Suština strateškog menadžmenta ment se svodi na otkrivanje tako važnih pitanja kao što je opis trenutnog stanja poduzeća i stvaranje svih uvjeta da ono postigne željeni položaj, koji bi mu bio najprivlačniji, kroz određeno razdoblje, kao i definiranje načina i sredstava za postizanje te pozicije.

U tom smislu, menadžeri moraju razumjeti trenutnu situaciju u poduzeću kako bi mogli donositi odluke o tome kamo ići u budućnosti. Ovo zahtijeva informacijska baza, koji može osigurati proces donošenja odluka za strateški plan koji bi bio u skladu s Trenutna situacija.

Esencija strateški menadžment uvelike određena takvim konceptom kao što je usmjerenost na budućnost. U tom smislu, vrlo je važno da menadžeri mogu odrediti ciljeve kojima poduzeće treba težiti. Provedba odabrane strategije uključuje usklađivanje prethodne dvije faze. Pritom veliku ulogu igraju raspoloživi resursi, značajke organizacijske strukture poduzeća, sustava upravljanja i osoblja, o čemu uvelike ovisi uspjeh provedbe strategije.

Istovremeno, prihvaćeno strateške odluke okrenuti su budućnosti, puni neizvjesnosti i povezani su s uključivanjem dodatnih resursa. Osmišljeni su za dugotrajne i izuzetno ozbiljne posljedice. Primjeri takvih odluka mogu biti rekonstrukcija poduzeća, uvođenje novih proizvoda, naprednih tehnologija, promjena u organizacijskoj strukturi, ulazak na strana tržišta, spajanje s drugim poduzećima itd.

Bit strateškog menadžmenta ogleda se u njegovim karakteristikama kao što su inovativnost njegove inherentne prirode, fokus na dugoročni ciljevi, prisutnost mnogih alternativa, subjektivnost, nepovratnost i dugi rokovi za nastanak posljedica.

Glavna ideja koja izražava bit strateški menadžment, je potreba prebacivanja fokusa upravljanja na okruženje kako bi se moglo brzo odgovoriti na nadolazeće promjene i izazove okoliš.

Pojam i suština strateškog menadžmenta iskazuju se kroz strategija- proces otežavanja strateške odluke na najvišoj razini vodstva i organizacijske hijerarhije. Izražava se u definiranju i uspostavljanju veze poduzeća ili organizacije s njegovim neposredna okolina postići odabrani cilj racionalnom raspodjelom resursa, što vam omogućuje da učinkovito i djelotvorno utječete na rad poduzeća i svih njegovih odjela.

Bit i zadaće menadžmenta očituju se u postavljanju i naknadnoj realizaciji dugoročnih ciljeva, održavanju pozitivnih i učinkovitih odnosa između poduzeća i njegove okoline u skladu s ciljevima i unutarnjim mogućnostima.

Ova vrsta upravljanja ima zajedničke značajke s pojmom poput operativni menadžment". No, istodobno se od njega razlikuje u temeljnim pozicijama.

To je jedan od najvažnijih čimbenika za opstanak poduzeća i tvrtki na konkurentnom tržištu. Međutim, treba priznati da danas mnoge organizacije karakterizira nedostatak strategije, što u mnogočemu dovodi do njihovog poraza u borbi protiv konkurencije.

Uvod

1. Bit i funkcije strateškog menadžmenta

1.1 Suština strateškog menadžmenta

1.1.1 Uvjeti i faze formiranja strateškog menadžmenta

1.1.2 Posebnosti strateškog menadžmenta

1.1.3. Prednosti i ograničenja strateškog upravljanja

1.1.4 Koraci u procesu strateškog upravljanja

1.2 Funkcije strateškog menadžmenta

2. Strateški plan Sankt Peterburga za stvaranje povoljne gospodarske klime

2.1 Stvaranje povoljne gospodarske klime

2.2 Mehanizmi za provedbu i ažuriranje Strateškog plana

2.3 Očekivani rezultati provedbe Strateškog plana

Zaključak

Bibliografija

UVOD

Kao akademska disciplina strateški menadžment počeo se oblikovati nakon objavljivanja knjige Richarda Rumelta Strategy, Structure and Results 1974. godine. Sljedeći veliki doprinos dao je Michael Porter i njegova knjiga Competitive Strategy, objavljena 1980. godine. Budući da je ova disciplina mlada i pokriva vrlo složene procese modernog menadžmenta u poslovanju ne postoji jednoznačna, dovoljno jasna definicija. Evo najčešćih definicija.

Strateško upravljanje je proces kojim menadžeri postavljaju dugoročni smjer organizacije, njene specifične ciljeve, razvijaju strategije za njihovo postizanje u svjetlu svih mogućih unutarnjih i vanjskih okolnosti te usvajaju odabrani akcijski plan za izvršenje.

Strateški menadžment je proces oblikovanja ciljeva organizacije i upravljanja njihovim postizanjem.

Strateški menadžment je proces procjene vanjskog okruženja, formuliranja organizacijskih ciljeva, donošenja odluka, njihove provedbe i kontrole, usmjeren na postizanje ciljeva u sadašnjem i budućem vanjskom okruženju organizacije.

1. BIT I FUNKCIJE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

1.1 Suština strateškog menadžmenta

1.1.1 Uvjeti i faze formiranja strateškog menadžmenta

Uvjeti za nastanak strateškog menadžmenta:

Tehnološki iskoraci koji zahtijevaju predviđanje novih proizvodnih i tehnoloških mogućnosti;

Zasićenost tržišta roba i usluga, što je dovelo do povećanja konkurencije i usložnjavanja zahtjeva potrošača;

Početak procesa globalizacije tržišta i pojava transnacionalnih korporacija sposobnih utjecati na tržište sve do njegove podjele.

Faze formiranja strateškog menadžmenta:

Upravljanje temeljeno na kontroli učinka. Uvjet za takvo upravljanje je ideja o stabilnom okruženju za promjenu organizacije, koja se manifestira nakon završetka događaja (reaktivna adaptacija).

Upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji ili dugoročnom planiranju (1950-e). Temelji se na identifikaciji trenutnih promjena, određenih pokazatelja uspješnosti poduzeća i ekstrapolaciji identificiranih trendova u budućnost. Ovaj pristup je najkorisniji za dugoročno planiranje korištenja resursa, uzimajući u obzir i potencijalni rast i planirana smanjenja proizvodnje.

Upravljanje temeljeno na predviđanju promjena ili „strateškom planiranju“. Strateško planiranje omogućuje vam da na vrijeme predvidite buduće trendove i odredite odgovor na njih razvijanjem odgovarajuće strategije. Ovaj se pristup temelji na prepoznavanju trendova ne samo u gospodarskom razvoju korporacija, već iu vanjskom okruženju. Strateško planiranje temelji se na identificiranim snagama i slabostima organizacije, kao i prilikama i prijetnjama u vanjskom okruženju, uzimajući u obzir trendove u njihovoj promjeni.

Upravljanje temeljeno na fleksibilnim rješenjima ili "strateški menadžment". Osim predviđanja promjena u vanjskom okruženju, „strateški menadžment“ podrazumijeva upravljanje strateškim prilikama i stvaranjem konkurentskih prednosti nužnih za uspjeh poduzeća u budućnosti.

1.1.2 Posebnosti strateškog menadžmenta

Strateške odluke uglavnom se odnose na vanjske nego unutarnji problemi organizacije. U menadžmentu sam izraz "strateški" znači - "utjecaj na odnos između poduzeća i okoline".

Strateški menadžment je evolucijski nastao iz strateškog planiranja, koje je njegova bitna osnova. Za razliku od dugoročnog planiranja, strateško planiranje i upravljanje određuje što organizacija mora učiniti sada kako bi postigla željene ciljeve u budućnosti, te također razvija sposobnost odgovora na promjene u okruženju kako bi se ti ciljevi postigli.

Strateško upravljanje ne podrazumijeva samo prilagodbu poduzeća vanjskom okruženju, već i usmjereni utjecaj na okruženje, njegovo mijenjanje i stvaranje uvjeta za provođenje strategije i postizanje ciljeva. Vanjsko okruženje je područje strateških promjena koje se provode u procesu implementacije strategije.

Strateško upravljanje zahtijeva poduzetnički stil ponašanja TOP menadžera koji karakterizira želja za promjenama, anticipiranje budućih opasnosti, potraga za novim prilikama i novim odlukama menadžmenta itd.

Strateški menadžment spoj je intuicije i umijeća top menadžmenta da organizaciju dovede do strateških ciljeva, visoke profesionalnosti i kreativnosti zaposlenika, osiguravanja povezanosti organizacije s okolinom, kao i aktivnog uključivanja svih zaposlenika u provedba zadataka organizacije usmjerenih na postizanje cilja.

Strateško upravljanje je proces koji je jedinstven za svaku tvrtku.

1.1.3. Prednosti i ograničenja strateškog upravljanja

Prednosti strateškog pristupa upravljanju organizacijom:

Strateško upravljanje pruža zajedničko razumijevanje zašto organizacija funkcionira i donose se određene upravljačke odluke (ovo vam omogućuje da se usredotočite na aktivnosti svih odjela i osoblja organizacije kako biste postigli svoje strateške ciljeve);

Strateško upravljanje osmišljeno je da osigura ne trenutni uspjeh organizacije, već njen kontinuirani razvoj u uvjetima nestabilnog vanjskog okruženja i oštre konkurencije;

Strateško upravljanje omogućuje vam kombiniranje odluka čelnika svih razina upravljanja povezanih sa strategijom;

Strateško upravljanje pruža mogućnost procjene alternativnih opcija za korištenje resursa, odnosno da li je razumno prenijeti resurse na strateški dobre i učinkovite projekte;

Strateški menadžment stvara okruženje koje potiče aktivno vodstvo organizacije umjesto pasivnog odgovora na promjenjive situacije;

U strateškom upravljanju koriste se najnovija i najnaprednija dostignuća.

Nedostaci strateškog upravljanja:

Strateški menadžment, po svojoj prirodi, ne može dati točnu i detaljnu sliku budućnosti, što otežava izradu strateških planova i njihovu provedbu;

Strateški menadžment nema deskriptivnu teoriju koja propisuje što i kako činiti pri rješavanju određenih problema iu konkretnim situacijama. Svaki menadžer razumije i provodi strateško upravljanje na svoj način, ali nemaju svi strateško predviđanje;

Potreban veliki trud visoki troškovi vrijeme i sredstva za pokretanje procesa strateškog upravljanja u organizaciji;

Trenutačno se naglo povećavaju negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju.

1.1.4 Koraci u procesu strateškog upravljanja

Faze strateškog upravljanja:

Analiza okoliša;

Formiranje strategije;

Provedba strategije;

Evaluacija i kontrola provedbe strategije.

Analiza okoliša smatra se početnom fazom procesa strateškog upravljanja jer daje osnovu za definiranje misije i ciljeva organizacije te razvoj strategije. Vanjsko okruženje je skup varijabli, prijetnji i prilika koje su izvan poduzeća i izvan kratkoročne kontrole menadžmenta. Unutarnje okruženje je skup varijabli (snage i slabosti) koje su unutar organizacije i koje može kontrolirati menadžment tijekom kratkog razdoblja.

