mehanicistički tip organizacije. Shemetev A.A. Mehaničke i organske strukture upravljanja: koju je strukturu bolje odabrati? Mehaničke organizacijske strukture upravljanja temelje se na

Odjeljak 6. VRSTE I UVJETI NASTANKA
ORGANIZACIJSKE STRUKTUREIMENTA 6.1. Esencija i opće karakteristike organizacijske strukture. 6.2. Obilježja mehanicističkih organizacijskih struktura. 6.3. Obilježja organskih organizacijskih struktura. 6.4. Procjena učinkovitosti organizacijskih upravljačkih struktura Popis preporučene literature: 1. Brass A.A. Osnove menadžmenta: Proc. džeparac. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 1999. - 239 str. 2. Vesnin V.R. Upravljanje: Tutorial u dijagramima. - M.: Bijeli vilenjaci. 1999. 3. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - M.: Banke i burze, UNITI, 1994. - 685 str. 4. Gribov V.D. Menadžment u malom gospodarstvu: Proc. džeparac. - M.: Financije i statistika, 1999. - 128 str. 5. Daft R.L. Menadžment - St. Petersburg: Izdavačka kuća "Piter", 2000. - 832 str. 6. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 str. 7. Osnove menadžmenta i marketinga: Udžbenik / Ured. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 str. 8. Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 1999. - 669 str.

6.1 . Suština i opće karakteristike
organizacijskinstrukture

Organizacijska struktura - skup organa upravljanja, između kojih postoji sustav odnosa koji osiguravaju obavljanje funkcija upravljanja potrebnih za postizanje ciljeva poduzeća. U strukturi upravljanja razlikuju se sljedeći elementi: veze (odjel), razine (razine upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Veza odnosno odjel upravljanja je organizacijski zasebno, samostalno tijelo upravljanja. Glavno načelo njegovog formiranja je obavljanje određene funkcije od strane odjela. Odnosi između odjela su horizontalni. Razina menadžment - grupa odjela, koji zauzimaju određenu razinu u hijerarhiji upravljanja. Veze između razina hijerarhije - veze po vertikali - mogu biti uzlazne i silazne. Za većinu poduzeća, organizacijske strukture tri razine (slika 1.):- najviša razina- upravljanje poduzećima: predsjednik, upravni odbor, glavna skupština dioničari, predsjednik i članovi uprave, Nadzorni odbor. Top menadžment ima konceptualnu ulogu, osigurava postavljanje ciljeva aktivnosti, strateško planiranje i rješavanje problema za budućnost. - prosječna razina- voditelj poduzeća i njegovi zamjenici, voditelji funkcionalnih odjela. Oni osiguravaju provedbu strategije koju je razvilo najviše rukovodstvo, donošenje operativnih taktičkih odluka. - najniža razina- voditelji osnovnih strukturne podjele: voditelji odjela i odjela, voditelji proizvodnje (u ugostiteljstvu). Čimbenici koji utječu na organizacijsku strukturu poduzeća: opseg i struktura organizacije, specifičnosti poduzeća, tehnologija, dostupnost stručnjaka, neformalne veze, teritorijalna distribucija odjela, strategija aktivnosti, vanjsko okruženje. Ovisno o stupnju složenosti, formaliziranosti i centraliziranosti, strukture se dijele u dvije skupine - mehanističke i organske. mehanicistički(birokratsku) organizacijsku strukturu karakterizira velika složenost, posebice veliki broj horizontalnih jedinica; visok stupanj formalizacije; ograničena informacijska mreža, niska razina sudjelovanja cjelokupnog rukovodećeg osoblja u donošenju odluka. organski(adaptivna) organizacijska struktura je fleksibilnija. Karakterizira ga mali broj razine upravljanja, pravila i upute; veća autonomija u donošenju odluka na najnižim razinama; širok informacijska mreža; prisutnost neformalne komunikacije.

6. 2. Obilježja mehanističkog
organizacijskinstrukture

Mehaničke organizacijske strukture dijele se na linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i divizijske strukture. Linearna struktura upravljanje karakterizira koncentracija svih ovlasti i sve odgovornosti u rukama čelnika svake razine. Karakterizira ga prisutnost samo okomitih veza. Ovu strukturu uglavnom koriste mala i srednja poduzeća (slika 1). Na čelu svake upravljačke jedinice nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima, koji samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Njegove odluke donesene lancem "odozgo prema dolje" obvezne su za provedbu svih nižih karika. Vođa je pak podređen višem vođi. Na temelju toga stvara se hijerarhija voditelja ovog sustava upravljanja. U isto vrijeme, podređeni izvršavaju naloge samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja. Pojedinačni stručnjaci ili funkcionalne jedinice pomažu neposrednom rukovoditelju u prikupljanju i obradi informacija, u analizi ekonomska aktivnost, priprema upravljačke odluke, ali sami ne daju upute niti upute upravljanom objektu.

Riža. 1. Linearna struktura upravljanja

Funkcionalna struktura pretpostavlja da je svako upravno tijelo specijalizirano za provedbu određene vrste aktivnosti upravljanja(funkcije). U isto vrijeme, voditelji funkcionalnih jedinica daju naloge podređenima samo u okviru svoje nadležnosti (slika 2).

Riža. 2. Funkcionalna struktura upravljanja Linearno-funkcionalna struktura pretpostavlja da rukovoditelju prve linije u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica. Sve upute i naloge izvođači dobivaju isključivo od svog neposrednog voditelja (slika 3).

Riža. 3. Linearno-funkcionalna organizacija n naya struktura

Divizijska struktura nastala kao rezultat širenja djelatnosti poduzeća ili njihove diversifikacije. Riječ "divisional" dolazi od engleske riječi "division", što znači "odjel, dio odjela". Podjela organizacije na odjele u ovoj vrsti strukture događa se prema tri kriterija: prema proizvodu, grupama kupaca i zemljopisnim regijama. Ovi odjeli djeluju kao gotovo neovisne organizacije i podnose izvještaje samo središnjem tijelu.

6. 3. Karakterizacija organskih
organizacijske strukture

Organske strukture se dijele na dizajn i matrične strukture. Struktura projekta je privremena organizacija stvorena za rješavanje određenog problema. Njegovi članovi su visokokvalificirani stručnjaci iz različitih područja, okupljeni da provode složen projekt. Kada je projekt završen, grupa se raspušta: dio stručnjaka odlazi na prijašnja radna mjesta, a dio odlazi u novi projektni tim. Potreba za stvaranjem struktura dizajna može nastati uvođenjem novih tehnologija, strukturnom reorganizacijom poduzeća u vezi s prijelazom na progresivne oblike upravljanja. Struktura matrice nastaje kombinacijom dviju vrsta struktura: funkcionalne i divizione. Predviđena je dvostruka podređenost: voditelju funkcionalne jedinice i voditelju projekta.

Riža. 4. Matrična organizacijska struktura

Nedavno su u inozemstvu rašireni pristupi organizaciji strukture upravljanja kao što su zapovjedni i mrežni (5, str. 330 - 335.). Struktura naredbi uključuje stvaranje radnih i upravljačkih timova od zaposlenika različitih funkcionalni odjeli koji preuzimaju odgovornost za aktivnosti grupe i zajednički rade na rješavanju dodijeljenih zadataka. Članovi tima u pravilu odgovaraju "svojim" funkcionalnim odjelima, ali istovremeno odgovaraju skupini čiji je jedan član izravni nadređeni. Takvi timovi mogu se stvoriti na svim razinama upravljanja poduzećem. Zapovjedna struktura izgrađena je na principu projektne strukture, ali je razlika u tome što je stalna, a ne privremena (slika 5).

Riža. 5. Zapovjedna organizacijska struktura

Najnoviji pristup izgradnji organizacijske strukture poduzeća je mrežna struktura, koja disperzira svoje glavne funkcije (proizvodnju, prodaju, financije, marketing) između zasebnih ugovornih tvrtki. Mala matična organizacija djeluje kao posrednik (posrednik), čiji je glavni zadatak koordinirati aktivnosti zainteresiranih strana. Ova struktura je najprikladnija međunarodne operacije. (Slika 6.).

Riža. 6. Organizacijska struktura mreže

Glavne razlike između mrežnih organizacija i organizacija drugih vrsta: 1. Distribucija resursa. Umjesto da unutar svoje organizacije drže sve resurse potrebne za proizvodnju određenog proizvoda ili usluge, mrežne organizacije koriste zajedničku imovinu nekoliko tvrtki smještenih u različite zemlje. 2. Mrežne organizacije uglavnom koriste tržišne mehanizme. U isto vrijeme, različite komponente mreže svjesne su svoje neovisnosti, dijele informacije, surađuju jedna s drugom, pružaju proizvode za podršku vlastito mjesto kroz cijeli proizvodni lanac. 3. Učinkovitija i zainteresiranija uloga sudionika. Dobrovoljno proaktivno ponašanje ne samo da poboljšava ishode, već pridonosi i ispunjavanju ugovornih obveza.

