Mehanistički tip organizacije je kruti organizacijski sustav koji je donekle sličan mehanizmu. Naprotiv, organski tip je plastičniji organizacijski sustav, koji se više povezuje sa živim organizmom, a ne s tehničkim uređajem.
Za zapadnu civilizaciju više je svojstven mehanicistički tip organizacije, a za istočnu civilizaciju organski, što je povezano s etničkim i kulturnim obilježjima vanjske društvene sredine.
Mehanički tip organizacije
Prvi put se naziv birokratske strukture povezao s pristupom M. Webera, koji je predložio normativni model koji je nazvan racionalna birokracija (ili idealna struktura). U skladu s ovim modelom, svi zaposlenici poduzeća dužni su postupati strogo slijedeći upute, ne odstupajući od njih. Drugi naziv mehaničkog tipa (strukture) organizacije dobio je od strojnog mehanizma.
Mehanički tip organizacije funkcionira ovisno o utvrđenom poretku, što predodređuje njegovu točnost i pouzdanost. Radovi koji se izvode u određenom vremenskom razdoblju planiraju se unaprijed, što olakšava njihovo predviđanje.
Tehnologija obavljanja poslova je vrlo jednostavna, budući da zaposlenici izvode ponavljajuće operacije (pokrete, radnje), često dovedene do automatizma.
Značajke mehanicističkog tipa organizacije
Mehanički tip organizacije tipičan je za poduzeća s visokom razinom standardizacije koja se primjenjuje na proizvode, tehnologije, materijale i sirovine, opremu, kao i na ponašanje osoblja.
Mehanički tip organizacije je kruta struktura koja se ne može promijeniti. Uz pomoć mehanicističkog tipa organizacije nemoguće je upravljati procesom promjene. Često se riječ "birokracija" odnosi na mehanički tip organizacije koji se povezuje s rigidnošću, nekompetentnošću, apsurdnošću i neučinkovitošću pravila. Birokratski model uključuje mogućnost očitovanja navedenog negativne pojave u skladu s određenim uvjetima.
Pristup projektiranju mehaničke organizacije
Mehanički pristup organizacijskom dizajnu može se okarakterizirati primjenom formalnih pravila i procedura, uključujući centralizirano donošenje odluka, usko definirane radne odgovornosti i krutu hijerarhiju ovlasti. S ovim karakteristikama poduzeće može poslovati s visokom učinkovitošću samo ako koristi rutinsku tehnologiju i ima nekomplicirano i nedinamično vanjsko okruženje.
Većina istraživača smatra mehanicistički pristup sinonimom za Weberovu birokratsku organizaciju. Ova struktura ima prednosti svestranosti, predvidljivosti i izvedbe. Ove pogodnosti mogu se ostvariti samo pod sljedećim uvjetima:
- Precizno definiranje općih ciljeva i zadataka poduzeća,
- Sposobnost podjele rada organizacije u zasebne operacije;
- Centralno planiranje;
- Pouzdano mjerenje radnog učinka svakog zaposlenika;
- Motiviranje osoblja kroz novčano nagrađivanje;
- Priznavanje legitimnog autoriteta vođe.
Izgradnja mehaničke strukture
Mehanistički tip organizacije može se izgraditi na takav način da se zaposlenici mogu ponašati predvidljivo i da budu odgovorni za svoje postupke.
Nekoliko je značajki koje karakteriziraju mehanicistički tip organizacije: visok stupanj centralizacije ovlasti; komunikacija i donošenje odluka po načelu odozgo prema dolje; visok stupanj primjene standarda: veliki broj detaljnih pravila i standardnih operativnih postupaka; dobro definirane uloge i zadatke.
Zbog predvidljivosti ponašanja zaposlenika i funkcija koje obavljaju, aktivnosti poduzeća mogu se programirati u cilju postizanja predvidljivih rezultata. Mehanički tip organizacije je u skladu sa stabilnom okolinom. Poduzeća ove vrste najkarakterističnija su za masovnu proizvodnju.
Primjeri rješavanja problema
PRIMJER 1
| Vježbajte | razlikovati karakteristike, koji su karakteristični za mehaničku i organsku strukturu: 1) Opsežna primjena formalnih pravila i procedura, |
mehanicistički organizacijske strukture upravljanje karakteriziraju složenost, veliki broj odjela, visok stupanj formalizacije, ograničena informacijska mreža, niska razina sudjelovanja svih rukovodećeg osoblja u odlučivanju.
