Värbamisagentuurid - 2: müüge uuesti! Tõsisemal professionaalsel tasemel on värbamisagentuurid, kes tegelevad peajahiga. See on peajaht. Neil on andmebaasid, mis sisaldavad paljude spetsialistide kontakte. Tavaliselt selline

7. peatükk Personalitööstus. Sünd ja areng. Kaasaegsed ärijuhtumid Tänapäeval ei pea keegi tõestama, et inimesed on ühegi ettevõtte, äritegevuse põhikapital. Vajadus kõrgelt kvalifitseeritud esmaklassiliste töötajate järele on ammendamatu.

Strateegilise juhtimise põhifaasid.

On teada, et strateegilise juhtimissüsteemi moodustamisel saab eristada nelja peamist faasi:

• 1) kaootiline reageerimine väliskeskkonna pidevatele muutustele;
• 2) strateegiline planeerimine kitsamas tähenduses - organisatsiooni tegevuse välistingimustes tekkivate uute komplikatsioonide ennetamine ja reageerimisstrateegiate eelnev väljatöötamine (esialgne eeldus: uus strateegia peaks põhinema olemasolevate tugevuste kasutamisel ja nõrkade külgede tasandamisel organisatsioonist);
• 3) strateegiliste võimaluste juhtimine - organisatsiooni sisemise potentsiaali väljaselgitamine kiiresti muutuvas keskkonnas kohanemiseks (prognoositakse mitte ainult tulevasi probleeme ja viise nende lahendamiseks, vaid ka organisatsiooni personali tööalase pädevuse taset, mis on vajalik organisatsiooni personali töös edu saavutamiseks). tulevik);
• 4) strateegiliste ülesannete juhtimine reaalajas. Pidevalt korrigeeriva programmi väljatöötamine ja rakendamine.

Sõltuvalt organisatsioonis praktiseeritavast juhtimise faasist ja planeerimise tasemest võib eristada erinevat tüüpi personalitegevusi, mis on keskendunud operatiivsete, taktikaliste või strateegiliste ülesannete lahendamisele. Programmid hõlmavad erinevaid personalitegevusi, eraldi töövaldkondi ja projekte, mille eesmärk on parandada personali kvaliteeti, arendada nende võimet lahendada organisatsiooni arenguastmest tulenevaid probleeme.

Kaaluge peamisi personalitegevusi sõltuvalt organisatsiooni strateegia tüübist (organisatsiooni arenguetapp) ja planeerimise tasemest. Avatud ja suletud personalipoliitika jaoks piisab erinevat tüüpi meetmetest sisuliselt samade personalivajaduste rahuldamiseks.

Avatud personalipoliitika ja ettevõtlusstrateegia väljatöötamisega, mis langeb organisatsiooni moodustamise staadiumisse strateegiline planeerimine toimub organisatsioonist, selle pakutavatest teenustest teavitamise protsess.

Sel perioodil kujundab organisatsioon nõuded personalile ning meelitab ligi noori ja aktiivseid spetsialiste.

Keskpika perioodi planeerimine sellel perioodil hõlmab järgmisi protsesse:

• - Otsing paljutõotavad inimesed ja projektid;
• - organisatsioonis tööle kandideerijate panga loomine;
• - võistlused, toetuste väljastamine;
• - kontaktide loomine värbamisagentuurid;
• - projektijuhtide valik.

Olles intensiivse kasvu etapis, muudab organisatsioon oma personalipoliitikat. Selles toimuvad järgmised protsessid:

• - Juhtide koolitamine, horisontaalsete ja vertikaalsete juhtimismeeskondade moodustamine;
• - Planeerimine tööjõuressursse;
• - Personalitabeli väljatöötamine;
• - Looming töökirjeldus;
• - Ettevõtte poliitika kirjeldus dokumentides ja reeglites;
• - personali värbamine teatud tüüpi töödeks;
• - Personali kohandamine.