Riža. - Evolucija sustava upravljanja --
od industrijske ekonomije do informacija

Brzina je iznad svega! Sadašnje tržište karakterizira pojava potpuno nove vrste konkurencije, kada je brzina reakcije na promjene u okruženju u prvom planu. Primjerice, Intel je uspio ostaviti svoje konkurente za sobom konstantnom ponudom sve snažnijih mikroprocesora ne čekajući da se stabilizira prodaja prethodnih modela. Na primjer, Intelovom hvaljenom procesoru Pentium trebalo je jednu godinu manje vremena za izlazak na tržište nego što je bilo potrebno za prodaju prethodnih modela mikroprocesora. Osim toga (kako bismo iskoristili sve veću potražnju za kućnim računalima i snimanjem novo tržište) Intel se "nije bojao" postaviti cijenu za Novi proizvod niži od njihovih prethodnih modela i konkurentskih proizvoda. Ovaj primjer pokazuje da su stari načini upravljanja (višerazinski glomazni i nefleksibilni) neprihvatljivi u današnjoj situaciji – nepredvidivi i stalno se mijenjaju. Umjesto toga, potrebni su nam organski povezani sustavi koji mogu automatski odgovoriti na promjene kroz mnogo malih, samoorganizirajućih jedinica uključenih u kontinuirani proces učenja. A rješenje ovog problema može učiniti samo mrežna organizacija, koja se temelji na procesni pristup upravi. Mrežna organizacija stvara osnovu za formiranje virtualne organizacije, koja je zajednica funkcionalnih partnera koji upravljaju dizajnom, proizvodnjom i prodajom proizvoda i usluga korištenjem suvremenih informacijskih tehnologija i sustava ugovora s neovisnim radnim skupinama i strukturama. Izrazite značajke virtualna organizacija: - nepostojana priroda funkcioniranja; - provedba poveznica između upravljačkih akcija temeljenih na integriranom i lokalnom informacijski sustavi i telekomunikacije; - odnosi s partnerskim i drugim zainteresiranim organizacijama ostvaruju se nizom sporazuma, ugovora i međusobnog vlasništva; - formiranje privremenih saveza organizacija u srodnim područjima djelovanja; - djelomična integracija u matično društvo i zadržavanje vlasničkih odnosa dokle god se to smatra korisnim; - ugovorni odnos djelatnika s administracijom na svim razinama.

Stol

Prednosti i nedostaci organizacijskih

upravljačke strukture

Vrsta strukture	Prednosti	Mane
Linearno	- Jedinstvo i jasnoća zapovijedanja - Dosljednost radnji izvršitelja - Jednostavnost upravljanja - Učinkovitost u donošenju odluka - Osobna odgovornost voditelja za konačne rezultate djelovanja njegove postrojbe	- Visoki zahtjevi vođi, koji mora biti potpuno spreman kako bi pružio učinkovito vodstvo- Koncentracija moći u rukama 1 - 2 osobe
funkcionalni	- Poticanje poslovne i stručne specijalizacije - Poboljšana koordinacija u funkcionalnim područjima - Relativno malo preklapanja u upravljačkim aktivnostima	- Slabi odnosi između funkcionalnih odjela - Funkcionalni odjeli mogu se odmaknuti od općeg cilja tvrtke i više se usredotočiti na ispunjavanje svojih interni zadaci- Produžuje se put timova od voditelja do izvršitelja - Niti jedan odjel nije odgovoran za rezultate rada cijele organizacije - Poteškoće u obuci vrhunskih menadžera
Linearno-funkcionalni	- Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu određene funkcije - Smanjenje potrebe za generalistima - Uklanjanje dupliciranja funkcija - Oslobađanje generalnog direktora od dubinske analize problema	- Pretjerana zainteresiranost za postizanje ciljeva i zadataka "svojih" odjela - Dugotrajne procedure donošenja odluka - Nedovoljna fleksibilnost - Problemi s osiguranjem koordinacije aktivnosti funkcionalnih odjela
divizijski	- Visoka fleksibilnost, brz odgovor na promjene vanjsko okruženje- Jasna raspodjela odgovornosti unutar jedinice - Povećanje neovisnosti rukovoditelja - Visoka razina koordinacije interakcija između funkcionalnih jedinica - Potpunije uvažavanje zahtjeva korisnika	- Dupliciranje aktivnosti - Slabe veze s matičnim poduzećem - Ograničenje kontrole nad aktivnostima odjela od strane najvišeg menadžmenta - Natjecanje za korporativne resurse
Projekt	- Fleksibilan odgovor na promjene okoliša
matrica	- Fleksibilan odgovor na promjene u vanjskom okruženju - Racionalno korištenje osoblja zbog specijalizacije različitih vrsta radna aktivnost- Održavanje izravnih kontakata među stručnjacima, izravan pristup informacijama - Povećanje osobne odgovornosti za provedbu programa u cjelini	- Složenost - Mogućnost konfliktnih situacija zbog nejasnog definiranja stvarnih ovlasti menadžera - Visoki troškovi
Naredba	- Uklanja prepreke između odjela kako bi se olakšali kompromisi - Brži odgovor na potrebe kupaca i donošenje odluka - Smanjene administrativne razine	- Povećano vrijeme za sastanke i sastanke, smanjena učinkovitost resursa - Nepoželjna razina decentralizacije
	- Globalna konkurentnost - Smanjenje potrebe za menadžerskim osobljem - Fleksibilnost	- Nedostatak izravne kontrole - Niska lojalnost zaposlenika - Mogućnost neželjenog gubitka organizacijskih dijelova.

Virtualna korporacija u osnovi je zajedničko vlasništvo i strateški savez koji povezuje specifične ciljeve i koordinirane napore svih konstitutivnih organizacija. Osnovni cilj virtualne korporacije je kombiniranje ključnih tehnologija i kompetencija kako bi se na najbolji način zadovoljila rastuća potražnja na potrošačkom tržištu. Privremeni korporativna mreža- virtualna organizacija - odgovor je na brzo promjenjive ekonomske i političke uvjete, globalizacijske procese s kojima se suočava suvremeno poduzeće. Načela virtualne organizacije: 1. Ukidanje odnosa primarne subordinacije 2. Centri individualna korist(stiglo). 3. Zemljopisna rasprostranjenost. 4. Odvajanje donošenja politika od donošenja odluka. 5. Korištenje informacijskih tehnologija i telekomunikacijskih procesa. 6. Zajedničko vlasništvo i mijenjanje saveza. 7. Kombiniranje ključnih tehnologija i kompetencija. Ubrzana proizvodnja i usluga. 8. Edukacija unutar organizacije. 9. Suradnja kupaca, dobavljača, menadžera, izvođača, državnih tijela. Novi konstrukti virtualnog karaktera zamagljuju formalne granice organizacija do te mjere da je često teško vidjeti gdje jedna organizacija završava, a druga počinje. Pojedinačne organizacije surađuju s računalni programi i informacijske tehnologije, što čini pojavu informacijskih supersustava neizbježnim i stvara povjerenje u sposobnosti velikih razmjera i sposobnosti saveza partnerskih organizacija. Virtualne organizacije sve više sklapaju podugovore vanjske strukture kako bi se iskoristila mala veličina, fleksibilnost i prilagodljivost organizacije. Eksternih ugovora ima toliko da oni postaju okvir, "kišobran" organizacije. To određuje njegovu glavnu kvalitetu - široku rasprostranjenost u prostoru i vremenu. Često se događa da virtualna organizacija, zahvaljujući informacijska tehnologija a telekomunikacije su rasprostranjene po cijelom svijetu. To stvara uvjete za rad u stvarnom vremenu, omogućuje vam održavanje sastanaka sa slikom na zaslonu računala svih sudionika. Sustav dojavljivača, radio i televizijski portafonski sustavi, moderna uredska oprema zbližavaju udaljenosti, uspostavljaju komunikaciju sa prave radnike u pravo vrijeme, gdje god bili. Virtualne organizacije pružaju značajnu konkurentsku prednost znatnim smanjenjem troškova osnovnih i obrtni kapital, oštro smanjenje porezne osnovice. Virtualna korporacija omogućuje tvrtkama da se odmaknu od neučinkovitih ili neprofitabilnih područja rada (prepuštanjem drugima) i usredotoče na ono što spada u njihove temeljne kompetencije, kao što je dizajniranje proizvoda ili njegova prodaja. Takve konkurentske prednosti mogu se iskoristiti kombiniranjem sposobnosti radnih skupina, intelektualnih potencijala pojedinih timova. Svjetska pokrivenost radnih grupa, malih i srednjih organizacija omogućuje vam da "varirate prilike", napustite neučinkovite proizvodne procese koji se ne izvode dobro i prenesete ih na druge partnere. Na različitim mjestima fokus je na onim funkcijama i fazama proizvodnog procesa koje se tamo mogu najbolje provesti. Virtualne organizacije zahtijevaju novi način razmišljanja vođa: odbacivanje sveobuhvatne kontrole, prijelaz s podređenosti na neformalnu koordinaciju, uzajamno povjerenje, prevlast učinkovitosti nad karijernim težnjama. Prevladavanje ostataka hijerarhijskog upravljanja.

6. 4. Procjena učinkovitosti organizacijskih upravljačkih struktura

Analiza postojeće organizacijske strukture provodi se radi: - ocjene racionalnosti postojeće strukture, njene ekonomičnosti i učinkovitosti; - procjena usklađenosti organizacijske strukture s ciljevima poduzeća. Predmet analize su hijerarhijska i funkcionalna struktura. Prilikom analiziranja hijerarhijska struktura upravljanja proučava se sastav i broj stupnjeva u aparatu upravljanja. Pravci analize: - proučavanje podjele rada i ovlasti u području menadžerskog odlučivanja, t.j. proučava se kako su ovlasti raspoređene među čelnicima različitih razina; - utvrđivanje razine osposobljenosti zaposlenika, njihove odgovornosti i ovlasti; - utvrđivanje usklađenosti broja stvarno zaposlenih s brojem predviđenim rasporedom zaposlenih; - informacijska podrška upravljačkim aktivnostima. Osoblje - sažeta tablica koja označava nazive pozicija, broj zaposlenika, plaću. Ovaj dokument se izrađuje godišnje. Na temelju kadroviranje lijevo je organizacijska struktura upravljanja. Temelj za analizu su odredbe o funkcionalnim jedinicama i opis poslova specijalista. Analiza funkcionalna struktura usmjerena na otkrivanje podjele rada u upravnom aparatu, na koncentraciju i kooperaciju rada. Pravci analize: 1. Utvrđivanje cjelovitosti obuhvata funkcija upravljanja svim odjelima aparata upravljanja. U tu svrhu utvrđuje se stvarni popis poslova na glavnim poslovima uprave, koji se uspoređuje s rasponom poslova i funkcija predviđenih važećim Pravilnikom o funkcionalne jedinice x ili opis posla specijalisti; 2. Određivanje stupnja centralizacije rada u funkcionalnim cjelinama. Izračunava se pomoću koeficijenta centralizacije koji pokazuje omjer centraliziranog i decentraliziranog obavljanja poslova. 3. Analiza izvedivosti funkcioniranja ustrojstvene jedinice.