Organske upravljačke strukture, naprotiv, jednostavniji su, imaju širok informacijska mreža, manje su formalizirani, upravljanje u njima je decentralizirano.
mehaničke strukture upravljanje. To uključuje sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura: linearne, linearno-osobljeničke, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske (proizvodne, potrošačke, regionalne).
Linearna organizacijska struktura upravljanja nastaje kao rezultat izgradnje upravnog aparata samo od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice. Na čelu svakog pododsjeka nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima i vođenjem svojih podređenih zaposlenika, koncentrirajući sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Vođa je izravno podređen vođi. vrhunska razina.
U linearnoj organizacijskoj strukturi upravljanja podjela sustava upravljanja na sastavne dijelove provodi se prema proizvodnom obilježju, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širina proizvodnog asortimana, itd. Ovom konstrukcijom u najvećoj se mjeri promatra načelo jedinstva zapovijedanja: jedna osoba koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom operacija; podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja.
Linearnu organizacijsku strukturu upravljanja koriste male i srednje organizacije koje obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperantskih veza. Ova organizacijska struktura upravljanja ima dvije varijante (slike 3.1 i 3.2): ravnu i višerazinsku (višestupanjska).
Slika 3.1 - Ravna linearna organizacijska struktura upravljanja
Slika 3.2– Višerazinska linearna organizacijska struktura upravljanja
Prednosti i nedostaci linearne organizacijske strukture upravljanja prikazani su u tablici 3.1.
Tablica 3.1 - Prednosti i nedostaci linearne organizacijske strukture upravljanja
| Prednosti | Mane |
| 1. Jedinstvo i jasnoća zapovijedanja, budući da zaposlenik uvijek ima samo jednog (linearnog) rukovoditelja. 2. Koherentnost radnji izvođača, budući da se oslanja na izravnu kontrolu koju provodi jedna osoba. 3. Jasan sustav međusobnih odnosa između vođe i podređenog, budući da su ti odnosi samo vertikalni. 4. Brzina reakcije kao odgovor na izravne upute. 5. Primanje od strane izvršitelja međusobno povezanih naloga i zadataka opskrbljenih resursima. | 1. Visoki zahtjevi za rukovoditelja, koji mora imati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima djelovanja koje obavljaju podređeni, što ograničava sposobnost menadžera da učinkovito upravlja. 2. Preopterećenost najviših menadžera, ogromna količina informacija, tijek papirologije, višestruki kontakti s podređenima. 3. Sklonost birokratiji kada se radi o pitanjima koja se odnose na nekoliko odjela. 4. Nedostatak veza za obuku upravljačke odluke. |
Linearno-štabna organizacijska struktura upravljanja uključuje jedinice posebno stvorene pod linijskim rukovoditeljima koje nemaju pravo donositi odluke i upravljati bilo kojom podređenom jedinicom. Linearna organizacijska struktura, ravna i slojevita, djeluje učinkovito sve dok organizacija ne postane vrlo velika. Kako organizacija raste, njeno upravljanje treba specijalizirane stručnjake. Tako se sjedištu pridružuje linijski menadžment organizacije (slika 3.3). glavni zadatak stožerne jedinice je pomoć linijskim rukovoditeljima u obavljanju pojedinih funkcija upravljanja. Središnje jedinice obuhvaćaju službu kontrolinga, odjele koordinacije i analize, grupu mrežno planiranje, sociološke, pravne usluge. Stvaranje kadrovskih struktura je korak prema podjeli rada lidera. Često se jedinicama sjedišta dodjeljuju prava funkcionalnog upravljanja: na primjer, odjel za planiranje i ekonomiju, računovodstvo, odjel za marketing, odjel za upravljanje osobljem.
Slika 3.3– Linijska organizacijska struktura upravljanja
Prednosti i nedostaci linearno-štabne organizacijske strukture upravljanja dani su u tablici. 3.2.
Tablica 3.2 - Prednosti i nedostaci linearno-štabne organizacijske strukture upravljanja
Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja pretpostavlja da je svako tijelo upravljanja specijalizirano za obavljanje pojedinih funkcija na svim razinama upravljanja (slika 3.4). To je rezultat departmentalizacije (razdvajanja) upravljanja na elemente (odjele), od kojih svaki ima svoju specifičnu zadaću u upravljanju, odnosno obavlja određenu funkciju. Funkcionalna struktura je dizajniran za obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Koristi se u upravljanju organizacijama s masovnom ili velikom vrstom proizvodnje, kao iu ekonomskom mehanizmu skupog tipa.
