Organisatsioon ja arengusuunad turundus tegevused peal tööstuslik ettevõtetele Kabar

... turundus tegevused peal tööstuslik ettevõtetele 1.1 Turunduse olemus, eesmärgid ja eesmärgid peal ettevõte 9 1.2.Struktuur ja suunad tegevused turundus teenuseid peal ettevõte 30 1.3.Metoodilised alused turundus ...

Iseärasused turundus tegevused peal vene keel ettevõte

... "Iseärasused turundus tegevused peal vene keel ettevõte". See teema peal täna eest ettevõtetele ja... süsteemitooted. Ettevõtted tarbijate koostöö toota kaupu peal oma tööstuslik ettevõtetele, töötlemisjaamad...

Kaubanduse täiustamine tegevused peal tööstuslik ettevõte

Kaubanduslik tegevused ettevõtetele 33 II Kaubanduse täiustamine tegevused peal tööstuslik ettevõte 36 2. Omadused ettevõtetele, suund ja iseloom tegevused 36 2.1 Kaubanduslik tegevust peal ...

Tööjõu efektiivsuse analüüs tegevused peal tööstuslik ettevõte ja reservid selle suurendamiseks ( peal OJSC "Kazan Fat Plant" näide ...

... tegevused peal tööstuslik ettevõte 1.1 Tööjõu mõiste, olemus ja liigid tegevused peal tööstuslik ettevõte 1.2 Tööjõu efektiivsuse analüüsi metoodika tegevused peal ettevõte... täna on turundus tegevust. Erilist tähelepanu...

Turunduse kontseptsiooni rakendamine trükitööstuse ettevõttes eeldab vastava turundusteenuse loomist. Praegu ilma sellise teenuseta, mis pakub turundusuuringuid, et uurida nõudluse väljavaateid, tarbijate nõudmisi väljaandele ja selle omadustele, nende nõuete suundumusi erinevate tegurite mõjul, on tootjatel raske konkurentsis ellu jääda. . Turundusteenuste toimimise lõppeesmärk on allutada kõik majandus- ja äritegevus ettevõtetele turu olemasolu ja arengu seaduspärasusi. Sellest tunnevad huvi nii trükitoodete tootjad kui ka tarbijad.

Ettevõtete turundusteenused on oma arengus läbinud mitu etappi, alates tavalistest müügiosakondadest kuni spetsiaalsete turundusosakondadeni.

Kuid mitte kõik neist ei vasta täielikult nõuetele kaasaegne organisatsioon turundusteenus. Esiteks sõltub see turundusele ettevõttes omistatud rollist. Turunduse tegelikuks rakendamiseks ettevõttes ei piisa sellele sobiva teenuse loomisest. Peaasi, milline on selle teenuse staatus, milline roll sellele on määratud. Tuntud Ameerika juhtimisspetsialist P. Drucker märkis: “Turundusspetsialist tuleb panna tootmistsükli algusesse, mitte lõppu ning integreerida turundus igasse ärifaasi... Turundusel peaks olema mõju disainile, väljalaske kavandamisele, majandusanalüüs, samuti toote levitamine, turundus ja teenuste osutamine. Seetõttu saab väita, et ettevõte on jõudnud turunduse kaasaegsele tasemele alles siis, kui turundus on saanud tema tegevuse aluseks. Joonisel fig. välja on toodud diagramm turunduse rolli muutumisest ettevõttes, mis näitab selgelt, kuidas turundusest, mis on üks ettevõtte teostatavatest funktsioonidest, on järk-järgult saanud selle keskmeks.

Kõik pakutavate kaupade tarbijatega seotud probleemid langevad turundusteenuse vaatevälja. Seetõttu on üsna loomulik tunnustada turundusosakonna jaoks ettevõtte kõigi tegevuste koordineerimise (integreerimise) funktsiooni. Et see annaks tootmisele tooni, on vaja muuta selle staatus teiste divisjonide seas kõrgeimaks. See on ettevõtte tegeliku turundusorientatsiooni võti.

Kui turundusosakond saab sama staatuse ettevõtte teiste osakondadega, on vastuolud vältimatud. Sellised vastuolud võivad tekkida: toote arendamisel (arendajat huvitab kõige lihtsam ja ökonoomsem väljaanne, mis võib turul ebapopulaarne olla); väljaande valmistamisel (tootmisjuht on huvitatud väljaande tootmiskulude vähendamisest, mis võib halvendada selle kvaliteeti, tarbijaomadusi); tulemuste finantshindamises (finantsosakonna töötajad püüavad igast toimingust kasumit teenida, samas kui ettevõte on mõnikord sunnitud turu vallutamiseks suuri investeeringuid tegema); tarbijakrediidil (tarbijakrediidihaldur püüab vältida suuri laenuvõlgnevusi, kehtestab rangemad laenutingimused, turundusjuht aga pühendab palju pingutusi ostjate arvu suurendamisele) jne.

Nendel põhjustel lükkavad teised osakonnad sageli turunduse kontseptsiooni tagasi, kuna nad usuvad, et see suurendab kulusid, raskendab finantsprobleeme jne, kuigi on juba teada, et ettevõtte finantsnõrkuse tavaline põhjus on tõhusate vahendite puudumine. turundus.

Ettevõttes on võimalik tagada turundusosakonna kõrgeim staatus erinevatel viisidel. Näiteks on võimalik turundusosakond allutada otse ettevõtte direktorile või tema esimesele asetäitjale - turundusdirektorile. Viimane peaks olema hea turundusele orienteeritud majandusteadlane (st turundusliku mõtteviisiga), uuendaja, laia silmaringiga ja ebastandardse lähenemisega ettevõtte ees seisvate probleemide lahendamisele.

Sõltuvalt ettevõtte ulatusest, selle funktsioonidest, toodetest, müügiturgudest võib vastu võtta mis tahes muu skeemi, mis suudab pakkuda kõrgeima staatusega turundusteenust.

Turunduskontseptsiooni rakendamise tulemuslikkus sõltub suuresti turundusteenuse organisatsioonilisest struktuurist. Sellel võib olla palju ehitusvõimalusi. Siin pole universaalset skeemi. Turundusosakondi saab luua erinevatel alustel. Need on tavaliselt osa kaubandussfäär ettevõtlik tegevus. Tootvates ettevõtetes aga konkreetsed tooted, muutuvad need elemendid mõnikord tehnilise valdkonna elemendiks. Trükitööstus peab looma turundusosakonna, mis aitab kõige paremini kaasa turunduseesmärkide saavutamisele (rahuldamatu kliendinõudluse väljaselgitamine, turu geograafiline laienemine, uute turusegmentide leidmine, kasumi suurendamine jne).

Samas sõltuvad turundusstruktuurid suuresti ettevõtte ressursside suurusest, toodetavate toodete ja müügiturgude spetsiifikast ning olemasolevast ettevõtte juhtimise struktuurist. Ettevõtte turundusosakonna organisatsiooniliste struktuuride peamised võimalused võivad olla:

funktsionaalne;

kaup;

turg;

segatud (kaubaturg).

Turundusteenuse funktsionaalne korraldus eeldab, et iga funktsionaalse ülesande täitmise eest lasub vastutus individuaalne või grupp inimesi.

Funktsionaalne organisatsioon sobib ettevõtetele, kus on vähe väljaandeid ja turge. Sel juhul käsitletakse turge ja toodetud väljaandeid homogeensetena, mille jaoks luuakse spetsiaalsed divisjonid. Lisaks neile saab luua ka teisi osakondi: turunduse planeerimine, toodete levitamise juhtimine, uued väljaanded jne. Turunduse funktsionaalne korraldus põhineb tööjaotusel väljakujunenud ja äsja tekkivate funktsioonide järgi, töötajate spetsialiseerumisel. Väikese tootevalikuga funktsionaalne organisatsioon turundusel on juhtimislihtsuse tõttu kõrge manööverdusvõime. Valmistatud toodete valiku laienemisega aga väheneb tootmise paindlikkus, kuna pikeneb välistingimuste muutustele reageerimise periood. Turunduse funktsionaalset struktuuri iseloomustab strateegia nõrk paindlikkus, kuna see keskendub praeguse efekti saavutamisele, mitte uuenduste juurutamisele. Selline turundustegevuse struktuur ei aita kaasa dünaamilisusele ja uuendusmeelsusele. Üldiselt on selline struktuur tõhus organiseerimisvorm ainult piiratud hulga väljaannete jätkusuutliku tootmise korral. Selle kasutajad võivad olla väikeettevõtted, kes pakuvad piiratud kogus piiratud arvul turgudel müüdavate väljaannete pealkirjad. Seda struktuuri saavad kasutada ka suured ettevõtted, kes toodavad oma ainulaadseid väljaandeid tehnilised kirjeldused. Funktsionaalne turundusstruktuur on aluseks kõikidele teistele turundusteenuse korraldamise vormidele.

Ettevõtetele, mis toodavad suurt hulka erinevaid väljaandeid, mis nõuavad tootmiseks ja turustamiseks eritingimusi, on turundusteenuse kaubakorraldus sobiv.
Samal ajal on igal väljaande tüübil oma juht koos töötajate allüksusega, kes täidavad kõiki turunduse funktsionaalseid ülesandeid.

Konkreetse toote turundamine on viimasel ajal muutunud oluliseks, sest arenenud turuga riikides on toodete eristamine muutunud üheks peamiseks konkurentsiteguriks. Sellega seoses on oluline tooteturundusjuhi tegevus. Tema tööülesannete ulatus erinevates ettevõtetes ei ole sama. Vaatleme turundusjuhtimise väljaande põhifunktsioone trükitööstuse ettevõttes:

oma väljaande turustamise plaani ja eelarve koostamine;

võimalike muutuste prognoosimine väljaannete turul;

info kogumine ja konkurentide tegevuse uurimine;

ettevõtte kõigi osakondade tegevuste koordineerimine, mis mõjutavad konkreetse väljaande turundust;

turunduseelarvest ette nähtud hindade ja vahendite kasutamise kontroll;

uue väljaande kasutuselevõtt ja vana eemaldamine.

Turundusteenuse kaubakorraldus on palju kallim kui funktsionaalne. Selle põhjuseks on töötajate arvu kasvust tingitud tööjõukulude suurenemine. Seetõttu on see levinud vaid suurettevõtetes, kus iga toote müügimaht on piisav, et õigustada vältimatut dubleerimist. Sarnane turundusstruktuur arenenud riikides eksisteerib suurtes detsentraliseeritud ettevõtetes, kus iga haru on spetsialiseerunud konkreetse toote tootmisele.

Trükitööstuse ettevõttele, kes müüb oma väljaandeid erinevatel turgudel, kus tarbijate eelistused on ebavõrdsed, on turundusteenuse turukorraldus asjakohane.

Turujuhi ametikoha juurutamine seab tähelepanu keskpunkti ostjate vajadused. Põhiturud on määratud turujuhtidele, viimased teevad koostööd spetsialistidega funktsionaalsed jaotused erinevate funktsionaalse tegevuse valdkondade plaanide väljatöötamisel. Igal turul peab olema oma turundusstrateegia.

Kauba- ja turukorralduse piirangute kindlaksmääramiseks võivad suurettevõtted rakendada turundusteenuse kaubaturu korraldust. See hõlmab toote- ja turupõhiste lähenemisviiside kombinatsiooni, kasutades maatriksipõhimõtet: tootejuhid vastutavad oma väljaannete müügi ja kasumi planeerimise eest ning turujuhid vastutavad arenduse eest. kasumlikud turud olemasolevate ja potentsiaalsete väljaannete jaoks.
Selline organisatsiooniline struktuur sobib paljudele väljaannetele ja paljudele turgudele, kus ettevõte tegutseb.

Tuleb meeles pidada, et turundusteenusel pole ideaalset organisatsioonilist ülesehitust, mis sobiks mis tahes tingimustele. Igal ülaltoodud turundusteenuse korraldamise vormil on nii eelised kui ka puudused (tabel 9.1).

Tabel 9.1

Turundusteenuse organisatsiooniliste struktuuride tugevused ja nõrkused

Turundusteenuse ülesehitamise organisatsiooniliste struktuuride kaalutud võimalused on üsna lihtsustatud, arvestamata võimalust luua arvukalt hübriidstruktuure. Üldjuhul on konkreetse tegevuse puhul kõige tõhusama organisatsioonistruktuuri valik oskusi, kannatlikkust ja kainet mõtlemist nõudev töö. Nende valikul tuleb arvestada ka asjaoluga, et paberil ilusad skeemid ei ole praktikas sugugi efektiivsuse tagatis.

Ettevõtte turundusstruktuuri korraldamisel on vaja järgida järgmisi selle ülesehitamise põhimõtteid.

1. põhimõte. Turundusstruktuuri lihtsus. Mida lihtsam on struktuur, ceteris paribus, seda mobiilne haldus ja suuremad eduvõimalused.

2. põhimõte. Tõhus süsteem osakondadevahelised ühendused. See tagab selge teabe edastamise ja tagasiside.

3. põhimõte. Madala lingiga turunduse struktuur. Mida vähem linke struktuuri iseloomustab, seda tõhusam on info edastamine nii ülalt alla kui ka alt üles.

4. põhimõte. Paindlikkus ja kohanemisvõime. Mõjutavad kiired muutused tarbijanõudluses, kõrged määrad teaduse ja tehnoloogia areng, tootmise mastaabi ja keerukuse kasv, aga ka muud tegurid, muutuvad ettevõtte eesmärkide olemus ja suund, nende saavutamise viisid.

Seetõttu saab turundusstruktuure pidada paindlikuks vaid siis, kui nad suudavad ettevõtte strateegia muutudes oma organisatsioonilisi vorme muuta. Organisatsiooni ümberkorraldamine võib toimuda kiiresti ja ettevõtte efektiivsust vähendamata, kui muutusvõime on omane struktuurile endale. Selleks, et turundusstruktuurid oleksid paindlikud, peab ettevõtetel olema pidevalt ajakohane teave sisemiste asjade ja asjade seisu kohta väliskeskkond, mida esindavad demograafilised, majanduslikud, looduslikud, tehnilised, poliitilised ja kultuurilised tegurid.

Turunduseesmärkide saavutamisel ei oma vähest tähtsust sisemiste organisatsiooniüksuste loomine ettevõtte turundusteenuses. Siin korraldatakse reeglina järgmised struktuuriüksused:

• hooldus (teenindus);

  turunduse planeerimine ja prognoosimine.

Olenevalt konkreetsetest tingimustest võib määratud alajaotuse piires luua väiksemaid alajaotisi. Seega võib turu-uuringute osakonda kuuluda: teabeuuringute rühm (büroo), nõudluse uurimise rühm (büroo), rühm (büroo) hooldus turu-uuringud jne. Sageli eraldatakse reklaamiosakond (büroo) turundusteenuse struktuuris iseseisva üksusena ja teenindusüksus luuakse ainult keerukaid tehnilisi kaupu, masinaid ja seadmeid tootvate ettevõtete juurde.

