Sõltuvalt seatud eesmärkidest ja nende saavutamiseks kasutatavatest vahenditest eristatakse järgmist: turundusstrateegiad ettevõtete tegevuses.
1. Turuosa võitmise või selle teatud tasemetele laiendamise strateegia. See eeldab normi ja kasumi massi sihtnäitajate saavutamist, mis tagavad tootmise tasuvuse ja efektiivsuse. Turuosa või selle segmendi vallutamine toimub uute toodete turule toomise ja turule toomise, tarbijate uute vajaduste kujundamise, uutesse rakendusvaldkondadesse tungimise kaudu. Traditsiooniliste toodete turuosa laiendamine keskkonnas, kus kõik kaubaturud juba jagatud, võib-olla ainult konkurendi turult tõrjumisega.
2. Innovatsioonistrateegia. Toodete loomine, millel ei ole turul analooge nende ettenähtud otstarbel, s.o. põhimõtteliselt uued tooted, mis keskenduvad uutele vajadustele (varem teadmata).
3. Uuendusliku jäljendamise strateegia. See hõlmab konkurentide väljatöötatud uuenduste kopeerimist, s.t. uutesse toodetesse põimitud põhimõtteliselt uued ideed.
4. Toodete eristamise strateegia. See hõlmab ettevõtte toodetud traditsiooniliste toodete muutmist ja täiustamist.
5. Tootmiskulude vähendamise strateegia. Selle eesmärk on suurendada kaupade konkurentsivõimet: hinnakonkurentsi, mis hõlmab selliste uuenduste kasutuselevõttu, mis tagavad toodete müügi alandatud hindadega.
Tootmiskulude vähendamise strateegia hõlmab: teadus- ja arendustegevuse, reklaami, hoolduse kulude vähendamist; säästlike seadmete ja uute tehnoloogiate juurutamine; toorainele juurdepääsu tagamine; turundussüsteemi orienteeritus laiadele tarbijarühmadele; kontrolli suhteliselt suure turuosa üle. Selleks on vaja väljakujunenud tehnoloogiat ja suuri tootmisvõimsusi.
Iseloomulik on see suured ettevõtted spetsialiseerunud tootmistehnoloogia uuendustele, et vähendada toodete valmistamise kulusid või toodete diferentseerimist ning väikeettevõtted ajavad aktiivsemalt uuenduste juurutamise poliitikat.
6. Ootamise strateegia. Seda kasutatakse juhul, kui konjunktuuri ja tarbijanõudluse arengu suundumused ei ole määratletud. Sel juhul otsustab ettevõte hoiduda toote turule toomisest ja uurib konkurentide tegevust. Kui tekib püsiv nõudlus, arendab suurettevõte kiiresti masstootmist ja turundust ning surub väikese uuendaja ettevõtte alla.
7. Tarbija individualiseerimise strateegia. Eriti laialdaselt kasutavad seda tööstusseadmete tootjad, kes on keskendunud nii individuaalsetele klientide tellimustele kui ka nende poolt välja töötatud disainidele ja spetsifikatsioonidele.
8. Mitmekesistamise strateegia. Eeldab kaasamist tootmisprogramm kaup, millel puudub otsene seos ettevõtte endise tegevusalaga.
9. Rahvusvahelistumise strateegia. Eeldab välisturgude süstemaatilist ja süstemaatilist töötlemist.
10. Koostööstrateegia. See seisneb vastastikku kasulikus koostöös teiste ettevõtetega. Üheks levinumaks koostöövormiks rahvusvahelisel tasandil on ühisettevõtted.
Strateegia valiku meetodid. Portfelli analüüs
Turundusstrateegia valimiseks on välja töötatud spetsiaalsed maatriksid, mis võimaldavad konkretiseerida strateegilisi otsuseid. Mõelge üheks kuulsaimaks.
Turuosa – turu kasvu maatriks
(portfelli analüüs)
Portfelli analüüsi ehk turuosa – turu kasvu maatriksi töötas välja Ameerika konsultatsioonifirma Boston Consulting Group 60ndate lõpus. See mudel põhineb elutsükli ja kogemuskõvera kontseptsioonidel.
Ettevõtmist kirjeldatakse portfelli abil, s.o. nn strateegiliste tootmisüksuste (SPE) kogumina. SPEd on üksteisest sõltumatud ärivaldkonnad, mida iseloomustab konkreetne kliendiga seotud turuülesanne, teistest SPEdest selgelt eristatavad tooted või tooterühmad ning selgelt määratletud klientide ring. Erinevatel SPEdel on erinevad turuvõimalused ja riskid. Portfellianalüüs on üks laialdaselt kasutatavaid tööriistu strateegiline planeerimine.
Portfelli analüüsi mudeli teoreetiline alus on:
1. Kogemuste kõver. Tootmismahu ja kogemuste kasvuga väheneb ressursside maksumus toodanguühiku kohta. Kulude vähendamiseks peate suurendama müüki. Selleks on vaja turuosa suurendada või valida kasvavad turud. Kulude vähenemist mõjutavad järgmised tegurid: tükimüügi kasvuga väheneb püsikulude osakaal toote maksumuses; tööprotsesside pidev kordamine toob kaasa elava töö majanduse; suures koguses tooraine ostmisel on võimalikud allahindlused tarnijatelt; võimalus rakendada arenenud tehnoloogiaid.
2. Kontseptsioon eluring toode (kirjeldatud varem).
3. PIMS - projekt - empiiriline uuring ettevõtete kasumlikkust mõjutavatest teguritest ja kasumlikkuse reaktsioonist muutustele turu olukord. Uuringu viis läbi 70ndatel Strateegilise Planeerimise Instituut (Cambridge, USA). Projekti käigus uuriti 300 ettevõtet üle maailma. Selle tulemusena määratleti keskse väärtusena suur turuosa.
