Planiranje- to je razvoj i uspostavljanje sustava kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja njegovog razvoja od strane uprave poduzeća, koji određuju tempo, razmjere i trendove razvoja ovog poduzeća kako u sadašnjem razdoblju tako iu budućnosti.

Planiranje je središnja karika u gospodarskom mehanizmu upravljanja i regulacije proizvodnje. Planiranje, administrativno upravljanje i kontrola nad aktivnostima poduzeća u inozemnoj praksi definirani su jednim pojmom « ». Odnos između planiranja i upravljanja može se prikazati dijagramom (slika 1).

Postoji nekoliko metoda planiranja: bilančna, obračunsko-analitička, ekonomsko-matematička, grafoanalitička i programsko ciljana (slika 2). ravnotežna metoda planiranje osigurava uspostavljanje veza između potreba za resursima i izvora njihovog pokrića, kao i između dijelova plana. Na primjer, metoda bilance povezuje proizvodni program s proizvodnim kapacitetom poduzeća, intenzitet rada proizvodnog programa - s brojem zaposlenih. Poduzeće izrađuje bilance proizvodnih kapaciteta, radnog vremena, materijalne, energetske, financijske itd.

Računska i analitička metoda služi za izračunavanje pokazatelja plana, analizu njihove dinamike i čimbenika koji osiguravaju potrebnu kvantitativnu razinu. U okviru ove metode utvrđuje se osnovna razina glavnih pokazatelja plana i njihove promjene u planskom razdoblju zbog kvantitativnog utjecaja glavnih čimbenika, izračunavaju se indeksi promjena planiranih pokazatelja u odnosu na polaznu vrijednost.

Ekonomsko-matematičke metode omogućuju vam da razvijete ekonomske modele ovisnosti pokazatelja na temelju identificiranja promjena u njihovim kvantitativnim parametrima u usporedbi s glavnim čimbenicima, pripremite nekoliko opcija za plan i odaberite najbolju.

Riža. 1. Odnos između planiranja i upravljanja proizvodnim aktivnostima poduzeća

Riža. 2. Metode planiranja

Grafoanalitička metoda pruža mogućnost prezentiranja rezultata ekonomske analize grafička sredstva. Uz pomoć grafikona, otkriva se kvantitativni odnos između povezanih pokazatelja, na primjer, između stope promjene produktivnosti kapitala, omjera kapitala i rada i produktivnosti rada. mrežna metoda je vrsta grafičke analize. Pomoću mrežne karte simulira se paralelno izvođenje radova u prostoru i vremenu na složenim objektima (npr. rekonstrukcija radionice, razvoj i razvoj nova tehnologija i tako dalje.).

Programsko-ciljane metode omogućuju vam izradu plana u obliku programa, odnosno skupa zadataka i aktivnosti objedinjenih jednim ciljem i tempiranih na određene datume. Značajka programa - njegova usmjerenost na postizanje konačnih rezultata. Srž programa je opći cilj definiran nizom podciljeva i zadataka. Ciljeve postižu određeni izvođači koji su obdareni potrebna sredstva. Na temelju rangiranja ciljeva (opći cilj - strateški i taktički ciljevi - programi rada) sastavlja se graf tipa "stablo ciljeva" - polazna osnova za formiranje sustava pokazatelja za program i organizacijsku strukturu. njenog upravljanja.

U vremenskom smislu razlikuju se sljedeće vrste planiranja: dugoročno, tekuće i operativno-proizvodno (slika 3). planiranje unaprijed na temelju . Uz njegovu pomoć predviđaju se buduće potrebe za novim vrstama proizvoda, robna i marketinška strategija poduzeća na različitim tržištima itd. Dugoročno planiranje tradicionalno se dijeli na dugoročno (10-15 godina) i srednje- rok (3-5 godina) planiranje.

Dugoročni plan ima programsko-ciljni karakter. Formulira gospodarsku strategiju poduzeća za dugo razdoblje, uzimajući u obzir širenje granica postojećih prodajnih tržišta i razvoj novih. Broj pokazatelja u planu je ograničen. Ciljevi i zadaci perspektive dugoročni plan navedeno u srednjoročno. Objekti srednjoročnog planiranja su organizacijska struktura, proizvodni kapaciteti, kapitalna ulaganja, financijski zahtjevi, istraživanje i razvoj, tržišni udio, itd. Trenutačno rokovi za provedbu (razvoj) planova nisu obvezni, a brojna poduzeća razvijaju dugoročne planove za razdoblje od 5 godina, srednjoročno - za 2-3 godine.

Riža. 3. Vrste planiranja u poduzeću (firmi)

Izrađen je u kontekstu srednjoročnog plana i pojašnjava njegove pokazatelje. Struktura i pokazatelji godišnjeg planiranja razlikuju se ovisno o objektu i dijele se na tvornicu, radionicu i brigadu. Glavni dijelovi i pokazatelji godišnjeg plana prikazani su u tablici. jedan.

