Izrada i donošenje strateških odluka. Definicija strateške odluke Preduvjeti za razvoj korporativnog planiranja

Na broj strateške odluke u ovoj fazi možemo pripisati rekonstrukciju poduzeća, uvođenje novih proizvoda i tehnologija, organizacijske promjene pravni oblik poduzeća, proizvodne i upravljačke strukture, plaće i sl., ulazak na nova prodajna tržišta, kao i preuzimanje (spajanje) poduzeća i sl.

Strateški menadžment ima svoj algoritam:

što treba učiniti (konceptualni aspekt oblikovanja općeg cilja);

kako napraviti (tehnološki aspekt);

uz korištenje kojih sredstava (resursni aspekt);

u kojem vremenskom okviru i kojim redoslijedom (privremeni aspekt);

tko će to raditi (kadrovski aspekt);

što bi trebalo biti organizacijska struktura menadžment (organizacijski i menadžerski aspekt).

Prvo, strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje i ne može pružiti točnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije oblikovano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezine unutarnje i vanjske pozicije, već kvalitativna želja za stanjem u kojem bi organizacija trebala biti u budućnosti, kakvu poziciju zauzeti na tržištu iu poslovanje, kakvu organizacijsku kulturu imati, kojim se poslovnim grupama pridružiti itd. Istovremeno, sve to skupa trebalo bi biti ono što će odrediti hoće li organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, potrebno je puno truda i visoki troškovi vremena i resursa kako bi organizacija započela proces strateški menadžment. Potrebno je kreirati i provoditi strateško planiranje, koje se bitno razlikuje od razvoja dugoročni planovi obvezujući pod bilo kojim uvjetima.

strateški plan mora biti fleksibilan, mora reagirati na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva mnogo veliki napor i visoke troškove. Također je potrebno stvoriti servise koji prate okolinu i uključuju organizaciju u okolinu.

Marketinške usluge, odnosi s javnošću itd. dobivaju izniman značaj i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Treće, negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo rastu. U uvjetima kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se smjerovi ulaganja dramatično mijenjaju u kratkom vremenu, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike, a prilike koje su postojale dugi niz godina nestaju pred našim očima, cijena odmazde za krivo predviđanje i, sukladno tome, za pogreške u strateškom izboru često postaje kobno za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje funkcioniraju na neprikosnoven način ili provode strategiju koja se ne može temeljito korigirati. Proces planiranja strategije također nailazi na niz poteškoća u svladavanju. Glavna poteškoća povezana je s činjenicom da proces od preliminarne odluke ovisi o strukturi vlasti u organizaciji. Nova strategija, u pravilu, uništava vrstu odnosa koji se razvio u organizaciji i može biti u sukobu s politikom menadžmenta. Prirodni odgovor na to je borba protiv svake inovacije koja narušava tradicionalne odnose i strukture vlasti.

Drugi značajan problem je što uvođenje strateškog planiranja dovodi do sukoba između starih aktivnosti (operativnog menadžmenta) koje donose profit i novih. U organizacijama u ranim fazama provođenja strateškog planiranja ne postoji niti odgovarajuća motivacija niti sklonost za strateškim razmišljanjem.

Sljedeći problem vezan je uz činjenicu da organizacije obično nemaju informacije potrebne za učinkovito strateško planiranje ni o sebi ni o vanjskom okruženju. Osim toga, u pravilu im nedostaju i kompetentni menadžeri sposobni razviti i implementirati strategiju. U načelu, proces strateškog planiranja ne razlikuje se mnogo od procesa donošenja odluka. I ovdje je potrebno ne samo donositi odluke, već i stalno rješavati probleme vezane uz izbor alternativnih radnji. To se odnosi na izbor misije i ciljeva poduzeća, samu strategiju, alokaciju resursa, izbor strateških ciljeva. Potraga za alternativnim rješenjima uvelike je posljedica prilagodljive prirode strateškog planiranja.

vidi također

Sustav upravljanja kvalitetom u organizaciji i načini njegovog poboljšanja (na temelju materijala JSC "Gomel autoservisna tvornica")
UVOD U Ekonomija tržišta velika se pažnja posvećuje pitanjima kvalitete. To je zbog prisutnosti natjecateljsko okruženje. Ozbiljna konkurencija dovela je u razvijenim zemljama do...

Razvoj mjera za unapređenje kulture usluge u restoransko-hotelskom kompleksu "Neptun"
Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije Podružnica Savezne državne proračunske obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja "Južni Ural ...

