Väliskogemus kooli personalijuhtimisel. Personalijuhtimise tunnused välisettevõtetes. Kuidas süsteemi omaks võtta

Täiuslikkuse nimel Vene kogemus personalijuhtimise valdkonnas on vaja uurida välismaiste personalipraktikate standardeid, samuti selle levikut ja rakendamist kodumaises praktikas.

Hiina kogemus

Hiina on suurim arengumaa ja suurim (mitte päris avatud) turg maailmas. 2001. aastal ühines Hiina WTOga, mis näitab, et riik avab järk-järgult selliseid tööstusharusid nagu telekommunikatsioon, rahandus, kindlustus, hulgimüük ja jaemüük, kõrgtehnoloogia, parandades seeläbi oma majandusarengu poliitilist ja turukeskkonda.

Hiina ja välismaiste arenenud ettevõtete vahel on aga suur erinevus mitte ainult tehnoloogia ja kapitali, vaid ka personalijuhtimise valdkonnas.

Hiina valitsus järgib välismaal õppivate ja töötavate Hiina üliõpilaste sooduspoliitikat, et luua oma kodumaal ettevõtteid. kõrgtehnoloogia. Eelkõige on viimastel aastatel Pekingi Zhongguancuni tehnikapargis välismaalt naasnud inimesed avanud 1200 ettevõtet ja Shanghai Tech Parkis 2000 ettevõtet. Tänapäeval kutsuvad Hiina ettevõtted juhtimismeeskondadesse kaasama kvalifitseeritud, proaktiivseid ja juhtimiskogemusega spetsialiste ja juhte erinevatest Hiina linnadest, aga ka välisriikidest. kõrgeim tase. Sellistel spetsialistidel on hüüdnimi "õhurünnak".

Näiteks 1998. aastal värbas Hiina ettevõte Huawei, mis asutati 1992. aastal ja toodab telekommunikatsiooniseadmeid, 4000 üliõpilast, magistrit ja arsti. Ettevõttes töötab praegu 9000 inimest vanuses 22–30 aastat. Seetõttu on büroo mõnes mõttes väga sarnane ülikooliga: enamus töötajatest on vallalised, väga aktiivsed ja uudishimulikud noored, kes töötavad õhtuni (kasvõi tasuta) vabatahtlikuna ning õpivad vabal ajal oma firma täiendkoolitustel.

Ettevõtete personalijuhtimise teenistus pöörab suurt tähelepanu töötajate koolitusele ja erialasele spetsialiseerumisele. Koolitus sisaldab reeglina nelja programmi:

• - koolitus;
• – juhtimisoskuste koolitus;
• - organisatsioonikultuuri ja käitumisnormide alane koolitus;
• - kliendikoolitus.

Tööalase ümberõppe tulemuste põhjal saavad töötajad diplomi või tunnistuse, mis tõendab nende kvalifikatsiooni ja juhtimisõigust. ametialane tegevus teatud piirkonnas. Vastavussertifikaat on praegu Hiinas IT-tööstuses populaarne. osariigi standardid arvutitehnoloogiate ja Cisco, Oracle'i ja Microsofti ettevõtete väljastatud sertifikaatide kohta.

Tööjõu soodustuste süsteem erinevates Hiina ettevõtted hõlmab mitmeid meetmeid. Palk koosneb tavaliselt kolmest osast:

• - põhipalk: selle suurus sõltub haridustasemest, töökogemusest või lihtsalt töötajatega sõlmitud lepingust;
• - personali töö hindamise ja sertifitseerimise tulemustega seotud tasu;
• - preemiad sõltuvalt ettevõtte jooksva aasta kasumist.

Lisaks esimesele osale (põhipalk) on ülejäänud kaks osa tihedalt seotud töötajate töö tulemustega, seega on selle ergutussüsteemi tuumaks töö hindamise ja tõendamise süsteem. Tavaliselt langeb nendele kahele osale keskmiselt 30–70% kogupalgast.

Kiiresti kasvavates ettevõtetes on edutamise võimalused ja karjääriplaneerimine töötajatele tõhusad stiimulid. Mõnel ettevõttel on isiklikud omakapitali osalused (ESOP). Tipp- ja keskastmejuhtidele kuuluvad aktsiad või edasilükatud aktsiaõigus. Töötajad nimetavad seda "kuldseteks käeraudadeks".

Paljud ettevõtted on samuti tundnud, et palgad ei ole piisavad, et motiveerida tööjõudu kvalifitseeritud töötajaid hoidma, sest alati leidub teisi ettevõtteid, kes maksavad kõrgemat palka. Kuna hüvitisena laekuvatelt summadelt ei pea maksu maksma, muutuvad hüvitised väärtuslikumaks tuluks. Ravikindlustus, transpordi- ja sidekulud (telefon, mobiil, internet jne), toetus oma korteri ostmiseks, rahaline abi hariduseks või ümberõppeks jne. on arenenud Hiina ettevõtetele tüüpilised hüvitised. Sotsiaalkaitse ja hüvitamine toimub aga seaduse raames ning nende programmide töötajate reaalsissetulekute kasv sõltub ettevõtete majanduslikust tugevusest.

Hiina traditsioonilises kultuuris on kollektivism tugevam kui individualism, perekonda ja ettevõtte meeskonda hinnatakse kõrgemalt kui indiviidi. Seetõttu hinnatakse Hiina töötajate koostööd ja töökust rohkem kui innovatsiooni. Seetõttu kehtestavad ettevõtted järk-järgult ranged standardid organisatsiooniline käitumine töötajatele, võimaldades neil tööl vigu teha, julgustades uuenduslikke ideid ja andes neile tööl laialdased volitused.

Näiteks julgustab Huawei töötajaid oma rikastamiseks töökohta vahetama. erialased teadmised oskused ja konkurentsivõime. Organisatsioon tunnustab töötajate tugevusi ja võimeid ning loob ideaalsed töötingimused nende reservvõimete arendamiseks. Süsteem palgad võimete ja oskuste osas suurendab seda stimulatsiooni. Lihttöötajaid edutatakse objektiivsetel põhjustel ja isikliku edu, konkurentsivõidu mõjul ning sunnitakse kõrgema ja keskastme juhtide liikumist ning vahetatakse töökohta umbes kord 3-5 aasta jooksul. Büroo arvates loovad vertikaalsed ja horisontaalsed edutamised võimalused ja tingimused personali arendamiseks. Fakt on see, et need liikumised takistavad tõhusalt juhtide võimu kuritarvitamist.

Ettevõtetes toimub personali hindamine ja sertifitseerimine reeglina iga-aastaselt ning mõnes ettevõttes kasutatakse iga poole aasta tagant ka lihtsustatud hindamisprotseduure. Tugevate külgede range kontroll ja hindamine ning nõrkused töötajate tegevus võimaldab neil anda neile vajalikku abi nende puuduste parandamiseks ümberõppel. Kui kaks või kolm korda on töötaja hindamise tulemuste kohaselt töökollektiivis viimasel kohal, siis vallandab ettevõte ta.

Hiinas on personalijuhtimise teoorias ja praktikas mitmeid tegelikud probleemid:

• - kvalifitseeritud spetsialistide puudus. Näiteks Pekingis on IT-ettevõtetel puudu 20 000 programmeerijat. Professionaalsete juhtide turg riigis on endiselt tekkimas ja vähearenenud;
• - kõrgtehnoloogiliste ettevõtete töötajate voolavus on palju suurem kui teistes ettevõtetes;
• – juhtide töö motivatsioon ja nende käitumise juhtimine on eriti aktuaalsed riigiettevõtted;
• – juhtivtöötajate reservi loomine ja juhtkonna efektiivsuse tõstmine ettevõtetes, samuti harmooniliste ja pikaajaliste suhete loomine tööandjate ja professionaalsed juhid;
• - rikkumise faktid tööõigus ja selle parandamisel on terav probleem. Näiteks seaduserikkumistega palkavad ja vallandavad töötajaid, pikendavad tööaeg ilma lisatasuta jne.