Po broju

Podređenošću

Postoje sljedeće vrste mehaničkih organizacijskih struktura: linearna, funkcionalna, divizijska, linearno-funkcionalna (osoblje).

Linearna organizacijska struktura upravljanje. Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan voditelj, obdaren svim ovlastima, koji samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Slika 3.2 - Ravna struktura upravljanja

Slika 3.3 - Višerazinska (visoka) struktura upravljanja

U linearnoj strukturi upravljanja odluke se donose lancem “odozgo prema dolje”, a čelnik niže razine upravljanja podređen je čelniku više razine iznad sebe. Da. formira se neka vrsta hijerarhije vođa ove posebne organizacije (na primjer, predradnik gradilišta, voditelj trgovine, direktor poduzeća). Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti linearnog OSU. Njime se provodi načelo jedinstva zapovijedanja i sukladno tome osobna odgovornost svakog čelnika za vlastite rezultate rada i za rezultate rada njegovih podređenih.

Nedostaci linearnog OSU-a: 1 Šef organizacije mora biti "univerzalni" stručnjak, razumjeti sva pitanja poduzeća: ekonomska, tehnička, socijalna, organizacijska i tako dalje. Kao rezultat toga, ova struktura ne pruža kvalitetno, kompetentno rješenje problema upravljanja i učinkovitog upravljanja. 2. U radu resornih rukovoditelja dominiraju odluke o operativnim zadacima. Rješavanju perspektivnih i strateških pitanja ne pridaje se dužna pozornost. 3. „Dug“ put prolaska odluka kroz razine upravljačke hijerarhije smanjuje učinkovitost upravljanja, pravodobnost njegovog odgovora na promjene u objektu upravljanja i u vanjskom okruženju. 4. Zbog velikog broja međukarika, u slučaju nezadovoljavajućeg rada jedne od njih, dolazi do “kvar” u cijelom sustavu upravljanja. 5. Zbog složenosti moderno poduzeće, veliki broj i raznolikost zadataka koje treba riješiti, komunikacijski kanali u ovoj OSU preopterećeni su informacijama. Kao što vidite, linearna struktura, uz prednosti, ima niz ozbiljnih nedostataka, koji se funkcionalnom strukturom mogu donekle ukloniti.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanje organizacijom

Slika 3.4 - Funkcionalna struktura upravljanja

Funkcionalno upravljanje provodi određeni skup jedinica specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja. Obavljanje pojedinih funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje se stručnjacima, tj. svaki organ upravljanja (ili izvršitelj) specijaliziran je za obavljanje određenih vrsta poslova, npr. odjel marketinga, odjel plana, računovodstvo i sl. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju.

Prednosti funkcionalne organizacijske strukture upravljanja:

Kompetentno rješavanje zadataka upravljanja vezanih uz pojedine funkcije upravljanja, zbog visoke razine specijalizacije;

Povećanje volumena obećavajućih i strateške odluke o funkcijama upravljanja i razvoja poduzeća;

Poboljšanje učinkovitosti upravljanja zahvaljujući pravovremenom rješavanju specijaliziranih menadžerski poslovi,

Smanjenje informacijskog opterećenja komunikacijskih kanala;

Oslobađanje viših razina menadžmenta od razmatranja tekućih pitanja.

Nedostaci funkcionalne organizacijske strukture upravljanja:

Povreda načela jedinstva zapovijedanja;

Ova struktura, oslobađajući voditelja poduzeća od rješavanja funkcionalnih zadataka, istodobno doprinosi naglom povećanju količine rada na koordinaciji, usklađivanju aktivnosti funkcionalnih službi i njihovih voditelja. Najviše rukovodstvo je prisiljeno djelovati kao dispečer-koordinator aktivnosti funkcionalnih menadžera, a potonji stalno koordiniraju svoje radnje, što dovodi do neopravdanih gubitaka radnog vremena na sastancima;

Postaje teže kontrolirati kako obavljanje pojedinačnih upravljačkih funkcija tako i aktivnosti upravnog aparata u cjelini, budući da je većina upravljačkih aktivnosti usmjerena na rješavanje složenih, složenih problema;

Značajno povećava broj administrativnog aparata.

Nedostaci i linearne i funkcionalne strukture upravljanja u velikoj su mjeri otklonjeni linijsko-stožernom i linearno-funkcionalnom strukturom.

Linijski stožer OSU. U njemu šef poduzeća delegira jedan dio svojih ovlasti na linijske rukovoditelje, a drugi prenosi na sjedište. S tim u vezi raspoređuju se linijske i stožerne ovlasti. Linijske ovlasti ostvaruju se linijskom komunikacijom. U linijsko-stožernoj strukturi linijski rukovoditelji imaju linijske ovlasti: direktor, voditelji proizvodnje, radionica, pogona, smjena, direktori podružnica.

Linijski upravitelj:

Posjeduje zakonsku ovlast da usmjerava svoje neposredno podređene da postignu svoje ciljeve;

Formulira, u dogovoru s nadređenim rukovoditeljem, ciljeve rada svoje jedinice. Postavlja specifične zadatke svojim podređenima, delegirajući im neke ovlasti. Određuje rokove izvršenja zadataka, zahtjeve za rezultate rada i odgovornost podređenih;

Sudjeluje u odlučivanju o svim pitanjima iz djelatnosti povjerene mu postrojbe;

Organizira rad za postizanje postavljenih ciljeva, kontrolira, koordinira i motivira aktivnosti podređenih;

Obavlja kadrovske poslove u svom odjelu. Sudjeluje u odabiru kadrova, upoznaje zaposlenike s radnim mjestom, daje prijedloge za ocjenu njihova rada.

Opseg ovlasti neposrednog rukovoditelja ustrojstvene jedinice utvrđuje nadređeni rukovoditelj.

	Zamjenik osoblje

Slika 3.5 – Linearna kadrovska struktura poduzeća

Vrste ovlasti osoblja:

Savjetodavne ovlasti. Središnjica ima takve ovlasti, o kojima treba samo savjetovati linijske rukovoditelje funkcionalna pitanja u slučaju da se linijski rukovoditelj obrati za savjet osoblju stožera. Linijski rukovoditelji mogu slijediti preporuke stožera, mogu ih zanemariti ili čak donijeti odluku bez obraćanja stožeru za pomoć.

Obavezna odobrenja. Ovdje se ovlašćuje stožer, prema kojem su linijski rukovoditelji dužni koordinirati svoje djelovanje s aparatom na određenom spektru problema. No, i nakon razgovora o situaciji sa središnjicom, linijski rukovoditelji samostalno donose odluke i djeluju.

Paralelne ovlasti- ovlasti koje stožeru daju pravo odbijanja odluka linijskog rukovodstva. Uvode se kako bi se spriječile greške u donošenju odluka i kako bi se uravnotežila moć linijskog menadžmenta i stožera.

Funkcionalne ovlasti- ovlasti prema kojima stožer može u okviru svoje nadležnosti zabraniti ili propisati bilo kakve radnje nižim rukovoditeljima.

Linearno-funkcionalni OSU poseban je slučaj linearno-štabne organizacijske strukture upravljanja. U linearno-funkcionalnoj organizacijskoj strukturi koja kombinira principe linearnog, funkcionalnog i kadrovskog upravljanja, provedba posebne funkcije sa sustavom subordinacije i odgovornosti za neposredno rješavanje rukovodećih poslova. Ovaj OSU temelji se na regulaciji linearnih i funkcionalnih veza. U njemu linijski rukovoditelji imaju linearne ovlasti, a funkcionalni funkcionalne ovlasti u odnosu na podređene linijske rukovoditelje i linijski rukovoditelji u odnosu na svoje podređene Linearno-funkcionalne OSU imaju prednosti i linearnih i funkcionalnih. Značajan nedostatak linearno-funkcionalnog OSU je kruta podjela rada. Time se pridonosi jačanju interesa svakog organa upravljanja za obavljanje samo „svojih“ funkcija, što je karakteristično za funkcionalne dijelove. Stoga, kada se pojave novi, nestandardni, složeni, međufunkcionalni zadaci, postoji potreba za čestim odobravanjem nacrta rješenja za najviša razina upravljanje.

