiivsust fondides massimeedia ja reklaami, vaid, vastupidi, kasutada kõiki kriisivastase PR-i võimalusi.

Nõudlus toiduainete segmendis suuri muutusi läbi ei tee, muutuda võivad vaid ostjate eelistused - nõudlus on soodsamate toodete ja kaubamärkide kaupa. Ostjate arv “kallites” poodides väheneb ning sissevool allahindluspoodidesse, varude, cash & carry, kasutatud asjade kauplustesse on täiesti võimalik.

Kriisivastased meetmed jaemüügis.

Kuidas käituda saabuva kriisi tingimustes jaemüüjate jaoks? Esimeste raskuste korral ei tohiks te teha rutakaid otsuseid, mis on sageli ekslikud.

Edasi tuleks olukorda rahulikult ja realistlikult hinnata igast küljest ja eelkõige rahalisest küljest. Ja seejärel arendage rahulikult välja võimalikud võimalused oma jaekaubanduse täiustamiseks, mis toob kaasa madalamad kulud ja suurendab ettevõtte kasumlikkust. Kriisis ja karmis konkurentsis ellujäämiseks tasub hinnata oma jaemüügiettevõtte tugevusi, võrrelda neid konkurentide tugevustega. Selleks on vaja välja töötada "kriisivastane ettepanek ja kriisivastane sortiment". Võimalik, et on vaja muuta töökäsitlust üldiselt ja ümber mõelda tegurite olulisust, anda uus hinnang ettevõtte kõikide osakondade või üksikute töötajate tegevusele.

Aeg dikteerib oma tingimused, seega on vaja välja töötada ettepanekud, mis on selle perioodi jaoks asjakohased.Näiteks kaupluste kujunduses muutuvad nüüdsest nõudlikumaks kaupluste ja kaubanduskeskuste ümberehitamine ja kujunduse täiustamine, mis on enim. tõhus kulude, aja ja investeeringutasuvuse osas.

Praeguses olukorras ei tasu otsida lihtsaid lahendusi, käes on professionaalsete jaemüügitehnoloogiate aeg ning hetkeolukorda arvestades tasub mõelda uutele arengusuundadele. Esialgu ei ole vaja püüda personali vähendada, kuid isegi kui olete jõudnud järeldusele, et müügipersonali (või kontoripersonali) tõsine vähendamine võib olla olukorrast väljapääs, peate seda tegema. seda järjekindlalt. Vajalik on personali eelnev ettevalmistamine eelseisvateks muutusteks, kvalifikatsiooni tõstmine vastava koolituse või praktikaga, vastutuse ümberjagamine ja töökohustuste muutmine. Vastasel juhul võib hiljem selguda, et selline vähendamine on väga keeruliseks muutnud allesjäänud töötajate töö ning nad ei tule nüüd uute töömahtudega toime ning see omakorda mõjutab negatiivselt kogu ettevõtte tulemusi.

Jaemüügiks.

On vaja analüüsida ja hinnata hetkeolukorda ning määrata kindlaks peamised töövaldkonnad:

Kulude vähendamine.

• Kontrolli tugevdamine vahendite kulutamise üle, range, kuid mõistliku (!) Säästurežiimi kehtestamine. Maksetingimuste ülevaatamine tarnijatega. Siin on peamine vältida liialdusi. Selline meede võimaldab koheselt kulusid vähendada ja tulud kõige olulisematele eesmärkidele ümber suunata.
• Investeerige oma investeeringud operatsioonidesse, mis võivad tuua kiiret kasumit. Pealegi tasub võimalikult palju vältida vigu raha jagamisel ning lükata kallid ja strateegilised projektid parematesse aegadesse.
• Reservide otsimine kaupluse (poodide keti) töös, ebaproduktiivsete kulude vähendamise võimaluste väljaselgitamine.

Sortimentitööd.