Formiranje strategije - definiranje misije i ciljeva (dugoročnih i kratkoročnih). Formiranje strategije je proces definiranja misije i ciljeva organizacije, kao i odabira strategije za postizanje tih ciljeva.

Implementacija strategije je proces kojim se strategija prevodi u akcije temeljene na razvijenim programima, proračunima i procedurama, a također je i proces donošenja strateških promjena u organizaciji, dovodeći je u stanje u kojem će organizacija biti spremna za implementirati strategiju.

Evaluacija i kontrola provedbe strategije – osigurava održivost Povratne informacije između provedbe strategije i ciljeva organizacije. Strateška kontrola ima za cilj otkriti u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća.

Zahtjevi za strateškog menadžera

U današnjem složenom okruženju koje se brzo mijenja temeljna uloga je dana onima koji upravljaju razvojem strategije, tj. strateški menadžeri. Prema E. Wrappu (Sveučilište u Chicagu), najuspješniji strateški menadžeri trebali bi imati sljedeće kvalitete:

- biti dobro informiran, što daje mogućnost donošenja širokog spektra upravljačkih odluka na različitim razinama upravljanja. Menadžeri moraju stvoriti mrežu izvora informacija u različitim dijelovima organizacije koja će im omogućiti da ostanu unutar operativne stvarnosti;

– moći upravljati svojim vremenom i energijom, te stoga učinkovito raspodijeliti i znati kada delegirati odgovornost, a kada biti uključen u privatne odluke;

- biti dobri političari, posjedovati umijeće postizanja konsenzusa na temelju svojih ideja, a ne "pritiskati" vlast da ih promovira, djelovati kao član ili vođa koalicije, a ne kao diktator;

– ne bi se, kao stručnjaci, trebali "ciklirati". Svijet koji se mijenja zahtijeva određenu dozu fleksibilnosti od strateškog menadžera. Mora biti spreman manevrirati i prilagoditi se novoj situaciji. To ne znači da poduzeće treba djelovati bez određenih ciljeva, ali treba biti spreman prilagoditi ih;

- promovirati program u privatnim prostorima.

Zadaci strateškog menadžera

Strateški menadžer je osoba koja ostavlja trag na aktivnostima organizacije, na njenim glavnim neovisnim odjelima. Glavna zadaća strateškog menadžera je osigurati aktivnosti organizacije (očuvanje „zdravlja“ organizacije) dok se kreće u određenom smjeru.

U širem smislu, zadatak menadžera je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. “Najbolja” struktura je ona koja organizaciji najbolje omogućuje učinkovitu interakciju s njom vanjsko okruženje, distribuirati i usmjeravati napore svojih zaposlenika na produktivan i svrsishodan način, te na taj način zadovoljiti potrebe kupaca i postići njihove ciljeve uz visoku učinkovitost.

Strateški menadžeri se često nazivaju kompleksnim menadžerima. Razlikuju se od funkcionalnih menadžera, koji osiguravaju provedbu pojedinih poslovnih funkcija (ljudski resursi, nabava, proizvodnja, prodaja, služba za korisnike, računovodstvo), te zauzimaju jedinstvenu poziciju u poduzeću, upravljajući organizacijom u strateškom smislu.

1.2 Funkcije strateškog menadžmenta

Strateško upravljanje - obrazloženje i izbor dugoročnih ciljeva za razvoj poduzeća i povećanje njegove konkurentnosti, njihova konsolidacija u dugoročni planovi, razvoj ciljanih programa koji osiguravaju postizanje zadanih ciljeva. Najvažnija pitanja koja obećavaju treba rješavati izravno direktor tvrtke ili vlasnika poduzeća, kojem mogu pomoći referenti (sjedište). U suprotnom, on će na kraju morati ustupiti mjesto drugoj osobi koja doista obavlja te funkcije.

Strateško upravljanje uključuje provedbu sljedećih funkcija:

a) definiranje ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir stanje na tržištu;

b) određivanje sredstava za postizanje tih ciljeva;

c) segmentacija, odnosno podjela zajedničkog cilja na podciljeve;

d) razvoj odgovarajućih dugoročni planovi i programa.

Sve vrste upravljanja su međusobno povezane. Svaki menadžer obavlja administrativne funkcije, upravlja osobljem, sudjeluje u izboru ciljeva svoje aktivnosti i sredstava za njihovo postizanje. Direktor malog obrta i još više individualni poduzetnik obavlja sve ili većinu svojih funkcija. Tek s povećanjem veličine poduzeća postaje ih moguće dodijeliti različitim zaposlenicima ili odjelima uprave. Međutim, u svim je slučajevima preporučljivo razlikovati i analizirati vrste upravljanja, budući da ih karakteriziraju posebna sredstva i metode upravljanja, vještine i tehnike. Strateško upravljanje je osnova upravljanja poduzećem. Postavljanje razvojnih ciljeva i sredstava za njihovo postizanje određuju ciljeve svih oblika upravljanja.

2. STRATEŠKI PLAN SANKT PETERBURGA ZA FORMIRANJE POVOLJNE GOSPODARSKE KLIMA

2.1 Stvaranje povoljne gospodarske klime

Cilj 1.1. Uklanjanje prepreka za poduzetničke aktivnosti

Zadatak 1.1.1. Osigurajte formiranje učinkovitog natjecateljsko okruženje

Cilj 1.2. Smanjenje poreznog opterećenja

Zadatak 1.2.1. Doprinijeti povoljnim promjenama saveznog zakonodavstva

Zadatak 1.2.2. Razviti i usvojiti niz zakona Sankt Peterburga koji osiguravaju stvaranje povoljne porezne klime

Zadatak 1.2.3. Olakšati porezno opterećenje u regiji

Cilj 1.3. Formiranje tržišta nekretnina i reforma urbanističke regulative

Zadatak 1.3.1. Doprinijeti povoljnim promjenama saveznog zakonodavstva

Zadatak 1.3.2. Ojačati grad regulatorni okvir tržište nekretnina

Zadatak 1.3.3. Reformirati pravni i regulatorni okvir za regulaciju urbanog planiranja u St. Petersburgu

Zadatak 1.3.4. Ojačati institucionalnu osnovu regulative tržišta nekretnina i urbanizma

Zadatak 1.3.5. Osigurati sigurnost tržišta nekretnina

Problem 1.3.6. Razviti novi Generalni plan Petersburgu

Cilj 1.4. Razvoj tržišta rada, povećanje mobilnosti radna snaga, stvaranje uvjeta za promjene i usavršavanje

Zadatak 1.4.1. Doprinijeti povoljnoj promjeni saveznog zakonodavstva i zakonodavstva St. Petersburga

Zadatak 1.4.2. Stvaranje povoljnog informacijskog okruženja za funkcioniranje tržišta rada

Zadatak 1.4.3. Stvoriti povoljne uvjete za mala poduzeća

Zadatak 1.4.4. Ojačati sustav stručno osposobljavanje i prekvalifikacije

Cilj 1.5. Preorijentacija financijska sredstva za ulaganja u realni sektor gospodarstva

Zadatak 1.5.1. Poticati privatna ulaganja u realni sektor

2.2 Mehanizmi za provedbu i ažuriranje Strateškog plana

Specifičnost odabranog pristupa strateškom planiranju je u tome što je proces ovdje jednako važan kao i rezultat, pri čemu se faze razvoja i implementacije ne razdvajaju. Proces analize, postavljanja ciljeva, izrade mjera organiziran je na način da uključuje što širi krug pojedinaca i organizacija. Stoga je Strateški plan već tijekom izrade postao sredstvo za postizanje dogovora o prioritetima razvoja grada. Sastanci, seminari, konferencije, izložbe održani tijekom procesa razvoja - ovo je mjesto gdje se predstavnici mogu sastati različitim područjima te raspravljati o najvažnijim urbanim pitanjima. Time se stvara prostor za pregovore, gdje se razvijaju mišljenja i odluke o najvažnijim projektima ili aktivnostima koje zajednički provode vlasti, javne organizacije i posao. Plan je izradio veliki tim, sastavljen uglavnom od predstavnika onih organizacija koje su zainteresirane za provedbu mjera iz plana. Taj proces pridonio je kristalizaciji ideja, uspostavljanju kontakata, formiranju skupina izvršitelja plana i nedvojbeno je utjecao na odluke vlasti i gospodarstva, odnosno plan se već provodi.

Rezultat razvojne faze bilo je stvaranje organizacijske strukture koji može voditi i nadzirati proces provedbe. Na političkoj razini to su Opće vijeće i Izvršni odbor Strateškog plana. Na radnoj razini radi se o sustavu tematskih povjerenstava i radnih skupina koje okupljaju dužnosnike, gospodarstvenike i javne osobe uključene u provedbu pojedinih mjera sadržanih u planu. Za svaku mjeru formirana je ili se formira radna skupina od predstavnika organizacija uključenih u provedbu.

Održavanje u ispravnom stanju ovog sustava organizacijskih struktura koje osiguravaju kontrolu nad provedbom i ažuriranjem plana jedan je od potrebne uvjete implementacija.

Strateški plan potpisuju svi sudionici, koji su preuzeli moralnu obvezu postići provedbu u njemu zapisanih mjera i pridržavati se odabranih prioriteta. Sam oblik plana, izgrađen kao skup mjera, olakšava provedbu. Mjere su uvrštene u plan kako po strateškom značaju i utjecaju na postizanje strateških ciljeva, tako i po specifičnosti. Prilikom odabira ostavljene su samo one mjere za koje je jasan redoslijed provođenja i utvrđeni mehanizmi rada. Uz svaku mjeru nalazi se indikator provedbe, odnosno pokazatelj prema kojem se može prosuditi provedba te mjere, a ponekad i njezina učinkovitost. Za većinu mjera identificirani su ne samo sudionici, nego odgovorne organizacije- voditelji. Utvrđeno je 50 prioritetnih mjera. Time su stvoreni preduvjeti za provedbu planiranih mjera.

U provedbu plana uključena su mnoga poduzeća i organizacije, među kojima se ističu dva sudionika - Zakonodavna skupština Sankt Peterburga i Administracija Sankt Peterburga. Oni imaju posebnu ulogu kao voditelji ili aktivni suizvršitelji većine mjera uključenih u plan. Stoga je za njihovo sudjelovanje u provedbi Strateškog plana potreban poseban mehanizam. Ako u cjelini Strateški plan nije normativni dokument, onda akcijski planovi Uprave i Zakonodavne skupštine koji ga prate mogu i trebaju postati normativni za ove organizacije.

Provedba većine mjera Strateškog plana zahtijeva određene korake od strane Uprave i proračunskih sredstava. Onaj dio plana koji se provodi po odsjecima Uprave izdvojen je u poseban „Akcijski plan Uprave za provedbu Strateškog plana“. Provedba ovog akcijskog plana bit će osigurana administrativnim sredstvima. Slično tome, od Zakonodavne skupštine se očekuje da usvoji i provede svoj "Plan zakonodavnih radnji kako bi se osigurala provedba mjera Strateškog plana" na temelju plana. Takvi će se planovi povezati strateški ciljevi I tekuće aktivnosti svih sudionika Strateškog plana.