Divizijska organizacijska struktura upravljanja. To su strukture koje se temelje na raspodjeli velikih, autonomnih proizvodnih jedinica (odjeljenja, divizije) i njima pripadajućih razina upravljanja, uz osiguravanje operativne i proizvodne neovisnosti tih jedinica i prijenos odgovornosti za ostvarivanje dobiti na ovu razinu. Glavni elementi divizijske OSU su podružnice i središnje sjedište (centralni ured). Divizijske strukture nastale su na temelju linearno-funkcionalnih. Restrukturiranje djelatnosti središnjeg ureda provedeno je u smjeru njegovog rasterećenja prijenosom funkcija operativnog upravljanja na upravljanje odjelima. Središnji ured u pravilu obavlja sljedeće funkcije: - vodi jedinstvenu znanstvenu, tehničku, financijsku, marketinšku, prodajnu i kadrovsku politiku; - obavlja poslove financijskog investitora; - usmjerava podružnice na nova tržišta; - razvija strategiju poduzeća; – ocjenjuje rezultate aktivnosti. Podružnice- glavna karika u sustavu korporativnog upravljanja. Moderna podružnica je poduzetnički dio poduzeća koji funkcionira kao profitni centar. Odjel obično:

Provodi proces proizvodnje, marketinga i prodaje proizvoda, nabave sirovina, materijala, komponenti, vlastitog dizajna i tehnoloških razvoja, zapošljavanja;

Vodi računovodstvo i kontrolu financijskog poslovanja;

Prima dobit i odgovoran je za njezino primitak.

Divizijski OSS može se stvoriti na nekoliko načina. Najčešće su trgovine mješovitom robom, regionalne, potrošačke i mješovite.

Slika 3.6 - Divizijska struktura proizvoda

Divizijske organizacijske strukture upravljanja u usporedbi s linearno-funkcionalnim imaju sljedeće prednosti:

Orijentirati osoblje na postizanje konačnih rezultata aktivnosti poduzeća (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljenje potreba pojedinog potrošača, zasićenost pojedinog regionalnog tržišta robom);

Prijenos odgovornosti za stvaranje dobiti na razinu divizije;

Omogućiti najvišem menadžmentu da se usredotoči na strateško planiranje i upravljanje organizacijom;

Doprinijeti poslovnoj karijeri voditelja odjela;

Unaprijediti razvoj komunikacija;

Omogućiti brže donošenje upravljačkih odluka;

Lakše se prilagoditi promjenama tržišni uvjeti i vanjsko okruženje;

Uspješnije poslovati s necjenovnom konkurencijom;

Usmjeren na razvoj novih tržišta i tehnologija;

Bolje prilagođen diverzifikaciji proizvoda.

Nedostaci divizijske OSU:

Proširenje autonomije podružnica može dovesti do različitih pogleda središnjice i uprave podružnica na rješavanje upravljačkih zadataka. To doprinosi nastanku konfliktnih situacija;

Stvaranje podružnica povećava broj razina hijerarhije upravljanja;

U divizijskim organizacijskim strukturama upravljanja sve je dupliciranje funkcija i operacija koje se obavljaju na različitim razinama upravljanja; - broj rukovodećeg osoblja značajno raste u usporedbi s linearno-funkcionalnim organizacijskim strukturama.

mehaničke strukture upravljanje

Linearna struktura upravljanja.

Suština linearne (hijerarhijske) strukture upravljanja je da kontrolne radnje na objekt može prenijeti samo jedna dominantna osoba - menadžer, koji prima službene informacije odlučuje o svim pitanjima koja se odnose na dio pogona kojim upravlja samo u ime sebi neposredno podređenih osoba i za svoj rad odgovara višem rukovoditelju (slika 16.2.).

Linearna struktura upravljanja

Ova vrsta organizacijske strukture upravljanja koristi se u uvjetima funkcioniranja malih poduzeća s jednostavnom proizvodnjom u nedostatku opsežnih kooperacijskih veza s dobavljačima, potrošačima, znanstvenim i dizajnerskim organizacijama itd. Danas se takva struktura koristi u sustavu upravljanja proizvodnim pogonima, pojedinačnim malim radionicama, kao i malim poduzećima homogene i nekomplicirane tehnologije.

Prednosti linearne strukture su zbog jednostavnosti korištenja. Ovdje su jasno raspoređene sve dužnosti i ovlasti te su u tom smislu stvoreni uvjeti za operativno donošenje odluka kako bi se održala izuzetno važna disciplina u timu.

Među nedostacima linearne konstrukcije organizacije obično se primjećuju krutost, nefleksibilnost, neprikladnost za daljnji rast i razvoj poduzeća. Linearna struktura usmjerena je na prijenos velike količine informacija s jedne razine menadžmenta na drugu, ograničavajući inicijativu radnika na nižim razinama menadžmenta. Postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalifikacija rukovoditelja i njihove kompetencije u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenima.

Povećanje opsega proizvodnje i njezine složenosti prati produbljivanje podjele rada, diferencijacija funkcija proizvodnog sustava. Istodobno, rast obima poslova na menadžmentu prati i produbljivanje funkcionalne podjele rad menadžmenta izolacija i specijalizacija upravljačkih jedinica. Ovo stvara funkcionalnu vrstu strukture upravljanja.

Funkcionalna struktura upravljanja

Funkcionalna struktura se razvila kao neizbježan rezultat složenosti procesa upravljanja. Osobitost funkcionalnog ustroja je, naime, u tome što se, iako je očuvano jedinstvo zapovijedanja, za pojedine upravljačke funkcije formiraju posebni pododsjeci, čiji zaposlenici posjeduju znanja i vještine iz ovog područja upravljanja.

U načelu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadaćama koje obavljaju. Specifične karakteristike i značajke djelatnosti pojedine cjeline (bloka) odgovaraju najvažnijim područjima djelatnosti cjelokupnog poduzeća.

Tradicionalni funkcionalni blokovi poduzeća - ϶ᴛᴏ odjeli proizvodnje, marketinga, financija. Ovo su široka područja aktivnosti ili funkcije koje svako poduzeće ima kako bi osiguralo postizanje svojih ciljeva.

Funkcionalna struktura upravljanja

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu dalje podijeliti na manje funkcionalne odjele. Οʜᴎ se nazivaju sekundarnim ili izvedenicama. Glavna ideja ovdje je maksimizirati dobrobiti specijalizacije i ne dopustiti da vodstvo bude preopterećeno. U isto vrijeme, izuzetno je važno biti oprezan kako takav odjel (ili odjel) ne bi vlastite ciljeve stavio iznad općih ciljeva cijelog poduzeća.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna struktura (osoblje).

Linearno-funkcionalna struktura je stepenasta hijerarhijska struktura (sl. 16.4.). Prema njemu, linijski rukovoditelji su pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Linijski rukovoditelji nižih razina nisu administrativno podređeni funkcionalnim voditeljima viših razina upravljanja.

Linearno-funkcionalni sustav osigurava, počevši od druge razine hijerarhije, podjelu zadatka upravljanja "po funkcijama". Stožeri se mogu formirati u središnjim i drugim državnim tijelima, tvoreći kadrovsku hijerarhiju.

Ponekad se takav sustav naziva i stožerni sustav, budući da funkcionalni rukovoditelji odgovarajuće razine čine sjedište linijskog rukovoditelja.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja.

Ovu upravljačku strukturu karakterizira:

Visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih,

Organizacija direktivnih odnosa na principu jedne linije,

Pretežno korištenje alata za koordinaciju uz tehničku podršku.

U teoriji, stožer bi trebao davati konzultacije i sudjelovati u pripremi odluka, ali ne i davati konkretne upute. Istovremeno, zbog svoje profesionalna kompetencija njihovi zaposlenici često imaju snažan neformalni utjecaj na linijske menadžere. Ako obavljaju samo savjetodavnu funkciju, postoji rizik da njihov rad malo utječe na tijek proizvodnih procesa.

Struktura ima sljedeće prednosti:

Osigurava visoku stručnu specijalizaciju zaposlenika,

Omogućuje vam da točno odredite mjesta donošenja odluka i potrebne resurse (osoblje),

Promiče standardizaciju, formalizaciju i programiranje procesa upravljanja.

Mane:

Postavljanje ciljeva specifičnih za jedinicu otežava horizontalno usklađivanje,

Struktura je kruta i teško reagira na promjene.

Mehaničke upravljačke strukture - pojam i vrste. Klasifikacija i značajke kategorije "Mehanističke upravljačke strukture" 2017., 2018.

Početna > Vodič za učenje

4. Organizacijske strukture upravljanja

4.1. Mehaničke organizacijske strukture upravljanja

Struktura odražava strukturu sustava, tj. sastav i međusobni odnos njegovih elemenata. Elementi sustava čine cjelinu zahvaljujući međusobnoj povezanosti. U organizacijskoj strukturi razlikuju se sljedeći elementi: veze (odjeli, odjeli, zavodi i dr.), razine (razine upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su koordinacijske prirode i u pravilu su jednorazinske. Vertikalne veze su veze subordinacije, njihova potreba se javlja kada postoji više razina ili razina upravljanja (hijerarhija). Veze u strukturi mogu biti linearne i funkcionalne, formalne i neformalne. Dakle, organizacijska struktura je skup upravljačkih jedinica, između kojih je uspostavljen sustav odnosa, dizajniran da osigura provedbu različitih vrsta poslova, funkcija i procesa za postizanje određenih ciljeva. Svaku organizaciju karakterizira veći ili manji stupanj specijalizacije, formalizacije i centralizacije. Njihove kombinacije značajno utječu na učinkovitost rada pojedinih zaposlenika, grupa, kao i samih organizacija. Postoje dva glavna modela organizacije: mehanički i organski. suština mehanički pristup izgradnji organizacije je da se organizacija promatra kao sustav koji nalikuje stroju. Radi po utvrđenom redu, točno i pouzdano. Posao koji se obavlja u bilo kojem trenutku je unaprijed planiran i može se predvidjeti. Tehnologija izvođenja radova prilično je jednostavna. Ljudi izvode opetovano ponavljane operacije, radnje i pokrete dovedene do automatizma. U takvoj organizaciji postoji visoka razina standardizacije, koja se proteže ne samo na proizvode, tehnologiju, sirovine, opremu, već i na ponašanje ljudi. Menadžment mehaničke organizacije ima sljedeće karakteristike:

– dobro definirane formalne zadatke; - uska specijalizacija rada; – centralizirana struktura; – stroga hijerarhija ovlasti; - prevlast okomitih veza; - korištenje formalnih pravila i procedura, neosobnost odnosa; - moć se temelji na položaju koji vođa zauzima u hijerarhiji; – otpornost na promjene; - Strogi sustav kontrole.

