Основні поняття, принципи та методи розвитку персоналу в організації

В умовах нестабільної економічної ситуації, гострої конкурентної боротьби підприємствам необхідно докладати більше зусиль, щоб вижити в жорстких умовах ринку та стати успішними.

Поряд з грамотно організованими процедурами найму та відбору, адаптації, стимулювання, ділової оцінки персоналу, одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, освоювати сучасні зразки техніки, розробляти та впроваджувати передові прийоми та технології, а також готувати висококваліфікованих співробітників, є створення у створенні системи професійного розвитку персоналу.

Концепція безперервного розвитку стала актуальною ще півстоліття тому. Саме тоді, з початком науково-технічної революції, у всьому світі звернули увагу на те, що професійні знання старіють швидше, ніж бувають здобуті у повному циклі освіти. А найголовніше, відбулася принципова зміна та переосмислення ролі людини у виробництві. Зараз саме персонал є стратегічним ресурсом організації та ключовим фактором її довгострокового та стабільного функціонування. Добре навчений, готовий змінюватись разом з організацією, відкритий інноваціям персонал, стає конкурентною перевагоюбудь-якого підприємства, а розвиток персоналу - однією з самих важливих функційкадрового менеджменту.

У сучасній літературі розглядається безліч визначень понять: «процес» і «розвиток», але змістовне трактування можна звести до таких визначень:

1.Процес– сукупність низки послідовних дій, вкладених у досягнення певного результату.

2.Розвиток-процес, спрямований на зміну матеріальних та духовних об'єктів з метою їх удосконалення.

3.Розвиток персоналу–(у широкому значенні) сукупність заходів, вкладених у підвищення якості людських ресурсів організації.

Розвиток персоналу– (у вузькому сенсі) – це система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреб у персоналі, управління кар'єрою та професійним зростанням, організацію процесу та адаптації, навчання, тренінги, формування організаційної культури.

Розвиток персоналу буває загальним та професійним.

Загальний розвиток персоналу-це процес збагачення інтелектуального капіталу працівників, усвідомлення навколишньої дійсності, прийняття нових цінностей, розширення соціальних зв'язківта можливостей партнерства, що сприяють повному розкриттю індивідуального трудового потенціалу з метою особистісного зростаннята збільшення вкладу у справи організації.

Професійний розвиток персоналу-це системавзаємопов'язаних заходів, вкладених у вдосконалення професійних компетенцій працівників та його мотивації з метою виконання як необхідні роботи обов'язків, а й нових функцій на вирішення актуальних і перспективних завдань організації.

Сутність професійного розвитку персоналу полягає у систематичному підвищенні рівня знань, формуванні умінь, відпрацюванні навичок, оволодінні різними способами комунікації, вдосконаленні особистих та ділових якостей, необхідних для виконання роботи, покращення виробничої та організаційної культури для задоволення особистих потреб та запитів підприємства.

Професійний розвиток ставитися до всіх сфер діяльності, чи це виробництво, торгівля, транспорт чи освіта. Воно має стати нормою, бути не важким тягарем, формальним посадовим обов'язком, а способом життя, корисною звичкою.

Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим формування співробітників відповідальним потребам підприємства, й те водночас вивчення та розвитку продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.

Для того, що процес розвитку персоналу був ефективним, необхідно враховувати такі принципи:

1.Системність.Розвиток персоналу має бути перманентним процесом, тобто. здійснюватись протягом усього трудового життя працівника. Іншими словами, недостатньо стати професіоналом один раз. Щоб залишатися «профі» у своїй справі, необхідно постійно актуалізувати всі свої професійні компетенції.

2.Взаємообумовленість.У співробітників організації та у керівників мають бути: мотивація, умови та можливості професійного розвитку.

3.Перспективність. Заходи розвитку персоналу повинні мати випереджальний характер, тобто. бути актуальними, затребуваними та націленими на майбутнє.

4.Комплексність.Під професійним розвитком персоналу зазвичай розуміють лише навчання персоналу, але це не зовсім правильно. Поняття «професійний розвиток» набагато ширше за поняття «навчання», а значить, включає в себе, не тільки навчання, а й інші програми.

Базовими елементами професійного розвитку в організації є:

Професійний відбір та найм співробітників;

Введення на посаду та адаптація;

створення мотивації на навчання;

Навчання персоналу;

Ділова оцінка персоналу;

Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів;

Управління діловою кар'єрою;

Ротація;

Делегування повноважень;

формування кадрового резерву;

Організація оплати та стимулювання праці.

Хочу приділити особливу увагу кожному з перерахованих елементів і розібрати докладніше.

а). Професійний відбір та найм співробітників.

Відбір кадрівце процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посади та вибору із сукупності претендентів найбільш відповідного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здібностей характеру діяльності, інтересам організації та її самого.

Процес відбору кадрів здійснюється у кілька етапів. Основними з них є:

Планування кількісних потреб у персоналі – на підставі прийнятого плану стратегічного розвитку компанії або заявок лінійних та функціональних служб про очікувані вакансії;

Побудова моделей компетенцій вакантних посад, опис профілю вакансії та посадової інструкції;

Організація пошуку кандидатів з використанням внутрішніх та зовнішніх джерел, а також нестандартних підходів;

Первинний відбір кандидатів (аналіз резюме, телефонне інтерв'ю, аналіз анкет);

Вторинний відбір кандидатів (тестування, співбесіда, кейс-методи та ін.);

Ухвалення рішення про найм співробітника;

Оформлення трудового договору, зарахування до штату, підготовка та проведення програми адаптації.

Критеріїв відбору не повинно бути занадто багато, інакше він виявиться скрутним. Основними вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, Фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості

Наймання на роботу- Це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідні досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, до складу якого всі етапи набору кадрів, і навіть оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників працювати. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу вступу на посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники обмежено впишуться в конкретний трудовий колективта організацію в цілому.

б). Введення в посаду та адаптація персоналу.

Введення на посаду -комплекс заходів, призначених для швидкої та ефективної в адаптації нового персоналу. Програма вступу на посаду, розроблена в організації, дозволяє забезпечити найкращий трудовий старт новому члену колективу. Її головна мета полягає в ознайомленні нових співробітників із загальними правилами роботи в організації, правилами техніки безпеки та охорони здоров'я, з новими робочими умовами, корпоративними традиціями та нормами поведінки. Новачок обов'язково має бути ознайомлений із спільною діяльністю організації; зі своїми товаришами по службі, особливо з тими, хто працюватиме з ним безпосередньо; характером самої роботи; робочими умовами (правилами трудового розпорядку, техніки безпеки та охорони здоров'я, обладнанням, загальним планом будівлі тощо).

В ідеалі програма має контролюватись співробітником, який є безпосереднім начальником новачка, хоча залежно від специфіки організації ці функції можуть виконуватись різними співробітниками. Їм знадобиться витратити певний час на відбір та підготовку інформації, яка надається новому працівникові. До розробки програми вступу на посаду потрібно підходити з максимальною ретельністю. Адже перші враження нового співробітника про організацію найсильніші та можуть тривалий час впливати на мотивацію до роботи та ставлення до трудового колективу. Невдале вступ на посаду може значно погіршити процес адаптації у колективі, отже віддалити той час, коли співробітник почне робити повноцінний внесок у діяльність організації.

Для управління процесом вступу на посаду доцільно розробити спеціальний план, де вказати дати завершення кожного пункту програми та регулярно перевіряти виконання заходів. Це дозволяє дати уявлення про те, яка інформація вже засвоєна новим співробітником, а яка – ні.

Адаптація персоналу –це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно – економічних умовах праці.

Цілі адаптації персоналу:

Зменшення стартових витрат, оскільки поки що новий працівникпогано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно та вимагає додаткових витрат;

Зниження ступеня стурбованості та невизначеності у нових працівників;

Скорочення плинності робочої силиоскільки якщо новачки почуваються незатишно на новій роботі і непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

Економія часу керівника та співробітників, оскільки робота, що проводиться за програмою, допомагає економити час кожного з них;

Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Завдання підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією:

Організація семінарів, курсів з різних питань адаптації;

проведення індивідуальних розмов керівника, наставника з новим працівником;

Проходження інтенсивних короткострокових курсів для керівників, які знову вступають на посаду;

Проходження спеціальних курсів підготовки наставників;

використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

Виконання разових громадських доручень задля встановлення контактів нового працівника з колективом;

Підготовка заміни під час ротації кадрів;

Проведення у колективі спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників.

Розрізняють два види адаптації:

1.Первинна адаптація- пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, даному випадкуйдеться про випускників навчальних закладів).

2.Вторинна адаптація -пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад, під час переходу до рангу керівника).

Розрізняють такі форми адаптації:

1.Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань та навичок), а також формуванням професійно необхідних якостейособи, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, радість настає при досягненні певних результатів, а останні приходять в міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

2.В процесі психофізіологічної адаптаціївідбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні чинникивпливу тощо;

3. У процесі соціально – психологічної адаптаціївідбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистих взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів у групі.

4. У процесі організаційно – адміністративної адаптації– працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади у загальній системі цілей та в організаційній структурі.

5. Економічна адаптація– дозволяє працівнику ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів та мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці та різних виплат.

6. У процесі санітарно-гігієнічної адаптаціїпрацівник освоюється з новими вимогами трудової, виробничої та технологічної дисципліни, правилами трудового розпорядку.

Програма адаптації поділяється на загальну та спеціалізовану. Загальна програма адаптаціїстосується в цілому всієї організації та торкається наступних питань:

Загальне уявлення про організацію;

Оплата праці організації;

Додаткові пільги;

Охорона праці та техніка безпеки;

Відносини працівників із профспілкою;

Служби побуту

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації.Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з будь-яким підрозділом чи робочим местом. Зазвичай цю програму проводять лінійні керівники чи наставники. Ця програма включає такі питання:

Функції підрозділу, цілі та пріоритети; організація, цілі, структура та функції; взаємини з іншими підрозділами;

Обов'язки та відповідальність; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт у підрозділі та на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня та розклад; вимоги до якості виконуваної роботи;

Правила-розпорядження: правила, характерні лише для даного виду роботи або даного підрозділу; правила техніки безпеки; відносини із працівниками інших підрозділів; харчування, куріння на робочому місці; телефонні переговориособистого характеру в робочий час;

Огляд підрозділу: кнопка пожежної тривоги, входи та виходи; місця для куріння; місця надання першої допомоги;

Подання співробітникам підрозділу.

в) Мотивація на навчання персоналу. У різних організацій є своя система мотивації співробітників. Їх можна поділити на дві групи:

1. матеріальна мотивація

2. нематеріальна мотивація, до неї входять:

Визнання та статус;

МіжособистіснІ стосунки;

Творчість та зростання;

Похвала

1.До матеріальної мотивації відносять: кількість грошей та регулярність видачі заробітної платиможливість регулярно підвищувати заробіток, пряму залежність винагороди від результатів своєї праці, відсутність стелі в доходах. Організація харчування з допомогою компанії. Забезпечення працівників проїзними квитками. Надання абонементів у фітнес-центри. Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку або відпочинку та ін.

Якщо у співробітника домінуючим мотиватором виступають гроші, то важливо сформувати додаткові мотиватори, оскільки, спираючись лише з фінансовий мотиватор, співробітник з легкістю може змінити роботу з фінансового інтересу.

2. Нематеріальна мотивація. Величезне значення працівник надає таким критеріям у роботі як нормований чи вільний робочий день, зручний графік роботи, стабільна заробітна плата, наявність медичного та пенсійного страхування, зручний проїзд. Також велике значення має робота в великої компанії, що є деякою гарантією стабільності.

Визнання та статус. Можливість кар'єрного, професійного зростання. Щоб досягти професіоналізму в будь-якій роботі, співробітник повинен прагнути стати найкращим у своїй спеціальності.

Точні межі. До них можна віднести нормований робочий день, певне коло обов'язків. Нагороджуйте окремих людей за сукупний внесок групи. У наш час командної роботи людям часто здається, що їх індивідуальні заслуги залишаються неврахованими.

МіжособистіснІ стосунки. Зацікавленість співробітника у добрих міжособистісних відносинах у колективі багато в чому залежить від політики самої організації. Хороші стосунки з колегами складаються в тому випадку, якщо співробітники однієї організації мають можливість спілкуватися у вільний від роботи час: це корпоративні свята, вітання з днем ​​народження, спільні виїзди на природу, доброзичливий колектив – творчість та зростання. До цієї категорії відносять можливість самостійно ставити цілі, контролювати себе, знаходити творчі способи вирішення поставлених завдань, толерантність компанії до ризику та потенційних помилок, можливість навчання для співробітників. Захоплена навчанням людина обов'язково зросте на посаді та розвине в собі додаткові навички. Тому ви можете використовувати знання та навчання як нагороду та мотивуючий фактор.

Похвала. Усне заохочення може прозвучати на загальних зборахта святах, супроводжуватися врученням грамот, кубків та ін.

Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального терміну та про програму його дій на цей період. Все це підвищує почуття захищеності у працівника та допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи у компанії.

Систему мотивації кожної компанії розробляють, спираючись на цілі та стратегію самої компанії та немає єдиної моделі, яка підійде для всіх організацій. Важливо враховувати психологічні особливості співробітників, щоб система мотивації породжувала у співробітниках саме ту поведінку, що від них очікується. Система заохочень має бути зрозумілою та об'єктивною для співробітників. Поясніть підлеглим прийняту вами систему винагород. Непостійність та довільність у заохоченнях та нагородженнях веде до конфліктів, а не до зростання мотивації.

г) Навчання персоналу -основний шлях здобуття професійної освіти. Це цілеспрямовано організований, планомірно та систематично здійснений процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками та способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників. Фахівців, керівників тощо.

