aru saanud organisatsiooniline tegevus juhtimise teema. See on individuaalne ja sõltub omadustest majanduslik tegevus. Organisatsiooni struktuur on juhtimislülide kogum, mis paikneb ranges alluvuses ja tagab suhte haldava ja juhitava allsüsteemi vahel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: - lülid (osakonnad); - juhtimistasandid. 2
4 Lineaarset struktuuri iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. on moodustatud.
5
1. Selge osakondade omavaheliste suhete süsteem. 2. Selge juhtimisühtsuse süsteem, keskse haldusaparaadi efektiivne kasutamine. 3. Selgelt väljendatud vastutus. 4. Esinejate kiire reageerimine kõrgemate asutuste otsestele juhistele. 5. Tõhusus otsuste tegemisel ühel juhtimistasandil. 6. Lihtsus organisatsioonilised vormid ja suhete selgus. 7. Minimaalsed kulud tootmises. 6
1. Palju aega juhtimisotsuste elluviimiseks. 2. Väike initsiatiiv kõigil tasanditel. 3. Nõrgad võimalused karjääri areng juhid. 4. Vähene paindlikkus ja kohanemisvõime seoses väliskeskkond. 5. Kalduvus bürokraatiale ja probleemide nihutamine mitme osakonna osalust nõudvate küsimuste lahendamisel. 6. Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad. 7. Kalduvus vormistada tulemuslikkuse hindamine loob hirmu ja usaldamatuse õhkkonna. 8. Töötulemuste suurenenud sõltuvus juhtide kvalifikatsioonist ja ärilistest omadustest. 7
Iseloomustab asjaolu, et funktsionaalne juhtimine seda teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike konkreetsete tööde tegemisele. Juhtimisstruktuuri idee seisneb selles, et üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on antud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud täitma teatud tüübid tegevused. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialistideks struktuuriüksused(osakonnad), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine, logistika jne. Sellel viisil, ühine ülesanne organisatsiooni juhtimine on jagatud, alustades keskastmest funktsionaalse kriteeriumi järgi. Funktsionaalne ja lineaarne juhtimine eksisteerivad koos, mis loob esinejatele topelt alluvuse. kaheksa
9
1. Tõhus juhtimine kõrge spetsialiseerumise kaudu juhtimispersonal. 2. Hea rakendamise kontroll strateegilisi otsuseid. 3. Karjääri kasvu ja arengu võimalus. 4. Lineaarsete ja funktsionaalsete seoste dubleerimist pole. 5. Info edastamise aja lühendamine. 6. Väiksem töökoormuse juhtimine. kümme
1. Raskused erinevate osakondade tegevuse koordineerimisel. 2. Pikk otsustusprotsess. 3. Vastastikuse mõistmise kaotus funktsionaalsete teenuste töötajate vahel. 4. Suur huvi funktsionaalsete üksuste eesmärkide elluviimise vastu organisatsiooni üldiste eesmärkide arvelt. 5. Vastutuse vähenemine juhtimise ühtsuse puudumise tõttu. üksteist
See on lineaarne-funktsionaalne juhtimisstruktuur, mida täiendab peakorteri organ. Staabistruktuurid luuakse järgmistel juhtudel: - loodusõnnetuste, õnnetuste, katastroofide tagajärgede likvideerimiseks või ennetamiseks; - uute toodete väljatöötamine, uus tehnoloogia, pole selle ettevõtte jaoks traditsiooniline.; - ootamatult tekkinud erakorralise probleemi lahendamine, mis on seotud näiteks konkurentide agressiivse käitumisega turul ja vastuse väljatöötamise vajadusega. Peakorteri üksus võib olla nii ajutise kui ka alalise iseloomuga ning täita nõuandvat rolli konkreetse probleemi või ülesande sõnastamisel ja elluviimisel. 12
13
1. Strateegiliste ja taktikaliste küsimuste üksikasjalik uurimine. 2. Tippjuhtkonna (osalise) mahalaadimine teabe analüüsimisel ja ettepanekute väljatöötamisel. 3. Võimalus kaasata väliseksperte ja konsultante. 4. Funktsionaalsete üksuste mahalaadimine. neliteist
Struktuurid, mis põhinevad suurte tootmis- ja majandusüksuste jaotamisel koos neile tegevus- ja tootmissõltumatuse tagamisega ning kasumi teenimise vastutuse üleviimisega sellele tasemele. Struktuure iseloomustatakse täielik vastutus osakondade juhatajatele oma osakondade tegevuse tulemuste eest. Sellega seoses ei ole divisjonistruktuuriga ettevõtete juhtimises kõige olulisem koht mitte funktsionaalsete osakondade, vaid tootmisosakondade juhatajatel. Ettevõtte struktureerimine osakondade (osakondade) kaupa toimub reeglina ühe kolmest põhimõttest: divisjoni-tootmisstruktuurid; kliendikesksed organisatsioonistruktuurid; jaotus-regionaalsed struktuurid. 16
17
18 1. Kiire reageerimine tegevuse välistingimuste muutustele. 2. Otsuse tegija lähenemine elluviijale. 3. Head tingimused juhtide kasvuks. 4. Kõrge koordinatsiooniaste juhtimistegevusedühe divisjoni piires. 5. Tihedam side tootja ja tarbijate vahel. 6. "Vastutuskeskused" töötavad tõhusamalt kasumi suurendamise küsimustes.