Turundusteenuse organisatsioonilise struktuuri õige valik on vaid selle eelduseks tõhus töö. See teenus on vaja mehitada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega, jaotada nende vahel õigesti ülesanded, anda neile asjakohased õigused, luua soodsad tingimused töö jaoks.

Turundusteenuste juhid ja juhtivspetsialistid peavad rahuldama üldised nõuded esitletakse juhtivtöötajatele (pädevus, enesejuhtimisoskus, probleemide lahendamise oskus, alluvate koolitamise oskus, kujunemis- ja arenemisvõime töökollektiivi ja jne). Lisaks peavad nad vastama mitmetele spetsiifilistele nõuetele, mille määravad turundusvaldkonna töö iseärasused. Need nõuded hõlmavad järgmist:

süsteemsed teadmised, suur eruditsioon ja väljavaade;

kõrge analüüsivõime;

võime olukorda ennustada ja teha tõhusaid otsuseid;

seltskondlikkus;

diplomaatia, oskus konflikte kustutada.

Kolmveerand turundusprobleemidest on ekspertide hinnangul psühholoogia vallas. Seega isiklikus plaanis peaks turundusspetsialistil selline olema iseloomuomadused nagu täpsus, hinge laius, kõrgkultuur.

Iga ettevõtte tegevus on suunatud selle eesmärkide saavutamisele. Need eesmärgid on lähtekohaks turundusplaanide ja -programmide väljatöötamisel, mille elluviimise protsess peaks tagama täpse edasimineku kavandatud verstapostide suunas. Hinnang kavandatud eesmärkide ja programmide täitmise astmele antakse turunduskontrollisüsteemi abil.

Turunduskontroll - turundusvaldkonna olukorra ja protsesside pidev, süsteemne ja erapooletu kontroll ja hindamine. Sisuliselt tähendab see normide ja tegeliku olukorra võrdlust. Kontrolliprotsess toimub tavaliselt neljas etapis:

eesmärkide ja standardite seadmine (eesmärgid ja normid);

selgitus tõelised väärtused näitajad;

võrdlus;

võrdlustulemuste analüüs.

Turunduskontrolli protsessi etapid on suunatud kõikide probleemide ja kõrvalekallete õigeaegsele tuvastamisele seatud eesmärkide suunas liikumisest, samuti ettevõtte tegevuse asjakohasele kohandamisele, et olemasolevad probleemid ei areneks kriisiks. Selle konkreetsed ülesanded ja eesmärgid võivad olla:

eesmärgi saavutamise astme tuvastamine (hälbete analüüs);

parendusvõimaluste väljaselgitamine (tagasiside);

kontrollimine, kuidas ettevõtte kohanemisvõime keskkonnatingimuste muutustega vastab nõutavale.

Turunduse kontrollisüsteem
hõlmab rakendamist teatud tüübid kontroll, mille eesmärk on jälgida ja hinnata ettevõtte efektiivsust, tuvastada kõik puudused ja võtta asjakohaseid meetmeid.

Tulemuste kontroll on suunatud peamiste planeeritud näitajate ja tegelikult saavutatud tulemuste kokkulangevuse või lahknevuse tuvastamisele vastavalt majanduslikele (müük, turuosa) ja mittemajanduslikele (tarbija suhtumine) kriteeriumidele. Juhtimist saab suunata nii turunduskomplektile tervikuna kui ka selle üksikutele elementidele.

Turu dünaamilisus, struktuurimuutused majanduses, uued sotsiaalsed suunised, näiteks elukvaliteedi parandamiseks, sotsiaalsed ja eetilised standardid kaupade tootmisel ja tarbimisel, keskkonnaaspektid – kõik need ja paljud muud tegurid, mis on elu jaoks olulised. Ettevõtlus võib viia (ja reaalses elus juba viia ) varem seatud eesmärkidest loobumiseni, arengumudeli muutumiseni, varem vastuvõetud plaanide, strateegiate ja programmide olulise korrigeerimiseni. Iga ettevõte peaks perioodiliselt hindama oma lähenemist turundustegevusele ja vastavust muutuvatele keskkonnatingimustele. F. Kotler nimetas seda tüüpi kontroll-turundusauditiks: „Turundusaudit on ettevõtte (või selle organisatsiooniüksuse) turunduskeskkonna, selle eesmärkide, strateegiate ning tegevus- ja äritegevuse igakülgne, süsteemne, erapooletu ja regulaarne uurimine, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja avada võimalused soovituste väljatöötamiseks ettevõtte turundustegevuse parandamiseks. Turundusauditi eesmärk peaks seega olema turundustegevuse korraldamise olemasolevate probleemide väljaselgitamine ja sobivate meetmete väljatöötamine nende ületamiseks.

Turundusauditi raames viiakse läbi planeerimise infobaasi, eesmärkide ja strateegiate kontrolli, turundustegevuste, organisatsiooniliste protsesside ja struktuuride detailne analüüs.

Turundusauditit saab ettevõte läbi viia nii iseseisvalt (siseaudit) kui ka selleks tööks sõltumatuid eksperte kaasates (välisaudit). Mõlemal meetodil on eelised ja puudused.

Üksinda auditeid tehes saab ettevõte kõik selle tööga seotud probleemid kiiresti ja tõhusalt lahendada. Lisaks on siseturunduse audit palju odavam kui välisaudit. Audiitoritele - ettevõtte töötajatele on piiranguteta juurdepääs kogu ametlikule teabele, sealhulgas konfidentsiaalsele. Siseaudiitorid ei pea süvenema ettevõtte toodete tootmise ja müügi korraldamise spetsiifilistesse küsimustesse – nad on nendest küsimustest professionaalselt teadlikud.

Siseauditi miinuseks on see, et kõigil juhtudel ei ole võimalik objektiivselt ja erapooletult hinnata ettevõtte olukorda. Kohanenud töötajad sisekeskkond ja ei pruugi pöörata tähelepanu individuaalsetele, isegi olulistele puudustele turundustegevuses (nn tehasepimeduse mõju).

Kolmandate osapoolte organisatsioonide või professionaalsete konsultantide kaasamine auditisse võimaldab teil sellest siseauditi puudumisest üle saada ning lisaks annab ettevõttele probleemide põhjalikuma ülevaate, juurdepääsu turundustegevuse uuringu objektiivsetele ja erapooletutele tulemustele ning arengut tõhusaid soovitusi selle täiustamiseks Väliste turundusaudiitorite teenused võivad ettevõttele maksta palju rohkem kui siseaudit, kuid need annavad palju suurema võimaluse parandada kogu tootmis- ja äritegevust, vähendades erinevate soovimatute olukordade riski ettevõtte sise- ja väliskeskkonnas. . Välist turundusauditit eristab reeglina ekspertanalüütikute integreeritud lähenemine täiuslikuma ja ajakohasema turundusstrateegia väljatöötamisele, tingimuste loomisele ettevõtte positsiooni tugevdamiseks turul.

Otsus viia turundusaudit läbi iseseisvalt või kolmandate osapoolte ekspertide abiga sõltub igal juhul ettevõtte suurusest, töötajate kvalifikatsioonist, kontrolliülesannete keerukusest ja muudest teguritest.

Turunduse korraldus hõlmab: - turundusjuhtimise struktuuri määratlemist; - personali valik ja paigutamine vastavalt valitud juhtimisstruktuurile; - turundusjuhtimisteenuse töötajate õiguste ja kohustuste kehtestamine; - lahendusega seotud töötajate normaalseks tööks vajalike tingimuste loomine turundusülesanded;

Vajaliku suhtluse loomine turundusjuhtimisteenistuse osakondade ja ettevõtte juhtkonna teiste osakondade vahel.

Turunduse juurutamine ettevõtete organisatsioonilistesse struktuuridesse toimub kahes põhisuunas:

1. Luues spetsialiseeritud teenindus- või turundusosakonna.

2. Teiste põhiteenuste moderniseerimisega, et kohaneda paremini turunõuetega ja paindlikumalt reageerida väliskeskkonna muutustele.

Turundustegevuse organisatsiooniline struktuur P on määratletud kui organisatsiooni struktuur, mille alusel turundust juhitakse, teisisõnu, see on teenuste, osakondade, allüksuste kogum, mis hõlmab konkreetse turundustegevusega tegelevaid töötajaid. Paljudest turundusteenustest on kõige levinumad järgmised:

1. Funktsionaalse orientatsiooni teenus; 2. Kaubale orienteeritud teenus;

3. Turule orienteeritud teenus; 4. Piirkondliku orientatsiooni teenus.

Organisatsioon funktsioonide järgi − tähendab, et nii välisturge kui ka tööstuskaupu käsitletakse teatud homogeensusena, mille jaoks piisab spetsialiseeritud osakondade olemasolust: turu prognoosimise uuringud; müügi juhtimine. Kaupade kaupa korraldamine - kui ettevõttes on palju kaupu või tooterühmi, mis nõuavad tootmiseks, turustamiseks ja teenindamiseks spetsiifilisi tingimusi. AT sel juhul osakondades eraldada töötajad (või moodustada rühmi), kes tegelevad ainult “oma” tootega. Organisatsioon "turgude järgi" tähendab, et termin "turg" viitab mõnele ostja tööstusharule või segmendile.

Organisatsioon "piirkondade järgi" Seda peetakse kasumlikuks, kui igas valitud piirkonnas ei ole kaubavalik suur ja erinevused nende tarbijate vahel on ebaolulised.

Eespool loetletud turundusstruktuure reeglina puhtal kujul praktikas ei leidu. Põhimõtteliselt on ettevõtetel segavormid, näiteks organisatsioon kaubaturu põhimõttel, funktsionaalselt - kaup jne.

Võimalik on variant, kui mitu üksteist täiendava tootmisprofiiliga ettevõtet loovad ühise turundusorganisatsiooni, millel on muuhulgas turundusfunktsioon. Kasu kõikidele osalejatele selles juhtumis on selge: tootjate võime keskenduda teaduslikele, tehnilistele ja tuletatud probleemidele ning saavutada sünergiline mõju täiendavate toodete turuleviimisest. Turundusteenus on “veorihm”, mis paneb paika kogu turu poolt nõutud korralduse rütmi, annab sellele paindlikkuse ja kohanemisvõime muutuvate turutingimustega Olles valinud ühe või teise turunduse juhtimisstruktuuri, tuleks valida ja paigutada personal . Selle korralduse kohaselt on vaja kehtestada iga turundusjuhtimisteenuse töötaja õigused ja kohustused. Tema omas praktiline töö selle teenuse töötajad peaksid suhtlema ettevõtte juhtkonna osakondade ja talituste töötajatega, tagades organisatsiooni tõhusa äritegevuse korraldamiseks mõeldud juhtimisotsuste vastuvõtmise.

Turunduse kontroll- see on organisatsiooni tegelike ja kavandatud tulemuste süstemaatiline võrdlus, et tagada selle ettevõtlustegevuse tulemuslikkus. See hõlmab nii organisatsiooni tootmis- kui ka kaubandus- ja turundustegevuse analüüsi.

Turunduskontroll võib hõlmata tegelike ja kavandatud töötulemuste võrdlemist erinevates organisatsiooni valdkondades. Enamus kontrolliobjekte on aga: müügimaht; kasumi ja kahjumi suurus; muu tootmis- ja kaubandustegevuse individuaalsed tulemused; klientide reaktsioon uutele toodetele; turunduse rakendamine.

Võttes arvesse valitud objekte, eristatakse järgmisi juhtimistüüpe:

1. iga-aastane planeeritud kontroll (müügimahu analüüs; konkurentsipositsiooni analüüs; kulude ja müügimahu vahelise seose analüüs; finantsanalüüs;

2. kasumi kontroll (kasumi ja kahjumi allikate kindlaksmääramine);

3. efektiivsuse kontroll (turunduskulude efektiivsuse hindamine);

4.strateegiline kontroll (turundusauditi rakendamine: organisatsiooni sise- ja välisvõimekuse analüüs).

Ei ole välistatud ka ühe koondkontrolli ja asjakohase tervikliku olukorraanalüüsi läbiviimise võimalus.

Turunduskontroll peab olema objektiivne ja läbi viidud kindlas järjestuses. On vaja jälgida selle pidamise õiget sagedust, et tagada vaadeldavate probleemide terviklik uurimine.

Kontrolliprotsess koosneb järgmistest etappidest:

1. kontrolli kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate paigaldamine;

2. saavutatud tulemusnäitajate mõõtmiste läbiviimine;

3.tegelike ja planeeritud tulemuste võrdlus;

4. toimingute korrigeerimine (olulise kõrvalekalde korral viiakse läbi tekkinud kõrvalekallete põhjuste analüüs).

Kontrolli lõpptulemuseks on parandusmeetmete ja soovituste väljatöötamine ettevõtte tegevuse kohandamiseks kontrollimatute teguritega.

Turundusauditi raames viiakse läbi organisatsiooni sise- ja välisvõimekuse analüüs. See hõlmab turgude, tarbijate, konkurentide ja üldise välisturunduskeskkonna uurimist.

Turunduskontroll on sügav analüütiline töö, mille tulemusena loobub organisatsiooni administratsioon ebaefektiivsetest turundusjuhtimise meetoditest ning otsib uusi, organisatsiooni püsimajäämise tingimustele vastavaid viise ja vahendeid kontrollitavate keskkonnategurite mõjutamiseks.

TURUNDUSTEGEVUSE KORRALDAMINE JA KONTROLL

9.1 TURUNDUSE KORRALDUS ETTEVÕTES

On ilmne, et turundus, nagu iga teinegi tegevus, tuleb ettevõttes teatud viisil korraldada. On vaja saavutada järjepidevus, korrapärasus, tõhusus nii turundustegevuse "puhta" korraldamise osas ( korralik turundus) ja selle orgaanilise asukoha seisukohast sisse ühine süsteem ettevõtte juhtimine.

Juhtimises eristatakse selliseid mõisteid nagu "organisatsiooni funktsioonid" ja "juhtimisfunktsioonid". Kui organisatsiooni funktsioonid peegeldavad tema tegevuse tähendust, siis juhtimisfunktsioonid peegeldavad selle tegevuse juhtimise tähendust. Organisatsiooni üks funktsioone on turundusfunktsioon. Selle organisatsioonilise funktsiooni juhtimine hõlmab selliste juhtimisülesannete täitmist nagu: analüüs; planeerimine; rakendamine.

Turundustegevuse korraldus ettevõttes taandub teatud valikule turundusjuhtimise organisatsiooniline struktuur. See kajastab nii turundusfunktsioonide jaotust osakondade tasandil kui ka vastavate töötajate pädevus- ja vastutusvaldkondi.