Tablica 1 Glavni dijelovi i pokazatelji godišnjeg plana

Određuje zadatke tekućeg godišnjeg plana za kraća vremenska razdoblja (mjesec, dekada, smjena, sat) i za pojedine proizvodne jedinice (radionica, radilište, tim, radno mjesto). Takav plan služi kao sredstvo za osiguranje ritmične proizvodnje proizvoda i ujednačenog rada poduzeća i donosi planirane ciljeve neposrednim izvršiteljima (radnicima). Operativno planiranje proizvodnje dijeli se na intershop, intrashop i otpremu. Završna faza rada tvornice planiranje proizvodnje je smjensko-dnevno planiranje.

Općenito, dugoročno, tekuće i operativno planiranje proizvodnje međusobno su povezani i oblikuju jedinstveni sustav. Pojednostavljeni postupak za razvoj sveobuhvatnog plana tvrtke uključuje sljedeće glavne elemente (slika 4).

Riža. 4. Postupak izrade sveobuhvatnog plana za poduzeće (tvrtku)

Postoje različiti znakovi klasifikacije planiranja prema vrstama, terminima, oblicima i drugim značajkama. Sa stajališta obveze prihvaćanja i ispunjavanja planskih ciljeva dijeli se na direktivno i indikativno planiranje. Direktivno planiranje obilježeno obveznim usvajanjem i provedbom ciljeva koje je postavila matična organizacija za svoja podređena poduzeća. Direktivno planiranje prožimalo je sve razine socijalističkog sustava centralnog planiranja (poduzeća, industrije, regije, gospodarstvo u cjelini) i sputavalo inicijativu poduzeća. U tržišnoj ekonomiji, direktivno planiranje se koristi na razini poduzeća u izradi njihovih tekućih planova.

Indikativno planiranje - ovo je forma državno uređenje proizvodnje kroz regulaciju cijena i tarifa, poreznih stopa, bankarstvo kamatne stope za kredit, minimalnu plaću i druge pokazatelje. Zadaci indikativnog plana nazivaju se indikatori. Indikatori - to su parametri koji karakteriziraju stanje i pravce razvoja gospodarstva, koje su razvile vlasti kontrolira vlada. U okviru indikativnog plana mogu postojati i obvezni zadaci, ali je njihov broj vrlo ograničen. Dakle, generalno, plan je smjerne, preporučne naravi. U odnosu na poduzeća (organizacije), indikativno planiranje se češće koristi u izradi dugoročnih planova.

Potrebno je razlikovati napredno planiranje, prognoziranje, Strateško planiranje, taktičko planiranje i poslovno planiranje, koji su međusobno povezani, čine jedinstveni sustav, a istovremeno obavljaju različite funkcije i mogu se koristiti samostalno. Kao što je gore navedeno, napredno planiranje na temelju predviđanja. Prognoziranje osnova je, temelj dugoročnog planiranja i za razliku od njega temelji se na predviđanju, izgrađenom na ekonomsko-matematičkoj, probabilističkoj i ujedno znanstveno utemeljenoj analizi perspektiva razvoja poduzeća u doglednoj budućnosti. .

Strateško planiranje stavlja dugoročni ciljevi i razvija sredstva za njihovo postizanje, određuje glavne pravce razvoja poduzeća (organizacije) i, što je najvažnije, oblikuje misiju poduzeća usmjerenu na ostvarenje zajedničkog cilja. Misija detaljno opisuje status poduzeća (organizacije) i daje smjernice i mjerila za postavljanje ciljeva i strategija na različitim razinama razvoja. taktičko planiranje za razliku od dugoročnog i strateškog planiranja, ono pokriva kratkoročni i srednjoročni period i usmjereno je na provedbu realizacije tih planova koji su navedeni u cjelovitim planovima društveno-ekonomskog razvoja poduzeća.

Bite-mining je vrsta tehničko-ekonomskog planiranja, no u tržišnom gospodarstvu njegove su se funkcije znatno proširile te je postalo samostalna vrsta planiranja. Postoje i druge klasifikacije oblika i vrsta planiranja. Dakle, prema klasifikaciji R.L. Akoff, široko korišten u stranoj znanosti i praksi, planiranje može biti:

• reaktivan - na temelju analize i ekstrapolacije prošlih iskustava odozdo prema gore;
• neaktivan - fokusira se na trenutno stanje poduzeća za opstanak i stabilizaciju poslovanja;
• preaktivan (proaktivan) - na temelju predviđanja koja uzimaju u obzir buduće promjene i provode se u poduzećima od vrha prema dolje optimizacijom odluka;
• interaktivni - je dizajnirati budućnost, uzimajući u obzir interakciju prošlosti, sadašnjosti i budućnosti, s ciljem poboljšanja učinkovitosti razvoja poduzeća i kvalitete života ljudi.

Treba napomenuti da je planiranje u poduzeću (firmi) najvažniji element tržišnog sustava, njegova osnova i regulator.

Dugoročno, tekuće i operativno planiranje

Prema vremenskom rasporedu razlikuju se sljedeće vrste planiranja: dugoročno, tekuće i operativno-proizvodno.

planiranje unaprijed temelji se na predviđanju, inače se naziva strateško planiranje. Uz njegovu pomoć predviđaju se buduće potrebe za novim vrstama proizvoda, robna i marketinška strategija poduzeća za različita prodajna tržišta itd. Dugoročno planiranje tradicionalno se dijeli na dugoročno (10-15 godina) i srednjoročno (5 godina), odnosno petogodišnje planiranje.