Stabiliseerimisetapis järgib organisatsioon järgmist kurssi:

• - Uute tehnoloogiate jaoks töötatakse välja uusi töökorralduse vorme;
• - optimaalsete skeemide väljatöötamine tööjõu stimuleerimiseks, mis on seotud organisatsiooni kasumiga;
• - Rakendatakse personali töö hindamise ja stimuleerimise programme;
• - On olemas tõhusate juhtide komplekt.

Likvideerimisetapis, avatud personalipoliitikaga, minimeerib organisatsioon personali, optimeerib tootmist.

Suletud personalipoliitikaga organisatsiooni moodustamise etapis:

• - luuakse oma institutsioone;
• - Otsitakse lootustandvaid üliõpilasi, makstakse stipendiume, viiakse läbi praktikat ettevõttes, kaasatakse sõpru, sugulasi ja tuttavaid.

Kasvufaasis koosneb suletud personalipoliitika: karjääriplaneerimisest, ebatraditsiooniliste värbamisviiside väljatöötamisest, sisekoolitusprogrammide läbiviimisest, personaalse koolitusvajadusega arvestamisest.

Samuti sisse see etapp läbi viidud:

• - Tööjõu stimuleerimise programmide väljatöötamine, suure potentsiaaliga ja õppimisvõimega töötajate värbamine;
• - Toimuvad personali kohanemisprogrammid.

Stabiliseerimisetapp hõlmab tööjõu optimeerimise ja vähendamise skeemide väljatöötamist tööjõukulud, juhtimispersonali koolitusprogrammide rakendamine.

Samuti toimub personali aktiivne kaasamine organisatsiooni tegevuse optimeerimisse.

Suletud personalipoliitikaga organisatsiooni likvideerimise etapis viiakse läbi spetsialistide ümberõppeprogramme, töötatakse välja programme. poole kohaga, otsitakse ümberpaigutatavale personalile töökohti.

Aktiveerub personali kaasamise protsess organisatsiooni arenguperspektiivide arutelusse, ennekõike vallandatakse uusi töötajaid.

Selle või selle personalipoliitika valik ja koos sellega personalitegevuse määratlus sõltub organisatsiooni omandivormist, selle tegevuse ulatusest, pakutavate toodete, teenuste valikust ja paljudest muudest teguritest.

Kõigele vaatamata on kõikidel personalipoliitika mudelitel plusse ja miinuseid. Samuti tuleb märkida, et tegelikus praktikas on personalipoliitika standardseid avatud või suletud mudeleid harva.

Samuti tuleb märkida, et personalimeetmed ei sõltu ainult personalipoliitika mudelist, vaid ka organisatsiooni töö spetsiifikast. Iga organisatsioon on individuaalne ja igal organisatsioonil on oma spetsiifiline lähenemine personalitegevuse määratlemisele.

Ühes peatükis selgitati lugejale, kuidas muuta Austraalia lihapurgid lillepottideks; teises peatükis, kuidas õlivannist pööratav klaveritaburet; ja kolmandas, kuidas kasutada vanu kübarakarpe ruloode valmistamiseks, ...

Jerome K. Jerome. Kogumik "Veel tühiseid mõtteid"

Tingimustes turumajandusüks ettevõtte efektiivsuse ja konkurentsivõime määravaid tegureid - inimressursside kõrge kvaliteedi tagamine. Samas tuleb silmas pidada, et töö personaliga ei alga vabast töökohast ega lõpe töölevõtmisega. Personaliga töötamise protsess peaks olema üles ehitatud nii, et mis tahes personalisfääri probleemi või probleemiga seoses jõuaks soovitud tulemuseni võimalikult lühikese aja jooksul. Seega tuleb personalipoliitika kujundamise käigus ideaaljuhul kokku leppida järgmistes aspektides:

Personalipoliitika üldpõhimõtete väljatöötamine, eesmärkide prioriseerimine;

Organisatsiooni- ja personalipoliitika - tööjõuressursi vajaduse planeerimine, struktuuri ja personali moodustamine, ametisse määramine, reservi moodustamine, ümberpaigutamine;

Infopoliitika - personaliinfo liikumise süsteemi loomine ja toetamine;

Finantspoliitika - vahendite jaotamise põhimõtete sõnastamine, tõhusa tööjõu soodustuste süsteemi tagamine;

Personali arendamise poliitika - arenguprogrammi pakkumine, töötajate karjäärinõustamine ja kohandamine, individuaalse edutamise planeerimine, meeskonna moodustamine, erialane koolitus ja täiendõpe;

Tulemustulemuste hindamine - organisatsiooni personalipoliitika ja strateegia vastavuse analüüs, probleemide väljaselgitamine personalitöös, personali hindamine (hindamiskeskus ja muud tegevuse tulemuslikkuse hindamise meetodid).

