วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในภาวะวิกฤต ลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรในบริบทของวิกฤตการเงินและเศรษฐกิจ คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในภาวะวิกฤต

เศรษฐศาสตร์ ศาสตราจารย์ E.N. Veduta รองหัวหน้าภาควิชานโยบายเศรษฐกิจ คณะปรัชญา มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก M.V. โลโมโนซอฟ

Elena Nikolaevna อะไรคือสาเหตุของวิกฤตการเงินโลกในปัจจุบัน?

สาเหตุของวิกฤตทั้งหมดอยู่ที่ปัญหาการประสานงานความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่มีการจัดการอย่างเป็นธรรมชาติ ความสัมพันธ์เหล่านี้จะพังทลายในเวลาและพื้นที่ ช่องว่างในห่วงโซ่ความสัมพันธ์สินเชื่อระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของการพัฒนาที่ไม่สมส่วนของการทำซ้ำทางสังคมทำให้เกิดแรงผลักดันให้ "บวม" ของระบบการเงิน ในอีกด้านหนึ่ง มัน "อุ่นขึ้น" การพัฒนาการผลิต และในทางกลับกัน ส่งเสริมการคลี่คลายของรูปแบบต่างๆ ของเงินทุนที่สมมติขึ้น จากตั๋วเงินบรอนซ์ไปจนถึงการเพิ่มขึ้นอย่างมากในตราสารหนี้รัฐบาลสหรัฐและตราสารเก็งกำไรทางการเงินอื่น ๆ . การบังคับสมดุลของเงินทุนและทุนจริงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับวิกฤตและความโกลาหลของเศรษฐกิจตลาดคือการวางแผนการแพร่พันธุ์ทางสังคม ซึ่งเรารู้จักกันมาตั้งแต่สมัยโซเวียต ในกระบวนการวางแผน การประสานงานที่จำเป็นของความสัมพันธ์ของผู้ผลิตในเวลาและพื้นที่และการเคลื่อนไหวที่เกี่ยวข้องจะมั่นใจได้ กระแสการเงิน. ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจของรัฐจึงเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาที่ปราศจากวิกฤตอย่างยั่งยืน

ง่ายแค่ไหน แต่เราเคยผ่านมันมาแล้ว!

การวางแผนของสหภาพโซเวียตพิสูจน์ให้เห็นถึงอำนาจของตนในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง ในการฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศอย่างรวดเร็วและการเกิดขึ้นของประเทศสู่อำนาจอุตสาหกรรมชั้นนำของประชาคมโลก อย่างไรก็ตาม นับตั้งแต่ทศวรรษ 1950 เป็นต้นมา การวางแผนเริ่มมีคุณภาพต่ำลงเรื่อยๆ ซึ่งมีส่วนทำให้การพัฒนาเศรษฐกิจของสหภาพโซเวียตแข็งแกร่งขึ้นอย่างไม่สมส่วน ในบริบทของการบรรลุความเท่าเทียมกันทางทหารกับสหรัฐอเมริกา ประเทศจำเป็นต้องปรับแผนของสหภาพโซเวียตใหม่เพื่อให้มั่นใจว่าอัตราสูงสุดของการเติบโตอย่างยั่งยืนในคุณภาพชีวิตซึ่งเกี่ยวข้องกับการรวม ตลาดผู้บริโภคในการกำหนดสัดส่วนของแผน ตลอดจนเพิ่มความแม่นยำของการคำนวณการพัฒนาตามสัดส่วนโดยทำให้การคำนวณตามแผนเป็นแบบอัตโนมัติโดยใช้คอมพิวเตอร์ จำเป็นต้องมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ซึ่งพัฒนาโดยวิธีการทางไซเบอร์เนติกส์ทางเศรษฐกิจ ในปี พ.ศ. 2492 เธอถูกกล่าวหาว่าเป็นคนหลอกลวง และตั้งแต่ยุค 50 เส้นทางของเราลดลง - ช้าและแน่นอน ในปี 1991 เมื่อสหภาพโซเวียตล่มสลาย ทิศทางนี้ก็ถูกกำจัดไปโดยสิ้นเชิง

ข้อเสียของการวางแผนของสหภาพโซเวียตคือการมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาลำดับความสำคัญของคอมเพล็กซ์ทางการทหารและไม่ใช่ที่การเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของผู้คน การจัดการ "ด้วยตนเอง" ของขนาดการผลิตที่เพิ่มขึ้นและความสัมพันธ์ในการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้น ช่วยลดความถูกต้องของการวางแผนอย่างเป็นกลาง เพิ่มความเป็นธรรมชาติในองค์กรของระบบเศรษฐกิจ การปฏิรูปเศรษฐกิจที่ดำเนินการในประเทศได้เร่งการเปลี่ยนผ่านไปสู่การจัดระเบียบเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นเองซึ่งสิ้นสุดในปี 2534 ด้วยการล่มสลายของสหภาพโซเวียต การปฏิเสธแผนโดยพฤตินัยและการเปลี่ยนไปใช้เศรษฐกิจแบบตลาดทำให้เกิดความไม่สมส่วนมากขึ้นในการพัฒนาการผลิต ซึ่งเป็นพื้นฐานที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการพัฒนาของวิกฤตที่ไม่ได้รับการชำระเงินและการเก็งกำไรทางการเงินจำนวนมาก เครื่องมือ

นั่นคือเศรษฐกิจตลาดกระตุ้นการพัฒนาทุนเก็งกำไร?!

ใช่. ในปัจจุบัน ผู้นำสหรัฐกำลังพยายามขจัดวิกฤติการไม่ชำระเงินด้วยการเปิดเงินเฟ้อทั่วโลก จัดสรรเงิน 5 ล้านล้านดอลลาร์เพื่อแก้ปัญหาวิกฤตการไม่ชำระเงินภายในหนึ่งปีครึ่ง แต่เงินทุนจำนวนมหาศาลเหล่านี้ โดยไม่ต้องแก้ปัญหาเรื่องความไม่สมส่วนของการผลิตในโลก มีแต่จะนำไปสู่การสร้าง "ฟองสบู่" ทางการเงินที่ใหญ่ขึ้นซึ่งดูดซับเงินทุนที่สมมติขึ้นจากการปล่อยตัวที่ปล่อยไปก่อนหน้านี้ การกระทำดังกล่าวนำไปสู่ ​​"ฟองสบู่" ทางการเงินที่ "มีพายุ" และนำไปสู่ระยะที่รุนแรงที่สุดของวิกฤตการณ์ หากเราคำนึงว่าการรวมศูนย์ของทุนที่กำลังเติบโต (ในยามวิกฤตจะยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้น เนื่องจากหลักทรัพย์ของผู้เล่นที่อ่อนแอกว่านั้นถูกซื้อไปโดยเปล่าประโยชน์) เป็นการเสริมความแข็งแกร่งให้กับการครอบงำของบุคคลจำนวนจำกัด ความผิดพลาดของพวกเขาจะนำไปสู่ความผิดพลาดมากขึ้น และผลเสียที่ตามมาอีกมากมาย ดังนั้น ภายใต้การปกครองของทุนข้ามชาติ วิกฤตการณ์โลกจึงจบลงด้วยสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง จากนั้นครั้งที่สองก็ยิ่งทำลายล้างมากขึ้นไปอีก สงครามโลก. และตอนนี้การพัฒนาในภาวะวิกฤตกำลังนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ร้ายแรงที่สุดสำหรับชุมชนทั้งโลก

และเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้?

อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โลกจะประสบกับความสูญเสียครั้งใหญ่จนกว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงจากความโกลาหลไปสู่การจัดการเศรษฐกิจของรัฐอย่างมีประสิทธิภาพ (กลุ่มรัฐ) ซึ่งแกนหลักคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ ในแง่นี้เท่านั้นที่จำเป็นต้องมีการพัฒนาระดับภูมิภาคของการพัฒนาวิกฤตโลก จะเริ่มต้นที่ไหน จำเป็นต้องปรับปรุงข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับยอดคงเหลือของรายได้และค่าใช้จ่ายของผู้ผลิตและผู้บริโภคขั้นสุดท้าย - ครัวเรือน, รัฐ (งบประมาณ), ผู้ส่งออกและผู้นำเข้า ( ยอดการชำระเงินในธุรกรรมปัจจุบัน) ในรูปแบบของตารางดุลอินพุต-เอาท์พุต (IOB) เป้าหมายการพัฒนาถูกกำหนดโดยผู้ใช้ปลายทาง การกระจายการลงทุนด้านการผลิตของรัฐอย่างมีประสิทธิภาพนั้นพิจารณาจากแบบจำลองแบบไดนามิกของ IRB ซึ่งเป็นระบบของอัลกอริทึมสำหรับการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพของการคำนวณตามแผน (วัสดุ แรงงาน และยอดคงเหลือทางการเงิน) ของผู้อยู่อาศัยในประเทศทุกรูปแบบ ความเป็นเจ้าของ ในเวลาเดียวกัน ผู้นำของประเทศได้รับโอกาสในการปรับเป้าหมายการพัฒนาออนไลน์ ขึ้นอยู่กับการปรับแต่งความสามารถในการผลิตของผู้อยู่อาศัยและพลวัตของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง โดยคำนึงถึงข้อกำหนดของความมั่นคงของชาติ จึงทำลายอย่างรวดเร็ว ความเป็นไปได้ของการพัฒนาวิกฤต การคาดการณ์การพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศอันเป็นผลมาจากการคำนวณแผน (วิถี) เพื่อการใช้ทรัพยากรของชาติให้เกิดประโยชน์สูงสุดในขณะนี้เพื่อเพิ่มความเร็วของการเคลื่อนไหวในทิศทางที่ต้องการให้เป็นจริง

วันนี้ข้อมูลถูกทำลายอย่างสมบูรณ์ Rosstat มีข้อมูลคุณภาพที่แย่กว่าในปี 1991 มาก ตามคำแนะนำของ IMF มีการเปลี่ยนแปลงไปสู่การก่อตัวของการรายงานในบริบทของอุตสาหกรรมที่ "บริสุทธิ์" บนพื้นฐานของการใช้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายซึ่งไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการจัดการทางเศรษฐกิจ

คุณเพิ่งกลับมาจากฟอรัมเศรษฐกิจระหว่างประเทศในบูคาเรสต์ ความประทับใจของคุณคืออะไร?

ซับซ้อน. เรากำลังเข้าสู่ช่วงเวลาที่เลวร้ายเมื่อปัญหาที่มีอยู่ทั้งหมด (ความมั่นคงด้านสิ่งแวดล้อม การก่อการร้ายระหว่างประเทศ ฯลฯ) จะเติบโตขึ้นพร้อมกัน ในขณะเดียวกัน อัตราเงินเฟ้อจะเติบโตอย่างรวดเร็ว และเงินกู้จะมีราคาแพง การ "ล่มสลาย" ของ "ฟองสบู่" การเก็งกำไรทางการเงินกับฉากหลังของการลดการผลิตจะเป็นภาระหนักบนบ่าของประชาชน ยุโรปมีความกังวลเกี่ยวกับแนวโน้มการพัฒนาและหวังว่าจะสามารถควบคุมการเก็งกำไรทางการเงินได้ แต่การกำกับดูแลด้วยการล่มสลายของ "ฟองสบู่" นี้ โดยไม่กระทบต่อสาเหตุหลักของการพัฒนาวิกฤต - ความไม่สมส่วนของการผลิตทางสังคม จะมาพร้อมกับวิกฤตเท่านั้น ซึ่งทำให้คุณภาพชีวิตในยุโรปแย่ลง มีทางออกเดียวเท่านั้น - การวางแผนเชิงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ และยิ่งเร็วยิ่งดี

เมื่อฉันนำเสนอที่ฟอรั่มและบอกว่าเราจำเป็นต้องร่วมมือกับยุโรปโดยมีประสบการณ์ในการกำกับดูแลตลาดการเงินและประสบการณ์ในการวางแผนนักโซเวียตโซเวียตคนหนึ่งเริ่มตะโกนทันทีว่า: " Gazprom ไม่เพียงพอ โบกมือลาเพื่อแก้ไขผลประโยชน์ทางการเมือง ตอนนี้เขาพร้อมที่จะเป็นมาร์กซิสต์แล้วด้วยซ้ำ! สำหรับผู้ที่ชอบเก็งกำไรทางการเงินและชอบดูถูกเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนา การป้องกันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบในการผลิตและการเงินเป็นสิ่งสำคัญ การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการลดการสูญเสียของประเทศของเราในการเอาชนะวิกฤตโลก นี้ไม่เกี่ยวกับแผนของใครบางคน แต่เกี่ยวกับแผนการที่คนทั้งประเทศจะทำงาน! เราก็ไม่มีทางอื่น

จนถึงตอนนี้ บรรดาผู้ที่เปิดตัวเหรียญที่ไม่มีหลักประกันหลายล้านล้านเหรียญได้เปรียบ และนั่นเป็นเพียงชั่วคราว เมืองหลวงที่สมมติขึ้นนี้ ซึ่งว่างเปล่าเป็นประวัติการณ์ ยังทำให้กองทุนรักษาเสถียรภาพของเรากลายเป็นเรื่องสมมติ สร้างเงื่อนไขสำหรับการซื้อทุนของประเทศที่เสื่อมค่าลงโดยบริษัทการเงินระหว่างประเทศ เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ ปิรามิดของศูนย์กลางทางการเงินระหว่างประเทศ (IFC) ได้ถูกสร้างขึ้น ซึ่งรัสเซียได้รับมอบหมายให้อยู่ในลำดับชั้นต่ำสุด

และเราบอกว่าในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดไม่มีการวางแผน! นี่มัน...

นี่คือการวางแผนเก็งกำไรทางการเงิน! มี 2 ​​วิธี คือ การวางแผนพัฒนาการผลิตเพื่อสังคมในทิศทางการเพิ่มคุณภาพชีวิตอย่างยั่งยืน หรือ การวางแผนการเก็งกำไรทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการสร้าง ระบบ MFC. ประสบการณ์ทางการเงินดังกล่าวสะสมมาตั้งแต่สมัยบาบิโลนโบราณ อุดมด้วยแนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างการธนาคารของนครรัฐอิตาลี ภาคีนักรบ ฯลฯ ปิรามิดที่ทำงานเกี่ยวกับการเก็งกำไรทางการเงินถูกสร้างขึ้นเมื่อนานมาแล้ว และประสบความสำเร็จในการดำเนินงานในช่วงวิกฤตโลกในปัจจุบันเพื่อผลประโยชน์ของผู้มีอำนาจทางการเงิน

ในภาวะวิกฤติพร้อมกับ "การล่มสลาย" ของ "ฟองสบู่" ทางการเงิน มีการแข่งขันกันระหว่างเจ้าของทุนที่จะแบ่งปันความสูญเสียระหว่างกัน ส่วนนี้เกี่ยวข้องกับค่าเสื่อมราคาของทุนเงินสด และที่นี่ผู้เล่นที่อ่อนแอจะไม่ยืนขึ้น นี่คือประเทศของเราซึ่ง "นั่ง" บน "ฟองสบู่" ราคาน้ำมันและก๊าซ "การล่มสลาย" เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ - วัตถุดิบจะตกในราคา ผู้เล่นที่แข็งแกร่งจะปรากฏตัวขึ้นใครจะซื้อความมั่งคั่งของประเทศจนแทบไม่มีอะไรเลย นี่คือแก่นแท้ของการพัฒนาวิกฤตเพื่อรองรับการรวมศูนย์ของทุนโลก

ในระหว่างนี้ ขุนนางกำลังต่อสู้ เหล่าข้ารับใช้กำลังกินชิ้นสุดท้าย ...