Слід розрізняти три види навчання. Підготовка кадрів– планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування. Підвищення кваліфікації кадрів- Навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку зі зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді. Перепідготовка кадрів-навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогам до змісту і результатів праці, що змінилися.

Існує безліч цілей навчання персоналу компанії. Перерахуємо деякі з них:

Отримання співробітниками нових знань та навичок, необхідних для роботи;

Підтримка професійного рівня персоналу;

Підготовка персоналу до заміщення колег під час відпустки, хвороби, звільнення тощо;

Підготовка до просування по службі;

Знайомство персоналу із стандартами роботи компанії, стратегією розвитку, технологією діяльності;

Підтримка позитивного ставлення до роботи;

Формування почуття причетності до компанії, мотивація до подальшої роботи.

Які методи навчання персоналу можна використовувати у компанії?

Існують різні способи навчання персоналу. Наприклад:

Самоосвіта персоналу;

Довгострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями компанії;

Короткострокове обов'язкове навчання персоналу, викликане необхідністю підтримки технологічних процесів на рівні;

Короткострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями фірми;

Наставництво.

Крім вирішення ще кількох завдань, у такий спосіб можна навчати стандартам роботи компанії. Це не набуття нових знань, умінь та навичок, а передача наявних корпоративних знань усередині компанії.

Самоосвіта персоналувключає вивчення ними спеціальної літератури, відвідування тематичних виставок і семінарів, збір і систематизацію інформації. Головна відмінність самоосвіти від додаткової освіти у тому, що, зазвичай, немає системного характеру і може мати нічого спільного зі стратегічними завданнями компанії.

Довгострокове додаткове навчанняперсоналу, пов'язане зі стратегічними завданнями компанії, включає отримання другого вищої освіти, ступеня МВА, а також участь у довгострокових навчальних програмах та заходах. З погляду бізнесу, таку освіту можна розглядати як інвестиції в персонал, які починають працювати через певний час.

Короткострокове обов'язкове та додаткове навчанняперсоналу, пов'язане з оперативними завданнями компанії – це дуже великий спектр різних заходів, які необхідні для ефективного оперативного управління, пов'язані зі стратегічними завданнями організації До цієї категорії входять семінари та бізнес-тренінги, які становлять інтерес для компанії як на нинішньому етапі, так і в перспективі. Це можуть бути конференції та виставки, де відбувається обмін досвідом. Також сюди можна віднести участь фахівців компанії в роботі різних професійних клубів і співтовариств, а також курси навчання 1с.

Навчання буває короткострокове та довгострокове. Короткострокове навчання– це професійні тренінги та семінари. У процесі такого навчання відпрацьовується кілька навичок та умінь, якщо це тренінг, або відбувається інформаційне вкидання з однієї або кількох тем, якщо це семінар. Його тривалість становить від одного до трьох днів. Як правило, в умовах сучасного бізнес-середовища ефект від короткострокового навчання персоналу помітний протягом трьох-чотирьох місяців, максимум – півроку. У ньому більше зацікавлена ​​компанія для вирішення своїх бізнес-завдань, тому його цілком оплачує організація.

У довгостроковому навчанні(тривалих програмах, здобуття другої освіти, програмах підвищення кваліфікації), безумовно, зацікавлена ​​і компанія, і співробітники. Воно підвищує вартість працівника ринку праці, тому у разі гарним рішеннямбуде паритетна оплата за навчання персоналу. І тут підвищується і мотивація персоналу, та її лояльність. З іншого боку, компанія має компенсацію частини витрат, і, укладаючи договір із співробітником, отримує певні гарантії його роботи в організації та використання отриманих знань.

Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання персоналу, необхідно також визначити, що було на вході та що вийшло на виході, тобто, де відбувся приріст знань, умінь та навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає:

Вхідний контроль;

Поточний контроль (якщо йдеться про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

Контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Всі методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути затребувані всередині організації. Головне – знати, якого результату чекає компанія від даного навчанняперсоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати.

Д) Ділова оцінка персоналуце цілеспрямований процес встановлення відповідності результативності праці та факторів її забезпечення вимогам посади чи робочого місця.

Основні завдання оцінки персоналу:

а) Управлінський вплив. За допомогою оцінки, а також за допомогою оцінної розмови співробітнику можна показати його місце відповідно до його досягнень, що сприяє керованості персоналу.

б) Визначення розмірів винагороди, оскільки лише за об'єктивної оцінці досягнень співробітника можна справедливо оплатити його.

в) Розвиток персоналу, оскільки забезпечує вибір гідних форм заохочення та сприяння професійному зростанню працівників.

в) Раціональне використання співробітника, оскільки оцінка обов'язкова під час зайняття робочого місця, підвищення по службі, переміщенні, ухвалення рішення про залишення робочого місця.

г) Трудова мотивація, оскільки вона - імпульс до свідомої діяльності співробітників, спрямованої підвищення досягнень.

Крім того, оцінка персоналу може допомогти у вирішенні таких значних завдань, як:

Встановлення зворотного зв'язку із співробітником з професійних, організаційних та інших питань;

Задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці та якісних характеристик.

Види оцінок персоналу слід розрізняти за багатьма критеріями, які у виробничої практиці.

Відповідно до критеріїв систематичності виділяють:

Системну оцінку, здійснювану шляхом чіткого визначення всіх найважливіших ознак оцінки (процесу оцінювання, його періодичності, критеріїв оцінки, способу вимірювання оцінки).

Безсистемну оцінку, при якій оцінюючій особі надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу оцінки, критеріїв оцінки.

Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють: регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад для визначення розміру винагороди. Зазвичай такі постійні оцінки проводяться раз на півроку, на рік, на два роки.

Д) Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів.Якщо розглядати професійну освіту як систему, то в ній необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий - наступні зусилля, що вживаються для поглиблення, розширення та доповнення раніше набутої кваліфікації.

Перепідготовка- навчання, пов'язане з необхідністю зміни спеціальності внаслідок змін у професійної структуризайнятості, змін у працездатності працівника та ін.

Підвищення кваліфікації- Навчання, обумовлене зміною характеру та змісту праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань.

При цьому залежно від переслідуваних цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність до ситуації, що змінилася, або використана для професійного просування по службі. Цей підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безперервної освіти, в основі якої лежить принцип організації ступеневого виробничого навчання персоналу.

Під безперервністю підготовки розуміється не епізодичне перенавчання працівників у зв'язку з старінням їхньої кваліфікації, а запланований на основі прогнозів розвитку засобів виробництва наступний процес систематичного підвищення кваліфікації та розширення її обсягу за принципом переходу від менш до більш складних професій, від вузької спеціалізації до багатопрофільності. Таке планування процесу розвитку потенціалу робочої сили відповідно до розвитку матеріально-технічної бази зводить до мінімуму потребу в термінових та малопідготовлених заходах щодо перенавчання працівників новим професіям.

Підвищення кваліфікації(тренінг) - це цілеспрямоване набуття нових знань та навичок, вивчення передового досвіду. Саме професійне вдосконалення відповідно до умов виробничої діяльності, що постійно змінюються, є головним змістом підвищення кваліфікації.

Підвищення кваліфікації після завершення професійного навчання та певного часу роботи за фахом спрямоване на досягнення двох цілей:

- забезпечення пристосування професійної кваліфікації до нових тенденцій у технічному та професійному розвитку шляхом проведення навчальних заходів, що супроводжують трудовий процес, переважно на самих підприємствах;

Підготовку професійної кар'єри з переходом на більш високий ступінь кваліфікації як спеціалістів та керівного персоналу середньої ланки (наприклад, майстрів, техніків, фахівців з практичних питань організації та економіки підприємства, фахівців різного профілю тощо) шляхом відвідування курсів на підприємстві; навчальному центрі, який обслуговує безліч підприємств, або у професійній школі.

Тому значення підвищення професійної кваліфікації зростає. Відрізки часу, коли переважає навчання, змінюються відрізками часу з величезним переважанням практичного застосування, і навпаки. Робота та навчання постійно стають все більш невіддільними один від одного. Професійне навчання, робота за професією та підвищення кваліфікації завжди містять обидва елементи: елемент навчання та елемент застосування. При цьому важливо зазначити таке:

1. Тренінг - це систематичний процес зміни поведінки працівника з метою найкращого досягнення цілей підприємства.

2. Формальна програма тренінгу – це спроба роботодавця надати своїм працівникам можливість удосконалення навичок роботи, підвищення кваліфікації та знань.

3. Навчання всьому цьому є діяльність, за допомогою якої індивід підвищує свої вміння, знання та можливості, що відображається відповідними змінами у його роботі.

4. Мета навчання – підвищення майстерності. Двигуни, розумові навички, навички спілкування - суть об'єкти різних тренінгових програм.

У період інтенсивних технологічних перетворень підвищенню кваліфікації приділяється виняткове значення, що забезпечує саме існування підприємства.

Ж) Управління діловою кар'єрою –це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організації, з планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації . Управління своєї ділової кар'єри займається кожен працівник. Управління ділової кар'єри дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивність праці, зменшення плинності кадрів і повного розкриття здібностей людини.

Метою кар'єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Вона має глибокий зміст. Цілі кар'єри виявляються в причині, через яку людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад. Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюємося ми самі, зі зростанням нашої кваліфікації і т.д.

Формування цілей кар'єри – це постійний.

Головним завданнямпланування та реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань, а саме:

Досягнення взаємозв'язку цілей організації та окремого співробітника;

Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;

Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

Усунення « кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

Підвищення якості процесу планування кар'єри;

Формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;

Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

Визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребуу персоналі у потрібний момент часу та у потрібному місці.

З) Ротація.Іноді співробітники організації переміщаються з посади на іншу, з одного підрозділу до іншого. Це відбувається як з ініціативи керівництва, і з власної ініціативи співробітника. Власне, таке переміщення називається ротацією. Теоретично управління персоналом під ротацією розуміється система перекладів і переміщень співробітників усередині підрозділи чи компанії на нові робочі місця на регулярній, правомірній та організованій основі.

Сенс ротації полягає в тому, що:

1) різноманітність приносить співробітнику задоволення нової посадою, новими виконуваними функціями, новими поставленими завданнями, досягненням нових цілей і результатів, тобто розвитком власної кар'єри. Отже, співробітник не шукає «новизни» в іншій компанії (гірше – у конкурентів);

2) виховується почуття спільності між співробітниками всієї компанії, посилюється їхня готовність до компромісу, співробітництва, роботи в команді.

Однак слід пам'ятати, що співробітник, переведений на нову посаду, швидко засвоює нові посадові обов'язки та значно повільніше – нові для себе соціальні ролі чи нові аспекти звичних поведінкових ролей. Тому співробітник може успішно справлятися з професійними (функціональними) завданнями, але зазнавати додаткових труднощів і навіть потрапляти в конфліктні ситуації внаслідок не підтвердження своїх рольових очікувань.

І) Делегування повноважень.

Професійний розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному розвитку суспільства, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін вимог до професійних знань, умінь і навичок. Знання випускників на початку XX століття знецінювалися через 30 років, наприкінці століття – через 10, сучасні фахівці мають перенавчати через 3-5 років.

Професійний розвиток персоналу- Система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в персоналі, управління кар'єрою та професійним зростанням, організацію процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури.

Професійний розвиток персоналу є процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення нових завдань.

Цілі професійного розвитку персоналу:

• підвищення трудового потенціалу працівників для вирішення особистих завдань та завдань у галузі функціонування та розвитку організації;
• підвищення ефективності праці;
• зниження плинності кадрів;
• підготовка необхідних керівних кадрів;
• виховання молодих здібних співробітників;
• досягнення більшої незалежності ринку праці;
• адаптація до нових технологій;
• зростання соціальних якостей співробітників та їх задоволеності працею.

Здатність працівника виконувати професійні обов'язки визначається:

• потенціалом, яким він володіє, прийшовши до організації;
• тим професійним навчанням, що він отримує у організації;
• його фізичним і моральним станом, які залежать від цілого ряду факторів, у тому числі від величини матеріальної винагороди;
• оцінкою, одержуваної співробітником від організації, чи це формальна атестація чи щоденні установки керівника.

Фактори, що впливають на необхідність професійного розвитку персоналу сучасних умовах:

• серйозна конкуренція різних ринках за умов глобалізації економіки;
• бурхливий розвиток нових інформаційних технологій;
• системне, комплексне вирішення питань управління людськими ресурсами та всіх стратегічних завдань на основі єдиної програми діяльності організації;
• необхідність розробки стратегії та організаційної культури організації;
• участь усіх лінійних керівників у реалізації єдиної кадрової політики та вирішення стратегічних завдань організації;
• наявність широкої спеціалізованої мережі консультаційних фірм з різних напрямів розвитку людських ресурсів.

Підбір та вдосконалення персоналу є одним із завдань. Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій почали створювати документи, що описують основні характеристики, якими повинен мати співробітник для успішної роботина цій посаді - кваліфікаційні карти, карти компетенції (портрети ідеальних співробітників).

Кваліфікаційна картка, підготовлена ​​спільно керівником підрозділу та фахівцями з кадрів на основі посадової інструкції, є набір кваліфікаційних характеристик, Якими повинен мати ідеальний співробітник, який обіймає цю посаду. Оскільки в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж можливість виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів.

Використання кваліфікаційної карти дає також можливість структурованої оцінки кандидатів (за кожною характеристикою) та порівняння їх між собою. Водночас цей метод зосереджується на технічних, переважно формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики та потенціал професійного розвитку.

