Autor izdvaja inovativnu komponentu menadžmenta (odnosno inovacije u polju informacijske tehnologije) iznimno važnu ulogu, smatrajući ga glavnim alatom koji vam omogućuje učinkovitu kontrolu timskih interakcija na svim razinama organizacijske strukture. Pritom, autor ističe da je bit optimizacije ove strukture prijelaz s administrativne kontrole na zapovjednu interakciju.
Anatolij Levičev
Inovativna komponenta upravljanja poslovnim procesima u poduzeću
„Ekonomske strategije“, br. 05-06-2007, str. 180-183
Uspješno funkcioniranje građevinske tvrtke u uvjetima brzog rasta investicija, kontinuirane transformacije vanjskog okruženja, raznolikosti procesa Ekonomija tržišta zahtijeva stalnu prilagodbu promjenama, preorijentaciju na potrebe kupaca, što pak uzrokuje potrebu za poboljšanjem upravljanja.
U procesu tržišnih transformacija građevinska poduzeća usmjerena na masovnu proizvodnju izgubila su stabilna prodajna tržišta, što je dovelo do smanjenja obujma proizvodnje i traženja načina za nadoknadu gubitaka.
Posljedica toga je širenje spektra građevinskih projekata, a posljedično i kompliciranje unutargospodarskih odnosa, što u okviru postojećeg sustava upravljanja onemogućuje učinkovito upravljanje poduzeća u cjelini.
Za prevladavanje nastale situacije potrebno je formirati ciljeve i zadatke poduzeća, odrediti upravljačku strukturu, stvoriti sustav organizacije poslova i procesa te uvesti mehanizam ocjenjivanja i motiviranja rada.
Organizacijska upravljačka struktura bilo koje sustav proizvodnje uključuje skup funkcionalnih veza koje su u određenim međusobnim odnosima, kao i skup ciljeva, funkcija i zadataka, prava i odgovornosti utvrđenih za veze poduzeća. Razvoj racionalne organizacijske strukture i njezino stalno usavršavanje jedna je od učinkovitih metoda upravljanja poduzećem u tržišnom gospodarstvu.
Unapređenje upravljanja uključuje aktivnosti usmjerene na poboljšanje podsustava upravljanja ili njegovih pojedinačni elementi (organizacijske strukture, poslovni procesi, tehnologije itd.) za postizanje učinkovitih rezultata proizvodnog sustava u cjelini na temelju poboljšane učinkovitosti upravljanja. Optimizacija sustava upravljanja uključuje skup organizacijskih, tehničkih, socioekonomskih, informacijsko-komunikacijskih, sanitarno-higijenskih i psiholoških mjera.
U poduzeću gdje postoji potreba za optimizacijom upravljanja, u pravilu postoje tipični problemi:
- divizije se u svojim aktivnostima prvenstveno vode vlastitim interesima, a ne interesima poduzeća;
- unutarnje okruženje funkcionalne podjele nije određen okolinom poduzeća u cjelini i ne odgovara strategiji njegova razvoja;
- ne postoji interakcija između odjela ili je određena zastarjelim propisima;
- horizontalnih veza praktički nema.
Optimizacija organizacijske strukture svakog poduzeća uključuje sistematizaciju informacija o aktivnostima, istraživanje i dijagnosticiranje stanja, razvoj i provedbu mjera i sastoji se od četiri elementa:
- formiranje cilja;
- analiza postojećeg stanja;
- identifikacija problema;
- razvoj skupa mjera.
Svakoj strukturnoj promjeni mora prethoditi razrada cilja i koncepta planiranih transformacija. Zatim se analizira usklađenost postojećih organizacijskih struktura s postavljenim ciljevima, njihova sposobnost da postignu postavljene ciljeve. Nakon identificiranja problema potrebno je razviti i implementirati skup mjera za poboljšanje organizacijske strukture koja pridonosi provedbi strateški cilj poduzeća.
U pravilu postoje tri glavna načina formiranja organizacijskih struktura upravljanja poduzećem: funkcionalni, sustavno ciljani i informacijski. Međutim, u posljednje vrijeme sve se više pažnje posvećuje procesnom načinu formiranja upravljačkih struktura (po poslovnim procesima).
obilježja funkcionalnog organizacijski sustav su: funkcionalna specijalizacija organa kontrolnog aparata, funkcionalna izolacija kontrolne tehnologije, centralizacija kontrolnih funkcija, regulacija aktivnosti kontrolnog aparata. Na funkcionalna metoda, u pravilu, nema veze između funkcija upravljanja i tehničko-ekonomskih parametara proizvodnje, formiranje strukture upravljanja određeno je količinom rada po funkcijama, što ne daje željeni rezultat. Osim toga, u uvjetima dinamičnosti i promjenjivosti vanjskog okruženja, objekti građeni funkcionalnom metodom nemaju potrebnu sposobnost prilagodbe promjenama.
Osnova sustavno-ciljnog pristupa je usmjerenost na razvoj ne pojedinačnih elemenata objekta, već sustava u cjelini. Ovaj pristup uključuje definiranje sustava ciljeva poduzeća, u skladu s kojim se provode funkcije upravljanja. Jedinica se stvara za postizanje svakog cilja. Pri projektiranju organizacijske strukture upravljanja u okviru ovog pristupa glavni problem je formiranje sastava odjela upravljačkog aparata, određivanje njihove subordinacije, povezanosti i odnosa, kao i funkcija koje obavljaju.
Projektiranje organizacijskih struktura korištenjem informacijske metode provodi se u skladu sa shemama protoka informacija sadašnji sustav upravljanje. Odnos između informacijskog sustava i sustava upravljanja je taj sastav i interakcija strukturne podjele određena obujmom i prirodom protoka informacija. Nepravilno organizirani tokovi informacija dovode do dupliciranja funkcija, smanjene odgovornosti rukovoditelja i izvođača, poremećaja sustava. Zbog velike količine informacija tijekom pregleda upravljačkih sustava i nemogućnosti njihove obrade, određeni zadatak se često rješava bez uzimanja u obzir njegovog odnosa s drugim zadacima i analize pouzdanosti informacija. Na informacijska metoda rješavanje postavljenih zadataka svodi se na poboljšanje tijeka rada i osiguravanje automatizacije procesa upravljanja bez promjene strukture upravljanja i procesa upravljanja.
Procesna metoda formiranja organizacijskih struktura tijekom poslovne reorganizacije uključuje transformaciju funkcionalnih jedinica u procesne timove usmjerene na puštanje određenog proizvoda i određenog potrošača, čime se može značajno smanjiti vertikalno i proširiti horizontalno upravljanje (vidi sliku 1).