Iga ettevõte kujundab turundusjuhtimise struktuuri omal moel.

Paljud ettevõtted loovad spetsiaalsed turundusteenused. Reeglina on need suured või keskmise suurusega ettevõtted. Väikeettevõtetes on meil raske leida spetsiaalselt loodud turundusteenuseid. Samal ajal rakendab iga ettevõte turundusfunktsioone. Turundusfunktsioonid on ettevõtte juhtkonna vahel teatud viisil jaotatud.

Kogemuste põhjal on neid mitu tüüpilised mudelid turundusteenuste korraldamine ettevõtetes:

- funktsionaalne;

- toidukaup (kaup);

- piirkondlik;

- segment;

- maatriks.

Funktsionaalne struktuur turundusteenused - näeb ette kohustuste jaotuse turundusteenuse osakondade (töötajate) vahel neile teatud turundusfunktsioonide määramise alusel. Eksperdid märgivad, et see struktuur on suhteliselt lihtne ja sobib kõige paremini kitsa tootevalikuga suurettevõtetele, mis on halvasti hajutatud.

Toote (kauba) struktuur turundusteenused - tähendab mitme konkreetse toote (tooterühma) eest vastutava turundusjuhi olemasolu ettevõttes ja aruandlust mõnele ettevõtte tippjuhile.

Toote struktuur on levinud mitmekesise tootmisega suurettevõtetes. Tooteliini juht - vastutav isik ettevõte, mis vastutab täielikult oma tooterühma turutulemuste eest. Osakond peab kiiresti reageerima muutustele konkurentsikeskkond, uute tehnoloogiate tekkimisest, turuostjate käitumise suundumustest.

Piirkondlik struktuur turundusteenused - tähendab eraldiseisvate osakondade olemasolu, mille tegevus on keskendunud teatud piirkondlikele turgudele.

See struktuur on tavaliselt piisav nende ettevõtete tegevustingimustele, kes reklaamivad oma tooteid üsna täpselt määratletud piirkondlikel turgudel.

Riis. 9.1. Turundusteenuse korraldamine funktsionaalsel alusel

Joonis 10.2. Turundusteenuse korraldamine toote (kauba)põhiselt

Riis. 9.3. Turundusteenuse korraldamine piirkondlikul alusel

segmendi struktuur turundusteenused hõlmavad turusegmentide jaotamist juhtimisobjektina ja nende segmentide jaoks sobivate turundusjuhtimisstruktuuride loomist. Need. siin peavad turundusjuhid olema teatud segmentidega töötamise spetsialistid. See on ka juhtimiseriala, mille kasutamine on mõeldud suurema efektiivsuse saavutamiseks.

Riis. 9.4. Turundusteenuse korraldamine segmentide kaupa

Maatriksorganisatsiooni struktuur. Sellel struktuuril on maatriksi kuju, sellest ka struktuuri nimi - maatriks. Iga maatriksi element peegeldab kahekordset alluvust: vertikaalselt - funktsionaalne, horisontaalselt - spetsialiseerunud kaubale (tootele).

Usutakse, et maatriksstruktuur võib olla efektiivne nii laia tootevaliku, suure hulga turgude puhul kui ka uue toote turule toomisel.

Üldiselt tuleb märkida, et siin esitatud turundusteenuste struktuurid on tõesti tüüpilised.

9.2 TURUNDUSTEGEVUSE KONTROLL

Juhtimiskontrolli rakendatakse järgmistes vormides või järgmises järjestuses:

Planeeritavate näitajate määratlemine. Nendes - peegeldus organisatsioonile seatud eesmärkidest, selle divisjonidest. Just nende näitajate saavutamisel hakatakse vastavat tegevust hindama;

Saadud tegelike tulemuste mõõtmine. See on määratlus selle kohta, mis mõne tegevusega ja mingil tasemel tegelikult saavutati;

Planeeritud ja tegelike tulemuste võrdlus, vastava analüüsi läbiviimine.

Turundustegevuse kontrollimisel lähtutakse üldisest juhtimiskontrolli põhimõtetest. On kaks turunduskontrolli tüüp- operatiivne ja strateegiline.

operatiivjuhtimine, selle peamine objektid on:

Toodete müügimaht;

Turundustegevuse maksumus üldiselt;

Tegevuse tasuvus tootegruppide, piirkondade jms alusel.

Turundustegevuse funktsionaalsete valdkondade efektiivsus.

Kontroll toote müük hõlmab tegeliku müügimahu arvestuse korraldamist, nende võrdlemist planeeritud näitajatega. Neid näitajaid saab esitada tooterühmade, ettevõtte müügiosakondade, piirkondade, segmentide, turustuskanalite jne lõikes. Siin - lai valik võimalusi ettevõtte tegevuse tulemuste analüüsimiseks müügivaldkonnas.

Ettevõtte toodete müügiseisundit iseloomustav kaudne näitaja võib olla ettevõttele kuuluv turuosa. Turuosa muutus on ettevõtte turu konkurentsivõime oluline näitaja. Samas võivad turuosa näitajad muutuda mitte ainult ettevõtte rakenduspoliitika edu või ebaõnnestumise mõjul. Turu võimekus võib muutuda, konkurentide tegevuses võib esineda mõningaid muudatusi jne.

Kontroll turunduskulud tehniliselt viiakse see läbi ettevõtte finantsaruannete, samuti sisemiste tulemuste põhjal juhtimisarvestus. Kulud peaksid kajastama turundusuuringuteks, uute toodete arendamiseks, kommunikatsiooniks ja müügiedenduseks ning muudeks tegevusteks kulutatud vahendeid.

Kontroll kasumlikkus hõlmab hindamist majandustulemusi tegevused teatud turundusobjektidele - tooted, segmendid, piirkonnad, turustuskanalid jne.

Kontroll üksikute funktsionaalsete piirkondade tõhusus turundustegevus hõlmab turundusjuhtimise komponentide rakendamise tulemuslikkuse eest vastutavate ettevõtte allüksuste (töötajate) töö hindamist.

Strateegiline kontroll turunduses. See on seotud ettevõtte pikaajaliste turunduseesmärkide saavutamise tagamisega. Strateegiline kontroll ei ole niivõrd "majanduslik" kontroll, mida tegevusauditit võib käsitleda kui analüütilist kontrolli. Kõrval katvus strateegiline kontroll võib olla:

- horisontaalne, mis hõlmab ettevõtte turundustegevuse kui terviku hindamist - selle korraldust, koordineerituse taset ja tõhusust;

- vertikaalne, mis hõlmab turundusjuhtimise üksikute funktsioonide kontrollikärbete läbiviimist.

Omal moel päritolu strateegiline kontroll võib olla väline või sisemine.

Siseauditi viivad läbi ettevõtte enda töötajad - kontrolliobjekt. Ilmselgelt ei lähe see ettevõttele kalliks, selle saab üsna lihtsalt ja kiiresti korraldada, audiitorid peaksid teoreetiliselt auditi objekti hästi tundma ("seestpoolt"). Samal ajal määrab auditi tõhususe, selle lõpliku väärtuse auditi kvaliteet ja inspektorite suutlikkus tuvastada vähemalt peamised viisid olukorra parandamiseks - mitte alati sisetöötajad suudab neid nõudeid täita.

Turundusaudit võib olla väline iseloom. Välisauditit viivad läbi spetsialiseerunud analüütikud ja konsultandid. See on auditit vajavale ettevõttele palju kallim, kuid samal ajal suurendab objektiivsuse ja professionaalsuse võimalusi. Välisauditi riskideks on inspektorite “professionaalsus” aruande koostamisel, inspektorite poolt huvitavate arengute avastamine turundustegevuse vallas ja nende edasine tasuta kasutamine või isegi müük, aga ka muud.

Üldjuhul loob turunduskontroll ühe vajaliku eelduse ettevõttes turundusjuhtimissüsteemi arendamiseks, võimaluste ja vahendite leidmiseks selle efektiivsuse tõstmiseks ning selle tulemusena ettevõtte turukonkurentsivõime tugevdamiseks.

Uurali juhtimisökonoomika ja õiguse instituut

Kursuse töö

Teemal: Turundustegevuse kontroll ettevõttes

Sissejuhatus

1. Ettevõtte turundustegevus

1.1 Ettevõtte turundustegevuse olemus

1.2 Planeerimise, turunduse korraldamise ja kontrollisüsteemi vaheline seos

2. Turunduskontrolli kontseptsioon ettevõttes

2.1 Turunduskontrolli kontseptsioon, etapid, eesmärgid ja eesmärgid

2.2 Turunduskontrolli tüübid

2.3 Turundusanalüüs ja -audit

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Tihedas konkurentsis kaasaegne turg turundusel on iga ettevõtte tegevuses oluline roll, sest see võimaldab luua optimaalse suhte organisatsiooni ja keskkonna vahel, mille osaks ta on.

Ettevõtte turundustegevus peaks olema suunatud ettevõtte pikaajalisele eksisteerimisele, stabiilsusele, tugevatele ja pikaajalistele sidemetele tarbijate või teiste turuosalistega ning pakutavate teenuste ja kaupade konkurentsivõime tõstmisele.

Turundusteenuste toimimise lõppeesmärk on ettevõtte kogu majandus- ja äritegevuse allutamine turu olemasolu ja arengu seaduspärasustele. Iga ettevõtte tegevus on suunatud selle eesmärkide saavutamisele. Need eesmärgid on lähtekohaks turundusplaanide ja -programmide väljatöötamisel, mille elluviimise protsess peaks tagama täpse edasimineku kavandatud verstapostide suunas. Hinnang kavandatud eesmärkide ja programmide täitmise astmele antakse turunduskontrollisüsteemi abil.

Turundusplaani koostamisel on raske ette näha kõiki ettenägematuid asjaolusid, mis töö käigus võivad tekkida. Seetõttu peaks kontroll planeeritud turundustegevuste plaani täitmise üle saama ettevõtte töö kohustuslikuks aspektiks.

Turundustegevuste kontroll on elluviimise tulemuste hindamine turundusplaan ja selle parandamiseks vajalike sammude astumist, sest kui jätad maha aja, mil plaanis saab ettevõtte jaoks valutult täpsustusi ja muudatusi teha, võivad tagajärjed olla ettearvamatud. Turunduskontrolli protsessi etapid on suunatud kõikide probleemide ja kõrvalekallete õigeaegsele tuvastamisele seatud eesmärkide suunas liikumisest, samuti ettevõtte tegevuse asjakohasele kohandamisele, et olemasolevad probleemid ei areneks kriisiks.

Paljudes ettevõtetes eksisteerivad kontrolliprotseduurid on aga selgelt ebatäiuslikud. Mõned ettevõtted ei sea selgelt eesmärke ega määratle tulemuslikkuse mõõtmise süsteeme. Paljudel pole selget ettekujutust käimasolevate tehingute tasuvusest, nad ei analüüsi oma kulusid kaupade ladustamiseks ja turustuskanalite hooldamiseks. Kõik see viitab vajadusele uurida sellist probleemi nagu turundustegevuse kontroll ettevõttes.

Praegu toimuvad maailmas pidevad strateegiate ja meetodite muutused, mistõttu on selle uurimuse teema endiselt aktuaalne ning pakub teaduslikku ja praktilist huvi.

AT kaasaegsed tingimused turundustegevuse kontrolli olemasolu ettevõttes ei ole mitte ainult tõhusa toimimise ja arengu eelduseks, vaid sageli ka ettevõtte püsimajäämiseks vajalik tingimus.

Selle töö teaduslik tähtsus seisneb uuritavate küsimuste olemasoleva teadusliku ja metoodilise baasi optimeerimises ja tõhustamises.

Uurimuse teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid välis- ja kodumaiste autorite tööd: M. Afanasjev, G. Bagijev, P. Zavjalov, E. Golubkov, G. Goldstein, T. Gregor, A. Žarov, A. Kovaljov. , V. Kevorkov, B Clark, F. Kotler, E. Popov, V. Tomilov jne. Samuti kasutati töös spetsiaalseid veebisaite.

Uuringu läbiviimisel teemal "Turundustegevuse kontroll ettevõttes" kasutati järgmisi uurimismeetodeid:

· Olemasoleva allikabaasi analüüs käsitletavatel teemadel (teadusliku analüüsi meetod).

· allikabaasis esitatud seisukohtade üldistamine ja süntees (teadusliku sünteesi ja üldistuse meetod).

· Modelleerimine saadud andmete põhjal autori nägemusest problemaatika avalikustamisel (modelleerimismeetod).

Uuringu eesmärk- ettevõtte turundustegevuse kontrolli korralduse uuring.

Õppeobjekt- turundustegevuse jälgimise protsess ettevõttes.

Õppeaine- turunduskontrolli tüübid ettevõttes.

Seatud eesmärk määrab uurimistöö eesmärgid:

1. Laiendage mõisteid "turundustegevus", "turundustegevuse kontroll".

2. Laiendage turundusjuhtimise protsessi. Avaldage seos planeerimise, turunduskorralduse ja kontrollisüsteemi vahel.

3. Tuvastage turunduskontrolli etapid, eesmärgid ja eesmärgid.

4. Kirjeldage turundustegevuse kontrollimise liike.

Töö koosneb sissejuhatusest, põhiosast, järeldusest, bibliograafiast ja lisast.

1. Ettevõtte turundustegevus

1.1 Ettevõtte turundustegevuse olemus

Turundus on süsteem ettevõtete tootmis- ja turundustegevuse korraldamiseks ja juhtimiseks, turu uurimiseks, et kujundada ja rahuldada nõudlust toodete ja teenuste järele ning teenida kasumit.

Juhtimisfunktsioonina pole turundus vähemtähtis kui mis tahes tegevus, mis on seotud rahanduse, tootmise, teadustöö, logistika jms.

Juhtimiskontseptsioonina nõuab turundus, et ettevõte käsitleks tarbimist kui "demokraatlikku" protsessi, mille käigus tarbijatel on õigus "hääletada" oma rahaga soovitud toote poolt. See määrab ettevõtte edukuse ja võimaldab optimaalselt rahuldada tarbija vajadusi.

Turundus on keeruline, mitmetahuline ja dünaamiline nähtus. See seletab võimatust ühes universaalses definitsioonis anda turunduse olemust, põhimõtteid ja funktsioone terviklikult ja adekvaatselt kirjeldada.