19 1. Ressursi- ja personalisisese konkurentsi olemasolu. 2. Raskused üldkulude eraldamisel ja kulude arvutamisel. 3. Raskused erinevate üksuste huvide ühitamisel. 4. Bürokraatia ja ummikud vertikaalsete ühenduste suure arvu tõttu. 5. Funktsioonide dubleerimine erinevatel juhtimistasanditel. 6. Filiaalil on lineaarne juhtimisstruktuur. 7. Keskkontori kaugus organisatsiooni konkreetsetest piirkondadest ja seetõttu põhjustab see töötajate arvu suurenemist ja muid väärkohtlemisega seotud probleeme.
Maatriksstruktuuri aluse moodustab lineaar-funktsionaalne struktuur, mida täiendavad programmi juhtimisstruktuurid. Lisaks organisatsiooni juhile määratakse programmijuht, kelle auaste on kõrgem kui organisatsiooni juhi auaste. Maatriksstruktuurid on väga mitmekesised: projektijuhtimine, ajutine sihtrühmad, pidevad kompleksrühmad. Ajutisi sihtrühmi kasutavad aktiivselt väikeettevõtted, mis põhinevad riskiettevõtlusel. Elektroonikatööstuses rakendati maatrikskorralduse, mõnel juhul maatriksosakonna kui terviku elemente, teistes valdkondades nn. kõrgtehnoloogia. Konkreetse projekti elluviimiseks luuakse autonoomne struktuur. See on sarnane jaotusstruktuuri 20 ühele jaotisele
21
22 1.Ettevõtte erinevate tegevuste integreerimine käimasolevate projektide ja programmide raames. 2. Kvaliteetsete tulemuste saamine suure hulga projektide, programmide, toodete jaoks. 3. Haldusaparaadi juhtide ja töötajate tegevuse oluline aktiveerimine. 4. Kõigi tasandite juhtide ja aktiivse valdkonna spetsialistide kaasamine loominguline tegevus. 5. Juhtide koormuse vähendamine kõrgeim tase juhtimine otsustusõiguse üleandmisega kesktasandile. 6. Konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine. 7. Töö suurema paindlikkuse ja koordineerituse saavutamine. 8. Organisatsioonisiseste barjääride ületamine funktsionaalse spetsialiseerumise arengut segamata.
23 1. Maatriksstruktuuri keerukus praktiliseks rakendamiseks. 2. Struktuur on keeruline, tülikas ja kulukas rakendada ja kasutada. 3. See on keeruline ja kohati arusaamatu organiseerimisvorm; 4. Seoses kahese alluvuse süsteemiga õõnestatakse käsu ühtsuse põhimõtet. 5. Tundub anarhia tendents, selle toimimise tingimustes ei ole õigused ja kohustused selle elementide vahel selgelt jaotatud. 6. Seda struktuuri iseloomustab võitlus võimu pärast. 7. Liigne üldkulud, mis on tingitud rohkemate juhtide sisust. 8. Raskused tekivad selles ettevõttes spetsialistide tulevase kasutamisega; 9. Täheldatakse funktsioonide osalist dubleerimist; 10. Enneaegselt vastu võetud juhtimisotsused; mida tavaliselt iseloomustab grupiotsuste tegemine.
Esitluste eelvaate kasutamiseks looge Google'i konto (konto) ja logige sisse: https://accounts.google.com
Slaidide pealdised:
JUHTIMINE « Organisatsioonilised struktuurid juhtimine"
Saab aru juhtimise õppeaine organisatsioonilisest tegevusest. See on individuaalne ja sõltub majandustegevuse iseärasustest. Organisatsiooni struktuur on juhtimislülide kogum, mis paikneb ranges alluvuses ja tagab suhte haldava ja juhitava allsüsteemi vahel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: - lülid (osakonnad); - juhtimistasandid.
Bürokraatlikud organisatsioonilised struktuurid Orgaanilised (adaptiivsed) organisatsioonistruktuurid lineaarne - maatriks - lineaarne - peakorter funktsionaalne - jagunemine
Lineaarset struktuuri iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. on moodustatud.
1. Selge osakondade omavaheliste suhete süsteem. 2. Selge juhtimisühtsuse süsteem, keskse haldusaparaadi efektiivne kasutamine. 3. Selgelt väljendatud vastutus. 4. Esinejate kiire reageerimine kõrgemate asutuste otsestele juhistele. 5. Tõhusus otsuste tegemisel ühel juhtimistasandil. 6. Organisatsioonivormide lihtsus ja suhete selgus. 7. Minimaalsed kulud tootmises.
1. Palju aega juhtimisotsuste elluviimiseks. 2. Väike initsiatiiv kõigil tasanditel. 3. Juhtide kehvad karjäärivõimalused. 4. Madal paindlikkus ja kohanemisvõime väliskeskkonna suhtes. 5. Kalduvus bürokraatiale ja probleemide nihutamine mitme osakonna osalust nõudvate küsimuste lahendamisel. 6. Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad. 7. Kalduvus vormistada tulemuslikkuse hindamine loob hirmu ja usaldamatuse õhkkonna. 8. Töötulemuste suurenenud sõltuvus juhtide kvalifikatsioonist ja ärilistest omadustest.