Slika 3.4 – Funkcionalna organizacijska struktura menadžmenta
Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacijske strukture upravljanja dani su u tablici. 3.3.
Tablica 3.3 - Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacijske strukture upravljanja
| Prednosti | Mane |
| 1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu određenih funkcija. 2. Oslobađanje izravnih rukovoditelja od rješavanja mnogih posebnih pitanja i širenje njihove sposobnosti da operativni menadžment proizvodnja. 3. Stvara se osnova za korištenje iskusnih stručnjaka u radu konzultacija, smanjuje se potreba za generalistima. 4. Struktura potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju. Stoga će marketinški stručnjak bolje obaviti posao u ovom području od višeg menadžmenta. | 1. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica - "funkcionalna kratkovidnost". 2. Duga procedura donošenja odluka. 3. Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između funkcionalnih jedinica. 4. Smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja. 5. Dupliciranje i nedosljednost uputa i uputa koje zaposlenici dobivaju, budući da svaki funkcionalni voditelj i specijalizirana jedinica stavlja svoja pitanja na prvo mjesto. 6. Složenost obuke viših menadžera zbog uske specijalizacije srednjih menadžera. |
Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja je kombinacija linearne i funkcionalne organizacijske strukture. Široko se koristi u praksi i tipičan je za veliku većinu domaćih poduzeća. Potreba za kombinacijom linearnih i funkcionalnih struktura u okviru linearnog funkcionala proizlazi iz dvije okolnosti:
Potreba da se uzme u obzir struktura proizvodnje poduzeća, tj. tehnološke značajke proizvodnje (prisutnost linearnih podjela);
Potreba za poboljšanjem performansi rad menadžmenta zbog svoje specijalizacije i informacijske sposobnosti sustava upravljanja (prisutnost funkcionalnih podjela).
Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja osigurava takvu podjelu rukovodećeg rada, u kojoj su linearne upravljačke veze pozvane da zapovijedaju, a funkcionalne su pozvane da savjetuju, pomažu linijskom rukovoditelju u razradi određenih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programe i planove.
Voditelji funkcionalnih odjela (za marketing, financije, istraživanje i razvoj, osoblje) ostvaruju utjecaj na proizvodne odjele formalno, kroz uspostavu standarda učinka (upute, propisi, rasporedi itd.). Oni u pravilu nemaju pravo sami naređivati. Uloga funkcionalnih jedinica ovisi o opsegu gospodarske aktivnosti i upravljačkoj strukturi organizacije u cjelini. Funkcionalne podjele provode sve tehnički trening proizvodnje, razviti opcije za rješavanje problema vezanih uz upravljanje proizvodnim procesom.
Prednosti i nedostaci linearno-funkcionalne organizacijske strukture upravljanja prikazani su u tablici 3.4.
Tablica 3.4 - Prednosti i nedostaci linearne funkcionalne organizacijske strukture upravljanja
| Prednosti | Mane |
| 1. Oslobađanje linijskih rukovoditelja od rješavanja mnogih pitanja vezanih uz planiranje financijskih kalkulacija, logistike itd. 2. Funkcionalna specijalizacija rukovodećih zaposlenika je razvijenija nego u linearnoj strukturi osoblja. 3. Razmatra i značajke industrijskog proces proizvodnje te potreba povećanja produktivnosti menadžerskog rada kroz specijalizaciju. 4. Izgradnja veza "rukovodilac - podređeni" duž hijerarhijske ljestvice, svaki zaposlenik je podređen samo jednom vođi, odnosno formalno se poštuje princip jedinstva zapovijedanja. | 1. Svaka karika je zainteresirana za postizanje svog uskog cilja, a ne općeg cilja organizacije - "funkcionalna kratkovidnost". 2. Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između proizvodnih i funkcionalnih jedinica je problem nepostojanja mehanizma horizontalne koordinacije aktivnosti funkcionalnih službi, zbog čega je sustav vertikalne interakcije prerazvijen. 3. Akumulacija na najvišoj razini ovlasti za rješavanje, uz strateške, niza operativnih zadataka (kao rezultat vertikalnih veza "vođa - podređeni"). |
Divizijske organizacijske strukture upravljanja nastao u vezi s naglim povećanjem veličine organizacija, diversifikacijom njihovih aktivnosti, komplikacijom tehnološki procesi. ključne osobe u upravi takvih organizacija nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele. Vrste divizionalnih struktura (proizvodne, kupčeve, regionalne) prikazane su na slici 3.5.