Tabel 9.1

Personaliprotsesside rakendamise tunnused avatud ja suletud personalipoliitikas

Kaaluge personalipoliitika kujundamise protsess organisatsioonis. Nii et mõnel pikka aega tegutsenud organisatsioonil (siseturul on see tüüpiline ettevõtetele, kes teevad tihedat koostööd välispartnerite ja välisesindustega) on dokumenteeritud ettekujutus ettevõtte personalipoliitikast, personalist. protsessid, tegevused ja normid nende rakendamiseks. Teise osa organisatsioonide jaoks on idee, kuidas personaliga töötada, mõistmise tasemel, kuid ei ole dokumenteeritud või on kujunemisjärgus. Kui oleme loomas ettevõtet ja oleme huvitatud, et personalipoliitikat ellu viidaks teadlikult, siis on vaja teha järgmist Personalipoliitika kujundamise etapid:

Ratings;

Programmeerimine;

Järelevalve.

1. Ratings. Eesmärk on ühtlustada personaliga töötamise põhimõtted ja eesmärgid organisatsiooni kui terviku põhimõtete ja eesmärkidega, strateegia ja selle arenguetapiga. Selle tööetapi raames on oluline analüüsida ettevõtte kultuuri põhijooni, prognoosida võimalikke muutusi välis- ja sisekeskkond organisatsiooni, täpsustada soovitud töötaja kuvandit ja määrata inimressursi arendamise eesmärgid. Näiteks on väga oluline, et organisatsioonil oleks ettekujutus ideaalsest töötajast, töötaja ja organisatsiooni vastastikuse vastutuse põhimõte, ameti- ja ametialase kasvu reeglid, nõuded teatud võimete ja oskuste arendamiseks. .

2. Programmeerimine. Eesmärgiks on välja töötada programmid, viisid personalitöö eesmärkide saavutamiseks, mis on täpsustatud arvestades hetke tingimusi ja võimalikke olukorra muutusi. Eesmärkide saavutamiseks on vaja üles ehitada protseduuride ja meetmete süsteem, omamoodi personalitehnoloogiad, fikseeritud dokumentides, blankettides ja alati arvestades nii hetkeseisu kui ka muutuste võimalusi. Oluline parameeter, mis selliste programmide väljatöötamist mõjutab, on idee vastuvõetavatest mõjutusvahenditest ja -meetoditest, nende vastavusse viimisest organisatsiooni väärtustega. Näiteks suletud personalipoliitika olukorras on ebaloogiline värbamisagentuuride ja meedia kaudu intensiivsete värbamisprogrammide väljatöötamine ja kasutamine. Sel juhul on värbamisel oluline pöörata tähelepanu oma töötajate tuttavatele, ettevõtte üliõpilastele. õppeasutused. Korporatiivkultuuri jaoks, mis sisaldab orgaanilise organisatsioonikultuuri elemente, mis põhinevad "perekonnaväärtustel", tundub värbamisel kohatu kasutada rangeid psühholoogilisi teste. Pigem tuleks sel juhul rohkem tähelepanu pöörata intervjuuprotseduuridele, rühmategevustele ja reaalsete tootmisolukordade simuleerimisele.

3. Personali jälgimine. Eesmärk on töötada välja protseduurid personali olukorra diagnoosimiseks ja prognoosimiseks. Selles etapis on oluline määrata kindlaks inimressursi seisundi olulised näitajad, samuti töötada välja terviklik programm pidevaks diagnostikaks ning töötajate oskuste ja võimete arendamiseks. Lisaks on soovitav välja töötada ja rakendada personaliprogrammide tulemuslikkuse hindamise metoodika.