สมมติว่ารัฐตัดสินใจที่จะใช้การวางแผน นี่หมายความว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในระบบการเมืองหรือไม่?

ฉันคิดว่าชนชั้นปกครองของประเทศจะเสริมสร้างอำนาจของตนเท่านั้น จะได้รับการควบคุมอย่างแท้จริง ไม่เพียงแต่เหนือท่อส่งขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพยากรระดับชาติทั้งหมดด้วย เรามีระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่เราต้องการการฝึกอบรมบุคลากรอย่างเร่งด่วนเพื่อเข้าร่วมกระบวนการวางแผนในภูมิภาคของประเทศโดยทันที ทุกคนจะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาการจับคู่ความต้องการอย่างมีประสิทธิภาพด้วยทรัพยากรเพื่อการพัฒนาของรัฐในทิศทางที่ผู้นำของประเทศกำหนด ตัวอย่างเช่น การดูแลสุขภาพ ความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อม การเกษตร ระบบทหาร-อุตสาหกรรม และคุณภาพชีวิตของประชาชนสามารถกลายเป็นพื้นที่สำคัญของการพัฒนาได้ การเลือกลำดับความสำคัญขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันของสถานการณ์ภายในและภายนอก และแผนเป็นเพียงเครื่องมือสำหรับการเสริมสร้างอำนาจอธิปไตยของหน่วยงานในบริบทของวิกฤตโลก ฉันแน่ใจว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของรัสเซียซึ่งเป็นผู้สืบทอดประสบการณ์ที่ไม่เหมือนใครของสหภาพโซเวียตในด้านการวางแผนจะได้รับการศึกษาโดยคนทั้งโลก ทุกคนจะต้องหลุดพ้นจากวิกฤต ยุโรปและสหรัฐอเมริกา "เต็ม" ของประสบการณ์แองโกลแซกซอนของเศรษฐกิจตลาด

ฟอรั่มนานาชาติเปิดเผยว่ายุโรปต่างจากรัสเซียกำลังมองหาวิธีที่จะสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการทางเศรษฐกิจ ตัวแทนของรัสเซียรวมถึงแพทย์ศาสตร์ (!) ถูกครอบงำด้วยแนวคิดของ "ตลาดเสรี" แม้ว่าพวกเขาจะรู้ว่าเราไม่มีอะไรนอกจาก "ฟองสบู่" ของน้ำมันและก๊าซ ฉันตกใจที่ระดับความรู้ทางเศรษฐกิจของเราลดลงตั้งแต่การล่มสลายของสหภาพโซเวียต เราอยู่ในภาพลวงตา นี่คือสิ่งที่ฉันพูดกับสมาชิกฟอรั่ม ท้ายที่สุดภาพลักษณ์ของรัสเซียก็ทนทุกข์ทรมาน

ในภาวะวิกฤต จำเป็นต้องมีแนวคิดระดับชาติแบบเดียวกันนี้เป็นพิเศษ ... พวกเขาพยายามค้นหามาหลายปีแล้ว ...

คุณไม่จำเป็นต้องมองหาเธอ มัน - การจัดการที่มีประสิทธิภาพ เศรษฐกิจของประเทศซึ่งแกนหลักคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ เครื่องมือนี้เท่านั้นที่จะรับประกันการพัฒนาการผลิตระดับชาติเพื่อผลประโยชน์ของผู้ที่อาศัยอยู่ในประเทศของเรา

โลกกำลังเข้าสู่ระยะใหม่ของการพัฒนาวัฏจักร การเก็งกำไรทางการเงินควรถูกแทนที่ด้วยธรรมาภิบาลระดับโลกที่มีการกำหนดภูมิภาค หากเราดึงเวลาออกจากวิกฤต ทรัพย์สินของเราก็จะสูญเปล่า และรัสเซียจะถูกปกครองโดยชนชั้นสูงจากต่างดาว

ปัญหาการวางแผนในองค์กรในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจตลาด

Victor Artemevich Zhuravlev

Siberian State Geodetic Academy, 630108, โนโวซีบีสค์, เซนต์ Plakhotny, 10, รองศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์การจัดการที่ดินและอสังหาริมทรัพย์ โทร. 8 913 892 85 10 อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

บทความนี้กล่าวถึงปัญหาในการตัดสินใจตามแผนของวิสาหกิจในภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตลาดในรัสเซีย

คีย์เวิร์ด: ธุรกิจ การวางแผนในปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ วิกฤต

ความสำเร็จทางการเงิน องค์กร ผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์

ปัญหาของการวางแผนองค์กรภายใต้สภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตลาด

Victor A. Zhuravlyov

รศ. Prof., Department of Land Management and Real Property, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, โทรศัพท์: 8 913 892 85 10, อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

ปัญหาของการตัดสินใจวางแผนองค์กรภายใต้สภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตลาดในรัสเซียได้รับการพิจารณา

คำสำคัญ: ธุรกิจ การวางแผนในปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ วิกฤต ความสำเร็จทางการเงิน องค์กร ผู้บริโภค การผลิต

ในสภาวะตลาด แต่ละองค์กร (บริษัท บริษัท บริษัท โรงงาน โรงงาน) เป็นระบบการผลิตแบบเปิดและทางเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์บางอย่างกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ในสภาวะตลาด องค์กรต้องกำหนดเวลาที่เหมาะสมถึงผลกระทบทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค องค์กร เศรษฐกิจ สังคม-การเมือง และประเภทอื่นๆ ที่จะเกิดขึ้น (ทั้งในแง่ลบและเชิงบวก) และตัดสินใจวางแผนอย่างเหมาะสม สิ่งนี้เปลี่ยนทัศนคติที่มีต่อระบบการจัดการองค์กรอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากแผนการจัดการองค์กรควรคำนึงถึงไม่เพียงแต่ลักษณะของกลยุทธ์ ประเภทของโครงสร้าง การวางแผนและขั้นตอนการควบคุมเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงการตอบสนองที่รวดเร็วของผู้บริหารและความพร้อมของบุคลากรในองค์กร เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอ สิ่งแวดล้อมกว่าที่จะรับประกันความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงินของวัตถุควบคุม

องค์กรที่เป็นระบบเปิดสามารถเป็นแบบธรรมดา (บริษัทขนาดเล็ก) ซับซ้อน (บริษัทขนาดกลาง) และซับซ้อนมาก (บริษัทขนาดใหญ่แบบบูรณาการ) แต่ละองค์กรมีความสามารถบางอย่าง ดังนั้นระบบการจัดการจึงควรรับประกันการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด (ถาวร การหมุนเวียน แรงงาน) ตลอดจน

สร้างเงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเติบโตอย่างต่อเนื่องของศักยภาพขององค์กร

ดังนั้น เพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จ แต่ละองค์กรต้องทำหน้าที่หลักสองอย่างพร้อมกัน:

รับรองการละลายของบริษัทผ่านกิจกรรมปัจจุบันที่มีประสิทธิผล

เพื่อเพิ่มศักยภาพขององค์กรโดยการอัพเดทเทคโนโลยี ความสามารถในการผลิต ผลิตภัณฑ์ (บริการ) เช่น เพื่อพัฒนาองค์กร มากกว่าที่จะทำให้แน่ใจว่าสภาพแวดล้อมภายในสอดคล้องกับงานที่เผชิญอยู่

สำหรับประสิทธิภาพการทำงานพร้อมกันของฟังก์ชันเหล่านี้ จำเป็นต้องรักษาสมดุลของการปฏิบัติตามทรัพยากรที่จัดสรร วัตถุประสงค์ในการดำเนินงาน (ปัจจุบัน) และเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การกระตุ้นการพัฒนาองค์กรที่มากเกินไป (ผลิตภัณฑ์ที่อัปเดตจำนวนมาก การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีบ่อยครั้ง นวัตกรรมที่รุนแรง ฯลฯ ) ต้องใช้จำนวนมาก ต้นทุนการลงทุนและกิจกรรมปัจจุบันจากการขายสินค้าไม่สามารถให้การละลายที่จำเป็นในระยะสั้น

เป็นผลให้ภาระหนี้ (ทั้งระยะสั้นและระยะยาว) เติบโตขึ้น สัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างเงินทุนของตัวเอง (ทุน) และภาระหนี้ถูกละเมิด และองค์กรพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์วิกฤต (อาจล้มละลาย)

มิฉะนั้น เมื่อให้เฉพาะกิจกรรมปัจจุบันเท่านั้นและไม่สนใจการพัฒนา องค์กรสามารถทำงานได้สำเร็จในระยะสั้น แต่อาจสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว เนื่องจากปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดลดลง และความมั่นคงทางการเงินลดลงอย่างรวดเร็ว และกำลังจะเข้าสู่ภาวะล้มละลาย

ดังนั้นเพื่อให้เป็นไปตามหน้าที่ของกิจกรรมปัจจุบันและการพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องดำเนินการวางแผนกิจกรรมทุกประเภทอย่างมีประสิทธิภาพ

การวางแผนในองค์กรเป็นเครื่องมือสำหรับการออกแบบอนาคตที่ต้องการและวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมาย

เมื่อสร้างระบบการวางแผนภายในบริษัท ต้องคำนึงว่าในสภาวะตลาด หน่วยงานทางเศรษฐกิจทั้งหมดพัฒนาเป็นวัฏจักร กล่าวคือ ในบางช่วงเวลา องค์กรอาจประสบกับความตกต่ำ หรือตกต่ำ หรือการกลับตัวหรือการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

วัฏจักรของรัฐไม่เพียงเกิดจากผลกระทบของวิกฤตสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยภายในด้วย

ภาวะถดถอยแต่ละครั้งมีผลกระทบด้านลบต่อเศรษฐกิจไม่เฉพาะกับองค์กร ภูมิภาค ประเทศ แต่ยังรวมถึงชีวิตของสังคมด้วย

ในช่วงวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นเนื่องจากการละเมิดสมดุลของอุปทานและอุปสงค์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาขึ้นในตลาดซึ่งจะนำไปสู่ความซบเซาในการพัฒนาวิสาหกิจเพิ่มการว่างงานและทำให้มาตรฐานการครองชีพของสังคมแย่ลง .

ในขณะเดียวกัน สถานการณ์วิกฤตเป็นตัวเร่งให้เกิดการฟื้นฟูกิจกรรมในทุกทิศทาง เพื่อที่จะเอาชนะวิกฤตและรับประกันการเติบโตที่ตามมา จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะวัฏจักรของการพัฒนาเศรษฐกิจด้วย

ในการพิจารณาวัฏจักรในกระบวนการวางแผน จำเป็นต้องมีแนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาวัฏจักร ในการเรียนรู้วิธีจัดการองค์กรในการพัฒนาแบบวัฏจักรนั้น จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่คุณลักษณะของเส้นโค้งการเติบโตและการลดลงในวัฏจักรวิกฤตเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังต้องทราบปัจจัย (ภายนอกและภายใน) ที่ส่งผลต่อความสามารถในการจัดการ องค์กร

ถึง ปัจจัยภายนอกรวม:

สถานะของตลาดและตำแหน่งของเป้าหมายการจัดการ (องค์กร)

สถานะทั่วไปของเศรษฐกิจของประเทศ ภูมิภาค อุตสาหกรรมที่วิสาหกิจสังกัดอยู่

ระดับความต้องการตัวทำละลายของผู้บริโภค

ตำแหน่งของซัพพลายเออร์

อัตราเงินเฟ้อ

อัตราดอกเบี้ยเงินกู้ธนาคาร

พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยเหล่านี้สามารถส่งผลกระทบอย่างมากต่อเศรษฐกิจขององค์กร และตัวองค์กรเองก็ไม่สามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งเหล่านี้ได้

ผู้จัดการขององค์กรควรติดตามการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวและปรับกิจกรรมโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยภายนอก

ปัจจัยภายในที่มีผลต่อการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร ได้แก่ :

ศักยภาพบุคลากร

เงื่อนไขของสินทรัพย์ถาวร (อุปกรณ์ ฯลฯ );

ปริมาณเงินทุนหมุนเวียน

จำนวนภาระหนี้ (ระยะสั้นและระยะยาว);

ระดับการใช้กำลังการผลิต

ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ใช้

ระดับของการปฏิบัติตามความเพียงพอของการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านการผลิตกับงานปัจจุบัน

ความสามารถในการปฏิบัติงานของการผลิตเพื่ออัพเดทผลิตภัณฑ์

ปัจจัยภายในการจัดการขององค์กรสามารถจัดการได้ดังนั้นจึงต้องพัฒนาโดยคำนึงถึงการพัฒนาวัฏจักรของสภาพแวดล้อมภายนอก

ทุกบริษัทประสบกับความผันผวน ฐานะการเงินขึ้นอยู่กับการยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหารเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม ความผันผวนเหล่านี้ยังเกิดขึ้นในกรณีที่มีการละเมิดสภาวะสมดุลระหว่างกิจกรรมปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์

ดังนั้นในกระบวนการเรียนรู้ผลิตภัณฑ์ใหม่และเทคโนโลยีขั้นสูงในองค์กร มีช่วงเปลี่ยนผ่านเมื่อสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

การลดลงของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร และจากนั้น เมื่อองค์กรปรับให้เข้ากับนวัตกรรม ระยะเวลาของการเรียนรู้นวัตกรรมและการฝึกอบรมพนักงานสิ้นสุดลง และสภาพเศรษฐกิจขององค์กรดีขึ้น เนื่องจากอยู่ในระดับใหม่ที่มีคุณภาพเพียงพอแล้ว การโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก

นวัตกรรมทั้งหมดมุ่งเน้นองค์กรในนโยบายผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์และการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป ศิลปะแห่งความเป็นผู้นำในการตัดสินใจตามแผนถูกกำหนดโดยความเข้าใจในจดหมายโต้ตอบนี้

เนื่องจากแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรต้องมีการลงทุน จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการสะสมทรัพยากรสำหรับกิจกรรมปัจจุบันเพื่อการพัฒนาที่ตามมา กล่าวคือ ศักยภาพทางเศรษฐกิจและการเงินจะเพิ่มขึ้น และใช้สำหรับการพัฒนา ความได้เปรียบทางการแข่งขันสินค้า.

ดังนั้นในกระบวนการวางแผนจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงเท่านั้น กิจกรรมปัจจุบันและความเป็นไปได้ในการเพิ่มศักยภาพขององค์กร แต่ยังคำนึงถึงวัฏจักรอันเนื่องมาจากเศรษฐกิจเทคโนโลยีผลิตภัณฑ์ขั้นตอนองค์กรของการพัฒนาองค์กร

การวางแผนภายในบริษัทเป็นองค์ประกอบทั่วไปของระบบการจัดการและส่งผลต่อทุกด้านขององค์กร

เนื่องจากการวางแผนเป็นกระบวนการของการออกแบบอนาคตที่ต้องการและวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการดังกล่าวคือการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สำหรับกิจกรรมที่มุ่งหมายที่ตามมาอย่างมั่นใจขององค์กรในตลาด

การตัดสินใจตามแผนจะเชื่อมโยงกับชุดการตัดสินใจขององค์กร ด้านเทคนิค เศรษฐกิจ การเงิน และสังคม และคำนึงถึงเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาองค์กรในปัจจุบันและในอนาคตอันใกล้

เช่นเดียวกับกระบวนการอื่นๆ การวางแผนจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องผ่านการทำซ้ำ ทำให้โซลูชันที่วางแผนไว้ใกล้เคียงกับความสามารถใหม่ที่แท้จริงขององค์กรมากขึ้น ดังนั้น กระบวนการวางแผนจึงมุ่งเป้าไปที่การกำหนดเงื่อนไขซึ่งเป็นไปได้ที่จะบรรลุสถานะที่ต้องการของวัตถุการวางแผน ซึ่งกำหนดโดยกลยุทธ์และยุทธวิธีของการพัฒนาองค์กร

ข้อเสียของแนวปฏิบัติด้านการวางแผนในปัจจุบันในการจัดทำงบประมาณคือการให้ความสนใจกับงานปัจจุบันที่มีอยู่ทั่วไป เป็นผลให้กิจกรรมที่คาดหวังขององค์กรยังคงไม่ได้รับการดูแลและเงินทุนที่เหมาะสม เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์นี้ ในกระบวนการวางแผน จำเป็นต้องมีความสมดุลระหว่างการวางแนวเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันในกิจกรรมขององค์กร

เพื่อแก้ปัญหานี้ การวางแผนถูกแบ่งออกเป็นระบบคู่ โดยมีแผนปฏิบัติการอิสระสองแผน (เชิงกลยุทธ์และแผนปัจจุบัน) และการระดมทุนแบบคู่ (งบประมาณที่แยกจากกัน - ปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์)

งานของงบประมาณปัจจุบันคือ:

รับรองผลกำไรอย่างต่อเนื่องจากการใช้ความสามารถที่มีอยู่ขององค์กร

การลงทุนในปัจจุบันของทรัพยากรเพื่อเพิ่มขีดความสามารถ

ต้นทุนการลดต้นทุน

งบประมาณการพัฒนาเชิงกลยุทธ์มีลักษณะดังนี้:

การลงทุนในการพัฒนานโยบายผลิตภัณฑ์และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

การขยายตลาด

การลงทุนในการกระจายการผลิต

ความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการพัฒนาองค์กรเป็นตัวกำหนดการใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี (ปัจจุบัน) สำหรับการดำเนินการ

แผนทั้งชุดมีอยู่ในกิจกรรมขององค์กรอย่างไรก็ตามการก่อตัวของแต่ละแผนมีลักษณะของตัวเองในแง่ของระดับรายละเอียดระดับของการรวม (การขยาย) ของข้อมูลชุดของตัวบ่งชี้ที่ใช้ เป้าหมายและความแตกต่างอื่นๆ

จากมุมมองของความรับผิดชอบในการจัดทำและดำเนินการตามแผน แต่ละระดับในลำดับชั้นการจัดการจะมีประเภทของการวางแผนเป็นของตัวเอง

ดังนั้น, ระดับสูงสุดความเป็นผู้นำ (ผู้บริหารระดับสูง) มีหน้าที่รับผิดชอบภารกิจขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนา เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการควรถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่แยกการจัดการทั่วไปออกจากการแก้ปัญหาของงานปัจจุบันให้มากที่สุด

ระดับกลางของการจัดการดำเนินการจัดการตามหน้าที่และรับผิดชอบในการวางแผนทางยุทธวิธี - ปัจจุบันแม้ว่าจะมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ก็ตาม

องค์กรที่ดำเนินการในระบบเศรษฐกิจตลาดต้องสัมผัสกับสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เกิดจาก ปัจจัยต่างๆ- สภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลง ความอิ่มตัวของตลาดการขาย การเกิดขึ้นของสินค้าใหม่ (บริการ)

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องจะเพิ่มระดับความไม่แน่นอนในการตัดสินใจวางแผนการดำเนินงาน และด้วยเหตุนี้ ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจในการบรรลุผลตามแผนจึงเพิ่มขึ้น

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ องค์กรจำเป็นต้องมีแนวทางในการก้าวไปข้างหน้า กล่าวคือ ต้องมีกลยุทธ์การพัฒนาในปัจจุบัน การไม่มีกลยุทธ์นำไปสู่ความจริงที่ว่าแต่ละหน่วยโครงสร้างขององค์กรเริ่มมองหาวิธีการของตนเองในสถานการณ์ที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

ในสถานการณ์นี้ บทบาทของบริการทางการตลาดเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ซึ่งควร:

กระตุ้นการส่งเสริมการขายสินค้าและฟื้นความต้องการสินค้า

ให้ข้อมูลแก่ผู้บริหารเกี่ยวกับปัญหาของผู้บริโภคสินค้าและการดำเนินการของคู่แข่ง

ระบุพื้นที่เพื่อเพิ่มความพยายามเพื่อประโยชน์ของผู้บริโภค

การมีอยู่ของกลยุทธ์ช่วยให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ตรงเป้าหมายและเชื่อมโยงถึงกันมากขึ้น ซึ่งช่วยลดการสูญเสียวัสดุและการเงินในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ในการวางแผนกิจกรรมของวิสาหกิจนั้นใช้วิธีการต่าง ๆ ซึ่งหลัก ๆ คือ:

การวางแผนเมทริกซ์ของต้นทุนการผลิตตามเมทริกซ์ "ต้นทุน - ผลผลิต" (แบบจำลองของ Leontiev) และต้นทุนต่อหน่วยของทรัพยากรที่เป็นมาตรฐาน

การวางแผนที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งรวมถึงหน้าที่ตามวัตถุประสงค์ ชุดของข้อจำกัดในการตัดสินใจวางแผนสร้างตามระดับความพึงพอใจของเกณฑ์ที่กำหนด (กำไร ฯลฯ)

การวางแผนที่ปรับเปลี่ยนได้ โดยคำนึงถึงพลวัตของทรัพยากรขององค์กรและความสอดคล้องของเป้าหมายขององค์กรเมื่อเลือกโซลูชันที่วางแผนไว้

กระบวนการวางแผนประกอบด้วย:

การประเมินความเป็นไปได้ที่แท้จริงหรือศักยภาพขององค์กร ณ เวลาที่ตัดสินใจ

คำจำกัดความ เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในช่วงเวลาที่กำหนด

การตัดสินใจตามแผน ซึ่งรวมถึงชุดของกิจกรรมที่รับรองว่าจะบรรลุเป้าหมายที่กำหนดด้วยการใช้ศักยภาพขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

ขนาดขององค์กร, ขนาดของการผลิต, ช่วงของผลิตภัณฑ์ (บริการ), ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์, ความเข้มข้นของการปรับปรุงการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) กำหนดข้อ จำกัด ของตนเองและกำหนดคุณสมบัติของการวางแผน

ในองค์กรขนาดเล็ก ผู้ประกอบการ (เจ้าของ) มีหน้าที่บริหารจัดการเกือบทั้งหมด รวมถึงการวางแผน เนื่องจากขาดทรัพยากรทางการเงิน

ขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจเช่น โปรแกรมการผลิตอาจจะ:

การค้าส่ง- แผนการจัดซื้อจัดจ้าง

ภาคบริการ - ปริมาณบริการที่สั่งซื้อ

ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว - ปริมาณการขายบัตรกำนัล

ในธุรกิจวิทยาศาสตร์และเทคนิค - ปริมาณคำสั่งซื้อสำหรับ R&D (การพัฒนา);

ในบริษัทที่ปรึกษาปริมาณการสั่งซื้อบริการที่ปรึกษา

ทั่วไปสำหรับธุรกิจทุกประเภทคือการวางแผนปริมาณการค้า บนพื้นฐานของเอกสารการวางแผนเหล่านี้คำนวณเงินทุนหมุนเวียนและสินทรัพย์ถาวรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการผลิตระบบจะถูกสร้างขึ้น ค่าจ้างและแรงจูงใจในการทำงาน

การวางแผนในบริษัทขนาดเล็กดำเนินการภายใต้เงื่อนไขที่มีข้อจำกัดทางการเงินและสินเชื่อที่สำคัญ ดังนั้นแผนการพัฒนาจึงขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินและสินเชื่อของบริษัท

การเพิ่มศักยภาพทางการเงินของบริษัทจะมีส่วนช่วยในการวางแผนต้นทุนและเงินทุนหมุนเวียนเนื่องจากการประหยัดทรัพยากรทุกประเภทและการใช้ศักยภาพที่มีอยู่ของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพเป็นที่มาของการเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กรและเป็นพื้นฐานสำหรับ การเปลี่ยนผ่านสู่ธุรกิจขนาดกลาง

ธุรกิจขนาดกลาง (มากถึง 500 คน) มีลักษณะการหมุนเวียนจำนวนมาก และความสูญเสียจากการตัดสินใจวางแผนที่ไม่ถูกต้องจะกลายเป็นรูปธรรมมากขึ้น ด้วยเหตุนี้ระดับ งานวิเคราะห์เพื่อการวางแผนการเงิน เศรษฐกิจ การตลาด การผลิต และ กิจกรรมบุคลากรเพิ่มขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมในความสัมพันธ์กับธุรกิจขนาดเล็ก

แผนการตลาดกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนกิจกรรมอื่น ๆ นั่นคือหลังจากกำหนด:

ความสามารถของตลาด

ช่องทางการจำหน่ายที่เป็นไปได้

การคำนวณปริมาณการขายที่คาดหวังสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทโดยคำนึงถึงการแข่งขัน คุณสามารถพัฒนาแผนที่เหลือได้

พึงระลึกไว้เสมอว่าด้วยการค้าที่เพิ่มขึ้น ระดับของความไม่แน่นอนในการบรรลุผลสุดท้ายจะเพิ่มขึ้นเนื่องจากมากขึ้น การแข่งขันสูงและด้วยเหตุนี้ระดับความเสี่ยงทางเศรษฐกิจซึ่งต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการวางแผนจึงมีการเติบโต

ในธุรกิจขนาดกลาง เจ้านายเป็นผู้ประกอบการ ( ผู้บริหารสูงสุด) และเขาได้มอบหมายการปฏิบัติงานของหน้าที่การจัดการบางอย่างและคำจำกัดความของกิจกรรมให้กับผู้จัดการที่เหมาะสมแล้ว:

การตลาด;

การจัดการด้านการเงินและเศรษฐกิจ

โดยการผลิต;

การบริหารงานบุคคล เป็นต้น

มืออาชีพที่เป็นเจ้าของ เทคโนโลยีที่ทันสมัยการจัดการ การตัดสินใจ และธุรกิจ อย่างไรก็ตาม กลุ่มการจัดการตามหน้าที่มีจำนวนน้อย

ในแผนกลยุทธ์ ปัญหาการเติบโตของทรัพย์สินและทุนจดทะเบียนมีความเกี่ยวข้องเป็นพื้นฐานในการเพิ่มหลักประกันหลักประกันและขยายโอกาสในการดึงดูดการลงทุนสำหรับ

การพัฒนาบริษัท มีการพัฒนาแรงบันดาลใจเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การดูดซับบริษัท และการพัฒนาเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย

ดังนั้นขั้นตอนและกลไกของการวางแผนภายในอย่างมืออาชีพจึงมีความจำเป็นในธุรกิจขนาดกลาง

ที่ ธุรกิจใหญ่ตามความเข้มข้นของเงินทุนและการรวมโครงสร้าง การวางแผนภายในบริษัทคือ องค์ประกอบสำคัญการจัดการบริษัท

บริษัทขนาดใหญ่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย

ผลประโยชน์รวมถึง:

กำลังการผลิตขนาดใหญ่

อุปกรณ์ทางเทคนิคสูง

ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นมากมาย

ต้นทุนต่อหน่วยค่อนข้างต่ำ

ความเป็นไปได้ในการได้รับผลกำไรสูงสุด

ความมั่นคงทางการเงิน;

โอกาสที่ดีสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้

ความสามัคคีของกระบวนการทางวิทยาศาสตร์และการผลิต

การคุ้มครองทางสังคมที่เพิ่มขึ้นสำหรับพนักงาน

ข้อเสีย ได้แก่ :

ความเฉื่อยขององค์กรของโครงสร้าง

ลิงค์การสื่อสารที่ซับซ้อน

ตัวเลขขนาดใหญ่ ผู้บริหาร;

การปรับตัวที่อ่อนแอและการตอบสนองต่อสิ่งใหม่โดยพื้นฐาน

ผลิตภัณฑ์ (อนุรักษ์นิยมในนวัตกรรม);

ความซับซ้อนและระยะเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในบริษัทขนาดใหญ่ ปัญหาในการวางแผนเกิดจาก:

ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์

พลวัตของการต่ออายุผลิตภัณฑ์ซึ่งนำไปสู่ระดับความไม่แน่นอนในการจัดการระบบการผลิตที่เพิ่มขึ้น

จำเป็นต้องคำนึงถึงผลกระทบของความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ

คอมเพล็กซ์ขนาดใหญ่ควรวางแผน:

เป้าหมายของบริษัทมีทั้งเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

การพัฒนาศักยภาพของบริษัท

ศัพท์และปริมาณของผลิตภัณฑ์

การวางแผนหลัก

คอมเพล็กซ์ขนาดใหญ่มีความอ่อนไหวต่อความผันผวนทางเศรษฐกิจภายในบริษัทมากกว่า เนื่องจากผลกระทบของวัฏจักรนวัตกรรม วัฏจักรทางเทคโนโลยีและการพัฒนาองค์กร เกี่ยวกับ

ระบบการวางแผนควรคำนึงถึงไม่เฉพาะรอบที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างวงจรเหล่านั้นกับผลกระทบต่อผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ด้วย

การวางแผนทางการเงินเนื่องจากเป็นองค์ประกอบที่เป็นผลลัพธ์ของระบบแผน มันทำให้เกิดปัญหาบางอย่างเนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงผลกระทบของกิจกรรมตามแผนทุกด้านที่มีต่อผลลัพธ์ทางการเงิน สถานที่พิเศษในกิจกรรมทางการเงินของคอมเพล็กซ์เป็นของการวางแผนการรับเงินสดและการชำระเงินการก่อตัวของแหล่งการลงทุนในการพัฒนา บริษัท

ด้วยจำนวนพนักงานจำนวนมากในบริษัทแบบบูรณาการ (พนักงานหลายหมื่นและหลายแสนคน) พื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการวางแผนงานคือการวางแผนทางสังคมซึ่งให้โอกาสในการเติบโต การคุ้มครองทางสังคมการทำงานและการสร้างเงื่อนไขทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีให้กับกิจกรรม

วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ตลอดจนรูปแบบต่างๆ ของการบูรณาการองค์กร จำเป็นต้องมีกลไกการวางแผนที่เหมาะสมกับสถานภาพของตน ในขณะเดียวกันก็ปฏิบัติตามหลักการจัดการทั่วไปและข้อกำหนดด้านการจัดการ

ด้วยสภาวะวิกฤตในปัจจุบันของตลาดสำหรับการตัดสินใจตามแผนในนโยบายผลิตภัณฑ์ขององค์กร สามารถกำหนดคำแนะนำทั่วไปต่อไปนี้:

1. อย่าให้รายละเอียดกลยุทธ์ แต่สร้างทิศทางทั่วไปโดยเน้นที่ผู้บริโภค

2. เหตุการณ์เชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นไม่เพียงแค่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ถูกต้องเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นบนพื้นฐานของโอกาส (วิกฤต) ด้วย

3. ทางไป การวางแผนที่มีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียรคือการมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และ การจัดการที่ยืดหยุ่นโดยการเบี่ยงเบน

4. อย่าตัดสินใจในวงกว้างที่สามารถทำให้องค์กรล้มละลาย มองหาทางออกจากสถานการณ์นี้ และในกรณีนี้ จำเป็นต้องดำเนินมาตรการเพื่อลดความเสี่ยงของการล้มละลาย

5. ตระหนักว่าการตัดสินใจที่วางแผนไว้มีความน่าจะเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ความน่าจะเป็นของข้อผิดพลาดยังคงอยู่ไม่ว่าการตัดสินใจจะสมเหตุสมผลเพียงใด

6. ต้องจำไว้ว่าการดำเนินการตัดสินใจขึ้นอยู่กับบุคคลและปัจจัยมนุษย์เกิดขึ้นเสมอ และการแทรกแซงสามารถนำไปสู่ผลที่ไม่คาดคิดซึ่งมักจะขัดต่อความคาดหวังของเรา

7. เติมเต็มกระบวนการสร้างการตัดสินใจตามแผนด้วยการค้นหาโอกาสที่ดีในทุกสถานการณ์อย่างมีสติ ค้นหาคำตอบสำหรับคำถาม: อะไรไม่ดี? อะไรไม่สมเหตุสมผล? ทำไม ใช้อะไร?