Portfelli analüüsi paljudest erinevatest kontseptsioonidest kõige rohkem praktiline kasutamine sai mudelid "turu kasv – turuosa" ja "turu atraktiivsus - konkurentsieelised". Mõlemad kontseptsioonid määravad SPE strateegilise positsiooni kahe koordinaadi maatriksi abil. SPEd, millel on maatriksis sarnane strateegiline lähtepositsioon, kombineeritakse homogeenseteks agregaatideks. Nende jaoks saate määratleda põhilised tegevusmustrid, nn normatiivsed strateegiad, mida kasutatakse eesmärgi- ja strateegiliseks planeerimiseks, samuti ettevõtte ressursside jaotamiseks.
SPU-d on paigutatud maatriksisse, mis koosneb neljast väljast. Maatriksi moodustavad tunnused: turuosa ja turu kasv (turuosa võrreldes tugevaima konkurendiga); erinev SPE väärtus kajastub erineva suurusega ringides.
Vastavalt positsioonile maatriksis eristatakse nelja peamist SPE tüüpi, mis said järgmised nimed: “küsimärgid”, “tähed”, “rahalehmad” ja “lonkavad pardid”.
1. "Küsimärgid" - tooted, mis on "elutsükli" juurutamise faasis. Nad lubavad suuri kasvumäärasid, kuid neil on väike turuosa. Seetõttu püüab ettevõte ründavate strateegiate ja suurte investeeringutega saavutada turuosa kasvu, et kogemuskõverat kasutada. Nende kaupade toetus on vajalik, kuna edaspidi vajame tooteid, mis toovad suur kasum. Need SPEd nõuavad rohkem rahalisi kulutusi, kui toovad kasumit. Juhtkond peaks hoolikalt kaaluma, kas olemasolevaid ressursse arvestades on turuosa suurendamine võimalik.
2. "Tähed" – SPEd, mis on "elutsükli" kasvufaasis. "Tähed" toovad mõningast kasumit, mis aga kulub oma positsiooni tugevdamiseks turul. Kui kasv aeglustub või müük seiskub, muutuvad staarid rahalehmadeks.
3. "Rahalehmad" on tooted, mis on jõudnud küpsusfaasi. Suure turuosa tulemuseks on suured kulueelised. Nende kaupade teenitud suur kasum võib rahastada teiste SPEde kasvu.
4. "Lame pardid" viitab küllastumise ja degeneratsiooni faasile. Neil ei ole suurt turuosa ega kõrgeid kasvumäärasid. Kuni nad teenivad kasumit, on soovitatav see investeerida "küsimärkidesse" või "tähtedesse". Kui kardetakse, et need SPEd satuvad kahjumisalasse, on mõttekas läbi viia investeeringute kaotamise strateegia ja need teatud aja jooksul ettevõtte portfellist välja arvata.
Mudeli eelised: mõttelise struktureerimise ja ettevõtte strateegiliste probleemide visuaalse esituse võimalus; sobivus strateegiate genereerimise mudeliks (aitab juhtida juhtkonna tähelepanu ettevõtte tulevikule); kasutusmugavus; näitajad: turuosa ja selle kasvumäärad määratakse reeglina ilma suuremate raskusteta.
Mudeli puudused: SPE-sid hinnatakse ainult kahe kriteeriumi alusel; muud tegurid, nagu kvaliteet, turunduskulud ja investeeringute intensiivsus, jäetakse tähelepanuta. Neljast väljast koosneva maatriksi abil on keskmises positsioonis tooteid võimatu täpselt hinnata ja praktikas on see just see, mida kõige sagedamini nõutakse.
Mudel: "turu atraktiivsus – eelised konkurentsis".
See mudel on ülalkirjeldatud mudeli edasiarendus (joonis 26).
Mudelis on määravateks teguriteks turu atraktiivsus, mis koosneb turu enda omadustest, turu kvaliteedist, muudest tingimustest ja konkurentsieelisest, mille määrab ettevõtte suhteline positsioon turul, toode potentsiaal, uurimispotentsiaal, samuti juhtide ja töötajate kvalifikatsioon.
Mudeli eelised: SPE diferentseeritud hindamine on võimalik.
Mudeli miinused: mudeli tegurite määramine nõuab suurt infohulka; SPE-de hinnangud erinevate kasutajate poolt võivad olla erinevad.
Enesetesti küsimused 8. peatüki jaoks
1. Mida turundusteenus ettevõttes korraldab?
2. Milline on ettevõtte turundusteenuse organisatsiooni funktsionaalne struktuur?
3. Mis on turu struktuur ettevõtte turundusteenuse korraldamine?
4. Millest koosneb ettevõtte kultuur?
5. Kuidas alustate strateegilist planeerimist Venemaal?
6. Mis on turundusstrateegia?
7. Mis on turuosa võitmise või selle laiendamise strateegia olemus?
8. Millel innovatsioonistrateegia põhineb?
9. Millised ettevõtted kasutavad tarbija individualiseerimise strateegiat sagedamini?
10. Kuidas nimetatakse strateegilisi tootmisüksusi (SPU), mis on toote “elutsükli” kasvufaasis ja toovad palju kasumit?
8. peatüki turvaküsimused
1. Mida (keda) uurib turundusteenus ettevõtted?
2. Millist strateegiat töötab välja ettevõtte turundusteenus?
3. Millisele põhimõttele tugineb ettevõtte turundusteenuse korralduse kaubastruktuur?
4. Milline on ettevõtte turundusteenuste organisatsiooni geograafiline struktuur?
5. Mitu jaotist ettevõtte turundusplaan sisaldab?
6. Milline osa ettevõtte turundusplaanist on esimene?
7. Mis on eristamisstrateegia?
8. Millel mitmekesistamise strateegia põhineb?
9. Kuidas nimetatakse strateegiat, mis hõlmab välisturgude planeeritud ja süsteemset töötlemist?
10. Millised on turu kasvu-turuosa mudeli eelised?
(c) Abracadabra.py::Sponsoreeritud Invest Open
Tootjate jaoks aitab teenuste pakkumine ka uusi turge vallutada. Ostjate käitumise uuringute tulemused, mis viidi läbi 1974. aastal USA-s ja Suurbritannias, näitasid, et faktor "hooldus" võib olla tarnijate valiku kriteeriumide hulgas esikohal. Teine uuring, mis viidi USA-s üheksa aastat hiljem läbi 4800 arvuti-, kontori-, meditsiini- ja tootmisseadmete kasutaja seas, näitas, et tootevaliku kõige olulisemad kriteeriumid olid töökindlus ja jõudlus, millele järgnes kohe müügijärgse teeninduse tõhusus.