Need on kaasaegse Hiina personalijuhtimise kõige pakilisemad probleemid.

Ühiskonna praegusel arenguetapil enne majandusteadus ja majanduspraktikas on põhimõtteliselt uut laadi probleemid. Nende hulgas on olulisemad kontseptuaalse mudeli väljatöötamine ja põhjendamine, samuti harmoonilise kombinatsiooni seadused turusuhted tootmine ja tarbimine; investeeringutasuvuse kiirenemine, keskendumine kõrgtehnoloogiatele jms.

Kalchas Groupi poolt USA ja Ühendkuningriigi 100 juhtiva ettevõtte tegevjuhtide seas läbiviidud küsitluse tulemustest selgus, et kümne kõige olulisema organisatsiooni juhtimise küsimuse hulgas. kaasaegsed tingimused juhtimisest on esikohal personalijuhtimine. Seetõttu pööravad teadlased nii riigis kui ka välismaal suurt tähelepanu töökorralduse probleemidele eranditult uute sotsiaalpsühholoogiliste ja majanduslike meetodite abil.

Ei saa olla üldist personalijuhtimise teooriat, mis suudaks selgitada ja ennustada kõigi võimalike alternatiivide mõju majandusele ja majandusele. sotsiaalne tõhusus kõik võimalikud positsioonid väliskeskkond. Personalijuhtimise teooriad on kvaasiteooriad ja nende rakendamise meetodid sõltuvad konkreetse piirkonna, territooriumi, riigi arengusuundadest nii makro- kui ka mikrotasandil.

Inglise ärifilosoofia põhineb traditsioonilistel rahvuslikel väärtustel ja inimsuhete teoorial

See eeldab austust töötaja isiksuse vastu, siirast heatahtlikkust, töötajate motiveerimist ja nende saavutuste julgustamist, töö ja teenuste kõrge kvaliteedi tagamist, süsteemset professionaalset arengut ning väärika töötasu tagamist. Michael Marks, kes asutas 1884. aastal Leedsis Ühendkuningriigi suurima personali- ja kaubandusorganisatsiooni Marks & Spanser, väitis: „Kui asetada inimesed esikohale, ei tee sa kunagi viga, isegi raha jagamisel. ...Inimeste sundimine kõvasti ja kõvasti tööd tegema + neile head palka makstes ja neile erinevate materiaalsete hüvede andmine = paternalism.

Ameerika mudel on üles ehitatud konkurentsi ja töötajate individuaalsuse soodustamise traditsioonile, keskendudes selgelt ettevõtte kasumile ja oma kasumi sõltuvusele sellest. Seda iseloomustab selge eesmärkide seadmine, töötajate kõrge tasustamine, erinevat tüüpi preemiad. Lisaks demokraatia kõrgele tasemele ühiskonnas, sotsiaalsed garantiid. Äritegemise metoodika selle kõige kaasaegsemas ja arenenumas juhtimis vaatenurgast. Lisaks manifestatsioonidele arendab ja kasutab see laia arsenali uusimaid vorme ja meetodeid töötamiseks juhtivtöötajate reserviga.

Eriti hoolikas jälgimine toimub tööle võetud ja uue ametikoha saanud isikute üle.

Näiteks McDonaldsis peavad juhid ja spetsialistid läbima kohustusliku sertifitseerimise igal ametikoha edutamisel (alandamisel), samuti 6 kuu möödumisel töölevõtmise kuupäevast teisele ametikohale üleviimiseks.

Jaapani juhtimisstiil põhineb vanemate austamise, kollektiivsuse, üldise kokkuleppe ja viisakuse traditsioonidel.

Valitseb inimsuhete teooria ja pühendumine ettevõtte ideaalidele, suurettevõtetesse töötajate eluaegne palkamine, pidev personali rotatsioon ning tingimuste loomine efektiivseks meeskonnatööks. Jaapani majanduse edu peamine põhjus peitub juhtimismeetodites. Peamiselt kasutatakse kahte meetodite rühma: kanban (just in time) ja integreeritud juhtimine kvaliteet” (“null defekte”). Vastavalt sellele, kuidas toimub töö personaliga, selle väljaõpe, valimine ja reservi moodustamine. Niisiis, ühes kuulsaimas Jaapani ettevõttes - Sony - töötab 120 000 inimest, kellest 55% pole jaapanlased. Eksperdid usuvad, et hiiglasliku ettevõtte edu üheks peamiseks põhjuseks on eriline juhtimisstrateegia.

Paljud meie riigi kaasaegsed organisatsioonid on hiljuti kasutusele võtnud välismaised kogemused personali juhtimine. Seda protsessi võib nimetada valdkonna rahvusvahelistumiseks kaasaegne juhtimine. Selline töötajatega töökorraldus hõlmab ettevõtetes kõikvõimalike mudelite loomist, aga ka süsteemse lähenemise kasutamist töötajate ratsionaalseks kasutamiseks. tööjõuressursse.

Praegu on välisriikides populaarseimad töötajate juhtimise mudelid Ameerika ja Jaapani personalijuhtimise mudelid.

Kuidas on töökorraldus USA-s

Ameerika kogemus personalijuhtimises hõlmab ainult kavandatud ametikohale vastavate töötajate palkamist, see tähendab, et valik tehakse nii olulise kriteeriumi järgi nagu kandidaadi kvalifikatsioon ja tema ametialased omadused. Selle süsteemi põhijooneks on see, et spetsialist peab oma ülesandeid täites juhtima ettevõtte kõrgete tulemusteni, st suurendama selle efektiivsust.

Peamised valikukriteeriumid sel juhul peetakse:

• vastav haridus)
• eelnev töökogemus sarnasel alal)
• töötaja psühholoogiline sobivus kavandatava ametikohaga)
• võime teha tõhusat koostööd teiste töötajatega
• kandidaadi kitsas spetsialiseerumine.

USA personaliosakonnad pööravad enim tähelepanu iga taotleja isiklikele väärtustele ja tulemustele, mida tema tegevusest on võimalik saada. Kogu mehhanism põhineb üksikutel näitajatel, individuaalsel vastutusel, aga ka konkreetsete lühiajaliste eesmärkide seadmisel, mida rakendatakse aastal. kvantitatiivsed terminid. Mis puudutab juhtimisotsused, siis Ameerika organisatsioonides teevad seda need spetsialistid (juhtkond), kes vastutavad juhtimisülesannete täitmise eest ettevõttes.

Siin on tavaliselt ette nähtud järgmised töötingimused:

• kohustuste täitmise arvu vähendamine kesküksuste kaupa ja töötajate arvu vähenemine haldusteenistuses)
• paljude kutsealade ametijuhendite laiendatud loetelu)
• fikseerimata töötasu (olenevalt tehtud tööst)
• ettevõtte sees "läbi" meeskondade loomine, mis võimaldab spetsialiste ühest osakonnast teise viia või vajadusel ametikohti vabastada.

Jaapani mudeli omadused

Jaapani personalijuhtimise väliskogemust iseloomustavad vastupidised märgid. Siin vaatavad juhid ennekõike kõige potentsiaalsemat töötajat, uurides hoolikalt kõiki tema negatiivseid ja positiivseid külgi. Alles pärast seda valitakse kandidaadile sobiv ametikoht.