Seda iseloomustab asjaolu, et funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele. Juhtimisstruktuuri idee seisneb selles, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine, logistika jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud, alustades funktsionaalse kriteeriumi järgi keskmisest tasemest. Funktsionaalne ja liinijuhtimine eksisteerivad koos, mis loob esinejatele topelt alluvuse.
1. Tõhus juhtimine tänu juhtivtöötajate kõrgele spetsialiseerumisele. 2. Hea kontroll strateegiliste otsuste elluviimise üle. 3. Karjääri kasvu ja arengu võimalus. 4. Lineaarsete ja funktsionaalsete seoste dubleerimist pole. 5. Info edastamise aja lühendamine. 6. Väiksem töökoormuse juhtimine.
1. Raskused erinevate osakondade tegevuse koordineerimisel. 2. Pikk otsustusprotsess. 3. Vastastikuse mõistmise kaotus funktsionaalsete teenuste töötajate vahel. 4. Suur huvi funktsionaalsete üksuste eesmärkide elluviimise vastu organisatsiooni üldiste eesmärkide arvelt. 5. Vastutuse vähenemine juhtimise ühtsuse puudumise tõttu.
See on lineaarne-funktsionaalne juhtimisstruktuur, mida täiendab peakorteri organ. Staabistruktuurid luuakse järgmistel juhtudel: - loodusõnnetuste, õnnetuste, katastroofide tagajärgede likvideerimiseks või ennetamiseks; - uute toodete, uue tehnoloogia väljatöötamine, mis pole selle ettevõtte jaoks traditsiooniline; - ootamatult tekkinud erakorralise probleemi lahendamine, mis on seotud näiteks konkurentide agressiivse käitumisega turul ja vastuse väljatöötamise vajadusega. Peakorteri üksus võib olla nii ajutise kui ka alalise iseloomuga ning täita nõuandvat rolli konkreetse probleemi või ülesande sõnastamisel ja elluviimisel.
1. Strateegiliste ja taktikaliste küsimuste üksikasjalik uurimine. 2. Tippjuhtkonna (osalise) mahalaadimine teabe analüüsimisel ja ettepanekute väljatöötamisel. 3. Võimalus kaasata väliseksperte ja konsultante. 4. Funktsionaalsete üksuste mahalaadimine.
1. Ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, sest väliskonsultandid ei vastuta otsuste elluviimise tulemuste eest. 2. Kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele. 3. Muud lineaarsele juhtimisstruktuurile omased puudused.
Struktuurid, mis põhinevad suurte tootmis- ja majandusüksuste jaotamisel koos neile tegevus- ja tootmissõltumatuse tagamisega ning kasumi teenimise vastutuse üleviimisega sellele tasemele. Struktuure iseloomustab osakonnajuhatajate täielik vastutus nende juhitavate osakondade tegevuse tulemuste eest. Sellega seoses ei ole divisjonistruktuuriga ettevõtete juhtimises kõige olulisem koht mitte funktsionaalsete osakondade, vaid tootmisosakondade juhatajatel. Ettevõtte struktureerimine osakondade (osakondade) kaupa toimub reeglina ühe kolmest põhimõttest: divisjoni-tootmisstruktuurid; kliendikesksed organisatsioonistruktuurid; jaotus-regionaalsed struktuurid.
1. Kiire reageerimine tegevuse välistingimuste muutustele. 2. Otsuse tegija lähenemine elluviijale. 3. Head tingimused juhtide kasvamiseks. 4. Juhtimistegevuse kõrge koordineerituse tase ühe divisjoni piires. 5. Tihedam side tootja ja tarbijate vahel. 6. "Vastutuskeskused" töötavad tõhusamalt kasumi suurendamise küsimustes.
1. Sisemise konkurentsi olemasolu ressursside ja personali pärast. 2. Raskused üldkulude eraldamisel ja kulude arvutamisel. 3. Raskused erinevate üksuste huvide ühitamisel. 4. Bürokraatia ja ummikud vertikaalsete ühenduste suure arvu tõttu. 5. Funktsioonide dubleerimine erinevatel juhtimistasanditel. 6. Filiaalil on lineaarne juhtimisstruktuur. 7. Keskkontori kaugus organisatsiooni konkreetsetest piirkondadest ja seetõttu põhjustab see töötajate arvu suurenemist ja muid väärkohtlemisega seotud probleeme.