Slika 1. Formiranje organizacijske strukture upravljanja poslovnim procesima
Praktična implementacija koncepta upravljanja procesima građenja provodi se na primjeru upravljanja cestogradnjom. Na sl. Na slici 2 prikazana je struktura upravljanja građenjem, usmjerena na poslovne procese.
Slika 2. Struktura upravljanja cestogradnjom usmjerena na poslovne procese
Treba napomenuti da navedena organizacijska struktura ne uzima u obzir karakteristike pojedinog poduzeća, te stoga samo ukazuje na neke shematske značajke optimizacije strukture upravljanja.
Raspodjela kontrolnih funkcija između elemenata, shema njihove interakcije na razini osobne odgovornosti u gornjoj strukturi određena je glavnim ciljem optimizacije - objedinjavanjem nekoliko lanaca naredbi (funkcija, procesa) u jednu strukturu.
Predloženi poslovni model ne sadrži funkcionalne cjeline i sastoji se od procesnih timova objedinjenih jedinstvenom komunikacijskom mrežom. Informacijski centar osigurava procesnim timovima potrebne informacije, maksimalno iskorištavajući raspoloživa tehnička sredstva. Obrađene informacije prezentiraju se stručnjacima u skladu sa zadacima koje rješavaju.
Proizvod informacijsko-analitičkog centra je informacijska, analitička, pravna i financijska podrška. Djelatnost centra odvija se na načelima samodostatnosti kroz izdvajanja iz prihoda procesnih timova. Tim za poslovne procese autonomna je interdisciplinarna radna skupina čije djelovanje postaje višestruko i od osoblja zahtijeva inicijativu i sposobnost samostalnog odlučivanja. Kao rezultat toga, posao koji obavljaju obični menadžeri se smanjuje, njegova priroda se mijenja, dakle, broj menadžera se smanjuje, struktura poduzeća postaje "ravnija". Članovi tima smatraju se čvorovima mreže koji su svjesni ciljeva sustava i razvijaju intelektualnu interakciju s drugim čvorovima mreže. Dolazi do transformacije znanja - prijelaza iz visoko specijaliziranog i funkcionalno orijentiranog u višedimenzionalno. Osoblje koje je prethodno postupalo u skladu s uputama sada samostalno odabire opciju iz dostupnih alternativa i donosi odluku. Nestaje princip rada transportera.
Na čelu svakog procesnog tima nalazi se voditelj (site manager), koji je odgovoran za rad jedinice i komunicira s informacijsko-analitičkim centrom. Odgovoran je za koordinaciju rada tima i donošenje odluka na razini vođenog procesa.
Predviđeno je da član tima jednog procesa, ovisno o razini kompetencije, može sudjelovati u aktivnostima timova drugih procesa.
Provedba investicijske politike i koordinacija rada procesnih timova povjerena je Upravi, koja uključuje voditelje svih poslovnih procesa koji funkcioniraju u organizaciji.
Voditelj odjela izgradnje zauzima dvije pozicije: voditelja Informativno-analitičkog centra i predsjednika Upravnog odbora, a istovremeno je sudionik u dva procesa. Njegove odgovornosti uključuju koordinaciju aktivnosti cijelog odjela u cjelini, praćenje financijski tokovi, imenovanje i smjena voditelja procesa, preraspodjela udjela troškova i prihoda u strukturi poslovnih procesa, upravljanje kadrovima te strateška i taktička politika podružnice.
Glavni inženjer(odnosno prvi zamjenik voditelja podružnice) sudjeluje u radu upravnog odbora kao voditelj procesa. Glavni inženjer je odgovoran za koordinaciju funkcioniranja procesa proizvodnih aktivnosti gradilišta.
Korištenje organizacijske strukture usmjerene na poslovne procese omogućuje vam postizanje sljedećih rezultata:
- reorganizacija i spajanje funkcionalnih odjela;
- smanjenje broja zaposlenih u formiranim procesnim timovima;
- postaje samodostatnost rada procesnog tima preduvjet njegovo funkcioniranje;
- članovi procesnog tima imaju maksimalnu slobodu aktivnosti;
- članovi tima dobivaju sve informacije o rezultatima procesa;
- povećana kolektivna odgovornost za rezultate procesa.
Stoga je bit optimizacije organizacijske strukture, usmjerene na uklanjanje problema povezanih s "ljudskim faktorom" u proizvodnim aktivnostima, prijelaz s administrativnog upravljanja na timsku interakciju. Glavni alat koji vam omogućuje učinkovito upravljanje i kontrolu timskih interakcija na svim razinama organizacijske strukture u modernim uvjetima, inovacije su u području informatičke tehnologije.
PES 185/21.09.2007
Književnost
1. Tretiak O. Fenomen "nove" ekonomije: inovativne forme organizacije // Personal MICS. 2004. br. 2.
2. Zinovjev V., Zinovjev I. Metode razvoja racionalne strukture upravljanja poduzećem // Menadžment danas. 2003. br. 4.
3. Samoilov V. Algoritam za formiranje organizacijske strukture poduzeća: sustavno-sinergetski pristup // Menadžment. 2005. br. 2.
4. Bondarev T. Učinkovit razvoj fondovi // financijski direktor. 2004. № 5.
5. Evnevich M. Upravljačke strukture FTF-a u Rusiji. Vrste, principi izgradnje // Menadžment danas. 2005. br.1.
6. Ryzhkovsky B. Idealan model za nesavršeno poduzeće // Menadžment danas. 2004. br. 5.
7. Savchenko I. Sustav upravljanja poduzećem kao čimbenik povećanja njegove konkurentnosti // Menadžment danas. 2003. br. 4.
8. Alekhina O. Upravljanje transformacijama: pomoć organizaciji u stjecanju novih sposobnosti // Menadžment danas. 2004. br. 5.
9. Kutelev P. Reinženjering kriznog poduzeća: koncept, metodologija, uvjeti provedbe // Društvene znanosti. 2001. br. 4.
Žanr: Ekonomija
Izdavač:"Jedinstvo-Dana"
Format: DjVu
kvaliteta: Skenirane stranice
Broj stranica: 343
Opis: Inovativni poslovi su projekti komercijalne primjene novih tehnologija koji se mogu implementirati u različitim oblicima.
