Osobitosti normiranja rada rukovodećeg osoblja. Regulacija rada. Trebam pomoć oko teme

04.05.2020 Tehnika prodaje

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Csadržaj

Uvod

1. Teorijski aspekti regulacija menadžerskog rada

1.1 Značajke rada rukovodećeg osoblja. Racioniranje rada

1.2 Suština racionalizacije rada rukovodećeg osoblja. Upravljanje vremenom

1.3 Podjela rada u menadžmentu

2. Izračuni koji se koriste u regulaciji rada rukovodećeg osoblja

3. Racioniranje menadžerskog rada u OJSC "Ulyanovsk Automobile Plant"

3.1 kratak opis poduzeća

3.2 Značajke racioniranja rada u OAO "UAZ"

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Suvremeni razvoj društva pokazuje da uspješno poslovanje organizacije uvelike ovisi o vještom i kompetentnom vodstvu. Zauzvrat, treba imati na umu da je svaka organizacija jedinstvena cjelina i ako rad samog menadžera nije pravilno organiziran, tada on neće moći učinkovito raditi, što će nesumnjivo utjecati na rad cijele organizacije. Ako menadžer ne planira i pravilno ne organizira svoj rad, to će dovesti do gubitka radnog vremena, nepotrebnog preopterećenja i, u konačnici, utjecati na kvalitetu upravljanja.

Za učinkovit rad moderna proizvodnja temelji se na korištenju složene opreme i tehnologija, koje karakterizira veliki broj unutarproizvodnih komunikacija i tokova informacija u području upravljanja, jasna organizacija rada rukovodećeg osoblja, korištenje progresivnih normi i standarda, koji su temelj ne samo organizacije rada na radnom mjestu, već i planiranja, organiziranja proizvodnih procesa i upravljanja proizvodnjom. Usklađenost oblika organizacije rada menadžera i kvaliteta njegove regulacije sa stupnjem razvoja tehnologije i tehnologije glavni je uvjet za postizanje visoke učinkovitosti proizvodnje. heuristika menadžerskog rada

Problemi racioniranja rada u posljednjih godina objektivno dolaze do izražaja i jedan su od važni elementi sustav upravljanja osobljem organizacije. To je, prije svega, zbog potrebe poboljšanja učinkovitosti korištenja radnog potencijala zaposlenika, optimizacije njihovog brojčanog i stručnog sastava i pravovremene prilagodbe zahtjeva za osobljem, na temelju tržišnih uvjeta.

Menadžerski rad karakterizira visok stupanj mentalnih troškova u rješavanju problema upravljanja. Specifičnost rada rukovodećih kadrova je u tome što oni: obavljaju poslove koji se izražavaju u opravdanosti ciljeva i pravaca razvoja proizvodnje; ne stvaraju izravno materijalne vrijednosti, već osiguravaju uvjete za njihovu proizvodnju; osigurava racionalnost i učinkovitost društvenih odnosa, pojava i procesa; imaju poseban predmet rada – informacije. Sve to sugerira da je cijenu njihova rada teško odrediti tradicionalnim metodama racioniranja.

U dinamično promjenjivim uvjetima gospodarskog razvoja svaka institucija treba prilagoditi organizacijske strukture upravljanja. Glavna kvantitativna obilježja organizacijske strukture menadžmenta su pokazatelji broja rukovodećeg osoblja.

Ovaj seminarski rad je razmotriti racionalizaciju rada rukovodećeg osoblja. Odnosno, kako organizirati rad voditelja da njegov rad bude najučinkovitiji. Zadaci rada su:

Utvrđivanje suštine racioniranja rada;

Definiranje zadataka normiranja rada;

Saznajte koje se metode racionaliziranja rada rukovodećeg osoblja trenutno koriste.

1. Teorijski aspekti rupamenadžerski rad

1. 1 Osobitostiradmenadžerskiosoblje.Racioniranjerad

Upravljanje organizacijom može se predstaviti kao proces provedbe određene vrste međusobno povezanih radnji za formiranje i korištenje resursa organizacije za najučinkovitije postizanje njezinih ciljeva. (8; str. 462)

Krajnji proizvod menadžerskog rada su odluke koje određuju mjere kontrolnih djelovanja na objekte. Ali ne sva rješenja, nego samo implementirana. Rezultate rada zaposlenika u cjelini treba ocjenjivati ne prema broju izdanih naloga ili dokumenata, već prema njihovom utjecaju na aktivnosti cijelog tima organizacije ili njezine jedinice.

Postoje tri vrste mentalnog rada: heuristički, administrativni i operaterski.

Heuristički rad je kreativna komponenta mentalne aktivnosti.

Prema svojoj funkcionalnoj namjeni, karakterizira ga kao rad na istraživanju, analizi i razvoju različitih pitanja (razrada planova i analiza njihove provedbe, utvrđivanje pravaca za poboljšanje dizajna i sastava proizvoda, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada). , riješenje socijalni problemi). Sadržajno je heuristički rad povezan s izvođenjem analitičkih i konstruktivnih operacija te je usmjeren na razvoj i donošenje odluka. (17; str.115)

Administrativni rad je vrsta mentalnog rada, čija je funkcionalna svrha izravna kontrola aktivnost i ponašanje ljudi. Sadržajno je vrlo raznolik i uključuje provedbu različitih organizacijskih i upravnih poslova (koordinacija, uprava, kontrola). Ova vrsta mentalnog rada osmišljena je kako bi se osigurala koordinacija aktivnosti pojedinih sudionika i radnih kolektiva (različiti odjeli pogona, radionice itd.).

Operatorski rad je rad izvođenja stereotipnih (konstantno ponavljajućih) operacija determinističke (unaprijed određene) prirode. (17; str.116)

Prevladavanje određenih vrsta psihičkih opterećenja u velikoj mjeri određuje specifičnosti organizacije menadžerskog rada u odnosu na metode obavljanja poslova, vrste normi, metode regulacije, čimbenike uvjeta rada.

Organizacija menadžerskog rada ima svoje specifičnosti. Rad menadžera često je nemoguće normirati, jer je pokazatelj njegove uspješan rad su financijski rezultati aktivnosti poduzeća. Brojna istraživanja pokazuju da organizacija rada menadžera često ima ozbiljne nedostatke. Mnogim menadžerima nedostaje menadžerska kultura, kompleksnost u organizaciji rada. Preopterećeni su tekućim poslom i ne obraćaju dovoljno pažnje na perspektivna pitanja. Nepravilna organizacija menadžerskog rada dovodi do smanjenja učinkovitosti rada, do kašnjenja u službi. Da bi organizacija menadžerskog rada bila učinkovita, menadžeri moraju izraditi plan osobni rad, preliminarno analizirajući stanje stvari, razmislite o svakoj vrsti posla, grupirajte ih ovisno o svrsi, sadržaju, obujmu i redoslijedu njihove provedbe, odredite trajanje, datume početka i završetka svake operacije. (11; str.640)

Znanstvena organizacija rada voditelja je proces poboljšanja organizacije rada na temelju dostignuća znanosti i najbolje prakse. Ako voditelj jasno reagira na sve novo što se pojavljuje u području organizacije rada, te to sustavno uvodi u svoju praksu, tada možemo govoriti o znanstvenoj organizaciji rada.

Regulacija rada jedna je od grana ekonomija, koja u bliskom odnosu s drugim ekonomskim, tehničkim, psihofiziološkim i društvenim znanstvenim disciplinama proučava radna aktivnost ljudski kako bi se smanjili troškovi i vitalna energija osoba za obavljanje određene količine posla (9; str. 183).

Bit racioniranja rada je u analizi organizacijsko-tehničkih uvjeta za obavljanje poslova, metoda i tehnika rada i izradi mjera za uvođenje znanstvene organizacije rada i najracionalnijeg postupka (tehnologije) obavljanja poslova. ocijenjeni rad, nakon čega slijedi utvrđivanje cijene rada.

Racioniranje rada uključuje usporedbu mjere koja karakterizira količinu rada i mjere koja karakterizira cijenu rada.

Polazeći od toga, predmet normiranja rada je utvrđivanje potrebnih troškova specifičnog rada određene kvalitete za obavljanje tog posla u projektiranim organizacijsko-tehničkim uvjetima i stalno utvrđivanje rezervi za smanjenje intenziteta rada, a zatim i njihovo utvrđivanje. uključivanje u norme. rad košta.