Preporuke za poboljšanje upravljanja temeljnim kapitalom OAO IC Alrosa-Lena
Uvod Glavni dio gospodarskog kapitala Temeljni kapital jedan je od najvažnijih izvora sredstava za postojanje i razvoj svakog gospodarskog subjekta, stoga je uloga ...

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Osnove teorije razvoja i donošenja strateških odluka. Analiza OJSC "Samara Bakery No. 9" kao predmet studije. Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja, definiranje misije i ciljeva poduzeća. Procjena i kontrola provedbe strateških odluka.

predmetni rad, dodano 24.12.2010


Praktično iskustvo provođenje SWOT analize (na primjeru Izumrud doo). Izbor predmeta ocjenjivanja i problem nedostatka informacija. Slučajevi u kojima tvrtke koriste SWOT analizu. Značajke strateških odluka i opća analiza okruženja poduzeća.

seminarski rad, dodan 15.06.2015


Pojam i bit strateških odluka, njihove karakteristike, tehnologija izrade, značaj u životu organizacije. Metoda za izradu matrice SWOT-analize. karakteristike poslovne banke. Identifikacija snaga i slabostima. Izbor strategija za njegov razvoj.

seminarski rad, dodan 30.05.2015


Poslovna povijest nastanka i razvoja poduzeća. Analiza i ocjena učinka dokumentacijska podrška upravljanje. Automatizacija strateškog odlučivanja u dd. Formiranje zahtjeva za sustav elektroničkog upravljanja dokumentima.

diplomski rad, dodan 13.01.2015


seminarski rad, dodan 16.11.2012


Osnovni pojmovi teorije igara u menadžmentu. Razvoj rješenja praktičnih problema primjenom matrične igre s nultim zbrojem, igre s prirodom. Značajke primjene teorije igara za donošenje optimalnih strateških upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 14.04.2015


Osnovni pojmovi, klasifikacijske skupine i vrste upravljačkih odluka. Bit odluka i redoslijed njihovog razvoja. Procjena učinkovitosti menadžerskog odlučivanja i metode njihove analize. Donošenje odluke na primjeru tvrtke LLC "Vaše kobasice".

seminarski rad, dodan 19.06.2011

Strateške odluke karakterizira činjenica da su:

1. inovativne prirode, a budući da je uobičajeno da osoba i organizacija odbijaju

sve novosti, zatim su potrebne posebne mjere za prevladavanje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prisila). Takve odluke trebaju biti otvorene i razumljive zaposlenicima, koje se mogu provesti korištenjem interni marketing;

2. usmjeren na dugoročni ciljevi poduzeća, na mogućnosti, a ne na izazove; na budućnost, a ne na sadašnjost;

3. razlikuju se od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definiran, postupak za njihovo formiranje igra važnu neovisnu ulogu;

5. zahtijevaju znanje - rezultat u pravilu više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili pravodobnosti njezina donošenja.

Za njih nema teškog vremenskog okvira;

1. subjektivne prirode, u pravilu ne podložne objektivnoj procjeni;

2. nepovratni su i imaju dugoročne posljedice.

U praksi, menadžeri mnogih poduzeća prilično uspješno djeluju na temelju

intuitivna strategija koja ih zamjenjuje formalnim planiranjem.

Međutim, opsežna studija B. Hendersona iz Boston Consultinga

skupina ukazuje da intuitivna strategija ne može biti uspješna kada:

1) veličina korporacije se povećava;

2) administrativni aparat raste;

3) bitno se mijenja vanjsko okruženje.

Sve veći komercijalni rizici tjeraju menadžere da se okrenu strateškim

menadžment kao sredstvo održavanja konkurentnosti poduzeća u dinamičnom vanjskom

okoliš. Općenito se može reći da učinkovitost sustava strateški menadžment

definira se kao:

Pruža sveobuhvatan, sustavan pogled na poduzeće i njegovo vanjsko okruženje;

Olakšava donošenje strateških odluka na temelju korištenja posebnih koncepata,

metode i pristupi prikupljanju i obradi informacija;

Omogućuje koordinaciju i komunikaciju, horizontalno i vertikalno;

Pomaže u suočavanju s promjenama i implementaciji promjena;

Pruža priliku za predviđanje trendova razvoja poslovanja;

Pomaže u donošenju strateških izbora i provedbi strategije.