Maatriksstruktuuri aluse moodustab lineaar-funktsionaalne struktuur, mida täiendavad programmi juhtimisstruktuurid. Lisaks organisatsiooni juhile määratakse ametisse programmijuht, kelle ametiaste on kõrgem kui organisatsiooni juhi auaste. Maatriksstruktuurid on väga mitmekesised: projektijuhtimine, ajutised töörühmad, alalised kompleksrühmad. Ajutisi sihtrühmi kasutavad aktiivselt väikeettevõtted, mis põhinevad riskiettevõtlusel. Maatrikskorralduse elemente ja mõnel juhul maatriksosakonda üldiselt rakendati elektroonikatööstuses, teistes valdkondades nn kõrgtehnoloogiaga. Konkreetse projekti elluviimiseks luuakse autonoomne struktuur. See sarnaneb jaotusstruktuuri ühe osakonnaga
1.Erinevate ettevõtete tegevuste integreerimine käimasolevate projektide ja programmide raames. 2. Kvaliteetsete tulemuste saamine suure hulga projektide, programmide, toodete jaoks. 3. Haldusaparaadi juhtide ja töötajate tegevuse oluline aktiveerimine. 4. Kõigi tasandite juhtide ja aktiivse loometegevuse valdkonna spetsialistide kaasamine. 5. Tippjuhtide koormuse vähendamine, viies otsustusõigused üle keskastmele. 6. Konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine. 7. Töö suurema paindlikkuse ja koordineerituse saavutamine. 8. Organisatsioonisiseste barjääride ületamine funktsionaalse spetsialiseerumise arengut segamata.
1. Maatriksstruktuuri keerukus praktiliseks rakendamiseks. 2. Struktuur on keeruline, tülikas ja kulukas rakendada ja kasutada. 3. See on keeruline ja kohati arusaamatu organiseerimisvorm; 4. Seoses kahese alluvuse süsteemiga õõnestatakse käsu ühtsuse põhimõtet. 5. Tundub anarhia tendents, selle toimimise tingimustes ei ole õigused ja kohustused selle elementide vahel selgelt jaotatud. 6. Seda struktuuri iseloomustab võitlus võimu pärast. 7. Liigne üldkulud, mis on tingitud rohkemate juhtide sisust. 8. Raskused tekivad selles ettevõttes spetsialistide tulevase kasutamisega; 9. Täheldatakse funktsioonide osalist dubleerimist; 10. Juhtimisotsuseid ei tehta õigeaegselt; mida tavaliselt iseloomustab grupiotsuste tegemine.
slaid 2
1. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon 2. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid 3. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride kujundamine
slaid 3
Organisatsiooniline struktuur
ranges alluvuses paiknevate juhtimislülide kogum, mis tagab kontrolli ja hallatavate süsteemide vahelise suhte.
slaid 4
OSU ELEMENDID: 1. lingid 2. lingid 3. tasemed
slaid 5
Juhtimisstruktuuri nõuded:
Optimaalsus Tõhusus Töökindlus Ökonoomne Paindlikkus Jätkusuutlikkus
slaid 6
OSU tüübid bürokraatlikud (M. Weberi järgi mehaanilised mehhaanilised struktuurid) Adaptiivne (orgaaniline) 1. lineaarne 2. funktsionaalne 3. lineaar-funktsionaalne 4. jagunev (toode, tarbija, piirkondlik) 1. projekt 2. maatriks jne.
Slaid 7
Lineaarne juhtimisstruktuur
Slaid 8
Tabel 1. Lineaarstruktuuri eelised ja puudused
Slaid 9
Ettevõtte juht peakorteri ekspert 3 ekspert 2 ekspert 1 liinijuht 4 liinijuht 3 liinijuht 2 liinijuht 1 liiniühendused Töötajate ühendused Joon. Peakorteri juhtimisstruktuur Peakorteri organisatsiooniline struktuur Organisatsiooni kasvuga tuleb selle juhtkonnal kaasata spetsiaalseid eksperte. Need võivad olla referendid, õigusteenused, spetsialistid turuuuring, töökaitseteenistused, sõltumatud kontrollorganid jne. Kui need on tööga ühendatud, muutub selle struktuur lineaarseks - personaliks.
Slaid 10
Ettevõtte juht peakorteri ekspert 3 ekspert 2 ekspert 1 liinijuht 4 liinijuht 3 liinijuht 2 liinijuht 1 liiniühendused Töötajate ühendused Joon. Liinipersonali juhtimisstruktuur
slaid 11
Peadirektor Finantsdirektor Peakonstruktor Kommertsdirektor Tootmisdirektor Joon Tootmisettevõtte funktsionaalne struktuur Rektor Haldus- ja majandustöö prorektor Akadeemilise töö prorektor Teadustöö prorektor Joon. Ülikooli funktsionaalne struktuur Funktsionaalne juhtimisstruktuur Funktsionaalset juhtimist teostab osakondade kogum, mis on spetsialiseerunud otsustamiseks vajalike konkreetsete tööde tegemisele. Sama profiiliga spetsialistid ühendatakse spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine jne.
slaid 12
Tabel - Funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused
slaid 13
Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur
Slaid 14
Tabel – Lineaarse funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused
slaid 15
Ettevõtte president siseturu asepresident Aafrika asepresident Aasia asepresident Euroopa asepresident Kesk-Euroopa assistent Ida-Euroopa assistent Balti riikide assistent Venemaa assistent seda tüüpi struktuuri osakondadesse organiseerimine toimub vastavalt 3 kriteeriumile: toote järgi , kliendirühmade ja geograafiliste piirkondade kaupa. Need osakonnad tegutsevad peaaegu sõltumatutena ja annavad aru ainult kesksele juhtorganile või emaorganisatsioonile.
slaid 16
Ettevõtte president ehitusvaldkonna asepresident Elektroonika asepresident autode asepresident transporditeenuste asepresident Raadioelektroonika assistent Kodukliimaseadmete ja külmikute assistent Tööstuslike kliimaseadmete assistent arvutite assistent Toote struktuur
Slaid 17
Ettevõtte president asepresident, kaitsekaupade asepresident, jaemüügi asepresident, hulgimüügitarbijad Pilt. Struktuur ostjate rühmade kaupa. . . .