Карта компетенції (портрет ідеального співробітника)дозволяє подолати вищезгаданий недолік та полегшує роботу співробітників відділу кадрів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції є особистісні характеристики людини, її здібності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки та соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, наполегливість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції потребує спеціальних знань і, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта чи спеціально навченого співробітника відділу кадрів. Найважливішим доповненням карти є опис компетенції, тобто докладне пояснення кожного штриха ідеального співробітника.

Оцінюючи кандидата карта компетенції використовується також як кваліфікаційна карта — компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального співробітника. Якщо керівник підписав контракт із висококласним професіоналом, то для такого фахівця потрібно лише визначити мету, критерій її оцінки та спосіб винагороди, і цього буде достатньо для реалізації ним управлінських рішень. Якщо керівник потрапив у підрозділ, у якому співробітники вже були вироблені погані навички праці, йому періодично необхідно використовувати контроль над досягненням мети, підкреслюючи, що винагороджуються лише результати, а чи не «відра поту» і відпрацьований час.

Для того, щоб співробітники частіше замислювалися над тим, що вони роблять, ефективні керівники вимагають від кожного співробітника щодня виділяти трохи часу для осмислення цілей своєї роботи та шляхів їх досягнення. Головна мета ефективного керівника - домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно, після того, як визначено мету, спосіб її досягнення та спосіб винагороди.

Професійний розвиток персоналу є процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення поставлених завдань. Заходами професійного розвитку персоналу можуть бути семінари з маркетингу для співробітників відділу кадрів, відвідування школи бізнесу співробітником відділу продажів, вивчення англійської мовиінженером тощо.

Організації створюють спеціальні методи та системи управління професійним розвитком - управління професійним навчанням, підготовка резерву керівників, розвиток кар'єри. На великих підприємствах існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора чи віце-президента, що наголошує на їхньому значення для організації. Про важливість цього процесу свідчить і те, що цілі у сфері професійного розвитку включаються до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох сучасних корпорацій — президентів, регіональних віце-президентів, керівників національних компаній.

Окрім безпосереднього впливу на фінансові результати організації, капіталовкладення у професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні.

Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію та набуваючи нових навичок та знань, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці та отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо у сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.

Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює її ерудицію та коло спілкування, зміцнює впевненість у собі. Невипадково можливість отримання професійного навчання у своїй компанії високо цінується працівниками і дуже впливає прийняття ними рішення про роботу у тому чи іншого організації. Виграє від внутрішньо-організаційного професійного розвитку та суспільство загалом, отримуючи більш кваліфікованих членів та більш високу продуктивність праці без додаткових витрат.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком персоналу є визначення потреб організації у цій галузі. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника потребує спільних зусиль відділу кадрів, самого співробітника та його керівника. Кожна із сторін привносить своє бачення цього питання, що визначається її становищем та роллю у процесі професійного розвитку.

Професійний розвиток персоналу здійснюється за допомогою:

• підготовки та перепідготовки фахівців та керівників;
• підвищення кваліфікації за межами підприємства у спеціальних навчальних закладах;
• короткострокових семінарів у компанії;
• різноманітних конференцій, дискусій;
• тренінгів – пошуку вирішення виробничих завдань разом із тренерами;
• творчих дискусій із розбором конкретних ситуацій та вирішенням проблем;
• евристичних методів, ділових ігор та ін.

Процес професійного навчання персоналу включає такі етапи:

• визначення потреб;
• формування бюджету навчання;
• визначення цілей навчання;
• визначення змісту програм;
• визначення критеріїв оцінки;
• вибір методів навчання;
• навчання;
• оцінка ефективності навчання

Розвиток персоналу полягає у постійному та безперервному процесі вдосконалення професійних та особистісних якостейспівробітників. Одні лише знання не можуть дати компанії успіху та переваги перед конкурентами: не менш важливими є мотивація, клімат у колективі, готовність працівників присвячувати себе роботі та інші фактори. Це вказує на важливість комплексного підходу до проблеми розвитку працівників.

Розвиток персоналу – це постійний, безперервний процес удосконалення професійних та особистісних якостей співробітників. Одні знання не можуть забезпечити компанії успіх і перевагу перед конкурентами. Для ефективної діяльності підприємства не менш важливими є також: сприятливий клімат у колективі, достатній рівень мотивації праці у персоналу, його готовність присвячувати себе роботі, орієнтуватися насамперед на цілі компанії тощо. Проблема розвитку співробітників завжди потребує комплексного підходу, постійного контролю та турботи з боку керівної ланки.

У ЧОМУ ЗАКЛЮЧАЄТЬСЯ РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ КОМПАНІЇ?

Розвиток персоналу - це той інструмент, який у сучасних умовах дозволяє покращити роботу співробітників та значно підвищити якість діяльності компанії. Що це таке і наскільки великі зусилля, які необхідно докласти для досягнення поставленої мети?

Розвиток персоналу включає:

• навчання;
• професійну перепідготовку;
• підвищення кваліфікації;
• зміна обов'язків конкретного співробітника чи цілого відділу;
• побудова зрозумілої та точної системи кар'єрного зростання.

При цьому не слід плутати поняття «навчання» та «розвиток» персоналу. Це найпоширеніша помилка, про яку варто розповісти докладніше. Навчання є придбання нових знань, а розвиток – це комплекс заходів, спрямований як підвищення професійного рівня, і удосконалення психологічної складової у роботі.

З метою детального роз'яснення наведемо приклад. Уявіть, що ваш конкурент займається лише навчанням персоналу, а ваша компанія – розвитком співробітників. З появою на ринку нового перспективного сегменту і Ви, і Ваш конкурент намагатиметеся його зайняти. Однак поведінка та діяльність співробітників якісно відрізнятимуться. Працівники Вашої фірми зможуть досить швидко адаптуватися до інших умов і прийняти на себе нові обов'язки, а персонал конкуруючої організації, найімовірніше, відчуватиме психологічні труднощі та небажання досліджувати для себе невідому сферу. Навіть на цьому простому прикладі видно, що на відміну від навчання комплексний розвиток дозволяє компанії бути більш гнучкою, мобільною, сучасною, швидко пристосовуватися під потреби ринку.

Таким чином, успішність самого підприємства залежить від розвитку персоналу! Ваша компанія – це не лише керівники, а й колектив, чия праця в сукупності і становить досягнення фірми чи її невдачі. Тому кваліфікація працівників, їх психологічний стан, мотивація та система відносин такі важливі!

ЯК І НАВІЩО ПОЄДНАТИ ОЦІНКУ І РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ?

Якщо необхідність розвитку співробітників більш менш зрозуміла, то значення оцінки персоналу для багатьох не так очевидно. А тим часом, це ще один дієвий інструментпідвищення ефективності функціонування підприємства.

Оцінка персоналу дозволить Вашій організації

• Визначити справжній професійний рівень співробітників, їх психологічний стан та ставлення до роботи.
• Виявити найбільш значущі особисті якості працівників, що надалі може бути використане для їх підвищення на посаді.
• Розробити систему мотивації колективу.
• Створити комплекс заходів у межах розвитку персоналу організації та оцінити його ефективність.

Ця процедура корисна не тільки для компанії в цілому, але і для самих співробітників: вона дає можливість чітко зрозуміти свої завдання, перспективи, слабкі та сильні сторони. А чим краще працівникиусвідомлюють своє місце в організації, цілі та можливості, тим більший внесок у загальний розвитоквони вносять.

Таким чином, оцінка та розвиток персоналу не просто пов'язані між собою: вони доповнюють одне одного. Всі ці заходи необхідні як самим співробітникам, а й компанії загалом, як складові підвищення ефективності діяльності. Якщо для Вас важливі грамотність та результативність процесу розвитку персоналу у своїй компанії, то Вам необхідний комплексний підхід до зазначеної проблеми. Даний напрямок поєднує в собі навчання, побудову системи мотивації, професійну перепідготовку, облік психологічних аспектів, якісну оцінку роботи та ін. Комплексний підхід до проблеми розвитку персоналу можуть забезпечити фахівці Центру «Псиконсалтинг».

У ЯКИХ ВИПАДКАХ РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ НЕОБХІДНО ДЛЯ КОМПАНІЇ?

Розвиток персоналу має стати безперервним процесом будь-якому підприємстві. Для того щоб успішно виконувати свою роботу та приносити користь компанії, кожен співробітник зобов'язаний постійно вдосконалювати та розвивати свої професійні навички та особисті якості.

Коли підприємство особливо потребує розвитку персоналу?

• Керівництво недостатньо якістю роботи співробітників чи прагне його покращити
• Є проблеми з ротацією кадрів
• Занадто часто працівники йдуть до конкурентів або складно знайти постійного співробітника на певну посаду
• У колективі домінує несприятливий психологічний клімат
• Спостерігається зниження рівня ефективності діяльності компанії
• Керівництво прагне вивести підприємство на новий етапсвого розвитку

Якщо Ви помітили присутність у роботі компанії хоча б одного із зазначених негативних моментів, то Вам варто звернутись до спеціалізованого Центру розвитку персоналу.

РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ З ЦЕНТРОМ «ПСІКОНСАЛТИНГ»

Незважаючи на те, що навчанням та розвитком співробітників можна займатися самостійно, більшість компаній воліє звертатися до спеціалізованих центрів. Що цілком виправдано, т.к. досягнення бажаного результату у разі стане ефективнішим і швидким. Кваліфіковані спеціалісти, які мають значний досвід роботи у сфері розвитку персоналу, зможуть провести якісну оцінку діяльності колективу, виявити професійні та особистісні особливості кожного працівника, здійснити аналіз функціонування всього підприємства. Об'єктивність, швидкість та ефективність – ось переваги залучення сторонніх експертів.

Звернувшись до Центру «Псиконсалтинг», Ви отримаєте кваліфіковану допомогу у розвитку персоналу Вашої компанії. У нас працюють лише грамотні фахівці, які мають позитивний досвід у зазначеній сфері та практикують індивідуальний підхід до кожного клієнта. Використання перевірених методик, інноваційні технології, комплексне вирішення проблеми розвитку персоналу – наші очевидні переваги. Ми допоможемо Вам створити команду співробітників, які з максимальними результатами працюватимуть на благо компанії!

Термін «розвиток» часто застосовують до персоналу чи людських ресурсів.

А.П. Єгоршин визначає «розвиток людських ресурсів» як комплексний та безперервний процес всебічного розвитку особистості працівників організації з метою підвищення ефективності їхньої роботи.

На думку В.М. Масловою, розвиток персоналу - це сукупність заходів, вкладених у розвиток людського потенціалу організацій.

У трактуванні П.Е. Шлендера розвиток людських ресурсів - це система заходів, спрямованих на підтримку здатних до навчання працівників, поширення знань та передового досвіду, навчання молодих кваліфікованих співробітників, усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку працівників та зниження плинності кадрів.

Згідно з визначенням Р. Харрісона, стратегічний розвитокперсоналу, трудових ресурсівє «розвитком, що походить від чіткого уявлення про здібності та потенціал, який працює в стратегічній структурі бізнесу в цілому». Розвиток персоналу одна із найважливіших чинників успішної діяльності організації.

Розвиток персоналу - сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом:

з навчання, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу;

з професійної адаптації;

за оцінкою кандидатів на вакантну посаду;

По поточній періодичній оцінцікадрів;

планування ділової кар'єри;

По роботі із кадровим резервом.

Процес навчання людини протікає все її свідоме життя. Первинне навчання здійснюється у школах, технікумах, коледжах та ліцеях. Вторинне навчання проходить у вузах, інститутах та на факультетах підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, у навчальних центрах, спеціально організованих курсах та семінарах тощо. Метою навчання є здобуття освіти.

Освіта - процес та результат засвоєння систематизованих знань, умінь, навичок та способів поведінки, необхідних для підготовки людини до життя та праці. Рівень освіти зумовлюється вимогами виробництва, науково-технічним та культурним рівнем, а також суспільними відносинами. Освіта ділиться на два види: загальна та професійна. Освіта має здійснюватися безперервно.

Безперервна освіта - процес і принцип формування особистості, що передбачає створення таких систем освіти, які відкриті для людей будь-якого віку та покоління та супроводжують людину протягом усього її життя, сприяють постійному її розвитку, залучають його до безперервного процесу оволодіння знаннями, вміннями, навичками та способами поведінки (спілкування). Безперервна освіта передбачає не тільки підвищення кваліфікації, а й перепідготовку для умов, що змінюються, і стимулювання постійної самоосвіти.

Професійна освіта як процес - це одна з ланок єдиної системи безперервної освіти, а як результат - підготовленість людини до певного виду трудової діяльності, професії, підтверджена документом (атестатом, дипломом, свідоцтвом) про закінчення навчального закладу.

Навчання персоналу – основний шлях отримання професійної освіти. Це цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснений процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками та способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників, фахівців, керівників тощо.

Розрізняють три види навчання: підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів.

Підготовка кадрів - планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування.

Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії чи підвищенням на посаді.

Перепідготовка кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту і результатів праці, що змінилися.

Вітчизняний та зарубіжний досвід виробив три концепції навчання кваліфікованих кадрів, сутність яких наведена нижче.

Концепція спеціалізованого навчання орієнтована на сьогоднішній день або найближче майбутнє та має відношення до відповідного робочого місця. Таке навчання ефективно щодо нетривалий відрізок часу, але, з погляду працівника, сприяє збереженню робочого місця, і навіть зміцнює почуття власної гідності.

Концепція багатопрофільного навчання є ефективною з економічної точки зору, оскільки підвищує внутрішньовиробничу та позавиробничу мобільність працівника. Однак остання обставина є відомим ризиком для організації, де працює співробітник, оскільки він має можливість вибору і тому менш прив'язаний до відповідного робочого місця.