Ettevõtetele, mis jälgivad personali alaline alus, saab paljusid eraldiseisvaid personalitöö programme (vähemalt nagu hindamine ja atesteerimine, karjääriplaneerimine, soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima säilitamine) koondada ühtsesse sisemiselt omavahel seotud programmide süsteemi. Sellise megaprogrammi raames saab organisatsioonis lahendada mitte ainult personaliülesandeid, vaid rakendada ka juhtimisolukorra diagnoosimise meetodeid, praktiliselt välja töötatud meetodeid juhtimisotsuste tegemiseks ja elluviimiseks. Sel juhul ilmub organisatsiooni personalipoliitika ettevõtte juhtimise tööriistana.

9.3 . Personaliüritused ja personalistrateegia

See võib olla hea plaan, ütles keegi, kuid me peame lihtsalt teadma, kus me praegu oleme.

Jerome K Jerome. kolm paadis

Strateegia põhifaasid

juhtimine

On teada, et strateegilise juhtimissüsteemi kujunemisel võib välja tuua neli peamised etapid:

1) kaootiline reageerimine väliskeskkonna pidevatele muutustele;

2) strateegiline planeerimine kitsamas tähenduses - organisatsiooni tegevuse välistingimustes tekkivate uute komplikatsioonide ennetamine ja reageerimisstrateegiate eelnev väljatöötamine (esialgne eeldus: uus strateegia peaks põhinema olemasolevate tugevuste kasutamisel ja nõrkade külgede tasandamisel organisatsioonist);

3) strateegiliste võimaluste juhtimine - organisatsiooni sisemise potentsiaali väljaselgitamine kiiresti muutuvas keskkonnas kohanemiseks (ei ennustata ainult tulevikuprobleeme juurde nende lahendamise viisid, aga ka organisatsiooni personali edaspidiseks eduks vajalik erialase pädevuse tase):

4) strateegiliste ülesannete juhtimine reaalajas - pidevalt korrigeeriva programmi väljatöötamine ja rakendamine.

Personaliprogrammid ja personal

Sündmused

Sõltuvalt organisatsioonis praktiseeritavast juhtimise faasist ja planeerimise tasemest saab eristada personaliprogrammid erinevat tüüpi, mis on keskendunud operatiivsete, taktikaliste või strateegiliste ülesannete lahendamisele. Programmid hõlmavad erinevaid personalitegevusi, eraldi töövaldkondi ja projekte, mille eesmärk on parandada personali kvaliteeti, arendada nende võimet lahendada organisatsiooni arenguastmest tulenevaid probleeme.

Kaaluge peamist personalimeetmed sõltuvalt organisatsiooni strateegia tüübist (organisatsiooni arenguetapp) ja planeerimise tasemest. Avatud ja suletud personalipoliitika jaoks piisab erinevat tüüpi meetmetest sisuliselt samade personalivajaduste rahuldamiseks (tabel 9.2).

Loomulikult määrab ülalkirjeldatud personaliprogrammide sisu nii organisatsiooni kui terviku arengutrajektoori idee kui ka sihtvalik, mille teevad tavaliselt omanikud või tippjuhtkond.

Tabel 9.2

Personalitegevused, mida rakendatakse avatud ja suletud tüüpi personalipoliitikas

9. 4 . Personalipoliitika väljatöötamise tingimused

Igal ründaval armeel on:

Alus.

Kauged ja lähedased tegevusobjektid.

Tegevuse tee.

Sõnumi tee.

Toidurajad.

Ja lahinguliin.

Deniss Davõdov. Kogemused partisanide tegevuse teoorias

Personalipoliitikat üldiselt, konkreetsete programmide ja personalitegevuse sisu ja spetsiifikat mõjutavad kahte tüüpi tegurid: organisatsiooni välised ja sisemised.

Keskkonnategurid

Keskkonnategurid võib jagada kahte rühma:

1) regulatiivsed piirangud; 2) olukord tööturul. Näiteks sunnib mõne riigi normides kehtiv keelud töölevõtmisel testide kasutamisele personalijuhtimisteenuste töötajad olema väga leidlikud personali valiku ja orienteerimise programmide väljatöötamisel.

