Osnove korporativne kulture. Korporativna kultura u suvremenom menadžmentu Upravljanje korporativnom kulturom u organizaciji

Korporativno upravljanje skup je mehanizama i procesa interakcije između vlasnika (dioničara) poduzeća, njegovog upravnog odbora, uprave i drugih dionika unutar i u vanjskom okruženju korporacije, kao i skup načela, pravila i procedure koje određuju ovu interakciju. U osnovi, ovi složeni odnosi su određeni zakonodavstvom.

Prilikom gradnje korporativna kultura treba se temeljiti na načelima korporativno upravljanje koji je vlasnike postavio na čelo korporacije (holdinga), prenijevši na njih prava upravljanja tom korporacijom i kontrolu nad njom. Hijerarhija upravljanja u korporaciji (skupština dioničara - upravni odbor - jedino izvršno tijelo) može poslužiti kao ključ za formiranje korporativne kulture i izgradnju hijerarhije njezinih vrijednosti, normi i pravila. Kodeks korporativnog ponašanja najvažniji je korporativni propis koji definira temeljne vrijednosti tvrtke, kao i pravila ponašanja zaposlenika. Kodeks je glavna norma ponašanja i upravljanja korporativnom kulturom.

Tvrtke usmjerene na put održivog razvoja moraju odgovoriti na ključna pitanja vezana uz određivanje jedinstvenosti svojih proizvoda (radova, usluga), njihove strateške prednosti, metode za poboljšanje procesa stvaranja vrijednosti, uzimajući u obzir ekonomske, društvene i okolišne čimbenike. Očigledno je da su razmjeri promjena koje očekuju tvrtku ogromni, a prelazak na novi model utjecat će na sve aspekte poslovanja tvrtke, zahtijevajući uključivanje svih zaposlenika u proces tranzicije. Formiranje društvene odgovornosti korporacije odvija se na razini dubokih kulturnih mehanizama: samo pomaci u osnovnim kulturnim vrijednostima zaposlenika holdinga, od menadžmenta holdinga do običnih zaposlenika njegovih podružnica, mogu pretvoriti složene i ne uvijek učinkovite , u smislu profitabilnosti, socijalna komponenta aktivnosti holdinga u njegovu snažnu konkurentska prednost i robne marke, omogućujući dugoročno povećanje uključenosti potrošača u razvoj holdinga i osiguravanje njegove stabilnosti u nestabilnom vanjskom okruženju.

Teoretsko proučavanje suštine upravljanja korporativnom kulturom omogućilo je formiranje njegovog modela, predstavljenog kao interakcija 3 glavna podsustava: subjekata, objekata i mehanizama upravljanja, sl. 1.2.

Riža. 1.2

Subjekti upravljanja korporativnom kulturom su vlasnici (vlasnici) holdinga, top menadžment (top management) i menadžeri, te vanjski konzultanti i sindikati. Formiranje misije holdinga i njegovih zajedničkih vrijednosti povjereno je vlasnicima poduzeća, koji po potrebi mogu privući vanjske konzultante i top menadžere (upravu holdinga). Za implementaciju modela upravljanja korporativnom kulturom društva odgovorno je najviše rukovodstvo društva koje uključuje zaposlenike službe korporativnog upravljanja matičnog društva holding grupe, te čelnike podružnica i povezanih društava te njihove zamjenike. . Zadatak menadžera i konzultanata tvrtke je razvijanje i širenje među zaposlenicima organizacije korporativnih i kulturnih oblika koji nose određene ideje i uvjerenja - arsenal svih oblika manifestacije korporativne kulture.

Objekt upravljanja korporativnom kulturom su skupine zaposlenika tvrtke, ujedinjene unutar grupe zajedničkošću funkcija koje obavljaju. U pravilu se te skupine zaposlenika spajaju u strukturne jedinice korporacije čija interakcija u konačnici odražava organizacijsku strukturu holdinga. Elementi objekta upravljanja korporativnom kulturom uključuju komunikacijske mehanizme, kanale za širenje vrijednosti, informacijsko okruženje, sustav motivacije. Bitni elementi upravljanje korporativnom kulturom su mehanizmi komunikacije između uprave i zaposlenika, između funkcionalni odjeli; kanali za širenje vrijednosti, misije, ciljeva tvrtke među osobljem; povratni mehanizmi i informacijsko okruženje.

Jedan od učinkovitih mehanizama upravljanja korporativnom kulturom su socio-psihološke metode pomoću kojih je moguće ciljano utjecati na norme i vrijednosti, strukturu motivacije, kao i organizacijsko ponašanje zaposlenika poduzeća.

Mehanizam upravljanja korporativnom kulturom kroz socio-psihološke metode formira korporativne vrijednosti među zaposlenicima holdinga, čija je prilagodba moguća na temelju rezultata organizacijske i kadrovske revizije, što omogućuje prepoznavanje razine usklađenosti s planiranim te stvarne vrijednosti i norme ponašanja zaposlenika. S jedne strane, zaposlenik poduzeća ima sustav potreba koji utječe na njegovo ponašanje u organizaciji, s druge strane, postoje organizacijski uvjeti koji zaposlenika mogu motivirati na učinkovit rad ili ga demotivirati, sve do napuštanja organizacije.

Formiranje korporativne kulture složen je proces koji mora uzeti u obzir strateške i operativne ciljeve poduzeća, svakodnevne aktivnosti ljudi usmjerene na rješavanje tih problema. Ova se aktivnost može formalno opisati u obliku planova, tehnologija, poslovnih procesa, kvalifikacijski zahtjevi itd. Ali postoji i cijeli kompleks ustaljenih uvjerenja, navika, normi i stereotipa ponašanja menadžera i zaposlenika, koji se očituju na neformalan način, ali istovremeno određuju kako je zapravo izgrađen sav rad u organizaciji. Treba uzeti u obzir utjecaj vanjskog okruženja na organizaciju i to: utjecaj tržišta i sociokulturnih čimbenika.

Formiranje korporativne kulture već poslujućeg poduzeća podrazumijeva prepoznavanje postojeće korporativne kulture i njezinu usporedbu s vizijom vrijednosti poduzeća u budućnosti, utvrđivanje pravaca utjecaja na zaposlenike da im se "usade" vrijednosti i moralne i etičke norme nove korporativne kulture.

Postoji pet faza u formiranju korporativne kulture:

• 1. Razvoj misije, definiranje strategije, glavnih ciljeva i vrijednosti (prioriteti, principi, pristupi, norme i poželjni obrasci ponašanja).
• 2. Studija trenutne korporativne kulture. Utvrđivanje stupnja usklađenosti postojeće korporativne kulture sa strategijom razvoja organizacije koju je odabrala uprava. Identifikacija pozitivnih i negativnih vrijednosti.
• 3. Razvoj organizacijskih mjera usmjerenih na formiranje, razvoj ili konsolidaciju poželjnih vrijednosti i obrazaca ponašanja.
• 4. Ciljani utjecaj na korporativnu kulturu kako bi se eliminirale negativne vrijednosti.
• 5. Procjena uspješnosti utjecaja na korporativnu kulturu i uvođenje potrebnih prilagodbi.

Pri formiranju korporativne kulture koriste se sljedeće metode:

• - alati informacijskog utjecaja na nove zaposlenike - predavanja o povijesti i vrijednostima tvrtke, muzej tvrtke.
• - politika poduzeća, koja se ogleda u postupcima uprave.
• - ponašanje i djelovanje najvišeg menadžmenta, menadžera, zaposlenika.
• - alati informacijskog utjecaja na zaposlenike tvrtke: korporativni praznici, korporativna publikacija, promocije menadžmenta, mitovi (slike), muzej tvrtke.

Sedam je glavnih elemenata formirane korporativne kulture:

• 1. Idealan. Formulacija idealnog stanja poduzeća ono je čemu ono teži kao najveće postignuće, često izvan okvira organizacije. Iznimno je važno da taj ideal dijele čelnici i zaposlenici tvrtke.
• 2. Vrijednosti. Formuliraju se oni koncepti koji su prepoznati kao dobri za poduzeće, iako se ponekad, za razumijevanje vrijednosti, može formulirati suprotno – ono što je loše neprihvatljivo je u organizaciji.
• 3. Ciljevi. Potrebno je formulirati glavne dugoročne ciljeve koji su zapravo smjernica za tvrtku. NA Strateško planiranje takvi se ciljevi ponekad nazivaju "misijom".
• 4. Znanje. Moglo bi se reći " ključne kompetencije", ako se takvi izrazi koriste u poduzeću. To su najopćenitije formulacije znanja i praktičnih vještina potrebnih za postizanje ciljeva.
• 5. Stil ponašanja. U radu za postizanje postavljenih ciljeva koriste se najupečatljivije metode i principi ponašanja koji odlikuju tvrtku.
• 6. Klima. Najjednostavniji i odmah uočljivi principi odnosa u tvrtki, kao i vanjski atributi, sve do interijera i brendiranja.
• 7. Postupci. Zahtjevi za tehnologije upravljanja poduzećem, kao što su postavljanje ciljeva (planiranje), sustav motivacije, politika upravljanja osobljem itd. .

Takav opis mogu izraditi ili radne skupine radnika i namještenika ili kao rezultat pojedinačnih razgovora. Idealna opcija je kombinacija obje metode. Prilikom formuliranja opisa, treba imati na umu da obično postoji neka razlika između postojeće i željene korporativne kulture, kao i između gledišta. razni ljudi, stoga svaki put morate pronaći ravnotežu između različitih formulacija.