Uzimajući u obzir Strateški plan, formirat će se perspektivni gradski investicijski program i godišnji proračun. Pretpostavlja se da će proračunski postupak omogućiti proceduru koja omogućuje upravi doprinos, a zakonodavnoj vlasti
Skupština odlučuje o financiranju mjera Strateškog plana.

Predviđena je aktivna uloga Zakonodavne skupštine u praćenju provedbe Strateškog plana - uključujući u postupku proračunskih rasprava raspravu o provedbi Strateškog plana i održavanje posebnih zajedničkih sastanaka s Upravom o provedbi Strateškog plana.

Također bi moglo biti učinkovito javna kontrola- primjerice, godišnja gradska konferencija s izložbom-izvješćem o provedbi mjera Strateškog plana. Ova konferencija može se uvrstiti u program tradicionalnog Gospodarskog foruma.

Provedba plana bit će olakšana učinkovitom uporabom njegovog teksta. Tekst postoji u tri verzije, od kojih svaka, kada je na odgovarajući način objavljena, igra ulogu u osiguravanju provedbe. Kratka prezentacijska verzija služi u svrhu šire promocije plana među građanima, poslovnim krugovima i potencijalnim investitorima. Ojačat će imidž grada i postati dodatni argument u privlačenju investicija. Osnovna verzija je potrebna radi detaljnijeg informiranja zainteresirane poslovne zajednice o prioritetnim područjima razvoja i kontrole provedbe planiranih mjera. Puna verzija, uključujući detaljna obrazloženja, kao i konkretni projekti, programi, prijedlozi koji specificiraju svaku mjeru, postat će radni materijal u procesu provedbe. Jedan od načina objave je postavljanje teksta na Internet na Administracijski poslužitelj i na poseban poslužitelj Strateškog plana.

Ne treba zaboraviti ni dodatne mogućnosti lobiranja interesa grada vezane uz prezentaciju Strateškog plana na federalnoj razini. Učinkovitost lobiranja na temelju dobro razrađenog dokumenta koji odražava koordinirana i međusobno povezana stajališta mnogo je veća nego kod guranja pojedinačnih projekata. Isto tako, privlačenje i korištenje međunarodne tehničke pomoći i zajmova bit će usmjereno prvenstveno na provedbu Strateškog plana.

Planirano je da se organizacijska provedba Strateškog plana osigura na sljedeći način:

O svim mjerama plana raspravljaju sudionici provedbe i usvajaju ih konsenzusom, plan potpisuju svi sudionici;

Izvršni odbor odabire prioritetne mjere i utvrđuje rokove za njihovu provedbu, za svaku mjeru formira se radna skupina i imenuje odgovorna osoba za provedbu;

Sastanci se održavaju redovito Izvršni odbor plan kontrole napretka provedbe;

Guverner izvršnim nalogom odobrava "Akcijski plan Uprave za provedbu Strateškog plana";

Zakonodavna skupština donosi "Plan zakonodavnih aktivnosti za osiguranje provedbe mjera Strateškog plana";

Proces izrade proračuna određuje kako će se Strateški plan uzeti u obzir;

Na temelju Strateškog plana izrađuje se gradski investicijski program;

Održava se godišnja gradska konferencija za izvješćivanje o napretku provedbe Strateškog plana.

Sredstva za provedbu pojedinih mjera plana odvijaju se u okviru pojedinih shema. Istovremeno, mjere sadržane u planu, ceteris paribus, imaju prioritet u dodjeli sredstava iz gradskog proračuna, lobiranju za privlačenje federalnih sredstava i međunarodne tehničke pomoći. Osim toga, uvrštavanje određenog projekta u Strateški plan služi kao dodatni argument pri privlačenju sredstava privatnih investitora.

U realizaciju će biti uključeni različiti fondovi, primjerice Fond za federalne i regionalne programe, koji je osnovala Gradska uprava.

Za održavanje mehanizma strateškog partnerstva, koji će osigurati doradu plana i praćenje njegove provedbe, potrebno je relativno malo sredstava iz proračunskih i drugih izvora.

2.3 Očekivani rezultati provedbe Strateškog plana

Za procjenu ukupnog učinka provedbe mjera uključenih u Strateški plan, potrebno je uzeti u obzir ne samo izravni trenutni učinak svake mjere, već i neizravni utjecaj tekućih promjena na druga područja i aspekte života. . Osim toga, potrebno je ocijeniti ukupni sustavni učinak provedbe cjelokupnog skupa mjera. Analiza i stručna procjena učinkovitosti plana omogućuju nam da formuliramo sljedeće glavne rezultate ostvarene u provedbi plana:

Otvaranje najmanje 200 tisuća novih radnih mjesta;

Povećanje realnih dohodaka stanovništva za najmanje 15%;

Povećanje prosječnog životnog vijeka za 3 godine;

Postizanje prosječne stambenog prostora na razini od 20 m2 po osobi uz smanjenje broja zajedničkih stanova, poboljšanje kvalitete stanovanja i stambeno-komunalnih usluga;

Povećanje proračunskih prihoda u usporedivim cijenama za najmanje 20% (zbog gospodarskog rasta i naplate poreza) uz poboljšanje učinkovitosti trošenja proračunskih sredstava (zbog reforme javnih službi, uvođenja ciljane potpore potrebitima i razvoja zdravog investicijskog programa) .

Povećanje proračuna omogućit će usmjeravanje javnih sredstava na rješavanje najvažnijih problema za grad. socijalni problemi i problema urbanog gospodarstva, modernizacije prometne i inženjerske infrastrukture te zbog toga:

Poboljšati prometnu situaciju, prosječno vrijeme jednog putovanja u gradu ne bi trebalo prelaziti 40 minuta;

Poboljšati stanje okoliša, osigurati kvalitetnu pitku vodu, smanjiti onečišćenje zraka, približiti ih međunarodnim ekološkim standardima.

Kako bi se postigli ovi rezultati, plan predlaže konkretne radnje u sljedećim područjima:

Stvaranje najpovoljnije gospodarske klime u Sankt Peterburgu, privlačenje sredstava u grad za razvoj poduzeća u svim sektorima gospodarstva, podrška malim i srednjim poduzećima;

Pomoć poduzećima iz Sankt Peterburga u dobivanju saveznih i međunarodnih narudžbi, u promociji na globalnom i ruska tržišta konkurentni proizvodi;

Rekonstrukcija luke, zračne luke, Oktyabrskaya željeznička pruga;

Prebacivanje u St. Petersburg dodatno najmanje 20 milijuna tona tereta od ukupnog volumena Inozemna trgovina Rusija, razvoj srodnih industrija;

Ostvarivanje najvećeg istraživačkog potencijala Sankt Peterburga, obavljanje funkcija Sveruskog centra za inovacije i napredne tehnologije;

Pretvaranje Sankt Peterburga u središte više obrazovanje za sve regije Rusije i zemlje ZND-a, kao i niz zemalja u razvoju, u najveće međunarodno središte nastava ruskog jezika i kulture;

Izrada programa prekvalifikacije i osposobljavanja radnika, inženjera i menadžera, prilagodba programa osposobljavanja za sveučilišta i stručne srednje škole obrazovne ustanove uzimajući u obzir potražnju koja prevladava na tržištu rada;

Jačanje veze znanosti i proizvodnje, uvođenje naprednih znanstvenih tehnoloških i razvoj dizajna, usmjerenost primijenjene znanosti na potražnju;

Provedba programa pretvaranja Sankt Peterburga u jedno od svjetskih kulturnih središta, planiranje kulturnih događanja svjetske razine, privlačenje posjetitelja u grad, pretvaranje kulturnih događanja u turistički proizvod, priprema za proslavu 300. obljetnice grada;

Privlačenje najmanje 3 milijuna turista u grad godišnje, stvaranje potrebne infrastrukture za to, jeftini hoteli, prijevoz, prijateljsko okruženje, sustav znakova i znakova, informacije o gradu, jačanje atraktivne slike Sankt Peterburga u svijetu , reklamiranje grada, privlačenje mladih u grad u svim zemljama;

Formiranje na temelju zdravstvenog sustava i kliničkog kompleksa Sankt Peterburga glavnog medicinskog centra sjeverozapadne Rusije, a za niz specijalizacija - susjednih zemalja baltičke regije;

Integracija Sankt Peterburga u svijet informacijska mreža, razvoj modernim sredstvima komunikacije i informacijski sustavi u obrazovanju, proizvodnji i menadžmentu.

Provedbom mjera Strateškog plana koje se odnose na unaprjeđenje urbanog okoliša i reformu gradskih javnih službi omogućit će se:

Povećati obujam stambene izgradnje u gradu učinkovitijim korištenjem proračunskih sredstava i povećanjem efektivne potražnje (razvoj sustava stambenog kreditiranja, pojeftinjenje stanogradnje); definirati standarde socijalnog stanovanja i osigurati ih povlaštenim kategorijama osoba na listi čekanja, uključujući korištenje postojećeg stambenog fonda;

Ukloniti prekid na liniji metroa na dijelu Ploshchad Muzhestva - Lesnaya, pustiti u rad sve nedovršene stanice do 2003., organizirati putnički promet duž unutargradskog željezničkog prstena;

Optimizirati mrežu ruta javnog prijevoza, uzimajući u obzir potražnju;

Popraviti glavne gradske autoceste, dovršiti radove na puštanju u pogon dviju lučnih autocesta za kretanje teretnog prometa, započeti radove na izgradnji obilaznice oko St. Petersburga;

Dramatično poboljšati kvalitetu usluga u stambenim i komunalnim uslugama razvojem konkurencije u pružanju usluga i kontrolom stanovnika nad uvjetima poštivanja ugovora prilikom plaćanja usluga (uključujući procjenu njihove količine i kvalitete);

Uvesti nove tehnologije za uštedu resursa i energije u komunalnom gospodarstvu (smanjenje gubitka vode i topline za 30% kada se isporučuju potrošačima);

Uvesti sustav plaćanja usluga prema stvarnoj potrošnji;

Unesi državna kontrola za tarife i uvjete za priključak na vodovodne, plinske, toplinske i električne mreže, poticati konkurenciju alternativnih izvora radi smanjenja cijena energije;

Zaustaviti skupu praksu ekstenzivnog širenja urbanog razvoja, maksimalno iskoristiti rezerve nerazvijenih područja unutar granica grada;

Provesti mjere usmjerene na poboljšanje zdravlja stanovništva (poboljšanje kvalitete vode iz slavine, smanjenje onečišćenja zraka, dovršetak izgradnje kanalizacijskog kolektora);

Plaćati naknade za stanovanje i druge vrste socijalne pomoći samo osobama s niskim primanjima;

reorganizirati društvena sfera, poboljšati rad agencija za provođenje zakona, obrazovne sustave, medicinsku skrb, intenzivirati socijalni rad s mladima, umirovljenicima, invalidima i drugim skupinama stanovništva, poštujući načelo socijalne pravde i ciljane potpore potrebitima.