Концепція навчання, орієнтованого на особистість, має на меті розвиток людських якостей, закладених природою або набутих ним у практичної діяльності. Ця концепція відноситься в першу чергу до персоналу, що має схильність до наукових досліджень і має талант керівника, педагога, політика, актора і т.п.

Таким чином, предметом навчання є: знання – теоретичні, методичні та практичні, необхідні працівникові для виконання своїх обов'язків на робочому місці; вміння – здатність виконувати обов'язки, закріплені за працівником на конкретному робочому місці; навички - високий рівень уміння застосовувати отримані знання практично, навички припускають такий захід освоєння роботи, коли виробляється свідомий самоконтроль; Методи спілкування (поведінки) - форма життєдіяльності особистості, сукупність дій і вчинків індивіда в процесі спілкування з навколишньою дійсністю, вироблення поведінки, що відповідає вимогам, що висуваються робочим місцем, соціальні відносини, комунікабельність.

Характеристика видів навчання представлена ​​у табл. 4.1. Окремі видинавчання не слід розглядати у відриві один від одного. Цілеспрямоване навчання кваліфікованих кадрів передбачає тісний зв'язок та координацію між цими видами навчання.

Таблиця 4.1

Характеристика видів навчання персоналу

Вид навчання	Характеристика виду навчання
1. Професійна підготовка кадрів	Придбання знань, умінь, навичок та навчання способам спілкування, спрямованих на виконання певних виробничих завдань. Підготовка вважається закінченою, якщо отримано кваліфікацію для здійснення конкретної діяльності (навчається молодь, що навчається)
1.1. Професійна початкова підготовка	Розвиток знань, умінь, навичок та способів спілкування як фундаменту для подальшої професійної підготовки (наприклад, підготовка бакалаврів)
1.2. Професійна спеціалізована підготовка	Призначена для здобуття специфічної професійної кваліфікації. Поглиблення знань та здібностей з метою оволодіння певною професією (наприклад, фахівець, магістр)
2. Професійне вдосконалення (підвищення кваліфікації)	Розширення знань, умінь, навичок та способів спілкування з метою приведення їх у відповідність до сучасних вимог виробництва, а також для стимулювання професійного зростання (вчаються зайняті у виробництві працівники, які мають практичний досвід)
2.1. Удосконалення професійних знань та здібностей	Приведення знань та здібностей у відповідність до вимог часу, їх актуалізація та поглиблення. Навчаються спеціалісти (горизонтальна мобільність)
2.2. Професійне вдосконалення з метою просування по службі	Підготовка до виконання якісно вищих завдань. Навчаються керівники (вертикальна мобільність)
3. Професійна перепідготовка (перекваліфікація)	Отримання знань, умінь, навичок та оволодіння способами навчання (поведінки) для освоєння нової професіїта якісно іншої професійної діяльності (вчаються зайняті у виробництві працівники чи безробітні, які мають практичний досвід)

Потреби навчання кваліфікованих кадрів необхідно розглядати диференційовано, т. е. по цільовим групам чи цільовим особам, про те, щоб якісно скласти програму професійного навчання конкретного працівника. Для окремих цільових груп виділяються основні завдання (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Завдання для окремих цільових груп

Цільова група	Головні завдання навчання
1. Молодь, що навчається	Теоретична початкова підготовка поза сферою діяльності у поєднанні з практичною підготовкою за спеціальністю на робочому місці (так звана подвійна система освіти: професійна школа – виробництво)
2. Фахівці з досвідом роботи	Підвищення кваліфікації для поглиблення спеціальних знань зі спеціальності
3. Керівники з досвідом роботи	Відпрацювання поведінки на випадок виникнення конфліктних ситуацій, ведення переговорів, методика прийняття рішень, вироблення стриманості тощо.

Навчання може здійснюватися на робочому місці та поза робочим місцем (внутрішньовиробниче та позавиробниче навчання). Критеріями вибору виду навчання є: з одного боку, доходи (підвищення кваліфікації призводить до зростання економічних результатів роботи), з іншого - значні витрати. Якщо доходи від професійного навчання важко піддаються розрахункам, відносно легко підраховуються витрати. Позавиробнича професійна підготовка пов'язана зі значними витратами, що змінюються, внутрішньовиробнича - зі значними, але фіксованими витратами, оскільки у сфері навчання зайнята певна кількість осіб і є відповідна інфраструктура. Навчання кваліфікованих кадрів на своєму виробництві має переваги: ​​методика навчання складається з урахуванням специфіки організації, передача знань здійснюється простим наочним способом, результат легко контролюється. На противагу цьому позавиробниче навчання кваліфікованих кадрів проводиться, як правило, досвідченими викладачами у широкому діапазоні свого досвіду, проте потреби організації при цьому не завжди достатньо враховуються.

У табл. 4.3. наведено методи професійного навчання на робочому місці. Ця форма підготовки здійснюється з конкретною постановкою завдання робочому місці.

Таблиця 4.3

Методи навчання персоналу на робочому місці

Метод навчання
1. Спрямоване набуття досвіду	Систематичне планування навчання на робочому місці, основу планування складає індивідуальний план професійного навчання, в якому викладено мету навчання
2. Виробничий інструктаж	Інформація, введення в спеціальність, адаптація, ознайомлення того, хто навчається з його новою робочою обстановкою
3. Зміна робочого місця (ротація)	Здобуття знань та набуття досвіду внаслідок систематичної зміни робочого місця. Внаслідок цього за певний проміжок часу створюється уявлення про багатогранність діяльності та виробничих завдань (спеціальні програми молодого покоління фахівців)
4. Використання працівників як асистентів, стажистів	Навчання та ознайомлення працівника з проблемами вищого та якісно іншого порядку завдань при одночасному прийнятті на себе певної частки відповідальності
5. Підготовка у проектних групах	Співробітництво, що здійснюється у навчальних цілях у проектних групах, що створюються на підприємстві для розробки великих, обмежених терміном завдань

Методи професійного навчання поза робочим місцем призначені, перш за все, для отримання теоретичних знань та для навчання вмінню поводитися відповідно до вимог виробничої обстановки (табл. 4.4).

Навчання кваліфікованих кадрів є ефективним у тому випадку, якщо пов'язані з ним витрати будуть у перспективі нижчі за витрати організації на підвищення продуктивності праці за рахунок інших факторів або витрат, пов'язаних з помилками в наймі робочої сили.

Таблиця 4.4

Методи навчання персоналу поза робочим місцем

Метод навчання	Характерні рисиметоду
1. Читання лекцій	Пасивний метод навчання, використовується для викладу теоретичних та методичних знань, практичного досвіду
2. Програмовані курси навчання для здобуття теоретичних знань	Більш активний метод навчання, ефективний для здобуття теоретичних знань
3. Конференції, семінари	Активний метод навчання, участь у дискусіях розвиває логічне мислення та виробляє способи поведінки у різних ситуаціях
4. Метод навчання керівних кадрів, заснований на самостійному вирішенні конкретних завдань із виробничої практики	Моделювання організаційної проблеми, яку мають вирішити учасники групи. Дозволяє поєднати теоретичні та практичні навички, передбачає обробку інформації, конструктивно-критичне мислення, розвиток творчості у процесах прийняття рішень.
5. Ділові ігри	Навчання манері поводитися у різних виробничих ситуаціях, під час переговорів, причому володарі ролей мають виробляти альтернативні погляду
6. Методи вирішення виробничо- економічних проблем за допомогою моделей	Моделювання процесів, що відбуваються на конкуруючих організаціях. Слухачі розподіляють між собою ролі фіктивних організацій, що конкурують між собою. За допомогою вихідних даних слухачі мають ухвалити відповідні рішення для кількох стадій виробництва продукції чи послуг (виробництво, збут, фінансування, кадрові питання)
7. Робоча група («замість навчання»)	Молоді фахівці розробляють конкретні рішення щодо проблем управління організації, об'єднавшись у робочі групи. Розроблені у робочих групах пропозиції передаються керівництву організації, яке розглядає пропозиції, приймає за ними рішення та інформує робочу групу про прийняття чи відхилення її пропозицій

Підвищення професійної майстерностіпозитивно відбивається на гарантії збереження робочого місця, можливостях підвищення на посаді, розширенні зовнішнього ринку праці, на величині доходів організації, на почутті власної гідності та можливостях самореалізації.

В даний час великого поширення набула така форма розвитку персоналу, як «коучинг», основне завдання якого - це допомога керівникам та спеціалістам у самостійному прийнятті складних рішень, враховуючи особливості самої організації та специфіки її оточення, підвищення кваліфікації та досягнення найвищих особистих результатів.

Існує безліч визначень коучингу, наприклад:

Коучинг - це мистецтво сприяти підвищенню результативності, навчання та розвитку іншої людини.

Коучинг – це система реалізації спільного соціального, особистісного та творчого потенціалу учасників процесу розвитку з метою отримання максимально можливого ефективного результату.

За допомогою коучингу досягається ефективна та висока якість роботи, самоповага. Особливо це важливо для менеджерів вищої ланки, оскільки від їхнього вміння та здібностей насамперед залежить процвітання організації.

По галузі застосування розрізняються:

Кар'єрний коучинг;

Бізнес-коучинг;

Лайф-коучинг.

Кар'єрний коучинг останнім часом називають кар'єрне консультування, що включає оцінку професійних можливостей, оцінку компетенцій, консультування з кар'єрного планування, вибір шляху розвитку, супровід у пошуку роботи і т. п., пов'язані питання.

Бізнес-коучинг спрямований на організацію пошуку найефективніших шляхів досягнення цілей організації. При цьому проводиться робота з окремими керівниками організації та з командами співробітників.

Лайф-коучинг полягає в індивідуальній роботі з людиною, яка орієнтована на покращення її життя у всіх сферах (здоров'я, самооцінка, взаємини).

За учасниками коучингу розрізняються:

Індивідуальний коучінг;

Корпоративний (груповий) коучинг.

За форматом:

Очний (особистий коучинг, фотокоучинг);

Заочний (інтернет-коучинг, телефонний коучинг) види коучінга.

Атестація персоналу організацій основної ланки управління - процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових та особистісних якостей працівників, якості праці та її результатів та встановлення їх відповідності (невідповідності) посаді. Метою проведення атестації є раціональне розміщення кадрів та їх ефективне використання. Атестація персоналу служить юридичною основою для переказів, просування по службі, нагородження, визначення розміру заробітної плати, а також зниження на посаді та звільнення. Атестація спрямована на покращення якісного складу персоналу, визначення ступеня завантаження працівників та використання його за спеціальністю, удосконалення стилю та методів управління персоналом. Вона має на меті пошук резервів зростання підвищення продуктивності праці та зацікавленості працівника в результатах своєї праці та всієї організації, найбільш оптимальне використання економічних стимулів та соціальних гарантій, і навіть створення умов більш динамічного і всебічного розвитку личности.

Розрізняють чотири види атестації службовців (керівників, спеціалістів та інших службовців): чергова атестація, атестація після закінчення випробувального терміну, атестація при просуванні по службі та атестація під час переведення до іншого структурного підрозділу.

Чергова атестація є обов'язковою всім і проводиться не рідше одного разу на два роки для керівного складу і не рідше одного разу на три роки для фахівців та інших службовців.

Атестація після закінчення випробувального терміну проводиться з метою вироблення обґрунтованих рекомендацій щодо використання атестованого працівника на основі результатів його трудової адаптації на новому робочому місці.

Атестація при просуванні по службі повинна виявити потенційні можливості працівника та рівня його професійної підготовки для зайняття вищої посади з урахуванням вимог нового робочого місця та нових обов'язків.

Атестація при переведенні до іншого структурного підрозділу проводиться у тих випадках, коли відбувається суттєва зміна посадових обов'язків та вимог, які пред'являються новим робочим місцем. Перелік посад, що підлягають атестації, та строки її проведення встановлюються керівником організації у всіх підрозділах організації.

Атестація проходить у чотири етапи: підготовчий етап, етап оцінки співробітника та його трудової діяльності, етап проведення атестації, етап ухвалення рішення за результатами атестації.

На підготовчому етапі видається наказ про проведення атестації та затвердження складу атестаційної комісії, розробляється положення про атестацію; складається список співробітників, які підлягають атестації; готуються відгуки-характеристики (оціночні листи) та атестаційні листи на атестованих, інформується трудовий колектив про терміни, цілі, особливості та порядок проведення атестації.

Проведення атестації здійснюється на основі графіків, які доводяться до відома атестованих не менше ніж за місяць до початку атестації, а документи на атестованих подаються до атестаційної комісії за два тижні до початку атестації.

Склад атестаційної комісії затверджується керівником організації за поданням начальника служби управління персоналом. Очолює атестаційну комісію голова (керівник підрозділу чи організації). Заступником голови комісії є заступник керівника організації з персоналу чи начальник служби управління персоналом. Секретарем комісії є провідний працівник служби керування персоналом. Члени атестаційної комісії призначаються у складі співробітників підрозділів організації. Атестаційна комісія працює без відриву від основних посадових обов'язків за сумісництвом.

Підготовкою атестаційних листів займається секретар комісії, а відгуками-характеристиками атестованих - їх безпосередні начальники. Підготовчий етапзакінчується за два тижні до початку атестації, щоб члени комісії змогли заздалегідь ознайомитись із документами на атестованих.

На етапі оцінки співробітника та його трудової діяльності у підрозділах, де працюють атестовані, створюються експертні групи. До їх складу входять: безпосередній керівник атестованого, вищий керівник, один-два фахівці цього підрозділу, працівник (працівники) служби управління персоналом. Експертна група за відповідною методикою здійснює оцінку показників рівня знань, умінь, навичок, якості та результатів праці атестованого.