Slika 3.5– Divizijske organizacijske strukture upravljanja
Odabir određene vrste divizijske strukture ovisi o tome koji je čimbenik posebno važan za organizaciju kako bi osigurala svoje strateške planove.
Prednosti i nedostaci divizionalnih organizacijskih struktura upravljanja dani su u tablici. 3.5.
Tablica 3.5 - Prednosti i nedostaci divizionalnih organizacijskih struktura upravljanja
| Prednosti | Mane |
| 1. Veliki stupanj neovisnosti rukovodećeg osoblja povećava stupanj njihove odgovornosti za proizvodnju. 2. Širi spektar znanja rukovodećih kadrova. Dobri uvjeti za obuku viših menadžera. 3. Bliže povezivanje proizvodnje i potrošača, ubrzani odgovor na promjene u vanjskom okruženju. 4. Poboljšanje koordinacije rada u odjelima zbog podređenosti jednoj osobi. 5. Pojava u podjelama konkurentska prednost male firme. | 1. Može doći do dupliciranja aktivnosti. To se događa zbog slabih informacijskih veza između odjela. 2. Nedovoljna komunikacija između stručnjaka iz različitih odjela. 3. Slabe veze s matičnim poduzećem, zbog čega ono često ne može kontrolirati aktivnosti svojih divizionalnih odjela. Gubici od toga mogu biti vrlo veliki. |
Pitanje 3. Mehaničke organizacijske strukture, karakteristike, vrste.
Organizacijska struktura upravljanja jedan je od ključnih pojmova upravljanja, usko povezan s ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje menadžerskih odluka) u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručnih usmjerenja. Struktura se može usporediti s okvirom zgrade sustava upravljanja, izgrađenog kako bi se osiguralo da se svi procesi koji se u njoj odvijaju provode pravovremeno i visokokvalitetno.
Pod organizacijskom strukturom upravljanja potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj subordinaciji i osiguravaju odnos između upravljačkih i upravljanih sustava.
U suvremenoj teoriji menadžmenta razlikuju se dvije vrste upravljanja organizacijom: mehanički model i organski model. Izgrađeni su na bitno različitim temeljima i imaju specifične značajke koje omogućuju prepoznavanje područja njihove racionalne uporabe i perspektive daljnjeg razvoja.
Mehanički model uključuje takve vrste organizacijskih struktura kao što su linearne, linearno-osobljeničke, funkcionalne, divizijske strukture.
Mehanički model pruža visoku razinu učinkovitosti zahvaljujući sljedećim strukturnim karakteristikama:
1. Visoka složenost, budući da je naglasak na specijalizaciji posla;
2. Visoka centralizacija, jer je naglasak na autoritetu i odgovornosti;
3. Visok stupanj formalizacije, budući da su funkcije izdvojene kao osnova upravljanja.
Ove organizacijske karakteristike i rezultati čine osnovu naširoko korištenog organizacijskog modela.
Postoje sljedeće organizacijske upravljačke strukture:
linearno;
Višelinijski (funkcionalni);
Linearno sjedište.
Linijska organizacijska struktura upravljanja jedna je od najjednostavnijih organizacijskih struktura upravljanja. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, obdaren svim ovlastima i koji samostalno vodi podređene zaposlenike i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.
Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze jednim kanalom. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o o raspodjeli upravitelja na objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje tim objektom.
Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac "odozgo prema dolje", a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad njega, postoji svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. formiran je. U ovom slučaju vrijedi načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo davati naloge bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog.
U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacijom sastavljen je prema proizvodnoj liniji, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd.
Linearna struktura upravljanja logički je skladnija i formalno definiranija, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od vođa ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju uska, specijalizirana znanja.
Višelinijska (funkcionalna) organizacijska struktura upravljanja organizacijom. Funkcionalno upravljanje provodi određeni skup jedinica specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja.
Obavljanje pojedinih poslova po pojedinim pitanjima povjerava se stručnjacima, odnosno svako tijelo upravljanja (ili izvršitelj) je specijalizirano za obavljanje pojedinih vrsta poslova.
U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila spajaju u specijalizirane strukturne jedinice(odjelima), kao što je odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Tako, zajednički zadatak upravljanje organizacijom je podijeljeno, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju.
Funkcionalno upravljanje postoji uz linearno upravljanje, što stvara dvostruku podređenost izvođača.
Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka s visokom kompetencijom u svom području i odgovornih za određeni smjer. Takva funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije.
Linearno-štabna organizacijska struktura upravljanja. S takvom strukturom upravljanja punu vlast preuzima linijski rukovoditelj koji je na čelu određenog tima. U razradi pojedinih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat koji čine funkcionalne jedinice (odjeli, odjeli, zavodi i dr.).
U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjela podređene su glavnom neposrednom rukovoditelju. Svoje odluke provode ili preko glavnog izvršnog direktora ili (u okviru svojih ovlasti) izravno preko odgovarajućih voditelja izvršnih službi.
Dakle, linearno-stožerna struktura uključuje posebne funkcionalne jedinice (stožere) s linijskim rukovoditeljima koji im pomažu u obavljanju poslova organizacije.
Organizacije s mehaničkom strukturom, dizajnirane da funkcioniraju u stabilnom okruženju, stalno odabiru najučinkovitije postupke i metode rada koje su u prošlosti dobro funkcionirale. Ti postupci i metode postaju nešto vječno i posebno vrijedno, u njima je iznimno teško bilo što promijeniti. To je racionalnost mehaničkih struktura. Započinjući rješavanje problema, zaposlenici u pravilu imaju jasan algoritam za razmatranje problema. Ostaje samo zamijeniti određene podatke u njega. Dakle, ako se zadaci ne mijenjaju i algoritam radi besprijekorno, mehanička struktura uvijek štedi mnogo dodatnog truda. U svom čistom obliku, ove strukture se rijetko koriste, češće se koriste mješovite strukture.
Popis korištene literature.
- Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. -M.: Delo, 1992.
- Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. itd. Upravljanje organizacijom. Udžbenik - M.: INFRA-M, 1997.
- Rusak N.A., Strazhev V.I., Migun O.F. i dr. Analiza ekonomske aktivnosti u industriji: Udžbenik / Ed. izd. U I. Stražev. - Minsk: Viša škola, 1998.
Mehaničke organizacijske strukture dijele se na linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i divizijske strukture.
Linearna struktura upravljanje karakterizira koncentracija svih ovlasti i sve odgovornosti u rukama čelnika svake razine. Karakterizira ga prisutnost samo okomitih veza. Ovu strukturu uglavnom koriste mala i srednja poduzeća (slika 5.1).
Na čelu svake upravljačke jedinice nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima, koji samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Njegove odluke, koje se prenose lancem "odozgo prema dolje", obvezuju sve niže razine. Vođa je pak podređen višem vođi. Na temelju toga stvara se hijerarhija voditelja ovog sustava upravljanja. U isto vrijeme, podređeni izvršavaju naloge samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja. Pojedini stručnjaci ili funkcionalne jedinice pomažu linijskim rukovoditeljima u prikupljanju i obradi informacija, u analizi poslovnih aktivnosti, pripremi upravljačkih odluka, ali sami ne daju upute ili upute upravljanom objektu.
Riža. 5.2. Funkcionalna struktura upravljanja.
Linearno-funkcionalna struktura pretpostavlja da rukovoditelju prve linije u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica. Sve upute i naloge izvođači dobivaju samo od svog neposrednog rukovoditelja (Sl. 5.3).
Riža. 5.3. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura
Divizijska struktura nastala kao rezultat širenja djelatnosti poduzeća ili njihove diversifikacije. Riječ "divisional" dolazi od engleske riječi "division", što znači "odjeljenje, dio odjela". Podjela organizacije na odjele u ovoj vrsti strukture događa se prema tri kriterija: prema proizvodu, grupama kupaca i zemljopisnim regijama. Ovi odjeli djeluju kao gotovo neovisne organizacije i podnose izvještaje samo središnjem tijelu.
Kraj posla -
Ova tema pripada:
Osnove menadžmenta
Donetsk State University of Economics and Trade.. nazvan po M. Tugan Baranovsky.. Katedra za upravljanje marketingom..
Ako trebaš dodatni materijal na ovu temu, ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučamo pretragu u našoj bazi radova:
Što ćemo učiniti s primljenim materijalom:
Ako se ovaj materijal pokazao korisnim za vas, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:
| cvrkut |
Sve teme u ovom odjeljku:
Osnove menadžmenta
Tečaj predavanja za redovite i izvanredne studente specijalnosti „Roboznanstvo i komercijalna djelatnost”, „Istraživanje robe i vještačenje u carini”
Menadžment kao vrsta gospodarskog upravljanja
Pojam "menadžment" je u biti analogan pojmu "menadžment", međutim, "menadžment" je mnogo širi pojam, jer se odnosi na niz aktivnosti.