Moguće je istražiti korporativnu kulturu na dubinskoj razini i utvrditi njezine slabosti samo posjedovanjem određenih metodoloških tehnika.

Razvijena su tri pristupa za procjenu korporativne kulture u praksi:

• 1. istraživač "uranja" u kulturu i djeluje kao duboko uključeni promatrač, pokušavajući postati "domaći" u organizaciji;
• 2. istraživač koristi uzorke jezika dokumenata, izvješća, priča i razgovora koji postoje u organizaciji, pokušavajući identificirati elemente kulture;
• 3. Istraživač koristi upitnike, provodi intervjue za procjenu specifičnih manifestacija kulture.

Ako se u organizaciji želi napraviti "kulturna promjena", prvi korak je proučavanje i mjerenje postojeće korporativne kulture. To se može učiniti različitim metodama procjene korporativne kulture. Najčešći od njih:

• - metoda analize sustava.
• - metode anketiranja (intervjui, upitnici).
• - sociometrijske metode.
• - opis elemenata korporativne kulture.
• - određivanje vrste korporativne kulture.
• - statističke metode (normativna metoda, komparativna metoda, metoda praćenja promjena po shemi "bilo - postalo - trebalo biti", metoda slučajne procjene, konstruktivno-kritička metoda).

Metoda kvalitativne procjene element po element Korporativna kultura vrlo je važna jer se može koristiti za dosljedno poboljšanje postojeće kulture. Općenito, koncept "korporacijske kulture" sastoji se od nekoliko elemenata, ukratko razmotrimo svaki od njih.

Tradicije tvrtke - skup ideja, običaja, navika i vještina praktičnih aktivnosti, koje se prenose u organizaciji između zaposlenika, djelujući kao regulatori odnosa.

Misija poduzeća je glavna svrha, smisao postojanja organizacije, izražena kroz dobrobiti koje organizacija donosi svojim dionicima, uglavnom kupcima.

Ciljevi poduzeća su specifični krajnji rezultati koje skupina menadžera, dioničara poduzeća nastoji postići; formuliraju se u procesu planiranja, razvijanja strategije poduzeća.

Osnovne vrijednosti su generalizirani ciljevi i sredstva za njihovo postizanje, koji igraju ulogu temeljnih normi ljudske aktivnosti.

Komunikacijski stil je način vođenja razgovora u kojem se očituje odnos zaposlenika u organizaciji, kako međusobno tako i s menadžment timom.

Model ponašanja je stabilan algoritam radnji koji osobu koja ih izvodi treba dovesti do određenog cilja u tijeku rada.

Korporacijski tisak je specijalizirani časopis koji je u potpunosti posvećen tvrtki. Ovo je učinkovit alat za oglašavanje za promicanje i podršku poslovanju, učinkovito rješavanje informacijskih, imidžskih, upravljačkih i komercijalnih zadataka tvrtke.

Povijest poduzeća slijed je događaja koji su se stvarno dogodili. Pritom ti događaji sami po sebi ne stvaraju vrijednosne stavove i obrasce ponašanja zaposlenika poduzeća, budući da se objektivne činjenice mogu tumačiti na različite načine.

Moto tvrtke je slogan koji definira put, cestu koju tvrtka odabire za postizanje svog cilja i ostvarenje svoje misije. Moto tvrtke sastavni je dio imidža tvrtke.

Svaki od elemenata odražava određeni aspekt korporativne kulture i omogućuje vam da ga procijenite iz različitih kutova.

Metoda anketiranja je aktivna metoda analize korporativne kulture poduzeća, uključuje ispitivanje. Ova metoda je dugotrajna, ali mnogo pouzdanija od drugih, jer vam omogućuje da izravno od zaposlenika identificirate njegov stav prema korporativnoj kulturi, kao i da utvrdite koji su mu elementi i vrijednosti najvažniji. Analiza dobivenih odgovora omogućuje nam izvođenje odgovarajućih generalizacija i zaključaka.

Povećanje učinkovitosti korporativne kulture moguće je samo ako se stvori cjeloviti sustav upravljanja za formiranje i održavanje korporativne kulture holdinga. Istodobno, socijalne i psihološke metode, praćenje stanja korporativne kulture, pravne, informativne i metodološka podrška proces upravljanja korporativnom kulturom.

Stoga bi radikalno rješenje problema funkcioniranja i upravljanja velikim poduzećima trebala biti izgradnja moderne civilizirane korporativne kulture i redovita procjena njezina stanja. Mehanizam formiranja korporativna kultura leži u međusobnom utjecaju njegovih izvora. Međusobno se presijecajući, oni ograničavaju područje stvarno mogućih načina realizacije osobnih vrijednosti u određenom poduzeću i time određuju njihov sadržaj i hijerarhiju koja dominira u timu. Ovako izdvojen hijerarhijski sustav vrijednosti generira najadekvatniji skup načina njihove realizacije, koji, utjelovljeni u načinima djelovanja, tvore unutargrupne norme i modele ponašanja.

U brojnim izvorima posvećenim razmatranju ove teme obično se koriste dva pojma: korporativna i organizacijska kultura. Štoviše, nekima od ovih pojmova data su potpuno različita značenja, drugima su gotovo identična. Prije razmatranja ovih pojmova potrebno je razjasniti što se točno podrazumijeva pod svakim od njih. Stoga, postavši kamen spoticanja, organizacijska kultura ostaje malo proučena. U literaturi posvećenoj problemu organizacijske kulture nalazimo pokušaje konstruiranja sheme za analizu ovog fenomena. NA suvremena književnost nalazimo podosta definicija pojmova organizacijske kulture i korporativne kulture. Kao i mnogi drugi koncepti organizacijskih i menadžerskih disciplina, koncept organizacijske ili korporativne kulture nema jedinstveno „ispravno“ tumačenje. Svaki od autora nastoji dati vlastitu definiciju ovog pojma. Postoje vrlo uska i vrlo široka tumačenja kulture organizacije. Do danas postoji dosta publikacija koje na ovaj ili onaj način naglašavaju problem korporativne kulture, ali do sada nema radova koji bi posebno razvili dovoljno pouzdane metode za dijagnosticiranje korporativne kulture i saželi rezultate njihovog empirijskog testiranja. To je prvenstveno zbog nedostatka konceptualnog razvoja fenomena korporativne kulture.

Može se reći da do sada u većini radova posvećenih ovoj temi pojmovi poput korporativne kulture i organizacijske kulture nisu bili jasno razdvojeni, iako samo postojanje ovih definicija sugerira razliku između fenomenologije koja stoji iza svake od njih.

Jedan od pokušaja napravio je poznati domaći konzultant T.Yu. Bazarov 1. On korporativnu kulturu kvalificira kao vrijednosno-normativni prostor u kojemu korporacija egzistira u interakciji s drugima. organizacijske strukture, ali organizacijska kultura je "cjelovita karakteristika organizacije (njezine vrijednosti, obrasci ponašanja, načini vrednovanja rezultata rada), data jezikom određene tipologije."

Međutim, definicija korporativne kulture koju daje T.Yu. Bazarov, ne ukazuje jasno na izvor korporativne kulture. "Korporativna kultura je složeni skup pretpostavki koje prihvaćaju bez dokaza svi članovi određene organizacije i postavljaju opći okvir za ponašanje prihvaćen od većine organizacije. Korporativna kultura se očituje u filozofiji i ideologiji menadžmenta, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanja, norme ponašanja. Korporativna kultura regulira ljudsko ponašanje i omogućuje predviđanje njegovih reakcija u kritičnim situacijama" 2 .

Daljnji pokušaj dešifriranja pojma korporativne kulture dovodi do brkanja ovih pojmova.

Prema drugim stručnjacima, ako je vremenski kriterij presudan, onda je organizacijska kultura prošlost poduzeća, a korporativna kultura njegova budućnost.

Svaka organizacija ima svoju povijest, koja utječe na njen način života, tradicije, norme i pravila interakcije. Jednom formirana takva kultura uvelike utječe i na ljude u organizaciji i na organizaciju u cjelini. Najčešće je organizacijska kultura usmjerena na upravljanje određenom organizacijom, a njezin utjecaj može kočiti razvoj i širenje poduzeća. Tako, primjerice, postojeći odnosi između osnivača i zaposlenika ne dopuštaju izgradnju učinkovit sustav upravljanje. Donekle je to slika svijeta izgrađena na temeljnim principima koje bezuvjetno prihvaćaju svi zaposlenici.

Organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklariranim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Te se vrijednosne orijentacije prenose na članove organizacije kroz simbolička sredstva duhovnog i materijalnog okruženja organizacije. 3

Korporativna kultura živi u jedinstvenom simbolizmu, kroz koji se prenose vrijednosne orijentacije, neizgovorena pravila ponašanja, ideje o prihvaćenim i neprihvatljivim načinima interakcije koji su u osnovi konstrukcije interakcija unutar i izvan organizacije.

Korporativna kultura su vrijednosti, stavovi i norme ponašanja specifične za određenu organizaciju. Korporativna kultura definira tipičan pristup rješavanju problema za određenu organizaciju. četiri

Osnova korporativne i organizacijske kulture su one ideje, pogledi, temeljne vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Oni mogu biti potpuno različiti, uključujući ovisno o tome što je temelj: interesi organizacije kao cjeline ili interesi njezinih pojedinačnih članova. To je srž koja određuje sve ostalo. Iz vrijednosti slijedi stil ponašanja, komunikacije. Vanjski atributi bez njih nemaju neovisnu vrijednost. Zbog toga imamo tako negativan stav prema vanjskim simbolima nakon pionirske organizacije, Komsomola, petogodišnjih planova itd. Samo što posljednjih desetljeća ništa nije stajalo iza vanjskog sloja dubine. Isto se može dogoditi s poduzećima koja zamjenjuju skup vanjskih značajki s korporativnom kulturom.