Riža. 6. Odnos srednjoročnog i tekućeg planiranja

Dugoročni plan, za 10-15 godina, ima problemsko-ciljani karakter. Formulira gospodarsku strategiju poduzeća za dugo razdoblje, uzimajući u obzir širenje granica postojećih prodajnih tržišta i razvoj novih. Broj pokazatelja u planu je ograničen. Ciljevi i zadaci perspektivnog dugoročnog plana navedeni su u srednjoročno(petogodišnji) plan. Objekti srednjoročnog planiranja su organizacijska struktura, proizvodni kapaciteti, kapitalna ulaganja, financijski zahtjevi, istraživanje i razvoj, tržišni udio i dr.

Trenutno rokovi za provedbu (razvoj) planova nisu obvezujući i određeni broj poduzeća razvija dugoročne planove za razdoblje od 5 godina, srednjoročne planove za 2-3 godine.

Tekuće (godišnje) planiranje razvijen u kontekstu petogodišnjeg plana i dorađuje njegove pokazatelje. Struktura i pokazatelji godišnjeg planiranja razlikuju se ovisno o objektu i dijele se na tvornica, trgovina, brigada.

Odnos između srednjoročnog i tekućeg planiranja prikazan je na sl. 6.

Operativno i proizvodno planiranje pojašnjava zadatke tekućeg godišnjeg plana za kraća vremenska razdoblja (mjesec, dekada, smjena, sat) i za pojedine proizvodne cjeline: trgovina-radilište-ekipa-radno mjesto. Takav plan služi kao sredstvo za osiguranje ritmične proizvodnje proizvoda i ujednačenog rada poduzeća i donosi planirani cilj neposrednim izvršiteljima - radnicima. Operativno i proizvodno planiranje dijeli se na intershop, intrashop i otpremanje. Završna faza operativnog i proizvodnog planiranja tvornice je smjensko-dnevni planiranje.

Općenito, dugoročno, tekuće i operativno planiranje proizvodnje međusobno su povezani i čine jedinstven sustav.

Prilikom planiranja rješavaju se mnogi problemi, od kojih se glavni mogu nazvati značajkama početnog stanja poduzeća (problemi planiranja su slabo strukturirani, teško ih je definirati i mjeriti); značajke konačnog stanja (priroda utjecaja na ciljeve i resurse tijekom planiranja nije definirana, očitovat će se tek u budućnosti; više ciljeva); problemi alternativa (postoji neizvjesnost oko dostupnih alternativa, potraga za drugima zahtijeva vrijeme i novac); problemi alata (izbor najoptimalnijeg); veliki broj osoba uključenih u planiranje; odgovornost (vođa preuzima odgovornost, plan rade drugi); problem kontrole (tijekom pripreme, provedbe i prilagodbe). To implicira potrebu izgradnje hijerarhije planova u pogledu njihove detaljnosti i rokova.

U principu, svaka tvrtka i svako poduzeće ima hijerarhiju planova. U nizu subordinacije mogu se razlikovati sljedeće vrste planiranja:

• strateški, koji uključuje dugoročni razvoj poduzeća, razvoj glavnog koncepta razvoja;
• taktički, koji uključuje razvoj uvjeta za obavljanje poslovnih operacija;
• operativni, koji uključuje specifične radnje za kratkoročni period.

NA opći pogled možemo reći da je strateško planiranje potraga za novim prilikama i proizvodima, taktičko planiranje preduvjeti za poznate mogućnosti i proizvode, operativno planiranje je implementacija ove mogućnosti

Taktičko planiranje provodi se na temelju strateškog i srž je provedbe strateških planova (horizont od jedne do pet godina), prvenstveno se tiče financiranja, investicija, prosječnog vremena prodaje, logistike i osoblja. U njemu strateško planirane instalacije dobivaju svoju ekonomsku opravdanost i pojašnjenje, uzimajući u obzir trend razvoja gospodarske situacije za sljedećih nekoliko godina.

Na temelju tih taktičkih planova provodi se kratkoročno, odnosno operativno planiranje. Njegov konkretan izraz su razvojni planovi s rokom do jedne godine. Njegova je posebnost da se brojke za narednu godinu usklađuju kvartalno. To se radi kako bi planirani pokazatelji potpunije odražavali tekuće promjene u okruženju (gospodarstvo, politika, tehnologija, konkurencija itd.), a kao rezultat toga bi se povećala učinkovitost planova koji se izrađuju.

Operativno planiranje obuhvaća pojedina funkcionalna područja poduzeća. Istaknute značajke operativnog planiranja su sljedeće:

• nositelji planskih ideja - srednje i niže razine menadžmenta;
• zadatak planiranja je osigurati relativnu pouzdanost i relativnu strukturiranost;
• horizont - kratkoročni i srednji rokovi;
• dubinski - detaljni planovi;
• raspon - ograničeni raspon alternativa;
• osnova je stvoreni potencijal.

U usporedbi s taktičkim planovima, operativni planovi su detaljniji, posebice u pogledu kretanja proizvodnje i zaliha, cijena, troškova proizvodnje itd. Zapravo, oni povezuju zadatke različitih službi poduzeća. Ali bliža koordinacija različitih usluga poduzeća je zakazivanje, čije je razdoblje valjanosti obično 10 dana. To su, u biti, programi za kretanje proizvoda i svih čimbenika proizvodnje, koji označavaju određene datume i službe odgovorne za određenu vrstu aktivnosti.