Turunduse olemusest tulenevad põhiprintsiibid. Kuid kodu- ja välismaises kirjanduses mõistetakse "turunduse põhimõtete" all üsna erinevaid asju. Olles kaalunud erinevate autorite seisukohti ja neid võrrelnud, toome välja järgmised aluspõhimõtted:

1. Majandusotsuste tegemisel vajaduste, nõudluse seisu ja dünaamika ning turutingimuste hoolikas arvestamine;

2. Tingimuste loomine tootmise maksimaalseks kohandamiseks turunõuetega, nõudluse struktuuriga (ja mitte hetkekasul, vaid pikaajaliselt);

3. Mõju turule, ostjale, kasutades kõiki olemasolevaid vahendeid, eelkõige reklaami.

Turunduse kui spetsiifilise juhtimissüsteemi, tootmis- ja turuprobleemide lahendamise meetodi tekkimine pole midagi muud kui majandusüksuse reaktsioon sellistele protsessidele nagu kaupade tootmise ja müügi probleemi keerukus nende kiire laienemise tõttu. tootevalik, kiire uuenemine, tootmisvõimaluste enneolematu kasv, sagedased iseloomu ja struktuuri muutused turu nõudlus, selle turukõikumised, konkurentsi üha süvenemine turul.

Turunduse all mõistetakse turutegevuse liiki, mille puhul tootja kasutab majandusprobleemide lahendamiseks süstemaatilist lähenemist ja programm-sihtmeetodit ning turg, selle nõuded ja teostuse iseloom on tulemuslikkuse kriteeriumiks.

Mis tahes määratluse põhiidee on tarbijale orienteeritus. Samas pole turunduse ülesanne mitte ainult nõudlust kasvatada, vaid ka püüda seda mõjutada nii, et see vastaks pakkumisele.

Ettevõtte turundustegevus on suunatud sellele, et turunõudlusest lähtuvalt oleks mõistlikult mõistlik seada konkreetsed jooksvad ja peamiselt pikaajalised (strateegilised) eesmärgid, nende saavutamise viisid ning majandustegevuseks reaalsed ressursiallikad; määrata kindlaks toodete valik ja kvaliteet, selle prioriteedid, optimaalne struktuur tootmist ja soovitud kasumit. Teisisõnu kutsutakse tootjat üles tootma tooteid, mis leiavad turu ja teenivad kasumit. Ja selleks on vaja uurida sotsiaalseid ja individuaalseid vajadusi, turunõudmisi nagu vajalik tingimus ja tootmise taust. Seetõttu süveneb üha enam arusaam sellest, et tootmine ei alga mitte vahetusest, vaid tarbimisest. See kontseptsioon on leidnud oma kehastuse turunduses.

Turundustegevus on tegevuste kogum, mis keskendub selliste probleemide uurimisele nagu:

· Väliskeskkonna (seoses ettevõttega) analüüs, mis hõlmab turge, tarneallikaid ja palju muud. Analüüs võimaldab tuvastada tegurid, mis aitavad kaasa äriline edu või takistada seda. Analüüsi tulemusena moodustub andmepank teadlike turundusotsuste tegemiseks;

tarbijate, nii tegelike (tegutsemine, ettevõtte toodete ostmine) kui ka potentsiaalsete (keda on aktuaalseks saamiseks vaja veel veenda) analüüs. See analüüs on uurida ostuotsuse tegemise õigust omavate inimeste demograafilisi, majanduslikke, geograafilisi ja muid tunnuseid ning nende vajadusi selle mõiste kõige laiemas tähenduses ning nii meie kui ka konkureerivate toodete soetusprotsesse;

· olemasolevate toodete uurimine ja tulevaste toodete planeerimine ehk kontseptsioonide väljatöötamine uute toodete loomiseks või vanade moderniseerimiseks, sh nende sortiment ja parameetrilised sarjad, pakendid jne. tootmisest ja ekspordist eemaldatakse vananenud kaubad, mis ei anna antud kasumit;

· kaupade jaotamise ja müügi planeerimine, sh vajadusel vastavate jaotusvõrkude loomine koos ladude ja kauplustega, samuti esindusvõrgustikud;

Nõudluse tekitamise ja müügiedenduse (fosstis) pakkumine reklaami, isikliku müügi, mainekate mittetulunduslike ürituste („avalikud suhted“) ja erinevate ostjatele, agentidele ja otsemüüjatele suunatud majanduslike stiimulite kombinatsiooni kaudu;

· hinnapoliitika tagamine, mis seisneb eksporditavate kaupade süsteemide ja hinnatasemete planeerimises, hindade, krediiditingimuste, allahindluste jms kasutamise "tehnoloogia" määramises;

rahulolu tehniliste ja sotsiaalsed normid ettevõtte kaupa importiv riik, mis tähendab kohustust tagada kauba kasutamisel nõuetekohane ohutustase ja keskkonnakaitse; moraali- ja eetikareeglite järgimine; kauba tarbijaomaduste õige tase;

turundustegevuse juhtimine (turundus) kui süsteem, s.o. turundusprogrammi planeerimine, elluviimine ja kontroll ning iga ettevõtte töös osaleja individuaalsed kohustused, riskide ja kasumi hindamine, turundusotsuste tulemuslikkus.

Ülaltoodud tegevuste elluviimisel on vaja arvestada nende inimeste suurt rolli, kellest sisuliselt sõltub turundusstrateegia tõhusus, nimelt turunduse subjektid, mille hulka kuuluvad tootjad ja teenindusorganisatsioonid, hulgi- ja jaemüüjad. . kaubandusorganisatsioonid, turundajad ja erinevad tarbijad. Oluline on märkida, et kuigi vastutust turundusfunktsioonide täitmise eest saab delegeerida ja jaotada mitmel viisil, ei saa enamasti neid täiesti tähelepanuta jätta, neid peab täitma keegi.

Turundusprotsess algab ostja uurimisest ja tema vajaduste väljaselgitamisest ning lõpeb toote ostmisega ostja poolt ja tema tuvastatud vajaduste rahuldamisega.

Turu, kus turundusüksused tegutsevad, võib jagada "müüja turuks", kus ettevõte müüb oma tooteid, ja "ostjate turuks", kus ta ostab vajalikke tootmiskomponente. Seega on turundus peamiselt kasulik nii kauba müüjatele kui ostjatele.

Suhtlemine ja äriline vestlus tegelike ja potentsiaalsete partneritega on turunduse kõige olulisem osa.

Ilmselgelt määrab turunduse tüüp selle juhtimise. Turundusjuhtimine F. Kotleri definitsiooni järgi on selliste tegevuste analüüs, planeerimine, rakendamine ja kontroll, mille eesmärk on luua, tugevdada ja hoida kasumlikku vahetust sihtklientidega, et saavutada teatud organisatsioonilised eesmärgid, nagu kasumi teenimine, müügi suurendamine, turuosa suurenemine jne. .

Turundusfunktsioonide praktiline rakendamine on seotud turundusjuhtimise protsessiga, mis hõlmab:

Ettevõtte turuvõimaluste analüüs;

Sihtturgude valik;

Turule sisenemise meetmete komplekti väljatöötamine;

Sügavam sisenemine traditsioonilisele turule olemasoleva tootega (näiteks kaupade toodangu mahu suurendamisega);

Traditsioonilisele turule sisenemine uue tootega;

Olemasoleva tootega uuele turule sisenemine;

Uue tootega uuele turule sisenemine.

Turundusuuringud on otseselt seotud:

ettevõtte tootmispotentsiaal;

Tootmisvõimsuste paindlikkus ja struktuur;

finantsressursid.

Majanduse tsentraliseeritud juhtimise mehhanismi tingimustes teostavad põhiosa prognoosidest ja turundusuuringutest riigiorganid.

Ettevõtted, eriti suurettevõtted, kes nendes uuringutes osalevad, täpsustavad saadud andmeid, pidades neid abistavateks.

1.2 Planeerimise, turunduse korraldamise ja kontrollisüsteemi vaheline seos

Turunduse juhtimise protsess on kahesuunaline protsess, mille aluseks on tööturu subjekti ja objekti suhe. Juhtimisprotsessi käigus saab juhtorgan infot hallatava objekti seisukorra kohta. Seda teavet tajub juhtorgan ja selle põhjal töötatakse välja juhtimisotsus. Viimasest lähtuvalt viiakse juhtobjektile läbi juhttoiming selle üleviimiseks vajalikku olekusse.

Juhtimise lahutamatuks omaduseks, ilma milleta pole süsteemi eesmärgipärane käitumine võimatu, on pidev inforinglus süsteemi kui terviku, selle allsüsteemide ja väliskeskkonna vahel. Alamsüsteemid ja regulaatorid moodustavad suletud süsteemi, mille kaudu ringlevad kolm teabevoogu: info-analüüs, info-käsk, analüütiline-käsk. Nende voogude toimimise eesmärk on minimeerida turundustegevuse kulusid ja kahjusid tööturul.

Info- ja analüütiline suhtluskanal on kanal, mille kaudu kogutakse esmast teavet praeguse ja tulevase tööjõuvajaduse, töövõimeliste ühiskonnakodanike praeguse ja tulevase tööjõuvajaduse, juhtkonna efektiivsuse ja arengusuundade kohta. objektiks, selle teabe kogumine ja töötlemine otsustajatele mugavaks kasutamiseks.

Info-käskude sidekanal on suhtluskanal tehtud otsused, samuti mis tahes muud tüüpi sekundaarne teave, mis on saadud teabe analüüsi allsüsteemis esmaste andmete töötlemise tulemusena, täitjale.

Analüütiline-käskude suhtluskanal on kanal teabe kogumiseks, fikseerimiseks suunatud programmid juhtimine, optimaalse lahenduse leidmine.

Planeerimise, turunduse korraldamise ja kontrollisüsteemi vaheline seos.

2. Turunduskontrolli kontseptsioon ettevõttes

2.1 Turunduskontrolli kontseptsioon, etapid, eesmärgid ja eesmärgid

Iga ettevõtte tegevus on suunatud selle eesmärkide saavutamisele. Need eesmärgid on lähtekohaks turundusplaanide ja -programmide väljatöötamisel, mille elluviimise protsess peaks tagama täpse edasimineku kavandatud verstapostide suunas. Hinnang kavandatud eesmärkide ja programmide täitmise astmele antakse turunduskontrollisüsteemi abil.

Turunduse kontroll- turundusplaanide elluviimise tulemuste mõõtmise ja hindamise protsess, turunduseesmärkide saavutamist tagavate parandusmeetmete rakendamine. Kontroll lõpetab turundusjuhtimise tsükli ja tekitab samal ajal uue turundustegevuse planeerimise tsükli. See on turundustegevuse tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine, turundusplaanide elluviimise taseme analüüs on vajalik järgmise planeerimisperioodi turundustegevuse eesmärkide ja strateegiate õigeks valikuks.

Turunduskontrolli valdkonnad on näidatud joonisel 3.

Turunduskontrolli valdkonnad (objektid) ja selle liigid

Turunduse kontrolli struktuur

Sõltuvalt püstitatud ülesannetest eraldab ettevõte:

1. kontroll pikaajalise turundusstrateegia elluviimise üle;

2. taktikaliste lühiajaliste (iga-aastaste) turundusplaanide kontroll;

3. Operatiivkontroll turundusplaanide elluviimise üle.

Kui esimese tüübi juhtimine on võimalik kogu ettevõttele tervikuna, siis teise ja kolmanda tüübi kontroll on struktuuriüksuste ja allüksuste jaoks.

Kontrolliprotsess toimub tavaliselt neljas etapis:

1. eesmärkide ja standardite seadmine (eesmärgid ja normid);

2. näitajate tegelike väärtuste selgitamine;

3. võrdlus;

4. võrdlustulemuste analüüs.

Kontrollimiseks on olemas verbaalsed, kvantitatiivsed, kvalitatiivsed, universaalsed ja spetsiifilised näitajad.

Verbaalsed (kirjeldavad) näitajad kasutatakse reeglina ettevõtte või nähtuste pikaajaliste eesmärkide kirjeldamisel, kvantitatiivne väljendus mida on raske ellu viia (näiteks tootest positiivse kuvandi loomine tarbijate seas).

Kvantitatiivsed näitajad kasutatakse kõige sagedamini ja need jagunevad absoluutseks, suhteliseks ja indeksiks.

Kvalitatiivsed näitajad kasutatakse siis, kui kvantitatiivseid tunnuseid üldse ei kasutata (näiteks tarbijate, nende harjumuste, eelistuste iseloomustamisel).

Universaalsed näitajad kasutatakse mitte ainult turunduse juhtimiseks, vaid ka ettevõtte üldiseks analüüsiks. Nende hulka kuuluvad tootmismahu, müügi, kasumi, kulude, tulude, kahjumite, tootlikkuse jms näitajad.

Konkreetsed näitajad kasutatakse konkreetsete turundustegevuste iseloomustamiseks (näiteks turunduskampaania maksumus või tarbijauuringu ühe küsimustiku maksumus).

Turunduskontrolli peamised eesmärgid on :

1. indikaatorite arvu ja tüübi selge määratlus sõltuvalt nende kasutamise tasemest;

2. näitajate kvantitatiivne väljendamine;

3. kõige lihtsamate verbaalsete ja kvantitatiivsete näitajate saamine, metoodika loomine, nende rakendamise astme määramine;

4. planeeritud ja tegelike näitajate arvutamisel ühtse metoodilise baasi kasutamine;

5. indikaatorite komplekti kasutamine turundusplaani elluviimise ja selle tulemuslikkuse hindamiseks.

Kontrollifunktsiooni teostamisel tuleks kasutada teatud norme ja standardeid, mis kajastavad eeldatavat hinnatavate omaduste taset, näiteks tarbijakaebuste arvu vähenemine aastas 20%, uute klientide arvu suurenemine 10% võrra. sama perioodi jooksul, mis ei ületa turunduskulude turunduseelarvet.

Kontrolli tulemuste põhjal tehakse turundustegevustes kohandusi. Näiteks kui müügimaht on oodatust väiksem, tuleb välja selgitada, mis seda põhjustab ja mida olukorra parandamiseks ette võtta. Kui müügimaht on oodatust suurem, tuleks kindlaks teha, mis selle põhjustas. Võib-olla tuleb toote hinda tõsta. See toob paratamatult kaasa mõningase müügi vähenemise, kuid võib-olla ka suurema kasumi.

Turunduse kontrollimine tähendab normide ja tegelikkuse võrdlemist.

Turunduskontrolli protsessi etapid on suunatud kõikide probleemide ja kõrvalekallete õigeaegsele tuvastamisele seatud eesmärkide suunas liikumisest, samuti ettevõtte tegevuse asjakohasele kohandamisele, et olemasolevad probleemid ei areneks kriisiks.

2.2 Turunduskontrolli tüübid

Philip Kotleri sõnul on turundustegevuste turundusjuhtimiseks nelja tüüpi:

Tabel 1 – Turunduskontrolli tüübid

Turunduskontrollisüsteem hõlmab teatud tüüpi kontrollide rakendamist, mille eesmärk on jälgida ja hinnata ettevõtte efektiivsust, tuvastada kõik puudused ja võtta asjakohaseid meetmeid.