Korporativna kultura jedno je od najučinkovitijih sredstava za privlačenje i motiviranje zaposlenika. Čim čovjek zadovolji potrebe prve razine (relativno gledano, čisto materijalne), ima potrebu za drugom: položaj u timu, zajedničke vrijednosti, nematerijalna motivacija. Ovdje dolazi do izražaja korporativna kultura.

Među komponentama organizacijske i korporativne kulture mogu se izdvojiti pojmovi kao što su vrijednosne orijentacije, ideje, stavovi. Ali ako unutar korporativne kulture to znači socio-psihološku klimu, onda je u organizacijskoj kulturi to struktura, model organizacije. 5

Organizacijska kultura je od temeljne važnosti za proučavanje povijesti i razvoja poduzeća, transformacije sustava odnosa. Osnovu organizacijske kulture poduzeća postavljaju njegovi osnivači, određujući buduće ključne točke razvoja i promjena.

Unatoč očitoj raznolikosti definicija i tumačenja organizacijske kulture, one imaju dodirnih točaka. Stoga u većini definicija autori identificiraju obrasce temeljnih pretpostavki kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i djelovanju. Te su pretpostavke često povezane s vizijom okoline pojedinca (grupa, organizacija, društvo, svijet) i varijabli koje ga reguliraju (priroda, prostor, vrijeme, posao, odnosi itd.). Često je teško formulirati ovu viziju u odnosu na organizaciju.

Okrenimo se banci definicija pojma "korporacijske kulture". Poznati sociolozi, menadžeri, psiholozi u različitim vremenima dali su sljedeće definicije pojma:

"Povijest predstavljena u sadašnjosti" (Barry Fegan)

"Jedinstvena opća psihologija organizacije" (P. Weil)

"Skup pretpostavki, uvjerenja, vrijednosti i normi koje dijele svi članovi organizacije" (D. Neustrom, K. Davis)

"Složen skup pretpostavki koje bez dokaza prihvaćaju svi članovi određene organizacije, a postavlja opći okvir ponašanja prihvaćen od većine organizacije. Očituje se u filozofiji i ideologiji menadžmenta, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima, normama ponašanja . Regulira ljudsko ponašanje i omogućuje predviđanje njegovog ponašanja u kritičnim situacijama" (T.Yu. Bazarov)

"Kultura su ideje, interesi i vrijednosti koje dijeli grupa. To uključuje iskustva, vještine, tradiciju, komunikaciju i procese donošenja odluka, mitove, strahove, nade, težnje i očekivanja koja vi ili vaši zaposlenici stvarno doživljavate. Vaša organizacijska Kultura je, kako ljudi misle o dobro obavljenom poslu, ali i ono što omogućuje skladnu suradnju opreme i osoblja, to je ljepilo koje ga drži, to je ulje koje ga omekšava... To je razlog zašto ljudi rade različite poslove unutar tvrtke. kako neki dijelovi poduzeća vide druge dijelove poduzeća i koje oblike ponašanja svaka od divizija bira za sebe kao rezultat te vizije. Otvoreno se manifestira u šalama i karikaturama na zidovima, ili se drži pod ključem i najavljuje samo kao svoju. To je nešto što svi znaju osim možda vođe." (B. Fegan)

„... uzimanje u obzir čimbenika organizacijske kulture za vođu nije ništa manje važno od poznavanja i uzimanja u obzir osobnih karakteristika podređenih“ (A. Kuzmin)

Uz gore navedene definicije pojma koji se proučava, vrlo su popularne i druge definicije poznate kao menadžerski folklor. Stoga se korporativna kultura definira kao:

Kolektivni portret organizacije

Nesvjesna organizacija

Credo organizacije (njen Credo: "Vjerujem....")

Duh i stil života koji karakterizira ovu organizaciju (strukturu)

Skup okolnosti zbog kojih ljudi i dalje rade zajedno

Projekcija osobnosti vođe (vlasnika, "osnivača") ili menadžerskog tima na organizaciju

Skup vrijednosnih ideja zaposlenika poduzeća

Pod kulturom se obično podrazumijevaju općepriznate vrijednosti i norme ponašanja. Naravno, ovaj koncept je širi i dublji od gornjeg tumačenja. Sociologija pruža bogat materijal za istraživanje različitih oblika manifestacije kulture u različitim područjima ljudskog života, uključujući raznoliku tipologiju organizacijskih kultura. Korporativna kultura usmjerena je na interno okruženje i očituje se prije svega i ponajviše u organizacijskom ponašanju zaposlenika. To bi trebalo uključivati ​​stabilnost, učinkovitost i pouzdanost unutarsustavnih organizacijskih odnosa; disciplina i kultura njihova izvođenja; dinamičnost i prilagodljivost novostima u organizaciji; općeprihvaćen (na svim razinama) stil upravljanja koji se temelji na suradnji; aktivni procesi pozitivnog samoorganiziranja i još mnogo toga, što se očituje u organizacijskom ponašanju zaposlenika u skladu s prihvaćenim normama i priznatim vrijednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini.

Kao što se kultura uglavnom temelji na općepriznatim vrijednostima i općeprihvaćenim normama (pravilima) ponašanja, tako se i organizacijska kultura u poduzeću formira na temelju priznatih vrijednosti i prihvaćenih normi ponašanja u konkretnom timu i organizaciji. . 6

Kao što je gore navedeno, korporativna kultura se po definiciji ne može osmisliti i implementirati. Ne može se ni posuditi. Posuđene, mogu postojati samo neke strukture i mehanizmi odnosa koji se odražavaju u organizacijskim projektima. Presađivanje s jednog tla na drugo slika organizacijsko ponašanje obično ne uspije. Svaki tim je jedinstven: spolni i dobni sastav, stručna i kvalifikacijska struktura osoblja, branša, geografska specifičnost itd. - sve to ostavlja traga. Povijest nastanka poduzeća, formiranje samog tima i uspostavljene tradicije od velike su važnosti. U nekim poduzećima, temelj za formiranje posebne kulture organizacijskog ponašanja i obrazovanje u tom duhu osoblja proglašava se takozvanim kredom tvrtke. Sadrži temeljne vrijednosti tvrtke i odražava interese svih strana uključenih u organizaciju. Međutim, još nitko nije uspio administrativnim metodama uvesti ovu ili onu korporativnu kulturu. Snažnom voljom menadžera, uz pomoć autokratskih metoda, najviše što je bilo moguće bilo je stvoriti kruti autoritarni režim organizacije. Drugi su mogli jednostavno uvesti neke vanjske simbole organizacije: uniformnu uniformu za zaposlenike, bedževe, dežurne znakove pažnje prema kupcima, standard tvrtke itd.

Proklamirani kredo zapravo je korporativna ideologija upravljanja. Sama organizacijska kultura se ne provodi, ona se usađuje i oblikuje nizom organizacijskih i menadžerskih mjera i tehnika, koje se uglavnom uklapaju u sljedeća područja:

Kontinuirano poboljšanje organizacije uz održavanje relativno stabilne strukture odnosa;

Upravljanje interesima ili, točnije, upravljanje organizacijskim ponašanjem kroz interese;

Primjena na svim razinama upravljanja jedinstvenog stila vođenja koji pridonosi razvoju pozitivnih procesa samoorganizacije;

Formiranje ideologije mišljenja koja doprinosi bržem i lakšem prilagođavanju novostima;

Svrhovit rad s osobljem, uključujući:

Odabir i raspoređivanje osoblja, uzimajući u obzir zahtjeve organizacijske kulture i poduzeća;

profesionalni i psihološka adaptacija mlade i novozaposlene djelatnike na trenutnu strukturu odnosa i tradicije korporativne kulture;

Kontinuirano osposobljavanje i usavršavanje osoblja u odnosu na zadaće organizacije i zahtjeve organizacijske kulture;

Obrazovanje osoblja u duhu određenih tradicija organizacije i aktivan odnos prema njenom razvoju.

Posljednji smjer je posebno važan. Stalan i svrhovit rad s osobljem predodređuje uspjeh formiranja korporativne kulture. Čak i najmodernije strukture, veličanstveni organizacijski projekti, kompetentno izvedeni opis posla i odredbe - sve će to ostati na papiru ako ne postane način razmišljanja i osnova profesionalne organizacijske aktivnosti zaposlenika poduzeća. Zahtjevi za stručno znanje, vještine i kvalitete menadžera i stručnjaka, kao i drugih zaposlenika, trebaju se formirati na temelju ideologije organizacijskog ponašanja usvojene u poduzeću. Tako se formira korporativna kultura.

F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične organizacijske kulture na temelju deset karakteristika:

Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (prikrivanje ili očitovanje unutarnjih raspoloženja);

Komunikacijski sustavi i jezik komunikacije (usmena, pisana, neverbalna komunikacija);

Izgled, odijevanje i predstavljanje na poslu (uniforma, poslovni stil, urednost);

Što i kako ljudi jedu, navike i tradicije u ovom području (prisutnost ili nepostojanje mjesta za jelo zaposlenika, subvencije za hranu, zajednički ili odvojeni obroci za zaposlenike različitih razina);

Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo provođenje (poštivanje rasporeda vremena, stupanj točnosti i relativnosti vremena među zaposlenicima);

Odnosi među ljudima (stupanj formalizacije odnosa, načini rješavanja sukoba);

Vrijednosti i norme (što ljudi cijene u svom organizacijskom životu i kako se te vrijednosti održavaju);

Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (u vodstvo, uspjeh, vlastite snage, u pravednost; odnos prema kolegama, klijentima i konkurenciji itd.);

Proces razvoja i učenja zaposlenika (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla, postupci informiranja zaposlenika);

Radna etika i motivacija (odnos prema poslu i odgovornost, čistoća radnog mjesta, ocjenjivanje i nagrađivanje rada, napredovanje na poslu).