Obično se organizacija koja radi poput stroja naziva birokratskom. Učinkovitost njegovih aktivnosti osigurana je uštedom vremena, visoke performanse i kvaliteta rada na temelju specijalizacije rada, podjele funkcija i ovlasti, osposobljavanja, racionalizacije, kontrole, tj. zbog visokog stupnja organiziranosti sustava. Mehaničke organizacijske strukture upravljanja uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske.

4.1.1. Linearna organizacijska struktura upravljanja

Ovo je najjednostavnija organizacijska upravljačka struktura (OSU). Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se vođa, koji ima sve ovlasti i samostalno vodi podređene zaposlenike te u svojim rukama koncentrira sve upravljačke funkcije. Odluke se prenose niz lanac vrh prema dolje.Čelnik niže razine upravljanja podređen je čelniku više. Riža. 4.1. Shema linearne organizacije strukture upravljanja Tako se razvija subordinacija čelnika raznih razina po vertikali (crti), koji provode administrativne i funkcionalno upravljanje u isto vrijeme (slika 4.1). Štoviše, podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Svaki podređeni ima svog šefa. Svaki šef ima nekoliko podređenih. Struktura linearne kontrole logično je vitkija, ali manje fleksibilna. Svaki od vođa ima punu moć, ali relativno malo odluka funkcionalni problemi zahtijevaju uska specijalizirana znanja. Zabilježimo glavne prednosti linearnog OSU-a. 1. Jedinstvo, jasnoća i jednostavnost upravljanja. 2. Dosljednost radnji izvođača. 3. Brzina donošenja odluka. 4. Osobna odgovornost svakog voditelja za konačni rezultat. Međutim, ova struktura ima svoje nedostatke. 1. Koncentracija moći na višim razinama vlasti. 2. Visoki zahtjevi prema rukovoditelju, koji mora imati veliko svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima djelovanja koje obavljaju njemu podređeni zaposlenici. 3. Preopterećenost informacijama, ogroman protok papirologije, puno kontakata s podređenima i višim vlastima. 4. Nedostatak poveznica za planiranje i pripremu odluka. Trenutno se linearni OSU ne koristi u svom čistom obliku nigdje, osim u vojsci, gdje takva struktura postoji na nižim razinama vojnih organizacija ili u upravljanju malim i srednjim tvrtkama koje obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsutnosti širokih kooperativnih veza između poduzeća. Kada je opseg proizvodnje veći, a raspon problema koji se rješavaju raste, tehnička i organizacijska razina raste. Linearna struktura pokazuje se neučinkovitom, jer vođa ne može znati sve i stoga ne može dobro upravljati. Istodobno, prisutan je kao element formalne strukture u svim upravnim organizacijama u kojima se odnosi između rukovoditelja proizvodnih jedinica grade na temelju načela jedinstva zapovijedanja.

4.1.2. Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja

Riža. 4.2. Dijagram funkcionalne organizacijske strukture I ponekad se ovaj OSU naziva tradicionalnim ili klasičnim, jer je to prva struktura koja se proučavala i razvijala. Njegova je bit u činjenici da se obavljanje određenih funkcija na određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima. Stručnjaci istog profila ujedinjuju se u strukturne jedinice i donose odluke koje su obvezujuće za proizvodne jedinice. Opći zadatak upravljanje organizacijom podijeljeno je, počevši od srednje razine, prema funkcionalnom kriteriju. Svako tijelo upravljanja odnosno izvršitelj specijalizirano je za obavljanje pojedinih vrsta poslova. Tako se pojavljuje osoblje stručnjaka koji su visoko kompetentni u svom području i odgovorni su za određeni smjer (slika 4.2). Funkcionalna struktura temelji se na subordinaciji po područjima upravljačkog djelovanja. Zapravo, određena jedinica ima nekoliko viših rukovoditelja. Na primjer, šef trgovine s takvom strukturom bit će voditelji odjela opskrbe, prodaje, planiranja, nagrađivanja itd. Ali svatko od njih ima pravo utjecati samo u svom području djelovanja. Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije. Linijski rukovoditelj ima priliku više se baviti pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju rješavanja posebnih pitanja. Funkcionalni pododsjeci stječu pravo, u okviru svojih ovlasti, davati upute i naloge podređenim pododsjecima. Prednosti funkcionalnog OSU-a: 1) visoka stručnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija; 2) oslobađanje neposrednih rukovoditelja od rješavanja posebnih pitanja; 3) smanjenje potrebe za generalistima; 4) standardizacija i programiranje pojava i procesa; 5) otklanjanje dupliranja u obavljanju rukovodećih funkcija. Funkcionalna struktura upravljanja usmjerena je na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju i koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka. Nedostaci funkcionalnih struktura uključuju: 1) teškoću održavanja stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 2) dugotrajnost postupka odlučivanja; 3) nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva između zaposlenika funkcionalnih službi različitih proizvodnih odjela poduzeća; 4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat depersonalizacije u obavljanju njihovih dužnosti, budući da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja; 5) dupliciranje i nedosljednost uputa i naloga koje zaposlenici dobivaju „odozgo“, budući da svaki funkcionalni rukovoditelj i specijalizirana jedinica postavlja svoja pitanja na prvo mjesto; 6) kršenje načela jedinstva zapovijedanja i jedinstva upravljanja. Funkcionalna organizacija ima za cilj poticanje kvalitete i kreativnosti, kao i potragu za ekonomijom razmjera u proizvodnji roba ili usluga. Međutim, provedba različitih funkcija uključuje različiti datumi, ciljeva i načela, što otežava koordinaciju aktivnosti i njihovo planiranje. Logika ove organizacije je centralno koordinirana specijalizacija. Funkcionalna organizacijska shema još uvijek se koristi u poduzećima srednje veličine. Preporučljivo je koristiti takvu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, djeluju u stabilnom vanjskom okruženju i zahtijevaju standardne zadatke upravljanja kako bi osigurali svoje funkcioniranje. Međutim, u svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u uskoj ograničenoj kombinaciji s linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja od vrha do dna i temelji se na strogoj podređenosti najniže razine upravljanja najvišoj. 4.1.3. Linearno-funkcionalna (stožerna) organizacijska struktura upravljanja Ova organizacijska struktura nastala je kao rezultat pokušaja otklanjanja nedostataka linearne i funkcionalne (Taylor) strukture organizacije i spajanja njihovih prednosti. Od linearne strukture, posudila je načelo jedinstva zapovijedanja i koncentracije moći u proizvodnim jedinicama, od funkcionalne - uključivanje usko kvalificiranih (funkcionalnih) stručnjaka u aktivnosti s njihovim ograničenjem u pravu izdavanja naredbi izravnim izvršiteljima. u proizvodnim strukturama (slika 4.3). Riža. 4.3. Shema linearno-funkcionalne (stožerne) organizacijske strukture D
Ova struktura javlja se kao kombinacija linearne i funkcionalne strukture: raspodjela moći i formalni odnosi u jedinicama stvorenim za proizvodnju proizvoda i usluga temelje se na principu linearne strukture, au pomoćnim službama - funkcionalne. Istodobno se u višim slojevima funkcionalnih službi formira posebno savjetodavno tijelo pri prvom pročelniku, a ponekad i pri linijskom rukovoditelju nižeg ranga - stožer. Samo linijski rukovoditelji imaju pravo davati naredbe jedinicama koje proizvode proizvode (pružaju usluge). Predstavnici središnjice sudjeluju u izradi strategije, donošenju upravljačkih odluka i praćenju njihove provedbe. Osim toga, zadaće stožera su prikupljanje i analiza informacija o vanjskim i unutarnje okruženje, kontrola, priprema nacrta odluka, aktualne informacije i savjeti menadžmentu. Prvi put koncept zapovjedništvo korišten je u vojsci Aleksandra Velikog (356.-323. pr. Kr.). Glavna ideja bila je podijeliti časnike u dvije skupine: one koji su planirali bitku i one koji su kontrolirali vojnike. Prva skupina časnika bili su pomoćnici viših časnika, druga skupina bili su linijski časnici. Trenutno, primjeri takvih jedinica mogu biti pravna služba, istraživačka grupa, analitički centar itd. Kadrovski aparat je podijeljen u tri dijela:

savjetodavni, koji se sastoji od stručnjaka u područjima djelovanja (ekonomija, pravo, tehnologija); servirati, koji osigurava rad pročelnika u pomoćnim područjima (odnosi s javnošću, provjera dokumentacije i dr.); privatni, što je vrsta servisnog uređaja.

Osobni aparat uključuje tajnika, pomoćnike, referente itd., nema formalne ovlasti, ali ima veliku moć zbog činjenice da može kontrolirati pristup voditelju. Stožerni aparat provodi sve tehnički trening proizvodnje, priprema opcije za rješavanje pitanja vezanih uz upravljanje proizvodnim procesom, rasterećuje linijske rukovoditelje planiranja financijskih kalkulacija, logistike proizvodnje i dr. Struktura upravljanja osobljem u velikoj mjeri oslobađa najviše menadžere od pomoćnih, sporednih funkcija u procesu upravljanja. Zadržavajući sve prednosti sheme linearnog upravljanja, linearno osoblje značajno proširuje svoje mogućnosti, ali ne uklanja glavni nedostatak ove sheme, a to je da većinu odluka, bez obzira na njihovu važnost, mora donijeti jedna osoba - najviši vođa. Uz značajno proširenje razmjera organizacije (tvrtke), linearna shema upravljanja osobljem ne može pružiti učinkovito upravljanje, budući da lanac naredbi postaje nevjerojatno dug i izvođači ga jedva percipiraju. Glavne prednosti linearnog funkcionalnog OSU-a:

duboka priprema menadžerskih odluka; oslobađanje glavnog linijskog rukovoditelja od analize problema; mogućnost privlačenja konzultanata i stručnjaka.