Kõige sagedamini sisse kaasaegne turundus Kontrolli on 3 tüüpi:

1. kontroll aastaplaanide täitmise üle ja müügivõimaluste analüüs;

2. kasumlikkuse kontroll ja turunduskulude analüüs;

3. turunduse strateegiline kontroll ja revisjon.

Sõltuvalt ettevõttesisese juhtimissüsteemist, ettevõtte suurusest ja finantspotentsiaalist võib kontroll hõlmata ühte, kahte või kõiki kolme nimetatud tüüpi. Muidugi, suurim efektiivsus võimaldab samaaegselt kasutada täpselt kolme tüüpi juhtimist.

Aastaplaanide kontroll- iga-aastaste eesmärkide täitmise taseme hindamine ja kohandamine müügi, kasumi ja muude näitajate osas üksikute turgude ja toodete kontekstis. Kuna just iga-aastases turundusplaanis on nendes osades reeglina üksikasjalikult välja töötatud turundustegevuse üksikud valdkonnad ja näitajad, pakub teave nende rakendamise taseme kohta organisatsiooni juhtkonnale suurt huvi. Turundustegevusega kaasnevad märkimisväärsed kulud. Nende mõistlikkuse ja tulemuslikkuse hindamine toimub ka iga-aastaste turundusplaanide kontrollimisel. Lisaks analüüsitakse seda tüüpi kontrolli puhul iga-aastases turundusplaanis sisalduvate välisturunduskeskkonna eelduste õigsust.

Aastaplaanide täitmise jälgimise eesmärk on veenduda, et ettevõte on tõesti saavutanud konkreetseks aastaks planeeritud brutotulu, kasumlikkuse ja muude sihtparameetrite näitajad. Seda tüüpi juhtimine sisaldab nelja sammu.

Esiteks peaks juhtkond lisama aastaplaani igakuised ja/või kvartaalsed võrdlusnäitajad. Teiseks on vaja korraldada ettevõtte turuaktiivsuse näitajate mõõtmine. Selleks kasutage ettevõtte finants-, raamatupidamis- ja juhtimisaruandluse tööriistu. Kolmandaks on vaja välja selgitada kavandatud ja tegelike tulemusnäitajate lahknevuse põhjused. Neljandaks peaks ettevõtte juhtkond võtma kasutusele meetmed ettevõtte tegevuse kohandamiseks ning püstitatud eesmärkide ja saavutatud tulemuste vahelise lõhe kaotamiseks.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata plaanide elluviimise jälgimise tehnikatele ja meetoditele.

Müügianalüüs seisneb erinevate toodete tegeliku müügimahu mõõtmises ja hindamises erinevatel müügiturgudel seoses antud valdkonnas seatud eesmärkidega. Teabeallikaks võivad olla müügiosakondade turundusaruanded või andmed finantsaruanded.

Turuosa analüüs eesmärk on määrata kindlaks positsioon turul konkurentide suhtes. Ettevõtte müügimaht ei näita, kui hästi ta konkurentidega võrreldes toimib. Tegevuse tulemuslikkuse määramiseks on vaja jälgida ettevõtte turuosa seisu. Kui see suureneb, siis on ettevõte konkurentidest ees, kui see väheneb, siis on ettevõtte tulemused kehvemad kui tema konkurendid. Selliste järelduste tegemisel tuleks siiski arvesse võtta järgmist:

Eeldus, et väliskeskkond mõjutab kõiki ettevõtteid ühtemoodi, on sageli ekslik. Nii põhjustas mullune kriis küll üldise majanduslanguse, kuid see mõjutas erinevate ettevõtete tegevust erinevalt. Mõned ettevõtted tulid kriisi tagajärgedega kiiresti toime ja jätkavad turul edukalt tegutsemist, samas kui teised ei suuda endiselt kriisieelsele tasemele jõuda.

Ekslik võib olla ka eeldus, et ettevõtte tulemuslikkust tuleks võrrelda teiste ettevõtete keskmise tulemustega. Ettevõtte tegevust tuleks võrrelda ainult lähimate konkurentide tegevusega.

Mõnikord algatatakse turuosa vähendamine sihilikult kasumi suurendamise nimel. Näiteks võib juhtkond keelduda müümast kahjumlikke tooteid või tegemast koostööd teatud tarbijagruppidega ning suurendades seeläbi ettevõtte tulusid.

Turuosa võib muutuda paljudel muudel põhjustel ja mitte kõigil turuosa muutustel pole turunduslikku väärtust.

On vaja selgelt välja selgitada turuosa muutumise põhjused. Selle muudatuse võimalikud põhjused on järgmised: ettevõte on kaotanud osa oma klientidest (väiksem turuosa); ettevõtte kliendid hakkasid sealt vähem kaupu ostma (klientide lojaalsuse vähenemine); ettevõtte hinnad on kõrgemad kui konkurentide hinnad (suurendab klientide arusaadavust hinnas) jne.

Selle teabe allikateks võivad olla riigi andmed statistiline aruandlus, turundusuuringute andmed ja muud äriteabe allikad.

Turunduskulude ja müügimahu vahelise seose analüüs võimaldab organisatsioonil hinnata turunduskulude efektiivsust ja määrata nende sobivaima väärtuse. Tavaliselt tehakse selline analüüs turunduskulude üksikute komponentide, s.o. uuritakse selliste suhtarvude suurust ja dünaamikat nagu: reklaamikulud müügimahule, turundusuuringute kulud müügimahule, müügiedenduskulud müügimahule, turunduskulud müügimahule.

Seda tüüpi kontrolli tööriist on turunduskulude ja müügi vaheliste seoste analüüs. Lisaks on soovitav saada sarnaseid andmeid peamistelt konkurentidelt. Peamised sisemised allikad on turundusaruanded ja välised allikad äriteabe ning konkurentide reklaami- ja turunduskulutuste auditite andmed.

Selle analüüsi tulemusi tuleks hinnata finantstegevus organisatsioon tervikuna. See on vajalik selleks, et mõista, kuidas ja kust organisatsioon raha saab. Finantsanalüüs investeeringutasuvust määravate tegurite väljaselgitamiseks. Selle indikaatori suurendamine toimub tavaliselt kahes suunas:

1. Kasumi suurendamine müügi suurendamise ja/või kulude vähendamise kaudu.

2. Kapitali käibe suurendamisega, mis saavutatakse müügi suurendamise või varade (varud, põhivara, tasumata arvete arv jne) vähendamisega.

Nii selgub turundustegurite roll organisatsiooni rahalise heaolu tagamisel.

Eelneva kolme etapi tulemusel saadud soodne pilt on kliendi hoiakute jälgimise tulemusena oluliselt korrigeeritav. Peamised selles kontrollietapis kasutatavad tööriistad on turundusuuringud, klientide kaebuste ja ettepanekute süsteem, tarbijapaneelid ja kliendiküsitlused.

Eespool kirjeldatud kontrollimeetodid on peamiselt rahalist laadi. Paljud ettevõtte hindamissüsteemid on aga pigem kvalitatiivsed kui kvantitatiivsed. Üks selline süsteem, mis peegeldab ettevõtte "tervist" ja võimaldab hoiatada läheneva ohu eest, on tarbijate arvamuse analüüs ja teised turuosalised, mis põhineb tähelepanekutel suhtumise muutumise kohta oma klientide, edasimüüjate ja teiste turundusprotsessides osalejate korraldusse. Selleks viiakse läbi küsitlusi, vestlusi, registreeritakse ja analüüsitakse suulisi ja kirjalikke kaebusi. See analüüs võimaldab organisatsiooni juhtkonnal eelnevalt vajalikud meetmed kasutusele võtta.

Ostjate hinnang hõlmab analüüsi, mis põhineb järgmistel näitajatel: uute ostjate arv; rahulolematute klientide arv; kaotatud klientide arv; sihtturu teadlikkus; sihtturu eelistused jne.

Kõigi nende näitajate jaoks tuleb kehtestada teatud normid ja kui praegused väärtused ületavad neid norme, peab ettevõtte juhtkond võtma vastumeetmeid.

Turunduskontrolli käigus tehtud parandustoimingud on tavaliselt taktikalist laadi. Siiski tuleb meeles pidada, et paljud strateegilise iseloomuga otsused näevad esialgu välja käimasolevad või ajutised. Enne parandusmeetmete võtmist tuleks püüda planeerida kavandatud tegevuste tulemused. Selleks kasutatakse statistilise arvestuse ja majanduse modelleerimise meetodeid.

Kasumi kontroll ja kulude analüüs hõlmab ettevõtte turundustegevuse kasumlikkuse jälgimist tervikuna ja konkreetsete toodete, sortimendirühmade, sihtturgude ja segmentide, turustuskanalite, reklaamimeedia, kaubanduspersonali jms suhtes.

"Turunduskulude – müügimahu" suhte analüüs võimaldab vältida olulisi kulude ületamist turunduseesmärkide saavutamisel.

Turunduskulude tuvastamine selle elementide ja funktsioonide kaupa ei ole lihtne ülesanne ja seda tehakse tavaliselt kolmes etapis:

1) raamatupidamise aastaaruannete uurimine, müügitulude ja brutokasumi võrdlemine jooksevkulude kirjetega;

2) turundusfunktsioonide kulude ümberarvestus: kulud turundusuuringutele, turunduse planeerimisele, juhtimisele ja kontrollile, reklaamile, isiklik müük, ladustamine, transport jne. Koostatavas arvutuste tabelis näitab lugeja jooksvaid kuluartikleid ja nimetaja - nende jaotust turunduse kuluartiklite kaupa. Seda tüüpi analüüsi väärtus on võime siduda jooksvaid kulusid konkreetset tüüpi turundustegevustega;

3) turunduskulude jaotus funktsioonide kaupa seoses üksikute toodete, müügimeetodite ja -vormide, turgude (segmentide), turustuskanalite jms. Koostatava tabeli lugejas on näidatud turunduseesmärgil kasutatavad funktsionaalsed kuluartiklid ja nimetajas - üksikud kaubad, turud, konkreetsed ostjate rühmad jne.

Turunduskulude efektiivsuse ja analüüsi hindamiseks kasutavad ettevõtted mõnikord investeeritud kapitali (sageli käibekapitali) tootluse näitajat:

Näitaja "müügimaht" on toodud valemis kasumiallikate paremaks mõistmiseks.

Nende arvutuste eesmärk on teha kindlaks, kui tõhusalt ettevõte olemasolevaid ressursse kasutab. Ülaltoodud valemi põhjal võib eeldada, et tulumäära suurendamiseks on mitu võimalust:

1. Müügimahu suurendamine.

2. Puhastulu suurenemine (näiteks kahjumlikust tegevusest loobumise, hinnatõusu või kulude vähendamise tulemusena).

3. Kapitaliinvesteeringute vähenemine (toorevarude vähenemise tõttu).

Pealegi, finantsnäitajad ja sarnased arvutused aitavad hinnata ettevõtte seisu ja planeerida edasisi tegevusi.

Kui ettevõte tegutseb riigi mitmes piirkonnas, siis peab olema täpne ettekujutus tegevustega seotud tuludest ja kuludest igas neist. Brutokasumi või müügimahu näitaja kui kasumlikkuse näitaja on sel juhul väga ebausaldusväärne, kuna ettevõtte kulud võivad piirkonniti olla erinevad. Lähemal uurimisel selgub vahel, et kõrged kulud kompenseerida kõrget müüki ja brutomarginaali. Samuti on soovitatav koostada aruanne ja analüüsida igaühe kasumit ja kahjumit turundusobjekt(erinevad klientide rühmad, kaupade liikumise kanalid jne).

Saadud andmed võimaldavad teha järelduse ettevõtte töö otstarbekuse kohta teatud territooriumil teatud klientide rühmaga, kasutades konkreetseid turustuskanaleid. Kuid isegi kui kasumlikkuse analüüsi tulemused valmistavad pettumust, ei tohiks te kohe keelduda näiteks ühegi turustuskanali kasutamisest. Võib-olla peituvad rahalise kahjumlikkuse põhjused just ettevõttepoolses tähelepanu puudumises ja süstemaatilise töö puudumises selles suunas. Enne asjakohaste sammude tegemist tuleks vastata mitmele küsimusele:

Kas kliendid lähevad üle teistele turustuskanalitele, kui mõnest neist tuleb loobuda?

Mis määrab turustuskanalite tähtsuse klientide seisukohalt?

Kas iga turustuskanali jaoks välja töötatud turundusstrateegia on optimaalne?

Saadud vastuste põhjal saab turundusjuht hakata hindama võimalusi, kuidas edasi toimida, näiteks:

Kui saatmiskulud on piisavalt kõrged, saate väikestele tellimustele määrata erihinna (kõrgendatud);

Viia läbi müügiedenduse juhtide koolituskursus;

Vältige mõningaid kulutusi (näiteks vähendage telefonikõnede arvu, lõpetage uute klientide otsimine ja keskenduge end tõestanud partneritele);

Ärge keelduge kanalist kui sellisest (näiteks edasimüüjad või müügiesindajad), kuid ainult kõige kitsaskohtadest jne.

Selline teave võimaldab teil otsustada, kas laiendada, vähendada või täielikult piirata teatud toodete müüki, konkreetse turundustegevuse läbiviimist.

Seega on tulemuste kontroll suunatud peamiste planeeritud näitajate ja tegelikult saavutatud tulemuste kokkulangevuse või lahknevuse tuvastamisele majanduslike (müük, turuosa) ja mittemajanduslike (tarbija suhtumine) kriteeriumide osas. Juhtimist saab suunata nii turunduskomplektile tervikuna kui ka selle üksikutele elementidele.

Tavaliselt viiakse turunduse efektiivsuse kontroll läbi kontekstis üksikud elemendid turunduse kompleks.

1. Müügipersonali tulemuslikkuse hindamine

Müügijuhid peaksid hindama juhtide tegevust näiteks selliste keskmiste näitajate alusel:

Telefonikõnede arv (tehingu pakkumine) töötaja kohta;

Ühe telefonikontakti aeg;

sissetulek kõne kohta;

Kõne hind;

Külastajate vastuvõtmise kulud;

Uute klientide arv teatud perioodiks;

Kaotatud klientide arv samal perioodil;

Müügipersonali kulud (protsendina müügist) jne.

Näiteks kui selgub, et juhid kulutavad liiga palju aega tellimisele, siis on soovitatav see funktsioon määrata vähem kvalifitseeritud operaatoritele; kui kaotatud klientide arv ületab uute klientide arvu, on vaja töötajad ümber suunata tööle usaldusväärsete klientidega.