8. ข้อมูลเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์หลัก อย่าออมเงินเพื่อสร้างฐานข้อมูลและเพื่อการวิจัย (ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การเงินและเศรษฐกิจ การตลาด ฯลฯ)

9. เมื่อทำการตัดสินใจตามแผน ให้สังเกตความสนใจของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการดำเนินการตามการตัดสินใจเหล่านี้ ซึ่งจะช่วยลดความยากในการตัดสินใจและหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้ง รู้จักที่จะเป็นผู้นำ

การเจรจาต่อรอง นี่เป็นวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งและค้นหาพื้นที่ที่สอดคล้องกับผลประโยชน์กับพันธมิตร

10. ทำความรู้จักกับงบต้นทุน งบดุล งบประมาณ สิ่งนี้จะช่วยให้คุณกลายเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการปรับปรุงความมั่นคงทางการเงินขององค์กร

11. เรียนรู้จากคู่แข่ง ไม่ใช่แค่ป้องกันพวกเขา ใช้ปฏิกิริยาของตลาดต่อการเคลื่อนไหวเพื่อแข่งขันเป็นหนึ่งในวิธีศึกษาตลาดที่น่าเชื่อถือที่สุด

12. จำไว้ว่าปัญหาใหญ่แก้ไขได้ดีที่สุดโดยแยกย่อยเป็นปัญหาเล็กๆ ปัญหาขนาดใหญ่ดูเหมือนอยู่ยงคงกระพัน ในขณะที่ขั้นตอนที่ค่อยเป็นค่อยไปนั้นเป็นไปได้และเกิดผล

13. จัดลำดับความสำคัญของปัญหาและเป้าหมาย

14. ควบคุมสิ่งที่สำคัญที่สุด - ผลลัพธ์ กำหนดขอบเขตของพื้นที่โซลูชันและช่วงของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้

15. รักษาความสามารถอินฟราเรดที่ได้รับ แผนกโครงสร้างและในสถานการณ์วิกฤต ให้โอกาสพวกเขาทำงานเพื่อสิ่งแวดล้อมภายนอก งานในการจับคู่ความต้องการที่แท้จริงสำหรับการบริการกับหน่วยงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมหลักสามารถแก้ไขได้ไม่เพียงโดยการลดจำนวนพนักงานเท่านั้น

© วี.เอ. Zhuravlev, 2012

ประเด็นที่กล่าวถึงในเนื้อหา:

• วิกฤตการณ์จะเป็นอย่างไร
• เหตุใดองค์กรจึงต้องการโปรแกรมต่อต้านวิกฤต
• สิ่งที่สามารถเป็นแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตได้
• แผนที่ดีควรมีขั้นตอนอะไรบ้าง? มาตรการต่อต้านวิกฤตความเกลียดชัง

วิกฤตในองค์กรมักเกิดจากปัญหาทั้งด้านมหภาคและจุลภาค ซึ่งเกิดจากการดำเนินกิจกรรมหรือสภาพแวดล้อมที่ไม่สมเหตุสมผล เพื่อเอาชนะอุปสรรคทางเศรษฐกิจที่มีอยู่ จำเป็นต้องปรับกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรให้เข้ากับความต้องการที่ทันสมัยที่สุดและการเปลี่ยนแปลงของตลาด ผลลัพธ์นี้สามารถทำได้โดยการพัฒนาแผนที่มีประสิทธิภาพของมาตรการต่อต้านวิกฤต

วิกฤติที่องค์กรและผลที่ตามมา

วิกฤตเป็นการทวีความรุนแรงขึ้นอย่างมากของความขัดแย้งในระบบเศรษฐกิจและสังคม (บริษัท) ซึ่งทำให้ไม่สามารถทนต่อปัจจัยภายนอกได้ เมื่อพูดถึงวิกฤตนี้ เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงหัวข้อความเสี่ยงได้ องค์กรพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่อันตรายเนื่องจากเหตุผลภายในที่หลากหลายของลักษณะเทคโนโลยีการออกแบบ เศรษฐกิจ การเงิน ข้อบกพร่องในการจัดการทางเศรษฐกิจภายในบริษัท

นอกจากสาเหตุของวิกฤตแล้ว ผลกระทบต่างๆ ที่ตามมาก็มีความสำคัญเช่นกัน เช่น การต่ออายุองค์กร การทำลายล้าง การฟื้นตัว หรือการเปลี่ยนผ่านไปสู่วิกฤตครั้งใหม่ ควรมีความกระจ่างว่าวิกฤตมักเกิดขึ้นจากปฏิกิริยาลูกโซ่ และสามารถรักษาสถานการณ์วิกฤตไว้เป็นเวลานานได้เช่นกัน

วิกฤตการณ์นี้อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในบริษัท หรือจบลงด้วยทางออกที่นุ่มนวลและสม่ำเสมอ ผู้เชี่ยวชาญแบ่งการเปลี่ยนแปลงวิกฤตออกเป็นระยะยาวและระยะสั้น เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ย้อนกลับได้ และไม่สามารถย้อนกลับได้

ผลที่ตามมาของวิกฤตขึ้นอยู่กับลักษณะของมัน เช่นเดียวกับแผนการเลือกมาตรการต่อต้านวิกฤต - อย่างหลังสามารถบรรเทาและทำให้สถานการณ์ของบริษัทแย่ลง ในกรณีนี้ มากขึ้นอยู่กับเป้าหมายของผู้จัดการ ความเป็นมืออาชีพ ทักษะการจัดการ แรงจูงใจ ความเข้าใจในสาเหตุ ผลที่ตามมา และความรับผิดชอบ

วิกฤตอาจเกิดขึ้นในบริษัทได้หลายสาเหตุ สิ่งสำคัญคือการสังเกตอาการของการพัฒนาให้ทันเวลาเพื่อให้มีเวลาสมัครโปรแกรม การจัดการวิกฤต. ในการนี้ ผู้นำแต่ละคนจะต้องตระหนักถึงปัจจัย อาการ และสาเหตุของวิกฤต

ทันทีที่ผู้จัดการสังเกตเห็นว่าการพัฒนาองค์กรค่อยๆ เริ่มตามสถานการณ์วิกฤติ เขาต้องหันไปใช้แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤต มิฉะนั้นบริษัทจะต้องเผชิญกับผลกระทบเชิงลบมากมายและทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก

ปัจจัยทั้งหมดของโครงการต่อต้านวิกฤตแบ่งออกเป็นสี่กลุ่มตามเงื่อนไข

กลุ่มแรก– ปัญหาการระบุสถานการณ์ก่อนวิกฤต อันที่จริง งานนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะจำเป็นต้องสังเกตและรับรู้สัญญาณของการเริ่มต้นของวิกฤตในเวลาที่เหมาะสมเพื่อกำหนดลักษณะของมัน การต่อต้านเพิ่มเติมขึ้นอยู่กับขั้นตอนเหล่านี้

ปัญหาอีกประการหนึ่งที่ผู้จัดการต้องเผชิญคือความจริงที่ว่าจำเป็นต้องสร้างและเปิดใช้กลไกป้องกันวิกฤต อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤตได้ทุกสถานการณ์ หลายๆ สถานการณ์จะต้องมีประสบการณ์ และสิ่งนี้จะไม่ประสบความสำเร็จหากไม่มีการจัดการที่มีความสามารถ

กลุ่มที่สองประกอบด้วยปัญหาต่างๆ ในชีวิตของบริษัท กล่าวคือ ความซับซ้อนของปัญหาด้านการเงินและเศรษฐกิจ ในระหว่างการแก้ปัญหา ภารกิจ เป้าหมาย วิธีการ วิธีการ และวิธีการจัดการป้องกันวิกฤตจะถูกกำหนด

กลุ่มที่สามเกี่ยวข้องกับปัจจัยการจัดการต่อต้านวิกฤตซึ่งสามารถแสดงได้ในการกระจายความหลากหลายของเทคโนโลยีการจัดการ ได้รวบรวมปัญหาการทำนายวิกฤตและรูปแบบพฤติกรรมของระบบเศรษฐกิจและสังคมในภาวะวิกฤต ปัญหาการค้นหาข้อมูล และการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ปัญหาของการวิเคราะห์และการประเมินสถานการณ์วิกฤติไม่มีความสำคัญเล็กน้อย

กลุ่มที่สี่ปัจจัยคือการบริหารงานบุคคลต้านวิกฤต

โปรแกรมต่อต้านวิกฤตเป็นการจัดการประเภทที่แยกต่างหากซึ่งแตกต่างจากโปรแกรมอื่นในลักษณะเฉพาะ แม้ว่าควรสังเกตว่ามีความคล้ายคลึงกันกับการจัดการประเภทอื่น ดังนั้นหนึ่งในลักษณะสำคัญของการจัดการใด ๆ ที่ถือว่าเป็นกิจกรรมของมนุษย์ กล่าวคือ การจัดการของบริษัทคือการจัดการกิจกรรมร่วมกันของบุคคล ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาหลายประการ

หัวข้อของแผนมาตรการต่อต้านวิกฤตคือปัจจัยของวิกฤตหรืออาการทั้งหมดของความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้น

โครงการต่อต้านวิกฤตมีเป้าหมายเพื่อป้องกันการล้มละลายหรือในเวลาที่เหมาะสม มีความสามารถ และหากเป็นไปได้ ให้ออกจากสถานการณ์ปัจจุบันอย่างรวดเร็ว

เป้าหมายหลักของโครงการต่อต้านวิกฤตคือการทำให้บริษัทมีสถานะที่มั่นคงในตลาดและการเงินที่มั่นคง โดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง และ ทรงกลมทางสังคม. โปรแกรมนี้ช่วยให้แม้กระทั่ง สถานการณ์ที่ยากลำบากตัวอย่างเช่น ใกล้จะล้มละลายแล้ว ใช้กลไกการจัดการและการเงิน และด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาในการเอาชนะปัญหาโดยขาดทุนน้อยที่สุด

แผนมาตรการต่อต้านวิกฤตในองค์กรสามารถสร้างขึ้นได้ตามกลยุทธ์ "การป้องกัน" หรือ "เชิงรุก" นี่คือมาตรการป้องกันหลัก:

• ราคาที่ต่ำกว่าสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท ขายด่วน;
• การลดขนาดพนักงาน
• ปริมาณการผลิตลดลง
• หยุดการผลิตชั่วคราวหรือปิดแผนกหนึ่ง
• ขายอุปกรณ์จำนวนหนึ่ง

กลยุทธ์ "เชิงรุก" ของแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตนั้นขึ้นอยู่กับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์เชิงรุก กล่าวคือ:

• การอัพเกรดอุปกรณ์
• การแนะนำวิธีการใหม่ในการจัดการ การผลิต การตลาด ฯลฯ
• ทำงานเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• การขยายตลาดการขายและการใช้โอกาสอื่นๆ
• การปรับโครงสร้างระบบการจัดการ

วัตถุประสงค์ของการใช้แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตอาจเป็นเพื่อฟื้นฟูการชำระหนี้ในปัจจุบันและการชำระหนี้ ในกรณีที่สอง การค้นหาเงินทุนของตนเองจะดำเนินการโดยใช้การตรึงสินทรัพย์หมุนเวียน กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท ถอนเงินจากการหมุนเวียนสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ระบุไว้ในการประมาณการ แหล่งเงินทุนอีกแหล่งหนึ่งอาจเป็นการขายสินทรัพย์ถาวรส่วนหนึ่งที่ไม่ได้ใช้ในการผลิต

เพื่อฟื้นฟูการละลายในปัจจุบันด้วยค่าใช้จ่ายของเงินทุนของเจ้าของ พวกเขาเพิ่มทุนจดทะเบียน วางหุ้นเพิ่มเติม เพิ่มมูลค่าการซื้อขาย ลดค่าใช้จ่ายสำหรับพื้นที่นวัตกรรมของงานของ บริษัท เนื่องจากเป็นค่าใช้จ่ายที่แพงที่สุดและจัดระเบียบหนี้ใหม่ผ่านการกู้ยืม และการค้ำประกัน

จำเป็นต้องเตรียมแผนมาตรการต่อต้านวิกฤตอย่างจริงจังที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เนื่องจากชะตากรรมของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับทางเลือกที่เหมาะสมของการดำเนินการบางอย่าง รายการมาตรการต่อต้านวิกฤตที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์เฉพาะขึ้นอยู่กับความลึกของวิกฤตและประกอบด้วยมาตรการทางการเงินในการดำเนินงานและระยะยาว

สมมติว่าวิธีการออกจากวิกฤตนั้นไม่สมเหตุสมผลในเชิงประจักษ์ ทางเลือกและลำดับการใช้งานจะถูกเลือกตามเงื่อนไขขององค์กรนั้นๆ แต่เมื่อเตรียมแผนก็ควรพึ่งพาหลักการสำคัญดังต่อไปนี้:

• มุ่งเน้นไปที่ ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง;
• การปฏิบัติตามข้อ จำกัด ด้านเวลา
• ความถูกต้องของมาตรการต่อต้านวิกฤต
• ความหลากหลายของโซลูชั่น
• แนวทางของผู้เชี่ยวชาญ
• การเพิ่มประสิทธิภาพและมาตรการความเสี่ยง

ขั้นตอนแรกในการเตรียมแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตคือการวิเคราะห์เงินสำรองภายในของบริษัทและสถานะของกิจการจากมุมมองทางการเงิน สำหรับสิ่งนี้ เครื่องชั่งเชิงวิเคราะห์จะถูกวาดขึ้น

มาตรการทางการเงินต่อต้านวิกฤต ได้แก่ :

• การปฏิเสธหน่วยงานที่ไม่หวังผลกำไร
• การลดต้นทุน (ต้นทุน);
• การเปลี่ยนแปลงการแบ่งประเภท;
• การเริ่มต้นระบบการจัดทำงบประมาณ
• ระเบียบแรงงาน

เพื่อรับมือกับอิทธิพลของวิกฤต บริษัทต้องหันไปใช้มาตรการทางการเงินและนวัตกรรมที่เป็นไปได้ทั้งหมด

6 หลักการพื้นฐานในการจัดทำแผนมาตรการป้องกันวิกฤตในองค์กร

เมื่อเตรียมและดำเนินการตามแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤต เราแนะนำให้เริ่มจากหลักการหลายประการ - เป็นชุดของข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการนำโปรแกรมฟื้นฟูของบริษัทไปใช้

ตามที่คุณเข้าใจ โปรแกรมต่อต้านวิกฤตเป็นระบบของมาตรการที่มุ่งป้องกันหรือขจัดปรากฏการณ์ที่เป็นอันตรายต่อธุรกิจ ด้วยเหตุนี้จึงใช้ศักยภาพเต็มรูปแบบของการจัดการสมัยใหม่และมีการพัฒนาและดำเนินการตามโปรแกรมเชิงกลยุทธ์พิเศษ ข้อดีของวิธีหลังคือทำให้สามารถดำเนินมาตรการเพื่อเอาชนะปัญหาชั่วคราว รักษาและปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาดโดยไม่คำนึงถึงปัจจัยภายนอก

สิ่งที่สามารถเป็นแผนปฏิบัติการสำหรับการจัดการป้องกันวิกฤต

เมื่อมีการประเมินสถานะทรัพย์สินและกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทแล้ว ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะดำเนินการจัดทำแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตการณ์ รูปแบบขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์ โครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สิน และประเภทของกิจกรรมขององค์กร

แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤต: เนื้อหา การร่าง และการดำเนินการ

มีช่วงเวลาหนึ่งที่วิกฤตระดับชาติและระดับโลกเกิดขึ้น ในขณะนี้ มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถรักษาประสิทธิภาพทางการเงินของตนไม่ให้ตกต่ำได้ แม้ว่าสถานการณ์ทางเศรษฐกิจโดยรวมจะยังสงบ แต่วิกฤตภายในก็สามารถลุกลามในองค์กรได้ ซึ่งสาเหตุมักเป็นปัญหาในอุตสาหกรรมหรือหมวดผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ควรใช้มาตรการป้องกันวิกฤตอะไรบ้าง? จะเอาชนะสถานการณ์เชิงลบของการพัฒนาสถานการณ์ได้อย่างไร?