Keskendudes tööturu olukorra arvestamisele, on vaja analüüsida konkurentsi olemasolu, värbamisallikaid, vaba tööjõu struktuurilist ja erialast koosseisu.

Oluline on saada ettekujutus kutse- ja avalik-õiguslikest ühendustest, kuhu töötajad või tööle kandideerijad on kuidagi kaasatud. Tõhusate personaliprogrammide koostamiseks ja elluviimiseks tuleks arvesse võtta selliste ühenduste tegevusstrateegiat, traditsioone ja prioriteete võitlusvahendites.

Sisepoliitilised tegurid

Järgmised tegurid tunduvad olevat kõige olulisemad:

1) ettevõtte eesmärgid, nende ajaline perspektiiv ja arenguaste. Nii näiteks nõuab kiire kasumi teenimisele ja seejärel töö kärpimisele suunatud organisatsioon hoopis teistsuguseid spetsialiste, võrreldes paljude harudega suurtootmise järkjärgulisele kasutuselevõtule keskendunud ettevõttega;

2) juhtimisstiil, fikseeritud sealhulgas organisatsiooni struktuuris. Väga tsentraliseeritud organisatsiooni võrdlemine detsentraliseeritud organisatsiooniga näitab, et need nõuavad erinevat spetsialistide kombinatsiooni;

3) töötingimused. Tööomadused, mis meelitavad või tõrjuvad inimesi, on järgmised:

nõutava füüsilise ja vaimse pingutuse määr;

Töö tervisele kahjulikkuse aste;

Töökohtade asukoht;

Kestus ja struktureeritud töö;

Suhtlemine teiste inimestega töö ajal;

Vabadusaste probleemide lahendamisel;

Organisatsiooni eesmärgi mõistmine ja aktsepteerimine.

Reeglina nõuab isegi väikese arvu töötajate jaoks mitteatraktiivsete ülesannete olemasolu personalijuhilt spetsiaalsete programmide loomist töötajate meelitamiseks ja hoidmiseks organisatsioonis;

4) tööjõu kvalitatiivsed omadused. Seega võib edukas meeskonnas töötamine olla lisastiimuliks, mis aitab kaasa stabiilsele produktiivsele tööle ja tööga rahulolule;

5) juhtimisstiil. Olenemata konkreetse juhi eelistatud juhtimisstiilist on olulised järgmised eesmärgid:

Iga töötaja oskuste ja kogemuste maksimaalne kaasamine;

Grupiliikmete konstruktiivse suhtlemise tagamine;

Töötajate kohta adekvaatse teabe saamine, organisatsiooni programmides eesmärkide, personalipoliitika eesmärkide sõnastamisele kaasaaitamine.

Kokkuvõte

1. Personalipoliitika on suunatud organisatsiooni personalipotentsiaali kooskõlla viimisele selle arendamise eesmärkide ja strateegiaga.

2. Personalipoliitika eesmärk on tagada optimaalne tasakaal personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu uuendamise ja säilitamise protsesside vahel vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtivate õigusaktide nõuetele ja tööturu olukorrale. .

3. Personalitegevuse aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse taseme seisukohalt võib organisatsiooni personalipoliitika olla passiivne, reaktiivne, ennetav või aktiivne.

4. Olenevalt väliskeskkonna teguritest, samuti ettevõtte kultuuri tunnustest kas avatud või suletud personal organisatsiooni poliitika.

5. Personalipoliitika kujundamise üldpõhimõtete väljatöötamise käigus on oluline koordineerida organisatsiooni-, personali-, teabe-, finants- ja personaliarenduspoliitikat.

6. Personalipoliitika kujundamise etapid hõlmavad personali normeerimine, programmeerimine ja jälgimine.

7. Adekvaatse personalipoliitika ülesehitamiseks on oluline lähtuda personalitegevuse elluviimise eesmärkide, normide ja meetodite mõistmisest. Peamine mehhanism piisava personalipoliitika hoidmiseks on personali jälgimine.