Paljud arvavad, et reklaamikulude tulemust on peaaegu võimatu hinnata. Üldpildi saab aga kujundada, kui analüüsime järgmisi näitajaid:

Tuhanded soetuskulud sihttarbijad kasutades seda tööriista reklaam (GRP indikaator);

Publiku protsent, kes märkas, vaatas või luges suuremat osa reklaamist;

Kliendi arvamus reklaami sisu ja efektiivsuse kohta;

3. Müügiedenduse efektiivsuse hindamine

Müügiedendusmeetmete tõhususe hindamiseks peate fikseerima iga sellise sündmuse kulud ja hindama selle mõju müügile. Järgida tuleb järgmisi näitajaid:

Müügiedendustegevuse osana tehtud müügi protsent;

Müügiedenduskulude summa iga müügilt saadud rubla (dollari) kohta jne.

A. Otseturundus: näitab, kui palju kliente on otseturundustegevustega seotud.

b. Kontaktid: näitab tuvastatud arvu tõhusad kontaktid nendelt klientidelt, kelle suhtes on tehtud otseturundusmeetmeid.

C. Kohtumised ja/või külastused: näitab, mitu kohtumist ja/või külastust on pärast kontakti võtmist toimunud.

D. Läbirääkimised: näitab, kui palju läbirääkimisi peeti koosolekute ja/või külastuste põhjal.

E. Pakkumised: näitab, kui palju ettepanekuid läbirääkimiste käigus esitati.

F. tulemused: näitab pakutud ettepanekute tulemusi (nii positiivseid kui ka negatiivseid).

G. järeldused: arvestab neid tegevusi vastuvõtus ja panga klienditeeninduses, mis viisid toodete ostmiseni.

kontakti efektiivsus = B/A (%)

kaasamise tõhusus = C/B (%)

Vestluse tõhusus = D/C (%)

läbirääkimiste tõhusus = E/D (%)

tegevuse üldine tõhusus = G/A (%)

4. Jaotamise efektiivsuse hindamine

Ettevõte peaks alati püüdma vähendada oma toodete turustamise kulusid. Üks põhiprobleem on ju see, et kui ettevõtte müügimaht järsult kasvab, siis kaupade turustusefektiivsus järsult langeb. Näiteks ei pruugi ettevõte olla suuteline kinni pidama kavandatud tarnekuupäevadest. Loomulikult mõjutab see negatiivselt tema mainet ja kokkuvõttes väheneb müük. Selle vältimiseks peab ettevõtte juhtkond kitsaskohad õigeaegselt tuvastama ja piisavalt investeerima turustusefektiivsust parandavatesse meetmetesse (mõelge ladude asukoha, transpordiviiside jms parandamisele).

- see on ettevõtte turundustegevuse suhteliselt regulaarne, perioodiline või episoodiline audit, mida F. Kotleri definitsiooni järgi mõistetakse kui "... terviklikku, süstemaatilist, erapooletut ja regulaarset ettevõtte turunduskeskkonna uurimist. ettevõte (või organisatsiooniüksus), selle eesmärgid, strateegiad ja operatiivtegevus selleks, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja võimalused ning anda soovitusi tegevuskava kohta selle ettevõtte turundustegevuse parandamiseks.

Juhtimistasemed ja kontrollisüsteemid. Strateegilised valikud funktsionaalsel, SZH (strateegiline majandusvöönd) ja ettevõtte tasandil määravad loomulikult juhtimisstruktuuri ja kontrollisüsteemid.

A. Funktsionaalne tase. Sellel tasemel iseloomustab juhtimissüsteeme vertikaalne diferentseeritus. Horisontaalne diferentseerimine on vähem sobiv, kuna me räägimeühe juhtimisfunktsiooni rakendamise kohta ja see tagab range kontrolli. Samal ajal kasutatakse kulude vähendamiseks bürokraatlikku kontrolli ja väljumise kontrolli. Standardimine on väga oluline sisendite, väljundite ja inimressursside kontrollimiseks. Reeglid ja eelarved peavad kontrollima tootmist ja personali. Üldiselt on tootmises funktsionaalse tasandi juhtimise peamine ülesanne kulude vähendamine.

Teadus- ja arendustegevuses ( uurimis- ja arendustöö ) ettevõte on eelkõige huvitatud tehnoloogilise diferentseerumise loomisest ja uute toodete väljatöötamisest. Kontroll selles valdkonnas on üsna keeruline, kuna inimeste tegemistel on raske jälgida. Tavaliselt viiakse see läbi enesekontrolli või väikeste töötajate rühmade koostöös.

Turunduse valdkonnas, nagu ka T&A-s, on tüüpiline lamedate juhtimisstruktuuride kasutamine, kus töötajate tegevust on raske jälgida. Siin kasutatakse aga väljumiskontrolli ja bürokraatlikku kontrolli.

Juhtimistüübid sõltuvalt funktsioonidest on kajastatud tabelis. 3.

Tabel 3 – Ettevõtte põhifunktsioonide juhtimis- ja kontrollistruktuuride tüübid

Juhtimissüsteemi valik sõltub kasutatavast strateegiast (tabel 4) ja etapist eluring tööstusharud (tabel 5).

Tabel 4 – Juhtsüsteemide kasutamine erinevate strateegiate jaoks

Lihtsad kontrollistruktuurid, millel on vähe diferentseerumist hinnajuhtimise ajal, viivad ettevõtte tegevuse kulude kontrolli suhteliselt lihtsate vormideni.

Eristamisel on juhtimissüsteemi ülesandeks ka eristavate eeliste kaitsmine. Sel põhjusel on bürokraatlikul ja kollektiivsel kontrollil suur tähtsus.Fookusstrateegiat kasutavates ettevõtetes põhineb kontroll kulude kontrolli ja eristava eelise kompromissil. Tavaliselt on need suhteliselt väikesed ettevõtted ja meeskonna kontroll on eriti oluline.

Tabel 5 – SZH elutsükli etapid ja kontrollitüübid

Algstaadiumis, võttes arvesse väiksust ja lihtsat juhtimisstruktuuri, piisab personali kontrollimisest väikestes töörühmades.

Kasvufaasis koos juhtimisstruktuuride arenemisega on ettevõttel vaja arendada madala hinnaga kompetentse või otsida tulevasi diferentseerimise eeliseid ning kontroll peab olema piisavalt paindlik (peamiselt meeskonna poolelt).

Kasvu aeglustumise staadiumis peaks hinnaliider kasutama väljumiskontrolli ja bürokraatlikku kontrolli ning eristaja peaks pöörama tähelepanu ja kontrolli kollektiivselt.

Küpsusjärgus tuleks tooteid standardiseerida, nende valikut laiendada. Hinnaliidri jaoks on kontrolli peamine eesmärk kulude vähendamine. Diferentseerija peaks püüdma välja töötada eristavaid eeliseid. Sellest lähtuvalt on bürokraatlik kontroll ja kollektiivi kontroll erilise tähtsusega.

Langusetapis peab kontroll jälgima SBA-st lahkumise kulusid ja strateegia muutmise täiskulusid. On oluline, et selline süsteem oleks odav.

Strateegiline kontrollisüsteem sisaldab nelja põhielementi.

1. Nende näitajate kehtestamine, mille alusel strateegia elluviimist hinnatakse. Tavaliselt on need näitajad otseselt seotud organisatsiooni strateegiaga. Arvatakse, et on mitu täpselt määratletud näitajate rühma, mille abil organisatsiooni seisundit registreeritakse. Need näitajate rühmad on järgmised:

Tulemusnäitajad;

Inimressursi kasutamise näitajad;

Väliskeskkonna seisundit iseloomustavad näitajad;

Organisatsioonisiseseid protsesse iseloomustavad näitajad.

Strateegilise kontrolli indikaatorite valik on iseenesest strateegilise tähtsusega ülesanne, kuna sellest sõltub strateegia edukuse hinnang. Strateegilise kontrolli indikaatorite valikul peab juhtkond need tähtsuse järjekorda seadma, et oleks võimalik teha ühemõtteline järeldus, kui mõned näitajad viitavad probleemidele valitud strateegia elluviimisel, teised aga, et kõik läheb hästi.

Lisaks peab juhtkond strateegilise kontrolli indikaatorite kehtestamisel kehtestama ajaliste eelistuste alluvuse. Käsuliin peaks peegeldama organisatsiooni üldist strateegilist suhtumist pika- ja lühiajaliste tulemustesse.

Samuti on strateegilise kontrolli indikaatorite kehtestamisel oluline kajastada nende näitajate struktuuris üksikute mõjugruppide huvide struktuur.

2. Strateegilise juhtimissüsteemi teine ​​element on juhtimisparameetrite oleku mõõtmise ja jälgimise süsteemi loomine. See on väga keeruline ülesanne, kuna paljudel juhtudel pole neid nii lihtne mõõta. Näiteks tekivad tõsised raskused tervikliku sünergilise efekti mõõtmisel. Tihti juhtub, et üksikute tegevuste tulemust saab üsna lihtsalt mõõta, kuid nende tulemuste summa pole enam mõõdetav.

Mõõtmis- ja jälgimissüsteemide ehitamiseks on neli võimalikku lähenemisviisi. Esimene süsteem on kontrollisüsteem, mis põhineb ettevõtte turutulemustel. Siin saab mõõta ettevõtte toodete hindu, ettevõtte aktsiate hindu ja investeeringutasuvust. Mõõtmine viiakse läbi nende parameetrite turu võrdluses. Teine lähenemisviis on mõõta ja jälgida organisatsiooni erinevate osakondade väljundseisundit. Sel juhul seavad organisatsiooni üksikud allüksused (struktuuriüksused) eesmärgid ning pärast seda hinnatakse, mil määral nad täidavad neile pandud ülesandeid. Kolmas lähenemine on nn bürokraatlik lähenemine kontrollile. Selle lähenemisviisi puhul kirjeldatakse üksikasjalikult, kuidas töötada, milliseid toiminguid teha jne. See tähendab, et kehtestatakse üksikasjalikud protseduurid ning käitumis- ja tegevusreeglid. Sellise lähenemise puhul ei jälgita ja kontrollitakse mitte seda, mida saadakse, vaid seda, kui hästi järgitakse kehtestatud korda ja reegleid. Bürokraatliku lähenemise aluseks on standardimine. Neljas lähenemine organisatsiooni parameetrite seisundi mõõtmisel ja jälgimisel põhineb väärtussüsteemi normatiivsete suhete loomisel organisatsioonis. Sel juhul muutub kontroll enesekontrolliks, kui selle rakendamise protsessis olevad tegevuses osalejad kontrollivad oma tööd ja selle tulemusi organisatsiooni huvide seisukohast.

3. Juhtsüsteemi kolmas element on juhtimisparameetrite tegeliku oleku võrdlemine soovitud olekuga. Seda võrdlust tehes võivad juhid kokku puutuda kolme olukorraga: tegelik olek on soovitavast kõrgem (parem), tegelik olek on kooskõlas soovitavaga ja lõpuks tegelik seisund on soovitust halvem.

4. Viimaseks elemendiks on võrdluse tulemuse hindamine ja parandamise otsus. Kui tegelik olek vastab soovitavale, siis tavaliselt tehakse otsus, et midagi muuta pole vaja. Juhul, kui kontrollparameetri tegelik olek on soovitavast parem, on võimalik juhtparameetri soovitud väärtust tõsta, kuid ainult tingimusel, et see ei lähe vastuollu organisatsiooni eesmärkidega. Kui kontrollparameetri tegelik olek jääb alla soovitud oleku, on vaja välja selgitada selle kõrvalekalde põhjus ja vajadusel teha organisatsiooni käitumises muudatusi. See kohandamine võib puudutada nii eesmärkide saavutamise vahendeid kui ka eesmärke endid.

Reguleerimine toimub vastavalt järgmisele skeemile. Esiteks vaadatakse üle kontrolliparameetrid. Selleks tehakse selgeks, kuidas valitud kontrolliparameetrid ja neile määratud soovitav olek vastavad organisatsiooni püstitatud eesmärkidele ja valitud strateegiale. Kui leitakse vastuolu, korrigeeritakse parameetreid. Kui kontrolliparameetrid ei lähe vastuollu eesmärkide ja strateegiatega, siis algab eesmärkide ülevaatamine. Selleks võrdleb juhtkond valitud eesmärke keskkonna hetkeseisuga, milles organisatsioon peab tegutsema. Võib juhtuda, et muutuvad tingimused muudavad seatud eesmärkide saavutamise võimatuks. Sel juhul tuleb neid reguleerida. Aga kui keskkond võimaldab organisatsioonil jätkuvalt oma eesmärkide poole liikuda, siis tuleks kohanemisprotsess viia üle ettevõtte strateegia tasandile.

Strateegia ülevaatamine hõlmab arusaamist, kas muutused keskkonnas on viinud selleni, et valitud strateegia elluviimine muutub tulevikus keeruliseks või ei suuda strateegia enam organisatsiooni oma eesmärkideni viia. Kui see nii on, tuleks strateegiad üle vaadata. Kui ei, siis tuleb organisatsiooni ebarahuldava töö põhjuseid otsida selle struktuurist või info tugisüsteemist või organisatsiooni tegevust toetavatest funktsionaalsetest süsteemidest. Võib selguda, et nendes valdkondades on kõik hästi. Siis tuleb organisatsiooni ebaõnnestunud töö põhjust otsida üksikute toimingute ja protsesside tasandilt. Sel juhul peaks kohandamine olema seotud sellega, kuidas töötajad oma tööd teevad, ja olema suunatud motivatsioonisüsteemide täiustamisele, töötajate oskuste parandamisele, töökorralduse parandamisele jne. .

Strateegilise kontrolli läbiviimine on organisatsiooni jaoks väga oluline, pealegi võib valesti korraldatud kontrolltöö tekitada organisatsiooni töös raskusi ja seda isegi kahjustada. Juhtimissüsteemi toimimise võimalikud negatiivsed ilmingud on järgmised:

Organisatsiooni eesmärkide asendamine kontrolliparameetritega, mis tuleneb asjaolust, et töötajad hakkavad keskenduma oma tegevuses neile näitajatele, mille abil neid kontrollitakse;

Liigne kontroll osakondade ja töötajate tegevuse üle;

Juhtide ülekoormamine juhtimissüsteemist tuleva teabega.

Organisatsiooni juhtkonnal peab olema selge seisukoht kontrollisüsteemi rolli ja koha osas, et ta saaks efektiivselt toime tulla vaid nende ülesannete lahendamisega, mis vastavad strateegilise juhtimise üldülesannetele.

1. Ettevõtte keskkonnas toimuvate muutuste dünaamilisuse kasv, suurenenud konkurents, suurenenud ohud ja võimalused äritegevuseks, majandusprotsesside globaliseerumine ja rahvusvahelistumine ning mitmed muud tegurid tõid kaasa ülemineku strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine, mille viib läbi organisatsiooni tippjuhtkond, hõlmab organisatsiooni dünaamilise interaktsiooni loomist väliskeskkonnaga, et leida ja kasutada võimalusi, mis võimaldavad organisatsioonil pikas perspektiivis ellu jääda tiheda konkurentsiga keskkonnas.