Implementacija organizacijske kulture ovisi o tome kako članovi organizacije rješavaju dva vrlo važna problema: prvi– vanjska prilagodba, drugi- unutarnja integracija.

Proces vanjske prilagodbe i opstanka povezan je s traženjem i pronalaženjem organizacijom svoje tržišne niše i prilagodbe stalno promjenjivom vanjskom okruženju. Ljudi trebaju znati pravu misiju svoje organizacije, to će im pomoći da shvate svoj doprinos misiji organizacije.

Proces interne integracije odnosi se na uspostavljanje i održavanje učinkovite odnose rad između članova organizacije. Ljudi će inovirati ako vjeruju da mogu napraviti važne promjene u svijetu oko sebe.

Osnove korporativne kulture

5.1. Suština i glavni elementikorporativna kultura

Učinkovitost aktivnosti poduzeća određuju sljedeći čimbenici: tehnička i organizacijska razina proizvodnje, kvalifikacije osoblja, razina motivacije i naknade, prisutnost strategije razvoja. Ti su mehanizmi obično regulirani raznim regulatornim dokumentima (tehnički listovi, planovi, programi, tarifni sustavi itd.). Istodobno, u timu bilo koje korporacije postoji takva sfera odnosa koja nije podložna formalnoj regulaciji. Ti se odnosi razvijaju niz godina prema nepisanim pravilima pod utjecajem povijesnog iskustva, mentaliteta ljudi, lokalnih običaja i tradicije, duhovnih vrijednosti i ukusa.

U upravljanju poduzećima ti se odnosi očituju u neformalnoj podjeli rada, prisutnosti neformalnih vođa, ustaljenih navika i tradicija, kao i posebne mikroklime u timu. Sve ovo područje objedinjuje koncept "korporacijske (ili organizacijske) kulture".

Korporativna (organizacijska) kultura temelji se na temeljnim vrijednostima koje dijele članovi tvrtke. Ove vrijednosti u različitim korporacijama mogu biti različite, uključujući ovisno o tome čiji su interesi u osnovi aktivnosti tvrtke: sama tvrtka kao cjelina ili njezini pojedinačni članovi. Iz navedenih vrijednosti proizlaze stilovi vođenja, ponašanja, komunikacije i aktivnosti.

Visoka razina korporativne kulture važan je strateški čimbenik koji mobilizira sve strukturne jedinice korporacije i njezine pojedinačne zaposlenike za postizanje ciljeva postavljenih unutar deklarirane misije tvrtke.

Najznačajnije karakteristike korporativne kulture su:

• svijest zaposlenika o njegovom mjestu u poduzeću (grupi);
• vrsta zajedničke djelatnosti;
• kodeks ponašanja;
• vrsta kontrole;
• kultura komunikacije;
• komunikacijski sustav;
• Poslovni bonton;
• tradicije tvrtke;
• obilježja tumačenja ovlasti i odgovornosti;
• radna etika.

Odlučujući čimbenik u formiranju korporativne kulture je filozofija poduzeća ili, drugim riječima, načela kojih se pridržava menadžment poduzeća. Ova su načela oblikovana u reklamnim materijalima, u govorima osnivača tvrtke, informativnim dokumentima. Formiranje takvih načela ima za cilj stvoriti određenu sliku korporacije u očima svojih zaposlenika iu vanjskom okruženju.

Korporativni imidž - ovo je svojevrsna medalja, čija jedna strana predstavlja interni imidž tvrtke, odnosno hoda u glavama članova korporacije, a druga - njen vanjski imidž, namijenjen partnerima, konkurentima, financijskim i kreditne organizacije porezne službe itd.

Glavna briga menadžmenta poduzeća je vanjski izgled organizacije, budući da uspjeh njezinih aktivnosti u mnogome ovisi o tome. natjecateljsko okruženje. Ova se slika formira u glavama pojedinaca i organizacija pod utjecajem kontakata s tvrtkom, kako izravno sa zaposlenicima tvrtke, tako i tijekom upoznavanja s oglašavanjem, posjeta izložbama, prezentacija.

Imidž poduzeća može se formirati spontano i ciljano. Rukovoditelji često ne stignu pratiti novi imidž svoje tvrtke. Sve snage usmjerene su na formiranje, uglavnom, proizvodnog potencijala poduzeća. U takvim slučajevima stvara se spontana slika koja obično ima i pozitivne i negativne osobine, zbog čega se o istoj tvrtki mogu čuti direktno suprotna mišljenja. Naravno, ispravnije je započeti rad na formiranju imidža tvrtke istodobno s stvaranjem poduzeća.

Dakle, rad na imidžu je suptilan i složen, pokriva mnoge procese i mnoge ljude, ali apsolutno neophodan ako se korporacija želi učvrstiti na tržištu i imati dobre izglede za daljnji razvoj.

Ključni elementi korporativne kulture Vrsta zajedničke aktivnosti- priroda interakcije radnika u okviru kolektivnog rada, način organiziranja takvog rada.

Postoji nekoliko vrsta zajedničkih aktivnosti (tablica 5.1.1).

Stol 5.1.1
Obilježja pojedinih vrsta zajedničkih aktivnosti

Vrsta kontrole

Tip upravljanja karakterizira kako se donose i provode upravljačke odluke u poduzeću. Vrsta upravljanja treba odgovarati organizacijskoj (korporativnoj) kulturi poduzeća i, prije svega, osobitostima mentaliteta osoblja. To jest, nemoguće je, na primjer, upravljati znanstvenim timom metodama usvojenim u vojsci, kao što je nemoguće upravljati produkcijskim poduzećem metodama kazališnog redatelja.

Glavne vrste kontrole prikazane su u tablici. 5.1.2.

Tablica 5.1.2
Karakteristike glavnih vrsta kontrole

Odnos između tipova zajedničkih aktivnosti, tipova i kontrolnih poluga prikazan je u nastavku (tablica 5.1.3).

Tablica 5.1.3
Odnos vrsta zajedničkih aktivnosti, vrsta i poluga

upravljanje

Korporacijski standardi

Korporacijski standardi dio su korporativne kulture i pravila koja se prihvaćaju slijediti. U različitim tvrtkama ova pravila mogu biti različita, ali njihov prosječni popis je sljedeći:

• odnosi s kolegama (odnosi između rukovoditelja i podređenih, ponašanje u konfliktnim situacijama, pravila zamjenjivosti, komunikacija s kupcem, postupak usavršavanja i osposobljavanje novog zaposlenika);
• odnosi s klijentima (pozdrav, pregovaranje, telefonski razgovor, obračuni, ponašanje u konfliktnoj situaciji, rastanak);
• radno mjesto (uređenje, održavanje reda, ponašanje na radnom mjestu, njegov prijenos na drugog izvođača);
• veza sa vanjsko okruženje(zaštita interesa poduzeća, održavanje poslovna tajna, načini predstavljanja poduzeća).

5.2. korporativno ponašanje

Pojam korporativne kulture uključuje vrlo važan aspekt koji se naziva korporativno ponašanje i uključuje različite aktivnosti vezane uz upravljanje poslovnim subjektima. Glavna načela ponašanja poduzeća počela su se formulirati početkom 1990-ih. u "kodeksima korporativnog ponašanja" usvojenim u zemljama s najrazvijenijim tržištima kapitala: Engleskoj, SAD-u i Kanadi. Ovi kodeksi regulirali su praksu korporativnog ponašanja, posebice pitanja osiguranja interesa dioničara, odgovornosti direktora i uprave društva. Od tada su mnoge zemlje izdale kodekse korporativnog ponašanja s relevantnim metodološkim preporukama.

Neki od ovih kodeksa sadrže pravila koja ponavljaju odredbe zakona o trgovačkim društvima i vrijednosnim papirima. Istodobno sadrže načela i pravila koja nisu pravno obvezujuća. Pravni status ovih kodova razlikuje se od zemlje do zemlje. Negdje su dio obaveznih uvjeta koje tvrtka mora ispuniti da bi njeni vrijednosni papiri bili uvršteni na burzu. U drugim zemljama kodeks je dokument koji je samo savjetodavne prirode i nije povezan s nikakvim obveznim zahtjevima.

Rusija je izradila nacrt kodeksa korporativnog ponašanja. Ovaj Kodeks ne zamjenjuje zakone i propise koji se odnose na dionička društva ah, i regulira ona pitanja koja leže izvan zakonodavne sfere. To su pitanja morala, etičkih standarda ponašanja, pravila poslovnog komuniciranja itd. Glavne odredbe kodeksa usmjerene su na održavanje i razvoj normalnih, civiliziranih odnosa između društva, njegovih partnera, dioničara i državnih tijela.

Norme korporativnog ponašanja vrijede za poslovne subjekte svih vrsta, ali su najvažnije za korporacije. To je zbog činjenice da se u korporacijama odvija odvajanje vlasništva od upravljanja, u vezi s čime su mogući sukobi između dioničara i uprave poduzeća.

Glavna svrha standarda korporativnog ponašanja je zaštita interesa dioničara, uključujući i manjinske. Pritom, što je veći stupanj zaštite interesa dioničara, to društvo može računati na značajnija ulaganja.