1. รับรู้ว่ามีปัญหา

ดูเหมือนเป็นขั้นตอนง่าย ๆ แต่จนกว่าผู้จัดการจะพร้อมที่จะยอมรับสถานการณ์วิกฤติ เขาจะไม่สามารถทำอะไรกับมันได้ ยิ่งใช้เวลาในการดำเนินการนี้มากเท่าใด ปัญหาก็จะยิ่งต้องเผชิญมากขึ้นในอนาคต คุณสามารถรอเป็นเวลานานที่ทุกอย่างจะแก้ไขได้เอง ในอนาคตอันใกล้ อัตราแลกเปลี่ยนจะตก จะเป็นไปได้ที่จะทำสัญญาที่ทำกำไรได้ แต่จำไว้ว่า: หากตัวชี้วัดทางการเงินยังคงลดลงทุกเดือนเป็นเวลาสอง คุณต้องเริ่มเตรียมแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤต




นอกจากนี้ ให้วิเคราะห์ความสามารถของคุณเองเพื่อทำความเข้าใจว่าบริษัทสามารถรับมือกับวิกฤติได้หรือไม่โดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากภายนอก หรือถึงเวลาที่ต้องปิดกิจการหรือควบรวมกิจการกับพันธมิตรที่แข็งแกร่งกว่าหรือไม่

2. ให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นปัจจุบันอยู่เสมอ

ยิ่งผู้จัดการตระหนักถึงความร้ายแรงของสถานการณ์ได้เร็วเท่าไร ก็ยิ่งสามารถตอบสนองต่อปรากฏการณ์วิกฤตได้เร็วเท่านั้น นำเสนอรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดต่อผู้เชี่ยวชาญของคุณ ความเสี่ยงหลัก แต่ระวังอย่าให้ตื่นตระหนก - รักษาทัศนคติในการทำงานที่สร้างสรรค์

3. หาคนคิดเหมือนกัน

เป็นเรื่องยากมากสำหรับบริษัทที่จะอยู่รอดในภาวะวิกฤตโดยปราศจากการทำงานร่วมกันเป็นทีม วางใจได้เลย โอกาสของคุณจะลดลงห้าเท่า หากคุณไม่พบคนที่มีความคิดเหมือนๆ กัน และระดมพวกเขาด้วยแนวคิดหรือเป้าหมายร่วมกัน ในสถานการณ์วิกฤต คุณต้องพึ่งพาประสบการณ์และความภักดี โดยลืมตำแหน่งและเครื่องราชกกุธภัณฑ์ระดับสูง

4. สร้างกลุ่มต่อต้านวิกฤตพิเศษ

รวบรวมผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากที่สุดถึงสิบห้าคนและบอกว่าเกิดอะไรขึ้นในองค์กรของคุณและตลาดโดยรวม ขอการสนับสนุนและความเข้าใจจากพวกเขา ทำให้ชัดเจนว่าคุณจะต้องหันไปใช้มาตรการที่ไม่เป็นที่นิยมในไม่ช้า ณ จุดนี้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องเข้าใจว่าพวกเขาได้รับการคาดหวังให้ได้รับผลตอบแทนและประสิทธิภาพสูงสุด ดังนั้นพวกเขาจะสามารถช่วยตัวเองและทีมของพวกเขาจากการถูกไล่ออก เงินเดือนล่าช้า การยกเลิกโบนัส ฯลฯ ในช่วงวิกฤต คณะกรรมการดังกล่าวจะต้องประชุมกันเดือนละ 1-2 ครั้ง

5. วางแผนกลยุทธ์.

อะไรคือตัวชี้วัดสำคัญสำหรับบริษัทของคุณ? ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาด กำไร หรือ ความอยู่รอด? บริษัทที่มีประสบการณ์ขนาดใหญ่มักไม่ค่อยพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ปัญหาชีวิตหรือความตายกำลังถูกตัดสิน แม้แต่ในช่วงเวลาที่ยากลำบากที่สุด พวกเขามีทรัพยากรที่จะออกจากวิกฤตโดยไม่สูญเสียอย่างร้ายแรง บ่อยครั้งที่พวกเขาใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบากเพื่อการขยายธุรกิจขนาดใหญ่อย่างรวดเร็ว: พวกเขาซื้อธุรกิจของคู่แข่ง ชิงส่วนแบ่งจากพื้นที่ชั้นวาง และขยายแคมเปญโฆษณา

เป็นอันตรายต่อ บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางที่จะเข้าสู่เกมดังกล่าวงานของพวกเขาคือการลดความเสี่ยงและค่าใช้จ่าย ด้วยการดำเนินการที่มีความสามารถและแผนมาตรการต่อต้านวิกฤตที่ร่างขึ้นอย่างสมเหตุสมผล คุณสามารถเพิ่มโอกาสทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วได้อย่างมากหลังจากช่วงวิกฤตของวิกฤตสิ้นสุดลง บริษัทที่อยู่ในสภาพที่ดีและดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพจะก้าวไปสู่ขั้นตอนการพัฒนาได้เร็วกว่าผู้เล่นในตลาดอื่นๆ ที่ต้องการถือหุ้น แต่สูญเสีย "การหมุนเวียน" หรือมีหนี้สินสะสม

6. เขียนสถานการณ์ที่มองโลกในแง่ร้ายที่สุดของคุณ

หลังจากคุยกันเรื่องแผนการขายในแง่ร้ายแล้ว ให้หักอีก 15-20% จากแผนนั้น ความจริงก็คือบ่อยครั้งเราไม่พร้อมที่จะเชื่อในภาวะถดถอยที่รุนแรงเช่นนี้ ดังนั้นจึงควรเล่นอย่างปลอดภัย




หากสิ่งต่าง ๆ ไปได้ดีกว่าที่คาดไว้ คุณจะมีกำไรจากลาภยศ เตรียมงบประมาณค่าใช้จ่ายให้สอดคล้องกับแผนการขายในแง่ร้ายเพื่อรักษาอัตรากำไรขั้นต่ำที่เป็นไปได้

7. ลดต้นทุนทางการเงินภายใต้สถานการณ์นี้

ค่าใช้จ่ายจะถูกตัดอย่างรวดเร็วและไม่ชักช้า ก่อนอื่น คุณต้องละทิ้งการลงทุนที่ไม่จำเป็นโดยสิ้นเชิง รวมทั้งลดต้นทุนรายการที่เหลืออย่างจริงจัง

8. ลดการซื้อ

ซื้อตามแผนการมองโลกในแง่ร้ายของคุณ แต่เตือนซัพพลายเออร์ให้พร้อมที่จะสั่งซื้อใหม่ งานของคุณคือเปลี่ยนความเสี่ยงให้กับซัพพลายเออร์ของคุณภายในขอบเขตที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม ในช่วงวิกฤต สถานการณ์ที่ดีที่สุดสำหรับคุณคือการขายสินค้าที่เหลือจากคลังสินค้าที่มีสภาพคล่องต่ำ (ของคุณเองและคู่ค้า) ท้าทายผู้ซื้อให้ลดราคาตามสัญญาประมาณ 10% ในสกุลเงินที่คุณขาย แม้ว่าจะทำได้เพียง 5% แต่ก็ถือว่าดีอยู่แล้ว เนื่องจากในช่วงหลังของวิกฤต ราคาซื้อมักจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเนื่องจากอัตราแลกเปลี่ยนที่เพิ่มขึ้น

9. ลดค่าใช้จ่าย

คุณไม่เพียงแค่ต้องกำจัดบริการที่ไม่มีประสิทธิภาพและไม่จำเป็นออกไปจำนวนหนึ่งเท่านั้น แต่ยังต้องลดต้นทุนของบริการอื่นๆ ทั้งหมด 20-30% เจรจากับเจ้าของบ้าน - ขอแนะนำให้จ้างนักเจรจาที่มีประสบการณ์จากบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาเกี่ยวข้อง เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวรู้วิธีพัฒนากลยุทธ์การเจรจาต่อรองและการต่อรองอย่างแน่นอน มาตรการป้องกันวิกฤตที่สำคัญสามารถลดงบประมาณด้านไอทีได้ เนื่องจากคุณสามารถทำงานต่อไปได้อย่างง่ายดายโดยไม่ต้องใช้คอมพิวเตอร์เครื่องใหม่

10. วิเคราะห์การทำงานของพนักงาน

ในวิกฤต ผู้คนมักจะปรากฏตัวที่ทำให้ระบบไม่เสถียร พวกเขาเขย่าทีมข้างสนามเถียงว่า "ทุกอย่างหายไป"




เป็นการดีกว่าที่จะแยกทางกับพนักงานดังกล่าวทันที แต่ถ้าเป็นไปไม่ได้ อย่างน้อยพวกเขาก็ควรถูกแยกออก

11. ตัดเงินเดือน.

บอกลาสมาชิกในทีมที่ไม่มีประสิทธิภาพ - นี่เป็นจุดสำคัญมากในแผนต่อต้านวิกฤตของคุณ ห้ามการขึ้นเงินเดือนชั่วคราว แม้แต่ลดเงินเดือนลง ในขณะที่ปฏิบัติตามนโยบายนี้: ยิ่งตำแหน่งของบุคคลนั้นสูงขึ้นเท่าใด เงินเดือนก็จะยิ่งลดลงมากขึ้นเท่านั้น

แปลงส่วนหนึ่งของการชำระเงินคงที่เป็นตัวแปร ยกเลิกโบนัสเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาหากไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เลื่อนการจ่ายโบนัสที่สมควรได้รับออกไปเป็นเวลาหกเดือนหรือหนึ่งปี เพราะนี่เป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่จะไม่ลาออกจากบริษัทแม้ในยามวิกฤต หากคุณไม่ได้มองข้ามจุดที่สิบ การลดเงินเดือนจะไม่ทำให้คุณลำบาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในวิกฤตระดับประเทศ

12. หลีกเลี่ยงโครงการที่ไม่หวังผลกำไร

ปิดหรือหยุดโครงการหากคุณรู้ว่าไม่น่าจะทำกำไรได้ในอีกหกเดือนหรือหนึ่งปีข้างหน้า

13. คิดหาวิธีอื่นในการหารายได้

ตัวอย่างเช่น คุณสามารถนำเสนอบริการแก่ผู้บริโภคที่จะเป็นความรอดของคุณในช่วงวิกฤต




หากคุณพบตัวเลือกที่เหมาะสม ศึกษาตลาดที่มีศักยภาพ คาดการณ์ยอดขาย เตรียมแผนการผลิต/การขาย/บริการ ตลอดจนแผนการตลาดและองค์กร

14. ดูแลความมั่นคงทางการเงิน

โดยเร็วที่สุด โอนบัญชีของคุณไปยังธนาคารที่น่าเชื่อถืออย่างยิ่ง ในประเทศของเรามีไม่เกินสองหรือสามแห่ง ดังนั้นคุณจะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว หากคุณไม่มีที่ติ ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับซัพพลายเออร์ โปรดจำไว้เสมอว่าวันหนึ่งพวกเขาอาจล้มละลายและคุณจะเป็นคนสุดท้ายที่รู้ ดังนั้น เจรจากับซัพพลายเออร์สามถึงห้ารายเพื่อให้ในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน คุณมีตัวเลือกสำรอง จัดเตรียมสัญญา แผนการจัดส่ง

หากเทคโนโลยีอนุญาต ให้ซื้อซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันสองถึงสามรายพร้อมกัน ซื้อแบบจ่ายตามการใช้งานหรือแบบรายเดือน และขายแบบชำระเงินล่วงหน้า แต่ในกรณีนี้ คุณต้องมีความยืดหยุ่น เนื่องจากผู้ซื้อของคุณอาจประสบปัญหาทางการเงินเช่นกัน การจ่ายเงินที่เข้มงวดเกินไปจะทำให้ลูกค้าหันไปหาคู่แข่งที่พร้อมจะช่วยเหลือคุณมากขึ้น แต่อย่าลืมว่าการล่าช้าในภาวะวิกฤตเป็นเวลานานอาจนำไปสู่การขาดเงินโดยสิ้นเชิง ดังนั้นคุณจำเป็นต้องหาจุดกลางในเรื่องนี้

15. พยายามสร้างพันธมิตร

ทุกอย่างง่ายมาก: แม่สี่คนสามารถพาลูกหนึ่งคนไปโรงเรียนด้วยรถสี่คันทุกวัน แต่จะสะดวกกว่ามากถ้าแม่ขับทั้งสี่ในรถหนึ่งคันทุก ๆ สี่วัน




การเป็นพันธมิตรกับบริษัทที่มี มูลค่าผันแปรต่อลูกค้าน้อยกว่าเต็มมาก สมมติว่าค่าใช้จ่ายในการฉายภาพยนตร์หนึ่งเรื่องในโรงภาพยนตร์คือ 2,000 รูเบิล ในห้องโถงมี 100 ที่นั่งขายตั๋ว 20 ใบสำหรับ 100 รูเบิลแต่ละใบซึ่งหมายความว่าเซสชันจะเกิดขึ้น หากมีการเพิ่มผู้ดูอีกหนึ่งคนในร้อยนี้ ต้นทุนจะไม่เพิ่มขึ้นเป็นราคาต้นทุน - ต้นทุนผันแปรสำหรับผู้ชมที่ 21 ใกล้เคียงกับศูนย์ เช่นเดียวกับวันที่ 22 และ 23

หากคุณยื่นข้อเสนอที่น่าสนใจให้กับโรงภาพยนตร์เพื่อแลกกับตั๋วโดยไม่มีค่าใช้จ่าย แล้วเปลี่ยนตั๋วที่ได้รับเป็น แอพฟรีพวกเขาจะได้คุณค่าใหม่มาสู่สินค้าของตน แน่นอนว่าไม่ใช่ลูกค้าของคุณทุกคนจะสนใจคุณค่านี้ แต่ความหมายของพันธมิตรนั้นชัดเจน

ลองนึกถึงบริษัทที่คุณสามารถร่วมทีมด้วย และวิธีที่คุณสามารถร่วมมือกับบริษัทต่างๆ เพื่อลดต้นทุนโดยรวมและสร้างการมีส่วนร่วมกับลูกค้ามากขึ้นเมื่อคุณสร้างแผนรับมือภาวะวิกฤต

16. ทำให้ผลิตภัณฑ์/บริการเข้าถึงได้ง่ายขึ้น

ในช่วงวิกฤต กำลังซื้อลดลง ดังนั้นคุณต้องตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรให้สินค้ามีราคาถูกลง ในความเป็นจริงไม่จำเป็นต้องถูกกว่าแม้ว่าราคาในขณะนั้นจะมีบทบาทสำคัญ