Seda tüüpi teenuse tähtsus müügieelse ja müügijärgse teenusena on tarbija jaoks väga suur. Kujutage ette, et ostate näiteks külmiku, kuid te ei saa seda koju toimetada ja ühendada. Siin tuleb appi selle kaupluse või ettevõtte klienditeenindus, kust kaupu ostate. See teenus aitab teil ostu sihtkohta toimetada, installida ja ühendada pärast seda, kui olete juhendanud, kuidas ostu kasutada ja mida teha, kui see puruneb. Sellises suhtes on ostja ja müüja vastastikune huvi. Laia valikut müügijärgseid teenuseid pakkuvale ettevõttele on tagatud püsiklient kogu selle aja jooksul, mille jooksul ettevõte rakendab tarbijate vajaduste rahuldamisele suunatud poliitikat.
Loomulikult maksab ostja tagaselja kõigi ettevõtete pakutavate teenuste eest, kuid kui ettevõte kasutab neid teenuseid kompleksteenustes ja nende maksumus jaguneb keskmiselt kõikide teatud grupi kaupade peale, siis nende teenuste hind ei lange. tõsta toodete hinda nii palju.
Enamik ostjaid, vastavalt erinevat tüüpi küsitlusi, eelistab neid keerulisi tehnikakaupu, mille ostmisel tekib kindlustunne selle toimimise, remondi ja hoolduse osas. See tähendab, et ostja eelistab osta neid kauplusi, mis annavad talle sellise garantii. Kui võtame välismaise toodangu keeruka tehnilise teostusega kaubad, mis on hiljuti täitnud meie müügivõrgu, siis enamikul juhtudel on sellel seadmel müügijärgne garantii. Pealegi on selliste seadmete hind koos garantiiteenindusega veidi kõrgem kui sama varustuse hind ilma garantiihoolduseta (siinkohal peame silmas peamiselt kodumasinaid).
Keskmine rikete protsent aastal garantiiaeg kvaliteettooted on nii väike, et tootja paneb selle toodete hinda ette. Kui summeerida müüdud seadmete garantiiremondi keskmised kulud antud ettevõtte kõikidelt teenindusvõrgu objektidelt, saadaksegi teatud summa (see viitab muide turustuskuludele). See väikese kindlustusprotsendiga summa jaotatakse müüdud toodete arvu peale ja saadakse keskmine näitaja, mis määrab väärtusprotsendi kauba hinnas. garantiiremont. Reeglina tõuseb garantiiteenindusega kaupade hind mitte rohkem kui 3-5%, mis pole ostjale praktiliselt märgatav. Kuid tema jaoks on garantii, et tema ost rikke korral ei tekita talle lisakulusid ja ebamugavusi.
Võib järeldada, et tarbijat seadmete käitamisel abistavate teenuste puudumine toob kaasa nõudluse järsu languse nende toodete järele ja sellest tulenevalt kasumi languseni, kuid tegevuste eesotsas on kasum. mis tahes äriettevõttest. Seetõttu võime kindlalt väita, et selliste teenuste turg ainult kasvab ja paraneb.
Kahtlemata on just teenus suurepärane alus ettevõtte ja kliendi vahelise tihedaima sideme süsteemi loomiseks. Tuleb märkida, et kui teenus aitab kaasa püsiva klientuuri loomisele, siis on selle roll veelgi olulisem kliendi ja ettevõtte vahelise suhte kõrgeimas etapis, kui nende vahel tekib partnerlus. Sel juhul tarbib klient teenust, mille ta maksab töösturile – teenuste tootjale erinevates vormides. Need suhted aitavad kaasa ka tootmisinfo vahetamisele kliendi vajaduste muutumise ja seadmete neile vastavuse, viimaste töökindluse, toote-teenuse materiaalse osa arendamise ja tootmise süsteemi kohta. Hooldus, mis on kavandatud vastavalt muutunud mõistele "toode", aitab sel juhul seada takistusi uutele konkurentidele; eelkõige aitab see kaasa tarnija vahetamisega seotud kulude suurenemisele.
1.1. Strateegilise planeerimise tähendus ja protsess:
Organisatsiooniline missioon;
Organisatsiooni eesmärgid;
Organisatsiooni strateegiad;
Portfelli plaan.
1.2. SWOT-analüüs
1.3. Organisatsiooni strateegilise plaani ja turundusplaani seos.
1.4. Turunduse planeerimine.
Strateegilise planeerimise tähendus ja protsess
Metoodika strateegiline juhtimine. Selle metoodika kasutamine võimaldab teil sihipäraselt ressursse koondada õige suund. Strateegia määrab piirid võimalikud toimingud organisatsioonid ja juhtimisotsused.
Organisatsiooni strateegia- see on üldplaneering tegevused, mis määrab strateegiliste ülesannete prioriteedid, ressursid ja sammude järjestuse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. peamine ülesanne strateegia on viia organisatsioon oma praegusest seisundist juhtkonna soovitud tulevikuseisundisse.