Nacrt kodeksa korporativnog ponašanja razvijen u Rusiji uključuje sljedeća načela:

1. Povjerenje između sudionika u korporativnim odnosima temelj je izgradnje unutarkorporacijskih odnosa

Odnosi između dioničara, članova uprave i izvršnih tijela društva moraju se temeljiti na međusobnom povjerenju i poštovanju. Međusobno povjerenje i uvažavanje sudionika u društvenim odnosima moguće je pod uvjetom da svaki od njih savjesno i bez zlouporabe koristi svoja prava, izvršava dužnosti i rukovodi se interesima društva i njegovih dioničara.

Nužan uvjet za povjerenje dioničara u upravni odbor i izvršna tijela društva je uspostava u društvu takvog postupka korporativnog ponašanja koji osigurava jednak tretman svih dioničara društva, otvorenost u donošenju odluka. korporativna rješenja a podrazumijeva osobnu odgovornost i odgovornost članova uprave i izvršnih tijela prema društvu i dioničarima, au slučaju članova izvršnih tijela njihovu odgovornost i odgovornost prema upravi društva.

2. Etički standardi korporativnog ponašanja
Etički standardi poslovanja temelj su oblikovanja politike korporativnog ponašanja.

Osim poštivanja važećeg zakonodavstva i pravila korporativnog ponašanja, ruska dionička društva moraju se pridržavati određenih standarda poslovne etike u svojim svakodnevnim poslovnim aktivnostima.

Integritet nije samo moralni imperativ, već služi i za zaštitu društva od rizika, podupiranje dugoročnog gospodarskog rasta i promicanje uspješnih poslovnih aktivnosti.

Etički standardi, zajedno sa zakonodavstvom i najbolja vježba korporativnog ponašanja, oblikuju politiku korporativnog ponašanja poduzeća, temeljenu na interesima dioničara i menadžmenta, koja pomaže jačanju položaja poduzeća i povećanju njegove dobiti.

Službenici društva moraju obavljati svoje aktivnosti u dobroj vjeri i razumno s dužnom pažnjom i marljivošću, izbjegavajući sukobe s drugim službenicima i dioničarima.

Članovi upravnih odbora izvršnih tijela društva, kao i zaposlenici društva, dužni su svoju profesionalnu funkciju obavljati u dobroj vjeri i razumno, s dužnom pažnjom i marljivošću u interesu društva i njegovih dioničara, izbjegavajući sukobe. od interesa. Moraju osigurati da su njihove aktivnosti u potpunosti u skladu ne samo sa zahtjevima važećeg zakonodavstva, već i s ciljevima i duhom zakona, etičkim standardima i općeprihvaćenim normama ponašanja.

Odlučivanje dioničara, članova upravnih odbora i izvršnih tijela društva treba se temeljiti na načelu transparentnosti i primjerenosti, budući da tržišna ekonomija podrazumijeva da poslovni sudionici jedni drugima pravodobno i s uvažavanjem daju pouzdane informacije. za standarde povjerljivosti. U slučaju korporativnih sukoba, članovi upravnih odbora i izvršnih tijela, kao i ostali zaposlenici društava, moraju pronaći načine za njihovo rješavanje pregovorima kako bi se osigurala učinkovita zaštita prava dioničara i poslovnog ugleda. tvrtke.

3. Jednak tretman dioničara

Korporativno ponašanje temelji se na jednakom tretmanu dioničara, uključujući manjinske i strane dioničare. Svi dioničari trebali bi moći dobiti učinkovitu zaštitu u slučaju kršenja svojih prava.

Članovi uprave i izvršnih tijela dužni su upravljati društvom u interesu svih njegovih dioničara. Među najozbiljnijim zlouporabama ruskih dioničkih društava u području korporativnog ponašanja danas treba istaknuti upravljanje tvrtkama u interesu velikih dioničara tvrtke uz namjerno ignoriranje prava i interesa manjinskih dioničara.

4. Prava dioničara

Dioničarima se mora osigurati:

• pouzdan i učinkovite metode upis prava vlasništva na dionicama, kao i mogućnost besplatnog i brzog otuđenja svojih dionica;
• pravo sudjelovanja u upravljanju dioničkim društvom donošenjem odluka o najvažnijim pitanjima iz djelatnosti društva;
• pravo na sudjelovanje u dobiti društva;
• pravo na redovito i pravodobno primanje potpunih i vjerodostojnih informacija o poduzeću.

Važne korporativne odluke uključuju one odluke za koje je, sukladno Zakonu o dioničkim društvima, potrebna suglasnost njihovih dioničara, kao i sve druge odluke koje dovode do značajna promjena aktivnosti ili financijskog položaja poduzeća.

Jedna od nedavnih zlouporaba je pokušaj nekih ruskih dioničkih društava da razdvoje transakcije u niz međusobno povezanih, ali manjih transakcija kako bi se opravdalo usko i formalno tumačenje zahtjeva da dioničari odobre transakcije određene veličine.

Zlouporabe u području obračunavanja i isplate dividendi od strane ruskih dioničkih društava su raširene. Stanje treba promijeniti kako bi se osiguralo osnovno pravo dioničara na sudjelovanje u dobiti društva.

5. Organi upravljanja društva

Praksa korporativnog ponašanja treba osigurati da članovi upravnih odbora i izvršnih tijela društva obavljaju savjesne aktivnosti s potrebnom odgovornošću i diskrecijom, u skladu sa zahtjevima zakona i neizostavno u interesu društva i svih njegovih dioničari.

Članovi izvršnih tijela pri upravljanju društvom moraju se pridržavati odluka upravnog odbora i

svoje politike, izbjegavanje sukoba interesa i biti odgovoran članovima upravnog odbora i dioničarima tvrtke.

Primanja članova izvršnih tijela i upravnog odbora društva trebaju ovisiti o rezultatima poslovanja društva.

Članovi uprave i izvršnih tijela društva moraju odgovarati društvu za neuredno obavljanje svojih dužnosti.

6. Transakcije poduzeća

Sve transakcije društva moraju se provoditi u dobroj vjeri, u interesu društva, voditi računa o interesima svih njegovih dioničara i imati za cilj ostvarivanje dobiti društva, kao i povećanje vrijednosti imovine društva.

Postupak sklapanja poslova društva u kojima postoji interes mora osigurati interese svih dioničara.

Transakcije zainteresiranih strana moraju biti napravljene prema komercijalnim uvjetima, odgovarajući transakcijama između osoba koje nisu međusobno povezane, i odobrene od strane nezainteresiranih dioničara, članova upravnog odbora društva na temelju potpunih informacija o takvim interesima danih prije zaključenje transakcije.

Postupkom reorganizacije i preuzimanja društva moraju se osigurati interesi dioničara i mogućnost kontrole dioničara nad postupanjem organa upravljanja društva u postupku reorganizacije i preuzimanja.

7. Otkrivanje

Upravni odbor, izvršna tijela i dužnosnici društva dužni su dioničarima i jedni drugima pravovremeno davati potpune i točne podatke o poslovanju i financijskom položaju društva, o praksi korporativnog ponašanja koja se u njemu razvila, o strukturi kapitala i glavnim dioničarima društva, o pitanjima koja se podnose na suglasnost dioničarima. Nemaju pravo koristiti povjerljive ili druge nepravedne informacije o tvrtki za svoje osobne interese ili u interesu trećih osoba te moraju poduzeti odgovarajuće mjere za zaštitu takvih informacija.

Dionička društva moraju osigurati da je razina otkrivanja informacija dioničarima i ulagačima društva takva da će im omogućiti donošenje informiranih odluka u vezi stjecanja ili otpuštanja dionica i drugih vrijednosnih papira društva. Pravilna otvorenost dioničkih društava prema investicijskoj zajednici pomaže privlačenju ulaganja i povećava kapitalizaciju društva. Istodobno, upravljačka tijela društva moraju odrediti granice otkrivanja informacija, budući da objavljivanje određenih informacija koje ne podliježu obveznom objavljivanju u skladu s važećim zakonodavstvom i internim aktima društva ne može biti u interesu društva. društva i dioničara.

Nužan uvjet za povjerenje dioničara u društvo, članove njegovih izvršnih tijela i upravnog odbora je jednaka mogućnost da svi dioničari pravodobno i učinkovito dobiju pouzdane i potpune informacije o poslovanju društva i njegovom stvarnom financijskom položaju. Prilikom izvještavanja o svojim aktivnostima tvrtka ne bi trebala bježati od objavljivanja negativnih informacija o sebi, jer je to nužno da dioničari i potencijalni investitori donesu odluku o ulaganju.

Podaci o strukturi kapitala i glavnim dioničarima društva nužni su za donošenje informiranih odluka dioničara i potencijalnih investitora, kao i za identifikaciju transakcija povezanih strana. Takve informacije trebale bi uključivati ​​informacije o sporazumima koji su poznati javnosti između glavnih dioničara u vezi s korištenjem prava glasa na njihovim dionicama.

8. Stalno unapređivanje standarda korporativnog ponašanja dužnost je svakog dioničkog društva

Ruska dionička društva trebaju razviti i poboljšati standarde korporativnog ponašanja koji osiguravaju usklađenost s važećim zakonodavstvom, poštivanje pravila korporativnog ponašanja, kao i etičkih standarda poslovanja.

Osobito društva moraju upoznati članove upravnog odbora, članove izvršnih tijela i dr dužnosnici i zaposlenike tvrtke s pravilima korporativnog ponašanja, kao i uvesti sustav interne kontrole kako bi se osigurala usklađenost aktivnosti tvrtke s postojećim zakonodavstvom. Time se stvaraju preduvjeti za implementaciju najboljih praksi korporativnog ponašanja i korporativne etike.