Bez regulacija trajanje radnog vremena, razina intenziteta standarda rada, organizacija racionalnog korištenja radna sredstva a smanjenjem troškova rada ne može se postići učinkovitost u gospodarstvu. Poslodavcu je važno točno računovodstvo i kontrola troškova. Povećanje obima posla potrebno mu je, prije svega, zbog što racionalnijeg korištenja radnog vremena, što se ne može postići bez racioniranja rada. Prilikom utvrđivanja cijene rada svakog zaposlenika u pojedinom poduzeću postaje očito da je potrebno utvrditi duljinu radnog vremena, stupanj intenziteta i tempo rada, uz ocjenu osposobljenosti, složenosti i uvjeta rada. (9; str.184)

Ako govorimo o važnosti racioniranja rada, važno je napomenuti da bez standarda rada ljudi jednostavno ne mogu raditi punim kapacitetom. Uobičajena razina produktivnosti rada ne prelazi 50% u nedostatku standarda i bez ozbiljnih mjera za njezino povećanje. To znači da radnici rade otprilike polovicu poslova predviđenih standardom, ne shvaćajući da pritom "ne odrađuju" svoju plaću. Otuda zaključak: visoke performanse Rad je nemoguć bez strogih normi i standarda. (19; str.352)

Propisi o radu osmišljeni su za rješavanje sljedećih zadataka:

učinkovit potencijal zaposlenika: to se postiže proširenjem opsega propisa na sve kategorije zaposlenika, osiguravajući da se rad obavlja s optimalnim brojem osoblja, minimalni trošak radno vrijeme uz visoku kvalitetu rada;

povećanje važnosti ekonomskog aspekta u radnim odnosima: i poslodavac i zaposlenik su ekonomski zainteresirani za primjenu razumnih troškova rada i racionalno korištenje radnog vremena;

refleksije u mjeri troškova rada promjena tehnološki procesi, oprema i alat: to zahtijeva povezivanje normiranja rada s planiranjem i organizacijom proizvodnje, što se najučinkovitije postiže mikroelementnim normiranjem rada, koji je uključen u kompleks automatizirani sustavi proizvodnja;

uspostavljanje normalne razine intenziteta rada: za obje strane radni odnosi važno je da intenzitet rada uključen u racioniranje osigurava dugoročno povećanje produktivnosti rada i profita uz racionalne troškove za osoblje; za to, normiranje rada treba uzeti u obzir intenzitet rada, kao i razinu neuro-psiholoških i intelektualnih opterećenja, koja se značajno povećavaju korištenjem najnovija tehnologija, tehnologija i napredni proizvodni procesi;

socijalna zaštita radnicima od prekomjernog intenziteta rada potrebnog za održavanje normalne učinkovitosti tijekom cijelog radnog razdoblja: zadatak socijalne zaštite u racioniranju rada osmišljen je tako da pruži povoljne mogućnosti za povećanje zadovoljstva zaposlenika sadržajem i radnim uvjetima, najpotpunije korištenje njegovih intelektualnih potencijala; jamac ispunjenja ove zadaće je sindikalna organizacija, što je to i odrazilo u kolektivnom ugovoru;

odnos racioniranja i stimulacije rada: radna norma se može smatrati sredstvom stimulacije osoblja, jer potiče učinkovito korištenje materijalnih i radnih resursa, visoku kvalitetu rada; odnos između sustava racioniranja rada i bonusa dobro je uspostavljen, kada veličina bonusa ovisi o veličini troškova rada, stupnju njihova intenziteta i provedbi.

Postoje standardi i normativi rada. Standardi rada karakteriziraju znanstveno utemeljene, centralno razvijene pokazatelje troškova rada. Na temelju njih tvrtka samostalno razvija vlastite standarde rada. Stoga je standard rada standard rada prilagođen lokalnim uvjetima rada. (10; str.447)

Mogu postojati radni standardi i norme:

učinak je broj jedinica rada koje se moraju izvršiti po jedinici vremena (sat, smjena, godina itd.); stopa outputa je obrnuto proporcionalna stopi vremena;

održavanje je broj objekata koje u jedinici vremena mora opsluživati jedan ili više radnika;

vrijeme je potrebni troškovi vrijeme potrebno za obavljanje jedinice rada jednog ili više zaposlenika;

servisno vrijeme je vrijeme utrošeno na servisiranje jednog objekta (kupca, klijenta ili opreme);

broj zaposlenih je broj zaposlenih koji je potreban za obavljanje propisanog obima rada u jedinici vremena. (12)

Stopa rada izgrađena je uzimajući u obzir:

Stopa specifičnih trudova u usporedbi s normalnim intenzitetom trudova. Standard normalnog intenziteta radne akcije razmatra se kretanje ruku i nogu osobe prosječnih fizičkih podataka, hodanje bez opterećenja duž ravnog, neprekrivenog terena brzinom od 4,8 km / h (u nekim zemljama 3,5 - 5,0 km / h);

Vrijeme za odmor, osobne potrebe i tehnološke pauze. (20; str.113)

Dakle, iz prethodnog proizlazi da trenutno racionalizacija rada igra važnu ulogu u gospodarstvu, jer je alat za planiranje, računovodstvo i analizu troškova rada i, sukladno tome, troškova poduzeća. Primjenom standarda rada dolazi do smanjenja troškova proizvoda i ekonomičnog korištenja radnog vremena, što utječe na antitroškovnost proizvodnje i rast dobiti.

1. 2 Esencijaracioniranjeradmenadžerskiosoblje.Upravljanje vremenom

Učinkovitost menadžerskog rada uvelike ovisi o ispravnosti definicije intenziteta rada. određene vrste izvršenih radova i na temelju toga utvrđivanje broja potrebnog za njihovu provedbu. Upravljačko osoblje poduzeća obično se dijeli u tri skupine:

voditelji;

specijalisti;

tehnički izvođači i ostali zaposlenici. (1; str.237)

Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike kako u pogledu funkcionalnog sadržaja i prirode mentalnih opterećenja, tako iu smislu utjecaja na uspješnost poduzeća.

Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izoliranih funkcija usklađivanja, planiranja, kontrole, pripreme, organiziranja i upravljanja proizvodnjom. Slijedom toga, glavni predmet normiranja rada za rukovodeće osoblje su upravljačke funkcije, od kojih svaku karakterizira određeni opseg posla, ujedinjen zajedničkošću čimbenika ciljnog smjera u sustavu upravljanja i složenošću provedbe. (13)

Ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje poduzeća za potrebe regulacije može se podijeliti u sljedeće skupine:

voditelji poduzeća i njihovi zamjenici;

linijski menadžeri u trgovinama i prostorima;

voditelji funkcionalnih odjela;

stručnjaci koji provode projektiranje i tehnološku pripremu proizvodnje te inženjersku i tehničku podršku za njezino funkcioniranje;

stručnjaci koji provode ekonomsku i organizacijsku pripremu proizvodnje, analizu i računovodstvo;

zaposlenici koji se bave uredskim poslovima, informacijskim i ekonomskim održavanjem proizvodnje. (6; str.103)

Raznolikost obavljenog posla, nedostatak jedinstvenih algoritama za njihovu provedbu, subjektivne značajke procesa razmišljanja pri obradi potrebnih informacija i donošenju odluka određuju korištenje razne tehnike norme i vrste normi.

Zbog nedostatka regulacije, varijabilnosti aktivnosti inženjerskog, tehničkog i rukovodećeg osoblja, tradicionalne metode racionaliziranja njihovog rada mogu se pokazati neučinkovitima.

Trenutno se koriste sljedeće metode racionalizacije menadžerskog rada:

metoda analogije temelji se na uzimanju u obzir iskustva učinkovitih poduzeća;

metoda uvećanih standarda broja zaposlenih - na temelju neizravnog mjerenja intenziteta rada i izračuna broja inženjera i menadžera za cjelokupnu proizvodnju i za odjele;

metoda izravnog racioniranja (za rad koji se stalno ponavlja ili rad koji se može podijeliti na operacije koje se ponavljaju) - kroz podjelu na operacije i analizu vremena potrebnog za operacije. (2; str.192)

Izravno racioniranje može se provesti na dva načina: prvi način je određivanje potrebnog vremena provedenog na konkretnom poslu prema unaprijed razvijenim vremenskim standardima; druga metoda je utvrđivanje normi izravnim proučavanjem utroška radnog vremena na ovaj posao korištenje istraživačkih metoda obrade stvarnih podataka.

Rad na racioniranju rada zaposlenika metodama izravnog racioniranja započinje utvrđivanjem cjelovitog popisa zadataka koji se rješavaju u funkcionalnim jedinicama u skladu s ciljevima pojedine upravljačke funkcije. Popis zadataka formiran je prema objektima upravljanja i elementima ciklusa upravljanja. (16; str.46)

Sustav organizacijskih standarda sastoji se od industrijskih i lokalnih standarda, razvijenih uzimajući u obzir međusektorske regulatorne materijale. Oni nisu smjernice i smatraju se preporučenim za uporabu. U kojoj mjeri su oni obvezni određuje samo poduzeće.

Standardi se odabiru ovisno o vrsti poduzeća (organizacije), opsegu i karakteristikama aktivnosti različitih kategorija rukovodećeg osoblja.

Trenutno su metodološki najrazvijeniji standardi kadroviranja: standardi broja, broja podređenih, službe, standardi odnosa između različitih službenika i grupe vještina radnika. (5; str.152)

Pod normativom broja zaposlenih podrazumijeva se broj zaposlenih koji je uspostavljen za obavljanje pojedine upravljačke funkcije, ovisno o veličini čimbenika koji utječu na intenzitet rada na toj funkciji. Cijene usluga izražavaju se u različitim mjernim jedinicama, na primjer, broj radnika i namještenika dodijeljenih jednom računovođi, broj stavki materijala i dijelova dodijeljenih jednom dispečeru itd.