Strateegilised otsused rohkem seotud välisega kui sellega sisemised probleemid organisatsioonid. Need otsused on peamiselt seotud toodetavate toodete ja turusegmentide valikuga. Strateegiliste küsimuste alla kuuluvad ka järgmised küsimused: millised on organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid? Kas organisatsioon peaks oma tegevust mitmekesistama, kui jah, siis millistes valdkondades ja mil määral? Kuidas optimeerida tootmisprotsess ja tugevdada organisatsiooni positsiooni turul?
Organisatsiooni probleemide allikad ei teki tänapäeval suuremal määral mitte selle sees, vaid väliskeskkonnas. Turundus on piirifunktsioon organisatsiooni ja selle vahel väliskeskkond. Turundus- strateegilise juhtimise element, mis läbib kõiki organisatsiooni tegevusi ja on suunatud selle kohandamisele väliskeskkonnaga.
objektiivne ülesanne kaasaegne turundus eesmärk on ületada vastuolu taastootmise sotsiaalsete tingimuste ja individuaalse ettevõtte vahel. Kaasaegse turunduse üks olulisemaid omadusi on aktiivne mõju keskkonnale, mitte passiivne kohanemine sellega.
Sellega seoses on eriti oluline turunduse planeerimine. Turundusplaan on organisatsiooni üldise plaani oluline osa. Seetõttu on juhtidel ja turundajatel oluline uurida strateegilist planeerimist, selle seost turundusprotsessiga ja oskust koostada sobivaid plaane.
Strateegilise planeerimise ülesanne on tagada innovatsioon ja organisatsiooniline muutus piisavas mahus, et adekvaatselt reageerida
muutused väliskeskkonnas.
Strateegiline planeerimine on organisatsiooni missiooni ja eesmärkide sõnastamise protsess, konkreetsete strateegiate valimine nende määratlemiseks ja saamiseks. vajalikke ressursse ja nende levitamine, et tagada tõhus töö organisatsioonid tulevikus 1 .
Strateegilise planeerimise edukal kasutamisel on võtmeroll lühi- ja pikaajaliste eesmärkide kooskõla saavutamisel. See tasakaalustab finantsnäitajad organisatsioonid, millega kaasnevad vältimatud muutused turgudel, tehnoloogias ja konkurentsis, samuti muutused majanduslikes ja isegi poliitilistes tegurites. Seetõttu on strateegilises planeerimises oluline koht organisatsiooni väljavaadete analüüsil, mille ülesandeks on selgitada välja need trendid, ohud, võimalused, aga ka üksikud hädaolukorrad, mis võivad praeguseid trende muuta. Seda analüüsi täiendab konkurentsipositsiooni analüüs. Joonisel fig. 1.1 esitab strateegilise planeerimise protsessi.
Esitus
Riis. 1.1. Strateegilise planeerimise protsess
Strateegilise planeerimise protsess eeldab, et organisatsioon kogub pidevalt teavet oma elementide muutuste kohta keskkond. See teave on kasulik organisatsiooni paremaks kohandamiseks käimasolevate muutustega läbi strateegilise planeerimise protsessi. Sel juhul on strateegiline plaan ja kõik muud organisatsiooni plaanid keskkonnas teostatavad. Plaanide elluviimise käigus tekib uut infot, mis võib nõuda hilisemat plaanide kohandamist, et plaanide kohandamise protsess oleks pidev.
Strateegilise planeerimise protsessi tulemuseks on strateegiline plaan. Joonisel 1.1 on näidatud neli komponenti strateegiline plaan: missioon, eesmärgid, strateegiad ja portfelli plaan. Vaatleme kõiki neid komponente.
Kuupäev pole määratud.
Sihtmärk
Töötoa eesmärkMõelge probleemidele, et vallutada turunišš, võtta tööstuses juhtpositsioon. Arvestades konkurentsi, hinnapoliitikat, saadavust välismaised ettevõtted, võrgustike ja filiaalide loomine, pakkumise laiendamine, logistika ja äriprotsesside saavutamine, kaubamärkide loomine ja reklaamimine, finantsdistsipliini hoidmine ja personalipoliitika. Hinnake saamata jäänud kasumit, töötage välja prognoosid. Seminari käigus keskendutakse turuanalüüsile ja edukriteeriumide loomisele.
Programm
1. Turu vallutamise võimalused tänapäeva Venemaal
Arengustrateegia ja turustrateegia valik. Loodusliku kasutamise tõhusus riiklikud eelised. Kaasaegsed tendentsid arendus- ja turundusstrateegias.
2. Turuanalüüs – turuniši tabamise alus
Turuosa. Turu mahu määramise viisid. Küllastus ja küllastunud turg.
Turutingimused. Tööstuse nomenklatuuri ja sortimendi uurimine. Tööstusharu nomenklatuuri ja sortimendi määramise metoodika. Praktiline ülesanne.
Konkurentsi mõju tuvastamine. Võistluste tüübid. Konkurentsi mõju määramise viisid. Näiteid kliendi- ja konkurendikaartide kujundamisest. Turul juhtivate ettevõtete rühma tuvastamine. Tegelike konkurentide tuvastamine ja nende mõju määr. Konkurentide hinnapoliitika väljaselgitamise metoodika. Praktiline ülesanne.
3. Tingimuste loomine turu vallutamiseks
Konkurentsivõimelise toote või teenuse loomine. Unikaalse idee loomine. Uute tootekvaliteedi loomine. Kvaliteedi hindamine sertifikaatide ja auhindadega. Kvaliteeditaseme hindamise meetodid. Hinna ja kvaliteedi suhte optimeerimine. Kvaliteedi parandamise viisid.
Ettevõtte maine ja äripildi loomine. Finantsdistsipliini järgimine. Kahaneva juurdehindluse suundumuste arvestamine. Konkurentide tõttu saamata jäänud kasumi arvestus.