Potaknuti strateške promjene, na primjer, takve događaje:

Promjena uprave poduzeća;

Intervencija vanjskih organizacija. NA Ruski uvjeti najčešće takva organizacija

nije banka, kako to biva u inozemstvu, nego porezna inspekcija i uprava za

nelikvidnost i bankrot, koji prisiljavaju poduzeće da razvije antikrizni pristup

program;

Prijetnja promjene vlasništva ili preuzimanja poduzeća;

Svijest menadžera o potrebi "proboja" u procesu funkcioniranja poduzeća u

ako ovo poduzeće ne postigne očekivane rezultate (npr.

prodaja i zarada).

Strateške odluke su u srcu strateškog upravljanja.

Strateške odluke- ovo je upravljačke odluke, koji:

1) okrenuti su budućnosti i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

2) povezani su sa značajnom neizvjesnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjske čimbenike koji utječu na poduzeće;

3) povezani su s uključivanjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice za poduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija poduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacijske promjene(promjene organizacijsko-pravne oblici poduzeća,

strukture proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija

s dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Akvizicije, spajanja itd.

Preduvjeti za razvoj korporativnog planiranja.

U gospodarskoj praksi Rusije mehanizam strateškog upravljanja je u fazi

postajanje. rusko tržište ušao u fazu kada nedostatak razvijene strategije

bitno otežava dinamiku razvoja poduzeća. Razvoj strateškog menadžmenta

doprinosi brojnim preduvjetima.

Za razliku od planske, komandne ekonomije, u tržišnom okruženju poduzeće mora samo

odrediti i predvidjeti parametre vanjskog okruženja, asortiman proizvoda i usluga, cijene,

dobavljače, tržišta i što je najvažnije, njihove dugoročne ciljeve i strategiju za njihovo postizanje.

Brze promjene u vanjskom okruženju domaćih poduzeća potiču i nastanak novih

metode, sustavi i pristupi upravljanju. Ako je vanjsko okruženje praktički stabilno, onda nema posebnosti

potreba za strateškim upravljanjem. Međutim, trenutno većina

Ruska poduzeća posluju u okruženju koje se brzo mijenja i teško ga je predvidjeti,

stoga su potrebne metode strateškog upravljanja.

Važan preduvjet je proces globalizacije poslovanja, koji je zahvatio i Rusiju.

Globalne tvrtke promatraju svijet kao jedinstvenu cjelinu u kojoj nacionalne

razlika i preferencija, dolazi do standardizacije potrošnje. Odoli, nasrtaju robe

globalne tvrtke mogu samo razviti strategiju za rad u konkurentskom okruženju.

Stoga današnji lideri sve više shvaćaju važnost formiranja

dugoročni ciljevi i dugoročno planiranje razvoja. Stvari se kompliciraju

činjenica da su se mnoga ruska poduzeća našla u svojevrsnom informacijskom vakuumu. Od jedne

s jedne strane, obilje nesređenih vanjskih informacija, s druge strane, odsutnost

sistematizirane smjernice za odabir pravaca razvoja. Osim toga, alati

razvoj i provedba vlastite strategije značajno se razlikuju od prethodno usvojenog sustava

planiranja i do sada se o njima relativno malo zna, budući da u praksi nisu postali

općeprihvaćene metode planiranja. Većina isključivo domaćih proizvođača

doći do razumijevanja onoga što se zove strateški menadžment.

Faze razvoja korporativnog planiranja.

Lakša je pojava tehnika strateškog upravljanja i njihova implementacija u praksi poduzeća

razumjeti sve u povijesnom kontekstu. Poslovni povjesničari obično razlikuju četiri faze

razvoj korporativnog planiranja:

· Budžetiranje

dugoročno planiranje

· Strateško planiranje

strateški menadžment.

Uvod
1. Teorijska osnova strateške odluke u aktivnostima poduzeća
1.1. Pojam i bit strateških odluka, uloga i značaj u strateškim procesima
1.2. Usporedne karakteristike strateške odluke s operativnim odlukama
1.3. Tehnologija za razvoj i provedbu strateških odluka
2. razvoj i donošenje strateških odluka u djelatnosti Gazobezopasnost doo
2.1. Analiza i ocjena aktivnosti Gazobezopasnosti doo	17
2.2. Tehnologija za razvoj i provedbu strateških odluka Gazobezopasnost LLC
Zaključak
Popis korištene literature aplikacije

Uvod

Relevantnost teme istraživanja leži u činjenici da suvremeni strateški menadžment osigurava usklađenost ciljeva i sposobnosti poduzeća s interesima svih zainteresiranih strana za njegovo djelovanje. Ne uključuje samo određivanje općeg smjera razvoja poduzeća i organiziranje poslovanja na toj osnovi, već i povećanje motivacije i interesa svih zaposlenika za njegovu provedbu. To uključuje postavljanje novog skupa procesa koji odražavaju prioritet ciljeva i dinamiku razvoja, osiguravanje pravodobnosti odluka i djelovanja, predviđanje budućnosti, analiziranje posljedica kontrolnih radnji i inovacija.