Pravilo upravljivosti treba shvatiti kao broj zaposlenika koji je preporučljivo dodijeliti jednom menadžeru, uzimajući u obzir maksimalnu učinkovitost rad njegovog odjela.

Za više rukovoditelje odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u postupku određivanja njihovog broja su: broj podređenih zaposlenika ili odjela, trošak radnog vremena za obavljanje funkcija (poslova) koji su im dodijeljeni.

Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredila je normu broja podređenih veza upravljačkog aparata u rasponu od 5 - 6 do 8 - 10 odjela, službi, industrija, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. . Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom. (7; str.300)

Regulacija rada rukovoditelja uključuje i regulaciju rasporeda njihovog radnog dana i radni tjedan: određivanje vremena sastanaka i njihovog trajanja; prijem posjetitelja; razmatranje korespondencije; posjete radionicama i sl.

Planiranje vremena, kao i planiranje općenito, prva je dužnost svakog vođe, ali, nažalost, studije pokazuju da domaći menadžeri tome posvećuju malo vremena - 3,5 puta manje od svojih američkih kolega, no operativni rad- po svim standardima manje važno - troše trećinu više.

Proces planiranja vremena započinje postavljanjem ciljeva, za koje se sastavlja popis zadataka i mogućih prepreka za nadolazeće razdoblje za čije je prevladavanje potrebno određeno vrijeme. Naknadno se taj popis redovito dopunjava, ažurira, ispravlja isključujući iz njega ono što se, zapravo, pokazuje beznačajnim. (četrnaest)

Prema jednom od najvećih zapadnih stručnjaka u području menadžmenta, Peteru Druckeru, menadžer mora planirati svoje vrijeme u velikim blokovima, jer kada pričamo o radu s ljudima, kao i o obavljanju čisto intelektualnih funkcija, fragmentacija ne dovodi do pozitivnih rezultata. Štoviše, što je organizacija veća, menadžer ima manje vremena za nevažne stvari. Istovremeno, u malim organizacijama ili na nižim razinama menadžmenta, preporučljivo je velike zadatke raščlaniti na manje značajne i složene, uz točnije definiranje rokova. Ali i ovdje upravitelj ima priliku potrošiti najviše 25% vremenskog ograničenja na obavljanje svojih izravnih dužnosti.

Planiranje vremena omogućuje menadžerima i stručnjacima, prije svega, da kritički promišljaju o vlastitim ciljevima i pronađu učinkovitije načine za njihovo postizanje, omogućujući im ne samo da se s njima nose na vrijeme, već i da stvore potrebne rezerve za rješavanje nepredviđenih problema. (osamnaest)

Nadalje, planiranje omogućuje vođi da se koncentrira na najvažnija pitanja, uzimajući u obzir vrijeme i vrijeme njihovog rješavanja, a ostalo racionalno rasporedi među podređenima. Ovo se temelji na ocjeni svakog rada u smislu nužnosti; posljedice u slučaju odbijanja poštivanja; opravdanost napora potrebnih za njegovu provedbu, mogućnost njihova smanjenja, stvarni prinosi.

Konačno, planiranje vremena omogućuje menadžeru da oblikuje optimalnu strukturu radnog dana i sastavi svoj raspored.

Planiranje vremena predviđenog za rješavanje određenih problema provodi se uzimajući u obzir njihov racionalni redoslijed. To jest, prvo se planiraju stvari s fiksnim rokom ili zahtijevaju značajno ulaganje vremena, kao i neugodni zadaci čije je odgađanje nepoželjno; nakon toga slijedi rutinski rad i obavljanje dnevnih obaveza; konačno, na trećem mjestu su sporedne i epizodne stvari koje ne oduzimaju puno vremena, na primjer, čitanje tekuće korespondencije, obilazak radnih mjesta. Ali u svakom slučaju, pri planiranju se postavlja točan rok završetka radova. (3; str.548)

Ukoliko se nadolazeći obim radova ne može izvršiti u zadanom roku, planom je predviđena mogućnost odgode za kasnije razdoblje.

Plan ne bi trebao obuhvatiti više od 60% radnog vremena, a ostatak čine rezerve za rješavanje nepredviđenih problema, kreativna aktivnost, trening. Nepredviđeni problemi obično nastaju zbog neočekivanih posjetitelja, Telefonski pozivi potreba za ispravljanjem grešaka iz prošlosti. Stvaranje vremenskog zastoja uvelike povećava fleksibilnost planova i olakšava prilagodbe. (16; str.49)

Preduvjet za planiranje vremena je njegovo pažljivo dokumentiranje i kontrola nad njegovim korištenjem, što vam omogućuje da o njemu imate točne predodžbe, bolje rasporedite provedbu određenog posla, a također i koordinirate svoje djelovanje u području planiranja vremena s podređenima i kolegama.

U praksi postoji više vrsta planova korištenja vremena. Prije svega, to su dugoročni, uz pomoć kojih se dodjeljuje vrijeme za provedbu velikih životnih ciljeva koji zahtijevaju mnogo godina, a ponekad čak i desetljeća: stjecanje obrazovanja, napredovanje na ljestvici karijere do određene pozicije, itd. Srednjoročni planovi uključuju godišnje, u kojima se utvrđuje raspodjela vremena za rješavanje velikih, ali specifičnijih zadataka, prvenstveno proizvodne prirode. (19; str.354)

Do kratkoročni planovi Korištenje radnog vremena, uz određivanje srednjoročnog razdoblja, uključuje tromjesečno, mjesečno, desetodnevno (tjedno), dnevno, od kojih svaki detaljnije opisuje prethodni. Za njihovo sastavljanje potrebno je odrediti središnji, vremenski najzahtjevniji zadatak razdoblja, koji se mora riješiti u njegovu okviru; zadaci koji ih nadilaze, čije rješavanje treba započeti i poteškoće koje se s tim u vezi mogu pojaviti.

U mjesečnim planovima vrijeme utrošeno na svaku vrstu aktivnosti, uključujući potrebne rezerve, već je predviđeno u satima. Desetodnevni (tjedni) planovi odražavaju sve slučajeve bez iznimke i vrijeme potrebno za njihovo dovršenje. Ukoliko se postojeći problem ne riješi u navedenom roku, s njim počinje raditi druga osoba.

Ali najvažniji plan je prvi dan. Uključuje najviše desetak problema, uključujući ne više od tri primarna, na kojima se prvo radi. I oni, kao i najneugodniji slučajevi, planirani su za jutarnje sate, kako bi do večeri bili završeni. Homogeni zadaci grupirani su u blokove u dnevnom planu rada, što vam omogućuje da ne „skačete“ s jednog problema na drugi i time uštedite vrijeme. (10; str. 450)

Istodobno, u dnevnom planu predviđene su obvezne pauze, uzimajući u obzir i opću radnu sposobnost osobe i vrijeme koje je proteklo od početka radnog dana. Što je više vremena prošlo, umor se brže povećava, što utječe na učinkovitost menadžera i specijaliste. Istraživanja su pokazala da u prvih osam sati radnog dana prosječni menadžer donosi 9,3 odluke po satu; tijekom devetog sata --2,5 otopine; tijekom desetine - 0,9 rješenja.

Prilikom izrade dnevnih planova korištenja vremena moraju se uzeti u obzir značajke pojedinih bioritmova na način da se najviše teške zadatke postići "vrhunac" performansi. U takozvanim "ševama" pada na jutarnje sate; "golubovi" su obično aktivni usred radnog dana; i "sove" - navečer. Međutim, ne treba brkati bioritam s procesom povećanja fizičkog umora, koji je, naravno, minimalan ujutro i nakon prilično duge pauze. (4; str.321)

Poznavanje svega ovoga omogućuje vam da u okviru radnog dana najracionalnije rasporedite teške i lake, jednostavne i složene, odgovorne i neodgovorne, stresne i nestresne poslove i po potrebi ih izmjenjujete u skladu s fluktuacijama radne sposobnosti.

Kao i svi ostali, dnevni planovi se izrađuju u pisanje, jer je na taj način djela sadržana u njima teže ignorirati. Osim toga, zapisi rasterećuju pamćenje, disciplinu, omogućuju jasniju raspodjelu posla, čine ga usredotočenijim. Evidencije također olakšavaju praćenje realizacije planova i ocjenu njihovih rezultata.

Izrada dnevnog plana počinje večer prije i odvija se u nekoliko faza. Najprije se formuliraju njegovi zadaci koji uključuju one prenesene iz mjesečnih i tjednih (desetodnevnih) planova; prelazak s plana prethodnog dana, do sada nije riješen; nije planirano unaprijed zbog ponavljanja; koja se može pojaviti iznenada. Vrijeme provedeno na njima određuje se uzimajući u obzir mogući način njihove odluke. Dnevni plan uključuje "prozore" u slučaju potrebe rješavanja neočekivanih problema i desetominutne pauze nakon svakog sata rada. (20; str.115)

Zatim se ponovno specificira prioritet zadataka; izdvajaju se oni za koje je vrijeme da se odlučno zauzmu, te se navodi kome se od podređenih što može povjeriti.