4. Turu hõivamise viisid
Teeninduskompleks on turu vallutamise aluseks. Mis on tähtsam: hind või teenuse tase. Teenuse tõhususe määramise viisid. Laenamine ja uut tüüpi teenused.
Uued filiaalid – uued ametikohad. Piirkondlike filiaalide valik. Uue filiaali loomise vajaduse hindamine. Ettevõtte tugevdamise meetod pildi müügikeskuse arvelt. Praktiline ülesanne.
Brändingu läbimurre. Brändi edendamise etapid. Eramärgi loomine – Private Labels. Frantsiisivõimalused.
Reklaami läbimurre. Kasu lõikama välireklaam. Interneti-reklaami rolli tugevdamine. Reklaami tõhususe otsese hindamise viisid. Kordussageduse valik ja taktikalised reklaamilahendused. Agressiivne reklaamipoliitika läbimurde saavutamiseks äris.
Pakkumise laiendamise strateegia. Edasimüüjate ja edasimüüjate võrgustik. Laienemine piirkondadesse. Laienemine Moskvasse ja Peterburi. Laienemine teistest riikidest ja välismaistest võrkudest.
Tegevusala muutmine. Mitmekesistamine. Turuniššide ja turgude vallutamine. Uute turuniššide tekkimine seotud tööstusharudes.
Hinnapoliitika liidri turuosa võitmiseks. Hinnakujundustaktika määramine. Soodustused ja soodustused. Turuniššide hõivamine hinna alusel. Konkurentsi ja hindade tõttu muutuv turg. Olukorra pöördepunkt ja personalipoliitika muutus. Stereotüüpide murdmine ja võidule seadmine.
5. Äris edu kriteeriumid
Lisainformatsioon
Oleme kindlad oma programmide kvaliteedis ja koolitajate kõrges professionaalsuses ning seetõttu garanteerime raha tagasi 90 minuti jooksul pärast koolitust (esimene kohvipaus), kui te pole programmiga rahul ja otsustate enam mitte osaleda. .
Kõik näited on ehitatud sama skeemi järgi, sõltumata tööstusharu tüübist või ajaloolisest ajastust. Esimene näide on 1950. aastatest; teine on protsess, mis sai alguse 1980. aastatel ja kestab tänaseni.
Lõpuks on kolmas "õõnestav" strateegia praegu lapsekingades. Kõigil kolmel juhul, nagu ka paljudel teistel, mida oleme uurinud, on meie varasemad vead selgelt nähtavad, mida korratakse regulaarselt uute juhtide ja juhtide põlvkonna poolt. Ja tänapäeval teevad kümned ettevõtted samu etteaimatavaid vigu ning edukad uuendusettevõtted loovad oma kapitali tänu sellele.
"Häiriv" pooljuhttransistoride tehnoloogia
Pooljuhttransistor leiutati AT&T Bell Laboratories'is 1947. aastal. See oli varasema torutehnoloogiaga võrreldes "häiriv" tehnoloogia. Esimesed transistorid ei vastanud 1950. aastate elektroonikatoodetele nõutavale võimsusele: lauaraadiod, põrandal seisvad televiisorid, varased elektroonilised arvutid, sõjalised ja kaubanduslikud telekommunikatsiooniseadmed. Nagu on näha algsest väärtusvõrgu diagrammist (vt joonis 4.1), litsentsisid lambitootjad, nagu RCA, Bell Laboratories'i transistorid ja esitasid oma teadlastele väljakutse pooljuhte täiustada.Nad investeerisid aktiivselt sadu miljoneid dollareid, et luua tahkis-pooljuhttehnoloogiat, mis saab kasutada kommertsturu toodetes.
Kuid kuigi laborid töötasid ainult selle nimel, et luua pooljuhttehnoloogiaid, mida saaks kasutada olemasolevatele turgudele mõeldud kommertstoodetes, tekkisid selle tehnoloogia esimesed kommertsrakendused uues väärtusahelas (meie häiriva protsessi diagrammil, mis asub kolmandal teljel). . See oli Germanium I transistor kuuldeaparaat, mis oli mõeldud väikese voolutarbimise jaoks. Kuid just väikese võimsuse tõttu ei kasutatud elektroonikaturu põhisektorite kaupade tootmisel pooljuhttehnoloogiaid. Seejärel, 1955. aastal, tõi Sony turule esimesed patareitoitel taskutransistorraadiod. Ja siin tulid kasuks just need funktsioonid, mida põhiturgudel ei vajatud: madal energiatarve, lihtsus ja kompaktsus.
Väärtusvõrgud toru- ja transistorseadmetele
Võrreldes RCA lauaraadiotega olid Sony varased taskuraadiod kehvema kvaliteediga: metallikheli, palju staatilist eetris. Kuid Sony sai hästi hakkama, konkureerides uues väärtusahelas tarbimise puudumisega. Ettevõte ei pakkunud oma raadioid lauaarvutite omanikele, vaid tugines teisele sihtgrupp- teismelised, kellest vähesed said osta suuri lampraadioid (Sony tegutses täpselt samamoodi nagu terasest miniveskid, mis alustasid oma edenemist armatuurrauaga turu kõrgematesse sektoritesse). Teismelised hindasid kaasaskantavaid raadiotransistore: nüüd said nad kuulata oma lemmikrokenrolli kõikjal ja mis kõige tähtsam, vanematest eemal. Nad ostsid meelsasti Uus toode, sest alternatiiviks oli nende jaoks lihtsalt raadio puudumine.