S problemom komercijalne implementacije novih tehnologija obično se susreću tvrtke koje su stvorile vlastiti zaostatak istraživačko-razvojnog rada ili čije osoblje ima zaposlene djelatnike koji su spremni prenijeti na tvrtku prava na relevantno znanje, odnosno na autori razvoja koji žele profitirati od njihove industrijske upotrebe. Problem inovacije može se promatrati kako sa stajališta tvrtke koja financira razvoj, tako i polazeći od interesa autora tehnologije. U ovom radu razvijamo pristup koji je donekle univerzalan. Može se primijeniti i sa stajališta tvrtke investitora i samih programera, unatoč činjenici da autori novih tehnologija često daljnje promicanje svojih inovacija doživljavaju kao autorski cilj sam po sebi, skloni su biti inicijatori inovacija i također snose svoje rizike. Pritom, tim ljudima, koji ni po životnom iskustvu ni po načinu razmišljanja nisu poslovni ljudi, posebno je potrebna određena poslovno savjetodavna i metodološka literatura.
Sadržaj knjige podijeljen je u tri dijela. Prvi daje pregled različitih oblika komercijalizacije novih tehnologija, drugi detaljno ispituje uvjete za organiziranje vlastitog inovativnog poslovanja temeljenog na razvijenoj tehnologiji, a treći analizira poslovne prilike za prodaju novih tehnologija (možda još nedonesenih stupanj industrijske spremnosti) i prava na njih.
Drugi dio rada je najobimniji. Ističe svjetsku i domaću praksu organiziranja vlastitog inovativnog poslovanja, uključujući korištenje franšizinga (franšizinga), stjecanje drugih poslova, na temelju rizičnog kapitala. Detaljno se obrađuju dizajn, značajke i algoritmi poslovnog planiranja inovativnih poduzeća. Velika pozornost posvećuje se izračunu planiranih dobiti i gubitaka, polaznim bilancama, a posebno optimalnom planiranju kombinacija cijene i obujma proizvodnje i prodaje novih proizvoda. Potonje je učinjeno u vezi s analizom uvjeta održavanja prijeloma i solventnosti u razvoju novog proizvoda (nove tehnologije).
Tutorial„Upravljanje inovativnim poslovanjem“ sastoji se od deset poglavlja. Za učvršćivanje pređenog gradiva svako poglavlje završava dijelom koji uključuje pitanja za ponavljanje, testove višestrukog odgovora za ponavljanje (s objašnjenjima točnih odgovora), kontrolne testove (za samokontrolu i naknadni razgovor). Onim poglavljima koja sadrže gradivo o numeričkom proračunu priloženi su zadaci za ponavljanje (s detaljnim komentarom rješenja) i kontrolni zadaci iste vrste.
Knjiga "Inovativno poslovno upravljanje" može se koristiti kao udžbenik za predmet " Upravljanje inovacijama“, propisuje država obrazovnim standardima u specijalnosti 06.08.00 "Ekonomija i menadžment u poduzeću", kao iu smjeru "Menadžment" u pripremi magistara poslovne administracije (prvi i drugi više obrazovanje), uključujući i za organiziranje programa učenje na daljinu. Također se može preporučiti studentima na kratkoročnim tečajevima ekonomske prekvalifikacije za znanstvene i inženjerske radnike - na primjer, u okviru obrazovni programi službe za zapošljavanje. Sadržaj vodiča za učenje
«Upravljanje inovativnim poslovanjem
»
Oblici komercijalne primjene novih tehnologija
- Vrste implementiranih novih tehnologija i pravci "tehnoloških transfera"
- "Horizontalni" komercijalni transfer tehnologije
- Kupnja franšize za inovaciju kojom se svladava
- Akvizicija operativnog specijaliziranog poduzeća za novi posao
- Organizacija rizičnog poduzeća od nule
- Zahtjevi za poslovni plan za inovativni pothvat
- Sadržaj poslovnog plana
- Algoritam za izradu poslovnog plana
- Analiza uvjeta pokrića u odnosu na uspostavljeno tržište (“klasična” verzija)
- Analiza uvjeta solventnosti pri ulasku na etablirano tržište
- Analiza uvjeta pokrića u odnosu na prolazno tržište
- Analiza uvjeta solventnosti na nesređenom tržištu
Planiranje početnih bilanci poduzeća stvorenog za razvoj inovacija
Pojednostavljeni algoritam odabira za kombinaciju planirane cijene, obujma proizvodnje i strukture trenutnih troškova za novi proizvod blizu optimalne
Upravljanje rizikom projekta
- Projektni rizici
- Analiza rizika
- Algoritam upravljanja projektnim rizikom
- Metode minimiziranja i osiguranja rizika projekta
- Ugovorni rizici i načini njihovog smanjenja
- Osiguravanje komercijalne učinkovitosti ugovora
- Planiranje cjenovnih kompromisa s izvođačima
- Pravne pretpostavke za prodaju licenci za izume i know-how
- Sadržaj komercijalno atraktivnih licenci za izume i know-how
- Cijena licenci za izume i know-how
- Strateški ciljevi prodaje licenci za nove tehnologije
upravljanje inovacijama
Upravljanje inovacijama jedno je od područja strateškog upravljanja koje se provodi na najviša razina menadžment poduzeća. Njegova je svrha odrediti glavne smjerove znanstvenih, tehničkih i proizvodnih aktivnosti tvrtke u sljedećim područjima: razvoj i implementacija novih proizvoda (inovacija); modernizacija i poboljšanje proizvoda; daljnji razvoj proizvodnje tradicionalnih vrsta proizvoda; uklanjanje zastarjelih proizvoda iz proizvodnje.
„Glavna pozornost u upravljanju inovacijama posvećuje se razvoju inovacijske strategije i mjerama za njezinu provedbu. Razvoj i proizvodnja novih vrsta proizvoda postaje prioritetni pravac strategije poduzeća, jer određuje i sve ostale pravce razvoja.
Implementacija upravljanja inovacijama općenito uključuje:
- - izrada planova i programa inovacijske aktivnosti;
- - praćenje razvoja novih proizvoda i njihove implementacije;
- - razmatranje projekata za stvaranje novih proizvoda;
- - provođenje jedinstvene inovacijske politike: koordinacija aktivnosti u ovom području u proizvodnim jedinicama;
- - osiguranje financija i materijalna sredstva programi inovacijskih aktivnosti;
- - osiguranje inovativne djelatnosti kvalificiranim kadrovima;
- - stvaranje privremenih ciljne skupine za cjelovito rješenje inovativni problemi- od ideje do serijska proizvodnja proizvoda.
Upravljanje inovacijama je relativno nov koncept za znanstvenu zajednicu i poslovne krugove u Rusiji. Upravo u ovom trenutku Rusija doživljava procvat inovacija. Jedne oblike i metode gospodarskog upravljanja zamjenjuju drugi. U takvim uvjetima sve organizacije, svi poslovni subjekti od državne razine vlasti do novonastalih društava s ograničenom odgovornošću u području malog gospodarstva doslovno su prisiljeni baviti se inovativnim aktivnostima.