Ujutro dnevni plan sastavljen dan ranije voditelj još jednom dorađuje zajedno s referentom ili tajnicom kako bi se uzele u obzir novonastale okolnosti koje su se iznenada pojavile, primjerice dokumenti zaprimljeni preko noći.

Kao i svaki drugi, dnevni plan mora biti fleksibilan. Samo su pitanja koja se odnose na pozivanje ljudi strogo regulirana, na primjer, sastanci, primanje posjetitelja itd.

Svi terminski planovi se redovito prate kako bi se osiguralo da uključuju stvarno važne i potrebne zadatke; odgovara li stvarno utrošeno vrijeme planiranom; je li opterećenje izvođača racionalno; zašto je izgubljeno vrijeme; moglo se učiniti više. (6; str.104)

1.3 Razdvajanjeraduupravljanje

Podjela rada znači povezivanje podijeljenog procesa rada u zajednički proces rada – kooperaciju. Moguće je izdvojiti opće (njegova podjela na industrijsku i poljoprivrednu sferu), posebno (raspodjela u općim sferama industrija i podsektora proizvodnje) i pojedinačno (podjela unutar industrije po poduzećima. Unutar individualne podjele rada postoje tri glavne vrste: tehnološka, funkcionalna, predmetna. Na njihovoj osnovi postoji stručna podjela rada, zatim kvalifikacijska, tj. podjela rada prema složenosti). Tehnološki - slom radnički rad za operacije iste vrste prema postojećim tehnologijama izvođenja radova. Tehnologija je odgovarajući tehnološki dokument u kojem su prema određenom tehnološkom procesu osmišljene sve operacije kojima se mijenja oblik, veličina, struktura izvornog materijala kako bi se pretvorio u konačni proizvod. (11; str. 450) Također obrazlaže redoslijed operacija, ukazuje na opremu, alate i uređaje koji se za to koriste. Funkcionalna – podjela svih poslova prema radnim i upravljačkim funkcijama radnika i namještenika. Kao dio industrijska proizvodnja Sastav poduzeća razlikuje se po:

1) osnovni radnici

2) pomoćni radnici (održavanje glavnih radnika (popravljači, podešavači))

3) studenti

4) inženjersko-tehnički radnici

5) mlađe poslužno osoblje

6) sigurnost. (7; str.285)

Sve ove skupine radnika imaju svoje funkcije, rukovodeći kadar ima unutar aparata upravljanja brojne i raznolike funkcije upravljanja i osiguranja tog upravljanja. Podjela rada prema ovim funkcijama predviđa funkcije podjele rada. Sadržajna podjela rada ne provodi se prema tehničkim operacijama i funkcijama, već prema pojedinačnim stavkama (dijelovi, sklopovi, vrste proizvoda). U sadržajnoj podjeli rada koriste se univerzalna radna mjesta s univerzalnom opremom, uz korištenje općih radnika koji posjeduju više zanimanja. Profesionalna podjela rada unutar poduzeća odvija se na temelju formiranja homogenih i sličnih tehničkih operacija (tokarenje, zavarivanje, bušenje). Kvalifikacijska podjela rada predviđa raščlanjivanje poslova po zanimanjima prema složenosti izvođenja na temelju tarifnika i kvalifikacijskog pravilnika koji opisuje vrste poslova, potrebna znanja i sposobnosti radnika ove kategorije.

Jedan od problema menadžmenta je povećanje učinkovitosti rada menadžera. Ovaj problem se rješava, prije svega, na temelju podjele poslova menadžera, odnosno specijalizacije. menadžerski rad nadimci o obavljanju pojedinih vrsta djelatnosti, razgraničenje ovlasti, prava i odgovornosti. (15; str.17)

Podjela se temelji na formiranju grupa upravljačkih radnika koji obavljaju iste upravljačke funkcije (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola). Sukladno tome, u upravljačkom aparatu pojavljuju se stručnjaci koji se bave svojom specifičnom problematikom.

Strukturna podjela menadžerskog rada proizlazi iz takvih karakteristika upravljanog objekta kao što su organizacijska struktura, razmjer, područje djelovanja, industrija, teritorijalna specifičnost. Zbog niza čimbenika koji utječu na strukturnu podjelu rada, ona je specifična za svaku organizaciju. Može se razlikovati zajedničke značajke koji se tiču vertikalne i horizontalne podjele rada menadžera.

Vertikalna podjela rada izgrađena je na raspodjeli triju razina upravljanja - osnovne, srednje i više. (3; str. 498)

Niži stupanj upravljanja uključuje rukovoditelje koji imaju u svojoj podređenosti radnike koji uglavnom obavljaju poslove. Oni upravljaju primarnim jedinicama kao što su brigade, smjene, odsjeci.

Srednja razina (50--60% rukovodećeg osoblja) uključuje menadžere odgovorne za napredak proces proizvodnje u podjelama. To uključuje rukovoditelje sjedišta i funkcionalnih službi aparata upravljanja trgovačkim društvom, njegovih podružnica, odjela, kao i menadžmenta pomoćnih i uslužnih djelatnosti, ciljane programe i projektima.

Najviša razina (3--7%) - uprava poduzeća, obavljanje općeg strateško vodstvo organizacija, njezini funkcionalni i proizvodno-ekonomski sklopovi.

Na svakoj razini upravljanja predviđena je određena količina rada na upravljačkim funkcijama. Ovo je horizontalna podjela rada menadžera funkcija. Očekuje se dublja podjela prema glavnim podsustavima poduzeća (osoblje, istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, financije). (8; str. 463)

Uzima u obzir vrste i složenost obavljenog posla. Dodijelite menadžere (donošenje odluka, organizacija njihove provedbe), stručnjake (dizajn i razvoj rješenja), zaposlenike (informacijska podrška procesu). (1; str.240)

Ova podjela nastala je zbog činjenice da menadžerska djelatnost sastoji se u provedbi izravnog upravljanja upravljanim objektom (poduzeće, ustanova, odjel, proizvodna jedinica), razvoj potrebnih upravljačke odluke i priprema informacija. Priroda sudjelovanja svake od navedenih skupina radnika u procesu upravljanja određena je zadacima koje rješavaju i funkcionalnim odgovornostima.

Poslovni lideri i strukturne podjele zajedno s vijećima (odborima) utvrđuje ciljeve i pravce djelovanja, bira i postavlja osoblje, koordinira rad izvođača i njima podređenih jedinica proizvodnje i upravljanja, osigurava dobro usklađenu i učinkovit rad odgovarajući timovi. Po prirodi psihičkih opterećenja, rad menadžera se odnosi na heurističke i administrativne poslove.

Stručnjaci (inženjeri, tehničari, ekonomisti i dr.) bave se razvojem i uvođenjem tehnoloških procesa, novih ili poboljšanih vrsta proizvoda, oblika i metoda organizacije proizvodnje, rada i upravljanja, tehničkih i ekonomskih standarda, komercijalne djelatnosti, kao i osiguranje proizvodnje potrebna dokumentacija, materijali, razne vrste usluga itd. Rad stručnjaka prirode mentalnih opterećenja je heuristički rad s elementima operaterskog rada.

Zaposlenici (ili, drugim riječima, tehnički izvođači) obavljaju različite poslove vezane uz osiguranje aktivnosti rukovoditelja i stručnjaka. (četrnaest)

To je prikupljanje, fiksiranje, prijenos, primarna obrada informacija, rad na umnožavanju, papirologija itd. Zaposlenici su uglavnom angažirani na poslovima operatera. U uvjetima informatizacije procesi obrade i korištenja informacija, priprema dokumenata potrebnih za rad zahtijevaju posebnu višu ili srednju stručnu spremu. Stoga postoje razlozi da se relevantni radnici klasificiraju kao stručnjaci.

Ova klasifikacija sadrži glavne funkcije koje obavlja više rukovodeće osoblje.

U rješavanju zadataka organizacije rada zaposlenika, usavršavanja upravljačkog aparata i metoda njegova rada, poboljšanja korištenja radnog vremena i smanjenja troškova upravljanja posebno mjesto pripada racioniranju. Posljednjih godina racionalizacija rada objektivno dolazi u prvi plan i jedan je od važnih elemenata sustava upravljanja osobljem organizacije. To je, prije svega, zbog potrebe povećanja učinkovitosti korištenja radnog potencijala zaposlenika, optimizacije njihovog brojčanog i stručnog sastava i pravovremene prilagodbe zahtjeva za osobljem na temelju tržišnih uvjeta. Trenutno se racionira rad značajnog dijela zaposlenih u industriji, građevinarstvu, prometu i drugim područjima materijalne proizvodnje. Međutim, većina zaposlenih u sferama nematerijalne proizvodnje, posebice u novonastalim sektorima gospodarstva, uključujući i javni sektor, nije obuhvaćena racioniranjem. (2; str. 200) Trenutačni pristupi organizaciji i regulaciji rada u državnim i upravnim strukturama, posebno oni usmjereni na zadovoljavanje socijalnih potreba stanovništva, ne dopuštaju pravilno povećanje učinkovitosti aktivnosti zbog najpotpunijeg otkrivanja i korištenje ljudskih potencijala.