Järgmine uuendus tuli 1959. aastal: see oli 12-tolline must ja valge kaasaskantav televiisor. Taas oli Sony strateegia konkureerida tarbimise puudumisega: selle televiisor sai kättesaadavaks inimestele, kes seda varem endale lubada ei saanud: nad elasid väikestes korterites, kus polnud ruumi massiivsetele põrandal seisvatele komplektidele. Need tarbijad olid nõus ostma uut toodet, kuigi see jäi oma kvaliteedilt alla suurtele teleritele: alternatiiviks oli teleri puudumine.
Kui häirivad tooteuuendused – transistorseadmed – vallutasid uusi turge, ei muretsenud traditsioonilise toruelektroonika tootjad: Yaopu ei esitanud oma klientidele nõudeid. Veelgi enam, lambitootjad arendasid ise oma laborites pooljuhtelektroonikat, andes neile tunde, et nad astuvad tulevikuks õigeid samme.
Kui pooljuhttehnoloogia lõpuks paranes ja suutis juba toetada suurte televisiooni- ja raadiovastuvõtjate jaoks vajalikku võimsust, tegi Eolu oma jaeketid lihtsalt salaküttis kõik kliendid algsest väärtusahelast (nagu on kujutatud joonisel 4.1). Mõne aastaga kadusid toruelektroonika tootjad, sealhulgas YaSA.
Panus mittetarbijatele osutus $opu jaoks eriti edukaks kahes aspektis. Esiteks, kuna selliste tarbijate alternatiiviks ei olnud lihtsalt televiisorit ega raadiot, olid nad nende lihtsate toodetega üsna rahul: $opy ületas edukalt turul oleva barjääri, näiteks madala tootekvaliteedi. Lambitootjad pidid kulutama palju pingutusi uurimis- ja arendustegevusele, et kasutada pooljuhte oma kommertstoodetes; Sony kaubad olid ühe vaatenurgast palju vähem töömahukad. Praegune elektroonikaturg nõudis lampide tootjatelt kõrgeimat kvaliteeti: selle sektori tarbijad ostaksid pooljuhte ainult siis, kui need oleksid lampidest paremad2.
Teiseks oli Bopi müük märgatavalt kasvanud juba enne seda, kui RNC ja teised konkurendid tundsid vähimatki ohtu. Märkamatu rünnak lony vastu jätkus: ettevõtte tooted paranesid ja võisid juba konkureerida turu madalamate sektorite lambiseadmetega. Kui Bolu hakkas tarbijaid algse väärtusahela madalamatest sektoritest uude meelitama, oli see lambitootjatele suur kergendus, sest ettevõtetele kõige vähem tulusate toodete ostjad lahkusid. Toruelektroonika tootjad reklaamisid sel ajal oma värvitelereid turu kõrgematesse sektoritesse. Need olid suured keerukad masinad, mida müüdi väga konkurentsivõimeliste hindadega nende algsesse väärtusahelasse kuulunud ettevõtetele. Selle tulemusena, kui "õõnestusprotsess" oli juba alanud, toruelektroonika tootjate sissetulekud isegi kasvasid. Puudusid kriisifaktorid, mis oleksid sundinud lambitootjaid Bopale kohe vasturünnakut alustama.
Aga kui kriis selgus, ei saanud toruelektroonika tootjad vanade klientide tagasivõitmiseks enam lihtsalt uuele tehnoloogiale üle minna: nende hinnastruktuur ja turustuskanalid ei olnud enam konkurentsivõimelised. Ainus viis kliente hoida või tagasi võita oli oma ettevõtted uues väärtusahelas erinevalt positsioneerida. Eelkõige tähendaks see muude ümberstruktureerimismeetmete hulgas nende üleminekut täiesti uutele turustuskanalitele.
Lambiseadmeid müüdi kauplustes kodumasinad, ja need poed teenisid märkimisväärse osa oma kasumist, asendades neilt ostetud kaubas läbipõlenud pirnid. Pooljuhttelerite ja raadiote vastu neid poode ei huvitanud – nendes seadmetes polnud ju lampe, mis läbi põlesid. Seetõttu Sony ja teised tootjad pooljuhtseadmed pidi looma oma väärtusahelas uusi turustuskanaleid. Nende kaupa hakati müüma sellistes jaeketid nagu F.W. Woolworth ja odavpoed nagu Korvette's ja Kmart. Enne pooljuhtelektroonika tulekut ei müünud need kauplused lambiseadmeid ega osutanud lambivahetusteenust. Kui RCA ja pärast seda kogu lambitootjate rühm hakkas pooljuhtseadmeid tootma ja pöördus turustuskanalite otsimisel odavpoodide poole, selgus, et kõik nende riiulid olid juba täis.
See oli RCA ja tema kolleegide vea tagajärg ning viga ei olnud selles, et ettevõtted ei investeerinud piisavalt raha uutesse tehnoloogiatesse. Nad püüdsid välja tuua "õõnestava" uuenduslik tehnoloogia suurimatele väljakujunenud turgudele, kus tarbijaid saab võita vaid neile toodete müümisega, mille omadused või hinnad on samad, mida nad juba kasutasid. See oli suur möödalaskmine.
Angioplastika: näide tohutust häirivast strateegiast
Palli angioplastika on näide häirivast strateegiast, mis sai alguse 1980. aastatel ja areneb tänaseni. Kuni 1980. aastate alguseni tehti südameoperatsioone ainult patsientidele, kelle elu oli juba pinge all. vahetu oht. Samal ajal oli tohutu "mittetarbijate" turg: paljudel südamehaigustega inimestel polnud lihtsalt võimalust ravida. Nendel tingimustel ilmnes angioplastika - koronaararteri stenoosi ravi: läbimatuks muutunud arterisse sisestatakse spetsiaalne toru ja arter puhutakse sellest läbi. Angioplastika abil sai võimalikuks koronaararterite haigusi ravida patsientidel, kes varem ei saanud arvestada kirurgilise sekkumisega. Nüüd polnud enam vaja isegi südamekirurgi juurde minna – seda protseduuri võis teha spetsiaalse väljaõppega kardioloog. Algul ei olnud ravi kõige tõhusam: aasta jooksul pärast operatsiooni ummistus arter uuesti ja patsient pidi uuesti arsti juurde minema. Kuid protseduur oli lihtne ja odav ning üha enam patsiente, kellel oli osaliselt ummistunud arterid, ei saanud vajalikku ravi. See osutus kasulikuks ka kardioloogidele - nende sissetulekud kasvasid ja samas ei saanud nad ka kirurgilist haridust. Üha vähem patsiente hakkas pöörduma südamekirurgide poole, kelle teenused olid kõige kallimad. Seega on angioplastika loonud uue ja kasvava turu kardioloogia valdkonnas.