Donošenje i izrada strateških odluka o Ruska poduzeća općenito postaje sve važnije. To se odnosi na pitanja prioriteta problema koje treba riješiti, određivanje strukture poduzeća, valjanost kapitalnih ulaganja, koordinaciju i integraciju strategija koje su razvili proizvodni odjeli.

Svrha pisanja testa je proučavanje strateških odluka u aktivnostima organizacije.

U skladu sa zacrtanim ciljem u kontrolni rad definirani su sljedeći zadaci:

Proučiti pojam i bit strateških odluka, njihovu ulogu i značaj u strateškom procesu;

Dati usporedni opis strateških odluka s operativnim odlukama;

Istražite tehnologiju za razvoj i provedbu strateških odluka;

Analizirati proces donošenja i razvoja strateških odluka na primjeru pojedine organizacije.

1. Teorijske osnove strateških odluka u poslovanju poduzeća

1.1. Pojam i bit strateških odluka, uloga i značaj u strateškim procesima

Strateško upravljanje može se definirati kao skup temeljnih odluka osmišljenih da osiguraju usklađenost poduzeća s razvojnim okruženjem (a time i održivost poduzeća u prilično dugom roku).

Upravljačka odluka rezultat je analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternative iz niza mogućnosti za postizanje određenog cilja sustava upravljanja.

Impuls menadžerske odluke je potreba da se rješavanjem problema otkloni, smanji relevantnost problema, odnosno približavanje stvarnih parametara objekta (pojave) željenim, predviđenim u budućnosti.

Primjeri odluka strateškog tipa su, posebno, izbor tržišta i opseg proizvoda koji se proizvode, opseg i geografija aktivnosti, metode konkurencije i poslovni partneri, izvori nabave materijala i koncept marketinga, tehnologije i strukture proizvodnih sposobnosti, organizacijske strukture, pravnog oblika i sustava upravljanja (uključujući izbor i edukaciju voditelja potrebnih vrsta), formiranje odgovarajuće organizacijske kulture i dr.

Gore navedena rješenja su međusobno povezana. Pretpostavimo da je poduzeće zbog promjena u potražnji i drugim uvjetima okruženja prisiljeno ponovno formulirati svoju strategiju tržišta proizvoda. Razumije se da nova strategija treba odgovarati i poslovnim mogućnostima tvrtke - strukturi proizvodnih kapaciteta, sastavu i kvaliteti kadrova, potencijalu službe istraživanja i razvoja, raspoloživim kanalima prodaje, posebnim vještinama koje su izvor konkurentnosti itd. (unatoč tome što su u svim tim aspektima, možda, neizbježni i ozbiljni pomaci). (Svaka strategija u tom smislu je reakcija organizacije na vanjske uvjete, ali reakcija nije proizvoljna, već ograničena kompetentnošću i konkurentnošću poduzeća, kao i sredstvima koja su mu na raspolaganju.)

Nadalje, nova poslovna strategija može dovesti do reorganizacije poduzeća (sjetimo se poznate formule A. Chandlera da struktura slijedi strategiju) i do rekonstrukcije sustava upravljanja (sve do promjene top menadžera, zbog na činjenicu da npr. profil prvoga ne odgovara novim uvjetima). Konačno, sve te promjene ne mogu ne ovisiti o razini težnji, poduzetnosti i vrijednosti vodećih dioničara i menadžera (a u širem smislu one će nužno biti posredovane specifičnom organizacijskom kulturom koja određuje ponašanje poduzeća i , kako iskustvo pokazuje, izrazito je inertan).