„Pojam „inovacija“ počeo se aktivno koristiti u tranzicijskom gospodarstvu Rusije, kako samostalno, tako i za označavanje niza srodnih koncepata: „inovativna aktivnost“, „inovativni proces“, „inovativno rješenje“, itd. Postoje mnoge definicije u literaturi. Na primjer, na temelju sadržaja ili unutarnje strukture inovacije su tehničke, ekonomske, organizacijske, upravljačke itd. Razlikuju se takve značajke kao što su razmjer inovacija (globalne i lokalne); opcije životni ciklus(identifikacija i analiza svih faza i podfaza), obrasci procesa implementacije itd.
u stručnoj literaturi i službeni dokumenti najčešće korišteni pojmovi znanstveni i tehnološki napredak, uvođenje dostignuća znanosti i tehnologije u proizvodnju i slično, što je tipično za centralno upravljano gospodarstvo. NA tržišni uvjeti upravljanje, gdje komercijalne organizacije imati punu pravnu i ekonomsku neovisnost, ne može biti govora o bilo kakvom uvođenju bilo čega. Ova temeljna razlika objašnjava razliku u sadržaju pojedinih pojmova u području upravljanja inovacijama.
Opće je prihvaćeno da je pojam "inovacija" ruska verzija engleske riječi innovatoin. Doslovni prijevod s engleskog znači “inovacija” ili u našem razumijevanju riječi “inovacija”. Inovacija znači novi poredak, novi običaj, nova metoda, izum, nova pojava. Ruski izraz "inovacija" u doslovnom smislu "uvođenje novog" označava proces korištenja inovacija.
Dakle, od trenutka prihvaćanja za distribuciju, inovacija dobiva novu kvalitetu – postaje inovacija (inovacija). Proces uvođenja inovacije na tržište obično se naziva procesom komercijalizacije. Vremensko razdoblje između pojave inovacije i njezine implementacije u inovaciju (inovaciju) naziva se innovation lag.
U svakodnevnoj praksi u pravilu se identificira pojam inovacija, inovacija, inovacija, inovacija, što je sasvim razumljivo. Inovacija može biti novi poredak, nova metoda, izum. Inovacija znači da se inovacija koristi. Od trenutka kada je prihvaćena za diseminaciju, inovacija dobiva novu kvalitetu i postaje inovacija.
„Bilo koji izumi, nove pojave, vrste usluga ili metode dobivaju javno priznanje tek kada se prihvate za distribuciju (komercijalizaciju), a već u novom svojstvu djeluju kao inovacije (inovacije)“.
Uspjeh poduzeća ovisi o usklađivanju modela s karakteristikama industrije u kojoj posluje i vlastitim sposobnostima. Strategija tvrtke temelji se na sljedećim odredbama:
- -analiza životnog ciklusa tehnologija, proizvoda i tržišta; kako tehnologija, tržišta, ekonomija, zakoni definiraju granice poslovanja;
- -pronalaženje izvora inovacija, udruživanje, uključivanje vodećih stručnjaka, analiza područja s velikom varijabilnošću;
- -vezivanje identificiranih izvora inovacija za razvoj novih vrsta poslovanja.
Alat za upravljanje znanjem koji se koristi za razvoj strategije i upravljanje inovacijskim procesima je analiza nelinearnosti mehanizama koji određuju cjelokupno ponašanje sustava i modeliranje.
Poslovni lideri stalno su svjesni da je inovacija sastavni dio uspjeha strategije poduzeća.
Prava inovacija je filozofija upravljanja, prema kojoj je jedino jamstvo dugoročnog uspjeha poduzeća biti učinkovitiji od svojih konkurenata u zadovoljavanju sadašnjih i budućih potreba kupaca.
Konstantan tehnički napredak, posebice na računalnom području, omogućuje tvrtki rad u skladu s individualnim zahtjevima kupaca. Istodobno se povećavaju poteškoće u radu na poboljšanju inovacijske klime u tvrtki. Oni nisu povezani samo s obradom pristiglih podataka, već i s načinom korištenja svih dostupnih informacija.
Drugim riječima, inovativni proces koji se kod nas pokreće može puno donijeti menadžmentu poduzeća. glavobolja nego prije. Uostalom, čelnici poduzeća nemaju alate za donošenje kompetentnih inovativnih odluka na temelju svih informacija o trenutnom stanju stvari.
“Neupitnost korištenja inovacija kao temelja za postizanje strateške konkurentske prednosti poduzeća ne zahtijeva posebne dokaze. Svaka uspješna tvrtka primjenjuje vlastitu strategiju. Međutim, priroda i evolucija sv uspješne tvrtke u osnovi su isti. Tvrtka postiže konkurentska prednost kroz inovacije. Inovaciji pristupaju u najširem smislu, koristeći i nove tehnologije i nove načine rada. Jednom kada tvrtka inovacijom postigne konkurentsku prednost, može je održati samo stalnim poboljšanjem. Konkurenti će odmah i sigurno prestići svaku tvrtku koja se prestane poboljšavati i inovirati.”
Dakle, razvoj bilo kojeg poduzeća provodi se kroz određene napore vlasnika i menadžera, koji moraju kompetentno kombinirati takve vrste upravljanja kao što su strateški, redovni i inovativni. Kombinacija strateškog i redovitog upravljanja više ne predstavlja posebne poteškoće tvrtkama koje su krenule putem uvođenja sustava upravljanja kvalitetom i primjene metoda samovrjednovanja prema kriterijima modela izvrsnosti. Međunarodni standardi Serija ISO 9000 i Modeli izvrsnosti sadrže potpune i detaljne zahtjeve i kriterije izvedbe za upravljanje razvojem politike i strategije, za njihovu daljnju primjenu, te nude pristupe za uključivanje osoblja u postizanje strateških ciljeva tvrtke.
Glavne kategorije strateškog poslovnog upravljanja (organizacija, vanjsko okruženje, konkurencija, strategija), razine detaljnosti strategije, oblici razvoja strateških odluka (poduzetničke, planske, obrazovne), te faze i značajke strateškog upravljanja inovativnim poslovanjem. Opisuju se različite klasifikacijske jedinice strategije organizacije, čimbenici i rizici njihove uporabe. Analizirane su faze strateškog upravljanja u inovativnom poslovanju, pristupi razvoju misije i ciljeva. inovativna tvrtka prikazane su matrične metode za odabir strategije, kao i strateški crteži različitih faza životnog ciklusa. kratak opis proces implementacije strategije. Vodič je namijenjen studentima studijskih programa stručno osposobljavanje i prekvalifikacije.