Kui angioplastika leiutajad oleksid seda esitlenud toetava tehnoloogiana, alternatiivina südamekirurgiale ja bypass-operatsioonile, oleks nad lüüa saanud. Angioplastika ei suutnud oma eksisteerimise alguses arteri ummistuse probleemi lõplikult lahendada. Kõik katsed täpsustada protseduuri sellisel määral, et südamekirurgid eelistaksid seda möödaviiguoperatsioonile, oleks kulukas ja aeganõudev.
Kas protseduuri leiutajad oleksid võinud positsioneerida angioplastika kui turu madalamatele sektoritele suunatud „häirivat” tehnoloogiat ehk odavamat operatsiooni, mis võimaldab ravida kõige vähem haigeid patsiente? Ei.
Patsiendid ja kirurgid ei otsinud siis möödaviiguoperatsioonile odavaid alternatiive.
Tehnoloogia loojad valisid sooja lähenemise ja tabasid märki: nad pakkusid kergematele patsientidele teraapiat, mis oli parem kui alternatiiv – ravita. Kardioloogid on suutnud kasumlikult vastu võtta patsiente, kes muidu peaksid ootama, kuni haigus muutub nii raskeks, et nad peavad läbima kalli südameoperatsiooni. Nendel asjaoludel tekkis kasvav uus turg.
Joonis 4.2 on diagramm angioplastika turu häirete ja kasvu kohta. Huvitav on see, et pärast angioplastika tulekut kasvas ka möödaviiguturg, isegi kui angioplastika hakkas seda ründama, paranedes ja liikudes uue väärtusahela ülemistesse sektoritesse. Selgus, et ummistunud arteritega patsiente, kelle haigusi isegi ei diagnoositud, on tohutult palju ja neid saab hästi ravida angioplastikaga. Seetõttu ei tundnud südamekirurgid end isegi ohustatuna; pealegi tundsid nad end päris pikka aega üsna enesekindlalt – täpselt sama enesekindlalt, nagu tundis end omal ajal terasetehaste ja elektrilampe tootvate ettevõtete juhtkond3.
Kuna südamekirurgid ja kardiokirurgiliste seadmete pakkujad püüdsid kallite teenuste ja keerukate seadmete kaudu teenida suurt kasumit, toimus angioplastikas läbimurre: stentimise abil sai võimalikuks avada isegi praktiliselt ummistunud artereid (põhjuseks olid stentid ja stentimistehnikad). 1995. aasta alguses. angioplastika järsk tõus). Kliendid, kes oleks vajanud möödaviiguoperatsiooni, liikusid nüüd ükshaaval uude väärtusahelasse ja kardioloogid said kõik. rohkem tulu ilma täiendava kirurgilise väljaõppeta. See "õõnestav" ümberpaigutamise protsess on kestnud kaks aastakümmet, kuid kirurgid on alles hiljuti hakanud ohtu mõistma, kuna avatud südameoperatsioonide arv hakkas vähenema. Kõige raskematel juhtudel jätkub nõudlus šundikirurgia ja avatud südameoperatsiooni järele.
120 INNOVATSIOONI PROBLEEMI LAHENDAMINE ÄRISKEEL 4.2
Angioplastika protseduuride ja möödaviiguoperatsioonide arvu võrdlev diagramm
Märkus: arvesse võetakse ainult haiglates tehtud protseduure (angioplastika andmed erinevad seetõttu tegelikest vähenemise suunas)
Allikas American Heart Association National Center
Kuid see turg kahaneb. Nüüd, kui nihkeprotsess on muutunud ilmseks, ei saa südamekirurgid peaaegu midagi teha.
Nagu taskuraadio ja kaasaskantavate televiisorite puhul, pressitakse turult välja ka levikanalid – südamekirurgia haiglad. Bypass operatsiooni tehakse ainult spetsiaalselt varustatud haiglates – protseduuriga kaasneva riski tõttu. Kuid järk-järgult, angioplastika paranedes, saavad kardioloogid paremini diagnoosida ja tüsistusi ennetada ning seetõttu tehakse järjest rohkem angioplastika protseduure kardioloogiakliinikutes, kus ravi on tunduvalt odavam kui kardiokirurgilistes haiglates. See tähendab, et nihkumise protsess toimub ka sellel tasandil.
Päikeseenergia ja elekter
Kolmanda näitena kaaluge päikeseenergia kasutamist. Vaatamata miljarditele investeeritud dollaritele ei ole tehnoloogia veel elujõuliseks muutunud. Arenenud riikides on tõepoolest raske konkureerida tavapäraste elektriallikatega. Kaks kolmandikku maailma elanikkonnast
juurdepääsu elektrijaamades toodetud elektrile. Arenenud riikides on odav elekter saadaval ööpäevaringselt, sõltumata ilmast ja see "teeb" tõhusalt igasuguse "töö". Sellistes tingimustes on päikeseenergia elektriga võrreldes lihtsalt konkurentsivõimetu.