• Aktiivne töö sortimendi optimeerimisega, käibe analüüsi täiustamine, sortimendi võtmepositsioonide hindamine, SKUde kasumlikkus. Dünaamiliste näitajate jälgimine muutuvas nõudluses. Võimalik kaupluse sortimendipoliitika oluline korrigeerimine.
• Kauplemisvormingu muutmine või ümberpositsioneerimine. Hinnapoliitika kohandamine. Arvestades klientide nõudluse muutumist, võib osutuda vajalikuks radikaalne muutmine jaekaubanduse korraldamise käsitluses.
• Kaubandus- ja laopindade kasutamise efektiivsuse hindamine.
• Kasvavad nõuded kaubavahetuse ja toodete väljapaneku kvaliteedile. Muutused klientide nõudluses (ja need kindlasti jäävad!) toovad kaasa muudatusi sortimendis. Sellest lähtuvalt muutuvad kaubavahetuse ülesanded ja võib-olla ka kogu lähenemine kaupade esitlemisele kauplemispõrandal.
• Ostupoliitika parandamine või muutmine. Näiteks oma piirkondade toetamiseks on parem valida kohalikud tootjad ja tarnijad. See iseenesest toetab piirkonna majandust ja seega ka kohalikku ostujõudu.

Poe paigutuse ja kontseptsiooni täpsustamine.

• Kaupluse positsiooni hindamine võrreldes konkurentidega, tugevuste ja nõrkuste võrdlemine. Kriisi taustal konkurentidega toimuvate muutuste õigeaegne analüüs.
• Vajadusel positsioneerimise korrigeerimine, uue kaubamärgi väljatöötamine või selle edendamise kontseptsiooni täpsustamine, et hoida püsikliente ja meelitada juurde uusi.
• Kaupluse planeeringu puuduste kõrvaldamine, kaubandus- ja abipindade kasutamise efektiivsuse ülevaatamine. Vaba pinda on võimalik kasutada muuks otstarbeks.

Töö kvaliteedi parandamine.

• Teeninduskomponentide ja klienditeeninduse põhjalik uurimine jaemüügipunktides. Uute müügiedenduse meetodite väljatöötamine.
• Tööprotsesside optimeerimine, jaemüügitehnoloogiate ja tootmistehnoloogiate arendamine, et vähendada kulusid ja tõsta tootlikkust.

Personali juhtimine.

• Analüüs organisatsiooniline struktuur ja personali komplekteerimine(supermarket), kaupluse personalipoliitika. Personali optimeerimine. Kuid alles pärast kriisiolukorras ettevõtte arendamise prioriteetsete valdkondade kindlaksmääramist.
• Spetsialistide, juhtide ja müügipersonali professionaalse taseme tõstmine. Üldiselt ja seoses neile pandud uute ülesannetega.

Uute töövaldkondade avamine.

• Kriisiolukorras võib üheks ellujäämise võimaluseks olla uue ärivaldkonna avamine. Näiteks üks neist tugevused supermarketite jaoks on veel oma kaubamärkide arendamine ja oma tootmise suunamine (kiirtoit, kiirtoidurestoranid, kulinaaria ja valmistoidud). Siiski võib oma toodangu valikut muuta.
• Uute kaupluste avamine. Kui isegi kriisiajal, kui teised kauplused suletakse, toob teie ettevõte head tulu, mõelge selle laiendamise võimalusele. Uute kaupluste avamine või jaemüügiettevõtte ostmine soodne hind, võib tuua teile tulevikus häid dividende.

Kaubanduskeskuste jaoks.

Lisaks võib kriisi negatiivset mõju juba tundnud olemasolevate kaubanduskeskuste puhul olla asjakohane järgmine:

• Üüripoliitika ja üürimakse arvestamise viiside ülevaatamine.
• Olemasoleva üürnike kogumi kohandamine, esmalt väljavahetamist vajavate üürnike väljaselgitamine. Paljud kaubanduskeskuste omanikud peavad selliseid meetmeid kasutama, kui olukord dramaatiliselt halvemaks muutub.
• Ümberjagamine kaubanduspindüürnike vahel, võttes arvesse muutusi klientide nõudluses.
• Kaubanduskeskuste kontseptsiooni kohandamine ehk ümberpositsioneerimine. Selline meede võib osutuda vajalikuks mõne aja pärast, kui olukord stabiliseerub ja ilmnevad muutused klientide nõudluses.