Slaid 18
Tabel - Jaotusstruktuuri eelised ja puudused
Slaid 19
Ettevõtte president Projektijuht D Projektijuht B Projektijuht C Projektijuht A Insener-ökonomist Programmeerija. . . Füüsik matemaatik programmeerija. . . . . . . . . Riis. . Projektijuhtimise struktuur
Slaid 20
Projekti struktuure ei kasutata laialdaselt järgmistel põhjustel: piiratud aeg mis tahes projekti jaoks; projekti elluviimisel ei ole alati võimalik tagada ühegi spetsialisti täielikku tööhõivet, kuigi tema teenuseid on aeg-ajalt vaja; on vaja kasutada erinevaid, sageli kalleid seadmeid.
slaid 21
Ettevõtte president Projektijuht N Tehnikaosakonna juhataja Majandusosakonna juhataja Matemaatikaosakonna juhataja Projektijuht B Projektijuht A. . . . . .e . . . Economist n Economist 1 Economist 1 . . . . . . Matemaatik n matemaatik 1 matemaatik 2 insener n insener 1 insener 2 Maatriksi juhtimisstruktuur
slaid 22
Organisatsiooni disain
see on viis organisatsioonilise struktuuri moodustamiseks. Eristatakse järgmisi organisatsiooni disaini põhielemente: tööjaotus ja spetsialiseerumine; osakondade jaotamine ja koostöö; side ja koordineerimine; juhitavuse ja kontrolli ulatus; hierarhia ja lingid; õiguste ja kohustuste jaotus; tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine; diferentseerimine ja integreerimine.
slaid 23
Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri moodustamise (täiustamise) protsess koosneb neljast etapist:
1) olemasoleva juhtimisstruktuuri analüüs; 2) kindrali moodustamine (selgitamine). plokkskeem tootmise ja juhtimise eesmärkidest ja eesmärkidest lähtuv juhtimine; 3) põhijaoskondade koosseisude ja nendevaheliste seoste kindlaksmääramine; 4) OSU määrus.
kohandada vahendeid eesmärgipäraselt, kooskõlastada omavahel kõik toimingud, anda asjadele ja tegevustele vajalikud proportsioonid. Suhtlus toimub sidekanalite kaudu, see annab võimaluse vertikaalsete ja horisontaalsete ühenduste tüüpide mis tahes osade interaktsiooniks
Slaid 27
Juhitavuse ja kontrolli skaala
hinnatakse juhi ja alluvate vaheliste potentsiaalsete inimestevaheliste kontaktide arvu määramise teel. Organisatsioonis on kolme tüüpi inimestevahelisi kontakte: 1. tüüp - kontaktid juhi ja konkreetse alluva vahel (otsene kahepoolne); 2. tüüp - pea kontaktid kahe või enama alluvaga (otsene mitu); 3. tüüp - alluvate vahelised kontaktid, sealhulgas nii otsesed kahepoolsed kui ka otsesed mitmekordsed.
Slaid 28
Tsentraliseerimine
see on otsustusõiguse koondumine, võimu koondumine organisatsiooni juhtkonna tipptasemele. Detsentraliseerimine on otsustusõiguse ja nende tulemuste eest vastutuse üleandmine või delegeerimine madalamatele juhtimistasanditele.
Vaadake kõiki slaide
Ettevõtte tootmisstruktuur on organisatsiooni ruumiline vorm tootmisprotsess, mis sisaldab ettevõtte tootmisüksuste koosseisu ja suurust, nende ühendamise vorme, üksuste suhet võimsuse (seadmete läbilaskevõime), töötajate arvu, samuti üksuste asukohta ettevõtte territooriumil. ettevõtet.
Ettevõtte tootmisstruktuurile esitatavad nõuded: 1. tootmisstruktuuri lihtsus; 2. dubleerivate tootmislinkide puudumine; 3. Tootmisprotsessi otsekohesuse tagamine lähtuvalt ratsionaalne paigutus divisjonid tehase territooriumil; 4. töökodade, sektsioonide, seadmete läbilaskevõime proportsionaalsus; 5. kaupluste ja osakondade stabiilsed spetsialiseerumis- ja koostöövormid; 6. kohanemisvõime, tootmisstruktuuri paindlikkus (võime kiiresti ümber struktureerida kogu tootmisprotsesside korraldus vastavalt muutuvatele turutingimustele).
Ettevõtte struktuuri olemust ja iseärasusi mõjutavad tegurid 1. Ettevõtte seotus tööstusharuga 2. Tootmisprotsessi olemus 3. Toodete disain ja tehnoloogilised omadused 4. Tootmise ulatus 5. Spetsialiseerumise olemus 6. Teaduslik ja tehnoloogiline edusamme
Töökohtade tüübid: (olenevalt tootmispiirkonna määramisest töökohale) Statsionaarsed Mobiilsed töökohad. Liikuvad töökohad viitavad sellistele töötajate kategooriatele nagu reguleerijad, remondimehed, transporditöötajad. Tootmispindu neile ei eraldata.