Kui aga tehnoloogia loojad võtaksid sihikule "mittetarbijad" – kaks miljardit inimest, kes elavad Lõuna-Aasias ja Aafrikas ning kellel puudub juurdepääs tavapärasele elektrile, siis näeksid päikeseenergia väljavaated teistsugused. Alternatiiv neile potentsiaalsed tarbijad on täielik elektri puudumine. Neil pole kodus palju elektriseadmeid, nii et kui nad suudaksid päeval piisavalt päikeseenergiat salvestada, et õhtul elektrilambid põlema panna, oleks see suur samm edasi. Päikeseenergia oleks palju odavam ega tekitaks tehnoloogiaarendajatele kogu raskusi ja ebamugavusi, mis kaasnevad valitsuse loa saamisega tavapäraste elektrijaamade ja jaotustaristu ettevõtete ehitamiseks.
Paljud väidavad, et päikeseenergiast elektriks muutvad seadmed on kõige vaesemate inimeste jaoks liiga kallid. Võib olla. Kuid tänapäeva valguskiire muundamise tehnoloogia töötati välja peamiselt jätkusuutliku uuendusena. Nad püüdsid seda täiustada, et viia see turu kõrgeimatesse sektoritesse, kus see konkureeriks elektritarbimisega Põhja-Ameerika ja Euroopas. Uutele kasutamata turgudele orienteerumine lihtsustaks tehnoloogiat oluliselt spetsifikatsioonid muutuks üleliigseks ja seadmed ise muutuksid märgatavalt odavamaks. Näiteks õhukestele silikoonplaatidele sektsioonide ehitamise asemel võite lihtsalt rullida vajalikke materjale vaid plastikust lehed.
Kui ajalugu meile midagi õpetab, siis äriliselt elujõulised rohelise energia uuendused ei sünni laboritest, kus valitsuse toetatud teadlased mõtlevad, kuidas muuta päikeseenergia arenenud turgude peamiseks elektriallikaks. Tõenäoliselt tulevad edukad uuendused murrangulistest ettevõtetest ning nad alustavad väikestest ja lihtsatest, sihiks tohutuid kasutamata "mittetarbijaid" turge, kehtestavad end nendel turgudel ja hakkavad seejärel oma tehnoloogiat täiustama.
Tarbimise puudumine kasvu alusena: üldine skeem
Niisiis on vaadeldavate näidete "kuiv jääk" uute turgude vallutamise "õõnestava" strateegia neli põhikomponenti. Juht saab seda raamistikku kasutada ideaalsete klientide ja tururakenduste tuvastamiseks murranguliste uuenduste jaoks. Skeem võib aidata ka idee muuta rosga äriplaaniks läbi uute turgude. üks.
Sihttarbijatel on konkreetse toote jaoks "kohustuslik", kuid odav ja lihtne lahendus pole veel saadaval. 2.
Nende tarbijate jaoks pole toote alternatiiviks toode. Selle kategooria turul olevad tooted kuuluvad erinevasse väärtusahelasse: need on mõeldud tarbijale, kellel on toote kasutamiseks vahendid või vajalikud oskused. Seetõttu ostavad uue väärtusahela sihtkliendid hea meelega toodet, isegi kui see on olemasoleva väärtusahela tootest halvem. Seega ei pea uuel turul tarbijate poolehoiu saamiseks ületama väga kõrget kvaliteedibarjääri. 3.
Häiriva toote taga olev tehnoloogia võib iseenesest olla väga keeruline, kuid ettevõte kasutab seda toote lihtsamaks ja kasutajasõbralikumaks muutmiseks. Just lihtsusele tuginemine avab uusi kasvuvõimalusi: inimesed saavad hakata toodet kasutama, ilma selle õppimiseks palju vaeva nägemata. neli.
Häiriv innovatsioon loob täiesti uue väärtuse loomise võrgustiku. Uusi tooteid müüakse uute turustuskanalite kaudu ja neid kasutatakse uutes olukordades.
Black & Decker ja Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle ja Cisco, Toyota ja Southwest Airlines, Intuiti QuickBooksi teenus, Salesforce.com – kõik nende ettevõtete "häiriv" uuendused (need on toodud joonisel 2.4) koos uute turgude arenguga sobivad sellesse skeemi. Seetõttu domineerisid nad turul ja muutusid peamiseks kasvumootoriks – mitte ainult oma aktsiate väärtuse, vaid kogu maailma majanduse jaoks.
Edukad olid ka selle skeemi järgi ellu viidud “häiriv” innovatsiooniprojektid, sest isegi siis, kui “häiriv” protsess oli juba täies hoos, ei austanud juhid oma tähelepanuga turule sisenevaid uustulnukaid – neil polnud sellega midagi pistmist. heaolu algsetes väärtusahelates4. Kasv uues võrgus ei mõjutanud mõnda aega nõudlust põhiturgudel – tegelikult said juhid mõnikord isegi kasu "õõnestava" ettevõtte tekkimisest. Pealegi tundus juhtidele isegi, et nad tundsid end ohustatuna ja võtsid kasutusele kõik vajalikud meetmed. Kuid need ei olnud meetmed. Juhtiv ettevõte hakkas parandamisse investeerima tohutult raha uus tehnoloogia olemasoleva väärtusahela tarbijate rahulolu. Kuid sel juhul konkureerib väga erinevatele võrkudele loodud häiriv uuendus jätkusuutlike uuendustega ja ebaõnnestub peaaegu alati.
Mida rohkem sellele mõtlete, seda hämmastavam see protsess tundub. Lõppude lõpuks on juhtide jaoks häiriv strateegia soovide täitmine: kliendid on rahul vähesega, võimsad konkurendid ignoreerivad teid, teie turustuspartnerid saavad teiega koostööst kasu ja liiguvad oma turu tippsektoritesse. Näib, et
millest veel unistada? Järgmises osas selgitame, miks see unenägu nii sageli õudusunenäoks muutub, ja seejärel kaardistame väljapääsu võimalused.