Peamine iseloomuomadused Jaapani mudel on järgmine:

• kandidaadi isiku- ja ametialased omadused, tema haridus on tööandja jaoks kõige olulisemad andmed)
• väljavaade pikaajaliseks tööks vastuvõtvas organisatsioonis)
• täidetud tööülesannete eest makstava tasu vastavus tegevusajale, vanusele, haridusele ja tööjõu efektiivsusele)
• iga meeskonnaliige võib osaleda ettevõttes asuvates ametiühingutes.

Mis puudutab tööjõuressursside korraldamise põhimõtteid, siis ettevõtte juhtkond eelistab meeskonnatööd ja püüab luua optimaalsed tingimused kõigi töötajate suhtlemiseks, hoolimata nende ametikohtadest. Jaapani mudel hõlmab mitte ainult organisatsiooni enda, vaid ka selle töötajate kõigi huvide arvestamist. Siinne juhtkond hindab ettevõtte lojaalsust ning annab vastutasuks garantiid meeskonnale ja igale spetsialistile individuaalselt.

Kuidas süsteemi omaks võtta

Personalijuhtimine välismaised ettevõtted mida esindavad erinevad lähenemised oma töötajate töö korraldamisel. Kui Ameerikas on rõhk tulemuslikkusel, siis Jaapanis väärtustatakse rohkem töötajaid endid ja arvestatakse nende huvidega.

Ei saa öelda, et mõni mudel on õige ja mõni mitte, sest igaüks neist on omamoodi hea. Sellepärast Venemaa ettevõttedÜha enam eelistatakse segasüsteemi, mis ei saa mitte ainult viia ettevõtte tegevuse kõrgete tulemusteni, vaid luua ka soodsad tingimused tema tööjõuressurssidele.

MÄRKUS

Uuriti meetodeid personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Analüüsitakse kõrgetasemelist väliskogemust personalijuhtimise valdkonnas. Avalikustatakse personalijuhtimise süsteemi struktuur välismaal. Arvestatakse Ameerika ja Jaapani peamisi juhtimiskoolkondi. Selgitatakse välja peamised suundumused personalijuhtimissüsteemide arengus USA-s. Analüüsitakse peamisi probleeme personalijuhtimise valdkonnas Jaapanis.

ABSTRAKTNE

Uuritud on personalijuhtimissüsteemi täiustamise meetodeid. Analüüsitakse kõrgetasemelist väliskogemust personalijuhtimise valdkonnas. Avalikustatakse personalijuhtimise süsteemi struktuur välismaal. Peamised juhtimiskoolid on Ameerika ja Jaapani. Selguvad peamised suundumused personalijuhtimissüsteemide arengus USA-s. Analüüsitakse peamisi probleeme personalijuhtimise valdkonnas Jaapanis.

Märksõnad: maailmamajandus, USA, Jaapan, Personalijuhtimine, juhtimine.

märksõnad: maailmamajandus, USA, Jaapan, Personalijuhtimine, juhtimine.

Väga pikka aega ei arvestanud arenenumate lääneriikide personali- ja ettevõttejuhtimise kogemust nii teoreetikud kui ka praktikud üle kogu Venemaa. Kuid sai selgeks, et erapooletu suhtumine nende riikide kolossaalsesse kogemusse ja selle praktikate, meetodite, vormide ülekandmine ettevõtete ja personali juhtimisse Venemaal võib muuta juhtimismehhanismi paindlikumaks ja vastuvõtlikumaks igasugusele uuele kasutusele. juhtimismetoodikas, aitavad need samad uuendused suuremal määral kaasa töötajate loomingulise inimressursi potentsiaali kasutamise ratsionaalsele ja adekvaatsele juhtimisele organisatsioonis.

Praegu on kriisinähtused personalijuhtimissüsteemis nii maailma üldsuse organisatsioonides ja ettevõtetes kui ka Venemaal endas ajendanud teadlasi - juhte otsima uusimad meetodid personalijuhtimise täiustamine ja täiustamine, mis käivitab stereotüüpide kaotamise juhtimismõtlemises ning uusimate kontseptuaalsete lähenemisviiside väljatöötamise. Tuleb märkida, et samas ei andnud uued lähenemised personalijuhtimisele väljaspool Venemaad koheselt rahuldavaid tulemusi. Selle põhjuseks oli asjaolu, et lääne ettevõtted võtsid esialgu teiste riikide (näiteks Jaapani ja USA) kogemusi, ilma et nad oleksid oma tööjõujuhtimise süsteemis vajalikke uuendusi läbi viinud, mille määrasid sotsiaalmajanduslik, organisatsiooniline ja entopsühholoogiline. kogemuste kasutamiseks.

Samas tuleb silmas pidada ja hinnata lääneriikide kogemuste mehaanilise kopeerimise tagajärgede mõju selle riigi majandusele. Venemaa ruumi pikaajaline hõivamine tulevikus, lääneriikide kogemuste levitamine ja mõju teistele valdkondadele ning eelkõige vaimsele ja. sotsiaalsfäär, kuid järk-järgult juurduvad venelaste meeltesse ja teadvusesse lääne ja Ameerika eluviisi väärtused, kultuur, teadmised ja palju muud.

Niisiis, väga paljud Venemaa eksperdid, sotsioloogid ja teadlased kinnitavad seda väga intensiivne areng Lääne traditsioonilised väärtused. See kujutab endast tsivilisatsioonilise sarnasuse kaotamise kõige silmatorkavamat probleemi, mida erinevalt poliitikast ja majandusest on praktiliselt võimatu taastada. Ilmselges valguses esitatuna vene kogukond seda enamasti ei aktsepteeri. Selline olukord sunnib muutma kõiki lääneriikide välismõjutusviise, Euroopa ja Lääne riikide poolt varjatud olemust, mis võimaldab kaudselt mõjutada sihtrühma. sotsiaalsed tegevused saavutada oma eesmärke ja eesmärke, põhjustamata seejuures kõige otsesemat vastupanu.

Samal ajal dikteerivad maailma majandusühiskonna globaliseerumisprotsessid ja kaasaegsete tehnoloogiate areng personalijuhtimise valdkonnas oma standardid. Näiteks Venemaa personalijuhtimise jaoks on praegu asjakohane eristada juhtimismehhanismi nähtamatuks ja nähtavaks lõpptulemuseks (erineva omandivormiga organisatsioonide puhul), personali psühholoogilist suhtumist organisatsioonis ja ettevõttes. vajadusele tajuda kaasaegsed meetodid personalijuhtimine, pikaajaliste arengumudelite valik, mis hõlmab kõiki organisatsioonide ja ettevõtete töötajate tuleviku ja karjääri planeerimise aspektide nüansse, lõpptarbijale keskendunud personali majandusliku mõtlemise mehhanismi kujundamist. Samuti nõuavad tööstusreostuse kasv Ida-Siberis ning ainulaadse ja ainulaadse Baikali järve lähedus läheduses asuvatelt ettevõtetelt ja organisatsioonidelt keskkonnajuhtimise põhitõdede tutvustamist ja keskkonnakäitumise arendamist organisatsioonide töötajate seas. ja ettevõtted.

Seetõttu jaoks Vene organisatsioonid ja ettevõtetele, muutub oluliseks uurida, mõista ja kohandada välismaist kogemust ja juhtimist enda ja Venemaa tööjõu tingimustega.

Välismaal jaguneb personalijuhtimise süsteem tavaliselt 7 punktiks: Arendus ja koolitus, juhtimine, valik ja paigutamine, hüvitised ja töötasu, töösuhted, tervishoid, tööohutus ja konfidentsiaalsus.