Određivanje broja zaposlenih u izravnoj je vezi s problemom racionalizacije rada. U usporedbi sa situacijom centralnog planiranja, značenje i uloga racionalizacije rada načelno su se promijenili. Prethodno su nastojali uključiti što više rezervi u razvijene norme troškova rada i time osigurati zajamčeno ispunjenje plana, primanje bonusa i nagrada. Nije slučajno da je broj zaposlenih u domaćim organizacijama često višestruko premašivao broj zaposlenih u sličnim strukturama zapadnih zemalja. Stoga su radni standardi često bili jedno od sredstava za prikrivanje proizvodnih rezervi. Ova praksa još uvijek nije eliminirana u državnim i upravnim strukturama. Normativi rada i dalje se tumače kao mjera troškova rada za obavljanje određene količine posla i pružanje usluga u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Takva formulacija omogućuje mnogim organizacijama, posebno onima koje pružaju monopolske usluge, da u izračune planiranja uključe povoljne standarde za sebe, pozivajući se na svoje specifične uvjete. Tržište i konkurencija ne prihvaćaju nikakve norme koje se oblikuju u "određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima", već priznaju samo one koje odražavaju društveno nužnu cijenu rada. (13)

Posebnu poteškoću predstavlja racioniranje rada rukovodećih kadrova. Glavni objekt normalizacije je izvedena menadžerska funkcija- određeni opseg posla. Prema prirodi posla, složenosti i odgovornosti funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje se dijeli u tri kategorije: rukovoditelji, stručnjaci, tehnički izvođači ili ostali zaposlenici. (5; str.155)

Njihove radne funkcije i sadržaj rada razlikuju se prvenstveno u pogledu takvih pokazatelja kao što su složenost obavljenog posla i potrebna razina kvalifikacije radnika, stupanj odgovornosti, specifična gravitacija kreativni rad, stupanj ponavljanja pojedinih elemenata rada, neravnomjerno opterećenje tijekom radnog dana. Sve to zahtijeva korištenje različitih metoda racioniranja rada i obračuna broja za različite kategorije rukovodećeg osoblja. (7; str. 452)

Praksa korištenja standarda za broj zaposlenih iznijela je niz metodoloških pitanja o čijem rješavanju ovisi kvaliteta regulatorni okvir te proširenje opsega racioniranja rada. Jedno od tih pitanja je stvaranje metodologije koja uključuje matematički modeli, odražavajući radne funkcije zaposlenika diferenciranih po upravljačkim funkcijama. Štoviše, kombinacije parametara formula za izračun trebaju predstavljati konkretno radno mjesto i određivati kategoriju, au nekim slučajevima i skupinu poslova zaposlenika. Između cast radne funkcije i parametri formule koji to odražavaju, mora postojati logična veza.

2. Izračuni korišteni uracioniranje radamenadžerskiosoblje

Tržišne odnose karakterizira konkurencija na tržištu, pa stoga uspjeh u konkurentskoj borbi pripada poduzećima s minimalnim troškovima proizvodnje, a jedno je od glavnih sredstava za osiguranje ekonomske stabilnosti poduzeća u uvjetima tržišni odnosi je smanjenje troškova rada i ostalih troškova proizvodnje, što se postiže reguliranjem rada i njegovim usavršavanjem.

Za linijske rukovoditelje, pri određivanju normativa broja podređenih, uzima se u obzir stupanj centralizacije funkcionalnih službi. Ako su službe izravno podređene šefu radionice, njihov broj se uzima u obzir na razini proizvodnih mjesta. Ako broj službi prelazi normu subordinacije, uvode se radna mjesta pomoćnika za pripremu proizvodnje i za smjene.

Gospodari imaju najviše standarde podređenosti. Broj radnika podređenih jednom predradniku varira u vrlo širokom rasponu - od 10 do 60 ljudi ili više, s prosječnom stopom od 25 ljudi. Takve su razlike povezane s vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakteriziraju specifične uvjete proizvodnje.

Za funkcionalne menadžere, broj zaposlenika koji su im podređeni određen je složenošću i intenzitetom rada procesi upravljanja. Dakle, broj ove kategorije radnika utvrđuje se prema normama upravljivosti.

Izračun takvih normi temelji se na dobivanju dovoljno točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu ove proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, obavljanje funkcija upravljanja i drugo. faktori proizvodnje i uvjetima. U tijeku takvog rada, struktura troškova radnog vremena menadžera, raspodjela funkcionalne dužnosti u njemu podređenom pododsjeku itd.

Za funkcionalne menadžere, broj biroa, grupa, sektora itd. koji su im podređeni trebao bi biti u rasponu od 5-10. ).

Za stručnjake koji provode ekonomsko-organizacijsku i dizajnersko-tehnološku pripremu proizvodnje razvijeni su povećani standardi broja zaposlenih koji omogućuju izračunavanje broja funkcionalnih jedinica. Metodologija racioniranja koju je razvio Istraživački institut za rad temelji se na korištenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim jedinicama najboljih tvornica.

Daljnja specifikacija normativnog broja zaposlenih unutar svake funkcije provodi se uz pomoć normi upravljivosti: broj strukturnih jedinica koje se mogu stvoriti unutar jedne funkcionalna jedinica, kao i njihova brojnost.

Optimalan omjer radnika iste specijalnosti u svakoj od tih jedinica, ovisno o stupnju njihove kvalifikacije, utvrđuje se prema standardima omjera. Ovi standardi utvrđuju kvantitativne omjere između različitih kategorija i skupina poslova potrebnih za kvalitetno obavljanje određenog obima posla. Primjerice, u gospodarskim službama omjer između vodećih ekonomista, ekonomista prve i druge kategorije.

Postojeći standardi za projektiranje, tehnologiju, crtanje, rad na računovodstvo, uredski poslovi, rad gospodarskih službi itd., omogućuju analitičkom i računskom metodom normiranje rada značajnog broja stručnjaka i zaposlenika.

Za kategorije radnika čiji se rad ne može standardizirati uz pomoć centralno razvijenih standarda koristi se analitička metoda istraživanja koja se temelji na izradi radnih procedura. Ovo je u biti tehnologija rute za izvođenje radova, koja sadrži popis obavljenih operacija i njihov redoslijed, vanjske i unutarnje informacijske veze, oblike dokumenata, korištenje tehničkih sredstava ( osobnih računala, crtači, skeneri, pisači i drugi uređaji). softver i baze podataka. Razvijanjem postupaka osmišljava se racionalan sadržaj proces rada specijalist, dijeleći ga na pojedinačni elementi. To vam omogućuje korištenje kronometrijskih promatranja i fotografije radnog vremena za određivanje vremena njihove provedbe.

Troškovi pripremnog i završnog vremena nastaju kod specijalista koji izvode neponovljive kreativni rad i stoga svaki put zahtijeva opće razumijevanje, proučavanje potrebnih literarnih izvora, kolektivnu raspravu o metodama provedbe itd. operativno vrijeme ne dijele se na glavne i pomoćne.

Na sadržajno stabilna, relativno jednostavna djela koja se sastoje od ograničena količina ponavljajuće operacije koje je lako regulirati, utvrđuju se standardi vremena i izlaza. Na ovaj način se normalizira rad djelatnika prodajnih odjela, određene kategorije stručnjaci ekonomskih službi itd. U ovom slučaju mogu se koristiti centralno razvijeni standardi uz njihovu obveznu provjeru pomoću metoda za proučavanje troškova radnog vremena.

Racioniranje menadžerskog rada provodi se prošireno prema standardima intenziteta rada. Tipično, standardi intenziteta rada imaju višenamjensku svrhu. Koriste se pri planiranju intenziteta rada, sastavljanju procjena, određivanju standardnog broja zaposlenih. Ovi standardi omogućuju vam da utvrdite složenost poslova upravljanja općenito, za pojedine faze i vrste posla. Sukladno tome, broj zaposlenih se izračunava po kategorijama.

Iz navedenog proizlazi da danas postoji širok izbor metoda za racionaliziranje rada rukovodećeg osoblja. No, budući da je menadžerski rad teško standardizirati zbog raznolikosti funkcija koje obavljaju, postojeće metode normiranja rada u području menadžmenta mogu se pokazati neučinkovitima, pa je potrebno njihovo stalno usavršavanje.

Analiza postojećih metoda za izračun broja osoblja i prakse njihove primjene u različitim institucijama pokazuje da trenutno ne postoji optimalna ili univerzalna metoda za izračun broja rukovodećeg osoblja. Stoga postoji objektivna potreba za razvojem jedinstvene raspoložive metodologije izračuna. Njegova suština je sljedeća.