Postoje i nedostaci:

nedostatak fleksibilnosti i dinamičnosti, što otežava postizanje postavljenih ciljeva; nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između funkcionalnih jedinica. Stalna potreba za koordinacijom odluka; nedovoljna odgovornost, tk. priprema odluku, u pravilu, ne sudjeluje u njezinoj provedbi; tendencija centralizacije je prerazvijen sustav interakcije po vertikali.

Osim toga, kao i sve centralizirane strukture, karakterizira blokada informacijskih kanala i preopterećenost informacijama ključnih osoba u vodstvu organizacije.

4.1.4. Divizijska organizacijska struktura upravljanja

Glavni kreatori divizijske strukture su zaposlenici DuPonta i General Motorsa Pierre S. DuPont i Alfred P. Sloan. Struktura koju su razvili uključivala je stvaranje poluautonomnih proizvodnih odjela, formiranih ovisno o vrsti proizvoda, zaštitni znak ili geografski. Proizvodne aktivnosti svakog od odjela vođene su zasebno. Glavna uprava raspodijelila je resurse između odjela i izradila strateške planove. Unatoč činjenici da je struktura stvorena 1920. godine, u praksi se počela koristiti početkom 70-ih. Reorganizacija strukture u vezi s diverzifikacijom proizvodnje, komplikacije tehnološki procesi u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju počeo provoditi velike tvrtke koji su počeli stvarati proizvodne odjele. Odjeli su dobili samostalnost u provedbi operativne aktivnosti. Međutim, uprava je zadržala pravo strogog nadzora nad strategijom razvoja, istraživanjem i razvojem, ulaganjima i tako dalje. Pojavila se kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranom kontrolom. NA klasična verzija svaki odjel je prilično autonomna ekonomska jedinica u odnosu na opće upravljanje organizacijom. Voditelj poslovnice ima sve ovlasti i odgovoran je za učinkovito poslovanje podružnice. Firma se sastoji od nekoliko odjela. U pravilu je na čelu kolektivnog tijela - upravnog odbora u čijem su sastavu voditelji odjela. Opća uprava poduzeća i njegov središnji ured odgovorni su za imenovanje rukovoditelja, njihovu razinu kvalifikacija, raspodjelu resursa, razvoj ukupna strategija, obavljaju ograničene kontrolne funkcije na temelju rezultata aktivnosti odjela. Osim toga, traže izvore financiranja i daju suglasnost na financijske planove podružnica. Trenutno su poznate tri vrste divizijskih struktura.

Struktura proizvoda sastoji se od nekoliko prilično autonomnih poslovnih jedinica – odjela, od kojih je svaki usmjeren na aktivnosti u svom sektoru tržnica hrane i razgovara s organizacijom profitni centar. U razvijenom poduzeću svaki od odjela obavlja funkcije karakteristične za linearnu kadrovsku strukturu, tj. ima odjele za marketing, prodaju i razvoj dizajna (Sl. 4.4). U idealnom slučaju, broj odjela u tvrtki trebao bi biti jednak broju sektora tržišta proizvoda koje ova organizacija opslužuje. Takva struktura uglavnom je usmjerena na maksimiziranje dobiti i stjecanje tržišnih pozicija. Prva tvrtka koja je stvorila divizionu strukturu s odjelima proizvoda bila je General Motors, koja je formirala pet neovisnih odjela: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick i Cadillac.

Riža. 4.4. Organizacijska struktura proizvoda


Potencijalni nedostatak divizijske (proizvodne) strukture je povećanje troškova zbog dupliciranja istih vrsta poslova za različite vrste proizvoda.

Organizacijska struktura, usmjeren na potrošača (Sl. 4.5), je vrsta razvoja strukture proizvoda i koristi se za opsluživanje određenih grupa potrošača koji su najvažniji za organizaciju, podrazumijeva pažljivo i brzo razmatranje svih suptilnosti njihovih zahtjeva .

U Rusiji, na primjer, velike izdavačke kuće imaju specijalizirane odjele koji proizvode literaturu za odrasle, adolescente i udžbenike za srednje i više škole. Svaki od ovih odjela fokusiran je na svog klijenta i djeluje kao neovisna tvrtka.

Riža. 4.5. Organizacijska struktura upravljanja usmjerena na potrošača
3. Regionalna organizacijska struktura(Sl. 4.6) u većini slučajeva koriste one organizacije koje imaju podružnice u različitim regijama. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih uz lokalno zakonodavstvo, stavove, organizacijsku kulturu, zahtjeve i potrebe kupaca.

Riža. 4.6. Regionalna organizacijska struktura
Ovu vrstu organizacijskih struktura naširoko koriste marketinški, trgovački odjeli velikih tvrtki, čije aktivnosti često pokrivaju ogromna geografska područja i koja se mogu podijeliti u manje blokove - odjele. Farmaceutske tvrtke i tvrtke koje proizvode ambalažu za različite vrste robe mogu osnovati podružnice s funkcionalnim ili drugim strukturama u različitim zemljama ili regijama. Često se koriste regionalne organizacijske strukture neprofitne organizacije– sindikati, političke stranke, kreativni sindikati itd. Već nekoliko godina postoji mreža od obrazovne ustanove pružatelji usluga obrazovanja odraslih: stjecanje drugog strukovno obrazovanje, usavršavanje menadžera, usavršavanje specijaliziranog znanstvenog osoblja itd. Odabir strukture odjela trebao bi se temeljiti na tome koji je od ovih čimbenika najvažniji u smislu osiguranja provedbe strateški planovi organizaciju i postizanje njezinih ciljeva. Prednosti divizijske strukture su: 1) brz odgovor na promjene vanjskih uvjeta; 2) konvergencija strateških i tekućih zadataka u proizvodnim strukturama; 3) konvergencija odgovornosti i odlučivanja; četiri) dobri uvjeti za rast regionalnih menadžera; 5) visok stupanj koordinacije unutar jedne divizije. Nedostaci: 1) interna konkurencija za resurse i kvalificirane rukovodeće osoblje; 2) povećanje troškova održavanja administrativnog aparata zbog udvostručavanja istih poslova za različite vrste proizvoda; 3) zbog povećanja hijerarhije (generalni direktor - upravni odbor - direktori poduzeća) povećava se potreba za koordinacijom aktivnosti na svim razinama, usporavaju se procesi donošenja odluka, produžuje vrijeme za odobrenja.

ispitna pitanja

1. Kakva je organizacijska struktura menadžmenta? 2. Koja je razlika između mehaničkih OSU i organskih? 3. Nabrojati vrste mehaničkih OSU. 4. Prednosti i nedostaci linearnog OSU. 5. Prednosti i nedostaci funkcionalnog OSU. 6. Koja je osobitost linearnog funkcionalnog OSU? 7. Navedite funkcije stožera u linearno-stožernoj OSU. 8. Nabrojite vrste divizijskih OSS.

1. Udžbenik je namijenjen studentima sveučilišta prirodnih znanosti, tehničkih i humanitarnih specijalnosti, studentima diplomskih studija i nastavnicima. Predgovor

   Tutorial

   Obrazovna i metodološka unija ruskih sveučilišta (Odjel za psihologiju) Ministarstva prosvjete Ruska Federacija kao nastavno sredstvo za studente visokoškolskih ustanova

2. Udžbenik je namijenjen studentima, učenicima tehničkih škola, nastavnicima i psiholozima u sustavu visokog i srednjeg obrazovanja, menadžerima i svima koji

   Tutorial

   Stolyarenko L.D. Od 81 Osnove psihologije. Treće izdanje, dopunjeno i prošireno. Serija "Udžbenici, nastavna sredstva". Rostov na Donu: "Feniks", 2.

3. Udžbenik je namijenjen studentima ekonomskih sveučilišta svih oblika obrazovanja, studentima diplomskih studija, nastavnicima, a može biti od koristi i zaposlenicima u investicijskom sektoru. © V. P. Popkov, V. P. Semenov, 2001. © Izdavačka kuća Piter, 2001.

   Tutorial

   P 41 Organizacija i financiranje investicija. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 224 str.: ilustr. - (Serija "Ključna pitanja").ISBN 5-318-00354-0Knjiga detaljno opisuje formiranje i razvoj investicijskih procesa u trgovačkom

4. Tutorial

   Nasljedno pravo: Zbirka normativnih pravnih akata / Komp. Yu.Ts. Masharova - Krasnoyarsk: NOU VPO "St. Petersburg Institut za vanjske ekonomske odnose, ekonomiju i pravo".

5. Udžbenik za studente i studente filoloških i žurnalističnih studija

   Tutorial

   Laguta (Aleshina) O. N. Stilistika. Kultura govora. Teorija govorne komunikacije: Obrazovni rječnik pojmova. Udžbenik / Ed. izd. N. A. Lukjanova.

Organizacijske upravljačke strukture

Pod, ispod struktura upravljanja organizacijom shvaća se kao uređeni skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj kao cjeline.

Elementi strukture uključuju pojedine zaposlenike organizacije, službe, odjele i druge dijelove upravljačkog aparata. U svakom OSU-u, svaki njegov element ima određeno mjesto i odgovarajuće veze, preko kojih dolazi do interakcije elemenata u procesu upravljanja (izravne i neizravne veze).