Етап проведення атестації полягає у засіданні атестаційної комісії, на яке запрошуються атестовані та їх безпосередні керівники; розгляд всіх матеріалів, поданих на атестацію; заслуховуванні атестованих та їх керівників; обговорення матеріалів атестації, висловлювання запрошених, формування висновків та рекомендацій щодо атестації працівників.

Атестаційна комісія з урахуванням обговорень без атестованого відкритим голосуванням дає одну з таких оцінок: відповідає посаді; відповідає займаній посаді за умови покращення роботи, виконання рекомендацій атестаційної комісії та повторної атестації через рік; не відповідає посаді.

Оцінка діяльності співробітника, який пройшов атестацію, та рекомендації комісії заносяться до оцінного листа. Лист оцінки діяльності та особистісних якостей заповнюється безпосереднім керівником атестованого та представником служби управління персоналом. Атестований знайомиться зі змістом листа не пізніше ніж за два тижні до атестації.

Результати атестації заносяться до атестаційного листа та повідомляються атестованому безпосередньо після голосування.

Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, який підписується головою та секретарем комісії. Протокол засідання комісії заповнюється на всіх атестованих, які були заслухані протягом одного засідання.

На етапі прийняття рішень за результатами атестації формулюється висновок з урахуванням:

Висновків та пропозицій, викладених у відкликанні керівника атестованого;

Оцінок діяльності атестованого, зростання його кваліфікації;

Оцінок ділових, особистісних та інших якостей атестованого та їх відповідності вимогам робочого місця;

Думок кожного члена комісії, висловлених під час обговорення діяльності атестованого;

Порівняння матеріалів попередньої атестації з даними на момент атестації та характеру змін даних;

Думки найатестованішого про свою роботу, про реалізацію своїх потенційних можливостей.

Особлива увага звертається на дотримання атестованої трудової дисципліни, прояв самостійності при вирішенні поставлених завдань, прагнення до самовдосконалення, професійної придатності співробітника.

Атестаційна комісія дає рекомендації щодо просування атестованого на вищу посаду, заохочення за досягнуті успіхи, Збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, про звільнення з посади та ін Висновки та рекомендації атестаційної комісії використовуються в подальшому для формування кадрової політики адміністрації організації та служби управління персоналом.

У разі розвитку персоналу організації також важлива ротація кадрів.

Ротація кадрів – метод формально-номенклатурного проходження ключових посад спеціалістами різних рівнів для прискорення свого службово-професійного зростання. Ротація постає як форма розвитку персоналу.

Ротація персоналу передбачає планове службове переміщення чи істотне зміна посадових обов'язків працівника. У цілому нині інтенсивне застосування ротації вважається позитивним чинником і благотворно впливає кінцевий результат. Переміщати людей по «горизонталі» необхідно внаслідок того, що тривале перебування на одній посаді знижує трудову мотивацію, співробітник обмежує кругозір рамками однієї ділянки, звикається з недоліками, перестає збагачувати свою діяльність новими методами та формами. Зміна місць дозволяє порівняти ситуації, швидше адаптуватися до нових умов.

Ротацію часто використовують для навчання випускників вузів, які лише розпочинають свою професійну кар'єру. У західних корпораціях ротаційний етап ділової кар'єри менеджера може продовжуватися кілька років, протягом яких він переходить з одного відділу до іншого або з одного офісу до іншого, який часом розташований на іншому кінці земної кулі.

Ротацію кадрів класифікують за частотою (швидкістю) переміщень: річна, помісячна, щоденна.

Залежно від траєкторії руху ротацію ділять на: 1) кільцеву, коли працівник, пройшовши ряд посад за певний періодчасу, що знову повертається на свою посаду; 2) безповоротну, коли переміщення відбувається без повернення на свою "стартову" посаду; 3) рокіровку, при якій два працівники одного рівня змінюються місцями. Останній тип ротації активно застосовують японські організації. Так, у корпораціях «Соні» та «Хонда» вважається нормальним явищем, якщо керівник відділу збуту міняється посадою з колегою із постачання.

За рівнем спеціалізації виділяють таку ротацію кадрів: за іншою спеціальністю; за суміжною спеціальністю; із зміною характеру роботи, але з тієї ж спеціальності; ротацію, коли характер роботи особливо не змінюється.

За цілями - кадрові ротації поділяються на переміщення для:

Підготовка керівних кадрів;

Зміни обстановки людей (коли людина обіймала посаду тривалий час і хоче здобути нові знання, навички на іншому місці);

Запобігання чи вирішенню конфліктів;

Підготовка спеціалістів як універсалів;

Забезпечення взаємозамінності людей у ​​разі хвороб, відпусток тощо;

пошуку працівнику більш відповідної посади при незадовільності результатів на старій посаді;

Підвищення ступеня згуртованості працівників організації, посилення комунікацій з-поміж них тощо.

Іноді ще виділяють класифікацію ротацій персоналу за вертикальним напрямом руху, за якою її різновидами є посадове зростання і зниження посади.

Деякі автори поділяють кадрову ротацію на міжорганізаційну (перехід до іншої організації) та внутрішньоорганізаційну. При міжорганізаційної ротації нерідко відбувається повернення колишню організацію чи орган управління, але більш високу посаду. Іноді під ротацією розуміються будь-які переміщення людини протягом усього трудового життя.

Ділова кар'єра - поступальне просування особистості будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, що з діяльністю; просування вперед по одному обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Наприклад, отримання більших повноважень, вищого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Кар'єра – це не лише просування по службі. Можна говорити про кар'єру як рід занять, діяльності. Наприклад, кар'єра менеджера, спортивна кар'єра. Життя людини поза роботою має значний вплив на ділову кар'єру, є її частиною.

Починається ділова кар'єра з формування суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, очікуваний шлях самовираження і задоволення працею, інакше кажучи, кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка індивіда, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя. Розрізняють декілька видів кар'єри.

Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно у стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою та неспеціалізованою.

Кар'єра міжорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку. Ці стадії працівник проходить послідовно, працюючи на різних посадах різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою та неспеціалізованою.

Спеціалізована кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у своїй професійної діяльності проходить різні стадії кар'єри. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як і однієї, і у різних організаціях, але у межах професії та області діяльності, де він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організації став начальником відділу збуту іншій організації. Такий перехід пов'язаний зі зростанням розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або з перспективами просування по службі. Ще приклад: начальника відділу кадрів призначено на посаду зам. директора з управління персоналом організації, де працює.

Неспеціалізована кар'єра широко розвинена Японії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник має бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці організації, і не за якоюсь окремою функцією. Піднімаючись службовими сходами, людина повинна мати можливість поглянути на організацію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Щаблі цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, так і в різних організаціях.

Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримо. Під вертикальної кар'єрою розуміється підйом більш високий рівень структурної ієрархії (підвищення посади, яке супроводжується вищим рівнем оплати праці).

Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, який передбачає або переміщення в іншу, функціональну сферу діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо) . До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань колишньої щаблі (зазвичай, з адекватним зміною винагороди). Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії.

Кар'єра ступінчаста – вид кар'єри, який поєднує в собі елементи горизонтальної та вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися у вигляді чергування вертикального зростання з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто і може набувати як внутрішньоорганізаційних, так і міжорганізаційних форм.

Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Він доступний обмеженому колу працівників, зазвичай, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може обіймати пересічну посаду в одному з підрозділів організації. Однак рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу на посаді. У процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри.

Працівники часто не знають своїх перспектив у цьому колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри в організації.

p align="justify"> Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організацій, з планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально- економічних умов організації Управлінням своєю діловою кар'єрою займається кожен окремий працівник. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів та повного розкриття здібностей людини.

Будь-яка людина планує своє майбутнє, ґрунтуючись на своїх потребах та соціально-економічних умовах. При вступі працювати людина ставить собі певні мети, але оскільки і організація, приймаючи його працювати, також переслідує конкретні мети, то найманому необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї його кар'єри.

Цілі кар'єри:

Займатися видом діяльності або мати посаду, що відповідає самооцінці і тому доставляє моральне задоволення;

Отримати роботу чи посаду, що відповідають самооцінці, на місцевості, природні умовикотрій сприятливо діють на стан здоров'я та дозволяють організувати гарний відпочинок;

обіймати посаду, що посилює можливості та розвиває їх;

Мати роботу чи посаду, які мають творчий характер;

Працювати за професією або обіймати посаду, що дозволяє досягти певного ступеня незалежності;

Мати роботу або посаду, які добре оплачуються або дають змогу одночасно отримувати великі побічні доходи;

Мати роботу чи посаду, що дають змогу продовжувати активне навчання;

Мати роботу чи посаду, які одночасно дозволяють займатися вихованням дітей чи домашнім господарством.

Плануванням кар'єри організації можуть займатися менеджер з персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені у табл. 4.5.

Таблиця 4.5

Основні заходи щодо планування кар'єри

Суб'єкт планування	Заходи щодо планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація та вибір професії. Вибір організації та посади. Орієнтація у створенні. Оцінка перспектив та проектування зростання. Реалізація зростання
Менеджер з персоналу	Оцінка прийому працювати. Визначення робоче місце. Оцінка праці та потенціалу співробітників. Відбір у резерв. Додаткова підготовка. Програми роботи із резервом. Просування. Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці. Оцінка мотивації. Організація професійного розвитку. Пропозиції щодо стимулювання. Пропозиції щодо зростання

У співробітника може бути довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру та обговорити її з кандидатом на основі індивідуальних особливостейта специфіки мотивації. Одна й та кар'єрна лінія для різних співробітників може бути як привабливою, так і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Службово-професійне просування - серія поступальних переміщень з різних посад, що сприяє розвитку як організації, і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними та горизонтальними. Це і пропонована організацією послідовність різних щаблів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти. Система службово-професійного просування - сукупність засобів та методів посадового просуванняперсоналу, що застосовуються у різних організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника.

В даний час основні зусилля в кадрової політикизосереджуються на створенні добре підготовленого резерву кандидатів на посади керівників нової формації, здатних у стислий термін освоїти нову ділянку роботи та забезпечити ефективне рішеннястоять перед ними завдань.

Щоб злагоджено працював увесь ланцюжок організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням її потенціалу, постійно розвиваючи персонал.

Для розвитку потенціалу працівників організації використовують такі методи: професійна орієнтація та соціальна адаптація у колективі; оцінка виробничої діяльності; система винагороди; професійна підготовка, навчання, підвищення кваліфікації; підвищення по службі; керування кар'єрою.

Одна з найважливіших проблем кадрової роботив організаціях при прийомі та переміщенні персоналу – управління адаптацією.

Адаптація - процес активного пристосування людини до нового середовища. Також адаптація - процес взаємного пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовому входженні співробітника до нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці. Адаптацію визначають як процес пізнання механізму влади, ідеології, правил діяльності організації та посадових обов'язків.

Надходячи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки, відповідно до яких пред'являє певні вимоги до умов праці, створених в організації, та її мотивації. Процес трудової адаптації буде тим успішнішим, чим більшою мірою норми та цінності колективу є або стають нормами та цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.

Розрізняють 2 види адаптації:

Первинна – це пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності;

Вторинна – це пристосування співробітників, які мають досвід професійної діяльності.

Високий відсоток плинності в організаціях спостерігається протягом перших кількох місяців після вступу на роботу. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, ухвалили це рішення вже в перший день свого перебування у новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т. д. Цей процес, який часто називають «кризою введення», дорого обходиться організації та має вплив на моральну атмосферу в організації, мотивацію персоналу та, відповідно, на задоволення потреб клієнтів. Тому служби роботи з персоналом зобов'язані подбати про те, щоб процес адаптації нових співробітників проходив менш болісно. Крім того, інформація про те, як організований цей процес у підрозділі, може багато сказати керівнику про рівень розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої організації.

Необхідна чітка програма, яка б підвищила мотивацію нових співробітників і перетворила б адаптацію на основний чинник довгострокового збереження персоналу.

Високі результати в управлінні організаціями досягаються лише тоді, коли персонал володіє знаннями, вміннями та відповідним настроєм, необхідним для того, щоб зроблені зусилля були ефективними.

Після прийняття на роботу навчання стає основним фактором, що забезпечує розвиток необхідних для гарного виконання роботи, умінь, навичок та установок персоналу.

Сучасні організації функціонують у швидко мінливих умовах. Тому знання та вміння людей, які там працюють, повинні постійно оновлюватися і відповідати всім вимогам якісного сервісу. В даний час освіта та навчання в організації має бути безперервним.

Сьогодні багато керівників організацій розуміють, що інвестиції в навчання – запорука конкурентоспроможності бізнесу. Навчання власних співробітниківобходиться роботодавцям набагато дешевше, ніж пошук та переманювання вже навчених фахівців. p align="justify"> Підготовка кваліфікованих кадрів, таким чином, є особливою формою вкладення капіталу.

Найбільшу ефективність представляє система внутрішньоорганізаційного навчання, оскільки найменш затратна і найбільш близька до потреб даної організації. Вона забезпечує принципи безперервності навчання, його гнучкість та практичну спрямованість. Дана форма навчання дозволить ув'язати цілі та завдання навчання з загальною стратегієюорганізації, здійснити цілеспрямований контроль у процесі навчання за його результативністю, зв'язок теорії з практикою.

Для розвитку кваліфікаційного рівня персоналу керівництво організацій має проводити постійне професійне навчання. Для персоналу організацій мають розроблятись спеціальні програми бізнес-тренінгів - коротких курсів підвищення кваліфікації.

Основна частина тренінгу є розбором теоретичного матеріалу, який закріплюється рольовими іграми або індивідуальними завданнями. Наприкінці навчання проводиться тестування, що дозволяє перевірити, наскільки добре люди засвоїли інформацію.