Procjena troškova potrebnih za provedbu provedbe plana uključivala je punu procjenu troškova provedbe prioritetnih mjera i procjenu troškova pripremne faze na obećavajuće događaje i projekte. Procjena je uzela u obzir povrat i moguće izvore financiranja. Pojedinosti su navedene u informacijskim karticama za svaku mjeru uključenu u Strateški plan. Ukupne karakteristike (za razdoblje do 2003. godine) bile su (u cijenama nakon 01.01.98.):

15 milijardi rubalja proračunskih sredstava, uključujući 8 milijardi rubalja za investicije;

12 milijardi rubalja od savezni proračun, uključujući pod federalni programi"Stanovanje" i "Očuvanje i razvoj povijesnog središta Sankt Peterburga";

Najmanje 40 milijardi rubalja privatnih ulaganja iz raznih izvora ( vlastita sredstva poduzeća i štednja stanovništva);

10 milijardi rubalja ulaganja iz drugih izvora (izvanproračunski fondovi, izravna strana ulaganja i zaduživanja, uključujući euroobveznice, zajmove IBRD-a, EBRD-a i drugih međunarodnih organizacija).

različiti tipovi projekti se provode različitim kombinacijama javnih i privatnih sredstava. Proračunska sredstva ulagat će prvenstveno u društveno značajne i dugoročne infrastrukturne projekte. Privatno - u komercijalno atraktivnim projektima. Posuđena međunarodna sredstva koristit će se za dopunu financijskih shema raznih projekata, uglavnom infrastrukturnih. Stanovništvo će sve više nastupati kao investitor u projektima stambene izgradnje.

Uz sav značaj kvantitativnih procjena, još su važniji ispravno odabrani orijentiri, glavni smjer kretanja. Glavni fokus Strateškog plana je socijalna pravda, pomoć siromašnima, poticanje proizvodnje, stvaranje prihoda i radnih mjesta te poboljšanje učinkovitosti proračunske potrošnje.

Odabir i obrazloženje Strateškog plana uključeni najbolje snage gradovi: više od 300 vodećih poduzeća i organizacija namjerava sudjelovati u provedbi plana, poznati ekonomisti, financijeri, sociolozi i inženjeri, koji predstavljaju glavne znanstvene organizacije grada, odabrali su mjere i postavili prioritete tijekom cijele godine kako bi odabrati najučinkovitiji iz niza načina rješavanja problema u uvjetima postojećih financijskih ograničenja.

Strateški plan je javno partnerstvo vlasti, stanovništva i gospodarstva, što znači da i nadzor nad njegovim provođenjem treba biti javan. Javnost i otvorenost u izradi i provedbi plana ključ je njegove uspješnosti i zadovoljavanja potreba građana.

ZAKLJUČAK

Svatko tko se ozbiljno bavi biznisom sigurno će uočiti značajnu razliku između teorijskih konstrukcija udžbenika i priručnika i stvarne prakse poslovanja. Malo se voditelja može pohvaliti uspješnom primjenom standardne sheme, a ne ide svima tako dobro kako kažu.

Uobičajeni uzroci disonance uključuju:

Teorija je idealan model koji generalizira i sistematizira glavne čimbenike aktivnosti, ali ne uzima u obzir sve čimbenike;

Teorija uvijek zaostaje za praksom, jer se temelji na prethodnom iskustvu djelovanja, a vrijeme mijenja tehnologije, kulturu i politiku;

Teorije upravljanja razvijaju se za zapadno razvijeno tržište i određenu gospodarsku razinu, uglavnom za poduzeća koja su već prošla faze opstanka i ekstenzivnog rasta.

Suvremeno rusko poslovanje danas ima malo toga zajedničkog s "klasičnim" poslovanjem opisanim u američkoj prijevodnoj literaturi koja nam je dostupna. „Njihovi“ udžbenici menadžmenta puni su primjera gdje su poduzetnici početnici, pogađajući modu tržišta ili vodeći računa o potrebama potrošača koliko god je to moguće, stvarali tvrtke u prvih tisuću najprosperitetnijih korporacija svijeta u 3-5 godina. godine. Ako takve firme postoje danas u Rusiji (u godinama perestrojke), onda su toliko duboko u sjeni da su nepoznate čak i kod nas, a ne u svijetu.

Posao u "klasici" podrazumijeva prije svega proizvodnju, na kojoj bi se u principu trebala temeljiti ekonomija. Postoji i proizvodnja u Rusiji. Tvornice koje su u socijalizmu bile orijentirane na plansko gospodarstvo i koje su u to doba proizvodile 50 posto nekonkurentnih proizvoda (srećom, nije se imao kome natjecati) i 45 posto obrambenih proizvoda, u moderno doba krivudavog napredovanja prema tržištu, izgubile su sve smjernice i gotovo nije stekao prilike . Iznimkom se mogu smatrati primarne industrije, koje uvelike koriste jedinu konkurentsku prednost - dampinške cijene - za snalaženje na stranim tržištima. Prosječna tvornica danas izgleda otprilike ovako: oprema je zastarjela, uglavnom miruje; dio skladišta i uredski prostor predao se; ima 5-10 puta manje radnika nego u "boljim vremenima", glavni kontingent predmirovinske dobi; administrativni aparat je 3-5 puta veći nego prije nekoliko godina; popravak, ponovnu opremu i izgradnju novih radionica sjećaju se samo "stari"; pogon je dužan proračunu i zaposlenicima.

Da slika ne bude tako pesimistična, opišemo pogon iz "najviše" kategorije: proizvode se proizvodi koji su traženi od strane krajnjeg potrošača, koji je spreman platiti novac (ako ga ima); samo neke radionice su „zamrznute“, pokušava se u ograničenom obimu instalirati nova oprema (naravno, na kredit); plaće i porezi isplaćuju se gotovo redovito; robna razmjena odvija se uglavnom trampom, iako postoji i tendencija pomaka prema novčanim obračunima.

Proizvodnja se danas ne može nazvati glavnim dijelom ruskog gospodarstva. Iako transfer sirovina na Zapad osigurava solventnost zemlje u kupnji uvoza, kod nas se trgovina i usluge najbrže razvijaju. Upravo trgovina strategijom vertikalnog rasta (ili, drugim riječima, svim mogućnostima smanjenja troškova i osiguranja pouzdanosti vlastitog poslovanja) preuzima kontrolu nad proizvodnjom, najprije prema naplatnim shemama sirovina, a zatim stjecanjem vlasništva.

Teorije i modeli upravljanja danas su traženi upravo u ovom dijelu posla, jer postaje jasno da samo zdrav razum i iskustvo prijašnja aktivnost još ne pružaju brzinu napredovanja, bilo bi lijepo dodati kartu terena ispred znanja o cestama koje ste putovali. Tu dolazi do najvećeg razočarenja: ispada da je nemoguće uzeti i jednostavno primijeniti “ovo”.

Ovdje možete zauzeti nekoliko pozicija.

Prvo, može se odlučiti da su teorije razvijene "tamo" i "za njih" i stoga ne mogu donijeti praktične koristi "ovdje". Ovo je jednostavno rješenje. Ali valja reći da "tamo" i "za njih" primjena teorija također nije tako uspješna kako se to obično predstavlja. Ako pažljivo pročitate iste priručnike i biografije vodećih menadžera, vidimo da za svakoga pozitivan primjer Uvođenje teorijskih modela u praksu djelovanja uzrok je barem nekoliko neuspjeha, ne manje spektakularnih. Uz svu razradu teorija na Zapadu, zapadne tvrtke ne uspijevaju s projektima na stranim i domaćim tržištima ništa manje nego ruske, unatoč obično boljoj ponudi resursa. "Zakoni" Murphyja i Parkinsona nisu se slučajno pojavili na Zapadu.

Drugo, netko bi mogao odlučiti da je teorija deklaracija dobrih poslovnih namjera, neka vrsta "učini to ovako" morala koju život oštro prilagođava. Početnici sa svježim poslovnim obrazovanjem dolaze u praksu, nabijeni teorijom, maksimalizmom i univerzalnim receptima, bacaju se “glavom na zid” i nakon jednog ili dva presvlačenja staju na “normalnu” razinu postojećih interakcija. No, upravo oni uspijevaju, iako iznimno rijetko, “probiti zid” i dovesti tvrtku do novih granica. (Obično im na tome entuzijazam ispari, a i sami su spremni stati kao novi zid protiv bilo kakvih "teoretskih" promjena).

Treće, možete pristupiti pitanju s "pragmatičnog" stajališta i uzeti iz teorije samo ono što vam se sviđa. Mnogo je lakše liječiti simptome nego probleme (liječiti, a ne liječiti), puno je lakše provoditi ono što je lijepo. Možete napisati misiju tvrtke i opis posla jer su kadrovi, uključivši se u svjetsku praksu, sve stavili u okvir i konačno se uhvatili u koštac s problemom stalnog rasta troškova i smanjenja tržišnog udjela. Kao što pokazuje praksa, ovaj pristup je vrlo raširen. Atributi i rituali teorijskih modela mogu se pronaći u gotovo svakoj prvoj tvrtki, bilo domaćoj ili zapadnoj. Ljudska priroda je takva da se vanjski znakovi blagostanja kod njega često navode iznad suštine.

Možete opisati još nekoliko popularnih rješenja, ali bilo bi bolje izraziti svoje mišljenje o odnosu teorije i prakse u suvremenom ruskom poslovanju.

Od raznih strategija Ruska poduzeća Na tržištu se mogu razlikovati dvije vrste, dijametralno suprotne u smislu ciljeva i glavnih metoda provedbe, a ipak se preklapaju. Nazovimo ih "Inicijalna akumulacija kapitala" i "Strategija dugoročne prisutnosti". Teško je reći u kojem postotku su podijeljeni pristaše ovih strategija, poznato je samo da ima dosta i jednih i drugih. Budući da nas zanimaju fundamentalne veze, pokušajmo razmotriti ekstremne varijante ovih strategija.

Strategija primarne akumulacije kapitala:

S ciljem dobivanja najvećeg profita "danas", i to gotovo svim sredstvima.

U arsenalu najučinkovitijih sredstava: pristup proračunskim sredstvima u ovom ili onom obliku; manipulacije s PDV-om; restrukturiranje duga uz "ispumpavanje" resursa iz industrijska poduzeća; izravno neplaćanje obveza.

Sav "profit" se prenosi u inozemstvo i polaže u banke. Ulaganje u rusko gospodarstvo nisu osigurani, s izuzetkom shema "kupi-očisti-prodaj".

Dugoročna strategija prisutnosti:

Usmjeren je na stabilan rast poslovanja u određenim smjerovima ili u određenom stilu.

U arsenalu najučinkovitijih sredstava: stvaranje konkurentskih prednosti, bez obzira kako; ispunjenje obveza plaćanja.

Dobit se djelomično reinvestira vlastiti posao, djelomično (nakon raspada GKO-a) se prenosi u inozemstvo i taloži u bankama.