Zadatak operativnog planiranja je organizirati ujednačen, ritmičan, međusobno usklađen rad svih proizvodnih jedinica poduzeća. Najakutniji problem uvođenja učinkovitog mehanizma planiranja suočavaju se s industrijskim poduzećima. Pojednostavljene faze planiranja prikazane su na sl. 2.3.

Riža. 2.3.

U procesu operativnog planiranja i upravljanja proizvodnjom treba postići strogu interakciju upravljačkih tijela u svim fazama proizvodnog procesa (od nabave sirovina do prodaje proizvoda) kako bi se ispunio plan opskrbe. Gotovi proizvodi u pravoj količini, pravoj kvaliteti, u pravo vrijeme i na pravom mjestu, uz najniže ukupne troškove. Pogonsko planiranje i upravljanje temelji se na proizvodnom programu, u okviru kojeg se izrađuju detaljni planski zadaci za svaku proizvodnu jedinicu (radionicu, pogon, radno mjesto) za određeno razdoblje vrijeme, kao i kontinuirano upravljanje proizvodnim procesom i kontrolu njegovog tijeka.

Srž sustava operativnog planiranja je planski obračun rezultata za proizvode. Planiranjem standardnih troškova temeljenih na osnovici odgovarajućih troškovnih centara, zajedno s potrebnim vremenom rada opreme za ispunjavanje plana implementacije, izračunajte radno vrijeme osoblja u ljudskim satima, uzimajući u obzir broj osoblja i njihove kvalifikacije, a dodatno , potreba za pomoćnim materijalima, kao što su alati, materijali za popravak, struja. Ukoliko broj i osposobljenost osoblja nisu dovoljni za provedbu plana provedbe, potrebno je izraditi plan dodatnog zapošljavanja i stimulacije osoblja. Složenost planiranja leži u činjenici da se ne radi o uzastopnim koracima, već o procesima koji se odvijaju istovremeno. Prilikom izrade bilo kojeg dijela operativnog plana postoje stalni dogovori, jer je provedba svakog dijela plana moguća samo ako su odobreni dijelovi koji su uz njega povezani. Pravi obračun moguće je provesti samo na temelju detaljnih proizvodnih planova. U procesu operativnog i proizvodnog planiranja:

• poduzeće izrađuje plan proizvodnje za mjesece u godini;
• izvode se volumetrijski proračuni opterećenja opreme i prostora;
• odabrani kalendar i standardi planiranja;
• operativno-kalendarski proizvodni planovi i rasporedi za proizvodnju jedinica, dijelova po radionicama, odjelima izrađuju se po mjesecima, tjednima, danima, smjenama (a ponekad i satnim rasporedima);
• organizirano smjensko-dnevno planiranje.

Sve to treba osigurati optimalan tijek proizvodnih procesa, racionalno korištenje materijalnih i radnih resursa, potpuno i pravodobno ispunjavanje planiranih ciljeva, te održavanje potrebnog ritma rada poduzeća.

U operativnom planiranju proizvodnje, ovisno o razvijenim pokazateljima, koriste se osnovne metode planiranja kao što su volumetrijski, kalendarski, kao i njihove vrste: volumensko-kalendarski i volumensko-dinamički.

Volumetrijska metoda dizajniran je za raspodjelu godišnjih obujma proizvodnje i prodaje proizvoda tvrtke po pojedinim odjelima i kraćim vremenskim intervalima - kvartal, mjesec, desetljeće, tjedan, dan i sat. Ova metoda osigurava ne samo raspodjelu rada, već i optimizaciju korištenja proizvodnih sredstava i, prije svega, tehnološke opreme i montažnih površina za planirani vremenski interval. Uz njegovu pomoć formiraju se mjesečni proizvodni programi glavnih radionica i planira se vrijeme puštanja proizvoda ili ispunjenje narudžbe u svim proizvodnim odjelima poduzeća.

kalendarska metoda koristi se za planiranje određenih vremenskih razdoblja za lansiranje i puštanje proizvoda u promet, standarda za trajanje proizvodnog ciklusa i napredovanja u proizvodnji pojedinih radova u odnosu na puštanje u promet Gotovi proizvodi namijenjen za implementaciju. Ova se metoda temelji na korištenju progresivnih vremenskih standarda za izračun proizvodnih ciklusa za izradu pojedinačnih dijelova, planiranih setova proizvoda i procesa montaže. Zauzvrat, proizvodni ciklus glavnog proizvoda služi kao regulatorni okvir za formiranje projekata mjesečnih proizvodnih programa za ostale proizvodne pogone i odjele poduzeća.