Тренінги для організацій зі смислової спрямованості можна поділити на групи:

Самоорганізація;

Командна робота;

Організація роботи персоналу;

Робота із зовнішніми організаціями;

орієнтація на клієнта;

Професійні навички.

Особливість тренінгів із самоорганізації у тому, що вони спрямовані в розвитку здібностей, поліпшують діяльність спеціаліста. В рамках цих тренінгів людей вчать ефективно розпоряджатися часом, правильно виявляти пріоритети та активно ставитись до роботи. Друга група тренінгів має на меті навчити людей координувати свої дії з діяльністю колег. Третя група призначена головним чином керівного складу організацій. Керівників навчають ефективної мотиваціїпідлеглих, делегування повноважень, навчають технологіям лідерства та контролю, управлінню конфліктами. Четверта група спрямовано розвиток у менеджерів управління здібностей із взаємодії із зовнішніми агентами, партнерами. П'ята група спрямована створення в організаціях доброзичливого клімату клієнта. Шоста група спрямовано персонал певних підрозділів організації.

Проведення курсів навчання потребує певної матеріально-технічної бази, наявності аудиторій, відеотехніки, комп'ютерів, а також співробітників – фахівців у цій галузі. Але невеликі організації не мають таких можливостей. Але це не означає, що персонал таких організацій не повинен підвищувати професійний рівень.

Об'єктивним результатом навчання є зменшення конфліктних ситуацій, підвищення клієнтів ступеня задоволеності обслуговування, поліпшення іміджу організації, збільшення рівня продажів. Відбувається структурування знань співробітників, підвищується їхня мотивація до роботи, покращується емоційний клімат у колективі, створюється та зміцнюється корпоративна культура.

Розвиток персоналу в сучасних умовах надзвичайно важливий, оскільки значно підвищує конкурентоспроможність організації на ринку. Розвиток співробітників дозволяє суттєво покращити якість управління всередині організації, значно підвищує професійний рівень персоналу, що, своєю чергою, призводить до збільшення продуктивності праці. Крім того, розвиток співробітників організації допомагає успішніше застосовувати інноваційні технології та впроваджувати перспективні рішення як у сфері управління організацією, так і у сфері виробництва.

Іноді розвиток співробітників у організації просто життєво необхідний, і це з певними періодами еволюції організації чи з проблемами у процесі ведення господарську діяльність.

Наприклад, рівень підготовки персоналу може виявитися недостатнім, якщо організація змінює свою бізнес-стратегію, політику продажу або модернізує виробництво. Велике поглинання чи злиття організацій також потребує вищої підготовки персоналу.

Процес виведення організації у лідери безпосередньо залежить від підвищення рівня кадрів. Як правило, служба управління персоналом в організації та здійснює розвиток співробітників. На плечах служби управління персоналом лежить весь комплекс заходів, пов'язаних із цим процесом. Успішний розвиток співробітників можна здійснити у 5 основних етапів (рис. 4.1):

Визначення потреб у розвитку. Потреба – це розрив між бажаними та реальними показниками. Реальні показники визначаються різними методами: оцінка персоналу, аналіз результатів роботи організації, опитування керівників та співробітників, аналіз звільнень тощо. буд. Бажані показники визначаються за допомогою аудиту планів розвитку. Потреби можуть бути різні, це розвиток управлінських здібностей, розвиток професійних навичок та якостей – все залежить від цілей організації. Крім того, можуть бути поведінкові потреби, пов'язані з корпоративною культурою. Головне - це визначити різницю між бажаним та існуючим для того, щоб спланувати, в якому напрямку здійснювати розвиток співробітників.

Координація цілей організації та розвитку персоналу. Кожна організація має свою бізнес-стратегію, свої плани та цілі. Розвиток співробітників має здійснюватися та відповідати саме тим завданням, які стоять нині перед організацією. Тому розвиток співробітників та розвиток організації мають бути синхронізовані. Контроль за цими двома процесами здійснює керівництво організації разом із службою управління персоналом.

Удосконалення плану розвитку. План розвитку повинен містити список заходів, тимчасові рамки, необхідні фінансові, матеріальні та людські ресурси для проведення кожного заходу. Крім того, має бути визначено коло учасників. Необхідно відзначити, що потрібно сфокусувати навчання на ключових «гравцях» в організації, від яких, зрештою, і залежить досягнення результатів організації загалом. Контроль за реалізацією плану розвитку персоналу здійснює кадрова служба. Розвиток співробітників може здійснюватися за чотирма напрямками:

Розвиток через навчання (тренінги, семінари);

Розвиток через практику (управління та участь у проектах, стажування в інших організаціях та за кордоном, ротація кадрів);

Самостійний розвиток (вивчення навчальної літератури, відвідування конференцій та круглих столів, використання комп'ютерних програм навчання);

розвиток за допомогою навчання інших (наставництво, проведення навчання для інших);

Створення кадрового резерву.

Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі, за науково та практично обґрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворені та підлягаючі заміщенню вакантні посади, ефективно організувати навчання та стажування фахівців, включених до резерву, раціонально їх використовувати на різних напрямках та рівнях у системі управління.

За своїм якісним та кількісним складом резерв керівних кадрів повинен відповідати діючим організаційно-штатним структурам з урахуванням перспектив їх розвитку. Резерв створюється на всі без винятку посади керівників, які здійснюють функції управління на певному рівні.

Формування резерву проводиться на основі висновків атестаційних комісій, що базуються на об'єктивній всебічній оцінці інформації про ділові та особисті якості кандидатів на керівні посади. При цьому в основу висновків таких комісій має бути покладено аналіз конкретних результатів професійної діяльності фахівців, досягнутих на різних етапах їхньої роботи в системі управління. Особливе вилучення при цьому приділяється рівню професійної та загальноосвітньої підготовки, організаторським та аналітичним здібностям, почуттю відповідальності за результати роботи, цілеспрямованості, вмінню обґрунтовувати та приймати самостійні, відповідальні рішення. Під час висування в резерв враховуються результати оцінки знань кандидатів, отриманих під час їх навчання у системі підвищення кваліфікації, висновків за підсумками стажувань, тестувань тощо, а також фізичний стан, здатність переносити додаткові навантаження.

Робота з формування резерву складається з наступних етапів:

Складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів;

Оцінка ділових та особистісних якостей кандидатів у резерв на висування;

Визначення кандидатів у резерв;

Ухвалення рішення про включення до резерву;

Погодження списку кандидатів, включених до резерву, з вищими організаціями.

При формуванні резерву потрібно точно знати кваліфікаційні вимоги, що пред'являються до тієї посади, на яку зараховується в резерв спеціаліст, враховувати, які спеціальні знання та досвід необхідні у кожному конкретному випадку для забезпечення високопрофесійного керівництва.

Робота з підготовки резерву кадрів має цілеспрямований, системний і плановий характер. Організація цієї роботи спрямована на забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного фахівця до самостійної діяльностіна новому, вищому рівні.

Робота з фахівцями, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо набуття необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого освоєння характеру робіт, щодо вироблення у спеціаліста вміння та навичок керівництва на рівні сучасних вимог.

У систему цієї роботи входять: навчання у системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом та без відриву від виробництва; стажування на посаді, на яку фахівця зараховано до резерву; тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відряджень, відпусток; виїзди до інших організацій з метою вивчення позитивного досвіду; участь у викладацькій роботі у системі підвищення кваліфікації; участь у перевірках діяльності організації та їх підрозділів; участь у підготовці та проведенні конференцій, семінарів та нарад.

Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність та супутні їм заходи. Воно вимагає опрацювання всього ланцюжка просування, переміщення, звільнення конкретних співробітників.

План роботи з резервом керівних кадрів організації включає такі розділи: визначення потреби у керівних кадрах; підбір та вивчення керівних кадрів; комплектування резерву, розгляд, погодження та затвердження резерву; робота із резервом керівних кадрів; контроль за підготовкою резерву керівних кадрів; визначення готовності резерву керівних кадрів призначення посади.

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми залежно від особливостей та традицій різних організацій.

Формування та розподіл бюджету. Будь-який розвиток співробітників пов'язаний з інвестиціями в персонал, які мають бути ефективними. Тому необхідно грамотно розподілити наявні фінансові ресурсина створення та проведення тренінгів, семінарів, стажувань, залучення консультантів ззовні, здійснення проектів, створення власного центру з навчання та відобразити це у загальному організаційному плані.

У міру того як розвиток співробітників наближається до завершення, необхідно здійснювати своєчасний контроль над тим, як засвоюються та згодом застосовуються отримані знання, вміння та навички конкретним співробітником в організації на практиці. Будь-які отримані знання повинні бути апробовані та закріплені у практичної роботи, інакше заходи щодо розвитку пройшли вхолосту. Як правило, після навчальних заходів співробітника просять скласти план про те, як він збирається використати отримані знання на своєму робочому місці. Безперервно здійснюється контроль застосування нових знань на практиці, а також заохочення досягнення позитивних результатів кожним співробітником – все це в комплексі призводить до досягнення головних цілей організації. Крім того, співробітник проводить презентацію нових здобутих знань своїм колегам, ділиться з ними своїми думками та організовує обговорення з ними нових рішень. Таким чином, розвиток співробітників призводить до нових позитивних результатів у діяльності організації.

Необхідно пам'ятати, що підтримка та безпосередня участь керівництва організації у всіх процесах, які мають на меті розвиток співробітників, значно підвищують ефективність заходів. Участь керівника у тренінгах, де він показує високий рівень своїх знань і ділиться з рештою учасників, є сильним мотивуючим фактором для персоналу, не кажучи вже про те, що авторитет самого керівника сильно зростає в очах підлеглих.

Державний комітет з рибальства РФ

АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ

Інститут економіки

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З дисципліни: «Управління персоналом»

Тема: «Розвиток персоналу організації»

Виконав:

Студент групи ЗФЕ-88

Перевірив:

Розвиток персоналу організації

Соціальна та трудова адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою є трудова та соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно має завжди пам'ятати, що організація – це громадська система, а кожен працівник – це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше набуті досвід та погляди, які можуть вписатись чи не вписатись у нові рамки.

Адаптація - це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці. Більш поетично адаптацію можна визначити "як процес пізнання ниток влади, процес розуміння доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".

Коли людина вступає працювати, він входить у систему внутрішньоорганізаційних відносин, займаючи у ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, визначальних соціальну роль людини у колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організації тощо. Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідна їй поведінка. Вступаючи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації: до умов праці та її мотивації.

Процес взаємного пристосування, або трудової адаптації, співробітника та організації буде тим успішнішим, чим більшою мірою норми та цінності колективу є або стають нормами та цінностями окремого співробітника, чим швидше та краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.

Виділяються два напрями адаптації:

Первинна, тобто. пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності (зазвичай йдеться в даному випадку про випускників навчальних закладів різного рівня);

Вторинна, тобто. пристосування співробітників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль, наприклад, що переходять до рангу керівника).

Слід зазначити, що за умов формування та функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, вітчизняним кадровим службам необхідно звернутися до досвіду зарубіжних фірм, які приділяють традиційно підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників. Ця категорія працівників потребує особливої ​​турботи про них з боку адміністрації.

У теоретичному та практичному плані виділяється кілька видів адаптації:

q Психофізіологічний - пристосування до нових фізичних та психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація тощо).

q Соціально-психологічний - пристосування до відносно нового соціуму, норм поведінки та взаємовідносин у новому колективі. У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистісних взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом в цілому, або з будь-якої формальної або неформальною групою.

q Професійний - поступове доопрацювання трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва тощо). Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань та навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, радість настає при досягненні певних результатів, а останні приходять в міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

q Організаційний - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця та підрозділу у загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління фірмою. У процесі організаційної адаптації співробітник знайомиться з особливостями організаційно-економічного механізму управління фірмою, місцем свого підрозділу та посади у загальній системі цілей та в організаційній структурі. При даній адаптації у співробітника має сформуватися розуміння своєї ролі загалом виробничому процесі. Слід виділити ще одну важливу та специфічну сторону організаційної адаптації – підготовленість співробітника до сприйняття та реалізації нововведень (технічного чи організаційно-економічного характеру).

Незважаючи на різницю між аспектами адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління вимагає наявності єдиної системи інструментів впливу, що забезпечують швидкість та успішність адаптації.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, ухвалили це рішення вже в перший день свого перебування у новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника до організації може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Значення процесу адаптації:

1. Способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал працівників, що вже працюють, і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

2. Для керівника ж інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про рівень розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішню інтеграцію.

3. Більшість тих, хто залишається для роботи в організації новоприйнятих співробітників знижує плинність кадрів, витрати організації на найм і навчання нових співробітників і говорить про позитивний соціальний клімат в організації.

Організації використовують низку способів, як офіційних, і неофіційних, у тому, щоб запровадити людини у своє суспільство.

До обов'язків керівника входить допомогти новачкові приступити до справи:

1) керівник повинен уявити новачка колегам, пояснити їм та у чому полягає його робота, і дати початкове завдання. Керівнику необхідно пам'ятати, що новий співробітник- це не просто запасний гвинтик, який потрібно вставити в машину. ВІН - особистість, яка однією своєю присутністю може змістити центр тяжкості всієї групи. Він відчуває у собі вплив традицій групи, а й впливає сам;

2) Завдання керівника полягає в тому, щоб наскільки можливо розвіяти страхи, що новий співробітник затьмарить старих, що він виконуватиме роботу інакше. А саме: надати впевненості старим співробітникам, підтримати новачка;

3) якщо новачок не почувається важливим для фірми, фірма буде не дуже важлива для нього. Запам'ятайте, що люди пишатимуться своєю роботою, тільки якщо вони відчувають гордість за свою фірму.