Saidid luuakse kahe põhimõtte järgi: 1. Tehnoloogiline. Sait koosneb sama tüüpi seadmetest (treipinkide rühm, freespinkide rühm, puurmasinad); Töötajad objektil teevad teatud tüüpi toiminguid. Teatud tüüpi toodete valmistamisel töökohti ei määrata. Seda tüüpi saidid on tüüpilised väikesemahulistele ja üksikutele tootmisorganisatsioonidele. 2. Teema suletud. Sellises kohas kasutatakse erinevat tüüpi seadmeid, mis asuvad tehnoloogilise protsessi käigus. Töökohad on spetsialiseerunud teatud tüüpi toote valmistamisele (detailid). Objektil töötavad erinevate erialade töötajad. Seda tüüpi maatükkide variatsioon on tootmisliinid. Seda tüüpi platsid on tüüpilised suuremahulisele ja masstootmisele, selle töö on efektiivsem võrreldes tehnoloogilisel põhimõttel loodud platsiga.
Kokkuleppel jaotatakse kauplused: 1) põhiprofiiltoodete põhitootmiseks või tootmisprotsessi valmisosaks. Vastavalt tootmisprotsessi etappidele jagunevad peamised töökojad hankimiseks, töötlemiseks ja vabastamiseks; 2) põhitöökodadele (tööriista-, remonditöökojad, energiaobjektid, ehitustsehh) sihtotstarbelise abisaaduste tootmise tagamine; 3) tootmisteenuste osutamise teenindamine nii põhi- kui ka abitsehhidele (transpordirajatised, energiarajatised, ehitustöökojad); 4) makettide eksperimentaalne tootmine ja katsetamine ning prototüübid kavandanud uut tüüpi tooteid; 5) abi- ja sekundaarne. Abipoodide hulka kuuluvad abimaterjalide kaevandamise ja töötlemisega tegelevad kauplused, näiteks karjäär vormimulla kaevandamiseks, turba kaevandamine, tulekindlate tsehhi, mis varustab põhitsehhi tulekindlate toodetega (aadressil terasetehas). Abitöökodade hulka kuuluvad ka toodete pakendamiseks mõeldud konteinerite valmistamise töökojad. Kõrvalpoed on need, kus valmistatakse tooteid tootmisjäätmetest, näiteks tarbekaupade kauplus. AT viimased aastad erikaal need kauplused tootmisstruktuuris on oluliselt kasvanud; 6) tehase ala abipuhastus, põllumajandussaaduste kasvatamine.
Tehnoloogiline spetsialiseerumine täidab teatud osa tootmisprotsessist. Töökojas toodetud tooted muutuvad sageli ja neid ei määrata töökohtadele. Seda tüüpi tööstusstruktuur on objekti ja detailisõlmega võrreldes kõige vähem efektiivne. Tehnoloogilise struktuuri peamised puudused on järgmised: toodete kõrge töömahukus ja kasutatud ressursside madal efektiivsus ning sellest tulenevalt kõrged tootmiskulud; suured ajakadud seadmete sagedase reguleerimise korral, transporditööd tööobjektide ühest kohast teise teisaldamiseks suur ajakadu osade ja pooltoodete vahetustevaheliseks ja operatsioonidevaheliseks ladustamiseks. Sellega kaasneb toote tootmistsükli pikk kestus ja väike käive käibekapitali ja sellest tulenevalt suhteliselt madal tootmise tasuvus.
Põhitöökodade subjektide või sõlmede kaupa ülesehitus on tüüpiline stabiilse nomenklatuuriga toodete masstootmisele, seda tüüpi tootmisstruktuuriga on iga töökoda spetsialiseerunud ühe või mitme struktuurilt sarnase toote tootmisele. Töötubades luuakse sektsioonid teemasuletud põhimõttel. Õppeaine struktuuri eelised võrreldes tehnoloogilisega: see aitab kaasa täiustatud suure jõudlusega eriseadmete kasutuselevõtule (automatiseeritud tootmisliinid, paindlikud tootmissüsteemid); lihtsustub planeerimine, samuti poodidevaheline ja kauplustesisene koostöö; osade ja sõlmede valmistamise tootmistsükleid vähendatakse; suurendatakse kaupluste ja sektsioonide töötajate vastutust toodete kvaliteedi ja nomenklatuuri plaani täitmise eest; tootlikkus tõuseb, muu majandusnäitajad töökodasid ja ettevõtet tervikuna.
6. teema: Ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Plaan: 1. Organisatsiooni mõiste ja organisatsiooni struktuur. 2. Organisatsiooni ülesehitamine. 3. Üksuste koht ja roll organisatsiooni struktuuris. 4. Organisatsioonistruktuuride tüübid. 5. Volituste delegeerimine, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine.