สมมติว่าคุณกำลังสร้างผลิตภัณฑ์ จากนั้นทำให้บรรจุภัณฑ์ใหญ่ขึ้นและมีขนาดเล็กลง ผลิตภัณฑ์ในแพ็คเกจ 900 กรัมสำหรับ 90 รูเบิลจะขายได้ดีกว่าผลิตภัณฑ์ที่มีน้ำหนัก 100 รูเบิลต่อกิโลกรัม

ถ้าเป็นไปได้ ให้ซื้อวัตถุดิบคุณภาพต่ำ แต่อย่าหักโหมจนเกินไป เพราะการลดคุณภาพจะต้องลดราคาลง วัตถุประสงค์ของงานเหล่านี้ไม่ใช่เพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุด แต่เพื่อให้ผลิตภัณฑ์พร้อมสำหรับผู้ชม มิฉะนั้น คนจะคิดว่าคุณแค่หลอกลวงพวกเขา ซึ่งหมายความว่าโอกาสรอดของคุณจะลดลงอย่างมาก

ในผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม คุณสามารถลดจำนวนฟังก์ชัน เสนอการกำหนดค่าที่ง่ายขึ้น และลดราคาได้

ถ้า เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับบริการสามารถแบ่งออกเป็นองค์ประกอบองค์ประกอบขั้นตอนเพื่อให้ราคาสุดท้ายประกอบด้วยราคาเล็ก ๆ ไม่เคยสรุป ค่าใช้จ่ายทั้งหมดตัวอย่างเช่น ในคำอธิบายของบริการ ข้อเสนอเชิงพาณิชย์ - ผู้คนมีปฏิกิริยาเชิงลบต่อจำนวนมาก มันง่ายกว่าสำหรับพวกเขาที่จะจ่ายห้า บริการส่วนบุคคลสำหรับ 100,000 กว่า 500,000 สำหรับหนึ่ง

17. ให้ความหวังอยู่เสมอ

มองโลกในแง่ดีแม้ในสถานการณ์ที่ไม่มีเหตุผลให้มีความสุข ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ผู้คนต้องการความหวัง เพราะบางครั้งสิ่งนี้ก็เป็นสิ่งสุดท้ายที่เหลืออยู่

คุณสามารถให้ความหวังกับลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน ผู้บริโภค ทำให้มันเป็นโบนัสที่ดีและฟรีสำหรับข้อเสนอของคุณ มีคนไม่กี่คนที่ชอบซื้อจากคนประเภทมืดมนที่ประกาศอยู่เสมอว่าโลกกำลังแตกสลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสิ่งต่างๆ ไม่ได้เป็นไปอย่างราบรื่นจริงๆ เศรษฐกิจเป็นวัฏจักรซึ่งไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ และหลังจากวิกฤตใด ๆ ก็จะมีการเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน

การกำหนดระยะเวลาของการดำเนินการตามมาตรการป้องกันวิกฤต

ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์ ขนาด และอุตสาหกรรมของบริษัท อาจใช้เวลาตั้งแต่สองสัปดาห์ถึงหลายปีในการทำงานกับแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤต หากการปรับโครงสร้างองค์กรกลายเป็นมาตรการหลักในการต่อต้านวิกฤต อาจใช้เวลาหกเดือนถึงหนึ่งปีครึ่ง หากมีการวางแผนที่จะขายสังหาริมทรัพย์ ช่วงเวลาจะต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการจัดประชุมผู้ก่อตั้งพร้อมวาระการขายอสังหาริมทรัพย์ (สำหรับธุรกรรมขนาดใหญ่) ใช้เวลาประมาณหนึ่งเดือน

การเตรียมรายงานการประเมินต้องใช้เวลาเช่นกัน โดยขึ้นอยู่กับจำนวนวัตถุและขั้นตอนการลงทะเบียน แต่เวลาโดยประมาณที่ใช้ในกิจกรรมนี้คือสองสัปดาห์ - หกเดือน การรวบรวมลูกหนี้ใช้เวลาตั้งแต่สองสัปดาห์ถึงหกเดือน แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตของคุณควรมีกำหนดเวลาเฉพาะสำหรับการดำเนินการแต่ละอย่าง เพราะด้วยวิธีนี้ การติดตามการดำเนินการตามมาตรการและผลที่ได้รับจากมาตรการดังกล่าวจะง่ายขึ้น

ในสถานการณ์วิกฤต ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดว่าเพียงแค่เอาตัวรอด - ในยามยากลำบาก พวกเขามองว่านี่เป็นกลยุทธ์เดียวที่เป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม ผู้นำที่รอบรู้มากขึ้นเข้าใจว่าเป็นช่วงเวลาของความไม่แน่นอนอย่างสมบูรณ์ เมื่อสภาพแวดล้อมทางการเงินและตลาดเปลี่ยนแปลงเกือบทุกวัน ซึ่งให้โอกาสในการสร้างความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์อย่างจริงจัง

สำหรับผู้นำกลุ่มนี้ที่ Douglas Daft ซีอีโอของ Coca-Cola ในปี 2543-2547 เป็นสมาชิก ในปี 1997 ตอนที่เขาเป็นหัวหน้าแผนกเอเชียของบริษัท เกิดวิกฤตการณ์ทางการเงินในหลายประเทศในเอเชีย สินทรัพย์ถูกลดมูลค่า การลงทุนถูกแช่แข็ง ความตื่นตระหนกกำลังเพิ่มขึ้น Daft กล่าวว่าขณะนี้มีความจำเป็นต้องคิดว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้บริษัทรอดพ้นจากวิกฤติที่แข็งแกร่งกว่าเดิม เขารวบรวมผู้จัดการและประชุมกับพวกเขาหลายครั้ง หลังจากสงครามโลกครั้งที่สอง Coca-Cola พยายามหาโอกาสในการเติบโตใหม่ ๆ ยุโรปตะวันตกและสร้างความก้าวหน้าครั้งสำคัญในตลาดต่างประเทศอย่างใดอย่างหนึ่ง

Daft เชื่อว่าวิกฤตครั้งนี้เป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดในการซื้อสินทรัพย์และพลาดไม่ได้กับโอกาสดังกล่าว ตอนนั้นเองที่ Coca-Cola ซื้อโรงงานบรรจุขวดในเกาหลีใต้ ซึ่งช่วยให้บริษัทแทรกซึมเข้าไปในธุรกิจของครอบครัวในท้องถิ่น เครือข่ายค้าปลีกและเสริมความแข็งแกร่งในจีน ญี่ปุ่น และมาเลเซีย บริษัทละทิ้งหลักการเดิมของการวางแผนการขายสำหรับแต่ละประเทศ และเริ่มสร้างกลยุทธ์สำหรับภูมิภาคเอเชียโดยรวม นอกจากนี้ เธอยังซื้อกาแฟและชาหลายยี่ห้อในท้องถิ่นอีกด้วย และอีกสิ่งหนึ่ง - มันสร้างห่วงโซ่อุปทานใหม่ทั้งหมด รวบรวมการซื้ออลูมิเนียมและพลาสติกสำหรับขวด กาแฟ และน้ำตาล และปรับปรุงสภาพของพวกเขา

ไม่ใช่แค่บรรษัทข้ามชาติขนาดใหญ่เท่านั้นที่จะได้รับประโยชน์จากภาวะถดถอย ในช่วงเริ่มต้นของวิกฤตการณ์ในเอเชีย ธนาคารเพื่อการเคหะและการพาณิชย์ของเกาหลีใต้ (H&CB) เป็นผู้ให้กู้ขนาดกลางที่รัฐเป็นเจ้าของที่เชี่ยวชาญด้านสินเชื่อจำนอง ธนาคารทำได้ไม่ดีและมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดไม่เกิน 250 ล้านดอลลาร์ แต่ Kim Jung-tae หัวหน้า H&CB เป็นคนที่สดใสและกล้าหาญ เขารู้ว่าในช่วงวิกฤต ผู้คนเต็มใจยอมรับการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมมากขึ้น และเขาเข้าใจว่าเขาจำเป็นต้องคว้าโอกาสนี้ไว้ Kim Jung Tae ปฏิรูปธนาคาร: เขาเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร กลยุทธ์ และวัฒนธรรมการทำงาน นอกจากนี้ กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการควบรวมกิจการได้รับการปรับปรุงในประเทศ ทั้งหมดนี้ทำให้ H&CB สามารถควบรวมกิจการกับ Kookmin Bank ในปี 2544 ทันทีก่อนการควบรวมกิจการ H&CB มีมูลค่าตลาด 2.1 พันล้านดอลลาร์ และกลายเป็นธนาคารเกาหลีใต้แห่งแรกที่จดทะเบียน ADR ในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก

บริษัทจัดการเพื่อให้บรรลุความสำเร็จดังกล่าวในสภาวะของความสับสนวุ่นวายทั่วไปได้อย่างไร? จากตัวอย่างข้างต้น สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าวิกฤตไม่ได้เป็นเพียงความตื่นตระหนก ความไม่แน่นอน และภัยคุกคามใหม่ ๆ เท่านั้น วิกฤตยังเป็นสภาพแวดล้อมที่ไม่ซ้ำกันสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและในวงกว้าง ผู้จัดการที่มองการณ์ไกลละทิ้งการเหมารวมและพยายามอย่าพลาดโอกาสที่แทบจะไม่ทำให้พวกเขาสนใจในสถานการณ์ปกติ Coca-Cola รู้อยู่แล้วว่าทัศนคติที่มีต่อชาวต่างชาติในตลาดท้องถิ่นกำลังเปลี่ยนไป และวิกฤตการณ์ในเอเชียกำลังเปิดโอกาสให้กับบริษัทที่ไม่เคยเห็นมาก่อน นั่นคือโอกาสที่จะได้ทรัพย์สินที่น่าดึงดูด กล่าวคือเป็นเวลาที่เหมาะสมในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด H&CB ใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงกฎหมายและความเต็มใจของพนักงานที่จะเปลี่ยนแปลง

นอกขอบเขต

ภายใต้สถานการณ์ปกติ ผลการดำเนินงานของบริษัท—รูปแบบธุรกิจและขอบเขต—ขึ้นอยู่กับปัจจัยสี่ประการ: กฎระเบียบ การแข่งขัน พฤติกรรมการซื้อ และความสามารถขององค์กรในการเติบโต แต่ในยามวิกฤต ภาพจะเปลี่ยนไปอย่างมากและปัจจัยอื่นๆ มีความสำคัญมากกว่า หากบริษัทสามารถคว้าโอกาสที่ตกต่ำได้ พวกเขาจะครองตำแหน่งที่ทำกำไรในตลาดได้มากกว่าเมื่อก่อน ด้วยการเข้าใจถึงความสำคัญของปัจจัยเหล่านี้ที่มีต่อธุรกิจและวิธีที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาแห่งความวุ่นวาย ผู้จัดการระดับสูงสามารถเตรียมพร้อมล่วงหน้าเพื่อคว้าโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เคยมีมาก่อนในช่วงเวลาที่มีปัญหา

การปฏิรูปกฎหมาย

ข้อจำกัดที่กฎหมายกำหนดนั้นกำหนดสาระสำคัญของธุรกิจของบริษัทส่วนใหญ่และวิธีการดำเนินการ สายธุรกิจที่อนุญาต ตลาดที่บริษัทสามารถดำเนินการได้ ประเภทของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้รับอนุญาตให้จัดหา ส่วนแบ่งการตลาดสูงสุดที่อนุญาต ฯลฯ เป็นปัจจัยทั้งหมดที่ผู้บริหารยอมรับ อย่างไรก็ตาม ในช่วงวิกฤต ข้อจำกัดมักจะถูกกัดกร่อนหรือถูกยกเลิก

ตัวอย่างเช่น คณะกรรมาธิการควบคุมการแข่งขันของเกาหลีใต้ซึ่งอนุมัติการควบรวมกิจการ จนถึงปี 1997 เป็นเรื่องยากมากสำหรับการทำธุรกรรมดังกล่าว อย่างไรก็ตาม เมื่อรัฐบาลเริ่มสร้างการพังทลายขึ้นใหม่ ระบบการเงินประเทศต่างๆ เจ้าหน้าที่ได้อนุญาตให้มีการควบรวมกิจการที่ยอมรับไม่ได้ใน ธนาคาร. เป็นการเปลี่ยนแปลงทางกฎหมายในปี 2544 ที่ช่วยให้ H&CB ควบรวมกิจการกับ Kookmin ผลที่ได้คือยักษ์ใหญ่ทางการเงินที่ไม่เหมือนใครในประวัติศาสตร์ของเกาหลีใต้: ส่วนแบ่งตลาดเงินฝากของ H&CB เพิ่มขึ้นจาก 11% เป็น 26% สินเชื่อผู้บริโภคจาก 29% เป็น 44% และสินเชื่อธุรกิจจาก 5% เป็น 24%

นอกจากนี้ ข้อจำกัดในการเข้าร่วมธุรกิจของต่างชาติอาจผ่อนคลายหรือยกเลิกโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น ในประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่ในเอเชีย ส่วนแบ่งที่อนุญาตของการมีส่วนร่วมจากต่างประเทศในภาคการธนาคารเพิ่มขึ้นจาก 50 เป็น 100% (มาเลเซียเป็นข้อยกเว้น ดูแผนภูมิที่ 1) สิ่งเดียวกันที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ต้องขอบคุณโอกาสใหม่ ๆ ที่เปิดกว้างสำหรับผู้เล่นต่างชาติ

การเปลี่ยนแปลงกฎหมายมักจะปลดปล่อยความต้องการของผู้บริโภคที่ซ่อนเร้น ทำให้อุตสาหกรรมใหม่ ๆ ถูกสร้างขึ้นในพริบตา ในช่วงวิกฤตปี 1994 ในบราซิล รัฐบาลได้ปรับปรุงกฎหมายเกี่ยวกับบริการทางการเงินสำหรับบุคคลค่อนข้างมาก ภายใต้กฎใหม่ กองทุนรวมกลายเป็นอิสระทางกฎหมายจากธนาคาร และผู้ออกบัตรเครดิตได้รับอนุญาตให้ทำงานกับหลายบริษัทพร้อมกัน เป็นผลให้สินทรัพย์ของกองทุนรวมเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว - จากเกือบศูนย์ในปี 2537 เป็น 120 พันล้านดอลลาร์ในปี 2539 และปริมาณธุรกรรมบัตรเครดิต - จาก 10 ดอลลาร์เป็น 26 พันล้านดอลลาร์ บริษัท ที่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทำให้การเติบโตอย่างมีนัยสำคัญสำหรับตนเอง

การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในช่วงวิกฤตการเงินไม่ได้เริ่มต้นจากด้านบนเท่านั้น มากยังขึ้นอยู่กับบริษัท ตัวอย่างเช่น ในปี 1998 GE Capital ได้รัฐบาลญี่ปุ่นในกฎหมายการประกันภัยที่จำเป็นเมื่อญี่ปุ่นต้องการทำให้ภาคการเงินมีเสถียรภาพ เป็นผลให้ GE Capital ลงทุน 1.1 พันล้านดอลลาร์ในบริษัทล้มละลาย Toho Mutual Life Insurance และรัฐบาลตกลงที่จะลด อัตราดอกเบี้ยเกี่ยวกับนโยบายใหม่จากที่ไม่ทำกำไร 4.75% เป็นผลกำไรมากขึ้น 1.5% ผู้จัดการควรพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการปรับปรุงกฎหมายเสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตและทันทีหลังจากนั้น

การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

ผู้นำในอุตสาหกรรมมักมีทางเลือกมากขึ้นในการเอาชนะพายุการเงิน อย่างไรก็ตาม ความล้มเหลวในการจ่ายดอกเบี้ย การหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทาน การสูญเสียเจ้าหนี้หรือความเชื่อมั่นของนักลงทุนสามารถโค่นล้มผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดได้อย่างรวดเร็ว เปิดประตูสู่ผู้เล่นใหม่ และเปลี่ยนความสมดุลของอำนาจในอุตสาหกรรม หลังจากวิกฤตการณ์ในปี 1994 ในเม็กซิโกและปี 1997 ในเกาหลีใต้ รายชื่อบริษัท 10 อันดับแรกในประเทศเหล่านี้เปลี่ยนแปลงบ่อยกว่าปกติถึง 2 เท่า ในขณะเดียวกัน การควบรวมกิจการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในหลายอุตสาหกรรม

ภาคบริการทางการเงินได้รับผลกระทบมากที่สุดจากวิกฤตการณ์ ในปี 1994 ธนาคาร 3 แห่งจาก 10 อันดับแรกของบราซิลล้มเหลว และธนาคารของรัฐหลายแห่งถูกแปรรูป ซึ่งทำให้การควบรวมอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นและเพิ่มการมีส่วนร่วมจากต่างประเทศ ภายในปี 2543 ธนาคารห้าในสิบอันดับแรกของประเทศเป็นผู้มาใหม่ นอกจากนี้ สินทรัพย์ของธนาคารต่างประเทศที่ใหญ่ที่สุดสิบแห่งเติบโตจากศูนย์เป็น 63 พันล้านดอลลาร์ (13% ของสินทรัพย์ธนาคารทั้งหมด) โดยทั่วไป ธนาคารที่มีส่วนร่วมจากต่างประเทศควบคุมเกือบ 30% ของภาคการธนาคารทั้งหมดในบราซิล - 133 พันล้านดอลลาร์ของสินทรัพย์ธนาคาร (ดูแผนภูมิ 2) ในรัสเซีย สิ่งเดียวกันก็เกิดขึ้น: ห้าในสิบธนาคารซึ่งในปี 1996 ถือว่าเป็นธนาคารที่ใหญ่ที่สุด ล้มละลายในปี 2544 และธนาคารท้องถิ่นขนาดเล็ก (เช่น Alfa-Bank) กลายเป็นสถาบันการเงินที่ใหญ่ที่สุด สถานการณ์นี้เกิดซ้ำแล้วซ้ำเล่าในหลายประเทศ

เมื่อบริษัทท้องถิ่นเล็กๆ เกิดความแตกแยก พวกเขามักจะถูกซื้อโดยผู้เล่นรายใหญ่ ซึ่งมักจะเป็นบริษัทต่างชาติ ซึ่งดำเนินการในหลายทิศทาง จนถึงปี 1997 ปูนซีเมนต์เกือบทั้งหมดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ถูกผลิตขึ้นในท้องถิ่น หลายคนกลับกลายเป็นว่าไม่ได้ผลและทุกวันนี้ส่วนใหญ่เป็นของชาวต่างชาติ Holcim ยักษ์ใหญ่ด้านซีเมนต์ของสวิสได้กลายเป็นหนึ่งในผู้เล่นใหม่ที่แข็งแกร่งที่สุดในตลาด เป็นเวลาเกือบสิบปีแล้วที่ความกังวลเกี่ยวกับการขยายธุรกิจในเอเชีย ในที่สุด Holcim ก็ซื้อหุ้นรายใหญ่ (ในบางกรณีส่วนใหญ่) ในบริษัทซีเมนต์ในประเทศไทย (Siam City Cement), ฟิลิปปินส์ (Alsons Cement and Union Cement) และอินโดนีเซีย (PT Semen Cibinong) ด้วยการปรับปรุงการจัดการของวิสาหกิจเหล่านี้และเปลี่ยนองค์ประกอบของคณะกรรมการ บริษัท Holcim ได้เปลี่ยนบริษัทที่ค่อนข้างอ่อนแอเหล่านี้ให้เป็นผู้นำตลาด ตัวอย่างเช่น มูลค่าตลาดของปูนซีเมนต์นครหลวงเติบโตห้าเท่าในสามปีหลังจากการเปลี่ยนแปลงการเป็นเจ้าของ สถานการณ์คล้ายคลึงกันเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

หลักการที่ยอมรับกันโดยทั่วไปคือการเลื่อนการลงทุนใหม่และการควบรวมกิจการออกไปจนกว่าจะถึงเวลาที่ดีขึ้นในช่วงที่การเงินไม่มั่นคง แต่ประสบการณ์ของบริษัทที่แข็งแกร่งหลายแห่งพิสูจน์ให้เห็นเป็นอย่างอื่น ตั้งแต่เดือนสิงหาคมถึงธันวาคม 1997 ขณะที่ความวุ่นวายทางการเงินได้แผ่ขยายออกไป เอเชีย (นอกเหนือจากญี่ปุ่น) มีธุรกรรม 400 รายการมูลค่ารวม 35 พันล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้นมากกว่า 200% จากช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว

แน่นอน มันคงเป็นเรื่องโง่ที่จะเพิกเฉยต่อข้อเท็จจริงที่ว่าในช่วงวิกฤตทางการเงิน การควบรวมกิจการมีความเสี่ยงมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ข้อตกลงสามารถจัดโครงสร้างโดยคำนึงถึงความเสี่ยงใหม่ ๆ ตัวอย่างเช่น ในปี 1997 ผู้ผลิตเบียร์ชาวเบลเยียม Interbrew กำลังเจรจากับ Doosan ของเกาหลีใต้เพื่อซื้อ Oriental Brewery ซึ่งเป็นผู้ผลิตเบียร์ เนื่องจากความไม่แน่นอนของตลาดและข่าวลือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกฎหมายสุราที่ใกล้จะเกิดขึ้น บริษัทต่างๆ ได้ตกลงที่จะชำระเงินที่อาจเกิดขึ้นหลายครั้งเพื่อป้องกันการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าของสินทรัพย์ Interbrew ซื้อหุ้น 50% ใน Oriental Brewery พร้อมการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในอุตสาหกรรมหรือกฎหมายภาษี ด้วยการคิดอย่างสร้างสรรค์ ผู้นำของ Interbrew และ Doosan บรรลุข้อตกลงที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน

เปลี่ยนพฤติกรรมการซื้อ

หากผู้คนตกงานและมีเงินออมมากขึ้น ความต้องการของผู้บริโภคก็เปลี่ยนไป จากนั้นร้านค้าปลีก - ส่วนลดและผู้ผลิตสินค้าราคาไม่แพงอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบมากที่สุด ด้วยชนชั้นกลางที่เติบโตอย่างรวดเร็วของอินโดนีเซียที่กำลังมองหาแบรนด์ระดับโลกและสินค้าคุณภาพสูง เครือข่ายส่วนลดรามายณะในท้องถิ่นจึงกลายเป็น เวลาที่ดีขึ้น. แต่จุดยืนของบริษัทเริ่มดีขึ้นเมื่อสกุลเงินประจำชาติ รูปี ร่วงลงอย่างรวดเร็ว และหลังจากนั้น ประชากรก็รัดเข็มขัดให้แน่น ฝ่ายบริหารรามายณะตอบสนองต่อสถานการณ์ดังนี้: ตัดสินใจคงราคาเดิม เสนอผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมในบรรจุภัณฑ์ขนาดเล็ก และเน้นสินค้าจำเป็นราคาไม่แพง - น้ำมันพืช ข้าว ฯลฯ ในการเลือกสรร ยอดขายโดยรวมในประเทศลดลง แต่รามายณะมียอดขายเพิ่มขึ้น 18% ภายในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2541 ซึ่งอยู่ท่ามกลางวิกฤต

จากการวิจัยของ McKinsey ทัศนคติของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่ ช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่และองค์กรต่างประเทศได้เปลี่ยนแปลงไปในตลาดเอเชียหลายแห่งตั้งแต่ปี 1997 (ดูแผนภูมิที่ 3) โดยเฉพาะในปี 2541-2543 สิ่งนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในกรณีของสินเชื่อ ตัวอย่างเช่น ส่วนแบ่งของผู้บริโภคที่คิดว่า "ไม่ฉลาด" ในการกู้ยืมเงินได้ลดลงจาก 46% เป็น 26% ในเกาหลีใต้ จาก 52% เป็น 42% ในมาเลเซีย และจาก 55% เป็น 45% ในฟิลิปปินส์ . ไม่น่าแปลกใจเลยที่หลังจากนี้ เครดิตบูมเริ่มขึ้นในหลายประเทศ - ในปี 2541-2544 สินเชื่ออุปโภคบริโภคเพิ่มขึ้น 30% ในเกาหลีใต้และ 129% ในประเทศจีน ความต้องการยังเปลี่ยนไปในภาคอื่น ๆ ของเศรษฐกิจ

ผู้คนค่อยๆ เริ่มมองบริษัทต่างชาติแตกต่างออกไป ในปี 1994 มีชาวเกาหลีใต้เพียง 47% เท่านั้นที่มองโลกในแง่บวกเกี่ยวกับการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ และในเดือนมีนาคม 1998 มีถึง 90% แล้ว ผู้คนต่างตระหนักดีถึงความต้องการของประเทศไม่เพียงแต่สำหรับเงินทุนจากต่างประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเทคโนโลยีและแนวทางการจัดการที่บริษัทต่างชาตินำมาด้วย Kim Dae-jung ประธานาธิบดีที่เพิ่งได้รับการเลือกตั้งใหม่ของเกาหลีใต้สามารถโน้มน้าวเพื่อนร่วมชาติของเขาให้ได้รับประโยชน์จากการลงทุนจากต่างประเทศ เขายกตัวอย่างของอุตสาหกรรมการเงินและยานยนต์ของอังกฤษ แม้ว่าอังกฤษจะเป็นเจ้าของบริษัทเพียงไม่กี่แห่งในนั้น แต่พวกเขาก็จัดหางานให้ประเทศที่มีค่าตอบแทนดีมากมาย อาร์กิวเมนต์นี้ใช้ได้ผล และตั้งแต่ปี 1997 ถึงปี 1999 การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศไหลเข้าเกาหลีใต้เพิ่มขึ้นจาก 7 พันล้านดอลลาร์เป็น 15 พันล้านดอลลาร์ บริษัทต่างชาติซึ่งตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในใจของผู้บริโภคสามารถอ่านครีมทั้งหมดได้

การปฏิรูปองค์กร

สำหรับผู้นำที่พร้อมจะก้าวเดินอย่างกล้าหาญ วิกฤตเปิดโอกาสให้เปลี่ยนแปลงได้อย่างสิ้นเชิง วัฒนธรรมองค์กรและวิธีการทำงาน: ผู้ถือหุ้น พนักงาน และเจ้าหนี้ต่างตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงกำลังลดลง เมื่อถึงเวลานั้นผู้นำที่มองการณ์ไกลจะสามารถเปลี่ยนระบบอำนาจทั้งหมด นำขนาดขององค์กรไปสู่ขนาดที่เหมาะสมที่สุด สร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งขึ้นในด้านประสิทธิภาพ และละทิ้งหลักปฏิบัติที่ล้าสมัยอย่างเด็ดเดี่ยว

มาดู H&CB กัน ในช่วงวิกฤตปี 2540-2541 หัวหน้าคิมจองแทได้ดำเนินการปฏิรูปโครงสร้างองค์กรทั้งหมดอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน ประการแรก เขาอนุมัติเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพสูงสำหรับบริษัท (ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ 1.5% และผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น 25%) - เช่นเดียวกับของธนาคารอเมริกัน Wells Fargo และ British Lloyds TSB Kim กล่าวว่า H&CB "สามารถเป็นธนาคารระดับโลกและกลายเป็นหนึ่งใน 100 ธนาคารพาณิชย์ชั้นนำของโลกภายใน 3 ปี" ซึ่งเป็นเป้าหมายที่กล้าหาญสำหรับธนาคารเกาหลีใต้ขนาดเล็กและธรรมดา อย่างไรก็ตาม ความไม่มั่นคงทางการเงินอยู่ในมือของคิม: ในสามเดือนเขาลดพนักงานลง 30% และในปีแรกเขาเองก็ได้รับเงินเดือนเพียง 1 วอน (น้อยกว่า 1 เซ็นต์) - รายได้ที่เหลือของเขาคือทางเลือกสำหรับ หุ้นของบริษัท การปฏิบัตินี้ไม่เคยมีมาก่อนสำหรับเกาหลีใต้

ในอีกสองปีข้างหน้า Kim ได้ริเริ่มโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพมากกว่า 20 โครงการในด้านต่างๆ เช่น กลยุทธ์การกำหนดราคา ระบบการให้คะแนนเครดิตของผู้บริโภค และประสบการณ์ของลูกค้า เพื่อเพิ่มความรับผิดชอบให้กับหน่วยงานด้านการธนาคารและความโปร่งใสในการทำงาน เขาได้จัดระเบียบใหม่ โดยเปลี่ยนโฟกัสจากการให้บริการในพื้นที่เฉพาะไปเป็นการให้บริการลูกค้า เงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของงานมากขึ้น และปรับปรุงระบบโบนัส เป็นไปไม่ได้เลยที่จะจินตนาการถึงการปฏิรูปที่รุนแรงเหล่านี้ก่อนเกิดวิกฤต แต่ในช่วงวิกฤต กลุ่มผลประโยชน์ทุกกลุ่มตระหนักในความชอบธรรมของพวกเขา เป็นผลให้ H&CB สามารถบรรลุเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพสูงในเวลาเพียงสองปี

อายาลา บริษัทฟิลิปปินส์อายุกว่า 170 ปี ภาคภูมิใจกับการประกันสังคมที่มอบให้กับพนักงานมาโดยตลอด กล่าวคือ ได้รับมอบหมายให้ทำงานตลอดชีวิต ที่ทำงาน. แต่ในช่วงวิกฤตปี 2540-2541 ฝ่ายบริหารของบริษัทตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับปรุงพนักงานเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ บริษัทได้ดำเนินการตามขั้นตอนที่ไม่เคยปรากฏมาก่อนในการเสนอโครงการเลิกจ้างโดยสมัครใจ

ครั้งแล้วครั้งเล่า เราจะเห็นว่าวิกฤตได้ผลักดันให้ผู้จัดการและผู้ถือหุ้นกลับมาพิจารณาความเก่าอย่างไร วิธีการจัดการและก้าวทันระดับโลกในด้านการจัดการ การรายงาน และการทำงานร่วมกับบุคลากร บริษัทที่ดำเนินการปฏิรูปดังกล่าวมักจะเป็นผู้นำในการฟื้นตัวหลังวิกฤต

อย่าพลาดช่วงเวลานี้

หากต้องการเปลี่ยนสถานการณ์วิกฤติให้เป็นข้อได้เปรียบของคุณ ยังไม่เพียงพอที่จะตระหนักว่ากฎของเกมได้เปลี่ยนไปแล้ว และคุณจำเป็นต้องมองหาโอกาสใหม่ ๆ ตัวอย่างเช่น หากภายใต้สภาวะปกติ บริษัทสามารถ "จัดการสิ่งต่างๆ" กับผู้จัดจำหน่ายอย่างช้าๆ เป็นเวลานานกว่าหนึ่งเดือน จะแสดงสิ่งที่ช้า แต่ยังให้รางวัลแก่ผู้ที่ดำเนินการอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่นด้วย