(Ne uzimamo u obzir strategiju prodaje u inozemstvo svega što se može prodati, i to po svaku cijenu, jer je to zbog razumljivog cilja dobivanja u budućnosti sve većeg broja svježe tiskanih rubalja za isti iznos u dolarima, a tipično za sve tvrtke koje imaju pristup izvoznim resursima).

Dvije ekstremne varijante razmatranih strategija izgledaju gotovo nespojivo, ali samo do određene faze provedbe. U sadašnjoj gospodarskoj i pravnoj situaciji strategija prvobitne akumulacije kapitala ne iscrpljuje domaće tržište tako brzo kako bi se moglo očekivati. Ispada da se, suprotno “zakonskim” očekivanjima, uobičajeni arsenal sredstava i dalje može koristiti, iako s manjom učinkovitošću, a akumulirani kapital dovoljan je za uistinu velik posao (primjerice, kupnju profitabilnog pogona ). Tu se događa preorijentacija prema dugoročnim ciljevima, koja je prisiljena poduprijeti sudjelovanje akumuliranog kapitala u “proizvodnom” poslovanju. Odjednom se javlja potreba za urednim i učinkovito upravljanje veliko poduzeće. U praksi se tvrtka nalazi u fazi početka implementacije strategije dugoročne prisutnosti, s kapitalom, ali bez iskustva na tržištu i s negativnom reputacijom.

Pratimo li kamo vodi druga strategija, uočit ćemo trenutak krize 1998. godine, kada su se velike tvrtke ove vrste našle pred dilemom: spasiti ugled ili novac. Bilo je nemoguće spasiti oboje, jer. na relativno razvijenom tržištu, potraživanja su izračunata u rubljima s dospijećem od 2-3 mjeseca, a obveze prema dobavljačima - u dolarima. Male tvrtke uopće nisu imale takvu dilemu, jer nije im bilo moguće isplatiti kad se tečaj promijenio tri puta u tri mjeseca. (Ovdje nisu uzeti u obzir posrednički poslovi u kojima je uključena gotovo većina malih poduzeća. U tim poslovima valuta potraživanja i obveza ako nije ista, onda je samo nepažnjom menadžera). Za onaj dio poduzeća koji je izabrao novac može se smatrati da se pridružio strategiji akumulacije kapitala. Ostali su završili na promijenjenom tržištu s obezvrijeđenim iskustvom i jakim ugledom, ali bez novca.

Prikazana slika je možda ružna. U ovom slučaju, možete formulirati drugim riječima. U suvremenom ruskom poslovanju postoje dvije glavne vrste strategija - usmjerene na akumulaciju kapitala i usmjerene na dugoročnu prisutnost na tržištu. Za obje vrste različite faze njihove implementacije postaju aktualna pitanja upravljanje složenom strukturom i učinkovita obrada tržišta pitanja su provedbe promjena.

BIBLIOGRAFIJA

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strateški menadžment: Koncepti i slučajevi. 3. izd. Plano, Tex: Poslovne publikacije, 1984

2. Ackoff R. - Planiranje budućnosti korporacije - M., 1985.

3. Ansoff I. - Strateški menadžment - M.: Ekonomija, 1989.

4. Ansoff I. Novo korporativna strategija. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Piter", 1999.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., Strateško upravljanje organizacijom: M., "Marketing Mix", 2002.

6. V.A. Gončaruk. Razvoj poduzeća: M., Delo. 2000. godine.

7. Vikhansky O.S. - Strateški menadžment - M.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Menadžment - M.: Gardariki, 2003.

9. Gerchikova I.N. Menadžment: Uch-K.-2. izdanje, revidirano. i dod.-M.: Izdavačka kuća banaka i mjenjačnica, UNITI, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. s engleskog-M.: Izdavačka kuća “Delo”, 1992 ..-S.255-287.

11. Utkin E.A. Tečaj upravljanja: Uch-to za sveučilišta. -M .: Izdavačka kuća "Zertsalo", 1998.-S.188-254.

Vidi: Rumelt R.P. Strategy, Structure, and Economic Performance, Cambridge, MA: Sveučilište Harvard, 1974.

Vidi: Porter M. Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980.

Vidi: Grant R.M. Analiza suvremene strategije. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Vidi: Hatten K.J., Hatten M.L. Učinkovito strateško upravljanje, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Vidi: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Poslovna strategija i politika. Boston, Houghton Miffin, 1988.

Tema 1. Uvod u strateški menadžment

Bit strateškog menadžmenta, njegove glavne faze (strateška analiza, strateški izbor, implementacija strategije). Definicija strategije kao složenog pojma G. Mintzberga (“pet P”) i A. Chandlera. Glavne karakteristike, prednosti i nedostaci strategije. Glavni pristupi razvoju strategije: glavni strateški pristup, "delegiranje ovlasti", zajednički, inicijativa.

Evolucijske promjene u modelima strateškog ponašanja poduzeća (četiri razdoblja): reakcionarni stil upravljanja, model "posebnog upravljanja", planiranje, strateški menadžment). Strateški menadžment kao područje znanstvenog znanja.

Formiranje strateške vizije, misije i ciljeva organizacije. Definiranje ciljeva organizacije (ekonomskih, društvenih, strateških).

Razvoj strategije po razini hijerarhije:

- strategija poduzeća (koncept i sadržaj);

- poslovna strategija (koncept i sadržaj);

- funkcionalna strategija (koncept i sadržaj);

-operativna strategija (koncept i sadržaj).

Koncept dionika. Klasifikacija zainteresiranih strana. Glavne varijable koje određuju stupanj utjecaja dionika. Uloga dionika (dioničara, menadžera, zaposlenika, dobavljača, kupaca, vlade, sindikata, ekoloških organizacija itd.) u oblikovanju ciljeva organizacije.

Suština strateškog menadžmenta

Strateški menadžment (menadžment) je profesionalna aktivnost menadžera da dovedu organizaciju u sklad s promjenjivim vanjskim okruženjem i određenom strateškom vizijom.

Organizacija je udruženje ljudi čije je djelovanje usmjereno na postizanje određenih ciljeva.

Glavne komponente organizacije:

Radna sredstva;

Zadaci za čije rješavanje ova organizacija postoji;

Menadžment, koji formira, mobilizira i pokreće potencijal organizacije da riješi svoje probleme.

Glavna uloga menadžmenta je osigurati ravnotežu i koordinaciju tri komponente životnih procesa organizacije:

Dobivanje resursa iz vanjskog okruženja;

Izrada proizvoda (uslužna priprema);

Implementacija proizvoda (usluge) u vanjskom okruženju.

Organizacijski potencijal- to je ukupnost raspoloživih resursa (materijal - dugotrajna imovina, zalihe, unovčiti itd.; nematerijalno - zaštitni znak, know-how, imidž, kvalifikacije osoblja, iskustvo, kompetencija itd.), sposobnosti ili sposobnosti najvišeg menadžmenta.

Strateški aspekt znači relativno dugoročne izglede i povezan je s vanjski faktori razvoj organizacije

Strateški menadžment ne daje detaljnu sliku budućnosti, već samo definira ključne točke budućeg poslovanja pojedine organizacije.

Suvremeni strateški menadžment je sinteza tri komponente:

Menadžment kao teorija;

Menadžment kao umjetnost;

Menadžment kao iskustvo poslovne prakse.

Glavne faze strateškog upravljanja:

Prva je strateška analiza;

Drugi je strateški izbor;

Treće je provedba strategije.

Zadaci prve faze: prikupljanje informacija, provođenje SWOT analize- analiza.

SWOT analiza je definicija snaga i slabostima organizacije ( interna analiza), kao i mogućnosti i prijetnje iz vanjskog okruženja (eksterna analiza).

Vanjsko okruženje je mikrookruženje i makrookruženje organizacije. Mikrookruženje je područje u kojem je poslovanje konkurentno. Organizacija nije samo pod utjecajem konkurentskog okruženja (njene industrije i tržišta), već i sama može utjecati na njega. Makro okruženje utječe i na organizaciju i na industriju u kojoj organizacija djeluje. Organizacija u pravilu nije u mogućnosti utjecati na čimbenike makro okruženja.

Svrha strateškog analiza – definicija ključne aktivnosti organizacije i elementi SWOT - analize na koje prije svega treba obratiti pozornost.

Zadaci druge etape: proučavanje rezultata strateške analize, razvoj alternativnih strategija, procjena svake opcije prema relevantnim kriterijima.

cilj - pravi izbor najoptimalnija strategija koja osigurava korespondenciju između unutarnjih sposobnosti organizacije i vanjske situacije.

Zadaci treće etape: razvijanje načina za resurse organizacije, usklađivanje strukture i kulture organizacije sa strategijom, upravljanje procesom promjena unutar organizacije.

U današnjem društveno-političkom i društveno-političkom i ekonomski uvjeti Organizacija koja djeluje na tržištu roba i usluga ima zadatak osigurati ne samo opstanak, već i kontinuirani razvoj, povećavajući svoj potencijal.

Koncept* strateškog menadžmenta omogućuje organizaciji da postigne svoje ciljeve u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju.

*Koncept [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateško upravljanje je aktivnost kojom se osigurava provedba ciljeva organizacije u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju, omogućujući optimalno korištenje postojećeg potencijala i ostajući osjetljivi na vanjske zahtjeve.

Strateški menadžment je područje znanstvenog znanja koje pokriva metodologiju donošenja strateških odluka i kako ih provesti u praksi za postizanje ciljeva organizacije.

Organizacija je otvoren sustav, cjelovit, koji se sastoji od brojnih međusobno ovisnih dijelova, usko isprepletenih s vanjskim svijetom.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su tzv interne varijable - Ovaj ciljevi, struktura, zadaće, tehnologija i ljudi (Slika 1.1).

Uspješno funkcioniranje organizacije u modernim uvjetima također odlučujuće ovisi o silama izvan njega koje djeluju u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem složenom svijetu, za učinkovit učinak menadžerske funkcije morate znati kako te vanjske varijable rade. U isto vrijeme, postoje čimbenici direktno I neizravni utjecaj na organizaciju izvana (slika 1.2).

Čimbenici izravnog utjecaja imaju izravan utjecaj na poslovanje organizacije i na njih izravno utječe poslovanje organizacije. Ti čimbenici uključuju dobavljače, radna sredstva, zakona i institucija državno uređenje, potrošači i konkurenti. Čimbenici neizravnog utjecaja nemaju izravan trenutni utjecaj na operacije, ali ipak utječu na njih. Ovdje pričamočimbenici kao što su stanje gospodarstva, znanstveni i tehnički napredak, socio-kulturne i političke promjene, utjecaj interesnih skupina te značajni događaji za organizaciju u drugim zemljama.

Zadatak strateškog menadžmenta je postići ciljeve organizacije najboljim korištenjem njezinih internih varijabli (postojećeg potencijala), uzimajući u obzir čimbenike okoline i usklađujući potencijal organizacije sa zahtjevima promjenjivog vanjskog okruženja kako bi se osigurala konkurentnost i učinkovito funkcioniranje u budućnosti.

Pritom su i organizacija i vanjsko okruženje u stalnoj međuovisnosti: vanjsko okruženje utječe na organizaciju i obrnuto.