1. Organisatsiooni mõiste ja organisatsiooni struktuur. Organisatsioon kui protsess on juhtimise lahutamatu osa, mis seisneb struktuuri moodustamise küsimuste lahendamises, mis on seotud: Vastutusega, mille kaudu jaotatakse ettevõttele pandud ülesanded üksikute juhtide (juhtide) vahel: inspektorid-kontrolörid ja teised töötajad. Ametlikud sisesuhted ettevõtte töötajate vahel vastutuse jaotamisel. Korraldamine tähendab konkreetse töö tegemiseks vajalike funktsioonide ja toimingute kavandamist ja määratlemist, samuti nende funktsioonide ja toimingute kombineerimist grupi, sektori, osakonna, allüksuse piires. "Organisatsiooniline suhtlus". Kui lähtuda sellest, et juhtkond tervikuna jaguneb struktuuri raames eraldi juhtimispositsioonideks, siis neid formaalseid suhteid, mis valitsevad üksikute juhtimispositsioonide vahel, nimetatakse organisatsiooniliseks interaktsiooniks. Organisatsioon koosneb üksikisikutest, kelle ees on eesmärk; töötada samas meeskonnas, rühmas; kasutada teatud teadmisi ja tehnikaid; toimivad ühtse ja tervikliku organismina. Organisatsioonistruktuur on terviklik süsteem, mis on spetsiaalselt loodud selleks, et selles töötavad inimesed saaksid oma eesmärke kõige tõhusamalt saavutada.
2. Organisatsiooni ülesehitamine. Iga organisatsiooni ülesehitamisel on 3 peamist etappi: Teostatud töö iseloomu kindlaksmääramine; Tööjaotus üksikute juhtivate ametikohtade vahel; Juhtivate ametikohtade klassifikatsioon, konstrueerimine selle alusel loogiliste juhtimisgruppide alusel.
1. Tehtavate tööde iseloomu määramine. Selle ülesande täitmiseks on kasulik jagada see organisatsiooni loomise etapp alapunktideks. Näiteks: -ülesannete seadmine; –ülesannete lahendamiseks vajaliku töömahu arvutamine; – kasutu töö ja dubleerimise kõrvaldamine; – protsessi enda arendamine; – kontrollimine, et mitte jätta vahele olulist osa tööst. 2. Tööjaotus vahel eraldi elemendid juhtimine. See etapp hõlmab: Normide, standardite kehtestamist; Tehnikad sees teaduslikud meetodid juhtimine; Looge kõigi organisatsioonis töötavate isikute täielik koostöö. 3. Juhtimiselementide klassifikatsioon, loogiliste rühmade konstrueerimine. AT see küsimus on oluline, et kontrollid oleksid rühmitatud vastavalt tehtud töö tüübile, mitte muudele kriteeriumidele (näiteks mõjukate juhtide ümber). Seda meetodit tuntakse kui "orienteerumise põhimõtet".
3. Üksuste koht ja roll organisatsiooni struktuuris. Meetodid vastutuse jaotamiseks osakondade vahel sõltuvad selle aluseks olevatest omadustest. Esiteks, vastavalt võrdse suurusega rühmadeks jagamise põhimõttele. Teiseks funktsionaalsel alusel. Kolmandaks territoriaalsel alusel. Neljandaks väljundi põhjal. Viiendaks, lähtudes tarbija huvidest.
Juhtimisstruktuuride moodustamisel võetakse arvesse järgmisi küsimusi: Stratifikatsioon ehk mitu juhtimistasandit võib nõuda; Formaliseerumine ehk kui formaalne interaktsioon peaks olema. Mida bürokraatlikum on stiil, seda formaalsem ja süsteemsem peaks olema sisemine struktuur; Tsentraliseerimine, st tehtud otsuste edastamise hierarhia, kas kõik küsimused peaks otsustama tippjuhtkond; Organisatsioonilise struktuuri keerukus, st kui keeruline peaks juhtimine organisatsiooni vaatenurgast olema.
4. Organisatsioonistruktuuride tüübid. 1. Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp Paljude juhtimisstruktuuride juhtimine kaasaegsed ettevõtted ehitati 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Kõige täielikuma sõnastuse nendest põhimõtetest andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste): hierarhiliste juhtimistasandite printsiip, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele; sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias; tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele; tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise; põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt; kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub ranges kooskõlas kvalifikatsiooninõuded. Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks või hierarhiliseks bürokraatlik struktuur. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaarne - funktsionaalne (lineaarne struktuur).
1.1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur Lineaarsete struktuuride aluseks on ehituse ja spetsialiseerumise nn "minu" põhimõte juhtimisprotsess organisatsiooni funktsionaalsete allsüsteemide järgi
Lineaarse struktuuri eelised: selge seoste süsteem funktsioonide ja osakondade vahel; selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk; selge vastutus; täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele. Lineaarse struktuuri puudused: probleemidega tegelevate seoste puudumine strateegiline planeerimine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle; kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust; vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega; osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad; kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise; suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel; tippjuhtide ülekoormus; organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.
2. Divisjonijuhtimisstruktuur 20. aastate lõpus toimub ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine, tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas. Seda tüüpi struktuuri puhul püütakse tsentraliseeritud koordineerimist ja tegevuste kontrolli ühendada detsentraliseeritud juhtimisega. võtmeisikud divisjonistruktuuriga organisatsioonide juhtimises on juhid, kes juhivad tootmisosakondi (osakondi). Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine; teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine.