Evolucija razvoja menadžmenta
Potreba za aktivnosti upravljanja nastao na samom početku ljudskog razvoja. Čim su se ljudi počeli udruživati radi zajedničkih akcija, nije bilo
Pristup drugačije škole
1.1. Znanstveni menadžment 1885. - 1920. (FW Taylor, Frank i Lily Gilbreth, Henry Gantt). Tvorci ove škole vjerovali su da se opažanjima, mjerenjima, logikom i analizom može
Organizacije i njihovi znakovi
Organizacija - skupina osoba koje međusobno djeluju kroz materijalne, pravne i druge uvjete za postizanje svojih ciljeva (Vesnin V.R.).
Vrste organizacija
Postoje sljedeće vrste organizacija: I. U odnosu na svoje sudionike: primarne i sekundarne organizacije. Primarna organizacija V
Životni ciklus organizacije
Od trenutka osnivanja i registracije do likvidacije poduzeća i organizacije prolaze određeni životni ciklus, koji se sastoji od nekoliko faza: 1) rođenje - mala aktivnost
Upravljanje sa stajališta interakcije s vanjskim okruženjem
Vanjsko okruženje(izravni i neizravni utjecaj) skup je nekontroliranih subjekata i sila koje djeluju izvan organizacije. Okruženje neizravnog utjecaja (makrookruženje)
Interno okruženje organizacije
Unutarnje okruženje To su situacijski čimbenici unutar organizacije. Interno okruženje poduzeća je skup svih unutarnjih varijabli poduzeća koje određuju
Procjena konkurentskih prednosti poduzeća
Procjena snaga i slabostima aktivnost poduzeća može se proizvesti u bodovima i sastavlja se "profil" djelatnosti poduzeća. Poslovni profil poduzeća može se sastaviti na temelju
Sustav upravljanja organizacijom
Sustav je skup međusobno povezanih elemenata koji izravnim i neizravnim vezama ujedinjuju tokove informacija i čine jedinstvenu organizacijsku cjelinu. Prema riječima prof.
otvoren
Za razliku od zatvorenog sustava, otvoreni sustavi imaju ulazne i izlazne kanale koji mu omogućuju interakciju s vanjskim okruženjem. Unosi informacije, do
Misija poduzeća
Poduzeće ne može uspješno postojati u konkurenciji poslovno okruženje, ako nema određene smjernice čemu teži i što želi postići. Tako
Bit, svrha i obilježja funkcija upravljanja
Planiranje je vrsta aktivnosti upravljanja koja se odnosi na razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir
Vrste planova
1. Jednokratni planovi - osmišljeni za postizanje ciljeva za koje je malo vjerojatno da će se ikada više pojaviti u budućnosti. 2. Trajni planovi- koristi se za koordinaciju ponavljanja
Matrica raspodjele funkcija i način njezine konstrukcije
Matrica funkcija ima oblik tablice duž koje se nalaze strukturne podjele poduzeća, a vertikalno - opće funkcije upravljanje. Na prijelazu
Bit i opća obilježja organizacijskih struktura
Organizacijska struktura - skup organa upravljanja, između kojih postoji sustav odnosa koji osiguravaju obavljanje potrebnih funkcija upravljanja
Obilježja organskih organizacijskih struktura
Organske strukture se dijele na dizajn i matrične strukture. Struktura projekta je privremena organizacija stvorena za rješavanje određenog problema.