2. Strateegilise juhtimise elluviimise vahendid on ettevõtte käitumisstrateegiad. Strateegiate kujundamisel lähtutakse organisatsiooni missioonist ja eesmärkidest, keskkonna, ettevõtte potentsiaali, toote eluea dünaamika ja mitmete muude tegurite analüüsi põhjal. Strateegia määratlemine ja valimine on keerukas mitmeetapiline protsess, mille ühe peamise tööriistana kasutatakse tooteportfelli analüüsi. Strateegia elluviimisega kaasneb tingimuste loomine selle elluviimiseks.

3. Valitud strateegia elluviimiseks peab organisatsioon tegema vajalikud muudatused. Kaks peamist strateegiliste muutuste valdkonda organisatsioonis on muutused ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ja organisatsiooni kultuuris.

4. Strateegia elluviimise jälgimine hõlmab fikseerimist, kas valitud strateegia viib püstitatud eesmärkide saavutamiseni, ning soovituste väljatöötamist strateegia kohandamiseks vastavalt valitsevatele tingimustele.

Turu dünaamilisus, struktuurimuutused majanduses, uued sotsiaalsed suunised, näiteks elukvaliteedi parandamiseks, sotsiaalsed ja eetilised standardid kaupade tootmisel ja tarbimisel, keskkonnaaspektid – kõik need ja paljud muud tegurid, mis on elu jaoks olulised. Ettevõtlus võib viia (ja reaalses elus juba viia ) varem seatud eesmärkidest loobumiseni, arengumudeli muutumiseni, varem vastuvõetud plaanide, strateegiate ja programmide olulise korrigeerimiseni. Iga ettevõte peaks perioodiliselt hindama oma lähenemist turundustegevusele ja vastavust muutuvatele keskkonnatingimustele. F. Kotler nimetas seda tüüpi kontroll-turundusauditiks: „Turundusaudit on ettevõtte (või selle organisatsiooniüksuse) turunduskeskkonna, selle eesmärkide, strateegiate ning tegevus- ja äritegevuse igakülgne, süsteemne, erapooletu ja regulaarne uurimine, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja avada võimalused soovituste väljatöötamiseks ettevõtte turundustegevuse parandamiseks. Turundusauditi eesmärk peaks seega olema turundustegevuse korraldamise olemasolevate probleemide väljaselgitamine ja sobivate meetmete väljatöötamine nende ületamiseks.

Turundusauditi raames viiakse läbi planeerimise infobaasi, eesmärkide ja strateegiate kontrolli, turundustegevuste, organisatsiooniliste protsesside ja struktuuride detailne analüüs.

Turundusauditil on neli iseloomulikku tunnust:

Turundusmõõdikute laius (tuleb silmas pidada mitte ainult valupunkte, vaid kõiki ettevõtte turunduse põhivaldkondi, kuna nii ulatuslik uuring osutub reeglina avastamisel tõhusamaks tõelised allikad probleemid);

Järjepidevus (audit eeldab makro- ja mikroturunduskeskkonna, selle eesmärkide ja strateegiate, üksikute sündmuste korrapärast uurimist);

Sõltumatus (parim audit on tavaliselt sõltumatute professionaalsete konsultantide tehtud audit);

Perioodilisus (tavaliselt kasutatakse turundusauditit alles pärast müügi langust või muid probleeme, kuid ettevõtted satuvad kriisiolukorrad osaliselt seetõttu, et nad ei uurinud õigel ajal oma turunduse seisu).

Turundusaudit algab ettevõtte juhi kohtumisest audiitoriga ning kokkuleppe väljatöötamisega uuringu eesmärkide, ulatuse, sügavuse, andmeallikate, aruandluse vormi ja ajastuse kohta. Koostatud detailplaneering: keda intervjueerida, milliseid küsimusi esitada, millal ja kus kohtuda jne. Turundusauditi põhireegel: sa ei saa tugineda ainult ettevõtte juhtide andmetele ja arvamustele. Intervjueerida tuleks nii kliente kui ka tarnijaid.

Turundusauditit saab ettevõte läbi viia nii iseseisvalt (siseaudit) kui ka selleks tööks sõltumatuid eksperte kaasates (välisaudit). Mõlemal meetodil on eelised ja puudused.

Üksinda auditeid tehes saab ettevõte kõik selle tööga seotud probleemid kiiresti ja tõhusalt lahendada. Lisaks on siseturunduse audit palju odavam kui välisaudit. Audiitoritele - ettevõtte töötajatele on piiranguteta juurdepääs kogu ametlikule teabele, sealhulgas konfidentsiaalsele. Siseaudiitorid ei pea süvenema ettevõtte toodete tootmise ja müügi korraldamise spetsiifilistesse küsimustesse – nad on nendest küsimustest professionaalselt teadlikud.

Siseauditi miinuseks on see, et kõigil juhtudel ei ole võimalik objektiivselt ja erapooletult hinnata ettevõtte olukorda. Töötajad on kohanenud sisekeskkonnaga ega pruugi pöörata tähelepanu üksikutele, isegi olulistele puudujääkidele turundustegevuses.

Kolmandate osapoolte organisatsioonide või professionaalsete konsultantide kaasamine auditisse võimaldab teil siseauditi puudumisest üle saada ning lisaks annab ettevõttele probleemide põhjalikuma ülevaate, juurdepääsu turundustegevuse ja arengu uuringu objektiivsetele ja erapooletutele tulemustele. tõhusaid soovitusi selle parandamiseks.

Väliste turundusaudiitorite teenused võivad ettevõttele maksta palju rohkem kui siseaudit, kuid need annavad palju rohkem võimalusi kogu tootmis- ja äritegevuse parandamiseks, vähendavad erinevate soovimatute olukordade riski ettevõtte sise- ja väliskeskkonnas.

Välist turundusauditit eristab reeglina ekspertanalüütikute integreeritud lähenemine täiuslikuma ja ajakohasema turundusstrateegia väljatöötamisele, tingimuste loomisele ettevõtte positsiooni tugevdamiseks turul.

Otsus viia turundusaudit läbi iseseisvalt või kolmandate osapoolte ekspertide abiga sõltub igal juhul ettevõtte suurusest, töötajate kvalifikatsioonist, kontrolliülesannete keerukusest ja muudest teguritest. Turundusauditi protsess on näidatud joonisel fig. 6. .

Joonis 6 – Turundusauditi protsess

Strateegilise kontrolli läbiviimine ja sellest tulenev turundusstrateegia läbivaatamine (revideerimine) on erinevalt kahest muust turunduskontrolli tüübist erakorraline ja sageli erakorraline meede, mida kasutatakse peamiselt juhtudel, kui:

1) varem vastu võetud strateegia (strateegiad) ja sellega määratletud ülesanded on moraalselt vananenud ega vasta väliskeskkonna uutele tingimustele;

2) oluliselt ja suhteliselt lühikese ajaga on tõusnud ettevõtte peamiste konkurentide turupositsioonid, suurenenud nende agressiivsus, suurenenud on nende töövormide ja -meetodite efektiivsus;

3) ettevõte on saanud turul olulise kaotuse: müük on järsult vähenenud, osa turge on kaotatud, sortiment sisaldab ebaefektiivseid madala nõudlusega tooteid, paljud ettevõtte toodete traditsioonilised ostjad keelduvad üha enam neid ostmast. Sel juhul on vajalik kogu ettevõtte tegevuse üldine audit, selle revideerimine turunduspoliitika ja tavad, organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamine, vähendatud jõudude ja vahendite ümberrühmitamine, aga ka mitmete muude tõsiste probleemide lahendamine. Kuid sellisele auditile eelneb tingimata põhjalik analüüs ja konkreetsete põhjuste väljaselgitamine, mis põhjustasid ettevõtte lüüasaamise turul;

4) ettevõtte tehniline, tootmis-, turunduspotentsiaal on oluliselt suurenenud, uus konkurentsieelised. See kõik eeldab ettevõtte strateegia ülevaatamist, organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuride reformimist, uute, keerulisemate ülesannete ja eesmärkide sõnastamist, mis peegeldavad ettevõtte suurenenud potentsiaali.

Auditi jaoks töötatakse välja küsimustik ja auditi vorm. Auditi struktuur võib olla erinev. Näiteks järgmine näidisplaan:

I. Turunduskeskkonna läbivaatamine:

· makrokeskkonna (demograafilised, majanduslikud, looduslikud, teaduslikud ja tehnilised, poliitilised, juriidilised ja kultuurilise arengu tegurid) revideerimine;

mikrokeskkonna revideerimine (ostjad, konkurendid, müügivahendajad, tarnijad, reklaam ja turundusorganisatsioonid, võtke sihtrühmaga ühendust).

II. Turundusstrateegia läbivaatamine (ettevõtte programm, turunduse ülesanded ja eesmärgid, selle strateegilised suunad).

III. Turundusteenuse korralduse audit (formaalne struktuur, funktsionaalne efektiivsus, interaktsiooni efektiivsus).

IV. Turundussüsteemide läbivaatamine (turundusinfo süsteem, turunduse planeerimine, turunduskontroll, uute toodete väljatöötamine).

V. Turunduse tulemusaudit (kasumlikkus ja kuluefektiivsus).

VI. Turunduse funktsionaalsete komponentide – turundusmiksi (kaup, hind, müügipoliitika, reklaam ja müügiedendus, personalipoliitika) läbivaatamine.

Turundaja Koehler pakub täiustatud turundusauditi süsteemi – auditeerimist, mis ei keskendu mitte niivõrd kvantitatiivsele, kuivõrd kvalitatiivsed näitajad ettevõtte tööd ja hõlmab sissetuleva teabe kvaliteedikontrolli, strateegiliste suundade ja sihtide kvaliteedikontrolli, samuti turu turundusmõju hoobade efektiivsuse kontrolli.

Saksa majandusteadlaste Nischlagi, Dichteli ja Hersteni väljatöötatud kontseptsioon määratleb ka kaks turunduskontrolli valdkonda: tulemustele orienteeritud turunduskontroll ja turundusaudit, mis hõlmab ettevõtte tegevuse kvaliteediaspektide pidevat jälgimist ja analüüsi.

See süsteem sisaldab juhtimist:

Peamised hüpoteesid ja prognoosid turunduse makro- ja mikrokeskkonna arengu mustrite ja struktuuride kohta;

Ettevõtte tegevuse eesmärgid ja strateegilised suunad, nende vastavus turu nõuetele ja ettevõtte enda võimalustele;

Ettevõtte turundustegevuse tulemuslikkus, turundusmiks ja turunduseelarve;

Organisatsioonid (firma organisatsioonilised struktuurid ja nende ehitamise reeglid), samuti turundusteabe hankimise meetodite süsteem ja tõhusus.

2.3 Turundusanalüüs ja audit

Strateegiline analüüs ja audit hõlmab ettevõtte tegevuse kohta kriitilise teabe kogumist. See teave sisaldab teavet, mida kasutatakse konkreetsete eesmärkide ja äristrateegiate väljatöötamisel. Audit koosneb kahest põhiosast: sise- ja välisaudit.

Välisaudit ehk turunduskeskkonna audit uurib makrokeskkonda ja ettevõtte ülesannete keskkonda. Siseaudit uurib kõiki ettevõtte tegevuse aspekte. See hõlmab kõiki peamisi tegevusi, mis toimuvad kaupade ja teenuste liikumisel organisatsioonide kaudu: hankimine, tootmine, saatmine, müük, turundus ja müügijärgne teenindus. Lisaks loetletud protsessidele laieneb audit ettevõtte nn toetavatele tegevustele, millest sõltuvad ettevõtte põhitegevused: hankelepingute sõlmimine, tehnoloogiate arendamine, personalijuhtimine ja organisatsiooni taristu. . Kõik see jääb traditsioonilise turundustegevuse raamidest välja, kuid turundusstrateegia oleneb kõigest eelnevast.

Finantsaruannete uurimine on peamine punkt ettevõtte hetkeseisu ja selle arengu iseärasuste mõistmiseks. Ettevõtte kasumiaruanne ja bilanss on ettevõtte kaks peamist finantsdokumenti. Bilansis on näidatud ettevõtte varad ja kohustused, omakapital kindlal kuupäeval. Kasumiaruanne (mõnikord nimetatakse seda ka kasumiaruandeks või kasumiaruandeks) on turundusteabe seisukohalt olulisem. See näitab müügi taset, tootmiskulusid ja kaupade müüki teatud aja jooksul. Võrreldes neid aruandeid aeg-ajalt erinevate perioodide kohta, saab ettevõte märgata positiivseid ja negatiivseid suundumusi ning rakendada asjakohaseid meetmeid.

SWOT-analüüs on võimas metoodiline tööriist, mis võimaldab läbi viia ettevõtte turunduse ja muude tegevuste tervikliku auditi. See võimaldab strateegilise auditi läbiviimisel tuvastada organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja ohud (tugevus, nõrkused, võimalused ja ohud). Pärast auditit koguneb suur hulk erineva tähtsuse ja usaldusväärsusega teavet. SWOT-analüüs puhastab selle teabe ja toob esile sise- ja välisauditite olulisemad tulemused. Väike hulk tugevaid külgi võimaldab ettevõttel neile keskenduda.

SWOT-analüüs koosneb struktuurselt järgmisest 4 osast: võimalused; ähvardused; ettevõtte tugevused; ettevõtte nõrkused.

Rubriigi "võimalused ja ohud" koostamisel peab turundusjuht välja selgitama peamised ohud ja võimalused, mis ettevõtet tulevikus ees ootavad. Selle osa eesmärk on püüda ette näha sündmusi, mis võivad ettevõtte tegevust mõjutada. Juht peaks loetlema kõik ohud ja võimalused, mida ta suudab ette kujutada. Võimaluste ja ohtude allikate kaalumisel tuleks arvesse võtta kõiki ettevõtte makrokeskkonna tegureid: poliitiline ja õiguslik keskkond; demograafiline keskkond; majanduskeskkond; sotsiaalne ja kultuuriline keskkond; tehnoloogiline ja looduskeskkond.

Kõik ohud ei nõua sama tähelepanu või muret – ettevõtte juhid peaksid hindama iga ohu tõenäosust ja sellega kaasnevat võimalikku ohtu. Seetõttu peab juht keskenduma kõige tõenäolisematele ja ohtlikumatele ohtudele ning koostama eelnevalt plaani nende neutraliseerimiseks.