Volumetrijski-kalendar metoda vam omogućuje da istovremeno planirate vrijeme i obujam posla koji se obavlja u poduzeću kao cjelini za cijelo određeno vremensko razdoblje - godinu, tromjesečje, mjesec itd. Uz njegovu pomoć izračunava se trajanje proizvodnog ciklusa za puštanje i isporuku proizvoda na tržište, kao i stope opterećenja tehnološke opreme i montažnih postolja u svakom odjelu poduzeća. Volumendinamička metoda osigurava blisku interakciju planiranih i izračunatih pokazatelja kao što su vrijeme, obujam i dinamika proizvodnje proizvoda, roba i usluga. U tržišnim uvjetima ova metoda omogućuje da se u najvećoj mjeri uzme u obzir obujam potražnje i proizvodne mogućnosti poduzeća te stvara planski i organizacijski temelj za optimalno korištenje raspoloživih resursa u svakom poduzeću. Uključuje izradu rasporeda za ispunjavanje narudžbi potrošača i učitavanje proizvodnih mjesta i proizvodnih pogona. U skladu s razmatranim metodama, potrebno je razlikovati vrste operativnog planiranja proizvodnje: kalendarsko, volumetrijsko i mješovito.

Stoga je planiranje metoda ekonomskog predviđanja i programiranja temeljena na detaljnim proračunima. S jedne strane, plan poduzeća sadrži zadatak za budućnost svakog zaposlenika, as druge strane upute za menadžere o upravljačke odluke, koje moraju postupno prihvaćati, pomažući timu da postigne cilj.

Tekuće ili operativno planiranje je ono što menadžer radi svakodnevno u poduzeću. Uključuje planiranje rada poduzeća za kratko vremensko razdoblje. To može biti ili dan ili mjesec, kvartal, pola godine ili čak godina. Ovisi o strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća.

Stalno planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge čimbenike. Na primjer, trebala bi postojati trenutna reakcija upravitelja na činjenicu pojave okolnosti više sile koje mogu uzrokovati gubitak života. Tu spadaju prirodne katastrofe (poplava, požar, potres itd.). Viša sila uključuje i štrajkove. Menadžer mora brzo reagirati na nastale izvanredne situacije, na promjene u vanjskom ili unutarnje okruženje poduzeća kako bi se spriječile neželjene posljedice ili izvukla maksimalna korist za poduzeće. To uključuje rješavanje trenutnih problema i zadataka, poput sukoba.

U tekućem (operativnom) planiranju, za razliku od strateškog i taktičkog, nema značajnog vremenskog razmaka između fiksiranja na razini svijesti akcije u stvarnom načinu rada. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške implikacije. Mora biti sposoban prolongirati (prolongirati) posljedice operativne odluke, tekućeg planiranja, operativnog djelovanja za buduće vremensko razdoblje. U protivnom može doći do pojava i situacija koje su vrlo opasne za poduzeće.

Proces tekućeg ili operativnog planiranja sastoji se od nekoliko faza:

identifikacija problema;

· definicija moguće akcije;

predizbor jedne od određenih mogućih radnji;

analiza mogućih posljedica;

konačan izbor akcije.

Štoviše, menadžer mora biti u stanju vidjeti ne samo trenutni trenutak, već i predvidjeti utjecaj odluke na buduće vremensko razdoblje.

1 Značenje i svrha tekućeg planiranja

Menadžer, kao izvršni nositelj, dužan je izraditi konkretne smjernice koje bi postale temelj za provedbu planova i kontrolu nad ovim procesom. Ove smjernice, odnosno trenutni planovi, razvijeni su tako da svi podređeni odgovorni za provedbu dugoročne strategije imaju jasnu predodžbu o tome što, kako i kada moraju učiniti kako bi njihovi ciljevi bili postignuti. Osim toga, trenutni planovi osiguravaju mehanizam pomoću kojeg vrhunski menadžeri mogu pratiti koliko je proizvodni proces u skladu s točkama strateškog plana. Tekuće planiranje posreduje u procesu provedbe strategije, a jednako važnu ulogu imaju organizacijska struktura, sustav nagrađivanja i kontrola. Zanimljivo je da postoji vrlo ograničeno istraživanje o utjecaju trenutnih planova na proces provedbe strategije. Međutim, prema rezultatima ovih nekoliko istraživanja, moderno je reći da trenutni planovi imaju pozitivan učinak na proizvodni proces. Na primjer, jedno istraživanje navodi brojke koje pokazuju koliko je jedna tvrtka nadmašila svoje konkurente korištenjem funkcionalnih planova u marketingu, financijama, tehnologiji i ljudskim resursima. Osim toga, ove brojke pokazuju da korištenje samo strateškog plana donosi manje rezultata od njegove kombinacije s funkcionalnim.

Trenutačni planovi imaju niz karakterističnih značajki. Na primjer, izrada je isključiva funkcija voditelja odjela i odjela (funkcionalnih voditelja). Time se osigurava uključenost u proces izrade strateških planova onih menadžera koji su izravno uključeni u njihovu realizaciju u proizvodnji. Konačna verzija aktualnih planova formirana je na temelju proizvodne strategije i ukupnih ciljeva poduzeća, a ujedno je i osnova za poslovanje prema postavljenim ciljevima. Izrada tekućih planova početna je faza provedbene faze procesa strateškog planiranja. Druga važna karakteristika trenutnih planova je njihova usklađenost sa svim bilančnim rezultatima poduzeća. Doista, bilanca je jedini dokument čiji podaci točno odražavaju stanje u proizvodnji. Stoga, ravnoteža i drugi oblici statističko izvještavanje izvesti dva važne karakteristike u odnosu na trenutno planiranje:

1) odražavaju raspodjelu resursa u skladu s planovima (uključujući financijske, radne, materijalne) za određena područja djelovanja;

2) obavlja funkciju praćenja i ocjenjivanja učinkovitosti provedbe strategije.