Divisjonistruktuuri eelised: see tagab sadade tuhandete töötajate koguarvuga mitmekesiste ettevõtete ja territoriaalselt kaugemate allüksuste juhtimise; tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga; osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel; tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel. Jaotusstruktuuri puudused: suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam; osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist; peamised ühendused on vertikaalsed, seetõttu esineb hierarhilistele struktuuridele omaseid puudujääke - bürokraatia, juhtide ülekoormus, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne; funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks; osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne peakorteri struktuur koos kõigi nende puudustega.
3. Maatriks (programm – siht) juhtimisstruktuur See struktuur on võrgustikustruktuur, mis on üles ehitatud esinejate kahesuguse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt – funktsionaalse talituse otsesele juhile, mis pakub projektijuhile personali ja tehnilist abi. , teisalt - projektijuhile või sihtprogramm, millel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmete ja teiste töötajatega. funktsionaalsed osakonnad kes alluvad talle ajutiselt ja piiratud hulgal teemadel. Samal ajal säilib nende alluvus allüksuste, osakondade ja talituste otsestele juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid
Maatriksstruktuuri eelised: parem orienteerumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele; tõhusam praegune juhtimine, kulude vähendamise ja ressursside kasutamise tõhususe parandamise võimalus; organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine; suhteline autonoomia projekti meeskonnad või programmikomisjonid aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele; projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine; mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus; lüheneb reageerimisaeg projekti või programmi vajadustele, kuna on loodud horisontaalne side ja ühtne otsustuskeskus.
Maatriksstruktuuride puudused: raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg); osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus; kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiklikud ja ärilised omadused rühmades töötavad töötajad, nende koolitusvajadus; sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel; aastal vastu võetud reeglite ja standardite rikkumise võimalus funktsionaalsed jaotused, kuna projektis või programmis osalevad töötajad on oma osakondadest eraldatud.
5. Volituste delegeerimine, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine. Detsentraliseerituse taset mõjutavad tegurid: Kulude suurus; Ühtlustamise aste. Ettevõtte suurus. Juhtimise filosoofia. Õige juhi olemasolu. Kontrollimeetodite kasutamine. Organisatsiooni tegevuse iseloom. Väliskeskkonna mõju.
Kasu de tsentraliseeritud juhtimine- Tõhusus ja paindlikkus. Tsentraliseeritud juhtimise eelised: ettevõtte tõhus kontroll; Võimalus viia kõik organisatsioonisisesed toimingud ühtsele standardile; Teatud tegevuste, jõupingutuste dubleerimise võimaluse kõrvaldamine; Personali, seadmete, tootmisruumide efektiivsem kasutamine. Tsentraliseeritud juhtimise miinused: bürokraatia kasv. Kiireloomuliste lahendamist vajavate probleemide kuhjumine, dokumentatsiooni suurenemine. Viivitused otsuste tegemisel, eriti töökohal; Otsuseid teevad need, kes sellega kursis ei ole tegelik olukord tootmises.
Hea organisatsiooni ülesehitamise põhimõtted. Allpool on toodud põhimõtted, mille sõnastas A. Fayol: Juhtimise ühtsus. Olenemata organisatsiooni struktuurist, detsentraliseerituse astmest peaks üks inimene kandma täielikku ja absoluutset vastutust oma ettevõtte tegevuse eest. Skalaarülekande meetod. See tähendab õigust mitte ainult juhtida, vaid ka osa volitusi juhtkonna kaudu teistele isikutele üle anda, delegeerida. Alistumise ühtsus. Igal töötajal on ainult üks juht. Vastavuse põhimõte. Delegeeritud volitused peaksid vastama vastutuse tasemele. Kohustused on volitused. Juhtimise ulatus. Inimeste arv tõhus juhtimine, piiratud. Side, sidesüsteemid - tuleb paigaldada ja pidevalt hooldada.
orientatsiooni põhimõte. Organisatsioonid peaksid olema üles ehitatud vastavalt neile pandud ülesannete olemusele ja mitte sõltuma subjektiivsetest teguritest. Selektiivsuse põhimõte. Juhtkond peaks saama ainult seda teavet, mis läheb plaanist kaugemale ja on erandlik (soodne või ebasoodne). Lõika üleliigne ära. Tööde eristamine. Erinevad liigid töökohtadel on erinevad omadused, mida tuleb organisatsiooni loomisel arvestada. Näiteks kõrgelt kvalifitseeritud individuaalne töö nõuab muid tingimusi kui pooloskuslikud korduvad toimingud. Kompleksse elemendi jaotamine lihtsateks komponentideks, spetsialiseerumine ja standardimine. Kontroll operatsiooni üle. Planeerimine peaks alati eelnema tööle. Paindlikkus. Organisatsiooni struktuur peaks võimaldama selles kohandamist seoses meetodite, ülesannete, eesmärkide, ulatuse muutumisega äritegevus, uute tehnoloogiate ja ressursside esilekerkimine. Kättesaadavus kõigil organisatsiooni tasanditel. Igal organisatsiooni töötajal peaks olema õigus ja võimalus esitada vastavale juhile kaebus, kommenteerida või kaebusi esitada.