ผู้ที่เร็วที่สุดมักจะเป็นคนแรกที่เข้าสู่ตลาดใหม่ ซึ่งอนาคตนั้นยิ่งกว่าคลุมเครือ ต้องใช้ความกล้าหาญ แต่รางวัลสำหรับผู้ชนะนั้นคุ้มค่า Lone Star Funds เป็นบริษัทแรกที่ซื้อสินทรัพย์ด้านการธนาคารที่มีปัญหาในเกาหลีใต้ ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2541 ด้วยจำนวนนักลงทุนที่เสนอราคา Lone Star ได้ซื้อพอร์ต NPL แรกจากบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนของเกาหลี (KAMCO) ในราคาเพียง 36% ของมูลค่าตามบัญชี ข้อตกลงดูเหมือนเสี่ยงมาก Stephen Lee หัวหน้าสำนักงานในเกาหลีใต้ของ Lone Star กล่าวว่า "ยังไม่มีใครประเมินสภาพคล่องของสินทรัพย์เหล่านี้ในตลาดก่อนเรา ใช้จ่าย สอบควบคุมแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย" อย่างไรก็ตาม ข้อตกลงดังกล่าวกลับกลายเป็นว่าทำกำไรได้ และพอร์ตโฟลิโอก็สร้างรายได้ต่อปีเป็นจำนวนมาก ในระหว่างการประมูล KAMCO ครั้งต่อไปในเดือนมิถุนายน 2542 นักลงทุน 14 รายเสนอราคาไปแล้วและราคาก็พุ่งสูงขึ้น

เพื่อที่จะพัฒนากลยุทธ์ในสภาวะดังกล่าว คุณจำเป็นต้องสามารถหันหลังกลับและประเมินสถานการณ์ใหม่ได้อย่างรวดเร็วหลังจากการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในแต่ละครั้ง ผู้นำที่มองการณ์ไกลที่สุดทำการประเมินใหม่ทุกสัปดาห์หากไม่ใช่รายวัน การจัดการบริษัทในช่วงเวลาที่ไม่มั่นคงนั้นเป็นเรื่องยาก แต่เราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นสำหรับอนาคตของบริษัท เราต้องหาวิธีใช้ประโยชน์จากสถานการณ์นี้ ก่อนที่คู่แข่งจะทำ

วิกฤตการณ์ทางการเงินสร้างความตื่นตระหนกและทำให้เป็นอัมพาต ไม่เพียงแต่ประเทศต่างๆ แต่ยังรวมถึงบริษัทต่างๆ และมักผลักดันให้ตกต่ำ อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญที่แท้จริงมองว่าความไม่มั่นคงนั้นแตกต่างออกไป เนื่องจากเป็นการเปลี่ยนฉากสำหรับธุรกิจของตน และพยายามใช้ช่วงเวลานี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด รักษาความสงบในความสับสนวุ่นวาย เฝ้าติดตามการเปลี่ยนแปลงด้านกฎหมาย การเงิน และการเมืองที่สำคัญอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการวิกฤตที่มีความสามารถมากที่สุดจะค้นหาแหล่งที่มาของการเติบโตใหม่ในสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวย

หลังจากการควบรวมกิจการ ธนาคารแห่งใหม่ได้เปลี่ยนชื่อเป็นธนาคารกุ๊กมิน

ก่อนเกิดวิกฤติปี 2540 มีการควบรวมกิจการในภาคธนาคารเพียงแห่งเดียว ไม่ประสบผลสำเร็จหลายประการ เพราะ กฎหมายแรงงานไม่อนุญาตให้ธนาคารลดต้นทุนอย่างจริงจัง

ข้อมูล Banco Centralo ทำบราซิล

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro และ ONEXIM

ดู Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi M&A ในเอเชีย // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

การศึกษาทัศนคติของชาวเกาหลีใต้ที่มีต่อการลงทุนจากต่างประเทศในระบบเศรษฐกิจของประเทศ ดำเนินการโดยสถาบันพัฒนาเกาหลีในปี 2537 และ 2541

ดู: นักเรียนที่เรียนรู้เพียงพอที่จะติว // Financial Times, 21 มีนาคม 2545; การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศในเกาหลี // KPMG, กันยายน 2544

องค์กรของรัฐที่ซื้อสินทรัพย์ด้อยคุณภาพของธนาคารและสถาบันการเงินอื่น ๆ เพื่อขายต่อในภายหลัง

โดมินิค บาร์ตัน- ผู้อำนวยการ McKinsey กรุงโซล
โรแบร์โต้ นีเวลล์ - อดีตลูกจ้างแมคคินซีย์ ไมอามี่
Gregory Wilson- หุ้นส่วนที่ McKinsey, Washington

งานวางแผนธุรกิจส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการจัดทำแผนธุรกิจภายใต้สภาวะปกติขององค์กร ตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุดคือการจัดทำแผนธุรกิจเพื่อดึงดูดการลงทุน การวางแผนธุรกิจต่อต้านวิกฤตถือว่าไม่บ่อยนัก แต่ก็มีความจำเป็นไม่น้อย และแผนธุรกิจในช่วงวิกฤตแตกต่างจากการวางแผนงานประจำอย่างมาก

ในสถานการณ์วิกฤต ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่มีเวลาศึกษารายละเอียดของแผนงานแต่ละรายการอย่างละเอียด การตัดสินใจทั้งหมดต้องทำภายในกรอบเวลาที่จำกัดอย่างเคร่งครัด ดังนั้นข้อกำหนดแรกสำหรับกระบวนการพัฒนาแผนธุรกิจต้านวิกฤตคือความรวดเร็วในการเตรียมตัว ในขณะเดียวกัน ความรอบคอบและมีเหตุผลของบทบัญญัติที่กำหนดควรเกินแผนที่กำหนดไว้ในสถานการณ์ทั่วไป

การจัดทำแผนธุรกิจต้านวิกฤตควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สาเหตุของวิกฤตในปัจจุบัน อันที่จริง การทำให้เป็นกลางเป็นเป้าหมายแรกของการจัดการต่อต้านวิกฤต ยิ่งกระบวนการนี้เริ่มต้นเร็วเท่าไร องค์กรก็จะยิ่งสามารถเอาชนะวิกฤติได้เร็วและง่ายขึ้นเท่านั้น ข้อกำหนดหลักสำหรับกระบวนการวินิจฉัยแสดงไว้ด้านล่าง: ตัวแทนของทุกหน่วยงานในองค์กรควรมีส่วนร่วมในการระบุสาเหตุของวิกฤตในปัจจุบันและสรุปผล ในการวิเคราะห์ ควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่เปิดเผยทั้งหมด รวมทั้งข้อเท็จจริงที่ดูเหมือนไม่มีนัยสำคัญ การวินิจฉัยควรได้รับแจ้ง สำหรับแต่ละคอขวดที่ระบุ จำเป็นต้องกำหนดวิธีแก้ปัญหา (อย่างน้อยบ่งชี้)

หลังจากการวินิจฉัย ควรจัดทำรายงานโดยเปิดเผยสาเหตุของวิกฤต คุณไม่ควรจัดทำเอกสารนี้ให้กว้างขวางเกินไป - เพียงพอที่จะสรุปแนวโน้มหลักซึ่งจะเพียงพอที่จะเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันกำหนดเป้าหมายที่จะช่วยให้คุณหลุดพ้นจากวิกฤตและพัฒนาการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน (การจัดการจะบรรลุผลได้อย่างไร เป้าหมาย) ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผนขึ้นอยู่กับความชัดเจน เข้าถึงได้ และตรงเวลาที่กำหนดเป้าหมาย สิ่งสำคัญคือต้องนำเสนอเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างถูกต้องให้กับบุคคลเหล่านั้นที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการ เป้าหมายจะต้องสามารถบรรลุผลได้ และเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่อนุญาตให้มีการประเมินข้อกำหนดต่ำเกินไปหรือประเมินค่าสูงไป

ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่องค์กรตั้งอยู่ มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าแผนธุรกิจจะร่างขึ้นในช่วงเวลาใด คุณลักษณะของการวางแผนธุรกิจป้องกันวิกฤตคือ แผนควรจัดทำขึ้นเป็นระยะเวลาขั้นต่ำ นี้ไม่ได้หมายความว่าการวางแผนธุรกิจต่อต้านวิกฤตไม่สามารถในระยะยาวได้ ในช่วงวิกฤตเท่านั้น แผนจะต้องได้รับการทบทวนบ่อยกว่าภาวะเศรษฐกิจปกติ ดังนั้นการนำไปปฏิบัติ กลยุทธ์โดยรวมจะกระจายไปในช่วงเวลาที่เล็กกว่าหลายช่วง ในขณะเดียวกัน แผนระดับกลางสามารถและควรปรับเปลี่ยน ในขณะที่กลยุทธ์ต้องคงที่ ดังที่ A. Daile ตั้งข้อสังเกตว่า “ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ค่าที่คาดหวังควรถูกกำหนดเป็นรายเดือน” Daile A. แนวปฏิบัติในการควบคุม - ม.: การเงินและสถิติ, 2546. - ส. 52 .. แน่นอนว่าการทำตามเป้าหมายเดียวไม่ควรถูกนำไปสู่จุดที่ไร้สาระ - สถานการณ์ค่อนข้างเป็นไปได้เมื่อภายนอกและ สภาพภายในจะเปลี่ยนไปสู่ขอบเขตที่การมุ่งเน้นไปที่งานเดิมจะกลายเป็นเรื่องที่ไม่สามารถยอมรับได้ บ่อยครั้งในงานวางแผนธุรกิจมีความเห็นว่าใน เงื่อนไขของรัสเซียกระบวนการวางแผนมีความซับซ้อนโดยสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจที่รวดเร็วและเปลี่ยนแปลงบ่อยเกินไป A. Daile เขียนว่า: “การวางแผนเป็นสิ่งจำเป็นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงมากมาย หากทุกอย่างยังคงเป็นแบบที่คุณคุ้นเคย แค่ถ่ายโอนแนวโน้มในอดีตไปสู่อนาคตก็เพียงพอแล้ว แน่นอน ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผน จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะป้องกันไม่ให้เกิดการเบี่ยงเบน คาดการณ์สถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน หรือเพื่อชี้นำเหตุการณ์ในอดีตไปสู่แนวการพัฒนาที่วางแผนไว้ แต่ข้อดีของการวางแผนอยู่ที่อื่น โดยการเปรียบเทียบตัวชี้วัดจริงกับตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ เราจะได้รับโอกาสในการเข้าไปแทรกแซงในสิ่งที่เกิดขึ้น ควบคุมมัน และดำเนินการแก้ไขเพื่อให้องค์กรอยู่ในหลักสูตรที่วางแผนไว้ หากแผนไม่ได้รับการพัฒนา จะไม่สามารถเห็นได้ว่าเหตุการณ์ปัจจุบันเบี่ยงเบนไปจากสิ่งที่พวกเขาต้องการได้รับในตอนแรกมากน้อยเพียงใด การเบี่ยงเบนเป็นสัญญาณที่ช่วยให้มีการปรับปรุงกฎระเบียบและควรตีความจากมุมมองที่มีความหมายว่าเป็นความช่วยเหลือหรือฟังก์ชั่นบริการที่ช่วยให้เรียนรู้เพิ่มเติม” Ibid - ส. 53.

เมื่อมีการระบุสาเหตุของวิกฤต เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานจะถูกกำหนดขึ้นบนพื้นฐานของมัน เราสามารถสรุปได้ว่าฝ่ายบริหารของบริษัทพร้อมที่จะจัดทำแผนธุรกิจ บุคคลหนึ่งหรือสองคนควรมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนา

การจัดทำแผนธุรกิจในกรณีนี้หมายถึงการจัดระบบและการจัดโครงสร้างข้อมูลที่ได้รับจากการจัดการทุกระดับ ไม่ใช่ชุดงานที่ละเอียดถี่ถ้วน ซึ่งรวมถึงการค้นหาและการประมวลผลข้อมูลโดยอิสระ

หลังจากระบุสาเหตุของวิกฤตและกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แล้ว ฝ่ายบริหารขององค์กรควรแต่งตั้งพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งจะมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนธุรกิจ งานของพวกเขา ประการแรก ควรจะตั้งคำถามสำหรับผู้จัดการแผนกโครงสร้างและจัดทำแผนธุรกิจ และด้วยการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของเพื่อนร่วมงานที่ให้ข้อมูลที่วิเคราะห์แก่พวกเขา ดังนั้นการวางแผนจะดำเนินการโดยพนักงานจำนวนน้อย แต่ตัวแทนของแผนกที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดมีส่วนร่วม เป็นการดีกว่าที่ผู้จัดการจะได้รับอิสระในการดำเนินการ - พวกเขาควรจะสามารถเสนอข้อเสนอของตนเองได้ ไม่ควรบอกพนักงานว่าควรทำอย่างไร แต่ต้องเห็นด้วยกับพวกเขาในสิ่งที่พวกเขาควรบรรลุ แผนธุรกิจดังกล่าวจะมีความหลากหลายและสร้างสรรค์มากขึ้น ดังนั้น ผลลัพธ์ของการดำเนินการจะดีที่สุด

แผนธุรกิจจะจัดทำขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ใดก็ตาม ประการแรกมีความจำเป็นสำหรับผู้บริหารและผู้บริหารระดับกลางของบริษัท ความจริงก็คือในการวิเคราะห์และการนำเสนอข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษร การดำเนินการตามแผนจะถูกคิดใหม่และปรับให้เหมาะสมเกิดขึ้น ในฐานะ วี.พี. สะชุก “...แผนคือผลลัพธ์สุดท้าย อย่างไรก็ตาม กระบวนการพัฒนามีคุณค่าในตัวเอง ขั้นแรก การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการการเงินพิจารณาผลสะสม การตัดสินใจลงทุนพร้อมกับผลการตัดสินใจทางการเงิน ประการที่สอง การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการด้านการเงินศึกษาเหตุการณ์ที่อาจขัดขวางความสำเร็จของบริษัทและตุนกลยุทธ์ที่ถือเป็นการตอบสนองทางเลือกในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝัน การจัดการทางการเงินของวิสาหกิจ: ประเด็นเชิงปฏิบัติกับการวิเคราะห์สถานการณ์ทางธุรกิจ - Kyiv: Publishing House "Maximum", 2001. - S. 87 .. แผนธุรกิจต่อต้านวิกฤติก่อนอื่นควรช่วยผู้จัดการของ บริษัท ในการปฏิบัติหน้าที่ของตน ดังนั้นข้อกำหนดต่อไปสำหรับมัน: ข้อมูลทั้งหมดจะต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจนและนำเสนอในรูปแบบที่สะดวกที่สุดสำหรับการรับรู้ ยิ่งมีการคำนวณในองค์กรมากเท่าใด และยิ่งใช้แบบจำลองการจำลองมากเท่าใด การวางแผนที่โปร่งใสก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น ดังนั้นจึงไม่ใช่จำนวนหน้าแผนธุรกิจที่สำคัญ แต่เป็นเนื้อหา ข้อกำหนดทั่วไปจะเหมือนกับในสภาวะปกติ - การเข้าถึงและความเรียบง่ายของการนำเสนอ ความเพียงพอ ความน่าเชื่อถือ และความน่าเชื่อถือของข้อมูล

ในภาวะวิกฤต ข้อกำหนดนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษเนื่องจากสภาวะที่รุนแรงของกิจกรรมและการไม่มีเวลาในการตัดสินใจ

เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำขึ้นในช่วงวิกฤต ความล้มเหลวในการดำเนินการตามแผนธุรกิจอาจนำไปสู่ความล้มเหลวในกลยุทธ์โดยรวมของการจัดการป้องกันวิกฤต ดังนั้นระบบการวางแผนธุรกิจที่มีความสามารถจึงมีบทบาทชี้ขาดในระบบการจัดการต่อต้านวิกฤต Solntsev I.V. การก่อตัวของและการดำเนินการตามแผนธุรกิจเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤต // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ - 2549. - ลำดับที่ 5. - ส. 12 ..