5.3. Faze formiranja korporativne kulture

Korporativna kultura, kao i svaki sustav, ima svoju životni ciklus, odnosno prolazi sve faze od nastanka do likvidacije (nestanak, zamjena).

Rođenje korporativne kulture obično se javlja s pojavom nove gospodarske organizacije i u određenom smislu pojedinačni elementi ove kulture može dovesti u pitanje ideje i stavove koji su uspostavljeni u društvu. U ovoj fazi prevladava ili pasivno snishodljiv ili negativan stav prema kulturi u nastajanju. Moguće su čak i sveopće osude i sankcije. No, upravo je nova kultura osnova za stvaranje preduvjeta za daljnji razvoj društva općenito, a posebice gospodarskih odnosa. Naravno, riječ je o takvim kulturnim inovacijama koje su u skladu sa zakonima povijesnog razvoja.

Stabilizacija korporativne kulture može se konstatirati kada tu kulturu slijedi ogromna većina, kada ona postane organska sredina za postojanje i razvoj društva. Štoviše, govorimo kako o svakodnevnoj manifestaciji ove kulture (odjeća, slobodno vrijeme, itd.), tako i o duhovnoj komponenti (pogled na svijet, sklonosti, motivi, itd.).

Povijest korporativne kulture na prijelazu u razinu klasike. Glavni elementi kulture su generalizirani, obrasli mitovima i legendama. Ova razina postaje odskočna daska za daljnji razvoj društva i kulture u širem smislu. Odnosno, kultura nadilazi stvarnu korporativnu kulturu i postaje interkorporativna kultura, a potom i kultura poslovanja u cjelini.

U uvjetima kada resursi jedne tvrtke često nisu dovoljni za realizaciju projekata, a menadžment mora prijeći na razinu međukorporacijske kulture, odnosno pravovremeno prilagoditi sustav vrijednosti, norme, oblike komunikacije i sl. Sve to doprinosi razvoju trenda prelaska iz konkurencije u partnerstvo.

Sljedeći, viši stupanj u razvoju korporativne kulture je, kao što je već navedeno, kultura poslovanja u cjelini. Pojava velikih integriranih struktura (osobito holdinga) povlači za sobom potrebu traženja resursa koji nadilaze mogućnosti čak i nekoliko tvrtki, a time i razvoj upravljanja projektima; ugovorni odnosi ali i integracija vrijednosti, ideologija. Poslovnu kulturu možemo okarakterizirati kao alat za transformaciju upravljačkih tehnologija u tehnologije za sustavnu organizaciju aktivnosti korporacije. One tvrtke koje dostignu razinu poslovne kulture imaju najbolje uvjete za svoj razvoj, jer:

• doprinose stvaranju novih mogućnosti za razvoj poslovanja;
• formiraju novo kulturno okruženje koje osigurava pojavu novih potreba društva u razvoju dodatnih vrsta poslovanja.

Naravno, tvrtke na različitim razinama razvoja korporativne kulture imaju različite perspektive (tablica 5.3.1).

Tablica 5.3.1
Perspektive poduzeća s različitim razinama korporativne kulture

Pitanja za samoispitivanje

1. Koje su glavne karakteristike korporativne kulture?
2. Što karakterizira imidž tvrtke?
3. Koje su glavne vrste zajedničkih aktivnosti.
4. Koje su razlike između različitih vrsta upravljanja?
5. Što pokrivaju korporativni standardi?
6. Koji je glavni sadržaj kodeksa korporativnog ponašanja.
7. Faze formiranja korporativne kulture.
8. Kakvi su izgledi za tvrtke s različitim stupnjevima razvoja korporativne kulture?

Glavno pitanje menadžmenta u svakom trenutku bilo je pitanje kako poboljšati učinkovitost organizacije, koja je ključni čimbenik uspjeha organizacije u vanjskom okruženju? Pri proučavanju menadžerske misli ovisno o stupnju razvoja društvene proizvodnje i stupnju znanstveni i tehnološki napredak naglasak u istraživanju učinkovitosti pomaknut je s tehničkih i tehnoloških čimbenika (tehnokratski pristup) na socio-psihološke i ljudske čimbenike (humanistički pristup). Posljednjih desetljeća socio-kulturni i bihevioralni čimbenici bili su u prvom planu takvih istraživanja, a fenomeni korporativne (organizacijske) kulture i organizacijskog ponašanja predmet su pomnog razmatranja i proučavanja.

Korporativna kultura složen je koncept koji obuhvaća samostalan fenomen koji odražava proces i rezultat međusobnog utjecaja i interakcije dvaju drugih pojmova – organizacije i kulture. Istovremeno, sa stajališta sustavnog pristupa, organizacija je proizvod kulture društva u kojem je nastala.

U unutarnjem i vanjskom okruženju organizacije događaju se stalne promjene koje ostavljaju pečat kako na stručnoj i kvalifikacijskoj strukturi osoblja tako i na njegovoj motivacijskoj strukturi, mijenjajući kompleks potreba i interesa ljudi. Te promjene utječu na procese povezane s korporativnim moralom i korporativnom kulturom organizacije. U svjetlu organizacijsko-kulturološkog pristupa organizacija se predstavlja kao kulturni sustav čiju osnovu čine vrijednosti, tradicija, ideje i uvjerenja koja u njoj dominiraju. Ti se kulturni fenomeni izražavaju u obliku stila vođenja usvojenog u organizaciji, metodama motiviranja zaposlenika, imidžu poduzeća i načelima organizacijske strukture. S ove točke gledišta važno je u kojoj su mjeri zaposlenici organizacije integrirani u postojeći sustav vrijednosti i koliko su spremni na promjene u njemu u vezi s promjenama u radni uvjeti i što je u pozadini njihovog psihološkog kontakta s organizacijom – ekonomski interesi ili drugi motivi.

Postoje mnogi pristupi definiranju korporativne (organizacijske) kulture. U ovoj se knjizi izjednačavaju pojmovi korporativne i organizacijske kulture, koji se shvaćaju kao jedinstveno okruženje koje određuje karakteristike odnosa unutar organizacije i vrstu odnosa organizacije s vanjskim okruženjem.

Na ovaj način, korporativna (organizacijska) kultura- to je sustav vrijednosti, načela, normi i pravila ponašanja koji se razvio u organizaciji i dijeli ga osoblje, određujući kako unutarnje odnose u organizaciji tako i njezin odnos s vanjskim okruženjem.

Za uspjeh većine organizacija u razvoju prvenstveno je zaslužna visoka kultura upravljanja. Korporacijski duh motivira težnju za izvrsnošću i identifikaciju zaposlenika s organizacijom.

Tradicionalno, postoje dva glavna zadatka koja se mogu riješiti uz pomoć korporativne kulture. Prvi je vanjska prilagodba organizacije zahtjevima i uvjetima okoliš. Drugi je interna integracija napora odjela organizacije, uprave i osoblja za postizanje ciljeva.

Zadaće vanjske prilagodbe uključuju sve što je vezano uz opstanak organizacije u vanjskom okruženju: traženje i definiranje svoje tržišne niše, uspostavljanje kontakata s partnerima i potrošačima, izgradnja odnosa s vlastima, prirodu konkurencije.

Poslovi interne integracije uključuju formiranje jedinstvenog tima zaposlenika: raspodjelu moći, ovlasti i odgovornosti, prevladavanje sukoba među ljudima i grupama, „brušenje“ osobnosti, stilova rada, ponašanja i komunikacije.

Ovi zadaci predodređuju značenje i ulogu korporativne kulture u sustavu upravljanja. Među ulogama svojstvenim korporativnoj kulturi su:

• sigurnosti, koji sprječava prodor u organizaciju nepoželjnih tendencija i negativnih vrijednosti iz vanjskog okruženja;
• normativni koji određuje formiranje i održavanje sustava ideala, vrijednosti, normi i standarda u organizaciji;
• regulatorni koji se sastoji u stvaranju neformalnih pravila, propisa i zabrana koji određuju prirodu radnih kontakata u organizaciji, redoslijed postupanja u određenoj situaciji i sl., kao i odgovarajućeg sustava poticaja i sankcija kao poluga za kontrolu ponašanje osoblja;
• obrazovništo uključuje promjenu svjetonazora osobe, transformaciju vrijednosti i normi organizacije i grupe u osobne;
• dijagnostički, koji omogućuje usporedbu stvarnog i željenog "normativnog" ponašanja osoblja; deklarirane i djelujuće ideale, vrijednosti, norme i pravila;
• integrirajući, omogućujući kombiniranje napora uprave i osoblja, stvarajući osjećaj zajedništva, pripadnosti, uključenosti u postizanje ciljeva projekta;
• adaptivna koji omogućuje: a) olakšavanje međusobne prilagodbe organizacije, društvenih skupina i njezinih pojedinačnih zaposlenika kroz poznavanje i usvajanje organizacijske kulture; b) stvoriti najpovoljnije vanjski uvjeti za razvoj organizacije prilagodbom korporativne kulture vrijednostima, normama i pravilima vanjskog okruženja;
• orijentirajućišto uključuje formiranje određenog stava među osobljem prema organizaciji, njezinim ciljevima, interakciji, kvaliteti i rezultatima aktivnosti, drugim skupinama, potrošačima itd.;
• zamjenjujući, sugerirajući mogućnost zamjene korporativne kulture formalnim metodama utjecaja;
• razvijanje, omogućujući stvaranje uvjeta, pružanje podrške potrebnim organizacijskim promjenama i razvoju.