Maailmapraktikas on personalijuhtimissüsteemi kujundamisel kaks lähenemisviisi - Ameerika ja Jaapani. Mõlemad lähenemisviisid keskenduvad inimressursi aktiveerimisele, pidevale tehnoloogilisele täiustamisele, strateegilisele keskendumisele suurele hulgale tüüpidele ning toodetavate teenuste ja kaupade mitmepoolsele arendamisele, õiguste, volituste ja kohustuste üleandmisele või delegeerimisele mitmete oluliste otsuste tegemiseks madalamale tasemele. tootmisjuhtimise tasemed mõõdukal tasemel, samuti iseloomustab neid orienteeritus pikaajalise strateegilised plaanid ettevõtte arendamine.

Sotsiaalmajandusliku arengu eripära määrab iga lähenemisviisi tunnused.

Ameerika personalijuhtimise süsteem.

Ameerika lähenemisviisi personalijuhtimissüsteemi kujundamisele keskmes on individualismi põhimõte. Personali valikul eelistavad Ameerika ettevõtted säravaid, karismaatilisi isikuid, kes on võimelised probleemide lahendamisel säravalt ja loominguliselt, originaalselt ja loominguliselt lähenema ning genereerima ideid, mis toovad soovitud positiivseid tulemusi. Püstitatud ülesannete kvalitatiivseks täitmiseks kuulub Ameerika Ühendriikide personalijuhtimise kõigi tasandite juhtide tööülesannete hulka personalitöö korraldamine, koordineerimine ja kontrollimine. Personalijuhtimine ettevõtetes ja korporatsioonides hõlmab järgmisi omavahel seotud tegevusvaldkondi: värbamine, taotlejate valimine, palkade ja teenuste määramine, karjäärinõustamine ja töötajate sotsiaalne kohanemine, personali koolitus, hindamine töötegevus personal, karjäärikolimine, juhtimiskoolitus, juhtide ja spetsialistide töö hindamine, personalijuhtimisteenused jm.

Personalijuhtimise valdkonnas on mitmeid probleeme, mis in Sel hetkel millega seisavad silmitsi Ameerika korporatsioonid. Üks peamisi probleeme on suured rahvusvahelised korporatsioonid (MNC). Tööviljakuse kasvu mõjutab suuresti sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas ja ettevõttes. Seetõttu on Ameerikas, kus majandus põhineb rahvusvahelistel korporatsioonidel (MNC), personalijuhtimise ülesandeks välja töötada mehhanismid, mis hõlbustavad personali kohanemist ja aklimatiseerumist meeskonnas moodustatud erinevate rühmade struktuuris, meeskonna loomist ja elimineerimist. konfliktid selles.

Ameerika teadlased personalijuhtimise valdkonnas on tuvastanud veel ühe olulise probleemi – tööjõu mitmekesisuse. Üleminekul föderaalseadustele, mis keelavad diskrimineerimise töösuhtes, muutus ka värbamise poliitika ja süsteem, mis võimaldas nüüd tööle võtta alaealisi ja naiskandidaate, kellest sai kõige kiiremini kasvav tööjõu osa ning värbajate kohustus rahuldada nende vajadusi. . Seoses sündimuse vähenemisega USA-s ja üha ilmsemaks muutuva globaliseerumisprotsessiga on üha enam hispaanlastest, aasialastest ja teistest väljarändajaid hakanud tööd otsima.

Potentsiaalse probleemina peetakse ka eraldatust noorema ja vanema põlvkonna töötajate vahel. Tööjõu noore põlvkonna koolitamist hindab madal kogemuste tase ja kõrgtehnoloogiliste tööde tegemiseks vajalik kvalifikatsioon. Kvalifikatsiooni ja kogemuste puudumine mõjutab ettevõtete efektiivsust, kes kannatavad madalama kvaliteediga ja tootlikuma töö tegemise tõttu olulist kahju, mis toob kaasa tarbijate kaebuste arvu suure kasvu. Inimressurssidest on saanud parandushariduse andmise oluline keskus ning see nõuab ettevõtetelt, korporatsioonidelt, ettevõtetelt ja valitsuselt olulist panust.

Ameerika ettevõtete personalijuhtimissüsteem näeb ette küsimustikud ja erinevad testid kõigil etappidel - alates töölevõtmisest kuni edasise edutamiseni. karjääriredel. Ja peaaegu kõik korporatsioonid ja ettevõtted püüavad värvata erakordse mõtteviisiga töötajaid, kes on vastupidavad stressile ja suudavad iseseisvalt teha olulisi juhtimisotsuseid ja uuenduslikke ideid, mis aitavad kaasa ettevõtte stabiilsusele turul ja suurendavad konkurentsivõimet.

Jaapani personalisüsteem on üks enim tõhusad süsteemid juhtimine maailmas ja seda ei tunnustata ametlikult inimnäoga juhtimisena. Riigis, kus loodusvarasid on vähe, on traditsiooniliselt niimoodi kultiveeritud moraali ja öeldakse: "Meie rikkus on inimressurss." Sellistes riikides püütakse luua nii palju kui võimalik tõhusad tingimused kaevandatud ressursside kõige produktiivsemaks kasutamiseks. Jaapani ja jaapanlaste pikk eluiga keerulistes looduslikes, geograafilistes ja kliimatingimustes on arendanud kogu planeedil kõige hämmastavamat distsipliini ja hoolsust. Jaapani personalijuhtimise mudel põhineb põhimõttel: "Me kõik oleme üks suur pere." Peamine eesmärk on asutada hea suhe töötajate vahel, et nad kohtleksid korporatsiooni nagu perekonda, kujundaksid töötajatest ja juhtidest arusaama, et nad oleksid üks suur pere, ja töötaksid selle pere hüvanguks.

Töötajate koolitus Jaapanis on kohustuslik osa ühine süsteem töösuhted korporatsioonis, ettevõttes, ettevõttes. Hiljuti peamine omadus korporatsioonid tootmisprotsess ja areng loovus Jaapani korporatsioonid on muutumas nn "teadmiste juhtimise" süsteemiks. See termin viitab ettevõtte ümberkujundamisele ühtne süsteem, mis on iseõppiv, mis kasutab oma kogemusi, oskusi ja võimeid tipplaboratooriumidena ning kaasab kogu “perekonda” otsingute ja uute saavutuste protsessi. Et suurendada tootmise paindlikkust ja tundlikkust muutuvate tingimuste suhtes tööturul ja mitte ainult, kasutavad Jaapani ettevõtted väga laialdaselt niinimetatud "konban" süsteemi - kompleksi. tagasisidet tarbijate vahel see toode ja need, kes seda toodavad. Tarbijanõudluse nõuete muudatused edastatakse koheselt tootmisliini algusesse ja rakendatakse koheselt ilma töövoogu viivitamata.

Jaapani personalijuhtimise kogemus tööstusvaldkonnas on väga paindlik, kaasaegne uusim tehnoloogia ja tehnikad, mis erinevatel põhjustel ei leidnud end erinevatel põhjustel ega leidnud rakendust ka teistes maailma riikides, võeti Jaapani tootmisse suure eduga. Kuid Jaapanis, nagu ka teistes riikides, on kulud: näiteks enamik noori töötajaid ei hoia ette antud elutempot, mida praegune ühiskond dikteerib, kannatavad kõrge töötempo all nii moraalselt kui ka füüsiliselt.

Võime lõpuks öelda, et Ida-Siberis on juba moodustunud märkimisväärne kiht kvaliteetseid kodumaiseid spetsialiste ja välismaiseid MNC-sid, kes saavad seda lääne- ja idamaade kogemust personalijuhtimise vallas edukalt kasutada, kuid olles seda juba kohandanud. kodumaistele ettevõtetele.