Serija: Obrazovne inovacije
* * *
od strane tvrtke Liters.
© Ruska akademija narodnog gospodarstva i javna služba pod predsjednikom Ruska Federacija”, 2010., 2012., 2014. 2015
Strateški menadžment u inovativnom poslovanju
Koncept "strategije" prvi put se pojavio u vojnoj znanosti i doslovno je značio "manevriranje trupa na povoljne položaje prije nego što neprijatelj stvarno napadne". Načela ratovanja postala su tražena u ekonomskoj sferi s pojavom u industrijska proizvodnja natjecanje. Vojno podrijetlo strateškog upravljanja podrazumijevalo je specifičan pojmovni aparat.
Glavna zadaća strateškog menadžmenta je stvaranje konkurentske prednosti na tržištu, prilagodba organizacije okruženju koje se stalno mijenja.
Organizacija kao proizvodno-ekonomski sustav - skup resursa izoliranih kao rezultat društvene podjele rada, usmjerenih na proizvodnju određenih specijaliziranih proizvoda (pružanje specijaliziranih usluga).
Inovativno aktivna organizacija - tvrtka koja stvara konkurentske prednosti kroz inovacije. Inovativno aktivne organizacije mogu se podijeliti u dvije vrste:
1) poduzetničke inovativne organizacije - tvrtke nastale od nule na temelju inovativne ideje. Strateško upravljanje takvom organizacijom karakterizira povećana neizvjesnost. S razine preliminarne analize, strategija organizacije prelazi na razinu stvaranja vlastitog vanjskog okruženja;
2) inovativne organizacije tradicionalnog tipa su operativna poduzeća koja uvode inovacije radi poboljšanja vlastite djelatnosti i povećanja konkurentnosti, uvode nova područja poslovanja temeljena na inovativnim idejama.
Vanjsko okruženje- skup čimbenika koji utječu na djelovanje proizvodno-ekonomskog sustava, te objekata na koje proizvodno-gospodarski sustav ima ograničen utjecaj. Vanjsko okruženje strukturirano je u dva velika podsustava - opće vanjsko okruženje (makro okruženje), na koje organizacija ne može utjecati ili ima mali utjecaj, i najbliže vanjsko (industrijsko) okruženje, na koje organizacija može utjecati. Ovo posljednje uključuje natjecateljsko okruženje, potrošači i dobavljači organizacije.
Natjecanje- borba između poduzeća koja proizvode slične proizvode, pružaju iste usluge i djeluju na istom tržišnom segmentu, za maksimiziranje prodaje određenim potrošačima ili za pristup određenim resursima. Organizacije se natječu za potrošača (nude slične proizvode u istim segmentima tržišta) i za resurse (kupuju sirovine, materijale, komponente, energiju od istih dobavljača).
Strategija- pojam je složeniji i kontekst njegovog razmatranja ovisi o znanstvenoj školi.
Najpotpuniju generalizaciju svih definicija strategije napravio je američki znanstvenik G. Mintzberg. Formulirao je pet teza koje cjelovito karakteriziraju strategiju – tzv 5R koncept(Slika 1.1).
Riža. 1.1. Definiranje strategije prema G. Mintzbergu (5P koncept)
1. Strategija kao model- nepromijenjeno tijekom dugoročno stanje sustava proizvod-resursi. Strateški model postavlja obećavajući smjer za aktivnosti organizacije, koji će omogućiti da se potencijal resursa ne mijenja što je duže moguće.
Pod, ispod potencijal organizacije potrebno je razumjeti ukupnost mogućnosti za proizvodnju proizvoda (pružanje usluga). Utvrđuju se mogućnosti organizacije resursi(faktori proizvodnje) kojima raspolaže.
Postoje sljedeće vrste resursa:
● materijalno-tehnički - zgrade i strukture, oprema, sirovine, materijali;
● energija – struja, voda, komprimirani zrak itd.;
● informacijsko - tehnološke informacije (načini pružanja usluga), marketinške informacije (informacije o vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća), financijske, kadrovske, informacije o upravljanju i tako dalje.;
● osoblje - osoblje organizacije koje obavlja aktivnosti u svim funkcionalnim područjima;
● financijski – novac i novčani ekvivalenti organizacije.
Ukupni resursi organizacije predstavljaju potencijal za realizaciju određenih prilika.
U strateškom menadžmentu resursi organizacije također uključuju vrijeme, jer određuje vrijeme donošenja odluke.
2. Strategija kao pozicija - dugoročna pozicija organizacije među ostalim "subjektima" vanjskog okruženja. Strategija se smatra nišom, položajem organizacije među konkurentima, dobavljačima i potrošačima. Promjena dobavljača resursa, tržišne niše, konkurentske zone organizacije također znači i promjenu pozicije organizacije.
3. Strategija kao perspektiva (kolektivna vizija)- subjektivna ideja o budućnosti organizacije koju dijele svi zaposlenici. Određuje željeno buduće stanje organizacije kojem svaki član teži radni kolektiv tijekom svakodnevnog pojedinačne aktivnosti. Primjer strateške perspektive za organizaciju: „Svi zaposlenici tvrtke teže povećanju profitabilnosti prodaje, jer to vide kao sredstvo povećanja vlastitih osobnih prihoda, jamstvo stabilnosti i povjerenja u budućnost.“
4. Strategija kao posao - skup radnji usmjerenih na postizanje prednosti u izravnoj konkurenciji. Definira sve aktivnosti potrebne za transformaciju organizacije iz jednog potencijalnog modela u drugi, iz jedne pozicije u vanjskom okruženju u drugu.
5. Strategija kao plan - tijek djelovanja i ponašanja organizacije u određenoj situaciji; dokument sastavljen s ciljem dokazivanja mogućnosti postizanja glavnih ciljeva.
Prve tri vrste su statičke strategije, karakteriziraju trajnost organizacije u određenom unaprijed određenom vremenskom razdoblju. Strategije kao rad i kao plan jesu dinamičke strategije, radnje koje je potrebno poduzeti za uspješno natjecanje.
Strategija istovremeno djeluje kao:
● alat za utemeljenje i provedbu dugoročnih ciljeva i zadataka organizacije;
● čimbenik koji regulira aktivnosti organizacije dok se ne ostvare predviđeni ciljevi i ciljevi;
● sredstva komunikacije između poduzeća i vanjskog tržišnog okruženja;
● akcijski plan za strateške promjene.
1.2 Razine detalja strategije
Prilikom razvoja strategije, njezine glavne komponente mogu se rangirati na nekoliko razina (slika 1.2).