U konačnici, kvaliteta strateškog menadžmenta ocjenjuje se prema stupnju do kojeg ono uravnotežuje organizaciju vanjsko okruženje, kao i unutarnju ravnotežu i stabilnost same firme. Istovremeno, to je jedan od ključnih čimbenika konkurentnosti i profitabilnosti poduzeća, kao i njegovog uspješnog ispunjavanja raznih zahtjeva koje postavljaju njegovi brojni suučesnici – potrošači, investitori, menadžeri, izvršno osoblje, sindikati, poslovni subjekti. druge strane, vladine agencije, zainteresirani društveni pokreti itd. nameću modernom poduzeću.

Definicija strateških odluka kao temeljnih znači da postoje i nestrateške odluke – tekuće ili operativne. Ova podjela je temeljna za menadžment. U isto vrijeme, ne može biti striktan i ovisi o kontekstu. Recimo da odluka o zapošljavanju običnog djelatnika nije strateška. S druge strane, zapošljavanje višeg rukovoditelja ili pozivanje visokokvalificiranog istraživača može biti od strateške važnosti za tvrtku.

Sljedeće se točke mogu primijetiti kao bitne značajke strateških odluka: one su često jedinstvene i poprimaju oblik poduzetničkih inicijativa; uzima se relativno rijetko i bez izražene periodičnosti; relativno dugoročno; usredotočen više na probleme interakcije poduzeća s budućim okruženjem; višedimenzionalan; temelje se na nepotpunim, netočnim i vrlo generaliziranim informacijama te stoga uključuju visoku nesigurnost i neznanje, kao i značajne rizike.

Trenutna rješenja suprotna su svojim karakteristikama: više su standardna i ponovljiva; uzimaju se prilično redovito; kratkoročnije uglavnom se odnose na održavanje trenutne konkurentnosti; usmjeren više na unutarnje procese; na temelju točnijih i detaljnijih informacija; manje rizično itd.

Same po sebi strateške odluke i izbor određene strategije nisu nešto bitno novo: dobar vođa od pamtivijeka je morao razmišljati i djelovati u skladu s promjenama uvjeta u okruženju, kao da predviđa buduće opasnosti i prilike te pravovremeno provodi potrebne transformacije. Istodobno, pojava sustavnog strateškog upravljanja datira tek 50-70 godina. prošlog stoljeća i smatra se proizvodom razvoja zapadne (prvenstveno američke) prakse i teorije upravljanja velikim korporacijama.

1.2. Usporedna obilježja strateških odluka s operativnim odlukama

Razmotrimo glavne karakteristike strateških odluka. Ima ih devet:

1) odražava gledište menadžmenta, kakva bi organizacija trebala biti i što bi trebala raditi;

2) dizajniran da pomogne organizaciji u osiguravanju interakcije s vanjskim okruženjem. (Organizacija se stalno prilagođava promjenjivom okruženju.);

3) također uzimajući u obzir vlastite resurse organizacije i omogućavajući točna podudaranja između poslovnih aktivnosti i raspoloživih resursa;

4) uključivanje ideje velike promjene u sustavu rada organizacije;

5) izuzetno složeni, uključujući različite stupnjeve nesigurnosti; impliciraju da organizacija mora donositi pretpostavke o nadolazećim događajima na temelju informacija koje nisu vrlo pouzdane;

6) zahtijevanje cjelovitog pristupa upravljanju organizacijom; uspješne strateške odluke uključuju rad menadžera izvan njihovih funkcionalnih područja, kao i konzultacije s drugim menadžerima koji mogu imati drugačije poglede na buduće aktivnosti organizacije;

7) posjedovanje dalekometnog nišana; dugoročni su i imaju dugoročnu vrijednost;

8) uključen u procjene i očekivanja ključnih sudionika poduzeća unutar organizacije; mnogi autori tvrde da je strategija organizacije odraz stavova i mišljenja utjecajnih internih sudionika u poduzeću;

9) ozbiljno utječu na resurse i operacije; oni utječu na resursnu bazu organizacije i uzrokuju valove organizacijskih odluka niže razine.

Prikazane karakteristike jasno pokazuju koliko se strateške odluke razlikuju od operativnih. Tablica 1.1 prikazuje razlike između strateških i operativnih odluka.

Tablica 1.1

Razlike između strateških i operativnih odluka

Donošenje strateških odluka nije samo predlaganje, procjena i odabir opcija. Taj se proces odvija u nestabilnom okruženju, što nameće određena ograničenja i stvara poteškoće u planiranju te povećava rizik od rizika. Bowman i Ash (1987) daju sljedeća razmatranja koja određuju složenost donošenja odluka, predodređujući pojavu nedostataka u strateškim planovima.