Odnosi između njih definiraju se i održavaju kroz četiri vrste organizacijskih odnosa:

• vodoravno;
• okomito;
• linearni;
• funkcionalan;
• međufunkcionalni.

Horizontalne veze- veze koje pojačavaju prirodu koordinacije elemenata; obično jedna razina.

Vertikalne veze- veze koje pojačavaju prirodu podređenosti elemenata u hijerarhiji upravljanja u organizaciji; u pravilu, višerazinski (tj. Karakteriziraju prisutnost nekoliko razina upravljanja).

Linearne veze- veze između linijskih menadžera, koje karakteriziraju kretanje upravljačkih odluka i informacija između njih. Nastaju između odjela i voditelja različitih razina upravljanja. Obično se ova vrsta odnosa pojavljuje kada je jedan vođa administrativno podređen drugome.

Funkcionalne veze- veze između glavnih funkcija upravljanja u organizaciji, koje karakteriziraju kretanje informacija i upravljačke odluke između njih. Također, ova vrsta komunikacije karakterizira interakciju između odjela i menadžera povezanih s provođenjem određenih aktivnosti na različitim razinama upravljanja u nedostatku administrativne podređenosti između njih.

Međufunkcionalne veze - veze koje nastaju između jedinica iste razine.

OSU se dijeli na mehanički (birokratski) i adaptivni (organski).

Linearna organizacijska struktura upravljanja je najčešći tip mehaničke strukture.

Sustav upravljanja na više razina u kojem viši rukovoditelj isključivo vodi podređene niže rukovoditelje koji su mu podređeni, a niži rukovoditelji odgovaraju samo jednoj osobi - svom neposrednom nadređenom. Prema tom principu formira se hijerarhija usluga koja prodire u cijelu organizaciju do samog dna.

Struktura linearne kontrole je jednostavna i lako razumljiva. Jasno definirana prava i obveze svih njegovih sudionika stvaraju uvjete za brzo donošenje odluka.

U svom čistom obliku, linearna struktura nalazi se uglavnom u malim organizacijama koje još nisu pronašle svoje mjesto na tržištu; u organizacijama koje nemaju podređene s visokom ili srednjom razinom kulture; u organizacijama gdje je proizvodni proces dobro uspostavljen i nema potrebe za čestim promjenama ciljeva i tehnologija.

Slika 1 prikazuje dijagram linearne organizacijske strukture.

Prednosti linearne strukture upravljanja:

jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i odjela;

jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;

jasna odgovornost;

brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih;

koordinacija djelovanja izvođača;

Učinkovitost u donošenju odluka;

jednostavnost organizacijski oblici i jasnoća odnosa;

· minimalni troškovi proizvodnje i minimalni troškovi proizvoda.

Nedostaci linearne upravljačke strukture:

Nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem;

· u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;

preopterećenost menadžera najviše razine;

Sklonost birokratizaciji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela; Mala fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama; Kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini su različiti; Sklonost formalizaciji procjena učinkovitosti i kvalitete rada odjela vodi obično dovode do atmosfere straha i nejedinstva; veliki broj "upravljačkih katova" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka; povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovne kvalitete vrhunski menadžeri.

Uočeni nedostaci ne leže u ravni specifične linearne organizacijske strukture upravljanja, već u ravni organizacije rada poduzeća, a mogu se otkloniti zamjenom dijela birokratskih elemenata ekonomskim.

S rastom organizacije, složenošću tehnologije, širenjem asortimana proizvedenih proizvoda, postaje potrebno stvoriti dodatne funkcionalne jedinice u strukturi poduzeća koje rješavaju opće i funkcionalne zadatke.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja - struktura upravljačkih tijela, u kojoj je svako upravljačko tijelo specijalizirano za obavljanje određenog niza proizvodnih, tehnoloških, dizajnerskih, financijskih, informacijskih ili pomoćnih funkcija. Za proizvodne jedinice obvezno je pridržavanje uputa funkcionalnog tijela iz svoje nadležnosti.

Razvio se kao neizbježan rezultat sve veće složenosti procesa upravljanja. Osobitost funkcionalnog ustroja je u tome što se, iako je očuvano jedinstvo zapovijedanja, za pojedine rukovodeće funkcije formiraju posebne postrojbe čiji djelatnici posjeduju znanja i vještine iz ove oblasti rukovođenja.

U načelu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadaćama koje obavljaju. Specifične karakteristike i značajke djelatnosti pojedine cjeline (bloka) odgovaraju najvažnijim područjima djelatnosti cjelokupnog poduzeća.

Tradicionalni funkcionalni blokovi poduzeća su odjeli proizvodnje, marketinga i financija. To su široka područja aktivnosti ili funkcija koje su dostupne u svakom poduzeću kako bi se osiguralo postizanje njegovih ciljeva.

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu dalje podijeliti na manje funkcionalne odjele. Nazivaju se sekundarnim ili izvedenim. Glavna ideja ovdje je maksimizirati dobrobiti specijalizacije i ne dopustiti da vodstvo bude preopterećeno. Međutim, potrebno je obratiti pozornost na to da takav odjel (ili odjel) ne stavi vlastite ciljeve iznad općih ciljeva cijelog poduzeća.

Slika 2 prikazuje dijagram funkcionalne organizacijske strukture.

Slika 2 – Shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja

Prednosti funkcionalne strukture upravljanja:

visoka stručnost stručnjaka odgovornih za provedbu određenih funkcija;

osnaživanje linijskih menadžera operativni menadžment proizvodnja kao rezultat njihovog oslobađanja od pripreme informacija o pitanjima funkcionalne aktivnosti;

· funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visokokvalificirane stručnjake koji obavljaju određene poslove ovisno o zadacima koji su im dodijeljeni.

Nedostaci funkcionalnih upravljačkih struktura uključuju:

Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

dugotrajan proces donošenja odluka;

Hijerarhija u strukturi odnosa;

Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između zaposlenika funkcionalnih službi različitih proizvodnih odjela tvrtke;

Smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat depersonalizacije u obavljanju njihovih dužnosti, budući da svaki izvođač dobiva upute od nekoliko rukovoditelja;

· dupliciranje i nedosljednost uputa i naloga koje zaposlenici dobivaju „odozgo“, budući da svaki funkcionalni rukovoditelj i specijalizirana jedinica stavlja svoja pitanja na prvo mjesto;

Povreda načela jedinstva zapovijedanja i jedinstva upravljanja.

Bit funkcionalnog ustroja organizacije leži u činjenici da sve složene odluke koje zahtijevaju tehnička, ekonomska, pravna, psihološka i druga posebna znanja trebaju donositi samo zaposlenici koji su specijalizirani za ta područja i posjeduju potrebne kompetencije, koje obične linije menadžeri nemaju.

Dok funkcionalna struktura omogućuje vodstvo organizacijski procesi uključivanjem najvećeg broja kompetentnih menadžera, stručnjaka u uskim područjima znanja i djelatnosti, funkcionalna struktura se praktički ne koristi u suvremenim organizacijama zbog svoje neučinkovitosti.

Kao što je iskustvo organizacija pokazalo, učinak se postiže samo ako je jedna osoba, jedan voditelj, odgovoran za cijeli proizvodni proces u odjelu ili na jednom području. zapravo pričamo o linijskom rukovoditelju. Stalne promjene stručnih menadžera neizbježno rađaju neodgovornost, nedostatak kontrole nad aktivnostima; dvostruka podređenost, kao i sukobi uloga i neizvjesnost postavki uloga. Zbog ovih okolnosti, funkcionalna struktura u svom čistom obliku trenutno se ne koristi.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Praksa korištenja linearnih struktura predložila je neke načine za prevladavanje njihovih nedostataka, posebice kombinaciju centralizirane linearne strukture i visoko specijalizirane funkcionalne strukture.

Bit linearno-funkcionalne strukture je da organizacijska struktura uključuje zasebne strukturne jedinice: (pododsjeke) koje obavljaju visokospecijalizirane funkcije na visokoj stručnoj razini. Utjecaj aktivnosti ovih strukturnih jedinica proteže se na određene aspekte linearne strukture na ovaj način: u nekom trenutku aktivnosti, line manager prenosi svoja upravljačka prava na predstavnike funkcionalne strukture, ali osigurava da prerogativi funkcionalni menadžer ne izlaze iz okvira svoje nadležnosti. Na primjer, za poboljšanje proizvodnog procesa potrebna je intervencija dizajnera, voditelj odgovarajućeg pogona u proizvodnji olakšava posao dizajnerima, ali se uglavnom ne miješa u detalje njihovih aktivnosti. Čim projektanti završe svoj posao, voditelj gradilišta u potpunosti ponovno preuzima prerogative moći i upravlja svime proces proizvodnje na gradilištu, uključujući provedbu preporuka dizajnera.

Linijske veze donose odluke, a funkcionalne jedinice informiraju i pomažu neposrednom rukovoditelju u razradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova za donošenje konkretnih odluka.

Funkcionalne službe svoje odluke donose izvršiteljima ili preko glavnog rukovoditelja, ili (u okviru posebnih ovlasti) izravno. Funkcionalne službe u pravilu nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim jedinicama. Uloga i ovlasti funkcionalnih jedinica ovise o opsegu gospodarske djelatnosti i upravljačkoj strukturi poduzeća u cjelini.

Funkcionalne službe provode svu tehničku pripremu proizvodnje; pripremiti opcije za rješavanje problema upravljanja proizvodnim procesom; osloboditi linijske menadžere planiranja, financijskih kalkulacija, logistike proizvodnje itd.