Riža. 1.2. Razine detalja strategije
Ciljevi - specifična buduća stanja pojedinih karakteristika organizacije. Oni postavljaju smjer razvoja organizacije i obavezna su komponenta svake strategije. Na primjer, tvornica za izgradnju strojeva može imati cilj - povećati profitabilnost godišnje prodaje od 2 do 10% do kraja 2009.; ispred područne poliklinike - poboljšati kvalitetu skrbi za osobe u dobi za mirovinu.
političari - glavni generalni principi aktivnosti organizacije koje određuju pravila poslovanja unutar i izvan organizacije (tablica 1.1). Dodijeliti:
● politika vrednovanja usmjerena na utvrđivanje kriterija na temelju kojih se ocjenjuje ostvarenje postavljenih ciljeva;
● unutarnja politika koja sadrži temeljna načela istraživanja, poslovanja, marketinga, kadrova, organizacijske aktivnosti;
● vanjska politika koja odražava osnovna načela interakcije organizacije s potrošačima, partnerima, dobavljačima i konkurentima;
● financijska politika koji određuje prioritete potrošnje Novac, privlačenje kreditnih sredstava.
Tablica 1.1 Politike organizacije (na primjer strojograđevni pogon i okružna klinika)
Programi - proširene korak-po-korak sekvence radnji potrebnih za postizanje strateških ciljeva.
Primjer programa za proizvodnu organizaciju.
1. Razvoj novog proizvoda za novi segment tržišta.
3. Organizacija proizvodnje novog proizvoda.
4. Provođenje sveobuhvatnog smanjenja troškova proizvodnje.
Postupci - radnje koje treba poduzeti unutar svakog pojedinačnog koraka programa.
Primjer postupka organiziranja proizvodnje novog proizvoda.
1. Razvoj tehnološkog procesa za proizvodnju proizvoda korištenjem automatizirane opreme.
2. Izrada specifikacije oprema za proizvodnju. Odabir dobavljača, vođenje preliminarnih pregovora s dobavljačima.
3. Nabava i nabava opreme.
4. Prijem, montaža, puštanje u rad opreme.
5. Organizacija puštanja probnih serija proizvoda.
6. Osposobljavanje osoblja za puštanje novog proizvoda.
7. Organizacija pomoćnih proizvodnih procesa.
8. Puštanje probnih serija proizvoda.
Pravila - precizni propisi koji određuju što se mora učiniti u svakoj pojedinoj situaciji. Na primjer, u procesu puštanja opreme u pogon potrebno je pokrenuti opremu, razraditi tehnološki način rada, izvršiti unose u dnevnik rada opreme, popraviti glavne kvarove, provesti postupak otklanjanja pogrešaka i regulacije, ponovno izvršiti problematične tehnološki rad itd.
Kao rezultat razvoja ciljeva, politika, programa, procedura i pravila, detaljna strategija organizacije.
Detaljizacija strategije ovisi o vremenu koje organizacija ima na raspolaganju za izradu strateške odluke, kao io kvalifikacijama izvođača. Na razini pravila, strategija je detaljizirana samo u slučajevima kada organizacija ima dovoljno vremenskih resursa ili kada kvalifikacije izvođača ne dopuštaju provedbu strategije bez detaljnih uputa.
1.3 Oblici razvoja strategije
Oblik izrade strategije shvaća se kao način prezentiranja rezultata procesa strateškog upravljanja.
Strategija kao planski dokument (strategija planiranja)– oblik predstavljanja strategije u kojem strateška odluka dokumentirano u posebno izrađenom strateškom planu. Strateški plan sadrži detaljne i opsežne informacije o izgledima za razvoj organizacije i načinima postizanja ciljeva. U pravilu se formira dugoročno. Njegovom razvoju prethodi faza analize informacija o stanju vanjskog i unutarnje okruženje. Osim toga, formulacija strateškog plana i provedba strategije smatraju se strogo sekvencijalnim procesima: prvo planiranje, zatim stvarne radnje za provedbu plana. U procesu usložnjavanja vanjskog okruženja, njegovog dinamičnog razvoja, dugoročni strateški planovi se prilagođavaju stvarnoj konkurentskoj situaciji uz pomoć tzv. korektivni planovi:
● scenarij - planski dokumenti koji razmatraju nekoliko mogućih opcija strateški razvoj organizacije ovisno o najvjerojatnijim situacijama u vanjskom okruženju. Temelj za izradu scenarija strateških planova su situacijske prognoze promjena u vanjskom okruženju. Svaki scenarij je kompletan strateški plan stoga je proces planiranja scenarija dugotrajniji od izrade konvencionalnog strateškog plana;
● adaptivni - kratki dokumenti koji sadrže izmjene i dopune glavnog strateškog plana. Izrađuje se adaptivni plan u slučaju nepredviđenih promjena u vanjskom okruženju. On dopunjuje i ispravlja glavni plan uzimajući u obzir takve promjene.
Strategija kao poduzetnička odluka (poduzetnička strategija)- subjektivna ideja glave (vlasnika) organizacije o njenoj budućnosti. Razvija se na temelju iskustva voditelja i formalizira u verbalnom obliku usmenih uputa za izvođače. Ostali zaposlenici organizacije ne sudjeluju u procesu donošenja strateških odluka.
Strategija kao model učenja kroz iskustvo - rezultat aktivnosti svih zaposlenika organizacije. Vjeruje se da su zaposlenici organizacije kvalificirani stručnjaci s različitim iskustvom, uključujući ponašanje u određenoj situaciji. Stoga svaki zaposlenik samostalno donosi strateške odluke u svom području rada i odgovoran je za njihovu provedbu. Kao rezultat toga, strategija organizacije postaje učinkovitija od plana koji je izradio upravljački centar. Strateški model organizacije specificiran je u tijeku aktivnosti za njegovu provedbu. Za donošenje najopćenitijih strateških odluka formiraju se koordinacijske i savjetodavne skupine.
1.4 Faze i značajke strateškog menadžmenta
Glavne faze procesa strateškog upravljanja: 1) strateška analiza vanjsko i unutarnje okruženje; 2) prilagodba misije; 3) razvoj strateških ciljeva; 4) razvoj strateških alternativa; 5) izbor strategije; 6) njegovu provedbu; 7) strateška kontrola i evaluacija.
Na pozornici analiza vanjskog okruženja - provodi se analiza industrijskog okruženja (makro okruženje), proučavaju se karakteristike konkurenata, dobavljača i potrošača, ocjenjuju se glavni čimbenici uspjeha poduzeća u industriji te se donosi zaključak o privlačnosti industrije. Analiza vanjskog okruženja omogućuje prepoznavanje glavnih prijetnji i prilika iz ekonomskih, političkih, znanstvenih, tehničkih i sociokulturnih podsustava makroekonomskog okruženja. Treba napomenuti da pri radu u poduzetničko društvo analiza vanjskog okruženja za organizaciju inovacijske sfere ima svoje osobitosti, budući da ne razmatra trenutno stanje okruženja, već daje pretpostavke o budućim konkurentima.