Svaka radna funkcija podijeljena je na podfunkcije i radove, koji se, u skladu s postupcima za njihovu provedbu, mogu podijeliti na operacije. Podjela radnih funkcija zaposlenih na podfunkcije, poslove i operacije od posebnog je interesa sa stajališta daljnjeg unaprjeđenja racioniranja broja zaposlenih. Na temelju takve podjele moguće je izraditi diferencirane standarde za broj zaposlenih, koji unatoč blagom povećanju obima posla na izradi standarda i kompliciranju procesa regulacije zbog povećanja broja zaposlenih normiranih objekata, omogućuje povećanje točnosti i valjanosti izračuna normativnog broja zaposlenih.

Stupanj diferencijacije radnih funkcija zaposlenika (do operacija) ovisi o tome koji se normativni materijali trebaju razviti na temelju ove klasifikacije.

Metode izračuna standarda stanovništva za podfunkcije provode se na temelju metode izračuna koja ima niz prednosti:

Metoda izračuna omogućuje stručnjaku za normizaciju da uspostavi standarde na temelju standarda, što eliminira potrebu proučavanja procesa rada kroz promatranja na radnom mjestu;

Metoda izračuna je manje radno intenzivna od metode istraživanja, jer ne zahtijeva fotografije radnog vremena, kronometrijska promatranja i druge vrste mjerenja i analize troškova rada. Kao rezultat toga, smanjuje se intenzitet rada normizacijskog rada i oslobađa se vrijeme stručnjacima za normizaciju za kontrolu kvalitete primijenjenih normi;

Pruža mogućnost izrade jednako naglašenih normi pod istim (ili sličnim) organizacijskim i tehničkim uvjetima, kao i jedinstven pristup podjeli rada na elemente.

Metode za izračunavanje standarda populacije za podfunkcije imaju neke značajke:

svaku podfunkciju karakterizira određeni rad koji obavlja jedan ili skupina izvođača;

kombinacija parametara svake podfunkcije jednaka je broju zaposlenih, određenom različitim metodama pomoću dvije vrste koeficijenata: faktora korekcije (kkor) i faktora korekcije (kcorr), budući da je korištenje ovog koeficijenta povezano s povećanjem u vrijeme glavnog rada udjelom nestandardiziranog ili neuobičajenog rada, vremena za odmor i osobne potrebe, gubitka radnog vremena i sl. budući da se ovaj koeficijent smanjuje i odnosi se samo na dopunski rad, koji ne može biti veći od 50% fonda radnog vremena.

3. Racioniranje menadžerskog rada u dd" Uljanovska tvornica automobila"

3.1 Kratakkarakteristikapoduzeća

Uljanovska tvornica automobila jedna je od vodećih ruskih automobilskih tvornica specijalizirana za proizvodnju terenskih vozila UAZ s pogonom na sve kotače i lakih gospodarskih vozila.

Uprava pogona: Predsjednik Upravnog odbora, direktor tvrtke JSC "Severstal-auto" - V.A. Shvetsov, izvršni direktor JSC "UAZ" - S.P. Jurasov.

Od 2010. godine, zajedno s OAO Zavolzhsky Motor Plant, dio je auto holdinga SOLLERS.

Osnovan 1941. godine na temelju tvornice automobila ZiS evakuirane iz Moskve, OAO UAZ jedna je od vodećih ruskih tvornica automobila. Glavna djelatnost tvornice automobila Ulyanovsk je proizvodnja terenskih vozila male tonaže s pogonom na sva četiri kotača i rezervnih dijelova za njih. Tijekom 65 godina proizvedeno je više od 4 milijuna automobila.

Od 1955. UAZ se specijalizirao za proizvodnju lakih terenskih vozila. Nakon 2 godine, ovdje počinje proizvodnja obitelji UAZ s pogonom na sve kotače vlastitog dizajna.

Sredinom 60-ih, tvornica je razvijena i puštena u rad masovna proizvodnja automobili obitelji UAZ-451 s jednom pogonskom osovinom, koji su se uglavnom koristili na asfaltnim cestama. Uskoro tvrtka počinje proizvoditi niz vozila UAZ-452 (kombi, minibus, vozilo hitne pomoći, kamion) s pogonom na sve kotače.

Godine 1992. tvornica automobila Ulyanovsk pretvorena je u dioničko društvo otvoreni tip "UAZ".

Danas Ulyanovsk Automobile Plant proizvodi više od deset glavnih modela automobila i njihovih modifikacija.

Linija proizvoda UAZ predstavljena je gospodarskim vozilima - minibusevima i terenskim kamionima na temelju UAZ-3902 i UAZ-2206. Automobili predstavljaju dva glavna modela - UAZ HUNTER (modernizirana verzija klasičnog SUV-a UAZ-512) i najnoviji model - UAZ PATRIOT. Osim toga, UAZ nastavlja proizvoditi proizvode za potrebe ruske državne obrambene narudžbe, uključujući klasičnu obitelj temeljenu na UAZ-512. A 2010. godine tvornica automobila pokrenula je proizvodnju skraćene verzije UAZ-Sport Patriota, a također je nastavila proizvodnju legendarnog UAZ-469.

Slični dokumenti

Teorijska osnova organizacija rada rukovodećih kadrova: pojam i bit organizacije rada, podjela i kooperacija rada u oblasti menadžmenta. Organizacija rada rukovodećeg osoblja odjela za planiranje i ekonomiju OJSC "Zainsky sugar".

diplomski rad, dodan 26.03.2010

Pojednostavljanje aktivnosti radnika. Metode regulacije i racioniranja rada i njihove karakteristike. Klasifikacija metoda reguliranja rada. Informacijska podrška procesima regulacije i standardizacije rada rukovodećih kadrova.

sažetak, dodan 04/12/2014

Bit, ciljevi i zadaci organizacije rada u poduzeću. Načela njegove regulacije. Organizacija rada u doo "Alenka". Prikaz problema u organizaciji kadrovskog rada. Značajke njihove korekcije, izgledi za optimizaciju racioniranja rada zaposlenika poduzeća.

seminarski rad, dodan 28.08.2014

Bit, vrste i značenje moderni oblici organizacija kadrovskog rada. Metodologija za izračunavanje broja ocjenjivača, postotka usklađenosti sa standardima od strane brigade i normativnog intenziteta rada. Analiza i procjena stanja raspodjele rada u timovima, načini poboljšanja.

test, dodan 24.09.2010

Bit, struktura, vrste i pravci motivacije i stimulacije rada. Poticajna uloga i motivacijski principi plaća. Studija sustava motivacije i stimulacije rada rukovodećeg osoblja poduzeća na primjeru CJSC "Patio".

diplomski rad, dodan 29.09.2010

Teorijski aspekti organizacije i reguliranja rada osoblja kadrovska služba. Osnovne metode normiranja rada: opće preporuke. Metodika izrade normiranih zadataka. Opis analitičko-istraživačke metode normiranja rada.

seminarski rad, dodan 27.07.2010

Bit standarda rada i njegove vrste. Funkcije, zadaće, značenje i principi normiranja rada. Metode racioniranja troškova rada i kvaliteta standarda rada. Primjena analitičke metode normalizacije. Tehnički i znanstveno utemeljeni standardi rada.

sažetak, dodan 06.09.2006

Bit i svrha racioniranja rada. Vrste standarda rada i njihov odnos. Racionalno korištenje radnog vremena u poduzeću, načini rada i odmora. Metode normalizacije procesa rada. Pojam, sadržaj i zadaća organizacije rada.

sažetak, dodan 03.08.2009

Suština racioniranja rada u funkciji racionalne organizacije rada. Optimizacija podjele rada i broja osoblja. Stručno planiranje osoblja. Normativi broja stručnjaka i zaposlenika. Podjela i kooperacija rada.

seminarski rad, dodan 02.12.2007

Bit i značenje pokazatelja rezultata rada menadžera i stručnjaka. Glavni čimbenici koji utječu na rezultate rada rukovodećeg osoblja. Kriteriji i metode ocjenjivanja rada administrativnog osoblja.

Učinkovitost menadžerskog rada uvelike ovisi o ispravnosti određivanja intenziteta rada pojedinih vrsta obavljenih poslova i na temelju toga utvrđivanju broja potrebnog za njihovu provedbu. Upravljačko osoblje poduzeća obično se dijeli u tri skupine:

voditelji;

specijalisti;

tehnički izvođači.

Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike kako u pogledu funkcionalnog sadržaja i prirode mentalnih opterećenja, tako iu smislu utjecaja na uspješnost poduzeća.

Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izoliranih funkcija usklađivanja, planiranja, kontrole, pripreme, organiziranja i upravljanja proizvodnjom. Stoga su glavni predmet racioniranja kontrolne funkcije, od kojih svaku karakterizira određeni opseg rada, ujedinjen zajedničkim čimbenicima ciljnog smjera u sustavu upravljanja i složenošću implementacije.

Ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje poduzeća za potrebe regulacije može se podijeliti u sljedeće skupine:

voditelji poduzeća i njihovi zamjenici;

linijski menadžeri u trgovinama i prostorima;

voditelji funkcionalnih odjela;

stručnjaci koji provode projektiranje i tehnološku pripremu proizvodnje te inženjersku i tehničku podršku za njezino funkcioniranje;

stručnjaci koji provode ekonomsku i organizacijsku pripremu proizvodnje, analizu i računovodstvo;

zaposlenici koji se bave uredskim poslovima, informacijskim i ekonomskim održavanjem proizvodnje.

Za starije voditelje odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u postupku određivanja njihovog broja su: broj podređenih zaposlenika ili jedinica, trošak radnog vremena za obavljanje funkcija (radova) koji su im dodijeljeni.

Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredile su normu broja podređenih veza upravljačkog aparata u rasponu od 5-6 do 8-10 odjela, službi, industrija, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom.

Regulacija rada rukovoditelja uključuje i regulaciju rasporeda njihovog radnog dana i radnog tjedna: određivanje vremena sastanaka i njihova trajanja; prijem posjetitelja; razmatranje korespondencije; posjete radionicama i sl.

Za linijske menadžere pri određivanju normativa broja podređenih vodi se računa o stupnju centralizacije funkcionalnih službi. Ako su službe izravno podređene šefu radionice, njihov broj se uzima u obzir na razini proizvodnih mjesta. Ako broj službi prelazi normu subordinacije, uvode se radna mjesta pomoćnika za pripremu proizvodnje i za smjene.

Gospodari imaju najviše standarde podređenosti. Broj radnika podređenih jednom poslovođi varira u vrlo širokom rasponu - od 10 do 60 ljudi ili više, s prosječnom stopom od 25 ljudi. Takve su razlike povezane s vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakteriziraju specifične uvjete proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma podređenosti za predradnike (N p) može se utvrditi formulom:

gdje Do S - koeficijent specijalizacije, koji izražava omjer broja radnih mjesta u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;

Z - najveća vrijednost norme podređenosti za ovu grupu trgovina (u rasponu je od 30-50 ljudi);

C p - prosječna razina rada u trgovini;

X - frakcijski eksponent na vrijednost prosječnog koeficijenta specijalizacije;

y - frakcijski eksponent na vrijednost prosječnog ranga rada.

Za funkcionalne voditelje broj zaposlenih koji su im podređeni određen je složenošću i zahtjevnošću procesa upravljanja. Dakle, broj ove kategorije radnika utvrđuje se prema normama upravljivosti.

Izračun takvih normi temelji se na dobivanju dovoljno točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu ove proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, obavljanje funkcija upravljanja i druge čimbenike i uvjete proizvodnje. Tijekom takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena upravitelja, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u pododjelu koji mu je podređen itd.

Za funkcionalne menadžere, broj biroa, grupa, sektora itd. koji su im podređeni, treba biti u rasponu od 5-10. Pri konkretizaciji norme potrebno je voditi računa o djelokrugu poslova pročelnika. Na primjer, ako vođa kombinira glavne upravljačke funkcije s izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrijednost norme.

Za specijaliste provodeći ekonomsko-organizacijsku i projektantsko-tehnološku pripremu proizvodnje, razvijeni su povećani standardi broja zaposlenih koji omogućuju izračun broja funkcionalnih jedinica. Metodologija racioniranja koju je razvio Istraživački institut za rad temelji se na korištenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim jedinicama najboljih tvornica. Korelacijskom analizom ovisnosti broja o najvažnijim čimbenicima razvijene su formule za izračun.

Izvorna formula izgleda ovako:

gdje DO - konstantni koeficijent koji izražava odnos normi s brojčanim

vrijednost faktora;

x, U,Z - numeričke vrijednosti faktora;

a,b, sa - eksponenti s numeričkim vrijednostima faktora koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg faktora na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.

Na temelju ove formule sastavljena je tablica formula za izračun za određivanje broja zaposlenih u funkcionalnim dijelovima poduzeća (tablica 4.8).

Racioniranje rada rukovodećeg osoblja

Značajka procesa upravljanja proizvodnjom je da se na njihovoj osnovi provodi tehnička, tehnološka, organizacijska, financijska priprema proizvodnje, unaprjeđuju metode rada, organizira stimulacija rada, provode upravljačke aktivnosti itd. Ovu aktivnost provodi menadžment osoblje, uključujući menadžere, stručnjake i zaposlenike, što stvara uvjete za produktivan rad radnika.

Što se tiče rukovodećeg osoblja, racioniranje se sastoji u utvrđivanju mjere troškova rada za obavljanje određene količine posla za određeno razdoblje. Pritom se mjera troškova rada može izraziti ili izravno u vremenu koje zaposlenik utroši na obavljanje jedinice rada ili kroz broj zaposlenika koji je neophodan za obavljanje određene upravljačke funkcije.

Zadaci raspoređivanja rada rukovodećeg osoblja:

1. Smanjenje vremena utrošenog na obavljanje poslova i, po tom osnovu, smanjenje potrebnog broja rukovoditelja.

2. Rast produktivnosti rada menadžera u obavljanju poslova primjenom standarda utvrđenih uzimajući u obzir progresivne metode i sredstva rada, uklanjanje iracionalnih elemenata procesa rada.

3. Stvaranje uvjeta za povećanje sadržaja rada rukovoditelja i spajanje radnih mjesta eliminacijom neracionalnog i suvišnog rada utvrđenog pri racioniranju.

4. Racionalna podjela rada i korištenje rukovodećeg kadra utvrđivanjem potrebnih omjera njihovog broja po položaju i kvalifikacijama.

Za normiranje rada rukovodećih kadrova mogu se koristiti tri metode: analitičko-kalkulativna, analitičko-istraživačka i sumarna.

Analitičko-kalkulativna metoda utvrđivanja normi za menadžere zahtijeva korištenje unaprijed razvijenih normativnih materijala koji izražavaju normativne ovisnosti vremena ili broja o utjecajnim čimbenicima. Metoda analitičkog istraživanja postavljanja standarda temelji se na izravnom proučavanju vremena koje menadžeri provode u određenom poduzeću i omogućuje vam da uzmete u obzir sve značajke rada, ali potrebno je radno intenzivno istraživanje. Sumarni način postavljanja standarda podrazumijeva njihovo utvrđivanje na temelju iskustva normiratelja, bilo uzimanjem u obzir podataka o prethodno obavljenom radu, bilo ukupnim promatranjem rada bez rada bez isticanja njegovih elemenata. Svaka od metoda ima svoje prednosti i nedostatke, no znanstvenim se smatraju samo analitičko-kalkulativne i analitičko-istraživačke metode.

Analitičko-računska metoda razlikuje se prema vrstama korištenih regulatornih materijala.

1. Normativi broja zaposlenih - propisani broj zaposlenika potreban za kvalitetno obavljanje pojedine funkcije upravljanja u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Ovo je glavna vrsta standarda rada za rukovodeće osoblje. Omogućuju vam da odredite potreban broj: za poduzeće u cjelini, za svaku funkciju upravljanja, za upravljanje pogonom iu trgovinama, u odjelima uprave trgovine, za pojedinačne pozicije.

Standard broja izražava oblik normativne ovisnosti broja o utjecajnim čimbenicima. Čimbenici i stupanj njihova utjecaja na broj utvrđuju se korelacijskom analizom pomoću računala. Takvi čimbenici mogu biti: broj industrijskog i proizvodnog osoblja poduzeća, broj glavnih radnika, broj radnika koji rade po komadu, trošak glavnog proizvodna sredstva, trošak aktivnog dijela stalnih proizvodnih sredstava, godišnji učinak, broj strukturnih jedinica u poduzeću, prosječna kategorija rada i radnika itd.

Chn \u003d K + aX + vU + ... cP,

Chn \u003d K Ha Uv ... Rs,

gdje su X, Y, P numeričke vrijednosti faktora koji utječu na standardni broj zaposlenih;

K, a, v, s – koeficijenti korelacije.

Svaka grana gospodarstva, zbog svojih specifičnosti proizvodnje i upravljanja, ima svoj skup čimbenika koji imaju svoj stupanj utjecaja na broj menadžera u ovoj djelatnosti. Stoga je skup formula za normativnu ovisnost broja o čimbenicima utjecaja širok.

2. Standard centralizacije rada je regulirani omjer broja zaposlenih na jednoj od razina upravljanja prema ukupna snaga rukovodeće osoblje po upravljačkim funkcijama ili općenito za poduzeće u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Norma je postavljena u obliku normativne formule ovisnosti i određuje postotak broja menadžera po razinama upravljanja.

3. Standard za broj podređenih ili standard za upravljivost je propisani broj rukovođenih zaposlenika (odjela), kojima pod određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima mora upravljati jedan čelnik. Norma je postavljena u obliku normativne formule ovisnosti i određuje broj linijskih rukovoditelja.