Organizacijski potencijal predstavlja ukupnost svih njegovih sposobnosti za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga i pokriva kako interne varijable tako i sposobnosti korporativnog vodstva – menadžerski kapacitet.

Konkurentnost- to je sposobnost poduzeća da se odupre drugim poduzećima, da vodi uspješnu borbu s njima za tržišta za robu i usluge.

Strategija postoji skup pravila za donošenje odluka kojima se organizacija rukovodi u svojim aktivnostima. Postoje četiri skupine takvih pravila.

1. Pravila koja se koriste u ocjenjivanju uspješnosti organizacije u sadašnjosti i budućnosti. Pritom se naziva kvalitativna strana kriterija ocjenjivanja orijentir, i kvantitativni sadržaj zadatak.

2. Pravila po kojima se grade odnosi organizacije s vanjskim okruženjem, određujući: koje vrste proizvoda i tehnologije će razvijati, gdje i kome prodavati svoje proizvode, kako postići nadmoć nad konkurentima. Ovaj skup pravila se zove strategija proizvoda i tržišta ili poslovna strategija.

3. Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije. Često se zovu organizacijski koncept.

4. Pravila prema kojima organizacija provodi svoje dnevne aktivnosti. Ova pravila se također nazivaju osnovni operativni postupci.

Strategije imaju određena obilježja razlikovanja.

1. Razvoj strategije ne završava nikakvim neposrednim djelovanjem, već samo utvrđivanjem općih smjerova, čije će promicanje osigurati rast i jačanje položaja organizacije.

2. Formulirana strategija može se koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, pomoći usmjeriti pažnju na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

3. Potreba za provedbom izrađene strategije nestaje čim stvarni tijek razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.

4. U formuliranju strategije nije moguće predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Ovdje je često potrebno koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.

5. Kako se specifične alternative otkrivaju u procesu traženja, pojavljuju se preciznije informacije koje mogu baciti sumnju na valjanost izvornog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratne informacije.

6. I strategije i benchmarkovi služe za odabir konkretnih projekata, pa se može činiti da su jedno te isto, dok je benchmark cilj kojem organizacija teži, a strategija je sredstvo za postizanje tog cilja. Orijentiri su viša razina odlučivanja. Strategija koja je opravdana prema jednom skupu mjerila neće biti opravdana ako se mjerila organizacije promijene.

7. Strategija i smjernice su međusobno zamjenjive kako u pojedinim trenucima tako i na različitim razinama organizacije. Neki parametri izvedbe (na primjer, tržišni udio) u jednom trenutku služe kao mjerila, au drugom kao strategija organizacije. Budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što je na najvišim razinama menadžmenta su elementi strategije, na nižim se pretvara u smjernice.

Riječ "strategija" izvedeno iz grčkog stratezi, General's Art. Točno stratezi omogućio Aleksandru Velikom da osvoji svijet.

Pojam "strategija" preuzet je iz vojnog leksikona, gdje označava planiranje i provođenje politike zemlje ili vojno-političkog saveza država korištenjem svih raspoloživih sredstava. U općem smislu, ovaj koncept se koristi za označavanje širokih dugoročnih mjera ili pristupa. U leksikonu poslovnog upravljanja počeo se koristiti za označavanje onoga što se nekada nazivalo politika ili poslovna politika.

Od 1926. strategija je značila upravljanje resursima, kada je utvrđeno da za svako udvostručenje proizvodnje jedinični troškovi padaju za 20%. Na temelju proizvodnih kalkulacija izvedena je tzv. krivulja iskustva koja je, pak, bila temelj niza modela smanjenja proizvodnih troškova po jedinici proizvodnje u velikoj proizvodnji. Jedna od njih je matrica Bostonske savjetodavne skupine. Prema ovom modelu, stjecanje velikog tržišnog udjela omogućuje racionalizaciju proizvodnje kroz masovnu proizvodnju proizvoda i time smanjenje jediničnih troškova, što zauzvrat dovodi do povećanja konkurentnosti i profitabilnosti.

Ovaj je model bio optimalan do sredine 1970-ih, kada je konkurentski pritisak bio manji nego sada. Glavni in organizacijske aktivnosti tijekom i nakon Drugog svjetskog rata bilo je upravljanje velikim masama ljudi, kapitala i materijala. Logistički sustavi su poboljšani. Problemi optimizacije, tj. Pronalaženje najučinkovitijih načina za izvođenje bilo kojeg posla ili postavljanje bilo kojeg predmeta uspješno je riješeno metodama operacijskog istraživanja.

Nakon Drugog svjetskog rata cijeli je svijet iskusio nestašicu robe, a visoka potražnja se podrazumijevala. U takvoj situaciji učinkovito proučavanje upravljanja resursima bilo je najvažnije, a bit strategije bio je odabrati opcije za rast tvrtke. U korporativnom strateškom promišljanju toga razdoblja prevladavala je orijentacija prema tzv. portfeljnoj strategiji. U mnogim diversificiranim korporacijama, koje su se sastojale od poduzeća iz različitih industrija, zadaci najvišeg menadžmenta svođeni su uglavnom na izbor gospodarskih objekata u koje treba investirati.

Strategija portfelja u samom opći pogled bio je usmjeren na:

1) akvizicije u novim industrijama;

2) jačanje postojećih podjela kroz akvizicije;

3) postupan izlazak iz nepoželjnih industrija;

4) prodaja jedinica koje se mogu integrirati u njima prikladnije strukture;

5) raspodjela resursa u obliku kapitala i troškova;

6) stvaranje povjerenja da su jedinice objekti strateškog upravljanja;

7) iskorištavanje sinergijskog učinka između tvrtki u portfelju.

Kako je potreba za učinkovitom konkurencijom postajala sve očiglednija, fokus strateškog upravljanja pomaknuo se s portfelja na poduzeća. Problemi upravljanja poduzećima potpuno su druge prirode, a strategija usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti omogućuje im postizanje ciljeva. Takva se strategija naziva poslovnom strategijom.

poslovna strategija je postizanje dugoročnih konkurentskih prednosti koje će organizacijama osigurati visoka profitabilnost. To je generalizirajući model radnji potrebnih za postizanje postavljenih ciljeva koordinacijom i raspodjelom resursa organizacije.

Proces izrade strategije uključuje:

Definicija misije organizacije;

Specifikacija vizije organizacije i postavljanje ciljeva;

Formuliranje i provedba strategije za njihovo postizanje.

Umjetnost strategije leži u činjenici da su rezultati mentalnog rada utjelovljeni u konkretnim akcijama koje bi u fazi provedbe planova omogućile postizanje visoke učinkovitosti.

Funkcionalne strategije potrebnih za odgovarajuću alokaciju resursa odjela i službi organizacije.

Za portfeljnu strategiju bitno je izdvojiti više poslovnih strategija, a potom i funkcionalnih jer se zapravo priljev resursa najčešće događa na funkcionalnoj razini. Glavne upravljačke funkcije su razvoj, proizvodnja, marketing i administracija. Obavljanje svake od ovih funkcija povjereno je posebnim odjelima: odjelu za informiranje, odjelu za kadrove, odjelu za elektroničku obradu podataka i dr.

Suočavanje s političkim pitanjima često je komplicirano, jer ono što se na višoj razini upravljanja smatra sredstvom za postizanje nekih ciljeva, na relativno nižim razinama djeluje kao cilj. Taj se fenomen može nazvati hijerarhijskom strukturom strategije; iz toga slijedi, na primjer, da ako je organizacija postavila ciljeve i razvila strategije na razini portfelja kao cjeline, tada se za poduzeća uključena u portfelj te strategije čine ciljevima. Kompanije pak razvijaju vlastite strategije. Potonji za svaku od usluga poduzeća djeluju kao skup ciljeva.

Na temelju dosadašnje prakse, nakon razvoja strategije obično slijedi faza organizacijski razvoj, u okviru kojeg se poduzimaju mjere za poboljšanje stanja u organizaciji, povećanje njezine konkurentnosti i spremnosti za daljnji razvoj. Pritom je jasna tendencija odvajanja aktivnosti izrade strategije od same poduzetničke aktivnosti. No, poduzetništvo i djelatnost stratega u biti su iste, s tom razlikom što je za potonje potreban širi pogled i dalekovidnost od bilo koje druge vrste poduzetničke djelatnosti.

Dakle, strategija je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatan plan osmišljen kako bi osigurao provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva.

Nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom treba razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti od strane najvišeg menadžmenta. Prije svega, strategiju najvećim dijelom formulira i razvija vrhovni menadžment, ali u njezinu provedbu uključene su sve razine menadžmenta. Strateški plan treba se temeljiti na fundamentalna istraživanja i stvarni podaci. Da bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji itd.

Strateški plan poduzeću daje sigurnost, individualnost, omogućuje privlačenje određenih vrsta zaposlenika. Ovaj plan otvara perspektivu za poduzeće, usmjerava radnje njegovih zaposlenika, privlači nove zaposlenike i pomaže promovirati svoje proizvode na tržištu roba i usluga.

Zato strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da, ostajući dosljedni tijekom dugih vremenskih razdoblja, mogu se po potrebi modificirati ili preusmjeriti. Općenito strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti organizacije kroz dulje vremensko razdoblje, jasno shvaćajući da konfliktno i stalno mijenjanje poslovnog i društvenog okruženja zahtijeva stalne prilagodbe ovog programa.

U procesu obavljanja bilo koje aktivnosti, organizacija ili njezina pododjel raspolaže svojim resursima, pod utjecajem određenih čimbenika. Ovdje je uobičajeno izdvojiti devet takvih faktora, koji se nazivaju elementi strategije.

Uzeti zajedno, ovi elementi služe kao izvrsni pokazatelji kako organizacije koriste i raspoređuju svoje resurse za postizanje određenog cilja (Slika 1.4).

1. Misija upravljanja – glavna svrha poduzeća, jasno definiran razlog njegovog postojanja, na temelju kojeg se razvija stablo ciljeva poduzeća.

Koncept organizacijske misije odražava priliku koja postoji na tržištu da se zadovolji određena vrsta potrebe opskrbom ove vrste proizvoda za određenu kategoriju potrošača u konkurentskom okruženju.

Organizacijska misija s vremenom zastarijeva, uvodeći i povećavajući neizvjesnost odluka u pogledu načina natjecanja i prirode proizvoda.

Način na koji organizacija artikulira svoju misiju mjerilo je koliko je jasna njena strategija. Kada stari, korišteni modeli misija počnu pokazivati ​​trendove stagnacije, organizacija mora pribjeći analizi potreba koja utvrđuje stvarne potražnja na tržištu, proučavanju varijabilnosti svojstvene strukturi ovih potreba.

Potražnja je stalno pod utjecajem različitih čimbenika podložnih promjenama. Takve se promjene događaju, na primjer, kada se konkurenti razvijaju nova vrsta proizvoda ili tehnologije. Potrebe na kojima se temelji potražnja uglavnom su stalne, dok se potražnja mijenja ovisno o tome koji proizvodi koji se pojavljuju na tržištu je potpunije zadovoljavaju.