Tri vrste trenutnih planova

Linijski rukovoditelji u svakoj organizaciji moraju razviti tri različite vrste planova za praćenje proizvodnog procesa i njegove usklađenosti na dnevnoj bazi. ukupna strategija korporacije.

Funkcionalni planovi potrebni su za provedbu upravljačkih odluka u različitim funkcionalnim područjima proizvodnje koja su podložna brzim promjenama.

Jednokratni planovi obično se izrađuju u vezi s provedbom projekta ili programa koji ima sporednu ulogu u provedbi cjelokupne strategije. Tako, na primjer, korporacija može razviti jednokratni plan za organiziranje pomoći u traženju posla za one koji su dobili otkaz u skladu s programom smanjenja.

Stabilni planovi obično sadrže razvoj specifičnih smjernica za redovito ponavljajuće operacije tipičnih proizvodnih procesa koji nisu podložni promjenama u dugoročno. Sažetak ove tri vrste planova u tijeku dan je u Dijagramu 1, a njihovi detalji navedeni su u sljedeća tri odjeljka.

Dijagram 1. Tri vrste trenutnih planova

2 Funkcionalni planovi

Prilikom izrade funkcionalnih planova potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: što svaka tvrtka treba učiniti da provede cjelokupnu strategiju korporacije? Dakle, funkcionalni plan opisuje radnje koje treba poduzeti u bliskoj budućnosti u određenom području proizvodnje, obično sadrži popis neposrednih ciljeva i vremenski okvir za njihovo postizanje. Razmotriti pripremu funkcionalnih planova u raznim područjima.

2.1 Marketing

Voditelji marketinških odjela odgovorni su za izradu tekućih marketinških planova. Oni određuju tko će, što, gdje, kada, kome, u kojoj količini i kako prodavati. Trenutno marketinški plan obično sadrži informacije o tome koju robu dobiva svaki odjel, kako im se određuju cijene, je li oglašavanje potrebno i koje vrste usluga treba pružiti kupcima te vrste robe. Grafikon 2 sadrži popis glavnih pitanja koja marketinški plan treba sadržavati.

2.2 Financije (računovodstvo)

Voditelji odjela financija obično su odgovorni za pripremu tekućih financijskih planova, koji po stavkama navode raspodjelu resursa s opisom sustava kontrole tog procesa. Zasebno, plan uključuje izračune za privlačenje potrebnog iznosa posuđenih sredstava, obujam kapitalnih ulaganja i analizu potrebnog iznosa likvidnih sredstava. Grafikon 3 sadrži glavne vrste pitanja koja se razmatraju u financijskom planu.

2.3 Proizvodnja (operativne aktivnosti)

Upravljanje proizvodnjom jedna je od ključnih funkcija u većini poduzeća.

Voditelj proizvodnje planira i analizira proces prijema sirovina, materijala, novih tehnologija, radnih resursa i opreme u većoj mjeri odgovara industrijskim poduzećima, ali je također prisutan u jednoj ili drugoj mjeri u drugim organizacijama. Trenutni plan upravljanja proizvodnjom trebao bi uključivati ​​glavna pitanja koja se odnose na elemente proizvodnog procesa: učinkovitost operacija za preradu sirovina, poluproizvoda, proizvodnje u tijeku, ekonomsku lokaciju opreme i strojeva na području proizvodni kompleks itd. Dijagram 4 je tipičan plan kontrole proizvodnje.

Shema 2. Glavni aspekti funkcionalnog marketinškog plana

NASTAVNI RAD

Tema: "Operativno planiranje proizvodnje".

Uvod……………………………………………………………………………………3

1. Operativno i dugoročno planiranje u poduzećima………………..4

1.2. Izrada operativnih proizvodnih planova……………………………….6

1.3. Suština i faze dugoročnog planiranja………………………………7

Praktični dio.

2. Obrazloženje i proračuni organizacijskih i proizvodnih parametara radionice.9

2.1. Početni podaci…………………………………………………………………..9

2.2. Opravdanost proizvodne strukture radionice…………………………….10

2.3 Izračun vremena obrade po komadu skupa dijelova za obradu i

određivanje glavnog tehnološkog pravca……………………………11

2.4 Izračun pokazatelja relativnog intenziteta rada dijelova i

relativna složenost operacija…………………………………………….12

2.5. Određivanje profila predmetne specijalizacije proizvodnih mjesta i broja dijelova dodijeljenih mjestima……………………

2.6 Izračun operativnog indeksa mase po detaljima i izbor oblika linijske proizvodnje u odjelima radionice……………………………. ………..četrnaest

3. Izračun i izrada operativnog kalendarskog plana mjesta serijska proizvodnja mjesečno ………………………………………………………………..15

3.1. Početni podaci………………………………………………………………………………15

3.2.Određivanje standardne veličine serije dijelova i razdoblja njihovog lansiranja.16

3.3 Određivanje vremena lansiranja-puštanja serije dijelova………………………18

3.4 Proračun i izrada standardnog plana za rad diskontinuirane proizvodne linije ... 24

Zaključak …………………………………………………………………………………31

Popis korištene literature………………………………………………...32

Uvod.