Bibliograafia:
1. Bazarov T.Yu. Personali juhtimine. Töötuba. - M.: Unity-Dana, 2009.
2. Beljatski N.P. Personali juhtimine. - M.: Kaasaegne kool, 2010.
3. Volodko V.F. rahvusvaheline juhtimine. - M.: Amalfeya, 2009.
4. Lunev A.P., Mineva O.K. Euroopa ja Jaapani personalijuhtimise kogemuste võrdlus // Humanitaarteadused. 2008. nr 4. S. 213-215.
5. Orlova O.S. Personali juhtimine kaasaegne organisatsioon. - M.: Eksam, 2009.
6. Potjomkin V.K. Personali juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2010.
7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: KnoRus, 2010.

Kui arvestada välisriikide kogemusi ettevõtte personali juhtimisel, siis jaapani personalijuhtimise stiili eristab austuse ilming inimese vastu, mis kujuneb läbi eluaegse töötamise süsteemi, edutamise kerge diferentseerimise, kuna samuti süstemaatiline koolitus ja personali kaasamine juhtimisse. Eluaegse tööhõive süsteem on väärtuslik, et luua töötajate seas "kõik ühes paadis" tunde. Samas on töötajatel palju võimalusi üles tõusta ja palka tõsta. Kuid töötajate diferentseerimine on ebaoluline, seetõttu peavad nad kohusetundlikku tööd tulusaks. Teisest küljest parandab rõhuasetus õppimisele ja juhtimises osalemise võimestamisele arusaamist oma töö rollist. Need tegurid viivad suur jõudlus, vastuvõtlikkus uuendustele ja lõppkokkuvõttes kõrgele konkurentsivõimele maailmaturgudel.

Jaapani juhtkond, mis põhineb kollektivismil, kasutas ja kasutab ka tänapäeval üksikisiku moraalseid ja psühholoogilisi mõjutushoobasid. Juhtimisspetsialist Hideki Yoshihara tuvastas mitmeid Jaapani juhtimist iseloomustavaid tunnuseid.

ü Töökindlus ja usaldusliku keskkonna loomine. See toob kaasa tööjõu stabiilsuse ja kaadri voolavuse vähenemise. Jaapanis tagab töökindluse eluaegne tööhõive süsteem, mis on ainulaadne ja euroopalikule mõtlemisele suures osas arusaamatu.

l Ettevõtte väärtuste avalikkus ja avatus. Kui kõigil töötajatel on juurdepääs teabele ettevõtte poliitika ja tegevuse kohta, tekib osaluse ja jagatud vastutuse õhkkond, mis parandab suhtlust ja suurendab tootlikkust.

ü Andmete kogumine ja süstemaatiline kasutamine tootmise majandusliku efektiivsuse ja toodete kvaliteediomaduste parandamiseks. See on eriti oluline.

b Kvaliteedile orienteeritud juhtimine. Juht peaks maksimaalselt pingutama kvaliteedikontrollis.

ü Juhtkonna pidev kohalolek tootmises.

b Säilitage puhtus ja kord.

Jaapani juhtimist võib kirjeldada kui soovi parandada inimsuhteid, mis hõlmab: järjepidevust, töötajate moraali, tööhõive stabiilsust ning töötajate ja juhtide vaheliste suhete ühtlustamist.

Jaapanlased võtsid tänapäevased juhtimismeetodid üle peamiselt ameeriklastelt, kuid kohandasid neid loovalt uute tingimuste ja jaapanlaste mentaliteediga. Jaapani juhtimine sisaldab mitmeid mõisteid, mis eristavad seda paljudest teiste riikide juhtimissüsteemidest. Neist olulisemad on:

Yu eluaegse töötamise süsteem ja kollektiivsete otsuste tegemise protsess;

Yu pideva õppimise kontseptsioon, mis viib enesearenguni;

Yu vastuvõtlikkus uutele ideedele.

Üldiselt võib Jaapani valitsussüsteemi vaadelda imporditud ideede ja kultuuritraditsioonide sünteesina. "Tööandjad ei kasuta ainult inimese tööjõudu, nad kasutavad seda kõike," on lühike valem, mis selgitab tööandja ja palgatöötaja suhet.

Distsipliini säilitamiseks ja töökvaliteedi parandamiseks loodab Jaapani juhtkond rohkem tasudele (kirjad, kingitused, raha, lisapuhkus) kui karistus (noomitus, trahv, vallandamine). Jaapani juhid on äärmiselt vastumeelsed karistusmeetmetele. Ja töötaja vallandamine on lubatud varguse, altkäemaksu võtmise, sabotaaži, julmuse, kõrgemate ametnike juhiste tahtliku eiramise korral. Seega muutub personalijuhtimine strateegiliseks teguriks eluaegse tööhõive tagamise vajaduse tõttu.

Jaapani mänedžer samastab end väga lähedalt ettevõttega, kes ta palkas. Paljud töötajad võtavad harva vabu päevi ega kasuta sageli oma tasustatud vaba aega täielikult ära, kuna on veendunud, et nende kohustus on töötada siis, kui ettevõte seda vajab. Kohalikud ettevõtted tagavad oma töötajatele töökohad ja kasutavad staažipõhiseid hüvitissüsteeme, et takistada töötajate lahkumist teise ettevõttesse. Teise ettevõttesse üle läinud töötaja kaotab staaži ja alustab otsast peale. Eluaegse tööhõive süsteem põhineb töökoha kindlustamisel ja edutamisel. Personal komplekteeritakse isikuomaduste ja elulooandmete alusel. Lojaalsust hinnatakse rohkem kui kompetentsust. Kõrgemasse juhtkonda kandideerijate valikul peetakse kõige suuremat tähtsust inimeste juhtimise oskusel.

FROM XIX lõpus sajandil põhines Ameerika Ühendriikide juhtimissüsteem ingliskeelse organisatsiooni ja ettevõtte kogemuse kopeerimisel. Tänaseks on see kujunenud teoreetiliste uuringute ja parimate tavade orgaanilise sulandumisena. Kõrge konkurentsikeskkond ja suurenenud vastuvõtlikkus uutele meetoditele aitas ameeriklastel välja töötada tõhusa personalikorralduse strateegia.

Ameerikas aktsepteeritakse seda hea juht väikeettevõte eelistab oma alluvatega otse suhelda ja paljudes küsimustes nende arvamust küsida. Kui ettevõttel on selgelt määratletud missioon, siis suudab see töötajaid tõhusalt motiveerida ja anda neile kindlustunnet tehtud töö olulisuses. Ameerika ettevõtetes arvatakse, et iga töötaja on ainulaadne, igaüks peaks kandideerima individuaalne meetod juhtimine. Alluvate jaoks on oluline, kas ülemus aitab neid igapäevastes asjades, kas see annab neile võimaluse karjääri areng. Näiteks kui keegi alluvatest ilmutab huvi jaoskonna juhtimise vastu, tuleks talle selgitada, mida ja kuidas ta eesmärgi saavutamiseks tegema peab. Juht peab näitama, et annab edutamise võimaluse absoluutselt kõigile ning teeb valiku mitte isiklike meeldimiste ja mittemeeldimiste põhjal, vaid igaühele selgete ja arusaadavate kriteeriumide alusel.

Neid saab liigitada järgmiselt:

§ individuaalne vastutus;

§ otsuse teeb juhataja;

§ ärisuhe mitte kunagi kombineeritud isiklikuga;

§ üksikute osakondade juhtide suhteline autonoomia ettevõttes;

§ töötajate lojaalsuse puudumine oma ettevõttele;

§ juhi tegevuse sirgjoonelisus (üleminek küsimuste olemuslikule, nende pragmaatilisele liigitamisele ja kohesele lahendamisele).

USA-s on väga arenenud individualismi vaim, milles igaüks hoolitseb enda eest. Ameerika juhtimise vaimne alus on protestantliku konfessiooni kristlik religioon.