2. Konkurentska prednost. Najvažnije pitanje pri izradi strategije je odgovoriti na pitanje: kako se natjecati? Cilj strategije može biti postići razinu zadovoljenja potreba koja premašuje onu koju može postići konkurencija, i time pozicionirati svoju organizaciju na takav način da će joj osigurati stopu povrata iznad prosjeka industrije. Stvaranje konkurentskih prednosti usko je povezano s izborom tržišta i odgovarajućom diferencijacijom proizvoda. Osim, konkurentska prednost može utjecati i na strukturu ulaganja.

Ako se odabere strategija za iskorištavanje prednosti niskih troškova koji se postižu povećanjem učinkovitosti proizvodnje, to će prvenstveno utjecati na strukturu proizvodnje, ulaganja i razvojne projekte vezane uz ekonomiju proizvodnje. Na masovnim tržištima gdje postoji malo prostora za diferencijaciju, konkurentska prednost bit će drugačija od one na tržištima s velikom raznolikošću proizvoda.

3. Organizacija poslovanja karakterizira način na koji je organizacija podijeljena na manje jedinice. Struktura gotovo svih organizacija povezana je s diferencijacijom vrsta proizvoda ili grupa proizvoda, kupaca ili tržišta.

4. Proizvodi – To su dobra i usluge koje poduzeće nudi kupcima na tržištu. Kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri ponuđeni proizvod odgovara strukturi zahtjeva kupaca, potrebno je saznati je li organizacija u nedavnoj prošlosti pokušavala provjeriti koliko njeni proizvodi zadovoljavaju potrebe kupaca. Također možete odrediti koliki je dio prometa povezan s novim proizvodima i uslugama, kako biste imali predodžbu o tome kako će se proizvodi organizacije promijeniti u cjelini. Ovdje je također važno razumjeti kako organizacija koja djeluje u području materijalne proizvodnje organizira uslugu potrebnu za prodaju proizvoda i pružanje postprodajnih usluga.

5. Tržišta su sfera razmjene dobara. Njihove granice određene su ne samo geografijom, već i značajkama primjene ili upotrebe proizvoda.

6. Resursi pokriti i investicijske i operativne troškove. Investicije se obično usmjeravaju na pružanje financijske potpore strategiji, čime se omogućuje prosuđivanje prevladavajućih vrijednosnih orijentacija organizacije. Ulaganjima se mogu smatrati i utrošak sredstava za razvoj tržišta, obuku osoblja i druge vrste nematerijalne potpore.

7. strukturalne promjene, oni. stjecanje i prodaja poduzeća važan je pokazatelj filozofije strateškog upravljanja organizacijom. Inicijative za strukturne promjene rijetko se pojavljuju na razini poduzeća. Strukturne promjene sugeriraju značajan napredak u budućnosti organizacije.

8. Razvojni programi usmjereni na razvoj proizvodnje, širenje prodajnih tržišta, povećanje poslovne aktivnosti itd., dio su ukupnog investicijskog programa. Postojeći planovi istraživanja i razvoja u organizacijama rezultat su strateške politike i diktirani su razvojem tehnologije ili potrebama tržišta.

9. Kultura i kompetencija upravljanja pokazatelji su strategije. Uvijek treba znati koliko je učinkovito upravljanje, a posebno kako se poduzetništvo potiče ili kažnjava. Visinu potraživanja organizacije obično određuje uprava, ali istovremeno je poželjno da to odobre svi vodeći izvršitelji.

Procjena sposobnosti organizacije za strateško vodstvo također je vrlo važna. Odgovarajući na pitanja o tome što su misija, ciljevi i strategija organizacije, može se prosuditi njezina sposobnost strateškog vodstva.

Kulturu organizacije karakterizira njezin odnos prema nizu temeljnih vrijednosti i sastoji se od:

1) stavovi prema poduzetničkom riziku;

2) usvajanje poduzetničkog duha, težnja za poslovanjem na visokoj razini, usmjerenost na neovisnost;

3) odnos prema problemima kvalitete proizvoda i zadovoljstva kupaca;

4) stavovi prema ljudima (kupcima i zaposlenicima);

5) stavovi prema radu (uspjeh i neuspjeh).

- -

U današnjim društveno-političkim i gospodarskim uvjetima koji se brzo mijenjaju, organizacija koja djeluje na tržištu roba i usluga suočena je sa zadaćom osigurati ne samo opstanak, već i kontinuirani razvoj, povećavajući svoj potencijal.
Koncept* strateškog menadžmenta omogućuje organizaciji da postigne svoje ciljeve u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju.
* Koncept[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateško upravljanje - aktivnosti kojima se osigurava provedba ciljeva organizacije u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju, koje omogućuje optimalno korištenje postojećeg potencijala i ostaje prijemčiv za vanjske zahtjeve.
Strateški menadžment je područje znanstvenog znanja koje pokriva metodologiju donošenja strateških odluka i kako ih provesti u praksi za postizanje ciljeva organizacije.
Organizacija je otvoren sustav, cjelovit, koji se sastoji od brojnih međusobno ovisnih dijelova, usko isprepletenih s vanjskim svijetom.
Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su tzv. interne varijable – ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi (slika 1.1).

Uspješno funkcioniranje organizacije u suvremenim uvjetima također presudno ovisi o silama izvan nje koje djeluju u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem složenom svijetu učinkovito upravljanje zahtijeva poznavanje načina na koji te vanjske varijable djeluju. I ovdje vrijedi reći da postoje čimbenici izravnog i neizravnog utjecaja na organizaciju izvana (slika br. 1.2).
Čimbenici izravnog utjecaja imaju izravan utjecaj na poslovanje organizacije i na njih izravno utječe poslovanje organizacije. Imajte na umu da ti čimbenici uključuju dobavljače, radne resurse, zakone i institucije državne regulacije, potrošače i konkurente. Neizravni čimbenici nemaju izravan trenutni utjecaj na poslovanje, ali ipak utječu. Ovdje govorimo o čimbenicima kao što su stanje gospodarstva, znanstveni i tehnološki napredak, sociokulturne i političke promjene, utjecaj grupnih interesa i događanja u drugim zemljama koja su značajna za organizaciju.
Zadaća strateškog menadžmenta je postići ciljeve organizacije kroz optimalno korištenje njezinih unutarnjih varijabli (postojećeg potencijala), uzimajući u obzir čimbenike okoline i dovodeći potencijal organizacije u sklad sa zahtjevima promjenjivog vanjskog okruženja kako bi se osigurala konkurentnost i učinkovito funkcioniranje u budućnosti.
Pritom su i organizacija i vanjsko okruženje u stalnoj međuovisnosti: vanjsko okruženje utječe na organizaciju i obrnuto.

Sposobnost organizacije je ukupnost svih njezinih mogućnosti proizvoda i usluga i obuhvaća i interne varijable i sposobnosti korporativnog upravljanja – sposobnost upravljanja.
Konkurentnost - ϶ᴛᴏ sposobnost poduzeća da se odupre drugim poduzećima, da vodi uspješnu borbu s njima za tržišta za robu i usluge.