Zadatak operativnog planiranja proizvodnje je organizirati koordiniran i cjelovit rad svih proizvodnih veza za proizvodnju i puštanje zadanog asortimana proizvoda u utvrđenim količinama i rokovima uz najbolje korištenje svih proizvodnih resursa.

Stvaranje uvjeta za proporcionalni razvoj proizvodnje, operativno planiranje treba biti usmjereno na postizanje konačnih rezultata - pravodobno puštanje visokokvalitetnih proizvoda i povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Operativno planiranje mora ispunjavati sljedeće zahtjeve i načela: temeljiti se na progresivnom kalendaru i standardima planiranja, koji su zauzvrat osnova kalendarskih rasporeda proizvodnje i proizvodnje; osigurati potrebnu kontingentnost u radu proizvodnih jedinica i zasićenost svih faza proizvodnje potpunim zaostacima; promicati najbolje korištenje proizvodnih sredstava; predvidjeti mogućnost izvođenja varijantnih proračuna i dobivanja optimalnih rješenja; imaju fleksibilnost i mogućnost restrukturiranja u vezi s dinamizmom proizvodnje; dopisivati ​​se organizacijski tip proizvodnja; imaju sposobnost brzog reagiranja na sve ometajuće čimbenike u tijeku proizvodnje, minimizirajući vrijeme između nastanka situacije koja zahtijeva odluku i provedbe kontrolne akcije.

Glavna značajka sustava operativnog planiranja je povezivanje parcijalnih procesa koje provode pojedine proizvodne jedinice, čime se postiže usklađen tijek proizvodnje.

1 Operativno i dugoročno planiranje u poduzećima

Operativno planiranje je provođenje tekućih aktivnosti plansko-ekonomskih službi u kratkom razdoblju, na primjer, izrada godišnjeg programa proizvodnje, izrada tromjesečnih proračuna poduzeća, praćenje i usklađivanje rezultata itd.

Operativno planiranje proizvodnje je završna karika u planiranom radu u poduzeću - nastavak i specifikacija zadataka tehničkog i industrijskog financijskog plana. Temelji se na razvoju godišnji planovi specifične proizvodne zadatke u kratkim vremenskim razdobljima kako za poduzeće u cjelini tako i za njegove odjele i u operativnom reguliranju tijeka proizvodnje prema operativnom računovodstvu i kontroli. Značajka ove vrste planiranja je kombinacija razvoja planskih ciljeva s organizacijom njihove provedbe.

Zadaća operativnog planiranja proizvodnje je organizirati ujednačen, ritmičan, međusobno koordiniran rad svih proizvodnih odjela poduzeća kako bi se osiguralo pravovremeno ostvarenje cilja državnog plana uz ekonomično korištenje resursa i visoku kvalitetu proizvoda, odnosno postizanje najboljeg konačni rezultati proizvodnje.

Operativno planiranje sastoji se od terminiranja i terminiranja (pogonske regulacije).

Opseg operativnog planiranja uključuje:

1. razvoj progresivnog kalendara i standarda planiranja za kretanje proizvodnje;

2. izrada operativnih planova i rasporeda za radionice, odsjeke, timove i poslove i njihovo dovođenje do neposrednih izvršitelja;

3. operativno vođenje i kontrola odvijanja proizvodnje, sprječavanje i otkrivanje odstupanja od planiranih planova i rokova te osiguranje stabilizacije odvijanja proizvodnje.

Kalendarsko planiranje uključuje raspodjelu ciljeva godišnjeg plana po proizvodnim jedinicama i rokovima, kao i dovođenje utvrđenih pokazatelja do pojedinih izvršitelja poslova. Uz njegovu pomoć izrađuju se smjensko-dnevni zadaci i dogovara redoslijed rada pojedinih izvođača. Početni podaci za razvoj kalendarski planovi su godišnji obujam proizvodnje, složenost obavljenog posla, vrijeme isporuke robe na tržište i drugi pokazatelji socioekonomskih planova poduzeća.

Prilikom provedbe razvijenog kalendarskog plana vodi se operativna evidencija napretka njegove provedbe - prikupljaju se informacije o stvarnoj provedbi plana, obrađuju se i prenose relevantnim službama poduzeća. Na temelju dobivenih informacija provodi se dispečiranje koje se sastoji u utvrđivanju i otklanjanju nastalih odstupanja od planiranog tijeka proizvodnje, poduzimanju mjera za osiguranje cjelovitog tijeka proizvodnje, što boljeg iskorištenja radnog vremena i materijalna sredstva, visoka iskorištenost opreme i radnih mjesta.

Operativno planiranje proizvodnje na mjestu provedbe dijeli se na međuradničko i unutarradničko. Intershop planiranje osigurava izradu, regulaciju i kontrolu provedbe planova proizvodnje i prodaje proizvoda od strane svih odjela poduzeća, a također koordinira rad glavnih, projektnih i tehnoloških, planskih i ekonomskih i drugih funkcionalnih službi. Sadržaj unutarprodajnog planiranja je izrada operativnih planova i priprema tekućih rasporeda rada za proizvodna mjesta, proizvodne linije i pojedinačna radna mjesta na temelju godišnjih planova proizvodnje i prodaje proizvoda glavnih radionica poduzeća.