Ameerika korporatsiooni General Electric direktor Jack Welch sõnastas väga edukalt oma 6 juhtimispõhimõtet:

Ш tajuda tegelikkust sellisena, nagu see on, ilma pretensioonideta sellele, mis see oli enne või mida ta tahaks näha;

Ш mitte juhtima, vaid suunama;

Ole kõigiga siiras;

Ø rakendage muudatusi enne, kui need muutuvad sunniviisiliseks;

Ø konkurentsieelise puudumisel mitte võistlema;

SH kontrolli oma osa ise, muidu teeb seda sinu eest keegi teine.

Venemaal puudub selgelt sõnastatud riiklik valitsemismudel või -kontseptsioon. Vene juhtimine on Euroopa ja Aasia stiilide sümbioos. Oma juhtimismudeli puudumise põhjused on järgmised:

lühike turusuhete olemasolu riigis;

rahvusvahelistele nõuetele ja turutingimustele vastavate teadmiste puudumine enamiku Venemaa juhtide jaoks;

ettevõtete toimimine tagasilöökidel;

kõige tulusamate tegevusvaldkondade kriminaliseerimine;

Riigi hargmaisus, territooriumi suurus ja erinevused territoriaalvõimude seadusandluses muudavad organisatsioonide töö keeruliseks.

Kaasaegsetes tingimustes ei ole isegi väga kogenud juht alati seisundis, kus seda ei kasutata erilised vahendid ja meetodeid, kuidas objektiivselt võrrelda personalijuhtimise valdkonna lahenduste eeliseid ja puudusi ning valida nende hulgast parim. Ettevõtte personalijuhtimise efektiivsuse tõstmiseks on vaja uurida välismaiseid personalijuhtimise stiile ja meetodeid.

On teada, et ettevõtte hästi organiseeritud juhtimine on selle eduka toimimise võti. Juhtimiskoolkondi on erinevaid: Ameerika, Euroopa, Jaapani. Igal neist on oma riigi rahvuslike traditsioonidega seotud omadused.

Nii tekkisid näiteks Jaapani juhtkonna välismaale eksportimisel teatud raskused. Nii loomulik selle riigi töötajate jaoks, ettevõtte vaim - perekond, kui Jaapani juhid tunnevad oma hoolealuste vastu huvi nende elu üksikasjade vastu, mis lähevad kaugemale ametlikest kohustustest, eurooplastele ja ameeriklastele, kellest said Jaapani ettevõtete välisfiliaalide töötajad. tajus seda privaatsuse riivana.

Põhimõtteliselt pole küsimus, milline juhtimine on parem: Jaapani, Ameerika või Euroopa, täiesti õigustatud. Optimaalse mudeli otsimine saab kulgeda ainult vastastikuse kohanemise ja vastastikuse rikastamise teel. Eelised saavad ettevõtted, kes suudavad tajuda uusi vorme ja ideid, loobuda millestki traditsioonilisest, kuid arengut takistavast.

Järgmine asjaolu pole Jaapanile absoluutselt tüüpiline. Tavaliselt tähendab töötaja ettevõttest lahkumine tema täielikku isoleerimist endistest kolleegidest, kõigi sõbralike sidemete katkemist temaga. On ütlematagi selge, et lahkunu ei saa tagasi minna. Oli pretsedente, kui mõne aja pärast naasisid teiste ettevõtete pakkumisi vastu võtnud töötajad ja nad viidi ametikohtadele, mis ei olnud madalamad kui need, mis neil varem selles ettevõttes olid. Samal ajal säilivad kõik Jaapani juhtimise positiivsed omadused, nagu meeskonnale orienteeritus, vastastikune abi, paindlikkus, kohustuste ja töö ulatuse mitteametlikud määratlused, Sony vahetatavus. See kombinatsioon võimaldab ettevõttel edukalt tegutseda nii Jaapani siseturul kui ka rahvusvahelistel turgudel.

Jaapani ettevõtetes on kaks osakonda, mis oma funktsioonide ja struktuuri poolest ei oma lääne organisatsioonides täpseid analooge.

Üks neist on nn üldised probleemid("somu-bu"). Ta tegeleb juriidiliste küsimustega, sisesuhetega, suhetega aktsionäridega, riigiasutustega, ametiühingute ja nendega seotud ettevõtetega, dokumentatsiooniga.

Teine on personaliosakond (jin-jibu), mis on sageli somu-bu haru, ja eraldub sellest, kui ettevõte saavutab teatud suuruse. See toimib kõigi personaliküsimuste kesküksusena.

Personalijuhtimine on Jaapanis midagi enamat kui üks paljudest funktsioonidest, mis on kõigile ühised ärikorraldus, on see tähtsuselt samal real tootmise, turunduse ja rahanduse juhtimisega. See väljendab ettevõtte filosoofiat ja omapärast töökorraldust erasektoris, mida võib kirjeldada terminiga "tööstusperekond".

Tööstusperekond tähendab, et kaubandus- või tööstusettevõtet ei nähta mitte ainult kui majandusüksust, vaid (mis veelgi olulisem) kui seal töötavate inimeste kogukonda. Enamiku jaoks personifitseerib iga organisatsioon mingil määral inimperekonna kuvandit.

Töötajad seostavad oma praegust ja tulevast sotsiaalset staatust ning füüsilise ja vaimse arengu võimalusi suurel määral ja mõnikord ka täielikult oma ettevõttega, mis hoolitseb inimeste eest, sh teenindusega mitteseotud valdkondades. See ettevõtlusfilosoofia väljendub pikaajalise töötamise normis (majanduslikel põhjustel seda alati ei realiseeru) ja tööstaažile omistatud suures tähtsuses.

Ükski "pereliige" ei tohiks isegi rasketel aegadel ettevõttest lahkudes jääda mureta oma tuleviku pärast.

Vanematesse "perekonna" liikmetesse suhtutakse austusega kui noorematesse, sest pikk staaž viitab lojaalsusele ettevõttele ja suurele kogemusele - töö ja elu.

Selleks, et grupis püsiks ja tugevneks sidusus, tuleb selles kõikidel tasanditel pidevalt säilitada harmooniat (“wa”). Otsuse “sinul on õigus ja temal on vale” asemel tuleks alati otsida kompromissi.

Töötajate koosolekuid ei peeta niivõrd selleks, et teha otsus või selle kohta teavet saada, vaid selleks, et julgustada ettevõtte asjades osalema. Mitteametlikud ja sagedased kontaktid aitavad konsensuseni jõuda. Selles kontekstis tegeleb juht pigem harmoonia hoidmisega kui grupi tõmbamisega või tõukamisega.

Kuna korporatsiooni saatus sõltub kõigi saatusest, on võrdne kohtlemine vajalik kõigi jaoks. Võrdne ei tähenda sama. Riigis kehtivad sotsiaalselt aktsepteeritud normid, mis eristavad inimesi formaalse haridustaseme, tööstaaži, vanuse, ametikoha ja isegi soo järgi.

Seda kõike arvestatakse tavapalgasüsteemis, mis hõlmab kõiki alalisi töötajaid. Jaapani ettevõtetes eristatakse tavaliselt kahte personalijuhtimise tasandit – ettevõtte ja üksikisiku taset.