Linijsko-funkcionalna struktura (i njezine izvedenice) vjerojatno je jedna od najčešćih u poduzećima srednje veličine.

Slika 3 prikazuje dijagram linearne funkcionalne strukture.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja ima niz prednosti:

brzo provođenje radnji po nalozima i uputama viših rukovoditelja nižim,

racionalna kombinacija linearnih i funkcionalnih odnosa;

stabilnost ovlasti i odgovornosti za osoblje.

jedinstvo i jasnoća zapovijedanja;

veća nego u linearnoj strukturi, učinkovitost donošenja i provedbe odluka;

osobna odgovornost svakog voditelja za rezultate aktivnosti;

profesionalno rješavanje problema od strane stručnjaka funkcionalnih službi.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture.

dupliciranje funkcija menadžera i funkcionalnih stručnjaka u procesu upravljačkih aktivnosti;

· Nedovoljna za velika poduzeća i poduzeća koja posluju na dinamičnom tržištu, učinkovitost donošenja odluka;

Nespremnost menadžera da preuzmu odgovornost za donesene odluke;

Pojava unutarproizvodnih barijera koje ograničavaju opseg interesa funkcionalnih jedinica učinkovit razvoj proizvodnja

Neslaganja između linijskih i funkcionalnih usluga;

protivljenje linijskih rukovoditelja radu funkcionalnih stručnjaka;

Pogrešno tumačenje informacija koje funkcionalni menadžeri prenose linijskim izvođačima.

Osim toga, linearna funkcionalna struktura često se shvaća kao struktura u kojoj je poduzeće podijeljeno na nekoliko neovisnih linearnih strukturnih jedinica, od kojih svaka obavlja svoje specifične funkcije, na primjer, marketing, proizvodnju itd. U ovom slučaju struktura ima karakteristike i linearne i divizijske strukture (ovisno o razini delegiranja ovlasti).

Divizijska organizacijska struktura upravljanja. Jedan od zamjetnih trendova u organizacijskom preustroju poduzeća u tranzicijskom gospodarstvu je značajno povećanje neovisnosti pojedinih karika u upravljačkim strukturama i na toj osnovi stvaranje podružnica. Oko velikih poduzeća formira se mreža malih mobilnih tvrtki koje se mogu brzo obnoviti u odnosu na promjenjivu potražnju. Zahvaljujući tome, poduzeća proizvođača proizvoda približavaju se potrošačkom sektoru, a proces prodaje proizvoda se ubrzava. Iz proizvodne i organizacijske strukture mnogih velikih poduzeća izdvajaju se pododjeljenja sa zaokruženim proizvodnim ciklusom. S jedne strane stvaraju se samostalni gospodarski subjekti usmjereni na određene potrošače, as druge strane čuva se cjelovitost proizvodno-tehnološkog kompleksa, opći fokus i profil njegove djelatnosti.

Odmak od upotrebe strogo funkcionalnih korporativnih upravljačkih shema u korist divizijske strukture za organiziranje aktivnosti po odjelima prilično se jasno prati razvojem diverzifikacije proizvodnje. Međutim, u praksi postoji određena suzdržanost prema decentralizaciji, te su postavljene njezine prihvatljive granice. To je zbog činjenice da su postali jasno vidljivi negativne strane pretjerana sloboda odjela i poduzeća u odabiru područja proizvodne djelatnosti i donošenju odgovornih odluka o upravljanju. Stoga glavni menadžeri mnogih korporacija, bez ukidanja odjela koji su dobili dovoljnu neovisnost, unose značajne izmjene u svoju organizacijsku strukturu, podređujući ih svojoj moći u mnogo većoj mjeri.

Divizijski oblik može se promatrati kao kombinacija organizacijskih veza koje služe određenom tržištu i kojima se upravlja centralno. Njegova je logika kombinirati autonomiju jedinica sa središnjom kontrolirani proces raspodjela resursa i evaluacija rezultata.

Izgradnja organizacija po divizionalnom principu određena je grupiranjem prema vrsti upravljanja. Ova vrsta uključuje strukture koje su formirane na proizvodnoj ili teritorijalnoj osnovi ili su orijentirane na potrošača. Najtipičnija je struktura upravljanja proizvodima u kojoj su odjeli specijalizirani za vrste proizvoda s neovisnim gospodarskim aktivnostima podređeni središnjem menadžmentu organizacije.

Na organizacija proizvoda/robe divizije su raspoređene u skladu s različitim proizvodima koje tvrtka proizvodi, a to mogu biti prilično različiti proizvodi - ne nužno modeli automobila ili različite vrste bezalkoholna pića, itd. Ova vrsta organizacije može uključivati ​​proizvodnju raznih dijelova u različitim podružnicama, te njihovu montažu u drugim podružnicama. Dakle, ako ponovno uzmemo automobilsku industriju kao primjer, jedan odjel može proizvoditi motore, drugi karoserije, treći razne električne dijelove, a nekoliko ogranaka montažu Gotovi proizvodi. Svaka grana u ovaj slučaj fokusira se na određenu vrstu proizvoda, prilagođava svoju unutarnju strukturu njegovoj proizvodnji, brzo rješava mnoge probleme koji bi prije - uz linearnu funkcionalnu organizaciju - zahtijevali raspravu bilo na samom vrhu bilo u velikim funkcionalnim cjelinama, što je bitno usporavalo odluku - proces izrade.

Vrlo čest u svijetu teritorijalni tip divizijske strukture. Posebno je tipično za multinacionalne tvrtke. Svaka država ili grupa zemalja ima svoje karakteristike, one se prvenstveno odnose na ponašanje kupaca i izbor prava marketinška strategija u području asortimana, cijena, promocije proizvoda i sl. Centralizirati marketinške aktivnosti u multinacionalnoj korporaciji znači namjerno smanjivanje profita. Ova okolnost potiče poduzeća na odvajanje podružnica na teritorijalnoj osnovi. Ova vrsta strukture također je važna za Rusiju s njezinim regijama, koje su toliko različite jedna od druge kako u pogledu gospodarskog razvoja tako iu kulturnim tradicijama.

Načelo klijenta raspored divizija u divizijskoj strukturi nije sasvim zasluženo na trećem mjestu. To je zbog činjenice da nema toliko tvrtki koje su jasno fokusirane samo na to u izgradnji svoje strukture. Primjer dat na početku ovog poglavlja o proizvođaču potrošnog pribora korporativni klijenti a vladine organizacije mogu ilustrirati njegovu moguću primjenu u praksi. Postoje proizvođači dječjih igračaka koji razlikuju odjele prema dobi kupaca: jedan odjel proizvodi proizvode za djecu od 1-2 godine, drugi za 3-5 godina, treći za mlađu djecu školske dobi. Istodobno, s metodološkog gledišta, kriterij klijenta je najvažniji i, u konačnici, jedini koji se koristi u strukturi divizije. Razlika u dobrima je, prije svega, razlika u kupcima za koje se proizvode, razlika u teritorijima je, opet, prije svega, razlika u ljudima koji ih nastanjuju. Stoga, u konačnici, iza prva dva zajednička kriterija, postoji jedno jedino načelo klijenta za razlikovanje odjela.

Dijagram organizacijske strukture odjela prikazan je na slici 4.

Prednosti divizijske strukture su:

veća prilagodljivost u usporedbi s prethodno postojećim strukturama;

Poboljšanje koordinacije rada funkcionalnih odjela unutar odjela;

Mogućnosti daljnjeg razvoja samostalnosti odjela, decentralizirana organizacija financijski tokovi;

Najvažnija prednost divizijske strukture je mogućnost razvoja internog računovodstva troškova.

NA opći pogled unutar financijska struktura Postoje tri vrste poslovnih jedinica:

1) profitni centri - jedinice koje ostvaruju dobit ili moraju biti profitno orijentirane u svom djelovanju (6 ako danas nisu u stanju ostvariti zaradu unutar i izvan poduzeća, to ukazuje na nestručan menadžment);

2) centri gubitaka - one jedinice čije se postojanje smatra nužnim za organizaciju kao cjelinu, ali koje po definiciji ne mogu zaraditi (prema klasičnoj ekonomskoj teoriji koja dolazi od Adama Smitha, takve jedinice ne bi trebale postojati, već stvarna gospodarska praksa obiluje ovakvim primjerima: obrazovni centri poduzeća, medicinske ustanove, odjeli vezani uz razvoj i testiranje proizvoda itd.)

3) venture centri - divizije koje danas donose sasvim opravdane gubitke, ali sutra mogu ostvariti profit (prije svega, uključuju nove divizije tvrtke, koje, u sadašnji trenutak potrošiti više novca za njihov razvoj, nego donose profit).

Organizacijski sustav koji se sastoji od takvih centara praktički je nemoguće razviti u okviru linearne funkcionalne strukture. Koliko je profita ostvario odjel računovodstva ili plana? Ovo je pitanje često retoričko. Odgovor na ovo pitanje zahtijeva vrlo složene postupke brojanja, koji su obično učinkoviti samo kada na tržištu postoje neovisne organizacije koje pružaju takve usluge.

Nedostaci divizijske strukture su:

dupliciranje funkcija upravljanja u različitim odjelima;

manja isplativost u usporedbi s linearno-funkcionalnom strukturom;

· složenost raspodjele ovlasti između središnjeg stožera i divizija.

Visoki troškovi i dupliciranje funkcija postaju ozbiljna kočnica uvođenju divizionalnih upravljačkih struktura u domaćim poduzećima. Nedostatak sredstava, nemogućnost osiguranja profitabilnosti pojedinih industrija najčešće dovode menadžment organizacija do ideje da je linearno-funkcionalna struktura ne samo najjednostavnija i najrazumljivija, već i najučinkovitija u ruskim uvjetima.