Omjer pokrivenosti značajki
Kpo = Rf / Rn Rf - popis stvarno izvedenih radova Rn - popis radova
Faktor pouzdanosti organizacijske strukture
Kn \u003d Ur / Gore Ur - implementirane upravljačke odluke Ur - upravljanje
Upravljačke odluke i zahtjevi koji se na njih odnose
Upravljačke odluke donose se na svim razinama upravljanja sukladno funkcijama, dužnostima i pravima menadžera. Razumijevanje prirode i suštine hitnog odlučivanja
Obilježja faza procesa odlučivanja
Bez obzira na programabilnost rješenja i model kojim se rukovoditelj vodi, učinkovit proces rješenje obično uključuje četiri glavna koraka: 1. Dijagnosticirati
Učinkovitost upravljačkih odluka
Da bi menadžerska odluka bila učinkovita, potrebno je uzeti u obzir niz čimbenika: 1. Poštivanje hijerarhije u donošenju odluka. 2. Delegiranje ovlasti odlučivanja za tu razinu
Metode upravljačkog odlučivanja
Proces donošenja menadžerskih odluka gotovo se uvijek odvija u uvjetima neizvjesnosti i rizika koji su tipični za Ekonomija tržišta. Kao rezultat toga, raspon od
Upravljačka informacijska podrška
Posjedovanje informacija znači posjedovanje stvarne moći - uostalom, nedostatak informacija, kao i višak nepotrebnih informacija, dezorijentiraju svakog ekonomska aktivnost. Postoji izravna veza
Utjecaj je ponašanje jedne osobe koje mijenja ponašanje, stavove, osjećaje druge osobe. Sredstva utjecaja u organizaciji - od n
Menadžment i vođenje u organizaciji
Vođa - vodi, kreće naprijed, spontano okružuje kao rezultat njihovog prepoznavanja kao takvog. Funkcije: - univerzalni stručnjak; - izvor
Pojmovi stila upravljanja i njihove vrste
Stil upravljanja (Mescon) - uobičajeni način ponašanja vođe u odnosu na podređene kako bi utjecao na njih i potaknuo ih na postizanje ciljeva organizacije.
Konfliktologija kao sredstvo upravljanja
Konflikt se shvaća kao sraz suprotno usmjerenih tendencija u ljudskoj psihi, u odnosima ljudi, njihovim formalnim i neformalna udruženja, zbog str
Postoji nekoliko strategija ponašanja sudionika u sukobu
1. Kada obje strane imaju malo interesa za rješavanje sukoba (blizak rang strana) i pokušavaju zadržati vidljivost dobri odnosi, koriste se strategije izbjegavanja sukoba. Posljedice takvog
Značajke menadžerskog rada, njegove komponente
Predstavljen je neki menadžer (ne zbog njegove razine). visoke zahtjeve, posebice: · postojanje općeg znanja iz područja upravljanja poduzećem; · do
Upravna funkcija
U ulozi administratora, menadžer ostvaruje svoje ovlasti kako bi osigurao kretanje sustava u skladu s ciljevima organizacije i društva u cjelini. Obavljanje administrativne funkcije voditelja
Stručno savjetodavna funkcija
Utvrđuju se tri pravca provedbe stručno-savjetodavne funkcije: · provedba stručne osposobljenosti. Stručna kompetentnost upravitelj određuje effe
reprezentativna funkcija
Obavljajući reprezentativnu funkciju, menadžer predstavlja svoj tim na različitim razinama unutarorganizacijske vertikale i horizontale. Moguće i između organizacijski pogled reali
Poslovna etika i organizacijska kultura
Korporativna kultura (Mescon) - atmosfera ili društvena. klima iz organizacije. Kultura upravljanja (MC) je skup postignuća u
Pokazatelji kulture upravljanja
Kultura upravljanja u opći pogled omogućuje procjenu stupnja usklađenosti sa sustavom upravljanja tehnički zahtjevi koji se na njega primjenjuju. U ovom slučaju m. izvršitelj softver za cijeli sustav
Učinkovitost upravljanja
Učinkovitost upravljanja je djelotvornost sustava upravljanja, tj. subjekt upravljanja, što se ogleda u različitim pokazateljima uspješnosti koji imaju niz
Mehanička organizacija- sastav karika uprave i otd roba u njihovoj podređenosti i međusobnim odnosima. U orgstr-re, upravitelj je izdvojio poveznice i korake.