Võimalused tekivad siis, kui keskkonnatrendid aitavad kaasa organisatsiooni tugevate külgede kasutamisele. Ettevõtte juhid peaksid hindama iga võimalust selle potentsiaalse atraktiivsuse ja edu tõenäosuse suhtes. Ettevõtteid esitletakse harva ideaalsed võimalused mis vastavad täpselt nende eesmärkidele ja ressurssidele. Võimaluste realiseerimisega kaasnevad riskid. Võimalusi hinnates peavad juhid otsustama, kas oodatav kasu õigustab võimalikku riski. Sõltuvalt ettevõtte tugevustest võib sama arengutrend olla ettevõtte jaoks nii oht kui ka võimalus.

SWOT-analüüsi tugevad ja nõrgad küljed ei tähenda üldse ettevõtte kõigi omaduste loetelu, vaid ainult neid, mis on seotud peamiste eduteguritega. Liiga pikk nimekiri põhjustab ebaselgust ja ebamäärasust ning tõmbab tähelepanu kõrvale sellelt, mis on tõeliselt oluline. Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed on suhtelised määratlused, mitte absoluutsed. Hea on olla milleski tugev, aga kui konkurents on selles tugevam, muutub see ettevõtte nõrkuseks.

Olles sõnastanud eesrindlike ülesannetega silmitsi seisva ettevõtte missiooni, peab juhtkond kavandama oma äriportfelli – tegevuste ja toodete komplekti, millega ettevõte tegelema hakkab. Hea äriportfell on selline, mis sobib kõige paremini ettevõtte tugevate ja nõrkade külgedega keskkonnaga. Ettevõte peaks esmalt analüüsima oma olemasolevat äriportfelli ja otsustama, milliseid tegevusvaldkondi rohkem suunata või vähem investeeringuid(või üldse mitte) ja teiseks töötage välja kasvustrateegia, et lisada portfelli uusi tooteid või tegevusi.

Ettevõtte äriportfelli analüüs peaks aitama juhtidel hinnata ettevõtte tegevusvaldkonda. Ettevõte peaks püüdma investeerida tulusamatesse tegevusvaldkondadesse ja vähendada kahjumlikke. Juhtkonna esimeseks sammuks äriportfelli analüüsimisel on välja selgitada ettevõtte missiooni määratlevad peamised tegevusvaldkonnad. Neid võib nimetada äritegevuse strateegilisteks elementideks.

Strateegiline ärielement (SEB) on ettevõtte tegevuste rida, millel on oma missioonid ja ülesanded, mille tegevust saab planeerida teistest valdkondadest sõltumatult. SEB võib olla ettevõtte divisjon, tootegrupp või isegi eraldi toode või kaubamärk.

peal järgmine samm Pärast äriportfelli ülevaatamist peab juhtkond hindama erinevate SEBde atraktiivsust ja otsustama, kui suurt toetust igaüks väärib. Mõnes ettevõttes juhtub see mitteametlikult töö käigus. Juhtkond uurib ettevõtte tegevuste ja toodete tervikut ning otsustab tervest mõistusest juhindudes, kui palju iga SEB peaks tooma ja saama. Teised ettevõtted kasutavad portfelli planeerimisel formaalseid meetodeid.

Ametlikke meetodeid võib nimetada täpsemaks ja põhjalikumaks. Formaalsete meetodite abil äriportfelli analüüsimiseks on kõige tuntumad ja edukamad meetodid järgmised:

Boston Consulting Groupi (BCG) meetod;

· General Electric (GE) meetod.

BCG meetod põhineb kasvu/turuosa maatriksi analüüsi põhimõttel. See on portfelli planeerimise meetod, mis hindab ettevõtte SEB-d nende turu kasvutempo ja nende objektide suhtelise turuosa alusel.

General Electric on pakkunud välja tervikliku meetodi äriportfelli planeerimiseks, mida nimetatakse maatriksiks strateegiline planeerimineäri. GE meetodi puhul võetakse tööstuse atraktiivsuse teguritena arvesse muid tegureid peale turu kasvu. Välja on töötatud spetsiaalne tööstusharu atraktiivsuse kompleks, mille määramisel lähtutakse turu suurusest, turu kasvumääradest, tööstuse kasumlikkuse suhtarvust, konkurentsiastmest, nõudluse hooajalisusest ja tsüklilisusest ning tööstuse kulustruktuurist. Kõik need tegurid kvantifitseeritult moodustavad tööstuse atraktiivsuse indeksi.

GE meetod kasutab ettevõtte jätkusuutlikkuse hindamiseks ka spetsiaalset indeksit. Ettevõtluse jätkusuutlikkuse indeks kajastab selliseid tegureid nagu ettevõtte suhteline turuosa, hindade konkurentsivõime, toodete kvaliteet, klientide ja turu tundmine, müügitulemused ja asukohaeelised. Need tegurid on kvantifitseeritud ja kombineeritud ettevõtte vastupidavuse indeksiks, mis hindab vastupidavust kõrgeks, keskmiseks või madalaks.

BCG, GE ja teised maatriksmeetodid muudavad radikaalselt strateegilise planeerimise protsessi. Nendel meetoditel on aga olulisi piiranguid. Nende rakendamine nõuab palju vaeva, aega ja raha. Juhtkonnal võib olla keeruline määratleda SEB-de piire ning hinnata nende turuosa ja kasvumäärasid. Lisaks keskenduvad need meetodid praeguste tegevuste klassifitseerimisele, kuid ei aita tulevasi tegevusi planeerida. Ka formaalsed planeerimis- ja analüüsimeetodid võivad viia ettevõtte kasvu püüdlemiseni eelkõige oma turuosa suurendamise või atraktiivsematele uutele turgudele sisenemise kaudu. Seda tehes tõmmatakse paljud ettevõtted uutesse kiiresti kasvavatesse tegevusvaldkondadesse, mida nad ei oska juhtida. Paljud ettevõtted loobuvad formaalsetest meetoditest teiste, paindlikumate meetodite kasuks, kuid enamik ettevõtteid on endiselt strateegilise planeerimise kindlad toetajad.

Turundusfunktsioonide juhtimine on piisavalt keeruline, isegi kui turundaja peab tegelema ainult turundusmiksi kontrollitavate muutujatega. Tegelikkus on palju keerulisem. Ettevõte tegutseb keerulises turunduskeskkonnas, mis koosneb kontrollimatutest teguritest, millega ettevõte peab leppima. Keskkond annab ühelt poolt võimalusi, teisalt on see täis ohte. Ettevõte peab seda keskkonda hoolikalt ja pidevalt analüüsima, et ohte õigel ajal vältida ja võimalusi realiseerida. Lisas A on loetletud kõik turundusauditi küsimused, mis peaksid olema ettevõtte turundusosakonna pideva tähelepanu all.

Turundusaudit ei ole ühekordne sündmus, vaid pidev ja pidev protsess, mis annab teavet ettevõtte turundussüsteemi kõigi elementide seisukorra ja turgude kohta.

Järeldus

Pärast uurimisprobleemi käsitleva kirjanduse uurimist ja analüüsimist jõudsime järgmistele järeldustele:

1. Turundus on süsteem ettevõtete tootmis- ja turundustegevuse korraldamiseks ja juhtimiseks, turu uurimiseks, et kujundada ja rahuldada nõudlust toodete ja teenuste järele ning teenida kasumit.

2. Ettevõtte turundustegevus on suunatud turunõudlusest lähtuvalt üsna mõistlikult konkreetsete jooksvate ja peamiselt pikaajaliste (strateegiliste) eesmärkide, nende saavutamise viiside ja majandustegevuse reaalsete ressursiallikate püstitamisele; määrata toodete valik ja kvaliteet, selle prioriteedid, optimaalne tootmise struktuur ja soovitud kasum.

3. Turundustegevuste kontroll on turundusplaani elluviimise tulemuste hindamine ja selle korrigeerimiseks vajalike meetmete võtmine, sest kui jätad vahele aja, mil plaanis saab teha täpsustusi ja muudatusi ilma ettevõttele tõsiste tagajärgedeta. , võivad tagajärjed olla ettearvamatud. Turunduskontrolli peamised eesmärgid on: indikaatorite arvu ja tüübi selge määratlemine sõltuvalt nende kasutamise tasemest; näitajate kvantitatiivne väljendamine; kõige lihtsamate verbaalsete ja kvantitatiivsete näitajate saamine, metoodika loomine, nende rakendamise astme määramine; planeeritud ja tegelike näitajate arvutamisel ühtse metoodilise baasi kasutamine; indikaatorite komplekti kasutamine turundusplaani elluviimise ja selle tulemuslikkuse hindamiseks.

4. Kontrolli on 4 tüüpi: aastaplaanide kontroll; kasumlikkuse kontroll; tõhususe kontroll; strateegiline kontroll.Aastaplaanide kontroll - aastaeesmärkide täitmise taseme hindamine ja korrigeerimine müügi, kasumi ja muude näitajate osas üksikute turgude ja toodete kontekstis.Tasumlikkuse kontroll - parandusmeetmete hindamine ja rakendamine eesmärgiga tagada erinevate toodete tasuvus, territooriumid, tarbijagrupid, jaotuskanalid, tegevus erinevatel turgudel. Tulemuslikkuse jälgimine võimaldab hinnata ja parandada raha kulutamise ja turunduskulude analüüsi efektiivsust järgmistes valdkondades: müügipersonal, reklaam, müügiedendus, levi. Strateegiline kontroll ja turundusaudit- see on ettevõtte (ettevõtte) turunduskeskkonna, selle eesmärkide, strateegiate ja operatiivtegevuse igakülgne, süsteemne, erapooletu ja regulaarne uurimine, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja võimalused ning anda soovitusi turundustegevuse parandamise tegevuskava kohta. sellest ettevõttest. Strateegiline analüüs ja audit hõlmab ettevõtte tegevuse kohta kriitilise teabe kogumist. See teave sisaldab teavet, mida kasutatakse konkreetsete eesmärkide ja äristrateegiate väljatöötamisel. Audit koosneb kahest põhiosast: sise- ja välisaudit. Turundusaudit ei ole ühekordne sündmus, vaid pidev ja pidev protsess, mis annab teavet ettevõtte turundussüsteemi kõigi elementide seisukorra ja turgude kohta.

Turundustegevuse kontrolliga seotud probleemide uurimine ja lahendamine on ettevõtte turundustegevuse üks olulisemaid ülesandeid. Kuna turundustegevuse tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisel on järgmise planeerimisperioodi turundustegevuse eesmärkide ja strateegiate õigeks valikuks vajalik turundusplaanide elluviimise taseme analüüs. Turundusplaani koostamisel on raske ette näha kõiki ettenägematuid asjaolusid, mis töö käigus võivad tekkida. Seetõttu peaks planeeritud turundustegevuste plaani täitmise kontroll saama ettevõtte töö kohustuslikuks aspektiks.

Kasutatud allikate loetelu

1. Akulich I.A., Demchenko E.V. Turunduse põhialused. - Minsk: Kõrgkool, 1998.

2. Assel Henry. Turundus: põhimõtted ja strateegiad: Õpik ülikoolidele. - M.: INFRA-M, 2004 - 804s.

3. Afanasjev M.P. Turundus: ettevõtte strateegia ja praktika. - M.: Finstatinform, 1995.

4. Bagiev G.L. Turundustegevuse korraldamise alused ettevõttes. - L .: Piirkond. reegel VNTOE, 2004.

5. Bronnikova T.S., Tšernjavski A.G. Turundus: õpetus/ Taganrog: TRTU, 1999.

6. Gerchikova I.N. Turundus: organisatsioon, tehnoloogia. - M.: Infra-M, 1995.

7. Golubkov E.P. Turunduse korraldamine ja kontroll. - Turundus Venemaal ja välismaal nr 6 / 2002

8. Golubkov E.P. Turundus: strateegiad, plaanid, struktuurid. - M., 1995.

9. Golubkov E.P. Turunduse alused: õpik. - M .: Kirjastus "Finpress", 2004 - 656s.

10. Goldstein G.Ya. Juhtimise alused. Taganrog: TRTU, 1995.

11. Goldstein G.Ya. Strateegiline juhtimine: Loengukonspektid Taganrog: Publishing House of TRTU, 1995. - 93 lk.

12. Goldstein G.Ya., Kataev A.V. Turundus: õpik üliõpilastele Taganrog: TRTU, 1999.

13. Gruzinov V.P. Turundustegevuse skeem. - M .: "Infra - M", 2004 - 305s.

14. Dichtl E., Hörschgen H. Praktiline turundus / Per. temaga. - M.: Kõrgkool, 1995.

15. Durovich A.P. Turundus äritegevuses. - Minsk: rahandus, raamatupidamine, audit, 1997.

16. Žarov A.I., Izosimova N.N. Turundusstrateegia ja -taktika. - M.: Ärikool, Inteli süntees, 1995.

17. Zavjalov P.S., Demidov V.E. Edu valem: turundus. - M.: Rahvusvaheline

18. Kovalev A.I., Voilenko V.V. Turundusanalüüs. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 1997.

19. Kotler F. Turundusjuhtimine - Peterburi: Peter Kom, 1998.-896.: Ill.

20. Kotler F. Turundus A-st Z-ni. - M., Finants ja statistika, 2006.

21. Kotler F., Armstrong G., Saunders D., Wong V. Turunduse alused: TRANS. inglise keelest. - 2. eurooplane toim. - TO.; M.; Peterburi: Williams, 1998 - 105lk.

22. Kretov I.I. Ettevõtte turundus. - M.: Finstat-inform, 1994.

23. Krylova G.D., Sokolova M.I. Turunduspraktika. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1995.

24. Kudenko N.V. Strateegiline turundus. - K .: KNEU vaade, 2000.

25. Ljukšin A.N. Strateegiline juhtimine. - M.: UNITI, 2005

26. Turundus: Õpik ülikoolidele. / N.D. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin ja teised; Ed. N.D. Eriashvili. - M.: UNITI-DANA, 2003 - 631 lk.

27. Moiseeva N.K., Konõševa M.V. Turundusjuhtimine: teooria, praktika, infotehnoloogia: õpik. toetust. / Toim. N.K. Moiseeva. - M.: Rahandus ja statistika, 2002 - 304 lk.

28. Popov I.V., Kosova L.N. Turundus: teooria ja praktika. - M.: MGUP, 1998.

29. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine. Elektrooniline ressurss: http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Zavyalov P. S. Turundus diagrammides, joonistes, tabelites. Kirjastus "INFRA-M", 2007. Elektrooniline ressurss: http://www.marketing.spb.ru

31. Kidon V. Turundustegevuse kontroll. Elektrooniline ressurss: www.bma.ru

32. Turundustegevuse korraldamine ja kontroll. Elektrooniline ressurss: http://www.hi-edu.ru/e-books/

33. Tomilov V.V., L.N. Semerkov. Turundus tööjõudu. Elektrooniline ressurss: http://www.marketing.spb.ru