Ettevõtte tasandil on personaliosakond keskne personalijuhtimise formaalsete aspektidega tegelev üksus. Lisaks on ta kõik võimalikud viisid aitab seda juhtimist ellu viia üksikisiku tasandil, kus kõik ja kõik – ülemused, alluvad ja kolleegid – peavad tegelema personalitöö isiklike ja mitteformaalsete aspektidega ehk teisisõnu inimestevaheliste suhete ühtlustamisega kohapeal. Personaliosakonna keskne positsioon on organisatsiooniliselt fikseerimata. Selle paigaldavad töötajad ise. Tavaliselt eeldavad nad, et nad on palgatud töötama ettevõtte hüvanguks, mitte tegema konkreetset tööd, mis viitab grupiorientatsiooni ülekaalule üksikisiku suhtes. Nad teavad, et nad viiakse üle ühelt töökohalt teisele, ühest osakonnast teise, see muudab nende staatust allüksuse alagrupis ja kontrolli, mida alarühm nende üle teostab. Nende liikmeskond ettevõttes jääb samaks. Selles mõttes tunnevad nad end personaliosakonna pideva jälgimise all.

Jaapani ettevõtte organisatsiooniline struktuur peegeldab selle ettevõtte filosoofiat. Läänes, kus peamine on - majanduslik efektiivsus, on ettevõte üles ehitatud funktsionaalse tööjaotuse alusel ja seetõttu kaldub see horisontaalse struktuuri poole, kuna iga divisjon töötab iseseisvalt vastavalt oma spetsialiseerumisele. Jaapanis, kus rõhk on isiklikel aspektidel, põhineb struktuur vastastikusel abistamisel ja hierarhial ning seetõttu on see pigem vertikaalne.

Ettevõtte peamised allüksused on osakonnad ("bu"), sektsioonid ("ka") ja allüksused ("kakari"). Tuleb märkida, et siin tehakse selget vahet "valgekrae" (ametitöötajad) ja "sinikrae" (töötajad) vahel. füüsiline töö). "Jinji" tähendab ametiühingusse mittekuuluvate teadmustöötajate personalijuhtimist, samas kui "romad" viitab ametiühingusse kuulunud sinikraede töötajatele. Personaliosakond vastutab andmete kogumise eest töötaja tegevuse, palgataseme, töötingimuste jms kohta. seotud ja muudes ettevõtetes. Teavet saadakse nii isiklike kontaktide käigus kolleegidega teistest ettevõtetest kui ka spetsialistide külastamisest riigiasutused ja organisatsioonid, nagu tööministeerium, Jaapani tootlikkuse keskus, ametiühingu sekretariaat ja eriti Jaapani tööandjate ühenduste föderatsioon.

Tööjõu planeerimine, mis on tihedalt seotud ettevõtte planeerimisega, on Jaapanis endiselt erand.

Praeguste äritingimuste kohaselt peetakse vääriliseks järgmist:

Tavaliselt jälgivad ettevõtted hoolikalt ainult ühte pikaajalist näitajat – tasakaalustatud tööjõustruktuuri. Sellel on kaks põhjust. Esimene on majanduslik: igal aastal läheb teatud arv töötajaid pensionile vanusepiiril (kui nad saavad kõrgeimat palka). See vähendab oluliselt palgakulu, sest need asenduvad kogemusteta gümnaasiumilõpetajatega, kes saavad ettevõttes kõige vähem palka. Teine põhjus on see, et teatud vanuselise struktuuri säilitamine muudab edutamise lihtsamaks.

Olles pidevas kontaktis teiste osakondadega ja teades nende iga-aastaseid vajadusi, teeb personaliosakond järgmise eelarveaasta tööjõuprognoose kogu ettevõttes. Selleks peab ta arvutama tööle võetavate uute lõpetajate maksimaalse arvu ja algpalga. Personaliosakond prognoosib eeldatavaid tööjõukulusid. Lõpuks esitab ta oma eelarve nõuded, millest suurimaid kulutusi nõuavad tööjõu värbamine, koolitus ja erikulud.

Värbamine, töötajate väljaõpe, edutamine, distsiplinaarkaristused ja vallandamised, palga- ja töötingimustega seotud küsimuste lahendamine, sotsiaaltoetused, samuti töösuhted, -- personaliosakonna eesõigus. Osakondade juhid saavad teha oma ettepanekuid, nendega konsulteeritakse enne otsuse tegemist.

Jaapani ettevõtetes vaadatakse ületunde kahel viisil. Esiteks on selle kasutamine säästlikum kui lisatööjõu värbamine muutuva nõudluse rahuldamiseks. Teiseks toob see töötajatele lisatulu.

Ületunde ei käsitleta siin tootmisjuhtide ebakompetentsuse või tööjõu kasutamise ebaõige planeerimise ilminguna. Töötajate (või ametiühingu) esindajate nõusolekul võib neid määrata igal ajal ja mis tahes ajavahemikuks. Kõrval töökoodeks Jaapanis võib tööandja pikendada art. 7, 32, 40 või määrab ametiühinguga kokkuleppele jõudmise korral töö puhkepäevadel, kui see on olemas ja kuhu kuulub suurem osa ettevõtte töötajatest, või ametiühingu puudumisel ametiühingute enamust esindavate isikutega. töötajatele ja esitab selle kirjalikult haldusasutusele.

Kuid allmaa- või muude tervistkahjustavate tööde puhul ei tohi ületunnitöö ületada kahte tundi päevas.

Seetõttu on paljudes ettevõtetes lihttööliste kuupalgast umbes 10-15% ületunnitöö. Personaliosakond kontrollib makseid ületunnitöö. See oli sõjajärgne traditsioon. Praegu aga väldivad noored töötajad ületunde, kuna nende jaoks on vaba aeg sageli olulisem kui lisatasu. Lisaks kohustuslikele sotsiaaltoetustele (haigus-, töötus- ja tööõnnetuskindlustus) ja vanaduspensionid on Jaapani ettevõtetes palju muid sotsiaalprogramme.

Eluase ja ühiselamud, vaba aja veetmise võimalused, kultuuriprogrammid, eluasemelaenud, lõunasöögitoetused ja ettevõtte kauplustes ostlemine on kõik keskselt personaliosakonna hallata.

Personaliosakond tegeleb ka kõigi hüvitistega. Näiteks kui ettevõtte töötaja kolib, doteerib ta kogu pere kolimist ja otsib talle eluaset.

Jaapani ettevõttele on ideaalne värvata koolilõpetajatest alaline tööjõud, kes jääks ettevõttesse tööle kuni vanusepiiri saamiseni. Taotlejate valiku kriteeriumid on pigem sotsiaalsed kui majanduslikud.

Jaapani ettevõte usub üldiselt, et spetsialiseerumine ja tööjaotus ning individuaalse tõhususe rõhutamine võivad kahjustada ettevõtte kui terviku efektiivsust. Seetõttu soodustatakse kõige sagedamini grupitööd ja koostööd kogu korporatsiooni huvide rõhuasetusega.

Töötajate värbamine on suunatud ettevõtte üldiste huvide rahuldamisele, mitte konkreetse töö tegemisele konkreetses kohas. Uusi töötajaid värbab ettevõte, mitte üksikjuht. Parimal juhul kutsub ettevõte uusi töötajaid, määrates laiaulatusliku töökoha: tootmine, müük, kontoritöö jne.

Isegi kui töö muutub tarbetuks, ei vallandata inimesi. Ettevõte pakub neile ümberõpet ja viib nad üle mujale või oma piirkondlikesse esindustesse.

Töökogemuseta koolilõpetajaid värvatakse igal aastal, et ettevõte suudaks viia nad vastavale kvalifikatsioonitasemele ja ettevõttekultuuri assimilatsioonile, säilitades samal ajal tööjõu vanuselise struktuuri. See on organisatsiooni dünaamilisuse, tehniliste uuenduste võime oluline näitaja.

Ettevõtte raamatupidamise aastaaruanne näitab alati keskmine vanus töölised.

Sõjajärgsel perioodil toimus iga-aastane töötajate värbamine kolmes põhirühmas: keskkool (9 klassi kohustuslikku haridust, noor mees 15 aastat), gümnaasium (12 aastat, vanus 18) ja nelja-aastane kõrgkool (16 aastat, vanus 22).