4) Новий співробітник повинен отримати таку інформацію про фірму:

історію фірми;

Організаційну структуру;

функції різних відділів;

Політику керівництва щодо споживачів та співробітників;

Продукція та послуги, що надаються фірмою;

Вимоги до працівників;

Додаткові привілеї для працівників.

Якщо з цією інформацією виступить один із керівників фірми, то нові співробітники знатимуть, що їх цінують. Керівник повинен проінформувати свого співробітника,

що саме від нього очікується:

О котрій годині він повинен приходити на роботу;

Де паркувати машину;

Коли закінчується робочий день;

Скільки часу триває обід;

Коли надають відпустку;

Кому слід повідомити про свою хворобу;

та його можливості:

Просування по службі та перекладу;

Стабільність роботи і т.д.

Якщо керівник добре проінструктував новачка, то:

Новий співробітник відчуватиме себе членом команди із самого початку;

Він відчуватиме, що робить істотний внесок у діяльність відділу чи фірми;

Він відчуватиме довіру до керівника та фірми;

Він не побоюватиметься ставити питання і виглядати смішним;

У нього з'явиться бажання працювати, і він охоче ходитиме на службу;

У нього з'явиться стимул вчитися та просуватися по службі.

Умовно процес адаптації можна поділити на чотири етапи.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо працівник має не лише спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Однак слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі незвичні йому варіанти вирішення вже відомих йому завдань. Оскільки організаційна структура залежить від низки параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура та персонал, новачок неминуче потрапляє певною мірою у незнайому йому ситуацію. Адаптація має припускати як знайомство з виробничими особливостямиорганізації, і включення до комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т. буд.

Етап 2. Орієнтація – практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Значна увага, наприклад, у компаніях США, приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, і співробітники служб управління персоналом.

Зазвичай програма орієнтації включає низку невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним обладнанням).

Етап 3. Дійсна адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням до міжособистісних відносин з колегами. У рамках даного етапунеобхідно дати новачкові можливість активно діяти у різних сферах, перевіряючи на собі та апробуючи отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із ним проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих та міжособистісних проблем та переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1 – 1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, етап ефективного функціонування може наступити вже за кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду здатне принести вагомий фінансовий зиск, особливо якщо в організації залучається велика кількість персоналу.

Професійний розвиток та навчання персоналу .

Невідповідність кваліфікації персоналу компанії її потреб негативно позначається на результатах її діяльності. Розвиток персоналу є найважливішою умовою успішного функціонування будь-якої організації. Це особливо справедливо за сучасних умов, коли прискорення науково-технічного прогресу значно прискорює процес старіння професійних знань та навичок. Наприклад, інженер, який закінчив ВНЗ у середині минулого століття, міг не дбати про підвищення кваліфікації до кінця своєї трудової біографії – інститутського багажу було цілком достатньо; знання випускників початку століття старіли через 30 років; сучасні інженери повинні переучуватися кожне десятиліття.

Зростаюче значення професійного навчання для організації та значне розширення потреб у ньому протягом останніх тридцяти років призвели до того, що провідні компанії взяли на себе оновлення кваліфікації своїх співробітників. Організація професійного навчання стала однією з основних функцій управління персоналом, а його бюджет – найбільшою (після заробітної плати) статтею витрат багатьох компаній. Такі організації як Ай-Бі-Ем, Моторола, Дженерал Моторз, американські збройні сили щорічно витрачають мільярди доларів на професійний розвиток та навчання своїх співробітників і навіть створили для цього власні постійно діючі університети та інститути.

Однак професійне навчання не менш важливе і для невеликої комп'ютерної компанії або сімейного готелю - їхній успіх сьогодні також залежить від здатності їх співробітників засвоювати та використовувати на робочому місці нові навички та знання.

Професійний розвиток є процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення нових завдань.

Заходами професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу для співробітників відділу людських ресурсів, відвідування школи бізнесу комерційним агентом, вивчення англійської мови інженером-механіком, робота щойно прийнятого в організацію начальника планового відділу збирачем на заводському конвеєрі тощо. Організації створюють спеціальні методи та системи управління професійним розвитком – управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри.

Провідні організації витрачають на професійний розвиток значні кошти – від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як Дженерал Моторз, складає суму, що перевищує мільярд американських доларів на рік. Витрати професійний розвиток є капіталовкладеннями організації у розвиток своїх співробітників, яких вона очікує віддачі як підвищення продуктивності, тобто. збільшення вкладу кожного співробітника у досягнення організаційних цілей.

Наприклад. Після відвідування 40-годинної програми розвитку навичок ведення переговорів та місячного стажування в англійському відділенні своєї компанії, комерційні агенти московської філії багатонаціональної компанії підвищили обсяг реалізації з 2 млн. доларів на місяць до 2.7 млн.

Крім безпосереднього впливу фінансові результати, капіталовкладення у професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату у створенні, підвищують мотивацію співробітників та його відданість організації, забезпечує наступність у управлінні.

Значення капіталовкладень у професійний розвиток:

Ø Створення сприятливого клімату у створенні.

Ø Підвищення мотивації співробітників та його відданості організації.

Ø Підвищення конкурентоспроможності співробітників ринку праці.

Ø Підвищення загального інтелектуального розвитку співробітників, зміцнення їхньої впевненості в собі.

Ø Забезпечення наступності в управлінні.

Ø Суспільство загалом отримує кваліфікованіших членів вищу продуктивність громадського праці без додаткових витрат.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є ​​визначення потреб організації у цій галузі. По суті йдеться про виявлення невідповідності між професійними знаннями та навичками (компетенціями), яким повинен мати персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні і в майбутньому) та тими знаннями та навичками, якими він володіє насправді. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника потребує спільних зусиль відділу людських ресурсів (відділу професійного розвитку), самого співробітника та його керівника. Кожна із сторін привносить своє бачення цього питання, що визначається її становищем в організації та роллю у процесі професійного розвитку.

Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна з сторін у цьому процесі повинна розуміти, під впливом яких чинників складаються потреби організації у розвитку свого персоналу.

Цими факторами є:

Динаміка довкілля (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);

Розвиток техніки та технологи, що тягне за собою появу нової продукції, послуг та методів виробництва;

Зміна стратегії розвитку організації;

створення нової організаційної структури;

Освоєння нових видів діяльності.

Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація та підготовка індивідуального планурозвитку. У ході атестації (або під час спеціальної зустрічі з професійного розвитку) співробітник обговорює керівника перспективи свого професійного розвитку. Результатом цього обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається до відділу людських ресурсів. Фахівці з професійного розвитку оцінюють план з погляду його реалістичності, здійсненності, відповідності потребам організації та її фінансовим можливостям та вносять до нього необхідні корективи. Зведені докупи плани розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку персоналу організації. Ця програма визначає цілі професійного розвитку, засоби їх досягнення та бюджет.

Останніми роками дедалі популярнішими стають методи психологічного тестування (центри оцінки персоналу), з допомогою яких визначається рівень розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації. Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника дає можливість визначити прогалини в професійної підготовкита передбачити заходи щодо їх ліквідації.

Наприклад. У ході психологічного тестування співробітників московського відділення багатонаціональної компанії з'ясувалося, що у більшості з них недостатньо розвинені навички аналітичного мислення та вирішення проблем, тоді як такі якості, як винахідливість, здатність працювати з великим навантаженням, відданість компанії були на досить високому рівні. На підставі цих висновків відділ людських ресурсів скоригував плани професійного розвитку багатьох керівників, додавши до них спеціальне навчання методом вирішення проблем та інші заходи щодо розвитку цих навичок.

Отже, організації мають постійну потребу у забезпеченні високої продуктивностіпраці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір та відбір найбільш кваліфікованих та здібних нових працівників. Однак цього мало. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання та підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка є навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їх праці.

Кінцева мета навчання полягає у забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисне і потрібне у трьох основних випадках:

Коли людина вступає до організації;

Коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу;

Коли перевірка встановить, що людина не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

При виборі методів навчання організація повинна, перш за все, керуватися ефективністю їхнього впливу на конкретну групу учнів.

У цьому необхідно враховувати принципи навчання дорослих людей. Таких принципів чотири:

1. Актуальність. Те, про що йдеться під час навчання, повинно мати відношення до професійної або приватного життяучня. Дорослі погано сприймають абстрактні та абстрактні теми.

1. Участь. Учні повинні брати активну участь у навчальному процесі та безпосередньо використовувати нові знання та навички вже в ході навчання.

2. Повторення. Воно допомагає новому закріпитися в пам'яті та перетворює набуті навички на звичку.

4. зворотний зв'язок. Навчальним потрібно постійно надавати інформацію у тому, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скоригувати свою поведінку задля досягнення вищих результатів.

Найбільш поширеною формою зворотного зв'язку є оцінки, що виставляють викладач. Однак при цьому слід бути гранично уважним: оцінки, що не відповідають очікуванням, можуть мати демотивуючий вплив на учнів. Більш ефективними можуть бути такі форми зворотного зв'язку як підбиття підсумків змагання між учасниками, визначення відсотка виконання завдання тощо. У зворотному зв'язку дорослі цінують не так абсолютну оцінку, скільки можливість зробити пропозиції щодо вдосконалення, "бути почутими".

Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки та на 20% від бажання та здібності учнів. Навчання буде однаковою мірою неефективне у разі ставлення до нього як до "оплачуваних канікул" або як до "покарання". Тому відділ людських ресурсів повинен приділити особливу увагу створенню відповідного ставлення до навчання, що планується. Наступні чинники можуть мотивувати співробітників активну участь у програмі професійного навчання:

бажання отримати підвищення або обійняти нову посаду;

Ø зацікавленість у збільшенні заробітної плати;

Ø інтерес до самого процесу оволодіння новими знаннями та навичками;

бажання встановити контакти з іншими учасниками програми.

Існує безліч методів розвитку професійних знань і навичок. Усі вони можуть бути поділені на дві великі групи- Навчання безпосередньо на робочому місці та навчання поза робочим місцем (у навчальному класі).

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім взаємодією зі звичайною роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватися у різних формах:

Копіювання - працівник прикріплюється до фахівця, та навчатися, копіюючи дії цієї людини;

Інструктаж - є роз'яснення та демонстрацію прийомів роботи безпосередньо на робочому місці і може проводитися як співробітником, який давно виконує дані функції, так і спеціально підготовленим інструктором. Інструктаж є, як правило, нетривалим, орієнтованим на освоєння конкретних операцій або процедур, що входять до кола професійних обов'язківучня.

Наприклад. Кожен новий співробітник Макдональдса отримує інструктаж від досвідченішого колеги про те, як зустрічати відвідувача, користуватися касовим апаратом, упаковувати замовлення тощо. Інструктаж на робочому місці є недорогим та ефективним засобом розвитку простих технічних навичок, тому він настільки широко використовується на всіх рівнях сучасних організацій.

Учнівство і наставництво є традиційними методами професійного навчання ремісників, – починаючи з давніх часів, працюючи поруч із майстром, молоді робітники вивчали професію. Цей метод поширений і сьогодні, особливо там, де практичний досвід грає виняткову роль підготовці фахівців – медицині, виноробстві, управлінні.

Перш, ніж приступити до самостійної практики, майбутні доктори працюють протягом деякого часу під керівництвом досвідченого лікаря, виконуючи його завдання і поступово переходячи до самостійної роботи.

Однак сучасні учні не обов'язково проводять весь свій час, спостерігаючи за тим, як працює наставник, і, надавши йому допомогу, вони можуть обіймати відповідальні посади та працювати самостійно. Їхнє учнівство полягає в наявності більш досвідченої людини, яка постійно стежить за їх розвитком, надає допомогу порадами, підказками.

Наприклад. Американська багатонаціональна компанія призначає наставників з числа вищих керівників усім випускникам бізнес шкіл, що приймаються на роботу. Протягом двох років наставник та учень регулярно обговорюють роботу останнього, процес його інтеграції в організацію, проблеми, що виникають. При необхідності наставник використовує своє становище для реалізації проектів учня, виділення ресурсів, ухвалення рішення щодо його підвищення.

Наставництво вимагає особливої ​​підготовки та складу характеру від наставника, яким практично неможливо стати за розпорядженням зверху.

Делегування - передача співробітникам чітко окресленої сфери завдань з повноваженнями прийняття рішення щодо обговореного кола питань. У цьому менеджер навчає підлеглих під час виконання роботи;

Метод ускладнюючих завдань - спеціальна програма робочих дій, вибудована за рівнем їх важливості, розширення обсягу завдання та підвищення складності. Заключний ступінь – самостійне виконання завдання;

Ротація – є метод самостійного навчання, у якому співробітник тимчасово переміщається іншу посаду з придбання нових навичок. Ротація широко застосовується підприємствами, які вимагають працівників полівалентної кваліфікації, тобто. володіння декількома професіями. Крім чисто навчального ефекту ротація позитивно впливає на мотивацію співробітника, допомагає долати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями.

Наприклад. У німецькій машинобудівній компанії молоді робітники, що надходять на роботу, протягом першого року освоюють всі види виробничих операцій, що виконуються в їх цеху, переходячи від одного робочого місця до іншого через кожен місяць. Такий метод дозволяє забезпечити повну взаємозамінність працівників цеху та уникнути кризових ситуаційу разі хвороб, звільнень, раптового збільшення обсягу робіт.

Разом з названими перевагами ротація має один серйозний недолік, який необхідно враховувати при плануванні професійного навчання - високими витратами, пов'язаними з втратою продуктивності при переміщенні працівника з однієї посади на іншу.

Використання навчальних методик, інструкцій (наприклад, як із конкретною машиною).