Dinamična priroda vanjskog okruženja brzo poništava korporativne planove mnogih tvrtki, osim kada su formulirani u najopćenitijim terminima.

1. strateški upravljanje i strateški planiranje

   Izvješće >> Uprava

   Nije postavljeno netržišno gospodarstvo. Strateški plan koji karakterizira aktivnost organizacije raditi u tržišni uvjeti, ... u slučaju nepredviđenih okolnosti. Na broj strateški odluke, na primjer, može se pripisati: - rekonstrukcija ...

2. Mehanizmi prihvaćanja strateški odluke u organizacije

   Predmet >> Menadžment

   mehanizmi usvajanja strateški odluke u organizacije……………………………………………………………… 18 2.1. Karakteristike JSC "Kaluga Engine" ………………….18 2.2. Analiza aktivnosti poduzeća...

3. Marketing aktivnosti organizacije

   Diplomski rad >> Marketing

   Teorijske osnove marketinga aktivnosti 1.1 Bit i svrha marketinga aktivnosti Organizacija Marketing aktivnosti u poduzeću je ... marketing je strateški

Stranica 4 od 17

Suština strateškog menadžmenta.

Bit strateškog menadžmenta leži u odgovoru na tri ključna pitanja.

1. Kakvo je trenutno stanje poduzeća?

2. Gdje bi želio biti za tri, pet, deset godina?

3. Kako doći do željene pozicije?

Da bi odgovorili na prvo pitanje, menadžeri moraju dobro razumjeti Trenutna situacija gdje se tvrtka nalazi prije nego što odlučite kamo ići dalje. A to zahtijeva informacijsku bazu koja procesu donošenja strateških odluka osigurava relevantne podatke za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava tako važnu značajku strateškog menadžmenta kao što je njegova usmjerenost na budućnost. Da bismo odgovorili na njega, potrebno je jasno definirati čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog upravljanja odnosi se na provedbu odabrane strategije, pri čemu se mogu usklađivati ​​prethodne dvije faze. Najvažnije komponente ili ograničenja ovoj fazi su dostupni ili dostupni resursi, sustav upravljanja, organizacijska struktura i osoblje koje će provoditi odabranu strategiju.

U svom predmetnom sadržaju strateški menadžment se odnosi samo na glavne, temeljne procese u poduzeću i šire, pri čemu se pozornost ne posvećuje toliko raspoloživim resursima i procesima koliko mogućnostima povećanja strateškog potencijala poduzeća. Strateške odluke su u srcu strateškog upravljanja.

Strateške odluke su upravljačke odluke koje:

1) okrenuti su budućnosti i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

2) povezani su sa značajnom neizvjesnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjske čimbenike koji utječu na poduzeće;

3) povezani su s angažiranjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice za poduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija poduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacijske promjene (promjene u organizacijskom i pravnom obliku poduzeća, strukturi proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija s dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Stjecanje, spajanje poduzeća, itd.

Značajke strateških odluka

Strateške odluke karakterizira činjenica da su:

Inovativni po prirodi, a budući da je uobičajeno da osoba i organizacija odbijaju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevladavanje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prisila). Takve odluke trebaju biti otvorene i razumljive zaposlenicima, što se može provesti korištenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na prilike, ne na zadatke, na budućnost, ne na sadašnjost;

Razlikuju se od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definiran, postupak za njihovo formiranje igra važnu neovisnu ulogu;

Usmjereni prema budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijevati znanje - rezultat u pravilu više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili pravodobnosti njezina donošenja. Za njih nema teškog vremenskog okvira;

Subjektivne prirode, u pravilu nije podložan objektivnoj procjeni;

Nepovratni i imaju dugoročne posljedice.

Općenito, ideja vodilja, koja je odražavala bit prijelaza na strateško upravljanje, bila je potreba da se fokus top menadžmenta prebaci na okruženje kako bi se na odgovarajući način i pravovremeno odgovorilo na promjene koje se u njemu događaju, pravodobno na izazov vanjskog okruženja.

Postoji niz definicija pojmova "strategija" i "strateški menadžment". Navedimo neke od njih, po našem mišljenju, najkarakterističnije.

Strategija – proces donošenja odluka za najviša razina organizacijska hijerarhija.