U drugoj fazi - analiza unutarnjeg okruženja organizacije - jaka i slabe strane proučavaju se potencijali organizacije, značajke marketinškog, inovativnog, operativnog djelovanja kadrovskih, financijskih i organizacijskih podsustava organizacije. U procesu analize donosi se zaključak o konkurentnosti organizacije na tržištu.
Na pozornici prilagodbe misije istaknute su glavne značajke organizacije koje je razlikuju od konkurenata, prilagođene u skladu s promjenama koje su se dogodile u vanjskom okruženju, utvrđena su opća načela funkcioniranja organizacije. Na pozornici razvoj strateških ciljeva ističe glavne karakteristike aktivnosti organizacije, postavljajući smjer njezinog budućeg razvoja. Na pozornici razvoj strateških alternativa iznesene su opcije za budući razvoj organizacije i to u fazi izbor strategije razvijene strateške alternative ocjenjuju se u smislu učinka. Odabire se strateška alternativa koja najbolje postiže strateške ciljeve.
Na pozornici implementacija strategije poduzimaju se specifične radnje za implementaciju odabrane strategije u aktivnosti organizacije. Promjene se provode u organizacijskoj strukturi, kulturi, kadrovskom, informacijskom i tehničkom podsustavu organizacije. Na pozornici strateška kontrola ocjenjuju se posljedice provedbe strategije, usklađenost rezultata s postavljenim strateškim ciljevima.
Glavna značajka procesa strateškog upravljanja leži u njegovoj paralelno-sekvencijalnoj prirodi - mogućnosti istodobne provedbe različitih faza procesa (to je temeljna razlika između strateškog upravljanja i strateškog planiranja - u procesu strateškog planiranja operacije procesi se provode sekvencijalno, rezultat procesa je planski dokument - strateški plan razvoja poduzeća na duži rok; proces strateškog upravljanja, kao što je već navedeno, provodi se paralelno-sekvencijalno, njegov rezultat je strateška odluka o formiranju konkurentske prednosti organizacije u stvarnom vremenu, koja može imati i dokumentarni i verbalni oblik). U procesu razvoja i provedbe strategije moguće je preskočiti niz faza, vratiti se na prethodno završene faze prije završetka punog ciklusa strateškog upravljanja (slika 1.3).
Inovativna djelatnost poduzeća i organizacija prvenstveno je usmjerena na stvaranje konkurentske prednosti uvođenjem novih proizvoda, procesa i organizacijskih rješenja. Konvencionalno se može podijeliti u dvije klase: poduzetničku i stratešku.
U prvom slučaju pričamo na stvaranju novih područja djelovanja koja provode inovativne ideje kako u okviru novih tako i već operativne tvrtke. U drugom slučaju radi se o prilagodbi inovacija postojećem redu funkcioniranja poduzeća.
Poduzetnička inovativnost povezan sa stvaranjem novog neovisnog poslovanja, usmjeren je na privlačenje resursa izvana, na formiranje temeljno nove poslovne logike. Upravo se poduzetničke inovacije odlikuju višim stupnjem radikalnosti (novost), uvođenjem popratnih inovacija (npr. uz inovaciju proizvoda pojavljuju se popratne procesne i organizacijske inovacije). Naime, poduzetničke inovacije tvore nove industrije ili tržišne segmente, kao i nove poslovne modele organiziranja aktivnosti.
Riža. 1.3. Proces strateškog upravljanja u inovativnom poslovanju
Strateška inovacija više je usmjeren na maksimiziranje korištenja resursa i procesa koji su se razvili u postojećoj organizaciji. U tom je pogledu manje radikalan, što mu omogućuje uspješniju prilagodbu sustavima tvrtke.
U okviru ovog rada, inovativnim ćemo nazvati poslovanje organizirano kao rezultat poduzetničke inovativne aktivnosti. Proces strateškog upravljanja takvim poslom ima svoje osobitosti. Za razliku od tradicionalnog procesa, on zahtijeva preliminarni dizajn temeljnog strateškog modela razvoja, kao i razvoj misije koja bi ocrtala glavne razlikovna obilježja organizaciju i postaviti ograničenja njezinim strateškim izborima.
Kontrolna pitanja i zadaci
1. Definirajte pojmove "organizacija", "vanjsko okruženje", "strategija".
2. Što je strateški model organizacije?
3. Imenujte razine detalja strategije.
4. Koja je razlika između poduzetničke strategije i planske?
5. Opišite značajke procesa strateškog upravljanja.
6. Koje su značajke inovativnog poslovnog i strateškog menadžmenta u ovom području?
Mintzberg G., Quinn J., Goshel S. Strateški proces. Koncepti. Problemi. Rješenja. Sankt Peterburg: Peter, 2001.
Thompson A, Strickland J. Strateški menadžment. Pojmovi i situacije za analizu. M.: Williams, 2007.
* * *
Sljedeći ulomak iz knjige Inovativno poslovanje. Upravljanje strateškim razvojem (E. N. Dunenkova, 2015.) dano našim knjiga partnera -
Tema 7. Osnove inovativnog poslovnog upravljanja.
7.1.
7.2. Vrste komunikacija u upravljanju inovacijama.
7.3. Strukture modela i organizacijski oblici inovativna poduzeća.
7.4. Upravljanje osobljem inovativne organizacije.
7.5. Upravljanje kvalitetom inovativne robe.
7.6. Problemi početne faze proizvodnje inovativnog proizvoda.
7.7. Inovativne metode poslovnog upravljanja (outsourcing, outstaffing, benchmarking, paralelni inženjerski razvoj)
7.8. Struktura poslovnog plana za inovativni projekt.
7.1. Značajke inovativnih metoda poslovanja. Ciljevi i funkcije upravljanja inovacijama u poduzeću.
Organizacija - to je skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Formalna organizacija je organizacija koja ima pravni oblik. Neformalne organizacije i grupe nastaju spontano, ali imaju i ciljeve zbog kojih nastaju.
Organizacijska struktura upravljanje inovativnim procesima je skup poslova, pozicija, proizvodnih jedinica i upravljačkih tijela za stvaranje i razvoj novih proizvoda.
Upravljačka struktura inovacijski procesi su skup upravljačkih tijela, oblici koordinacije njihovih aktivnosti.
Ažuriranje bilo kojeg gospodarskog subjekta znači proširenje mogućnosti za maksimiziranje profita, prodor u nove industrije i širenje na nova tržišta.