Korporativna kultura je adaptivni sustavšto podrazumijeva sposobnost i vještine zaposlenika da rade kao dio jedinstvenog tima, sposobnost potpunog razumijevanja njihovih službene dužnosti, snalaziti se u ekstremnim situacijama, stalno se prilagođavati promjenjivom radnom okruženju. Ovo je skup uvjerenja, vrijednosti i normi ponašanja koji najpotpunije izražavaju filozofiju i duh organizacije, njoj svojstvene međuljudske odnose i metode rješavanja problema.

U širem smislu, korporativna kultura dio je nacionalne kulture(Sl. 8.1), koji pokrivaju skup ideala, vrijednosti i normi ponašanja, protežući se na cjelokupni način života određenog društva.

Riža. 8.1.

Nacionalne kulture su jedinstveni, ali ne i zatvoreni sustavi. U mnogim zemljama odvijaju se kulturne promjene pod utjecajem rasta materijalnog bogatstva, razine opće obrazovanje, širenje kontakata između kultura i drugih čimbenika.

koncept profesionalna kultura koristi u odnosu na vrijednosti i ponašanja koja karakteriziraju društvene grupe: skup predstavnika određene profesije, sindikati, organizacije i udruge. Profesionalnu kulturu dijele sve osobe koje pripadaju određenoj profesiji, poput inženjera, odgojitelja, liječnika itd. Ona je usko povezana sa sadržajem djela i ulogom koju u društvu imaju njegovi predstavnici. Ona je pod utjecajem stručno obrazovanje i priprema, i obično Opće karakteristike neovisno o organizacijskim i nacionalnim granicama. Jedna od zadaća strukovnih udruga i društava je očuvanje i razvoj stručne kulture.

Korporativna kultura predstavlja hijerarhiju normi, rituala, tradicija, zabrana, preferencija, stilova ponašanja, a na razini zasebne organizacije takva hijerarhija može biti prilično originalna mješavina vrijednosti, stavova, navika itd., koji zajedno ispadaju biti svojstven samo ovoj organizaciji.

analiziranje moderne klasifikacije organizacijske kulture, možemo razlikovati niz njezinih sljedećih značajki:

• razina izraženosti organizacijske kulture (model E. Sheina);
• rizik koji menadžeri preuzimaju i vrsta povratne informacije koja nastaje kao rezultat njihovih odluka (model T. Deala i A. Kennedyja);
• opseg organizacije (model R. Rüttingera);
• nacionalna i etnička obilježja (tipologije G. Hofstedea, S. Yoshimurija, U. Ouchija i dr.);
• glavni problemi društva (model G. Lane i J. Distefano);
• kombinacija glavnih karakteristika organizacije (model T.Yu. Bazarova);
• značajke odnosa s vanjskom okolinom (model M. Burke);
• holistička slika organizacije (model L. Konstantina);
• stil vođenja (model R. Likerta);
• vrijednosne orijentacije i strateške orijentacije organizacije (tipologija R. Blakea i D. Moutona);
• raspodjela moći u organizaciji (model S. Khandi);
• razlike u strateškoj orijentaciji (model I. Ansoffa) itd.

Treba napomenuti da se nijedna organizacija ne može bezuvjetno pripisati bilo kojoj vrsti, u većini organizacija kombiniraju se značajke različitih tipova korporativne kulture.

Razmotrite neke od klasifikacija korporativnih kultura.

E. Shane predložio istraživanje korporativne kulture na tri razine: površnoj, podzemnoj i dubinskoj.

1. Površinska ili "simbolička" razina uključuje raspored i dizajn prostorija, promatrano ponašanje, jezik, slogane, stil odijevanja, žargon, humor, priče, legende i mitove, psihološku klimu, tj. vanjske činjenice vezane uz život organizacije.
2. Podpovršinska razina uključuje vrijednosne orijentacije, vjerovanja, vjerovanja, norme ponašanja, prirodu komunikacije, stil rješavanja problema i odlučivanja.
3. Dubinska razina: osnovne pretpostavke (vrijednosno-semantički stavovi – odnosi s prirodom, s čovjekom itd.) – prihvaćaju se podsvjesno i bez dokaza. To su skrivene pretpostavke koje se uzimaju zdravo za gotovo i koje usmjeravaju ponašanje ljudi, pomažući im da uvide zamke korporativne kulture.

Istodobno, vanjske manifestacije kulture proučavaju se na površinskoj razini, vrijednosti i uvjerenja analiziraju se na podzemnoj razini, čija je percepcija svjesna, a na dubokoj razini, kako je primijetio E. Shane, "osnovne odredbe koje je teško razumjeti čak i članovima tima, skrivene, uzete zdravo za gotovo pretpostavke koje pomažu u sagledavanju atributa koji karakteriziraju organizacijsku kulturu.

Elementi dubinske, podzemne i površinske razine pak se dijele na subjektivne - duhovne i emocionalne komponente organizacijske kulture, izravno povezane s osobom, i objektivne - koje odražavaju fizičko okruženje organizacije (slika 8.2).

subjektivan Korporativna kultura proizlazi iz pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koja dijele zaposlenici, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja (mitovi; priče o organizaciji, njezinim vođama i herojima; percepcija jezika komunikacije i slogana; norme ponašanja ).

cilj Organizacijska se kultura obično povezuje s fizičkim okruženjem stvorenim u organizaciji: samom zgradom i njezinim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i volumenom prostora. Sve to, u različitim stupnjevima, odražava vrijednosti kojih se organizacija pridržava.

Jedan od najpotpunijih i nadaleko poznatih je model T. Dila i A. Kennedy koji su kao konzultanti mogli promatrati neke aspekte organizacijske kulture niza operativnih tvrtki.

Po njihovom mišljenju, svaka tvrtka razvija vlastitu kulturu kao odgovor na raznim uvjetima okoliš. U ukupnosti znakova, autori tipologije izdvajaju dva temeljna - koliki je rizik aktivnosti i koliko brzo tvrtka dobiva povratnu informaciju. Ovdje prije svega mislimo na rizične odluke ili postupke vezane uz funkcioniranje tržišta u pojedinoj industriji.

Zanimljiv opis tipova organizacijske kulture predložen je u modelu R. Rüttingera, koji je on razvio na temelju klasifikacije Deala i Kennedyja. Prema Rüttingeru, raznolikost tipova organizacijske kulture posljedica je raznolikosti industrija i područja ljudske djelatnosti. Njegov konceptualni model može se prikazati kao dijagram (Sl. 8.3).

U skladu s kriterijima Deala i Kennedyja, Rüttinger razlikuje četiri tipa organizacijske kulture.

1. Kultura malih uspjeha, ili kultura trgovanja. Ovu kulturu karakterizira brza povratna informacija i relativno nizak rizik.

Prvenstveno se razvija u trgovinske organizacije, prodajne organizacije, maloprodaja a dijelom i u politici. Uspjeh ovisi o broju kontakata s kupcima i upornosti u pronalaženju posla.

Odvojena upravljačka odluka u načelu ne dovodi do propasti poduzeća, tako da je rizik ovdje zanemariv. U kratkom vremenu možete dobiti povratnu informaciju (reakciju tržišta). Zaposlenici su skloni brzom i lakom donošenju odluka, testiranju inovacija u praksi. Komunikacije su zasićene, zaposlenici imaju osjećaj pripadnosti, duh kolektivizma i druženja. Uspjeh se prepoznaje. Financijski poticaji nisu uvijek od najveće važnosti za zaposlenike. Biti dio tima koji napreduje je motivirajući faktor koji se ne može zanemariti. Snaga različitih područja kulture trgovanja je u tome što se vrlo brzo i vrlo mnogo toga može pokrenuti. Međutim, uz to, postoje i neki nedostaci:

• kvantiteta prevladava nad kvalitetom. Snažna želja za prodajom dovodi do nedovoljne pozornosti koja se pridaje kasnijim problemima nakon prodaje;
• dominira način razmišljanja o kratkoročnom uspjehu. Razmišljanja da trenutni uspjeh može značiti gubitak stečenih pozicija ili postupno propadanje poduzeća u budućnosti ne traju dugo;
• zaposlenici se prvenstveno osjećaju povezanima s timom, a manje s organizacijom. U krizi organizacije ne postavljaju si zadatak suprotstaviti se problemima, već najčešće u punoj snazi ​​prelaze u drugu organizaciju;
• U sektoru trgovine postoji velika fluktuacija osoblja. Prosječna dob Broj zaposlenih je relativno mali, ali time tvrtka gubi ljude koji pokreću organizacijsku kulturu naprijed.

Menadžer koji odgovara ovoj vrsti organizacijske kulture sklon je donošenju odluka koje karakterizira nizak rizik i brz povrat. „Ukoliko je potrebno donijeti odluke drugačije prirode, takav ih lider zna izbjeći kao potencijalno opasne za organizaciju.“

2. Administrativna kultura karakteriziran niskim rizikom i sporom povratnom spregom. Manifestira se u sustavu državne službe, u obrazovanju, u velikim upravnim tvrtkama, u poduzećima u dobro etabliranim i zaštićenim djelatnostima, u politici te dijelom u bankama i sustavu osiguranja.