Strategija- proces utvrđivanja i (uspostavljanja) povezanosti organizacije s okolinom, koji se sastoji u provedbi odabranih ciljeva i pokušajima postizanja željenog stanja odnosa s okolinom kroz raspodjelu resursa, omogućavajući organizaciji i njezinoj jedinice za djelotvoran i učinkovit rad.

Postoji i niz definicija pojma "strateški menadžment". Kao radnu definiciju dajemo sljedeće: strateški menadžment- ovo je upravljačka aktivnost za postavljanje i provedbu dugoročnih ciljeva, održavanje učinkovitih odnosa između poduzeća i okoline, uz ispunjavanje ciljeva postavljenih za svoje interne sposobnosti.

Analizirajući pojmovni aparat strateškog menadžmenta, korisno je ovu kategoriju razmatrati paralelno s konceptom "operativnog menadžmenta" (OS). operativni menadžment – upravljanje tekućim događajima; skup mjera koje omogućuju utjecaj na određena odstupanja od utvrđenih proizvodnih ciljeva. Operativni menadžment se dijeli na operativno planiranje operativno računovodstvo i operativna kontrola. Razlike između pristupa operativnom i strateškom upravljanju (MS) prema parametrima jasno su prikazane u nastavku (Tablica 1).

stol 1

Razlike između operativnog i strateškog menadžmenta

	Pojmovni aparat	Kontrolirati
		operativni	strateški
	Misija, svrha	Organizacija postoji za proizvodnju dobara i usluga kako bi ostvarila prihod od njihove prodaje.	Dugoročno opstanak organizacije kroz uspostavljanje dinamičke ravnoteže s okolinom
	Preferencijalni fokus upravljanja	Gledajući unutar organizacije, tražeći načine za učinkovitije korištenje resursa	Gledanje izvan organizacije, traženje novih konkurentskih prilika, praćenje i prilagođavanje promjenama u okruženju
	Faktor vremena	Usredotočite se na kratkoročni i srednji rok	Orijentacija na duži rok
	Glavni čimbenici u izgradnji sustava upravljanja	Funkcije i organizacijske strukture, procedure, tehnika i tehnologija	Ljudi, informacijski sustavi, tržište
	Upravljanje osobljem	Pogled na zaposlenike kao resurs organizacije, kao izvođače pojedinačni radovi i funkcije	Gledanje zaposlenika kao temelja organizacije, njezine temeljne vrijednosti i izvora njezine dobrobiti
	Oznaka učinkovitosti	Učinkovitost učinka i upravljanja definirana je kao kategorija koja odražava isplativost korištenja proizvodnog potencijala	Učinkovitost menadžmenta organizacije izražava se u tome koliko je organizacija pravovremeno i točno sposobna odgovoriti na nove zahtjeve tržišta i mijenjati se ovisno o promjenjivom okruženju.

Iako je strateški menadžment najvažniji čimbenik uspješnog opstanka u konkurentskom okruženju, ipak često nedostaje strategija u djelovanju organizacija, što ih dovodi do poraza u tržišnoj borbi.

Prema nekim znanstvenicima, Rusija je rezervat neodlučnih ili pogrešno opredeljenih tvrtki u izboru strategije. Poput neustrašene zaštićene divljači, ruske tvrtke mogu postati lak plijen za konkurente koji su bolje svladali okrutnu znanost tržišta. Nedosljedno bacanje domaćih poduzeća koja su otkrila svoju slabost, koja nisu odabrala ili su odabrala pogrešnu strategiju, komplicira situaciju.

Nedostatak strategije ili pogreške u njezinom odabiru dovode do rasipanja ionako ograničenih resursa, a neizbježni neuspjesi u ovom slučaju stvaraju reputaciju poduzeća kao beznadnih pacijenata kojima ništa neće pomoći, pa stoga plaše potencijalne partnere i investitorima. Konačno, izgubljeno je vrijeme - najnezamjenjiviji faktor tržišnog uspjeha.

Odabir prave korporativne strategije zadatak je o kojem budućnost domaćeg gospodarstva ovisi ništa manje nego o makroekonomskim eksperimentima vlasti. Mnogo je teže to riješiti, jer se situacija ne može popraviti nikakvim dekretom. Uspjeh će donijeti samo svjesni napori svakog stručnjaka poduzeća pojedinačno.

Nedostatak strateškog menadžmenta dovodi do činjenice da, prvo, organizacije planiraju svoje aktivnosti na temelju činjenice da se okruženje ili neće uopće promijeniti, ili neće biti kvalitativnih promjena u njemu.