Strategija je skup pravila odlučivanja koja vode organizaciju u njezinim aktivnostima. Postoje četiri skupine takvih pravila.
1. Pravila koja se koriste u ocjenjivanju uspješnosti organizacije u sadašnjosti i budućnosti. Pritom se kvalitativna strana kriterija ocjenjivanja naziva smjernicom, a kvantitativni sadržaj zadatkom.
2. Pravila po kojima se grade odnosi organizacije s vanjskim okruženjem, određujući: koje vrste proizvoda i tehnologije će razvijati, gdje i kome prodavati svoje proizvode, kako postići nadmoć nad konkurentima. Ovaj skup pravila naziva se strategija tržišta proizvoda ili poslovna strategija.
3. Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije. Često se nazivaju organizacijski koncept.
4. Pravila prema kojima organizacija provodi svoje dnevne aktivnosti. Ta se pravila nazivaju i osnovnim radnim postupcima.
Strategije imaju određena obilježja razlikovanja.
1. Razvoj strategije ne završava nikakvim neposrednim djelovanjem, već samo utvrđivanjem općih smjerova, čije će promicanje osigurati rast i jačanje položaja organizacije.
2. Formulirana strategija može se koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, pomoći usmjeriti pažnju na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.
3. Potreba za provedbom izrađene strategije nestaje čim stvarni tijek razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.
4. U formuliranju strategije nije moguće predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Ovdje je često potrebno koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.
5. Kako se specifične alternative otkrivaju u procesu traženja, pojavljuju se preciznije informacije koje mogu baciti sumnju na valjanost izvornog strateškog izbora. Dakle, uspješno korištenje strategije nemoguće je bez povratne informacije.
6. Za odabir određenih projekata koriste se i strategije i benchmarkovi, pa se može činiti da je ϶ᴛᴏ jedno te isto, dok je benchmark cilj kojem organizacija teži, a strategija je sredstvo za postizanje tog cilja. Znamenitosti - ϶ᴛᴏ viša razina odlučivanja. Strategija koja je opravdana prema jednom skupu mjerila neće biti opravdana ako se mjerila organizacije promijene.
7. Strategija i smjernice su međusobno zamjenjive kako u pojedinim trenucima tako i na različitim razinama organizacije. Neki parametri izvedbe (na primjer, tržišni udio) u jednom trenutku služe kao mjerila, au drugom kao strategija organizacije. Budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što je na najvišim razinama menadžmenta su elementi strategije, na nižim se pretvara u smjernice.
Riječ "strategija" dolazi od grčke riječi strategos, "vještina generala". Upravo su strategi omogućili Aleksandru Velikom da osvoji svijet.
Pojam "strategija" preuzet je iz vojnog leksikona, gdje označava planiranje i provođenje politike zemlje ili vojno-političkog saveza država korištenjem svih raspoloživih sredstava. U općem smislu, ϶ᴛᴏ se koristi za označavanje širokih, dugoročnih mjera ili pristupa. U leksikonu poslovnog upravljanja počeo se koristiti za označavanje onoga što se nekada nazivalo politika ili poslovna politika.
Od 1926. strategija je značila upravljanje resursima, kada je utvrđeno da za svako udvostručenje proizvodnje jedinični troškovi padaju za 20%. Na temelju proizvodnih kalkulacija izvedena je tzv. krivulja iskustva koja je, pak, bila temelj niza modela smanjenja proizvodnih troškova po jedinici proizvodnje u velikoj proizvodnji. Jedna od njih je matrica Bostonske savjetodavne skupine. Prema ovom modelu, stjecanje velikog tržišnog udjela omogućuje racionalizaciju proizvodnje kroz masovnu proizvodnju proizvoda i time smanjenje jediničnih troškova, što zauzvrat dovodi do povećanja konkurentnosti i profitabilnosti.
Ovaj je model bio optimalan do sredine 70-ih, kada je pritisak konkurencije bio manji nego sada. Središnje mjesto u organizacijskim aktivnostima tijekom i nakon Drugog svjetskog rata bilo je upravljanje velikim masama ljudi, kapitala i materijala. Logistički sustavi su poboljšani. Imajte na umu da problemi optimizacije, tj. Pronalaženje najučinkovitijih načina za izvođenje bilo kojeg posla ili postavljanje bilo kojeg predmeta uspješno je riješeno metodama operacijskog istraživanja.
Nakon Drugog svjetskog rata cijeli je svijet iskusio nestašicu robe, a visoka potražnja se podrazumijevala. U takvoj situaciji najvažnije je bilo istraživanje učinkovitog upravljanja resursima, a bit strategije bio je odabrati opcije za rast tvrtke. U korporativnom strateškom promišljanju toga razdoblja prevladavala je orijentacija prema tzv. portfeljnoj strategiji. U mnogim diversificiranim korporacijama, koje su se sastojale od poduzeća iz različitih industrija, zadaci najvišeg menadžmenta svođeni su uglavnom na izbor gospodarskih objekata u koje treba investirati.
Strategija portfelja u svom najopćenitijem obliku bila je usmjerena na:
1) akvizicije u novim industrijama;
2) jačanje postojećih podjela kroz akvizicije;
3) postupan izlazak iz nepoželjnih industrija;
4) prodaja jedinica koje se mogu integrirati u njima prikladnije strukture;
5) raspodjela resursa u obliku kapitala i troškova;
6) stvaranje povjerenja da su jedinice objekti strateškog upravljanja;
7) iskorištavanje sinergijskog učinka između tvrtki u portfelju.
Kako je potreba za učinkovitom konkurencijom postajala sve očiglednija, fokus strateškog upravljanja pomaknuo se s portfelja na poduzeća. Problemi upravljanja poduzećima potpuno su druge prirode, a strategija usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti omogućuje im postizanje ciljeva. Vrijedno je napomenuti da se takva strategija naziva poslovnom.
Poslovna strategija je postići dugoročne konkurentske prednosti koje će organizaciji osigurati visoku profitabilnost. Važno je reći da on predstavlja opći model djelovanja potrebnih za postizanje postavljenih ciljeva koordinacijom i raspodjelom resursa organizacije.
Proces izrade strategije uključuje:
. definiranje misije organizacije;
. određivanje vizije organizacije i postavljanje ciljeva;
. formuliranje i provedba strategije usmjerene na njihovo postizanje.
Umjetnost strategije leži u činjenici da su rezultati mentalnog rada utjelovljeni u konkretnim akcijama koje bi u fazi provedbe planova omogućile postizanje visoke učinkovitosti.
Funkcionalne strategije su neophodne za odgovarajuću raspodjelu resursa odjela i službi organizacije.
Za portfeljnu strategiju bitno je izdvojiti više poslovnih strategija, a potom i funkcionalnih jer se zapravo priljev resursa najčešće događa na funkcionalnoj razini. Glavne upravljačke funkcije su razvoj, proizvodnja, marketing i administracija. Obavljanje svake od ovih funkcija povjereno je posebnim odjelima: odjelu za informiranje, odjelu za kadrove, odjelu za elektroničku obradu podataka i dr.
Analizirati probleme strategije često je teško, jer ono što se smatra sredstvom za postizanje nekih ciljeva na višoj razini upravljanja, na relativno nižim razinama djeluje kao cilj. Ova se okolnost može nazvati hijerarhijskom strukturom strategije; iz toga slijedi, na primjer, da ako je organizacija postavila ciljeve i razvila strategije na razini portfelja kao cjeline, tada se za poduzeća uključena u portfelj te strategije čine ciljevima. Kompanije pak razvijaju vlastite strategije. Potonji za svaku od usluga poduzeća djeluju kao skup ciljeva.
Prema dosadašnjoj praksi, nakon izrade strategije obično slijedi faza organizacijskog razvoja u okviru koje se poduzimaju mjere za poboljšanje stanja u organizaciji, povećanje njezine konkurentnosti i spremnosti za daljnji razvoj. U takvim okolnostima postoji jasan trend odvajanja aktivnosti izrade strategije od stvarne poduzetničke aktivnosti. No, poduzetništvo i djelatnost stratega u biti su iste, s tom razlikom što je za potonje potreban širi pogled i dalekovidnost od bilo koje druge vrste poduzetničke djelatnosti.
Dakle, strategija je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatan plan osmišljen kako bi osigurao provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva.
Nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom treba razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti od strane najvišeg menadžmenta. Prije svega, strategiju najvećim dijelom formulira i razvija vrhovni menadžment, ali u njezinu provedbu uključene su sve razine menadžmenta. Strateški plan trebao bi se temeljiti na temeljnim istraživanjima i dokazima. Da bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji itd.
Strateški plan poduzeću daje sigurnost, individualnost, omogućuje privlačenje određenih vrsta zaposlenika. Ovaj plan otvara perspektivu za poduzeće, usmjerava radnje njegovih zaposlenika, privlači nove zaposlenike i pomaže promovirati svoje proizvode na tržištu roba i usluga.
Zato strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da, ostajući dosljedni tijekom dugih vremenskih razdoblja, mogu se po potrebi modificirati ili preusmjeriti. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti organizacije kroz dulje vremensko razdoblje, jasno shvaćajući da konfliktno i stalno mijenjanje poslovnog i društvenog okruženja zahtijeva stalne prilagodbe ovog programa.
U procesu obavljanja bilo koje aktivnosti, organizacija ili njezina pododjel raspolaže svojim resursima, pod utjecajem određenih čimbenika. Ovdje je uobičajeno izdvojiti devet takvih čimbenika koji se nazivaju elementima strategije.
Uzeti zajedno, ovi elementi služe kao izvrsni pokazatelji kako organizacije koriste i raspoređuju svoje resurse za postizanje određenog cilja (Slika 1.4).
1. Misija menadžmenta - glavna svrha poduzeća, jasno definiran razlog njegovog postojanja, na temelju kojeg se razvija stablo ciljeva poduzeća.
Koncept organizacijske misije odražava priliku koja postoji na tržištu da se zadovolji određena vrsta potrebe opskrbom ove vrste proizvoda za određenu kategoriju potrošača u konkurentskom okruženju.

Organizacijska misija s vremenom zastarijeva, uvodeći i povećavajući neizvjesnost odluka u pogledu načina natjecanja i prirode proizvoda.
Način na koji organizacija artikulira svoju misiju mjerilo je koliko je jasna njena strategija. Kada stari, korišteni modeli misije počnu pokazivati ​​trendove stagnacije, organizacija mora pribjeći analizi potreba koje određuju stvarnu tržišnu potražnju, kako bi proučila varijabilnost svojstvenu strukturi tih potreba.
Potražnja je stalno pod utjecajem različitih čimbenika podložnih promjenama. Vrijedno je reći da se takve promjene događaju, na primjer, kada konkurenti razvijaju novu vrstu proizvoda ili tehnologije. Potrebe na kojima se temelji potražnja uglavnom su stalne, dok se potražnja mijenja ovisno o tome koji proizvodi koji se pojavljuju na tržištu je potpunije zadovoljavaju.
2. Konkurentske prednosti. Najvažnije pitanje pri izradi strategije je odgovoriti na pitanje: kako se natjecati? Cilj strategije može biti postići razinu zadovoljenja potreba koja premašuje onu koju može postići konkurencija, i time pozicionirati svoju organizaciju na takav način da će joj osigurati stopu povrata iznad prosjeka industrije. Stvaranje konkurentskih prednosti usko je povezano s izborom tržišta i odgovarajućom diferencijacijom proizvoda. Osim toga, konkurentske prednosti također mogu utjecati na strukturu ulaganja.
Ako se odabere strategija za iskorištavanje prednosti niskih troškova koji se postižu povećanjem učinkovitosti proizvodnje, to će prvenstveno utjecati na strukturu proizvodnje, ulaganja i razvojne projekte vezane uz ekonomiju proizvodnje. Na masovnim tržištima gdje postoji malo prostora za diferencijaciju, konkurentska prednost bit će drugačija od one na tržištima s velikom raznolikošću proizvoda.
3. Poslovnu organizaciju karakterizira način na koji je organizacija podijeljena na manje cjeline. Struktura gotovo svih poduzeća povezana je s diferencijacijom vrsta proizvoda ili grupa proizvoda, kupaca ili tržišta.
4. Proizvodi - ϶ᴛᴏ dobra i usluge koje tvrtka nudi kupcima na tržištu. Kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri ponuđeni proizvod odgovara strukturi zahtjeva kupaca, potrebno je saznati je li organizacija u nedavnoj prošlosti pokušavala provjeriti koliko njeni proizvodi zadovoljavaju potrebe kupaca. Također možete odrediti koliki je dio prometa povezan s novim proizvodima i uslugama, kako biste imali predodžbu o tome kako će se proizvodi organizacije promijeniti u cjelini. Ovdje je također važno razumjeti kako organizacija koja djeluje u području materijalne proizvodnje organizira uslugu potrebnu za prodaju proizvoda i pružanje postprodajnih usluga.
5. Tržišta su sfera za razmjenu dobara. Njihove granice određene su ne samo geografijom, već i značajkama primjene ili upotrebe proizvoda.
6. Resursi pokrivaju investicijske i tekuće troškove. Investicije se obično usmjeravaju na pružanje financijske potpore strategiji, čime se omogućuje prosuđivanje prevladavajućih vrijednosnih orijentacija organizacije. Ulaganjima se mogu smatrati i utrošak sredstava za razvoj tržišta, obuku osoblja i druge vrste nematerijalne potpore.
7. Strukturne promjene, t.j. stjecanje i prodaja poduzeća važan je pokazatelj filozofije strateškog upravljanja organizacijom. Inicijative za strukturne promjene rijetko se pojavljuju na razini poduzeća. Strukturne promjene sugeriraju značajan napredak u budućnosti organizacije.
8. Razvojni programi usmjereni na razvoj proizvodnje, širenje prodajnih tržišta, povećanje poslovne aktivnosti i sl. dio su ukupnog investicijskog programa. Postojeći planovi istraživanja i razvoja u organizacijama rezultat su strateške politike i diktirani su razvojem tehnologije ili potrebama tržišta.
9. Kultura upravljanja i kompetencija pokazatelji su strategije. Uvijek je važno razumjeti koliko je menadžment učinkovit, a posebno kako se poduzetništvo potiče ili kažnjava. Visinu potraživanja organizacije obično određuje uprava, ali istovremeno je poželjno da to odobre svi vodeći izvršitelji.
Procjena sposobnosti organizacije za strateško vodstvo također je vrlo važna. Odgovarajući na pitanja o tome što su misija, ciljevi i strategija organizacije, može se prosuditi njezina sposobnost strateškog vodstva.
Kulturu organizacije karakterizira njezin odnos prema nizu temeljnih vrijednosti i sastoji se od:
1) stavovi prema poduzetničkom riziku;
2) usvajanje poduzetničkog duha, težnja za poslovanjem na visokoj razini, usmjerenost na neovisnost;
3) odnos prema problemima kvalitete proizvoda i zadovoljstva kupaca;
4) stavovi prema ljudima (kupcima i zaposlenicima);
5) stavovi prema radu (uspjeh i neuspjeh).