Mehanički model uključuje takve vrste organizacijskih struktura kao što su linearne, linearno-osobljeničke, funkcionalne, divizijske strukture. Linijska struktura menadžmenta ima samo vertikalnu povezanost elemenata i izgrađena je na principu hijerarhije. Na čelu veze na bilo kojoj razini nalazi se vođa, koji obavlja sve funkcije kontrole i podređenosti višem rukovoditelju. Da. u aparatu upravljanja stvorio hijerarhijsku ljestvicu subordinacije i odgovoran je za provedbu uprave. i kontrolnu funkciju. U linijama tipa lin u najvećoj se mjeri provodi načelo odgovornosti svakog vođe. Takva organizacija upravljanja osigurat će jedinstvo i isključiti dupliranje ovlasti i nedosljednost naloga. Svaki podređeni ima samo jedan početak. Lin str-ra ima dvije različite: ravnu i višerazinsku. Lin str-ry tipičan je za male organizacije. Nedostaci ove vrste strukture uključuju ono što zahtijevaju od upravitelja sveučilišta. Osim toga, vrijeme glavnog upravitelja troši se na rješavanje operativnih zadataka. Suština funkcije zgrade je da se izvršavanje funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjaku jednog profila, koji se objedinjuje u strukturu pododjeljka i donosi odluku, obaveznu za pododjel proizvodnje. Stvaranje preduvjeta za kompetentno rješavanje konk problema, pružanje velikih mogućnosti za perspektivu rješavanja. Nepoštivanje načela jedinstva zapovijedanja, što može dovesti do dupliciranja i sukoba timova, stvoriti uvjete za odstupanje od rada i nerazmjerno opterećenje pododjeljka. Nedostatak: u jednom proizvodnom pododjeljku ili jednom, naredba će se izvršiti iz više funkcionalnih usluga. Postojao je problem međusobnog pristanka tih timova, niža odgovornost će ispuniti svoje obveze zbog depersonalizacije. Lin-funkcija stranice kombinira prednosti prva dva retka. Lean tijela odlučivat će i provoditi kontrolu zraka, a funkcija upravitelja osiguravat će rješavanje posebnih pitanja. Snažnije djeluje načelo jedinstva zapovijedanja, eliminiran je uvjet proturječnosti zapovijedi, veća je razina kompetencija u rješavanju konkretnih zadataka, veća je odgovornost i funkcija čelnika za rezultat svoga rada i rada podređenih. Zgrada Lin-stožera: funkcionarska tijela su pod kontrolom rukovodstva Lin. Njihov nalog se daje proizvodnom pododjeljku tek nakon dogovora s njima da je metoda kompetentnija i brža za rješavanje problema. Organizacija upravljanja predviđa stvaranje specijaliziranog pododjeljka složene funkcije - sjedišta, podređenih voditelja. Središnjica nema pravo odlučivanja. On vyp f-tsii sovet tijelo priprema nacrte odluke. Nedostatak: što je veća proizvodnja i razgranat aparat uprave, to je teže koordinirati rad linijskog rukovoditelja. Također na stranici nema jakih poveznica između funkcija servisa, zbog čega dolazi do slabe interakcije i paralelizma u radu.
Podjela izgradnje: podjela poduzeća prema 3 kriterija - proizvod, potražnja i regija. Pododjel djeluje kao samostalna djelatnost i podređen je samo središtu upravnog tijela. Odabir određene vrste zgrade odjela ovisi o tome koji je čimbenik posebno važan za poduzeće - proizvod, kupnja ili regija. Ovom konstrukcijom rukovoditelj proizvodnog odjela dužan je voditi pripremu proizvodnje, racionalnu organizaciju rada uz optimalno korištenje sirovina, materijala i energenata te vršiti nadzor nad radom podređenih. Odgovorni dodijeljen proizvodnom odjelu. S obzirom na načine razvoja poduzeća, povećanje samodostatnosti i stupanj njihove odgovornosti, stvoriti dobre uvjete za pripremu vrhunskih menadžera. Ne isključujte duplikat u radu pododsjeka, ne osigurajte dovoljnu komunikaciju između stručnjaka iz različitih odjela i ne dopustite provođenje kontrole od strane centra kontrolnog tijela.
organski organizacijske upravljačke strukture su jednostavnije, imaju široku informacijsku mrežu i manje su formalizirane. Upravljanje u organskim strukturama je decentralizirano.
Za razliku od mehaničke strukture, organska je fleksibilniji, prilagodljiviji oblik upravljanja. Karakterizira ga mali broj razina upravljanja, veća samostalnost u donošenju menadžerskih odluka na nižim razinama upravljanja te partnerski odnos između menadžera.
Kada postane potrebno razviti velike projekte koji zahtijevaju velike materijalne i ljudske resurse, često se stvaraju posebne upravljačke strukture za upravljanje njima, koje se nazivaju projektne strukture.
Njime se osigurava centralizirano upravljanje cjelokupnim odvijanjem radova na svakom velikom projektu i revitalizacija aktivnosti funkcionalnih cjelina.
Osniva se koordinacijska skupina za provedbu projekta. Grupu vodi koordinator. Specijalisti dodijeljeni koordinacijskoj skupini nastavljaju raditi u svojoj funkcionalne podjele povremeno se sastaju radi razmjene informacija.