Strateški gledano, te su organizacije prilagođene služenju, služenju, a često se očituje i snažno izražena osebujna dinamika i moćni sustavi samoodržanja. Zaposlenici su uredni i temeljiti ljudi koji pokazuju oprez, pedantnost, sposobnost prilagodbe i poslušnosti. Odluke se donose promišljeno, dugo se donose, a odluke se štite sa svih strana. Komunikaciju karakterizira temeljitost i naglašena hijerarhija. Postoji slab odnos između učinka i nagrade. Snažno izražena usmjerenost prema unutarnjim problemima izražena je u nizu rituala: za sve slučajeve vodi se protokolarna evidencija, dobro je uhodan sustav pohrane dokumenata koji omogućuje, ako je potrebno, dokazivanje nevinosti; važne su titule, važnije su od novca.

Suradnja zaposlenika vrlo je relativna. Fokus je na tome kako učiniti, a manje na tome što učiniti.

Menadžer koji odgovara ovoj vrsti organizacijske kulture "može raditi u okruženju produljene nemogućnosti da ima informacije o posljedicama donesene odluke, ako to nije povezano s rizikom za organizaciju i za njega osobno. On vrhunski uspostavlja i podupire svakodnevni ritmičan, pomalo rutinski rad u ovim uvjetima, neophodan u svakoj organizaciji.

3. kultura ulaganja, ili kultura perspektive. Investicijsku kulturu nalazimo u investicijskom bankarstvu, građevinarstvu, dijelom u znanosti i vojsci, u teškoj industriji (proizvodnja kapitalnih dobara), kao iu obrambenoj i rudarskoj industriji, poput naftnih i plinskih kompanija, dijelom u politici. Karakterizira ga prije svega to što ima izraženu usmjerenost prema budućnosti, te to što u uvjetima visokog stupnja rizika, kada se ostvaruju velika ulaganja, dugo nema potvrde o ispravnosti odluke. vrijeme. Zaposlenici rade temeljito, razborito, oprezno, strpljivo i ustrajno, jer su prisiljeni prebroditi dugo razdoblje neizvjesnosti s malo ili nimalo povratnih informacija. Odluke donesene u uvjetima neizvjesnosti zbližavaju ljude. Nema brze staze. Za jednog zaposlenika kažu: "Radi kod nas tek pet godina, još je rano išta reći o njemu." U uvjetima visokog stupnja rizika donose se odluke koje se često pokažu ključnima ne samo za menadžera, već i za cijelu organizaciju. Odluke, koje se često donose na samom vrhu, nikada nisu spontane, već se podvrgavaju najstrožijoj provjeri koliko je to moguće. Ova kultura ubrzava velika otkrića i razvoj znanosti. Ali to se istovremeno radi izuzetno sporo.

Voditelj ove vrste organizacijske kulture sposoban je i razumije potrebu donošenja odluka u uvjetima nedostatka, viška ili iskrivljenja informacija potrebnih za njihovo donošenje. "Ima sposobnost rada u uvjetima dugotrajne dvosmislenosti o tome je li ranije donesena odluka bila ispravna ili ne."

4. Spekulativna kultura, ili instant win kultura. Ova kultura, koja je otisnuta brzim Povratne informacije uspješno ili neuspješno poduzeće i financijski rizik srednji i visoki stupanj, uglavnom se nalazi tamo gdje se sklapaju isplativi poslovi vrijednosni papiri. Međutim, elementi ove kulture također se mogu prepoznati u područjima kao što su politika, moda, kozmetika, burza, profesionalni sportovi, oglašavanje i financiranje rizičnog kapitala. Ova se kultura nalazi svugdje gdje se najavljuje bistra, privlačna, snažna avanturistička osobnost. Brzo korištenje mogućnosti koje se pružaju glavna je strategija nositelja ove kulture. Zaposlenici su relativno mladi ljudi, karakteriziraju ih borbene i agresivne osobine, čvrstina u odlukama, sposobnost da poraz predstave kao pobjedu. Organizacija ima natjecateljski duh. Mišljenje voditelja je apsolutna istina. Iako je svrha svake špekulativne transakcije stjecanje zarade, često glavni poticaj nisu novac i titule, već obožavanje, odmazda u obliku stvaranja kultova ličnosti, „lidera“, „zvijezda“. Upravljačke prakse postaju ritual, prepoznat kao da ostavlja dojam da je sve dobro promišljeno i učinjeno kako bi se osiguralo da se odluke provode i izbjegle užurbane aktivnosti u koje su zaposlenici unatoč tome neprestano uronjeni.

Voditelj ove vrste organizacijske kulture najučinkovitiji je u ekstremnim situacijama, gdje je potrebno brzo donositi odgovorne odluke u uvjetima informacijskog stresa (preobilje, nedostatak, iskrivljenje informacija), a time i menadžerskog rizika. Pritom bi se vrlo brzo trebalo pokazati koliko su odluke bile ispravne. U drugim situacijama vođa gubi učinkovitost upravljanja. „Gasi se“ ako se ne može brzo i snažno izraziti.

Najveće istraživanje u području utjecaja nacionalnih kultura na tip korporativne kulture proveo je nizozemski znanstvenik, profesor antropologije organizacija na sveučilištima u Limburgu i Maastrichtu. G. Hofstede.

On i skupina istraživača proučavali su karakteristike nacionalnih kultura u više od 50 zemalja svijeta. Na temelju toga razvio je vlastiti koncept organizacijske kulture.

Na temelju analize rezultata istraživanja G. Hofstede je došao do zaključka da pojedinac prima niz stavova iz nacionalne kulture u obliku temeljnih vrijednosti. Ove instalacije djeluju u svim sferama života pojedinca, uključujući i proizvodne organizacije.

Hofstede je objasnio zašto je potrebno proučavati utjecaj nacionalnog na korporativnu kulturu. Očito je da u različite zemlje nacionalni čimbenici utječu na kulturu organizacija na različite načine. Ali sve su organizacije otvoreni sustavi i trebaju komunicirati, među njima postoje međusobne veze. Kako bi se izbjegli nesporazumi i sukobi uloga, u takvoj komunikaciji potrebno je uzeti u obzir vrijednosti i tradiciju koju diktira njihova nacionalna kultura.

Tijekom svog istraživanja, Hofstede je identificirao zajedničke probleme, čije se rješenje razlikovalo ovisno o zemlji, a to su:

• društvena nejednakost, uključujući odnose s vlastima;
• odnos između pojedinca i grupe
• koncepti muškosti i ženstvenosti;
• stavove prema neizvjesnosti, uključujući kontrolu agresije i izražavanje emocija.

Ove ključne probleme potrebne za mjerenje parametara kulture G. Hofstede nazvao je parametrima kulture: distanca moći, individualizam, maskulinitet (ženstvenost), želja za izbjegavanjem neizvjesnosti.

Distanca moći je stupanj do kojeg najmanje moćni članovi organizacije prihvaćaju nejednakost u raspodjeli moći.

Muškost (ženstvenost) - situacija u kojoj su dominantne vrijednosti u "muškom" društvu uspjeh, novac i stvari, a u "ženskom" društvu - briga za druge i kvaliteta života.

Izbjegavanje neizvjesnosti je stupanj do kojeg se ljudi osjećaju ugroženima neizvjesnim situacijama i stvaraju uvjerenja i institucije koje im pomažu da ih izbjegnu.

Individualizam-kolektivizam odražava uvjerenje da ljudi imaju obvezu brinuti se za sebe i svoje obitelji ili situaciju u kojoj ljudi pripadaju grupama ili kolektivima koji imaju obvezu brinuti se o njima u zamjenu za lojalnost.

Individualistički. Prisutnost određene distance između poduzeća i zaposlenika koji ne žele njegovo uplitanje u njihove živote, u svemu se oslanjaju samo na sebe i, prije svega, brane svoje osobne interese

Kolektivistički. Tim se poistovjećuje s velikom obitelji, zaposlenici su u značajnoj emocionalnoj ovisnosti o poduzeću, izuzetno su mu posvećeni, imaju razvijen osjećaj dužnosti prema njemu. No, tvrtka snosi i veliku odgovornost za svoje zaposlenike. Neformalne veze su raširene. Što dulje osoba radi u poduzeću, to je njegov status i privilegije viši.

Da biste izbjegli neizvjesnost:

nesklon riziku(inovativno). Motivacija osoblja za postizanje cilja i kontinuirani razvoj. Dobrodošli su nestandardni pristupi i metode rješavanja problema, promjene koje doprinose razvoju poduzeća. Radi rješavanja zadataka koji su pred njima zaposlenici znaju zanemariti hijerarhiju poslova, cijene neovisnost i ne boje se raditi u uvjetima neizvjesnosti.

Nesklon riziku. Nespremnost za rad u uvjetima neizvjesnosti, strah od sukoba i nestabilnosti, nizak motivacija osoblja za postizanje cilja. Zaposlenici nastoje ostati na svom radnom mjestu što je duže moguće, shvaćajući sve promjene kao osobnu prijetnju i odupirući im se na sve moguće načine.

Vrijednosne orijentacije i uvjerenja, koja se očituju u organizacijskom okruženju, izravno su povezana s dominacijom jedne ili druge religije u društvu. Američka poslovna kultura najčešće se povezuje s Protestantska etika, kultura poduzeća u Japanu - s budizmom, kultura Rusije - s pravoslavljem.

Ovaj pristup se najizravnije očituje u njegovoj tipologiji. S. Yoshimuri. Proveo je komparativnu analizu japanskog i zapadnoeuropskog mentaliteta, što je zapravo pokušaj sociološkog opisa budističkog i kršćanskog mentaliteta. Znanstvenik uspoređuje japanski i zapadnoeuropski mentalitet prema sljedećim parametrima:

1. svemir i njegova percepcija, tj. pogled na svijet;
2. odnos prema prirodi i sudbini;
3. oblici ponašanja temeljeni na tim stavovima;
4. prirodu društvenih odnosa.