U nestrateškom upravljanju izrađuje se plan konkretnih akcija, kako za sadašnjost tako i za budućnost, a priori temeljen na činjenici da je konačno stanje jasno poznato i da se okruženje zapravo neće mijenjati.

Dugoročna vizija je važan dio upravljanja, ali nikako ne bi trebala značiti ekstrapolaciju trenutne prakse i trenutnog stanja okoliša mnogo godina u budućnost.

U strateškom menadžmentu u svakom trenutku je fiksno što organizacija mora učiniti sada kako bi postigla željene ciljeve u budućnosti, na temelju činjenice da će se promijeniti okruženje i životni uvjeti. Drugim riječima, strateškim menadžmentom pogled iz budućnosti hrli u sadašnjost. Akcije organizacije razvijaju se i provode u sadašnje vrijeme, osiguravajući joj izvjesnu budućnost. S tim u vezi, strateški menadžment ne samo da popravlja željeno stanje organizacije u budućnosti, već i predviđa sposobnost odgovora na promjene u okruženju, omogućujući vam postizanje željenih ciljeva u budućnosti.

Drugo, kod nestrateškog upravljanja, razvoj programa djelovanja počinje analizom unutarnjih sposobnosti i resursa organizacije. S ovim pristupom, sve što organizacija može odrediti na temelju analize svojih internih sposobnosti je koliko proizvoda može proizvesti i koje troškove može imati. Istodobno, obujam proizvodnje i vrijednost troškova ne odgovaraju na pitanja: kako će proizvod koji stvara tvrtka biti prihvaćen na tržištu, koliko će se kupovati i po kojoj cijeni. Sve će to odrediti tržište.

Test uspješne strategije je stupanj u kojem strategija poduzeća:

Poboljšava sposobnost poduzeća da se uspješno natječe na svom mjestu na tržištu;

Poboljšava svoju sposobnost postizanja konkurentske prednosti;

Omogućuje vam da zaradite super profit.

Analiza je pokazala da oko 20% najvećih američkih korporacija trenutno koristi sustav strateškog upravljanja, te pojedinačni elementi Ovaj sustav koristi 75% tvrtki. Istodobno, metoda strateškog menadžmenta kombinira strateški pristup postavljanju ciljeva i programsko-ciljani pristup njihovoj provedbi.

suština složeni sustavi strateško upravljanje leži u činjenici da u poduzećima, s jedne strane, postoji jasno definirano i organizirano tzv. strateško planiranje. S druge strane, upravljačka struktura poduzeća, sustavi i mehanizmi utjecaja njegovih pojedinih karika izgrađeni su tako da osiguravaju razvoj dugoročne strategije za uspjeh u konkurenciji i stvaraju upravljački alat za pretvaranje te strategije u tekući proizvodni i gospodarski planovi.

Međutim, u stvarnoj gospodarskoj praksi često se događa da se iz ovog ili onog razloga strategija ne provede. U ovom slučaju, tvrtka mora ići na njegovu prilagodbu. Najčešći slučajevi koji tjeraju na promjene u strategiji poduzeća obično uključuju sljedeće:

Neuspjeh strategije u pružanju zadovoljavajućih pokazatelja obujma prodaje i dobiti u posljednjim godinama;

Oštra promjena strategija konkurentskih tvrtki, koja ima značajan utjecaj na karakteristike tržišta;

Promjene na drugima vanjski faktori utjecaj na aktivnosti poduzeća;

Pojava izgleda za poduzimanje mjera koje mogu značajno povećati dobit;

Pojava novih preferencija kupaca ili trendova u ovom području;

Ostvarenje strateških zadataka.

Elementi organizacije strateškog upravljanja zahtijevaju jasnu koordinaciju. Najčešće su neuspjesi u provedbi strategije uzrokovani činjenicom da u strategiji koja je sastavljena u strogom skladu s vanjskim tržišnim okruženjem, ili organizacijska struktura nije uzela u obzir zahtjeve odabranog smjera i zadržana je u isti oblik, ili sustav upravljanja ili sustav ocjenjivanja to nije odražavao. Odnosno, što je veća razina dosljednosti svakog elementa strateškog upravljanja i korespondencije između njih, to je veća vjerojatnost uspjeha. Analogija s vožnjom automobila ili nešto drugo vozilo: ako uključimo npr. četvrtu brzinu, tada jednim pokretom ručice mjenjača moramo sve karike ovog sustava postaviti u način rada na toj brzini.