Visoki rizik inovativnog poduzetništva, smanjenje životnog ciklusa proizvoda, odbacivanje velike proizvodnje nameću posebne obveze menadžeru inovacija.
To stajalište iznova potvrđuju primjeri izvrsnih inovativnih menadžera, kao što su A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates i dr. U radu takvog menadžera dominiraju metode socijalne psihologije, heurističko pretraživanje, intuitivno shvaćanje, uspostavljanje povjerenje i najveću solidarnost u poduzeću.
U inovativnom menadžmentu mijenja se način ponašanja zaposlenika, inovativnog tima i samog inovativnog poduzeća u cjelini. Glavna komponenta ponašanja postaje ne toliko racionalno djelovanje usmjereno na cilj, Koliko vrijednosno orijentirano racionalno djelovanje.
1.1. Ciljevi i funkcije upravljanja inovacijama u poduzeću.
Ciljevi inovativne djelatnosti poduzeća su
1) konkurentni proizvod
2) smanjenje troškova, smanjenje ciklusa istraživanja i proizvodnje.
3) imidž inovativnog poduzeća i drugi društveni ciljevi.
Općenito - povećanje učinkovitosti proizvodnje ažuriranjem svih proizvodnih sustava, povećanje konkurentske prednosti poduzeća na temelju učinkovitog korištenja znanstvenih, znanstvenih, tehničkih, intelektualnih i gospodarskih potencijala.
Opća klasifikacija ciljeva upravljanja inovacijama provodi se prema sljedećim glavnim kriterijima:
razina (strateška i taktička); vrste okoliša (vanjski i unutarnji);
prioritet (prvenstveni, stalni, tradicionalni, jednokratni);
rok valjanosti (dugoročno, srednjoročno, kratkoročno);
funkcionalne strukture (proizvodnja, istraživanje i razvoj, osoblje, financije, marketing, menadžment);
faze životnog ciklusa organizacije (nastanak, rast, zrelost, pad i završetak životnog ciklusa).
U velikim organizacijama, u pravilu, moguće je pratiti prisutnost stablo ciljeva. U ovom slučaju bitna je hijerarhija ciljeva budući da su ciljevi niže razine podređeni ciljevima više.
Funkcije upravljanja inovacijama. Planiranje. Komunikacije. Koordinacija. Kontrolirati.
Planiranje.Planiranje je posebna funkcija upravljanje inovacijama, koje se sastoji od upravljanja sustavom mjera za analizu čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja, predviđanje aktivnosti organizacije i planiranje: provedba strategija poduzeća i postizanje cilja.
Proces planiranja podijeljen je prema vremenskom rasporedu rada (kratkoročni, srednjoročni i dugoročni), prema ciljevima (strateško i operativno planiranje), prema objektima (planiranje istraživanja i razvoja, proizvodnja, opskrba, marketing itd.), prema faktorima proizvodnje ( modernizacija opreme, unapređenje tehnologije, obnova osnovnih proizvodnih sredstava, nabava sirovina i materijala i dr.).
Proces planiranja je iz
1) analiza : čimbenici vanjske i unutarnje okoline, proizvodne mogućnosti i stanje proizvodnog aparata, istraživanje i razvoj, nove tehnologije, novi uzorci proizvoda, financijsko stanje i financijske mogućnosti itd.
2) Sljedeći korak je izrada planova aktivnosti u područjima kao što su:
provođenje istraživačkog rada na razvoju ideje inovacije, laboratorijsko istraživanje, izrada laboratorijskih uzoraka novih proizvoda, vrsta nove opreme i novih proizvoda;
organizacija i provođenje razvojnih poslova;
izbor potrebnih vrsta sirovina i materijala za proizvodnju novih vrsta proizvoda;
razvoj tehnološki procesi proizvodnja novih proizvoda;
projektiranje, izrada, ispitivanje i razvoj novih alata: strojeva, mehanizama, instrumenata, opreme i dr.;
tehnološka priprema proizvodnje i implementacija nova tehnologija i tehnologija;
razvoj i primjena novih organizacijskih struktura i upravljačkih odluka;
primjena ili nabava potrebnih informacijskih uređaja i resursa;
osposobljavanje, obrazovanje, prekvalifikaciju i korištenje posebnih metoda zapošljavanja kadrova za inovacije;
organiziranje i provođenje istraživanja tržišta za uvođenje inovacija;
organizacija marketinških događanja, formiranje prodajnih kanala i pozicioniranje inovacija na tržištu.
3) Sljedeća faza planiranja je donošenje planova zaposlenicima i organiziranje uvjeta za realizaciju planova.
Sastavni dio planiranja je traženje rezervi daljnje ažuriranje i poboljšanje proizvodnja.
Daljnji razvoj predviđanja rasta i obnove proizvodnje povezan je s izbor alternativnih mogućnosti razvoja. Pritom primijenite oblikovati ili program pristupa. Obavezna faza predviđanja je procjena mogućnosti istraživanje i razvoj, tehnologije, investicije, kadrovi, kao i problem pronalaženja resursa.
U predviđanju kvantitativne metode temeljene na situacijski i simulacijski modeliranje.
Menadžer se suočava sa zadatkom da inovativnim procesima i proizvodnji pridoda svojstva kao što su kontinuitet, ritam, bespotrebnost, proporcionalnost, slijed i paralelizam.
Integralni pokazatelj tehničko-organizacijske razine proizvodnje sastoji se od pokazatelja znanstveno-tehničke razine, razine organizacije, tehnologije i tehnologije.
inovacija, višestruke, heterogene i radno intenzivne prirode, zahtijevaju preraspodjelu ovlasti između viših i nižih razina hijerarhije, mijenjanje omjera centralizacija i decentralizacija upravljanje. Jedan od modernih trendova u razvoju velike korporacije je njezina transformacija u udruga raznolika profitni centri. Uz sve veću decentralizaciju, uspjeh u inovacijama zahtijeva proces kompenzacije fragmentacije i rascjepkanosti. To se ogleda u poboljšanju mehanizama integracija i konsolidacija podjele. Optimalna kombinacija centralizacije i decentralizacije upravljanja uočava se kada vrhunski menadžeri delegiraju ovlasti pododjelama niže razine hijerarhije unutar svoje specijalizacije.
Male divizije same određuju asortiman proizvoda, cijene, dobavljače, prodaju i investicije. Sužavanje mandata najviših menadžera daje veću slobodu za strateško planiranje i predviđanje. Delegiranje ovlasti omogućuje vam da ubrzate proces donošenja odluka, povećate odgovornost i interes običnog zaposlenika.