Визначальною ознакою при такій формі навчання є те, що навчання організоване та проводиться спеціально для цієї організації та лише для її співробітників.

Переваги та недоліки навчання на робочому місці:

Можуть використовуватись реальне технологічне обладнання, що є в організації, а також методи виконання робіт;

Може бути економічно вигідним, якщо є достатньо працівників з однаковими потребами у навчанні, необхідні кошти, викладачі, які зможуть провести навчання на підприємстві;

Переходити від навчання на навчальних прикладах безпосереднього виконання роботи легше, якщо навчальний матеріал пов'язані з роботою.

"-": -учасники навчання зустрічаються лише з працівниками цієї організації;

Учасники можуть часто відриватися від навчання простим повідомленням, ніж якщо оплачені зовнішні курси з безповоротною формою оплати;

Учасники можуть неохоче обговорювати деякі питання відкрито та чесно у середовищі своїх колег або у присутності керівника;

Таке навчання надто спеціально для формування принципово нових поведінкових та професійних компетенцій, оскільки не дає співробітнику можливості абстрагуватися від сьогоднішньої ситуації на робочому місці і вийти за рамки традиційної поведінки.

Навчання поза роботою включає всі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться зовнішніми навчальними структурами і зазвичай поза стінами організації.

Методи навчання поза робочим місцем:

Лекція - є традиційним і одним із найдавніших методів професійного навчання. У ході лекції (яка сьогодні може з успіхом бути записана на відео та показана багатьом групам слухачів), що є монологом інструктора, аудиторія сприймає навчальний матеріал на слух. Лекція є неперевершеним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін, що дозволяє розвинути безліч нових ідей протягом одного заняття, зробити необхідні акценти. Лекції є надзвичайно ефективними з економічної точки зору, оскільки один інструктор працює з кількома десятками, сотнями і навіть тисячами слухачів (якщо використовується відео). Обмеженість лекцій як засоби професійного навчання пов'язана з тим, що слухачі є пасивними учасниками того, що відбувається - лекція не передбачає практичних дій з боку учнів, їхня роль обмежується сприйняттям та самостійним осмисленням матеріалу. В результаті практично відсутня зворотний зв'язок, інструктор не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи у хід навчання.

Ділові ігри - являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і тим самим продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їх рішення і дії. Ділові ігри бувають як глобальними (управління компанією), і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану). Використання цього методу дозволяє учням виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію та взаємовідносини її співробітників.

Наприклад, директор заводу, який виконує під час ділової гри роль директора з продажу, може набагато краще зрозуміти, під впливом яких факторів складається попит і ціна на продукцію компанії, відносини із замовниками тощо, а, отже, по-іншому подивитися на свої функції і на вироблену заводом продукцію. Інструктор може посилити цей момент, задаючи учасникам гри певний тип поведінки, тобто. моделюючи його.

Ділові ігри досить корисні з погляду вироблення практичних навичок (складання планів, проведення нарад, переговорів тощо.), і навіть поведінкових навичок (задоволення потреб клієнтів, орієнтованості якість, співробітництво тощо.). Вони менш ефективні засвоєння теоретичних знань і оволодіння новими професіями. Ділові ігри є досить дорогими, оскільки для їх підготовки потрібні спеціальні навички і досить багато часу; ефективний розбір ділової гри, що має надзвичайне значення для ефективності цього виду навчання, також потребує участі спеціально підготовлених інструкторів.

Наприклад. Французька фармацевтична компанія використовує комп'ютерну симуляцію для навчання керівників та спеціалістів з маркетингу. У ході гри конкуруючі між собою команди мають можливість управляти такими параметрами як ціна, витрати на рекламу та просування товару, кількість та система стимулювання агентів з продажу, вибирати різні стратегії маркетингу. Комп'ютер симулює реакцію ринку на дію компаній, які можуть досягти успіху або розоритися. Гра дозволяє протягом одного дня просимулювати події, що займають у реальному житті кілька років.

Навчальна ситуація - реальна чи вигадана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. При цьому встановлюються жорсткі рамки часу, що сковують думку у виробничій обстановці;

Самостійне навчання - є найбільш простим виглядомНавчання - для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час - той, хто навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь із самонавчання за умови розробки та надання співробітникам ефективних допоміжних засобів - аудіо та відео касет, підручників, задачників, навчальних програм.

Основною рисою самостійного навчання його індивідуальний характер. Той, хто навчається може визначати темп навчання, число повторень, тривалість заняття, тобто. контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими за інших методів. У той же час, індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання однієї з найважливіших умов ефективності зворотного зв'язку - той, хто навчається, наданий самому собі. Розвиток персональних комп'ютерівта їх мультимедіа додатків дозволяє значною мірою подолати цей недолік.

У комп'ютерних програмах, що продаються сьогодні, навчання відбувається в режимі постійного діалогу учня з комп'ютером, причому цей діалог ведеться за допомогою різних засобів спілкування - комп'ютерної клавіатури, голосу, відео зображень, графічних матеріалів і малюнків. При збереженні переваг індивідуального навчання (контроль швидкості, повторення, доступність) використання засобів мультимедіа дає можливість підтримки постійного зворотного зв'язку та коригування процесу навчання, що значно підвищує його ефективність. Дослідження американських вчених показали, що комп'ютеризоване навчання з використанням засобів мультимедіа забезпечує більш високий ступінь засвоюваності матеріалу (на 30%) та вищий відсоток запам'ятовування, ніж традиційні методи.

На відміну від традиційних методів професійного навчання при комп'ютеризованому навчанні, основні витрати пов'язані з розробкою, а не з реалізацією програм навчання - сьогодні підготовка навчальної програми тривалістю одну годину коштує близько 100,000 доларів. Однак після того, як програма розроблена, навчання практично нічого не варте організації, т.к. для її використання не потрібно ні інструкторів, ні приміщень, ні навчальних матеріалів. Тому за великої кількості комп'ютеризованих програм, що навчаються, стають економічно дуже вигідними.

Переваги та недоліки навчання поза робочим місцем:

"+": -учасники можуть обмінюватися інформацією, ділитися проблемами та досвідом їх вирішення з працівниками інших організацій;

Може використовуватися дороге навчальне обладнання, яке виявиться недоступним у стінах вашої організації;

Може, більш економічно вигідним, якщо ви маєте найбільшу кількість працівників з однаковими потребами в навчанні;

У порівняно безпечній нейтральній обстановці приватники можуть охоче обговорювати якісь питання.

Доступність та частота курсів зазвичай встановлені зовнішньою організацією;

Можуть виникнути проблеми під час переходу від навчання (з прикладу навчальних ситуацій) до безпосереднього виконання реальної роботи.

Планування кар'єри у сучасній організації.

Професійне навчання готує працівника до виконання різних виробничих функцій, які традиційно асоціюються з певною посадою. Протягом свого професійного життя людина зазвичай займає не одну, а кілька посад. Така послідовність посад називається професійною кар'єрою. Послідовність посад, які займає співробітник в одній організації, називається його кар'єрою в організації (рис. 6.1).

Таким чином, можна виділити кілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії чи організації, які призведуть до різним типамкар'єри.

Професійна кар'єра- Зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти за лінією спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане, швидше, з розширенням інструментарію та областей діяльності).

Внутрішньоорганізаційна кар'єра пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

Ø вертикальної кар'єри - посадове зростання;

Ø горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

Ø доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.

Для одних людей кар'єра стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що більшість) - це набір випадковостей. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони набувають форми добре продуманого плану. Для просування ієрархічними сходами необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння.

Щоб звести всі ці елементи докупи, співробітнику часто необхідна зовнішня допомога. Традиційно він отримував цю допомогу від родичів та знайомих, навчальних закладів, які закінчував, товариств, у яких брав участь, та навіть від держави, якій сплачував податки. У світі найважливішим джерелом підтримки співробітника у розвитку кар'єри стає організація, у якій працює. Такий стан речей легко зрозумілий - сучасні організаціїбачать у розвитку своїх співробітників один із основоположних факторів власного успіху і тому щиро зацікавлені у розвитку їхньої кар'єри. Не випадково планування та управління розвитком кар'єри стало в останні 20 років однією з найважливіших галузей управління людськими ресурсами.

Рис. 6.1. Кар'єра співробітника металургійного заводу.

Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, який він проходить зараз. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності та головне – специфіку індивідуальної мотивації. Подаємо короткий опис етапів кар'єри таблицею 6.1.

Таблиця 6.1.

Опис етапів кар'єри

Етап кар'єри

Віковий період

коротка характеристика

Особливості мотивації

Попередній

Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі діяльності

Безпека, соціальне визнання

Становлення

Освоєння роботи, розвиток професійних навичок

Соціальне визнання, незалежність

Просування

Професійний розвиток

Соціальне визнання, самореалізація

Завершення

після 65 років

Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної зміни

Утримання соціального зізнання

Пенсійний

після 65 років

Заняття іншими видами діяльності

Пошук самовираження у новій сфері діяльності

Менеджер з персоналу, як правило, стикається з професіоналом, що вже визначився, проте важливо знати, як людина зробила свій вибір. Можна виділити такі основні ситуації вибору професії:

q Питання про вибір не виникало в силу традиції, звичаїв.

q Вибір відбувся випадково через певну подію.

q Вибір професії пов'язаний з уявленням про обов'язок, про свою місію, покликання або зобов'язання перед людьми.

q Вибір пов'язаний із свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем та шляхів їх вирішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність).

Етап кар'єри (як точка на часовій осі) який завжди пов'язані з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, в рамках іншої професії може бути ще не високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри – тимчасовий період розвитку особистості та фази розвитку професіонала – періоди оволодіння діяльністю.

Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:

Ø оптант (фаза оптації). Людина стурбована питаннями вибору або вимушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних кордонів тут, як і щодо інших фаз, не може, оскільки вікові особливості задаються як фізіологічними, а й багатоаспектними умовами культури;

Ø адепт (фаза адепта). Це людина, яка вже стала на шлях прихильності професії та освоює її. Залежно від професії це може бути багаторічний, і дуже короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);

Ø адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівцядо роботи). Як би не було налагоджено процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить "як ключ до замку" виробничої роботи;

Ø інтернал (фаза інтерналу). Досвідчений працівник, який любить свою справу і може цілком самостійно, дедалі надійніше та успішніше справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;

Ø майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і найважчі професійні завдання, які, можливо, не всім колегам по плечу;

Ø авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, підсумовується також із наступною). Майстер своєї справи вже добре відомий у професійному колі або навіть за його межами (в галузі, в країні). Залежно від прийнятих у цій професії форм атестації працівників він має ті чи інші високі формальні показники кваліфікації;

Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку співробітника та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто. придбання необхідної для зайняття бажаної посади кваліфікації за рахунок професійного навчання, стажувань, відвідування курсів підвищення кваліфікації, а з іншого - послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для роботи на цільовій посаді. Як правило, у кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходи, які ведуть до посад Генерального директора, його заступників та інших вищих керівників.

Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить працівник для реалізації свого плану.

Планування та управління розвитком кар'єри вимагає від працівника та від організації (якщо вона підтримує цей процес) певних додаткових (у порівнянні з рутинною професійною діяльністю) зусиль, але водночас надає цілу низку переваг, як самому співробітнику, так і організації, в якій він працює.

Для працівника це означає:

¨ потенційно більш високу ступінь задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного зростання та підвищення рівня життя;

¨ більш чітке бачення особистих професійних перспектив та можливість планувати інші аспекти власного життя;

¨ можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;

¨ підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

Організація отримує такі переваги:

¨ мотивованих та лояльних співробітників, які пов'язують свою професійну діяльністьз цією організацією, що підвищує продуктивність праці та знижує плинність робочої сили;

¨ можливість планувати професійний розвиток працівників та всієї організації з урахуванням їх особистих інтересів;

¨ плани розвитку кар'єри окремих співробітників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні;

¨ групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на ключові посади.

Як будь-який організаційний процес розвиток кар'єри потребує оцінки ефективності. Оскільки цей процес спрямований, перш за все, на підвищення ефективності організації в цілому, її результати (успіх у досягненні цілей, що стоять перед організацією) показують, наскільки ефективною є робота в галузі управління кар'єрою. Більш специфічними показниками, що характеризують управління розвитком кар'єрою в організації, є:

1. плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що у плануванні та розвитку кар'єри, і які у цьому процесі);

2. просування на посаді (порівняння відсоткових показників (ставлення отримали підвищення співробітників до загальної кількості співробітників у групі) для співробітників, що беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри, і не беруть участь у цьому процесі)

3. зайняття звільнених ключових посад співробітниками організації та прийнятими з боку;

4. проведення опитувань співробітників, що у плануванні та розвитку кар'єри.

Умови кар'єри Просування службою визначається як особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, ставлення до роботи, система внутрішніх мотивацій), а й об'єктивними, зокрема:

Серед об'єктивних умов кар'єри:

Вища точка кар'єри - вища посада, що існує в конкретній організації, що розглядається;

Довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, яку займає індивід в організації, до вищої точки;

Показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід на даний момент своєї кар'єри;

Показник потенційної мобільності - відношення (у певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід.

Залежно від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою - у співробітника може бути довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру та обговорити її з кандидатом, виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна й та кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Список використаної літератури:

1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір та найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.

2. Журавльов П.В., Кулапов М.М., Сухарєв С.А. Світовий досвід у управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел/Монографія. М: Вид-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.

4. Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом. - СПб: Пітер, 2000. - 416 с.

5. Управління персоналом організації: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. - М.: ІНФРА - М, 1997. - 512 с.

6. Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1998. - 423 с.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.