4. Normativ usluge je propisani broj opsluženih djelatnika, koje pod određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima mora opsluživati jedan djelatnik. Norma je postavljena u obliku normativne formule ovisnosti i određuje broj djelatnika koje jedan specijalist ili djelatnik mora opsluživati.

5. Standard omjera broja rukovodećeg osoblja je regulirana vrijednost za omjer broja različitih kategorija rukovoditelja, čime se osigurava najbolje korištenje zaposlenika u skladu s njihovom razinom kvalifikacija. Norma je utvrđena u obliku normativne formule ovisnosti i služi za reguliranje broja zaposlenih po skupinama poslova (rukovoditelji i stručnjaci, stručnjaci i namještenici), unutar skupina poslova (inženjeri i tehničari, vodeći stručnjaci, viši stručnjaci i specijalisti) itd.

6. Vremenski normativ je propisano vrijeme utrošeno za izvođenje cjeline vrste posla ili njegovog elementa u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Obično se norma vremena izrađuje prema dvije razine projektiranja procesa rada - radova i operacija koje su dio rada. Vremenski standard postavlja se ili u obliku formule za normativnu ovisnost vremena o čimbenicima utjecaja, ili u obliku tabličnih numeričkih vrijednosti operativnog vremena utrošenog na izvođenje operacije ili rada.

Prema tome, norme troškova rada o kojima smo govorili gore izražavaju jedan ili drugi oblik normativne ovisnosti vremena ili broja o čimbenicima utjecaja. Namijenjeni su za višestruku upotrebu u različitim poduzećima pri uspostavljanju i revidiranju standarda i mogu se prikazati u obliku formula, numeričkih vrijednosti u standardnim tablicama, grafikona.

Na temelju standarda možete postaviti posebne standarde za poduzeće. Ali to će se dogoditi kada čimbenici poprime određene numeričke vrijednosti koje su karakteristične za određeno poduzeće. U tim uvjetima norma se pretvara u normu troškova rada. A radni normativ je uvijek specifičan i regulira utrošak vremena ili broja za točno određena radna mjesta ili odjele pod racionalnim organizacijsko-tehničkim uvjetima.

Glavne vrste standarda rada za rukovodeće osoblje su sljedeće.

1. Normativ broja je propisani broj grupe radnika potreban za potpuno i kvalitetno obavljanje poslova koji su joj dodijeljeni u određenim racionalnim organizacijsko-tehničkim uvjetima.

Normativ broja se može utvrditi ili analitičko-kalkulativnom metodom korištenjem normativa broja, normativa intenziteta rada (vremena), normativa za centralizaciju rada ili analitičko-istraživačkom metodom sa konstrukcijom bilansa za troškovi radnog vremena. Norma broja može se odrediti formulom:

Hc \u003d T / F1,

gdje je Nch - norma broja zaposlenih;

T - radni intenzitet rada;

F1 - fond radnog vremena jednog zaposlenika u planskom razdoblju.

2. Normativ centralizacije rada - regulirani omjer broja centraliziranog dijela rukovodećeg kadra prema njegovom ukupnom broju u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Normativ se utvrđuje analitičko-računskom metodom na temelju normativa za centralizaciju rada.

3. Norma omjera broja - regulirana vrijednost omjera broja različitih kategorija i dužnosnici rukovodeće osoblje u specifičnim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Normativ se utvrđuje ili analitičko-kalkulativnom metodom pomoću normativa omjera broja, ili analitičko-istraživačkom metodom s izradom bilanci troškova radnog vremena.

1. voditelji;

2. specijalisti;

3. tehnički izvršitelji i drugi zaposlenici.

Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike kako u pogledu funkcionalnog sadržaja i prirode mentalnih opterećenja, tako iu smislu utjecaja na uspješnost poduzeća.

Ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje poduzeća za potrebe regulacije može se podijeliti u sljedeće skupine:

1. čelnici poduzeća i njihovi zamjenici;

2. linijski rukovoditelji u trgovinama i prostorima;

3. voditelji funkcionalnih odjela;

4. stručnjaci koji provode projektantsko-tehnološku pripremu proizvodnje i inženjersko-tehničku podršku za njezino funkcioniranje;

5. stručnjaci koji provode ekonomsku i organizacijsku pripremu proizvodnje, analizu i računovodstvo;

6. zaposlenici koji se bave uredskim poslovima, informacijskim i ekonomskim održavanjem proizvodnje.

Zbog nedostatka regulacije, varijabilnosti aktivnosti inženjerskog, tehničkog i rukovodećeg osoblja, tradicionalne metode racionaliziranja njihovog rada mogu se pokazati neučinkovitima.

Trenutno se koriste sljedeće metode racionalizacije menadžerskog rada:

1. metoda analogije - temelji se na uzimanju u obzir iskustva učinkovitih poduzeća;

2. metoda uvećanih standarda broja zaposlenih - na temelju neizravnog mjerenja intenziteta rada i izračuna broja inženjera i rukovoditelja za cjelokupnu proizvodnju i odjele;

3. metoda izravnog racioniranja (za rad koji se stalno ponavlja ili rad koji se može podijeliti na operacije koje se ponavljaju) - kroz podjelu na operacije i analizu vremena potrebnog za izvođenje operacija.

Klasifikacija normativa troškova rada rukovodećeg osoblja data je u Dodatku 1.

gdje je k c - koeficijent specijalizacije, izražavajući omjer broja radnih mjesta u trgovini i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;

Z - najveća vrijednost norme podređenosti za ovu grupu trgovina (u rasponu je od 30 - 50 ljudi);

C p - prosječna razina rada u trgovini;

x - frakcijski eksponent pri vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;

y je frakcijski eksponent na vrijednosti prosječnog ranga rada.

Za funkcionalne menadžere, broj zaposlenika koji su im podređeni određen je složenošću i zahtjevnošću procesa upravljanja. Dakle, broj ove kategorije radnika utvrđuje se prema normama upravljivosti.

Izračun takvih normi temelji se na dobivanju dovoljno točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu ove proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, obavljanje funkcija upravljanja i druge čimbenike i uvjete proizvodnje. Tijekom takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena upravitelja, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u pododjelu koji mu je podređen itd.

Za funkcionalne menadžere, broj biroa, grupa, sektora itd. koji su im podređeni trebao bi biti u rasponu od 5-10. ).

Izvorna formula izgleda ovako:

gdje je K konstantni koeficijent koji izražava odnos normi s numeričkom vrijednošću faktora;

X, Y, Z - numeričke vrijednosti faktora;

a, b, c - eksponenti s numeričkim vrijednostima čimbenika koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg čimbenika na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.

Daljnja specifikacija normativnog broja zaposlenih unutar svake funkcije provodi se uz pomoć normativa upravljivosti: određuje se broj strukturnih jedinica koje se mogu formirati unutar jedne funkcionalne jedinice, kao i njihov broj.

Postojeći standardi za projektantske, tehnološke, crtačke poslove, računovodstvene poslove, uredske poslove, rad ekonomskih službi i dr. omogućuju analitičkom i računskom metodom normiranje rada značajnog broja stručnjaka i djelatnika.

Za kategorije radnika čiji se rad ne može standardizirati uz pomoć centralno razvijenih standarda koristi se analitička metoda istraživanja koja se temelji na izradi radnih procedura. To je u biti ruta tehnologije za izvođenje radova, koja sadrži popis izvedenih operacija i njihov redoslijed, vanjske i unutarnje informacijske veze, obrasce dokumenata, korištenje tehničkih sredstava (osobna računala, ploteri, skeneri, pisači i drugi uređaji), aplikacijski softver. i baze podataka. Razvijanjem postupaka osmišljava se racionalan sadržaj procesa rada specijalista, dijeleći ga na zasebne elemente. To vam omogućuje korištenje kronometrijskih promatranja i fotografije radnog vremena za određivanje vremena njihove provedbe. Normativ vremena za specijalista i djelatnika je sljedeći:

gdje je T pz - vrijeme za pripremni i završni rad;

T op - operativno vrijeme;

T obs - vrijeme službe na radnom mjestu;

T otd - vrijeme za odmor i osobne potrebe.

Troškovi pripremnog i završnog vremena javljaju se kod stručnjaka koji obavljaju jedinstveni kreativni rad i stoga svaki put zahtijevaju opće razumijevanje, proučavanje potrebnih literarnih izvora, kolektivnu raspravu o metodama provedbe itd. Operativno vrijeme se ne dijeli na glavno i pomoćno.

U sadržajno stabilnim i relativno jednostavnim poslovima koji se sastoje od ograničenog broja ponavljajućih operacija koje se lako reguliraju, utvrđuju se vremenski i učinski standardi. Na taj se način normalizira rad zaposlenika prodajnih odjela, određenih kategorija stručnjaka u gospodarskim službama itd. Istodobno se mogu koristiti centralno razvijeni standardi uz njihovu obveznu provjeru pomoću metoda za proučavanje troškova radnog vremena.

Osobitosti normiranja rada rukovodećeg osoblja. Regulacija rada. Trebam pomoć oko teme

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Slični dokumenti

Najpopularniji povezani članci