Kriisijärgne periood ja ärikinnisvara ehitus.

Kui olukord stabiliseerub ja ilmnevad selged väljavaated kriisist ülesaamiseks, hakkab olukord tasapisi paremuse poole muutuma. Kriisi edukalt üle elanud ettevõtted tormavad aktiivselt oma pooleliolevaid plaane ellu viima. Ehituslaine läheb taas hoogu ärikinnisvara, kaubanduskeskused ning alustab tõhustatud ulatuslikku arendust ja kaubanduspindade arvu suurendamist. Ärikinnisvara ehitamine lükati kriisi ajal vaid põgusalt edasi ja ka siis mitte kõikjale ning selle juurde naasta ennekõike. Välismaised jaeketid (sh Metro, Wal-Mart ja Auchan), kes on juba alustanud omaenda ehitamist jaekaubandus meie riigis ei kavatse neid edasi lükata investeerimisplaanid jaekettide arengut, nad ainult korrigeerivad neid. Nende jaoks jääb meie turg atraktiivseks ka kriisiajal. Leslie Mueller Fletcher, hiljutine Wal-Marti globaalse strateegia vanemdirektor, ütleb intervjuus järgmiselt: „Mõnikord on kõige nutikam lahendus kriisiolukorras kasvamiseks jätkata investeerimist, mitte seda peatada. Pigem võib praegu prioriteetsetesse linnadesse investeerimine teid kindlustada parimad kohad teised aga istuvad vaikselt kõrval ja ootavad kriisi möödumist. Ja Ruben Kanayan märgib oma intervjuus: "Ehitamine kriisi ajal või vahetult pärast seda on palju odavam ja tulusam. Ja kui arvestada ärikinnisvara ehitamise väljavaateid 2009. aastal, siis on kõige tulusam sõlmida ehitusleping märtsis-aprillis, kuid teha valik ehitusfirma vaja kohe."

Kriisijärgseks perioodiks on vaja eelnevalt valmistuda. Hinnake oma edasise arengu plaane, kaupluste ja uute kaubanduskeskuste projektid võivad nõuda varasemate ehitusprojektide ja uuringute korrigeerimist. Sellised tööd tuleb teha enne uue ehituslaine algust ja selline laine on vajalik, liiga paljutõotav ja tulus jaemüügikinnisvara ehitamine Venemaal. Aga enne kriisi välja töötatud plaanid vajavad kindlasti viimistlemist ja kohandamist, et arvestada muutunud olukorraga. Tõenäoliselt tuleb kohandada ehitamiseks kavandatud kaubanduskeskuste ja multifunktsionaalsete komplekside arengukavade jaotisi:

1. Uue uuringu läbiviimine, avastust ennetades ostukeskus. Arvestades muutunud olukorda, uusi plaane ümbritsevate territooriumide arenguks ja kaubanduse arengu suundi.
2. Kaubanduskeskuse kontseptsiooni läbivaatamine ja uue kaupade ja teenuste loetelu, üürnike hinna- ja sortimendipoliitika määramine, mida tutvustatakse kaubanduskeskuses.
3. Kaubanduskeskuse projektis muudatuste tegemine, arvestades kontseptsiooni korrigeerimist.
4. Ehituskalkulatsioonide läbivaatamine ja kulude vähendamise alade väljaselgitamine.

Sellest tulenevalt tahan rõhutada, et te ei tohiks kriisi karta, peate lihtsalt selleks korralikult valmistuma. Majanduskriis selle tulemusel viib see olukorra paranemiseni tervikuna ja paneb kõik punktid “i” kohale. Seega, kui teete oma tööd hästi, ei tee kriis teile palju haiget, vaid osutab ainult nendele aspektidele teie töös, mida tuleks parandada.