Tänane vilistlaste värbamine Keskkool väga piiratud, kuna kõrgharidust omandavad enamasti noored ja paljud ettevõtted nõuavad sellise haridustasemega tööjõudu. Keskkoolilõpetajad leiavad tööd vaid väga väikestes tehastes ja kauplustes.

Enamik gümnaasiumilõpetajaid on tööle võetud keskmistes ja suurtes tootmisettevõtetes töölistena, osa naissoost lõpetajatest saavad kaubandus- ja teenindusvaldkonna suurettevõtete ametniku või müügimehe abi. Juhtivatele kohtadele värvatakse ülikooliharidusega mehi. Ülikooli lõpetanud tüdrukud ei paku huvi suured ettevõtted, kuna nad tõenäoliselt ei tööta pikka aega ja abielluvad umbes 25-aastaselt.

Paljude aastate jooksul eirasid Jaapani ettevõtted uusi töötajaid teistes kategooriates, näiteks kaheaastaste kolledžite (peamiselt naised), kutsekoolide ja magistriõppe lõpetajad. Nüüd on aga suhtumine neisse muutumas.

Väikeettevõtted värbavad meelsasti koolilõpetajaid. Neil on raske meelitada ligi ülikooliharidusega noori, kui nad ei ole hästi tuntud tänu uute tehnoloogiate rakendamisele kiire laienemise poolest. Väikeettevõtted peavad lootma töövõimeliste üleviimisele teistest ettevõtetest, kutsudes külla teatud töökogemusega inimesi. Neid võetakse alalisele tööle kuni 1. aprillini (gümnaasiumilõpetajate värbamiskuupäev). Selliseid töötajaid hinnatakse vähem kui otse koolist tulijaid: vähemalt paar aastat pärast ettevõttega liitumist on nende palk madalam, edutamine aeglasem.

Suured ettevõtted pöörduvad selle töötajate kategooria poole vaid erandjuhtudel, näiteks töötajate keskmise vanuse kiire tõusuga, mis oli tüüpiline mõnele elektri- ja elektroonikaettevõttele 60ndate lõpus.

Tavaliselt on mingi vaikiv kokkulepe – mitte röövida kvalifitseeritud töötajaid oma valdkonna konkurentidelt. Tegelikult kasutavad ainult välisettevõtted värbamisagentuuride teenuseid, et tuvastada konkurentidest huvitatud töötajad.

Kuna alalise tööga kaasneb pikaajaline töö, suhtuvad nii koolilõpetajad kui ettevõtted oma valikusse tõsiselt. Lõpetajate jaoks määrab nende tuleviku peaaegu alati esimene töölevõtmine. Kui vahetate töökohta muul põhjusel kui perekondlikud asjaolud või ettevõtte pankrotti, kahtlustab ühiskond kas isekaid motiive (“ta ajab taga ainult oma rahalist heaolu”) või negatiivseid isiksuseomadusi (“ta ei tööta teiste inimestega hästi”). Lisaks võtab ühiskond uue tulija täielikuks omaksvõtmiseks aega.

Töökohta vahetades peab inimene leppima madalama palga ja aeglasema edutamisega võrreldes personalitöötajad ettevõtted.

Enamik koole korraldab oma lõpetajatele selgituskoosolekuid ja konsultatsioone, postitab töölehtedele ettevõtte flaiereid, koostab ettevõtteteavet ja annab soovitusi. Võimaluse ja mugavuse korral kutsuvad nad suurettevõtete ja ettevõtete esindajaid kohtuma vilistlastega, et neile sellest rääkida konkreetne tööstusharu, teavitage ettevõtetest.

Kõige lootustandvamad lõpetajad hakkavad ettevõtte valikuks valmistuma juba oma lõpetamisaasta alguses. See ettevalmistus hõlmab ettevõtete tegevusega tutvumist, osalemist kooli koosolekutel, vestlusi endiste lõpetajatega.

Pärast taotlejate isiklike toimikutega tutvumist ja kõige väärikamate valimist pakutakse neile kirjutada essee ja seejärel läbida esimene vestlus. Rahuldavate tulemuste korral lubatakse kandidaadid teisele vestlusele ja mõnikord testitakse.

Mõned ettevõtted viivad läbi ka rühmaintervjuusid, kus kandidaadid arutavad antud teemat teiste koolide taotlejatega.

Paljud ettevõtted eelistavad mitteametlikke eelintervjuusid. Need viiakse läbi eravestlustena taotlejate ja sama kooli personaliosakonnas töötavate vanade töötajate vahel.

Alates teisest vestlusest saavad sellel osaleda ka teised otsesed juhid ning valikuprotseduuride lõppedes saavad osaleda ka kõrgemad ametnikud.

Pärast viimast intervjuud nõustub ettevõte eelotsus töölevõtmise kohta ja teavitab palgatuid isiklikult või vana töötaja kaudu. See eelotsus on vajalik, kuna see tehakse paar päeva enne taotleja lõpetamist ja palju võib juhtuda enne ametlikku töölevõtmist järgmise aasta aprillis.

Et vältida eelvastuvõtjate meelitamist teise ettevõtte poolt, hoiab ettevõte nendega ühendust, pidades näiteks koosolekuid personaliosakonna töötajate ja teiste töötajatega ning mõnikord ka ettevõtte juhtkonnaga.

On palju kohtupretsedente, mis kinnitavad, et ettevõte ei saa ilma esialgset töölevõtmise otsust tühistada head põhjused. Selle saab taotleja aga tühistada, kui ta ei ole selleks ajaks garantiikohustust andnud (mõned taotlejad saavad selliseid eelkutseid mitu).

Ettevõttel on võimalus rakendada sanktsioone nende koolide suhtes, mille õpilased rikuvad regulaarselt eellepingut. Sanktsioonideks on selle kooli lõpetajate kutsete arvu vähendamine järgmiseks aastaks või lõpetajate värbamise täielik lõpetamine.

Tähelepanuväärne on see, et töölevõtmise tingimusi värbamise käigus ei arutata. Ettevõte esitleb koolile kõige rohkem Üldine informatsioon nende asjade seisu kohta. Parimal juhul on infos kirjas, et "palk ja selle tingimused määratakse kindlaks ettevõtte töösuhte reeglitega."

Nüüd, kui on võetud kursus inimfaktori ülemaailmseks kasutamiseks mitte ainult üksikute, üksikute, kuigi mõnikord sensatsiooniliste majanduslike saavutuste tagamisel, vaid püsivalt kõrge efektiivsuse tagamisel kõigis sotsiaalse tootmise sfäärides, on töömotivatsiooni mehhanismi radikaalne rekonstrueerimine. meie riigist peaks saama üks majandusstrateegia prioriteete.

See ülesanne on erakordselt raske ja, mis kõige tähtsam, nõuab põhimõtteliselt uut, mittestandardset, integreeritud lähenemist, mis võimaldaks saavutada tõelise, st mitte aeg-ajalt, vaid jooksvalt mobilisatsiooni. iga üksiku töötaja moraalsest potentsiaalist ja töökollektiiviüldiselt.

Optimaalsete võimaluste otsimine personali suunamiseks intensiivsetele tööjõupingutustele tekitab välismaiste kogemuste poole pöördumise probleemi.

Võttes arvesse USA ja Jaapani majanduse toimimise lõppnäitajaid maailmale, on õigustatud järeldada, et see kogemus on täis palju ahvatlusi. Siiski on kasulik eelneda igale üleminekule nendes riikides loodud töötajate juhtimissüsteemide tasandile nende põhjaliku uurimise ja hindamisega.