NA moderna proizvodnja rašireni su različiti sustavi operativnog planiranja, determinirani kako čimbenicima unutar poduzeća tako i vanjskim. tržišni uvjeti. Pod sustavom operativnog planiranja proizvodnje u ekonomskoj literaturi uvriježeno je razumijevati ukupnost razne tehnike planirane tehnologije rada, karakterizirane stupnjem centralizacije, objektom regulacije, sastavom kalendara i planiranih pokazatelja, postupkom računovodstva i kretanja proizvoda i registracije računovodstvene dokumentacije. Preduvjet učinkovito funkcioniranje sustava operativnog planiranja proizvodnje je postojanje razumnog regulatorni okvir, što obuhvaća osobito: kalendarske i planske norme, norme utroška materijala, norme uporabe kapacitet proizvodnje, normativi materijalne sigurnosti proizvodnje. Izbor jednog ili drugog sustava operativnog planiranja u tržišnim uvjetima uglavnom je određen obujmom potražnje za proizvodima i uslugama, troškovima i rezultatima planiranja, opsegom i vrstom proizvodnje.

Stoga je planiranje metoda ekonomskog predviđanja i programiranja temeljena na detaljnim proračunima. S jedne strane, plan poduzeća sadrži zadatak za perspektivu svakog zaposlenika, as druge strane upute za menadžere o upravljačkim odlukama koje moraju donositi u fazama, pomažući timu da postigne cilj.

1.2 Izrada operativnih planova proizvodnje

Operativno planiranje proizvodnje sastoji se u izradi najvažnijih volumetrijskih kalendarskih pokazatelja proizvodnje i ekonomska aktivnost poduzeća. Svaki proces operativnog planiranja uključuje provedbu od strane ekonomista-menadžera takvih faza aktivnosti kao što su izbor strategije razvoja poduzeća, opravdanje oblika organizacije proizvodnje, određivanje logističke sheme za kretanje materijalnih tokova, izrada osnovnih kalendarskih i planskih normi, operativno planiranje rada proizvodnih jedinica, organizacijska priprema proizvodnje, neposredna organizacija operativnog rada, tekuća kontrola i regulacija proizvodnog procesa.

U operativnom planiranju proizvodnje, ovisno o razvijenim pokazateljima, koriste se osnovne metode kao što su volumetrijska, kalendarska, kao i njihove vrste: volumetrijsko-kalendarska i volumetrijsko-dinamička.

Volumetrijska metoda dizajnirana je za raspodjelu godišnjih obujma proizvodnje i prodaje proizvoda tvrtke po pojedinim odjelima i kraćim vremenskim intervalima - kvartal, mjesec, desetljeće, tjedan, dan i sat. Uz njegovu pomoć formiraju se mjesečni proizvodni programi glavnih radionica i planira se vrijeme puštanja proizvoda ili ispunjenje narudžbe u svim proizvodnim odjelima poduzeća.

Kalendarskom metodom planiraju se određena vremenska razdoblja za lansiranje i puštanje proizvoda u promet, standardi trajanja proizvodnog ciklusa i napredovanje u proizvodnji pojedinih radova u odnosu na puštanje u promet glavnih proizvoda namijenjenih prodaji u odgovarajućem proizvodu. tržište. Ova se metoda temelji na korištenju progresivnih vremenskih standarda za izračun proizvodnih ciklusa za izradu pojedinačnih dijelova, planiranih setova proizvoda i procesa montaže.

Volumensko-kalendarska metoda omogućuje vam da istovremeno planirate uvjete i količine posla koji se obavljaju u poduzeću kao cjelini za cijelo određeno vremensko razdoblje - godinu, tromjesečje, mjesec itd. Uz njegovu pomoć izračunava se trajanje proizvodnog ciklusa za puštanje i isporuku proizvoda na tržište, kao i stope opterećenja tehnološke opreme i montažnih postolja u svakom odjelu poduzeća.

Volumendinamička metoda osigurava blisku interakciju planiranih i izračunatih pokazatelja kao što su vrijeme, obujam i dinamika proizvodnje proizvoda, roba i usluga. U tržišnim uvjetima ova metoda omogućuje da se u najvećoj mjeri uzme u obzir obujam potražnje i proizvodne mogućnosti poduzeća te stvara planski i organizacijski temelj za optimalno korištenje raspoloživih resursa u svakom poduzeću.

U skladu s razmatranim metodama, potrebno je razlikovati vrste operativnog planiranja proizvodnje: kalendarsko, volumetrijsko i mješovito.

Dakle, možemo reći da se glavna zadaća operativnog planiranja u konačnici svodi na osiguranje nesmetanog i ritmičnog tijeka svih proizvodnih procesa u poduzeću kako bi se što bolje zadovoljile osnovne potrebe tržišta, racionalno korištenje raspoloživih gospodarskih resursa i maksimizirala dobit. .

1.3 Bit i faze dugoročnog planiranja.

Osnova strateškog upravljanja poduzećem je dugoročno planiranje. Tržišno gospodarstvo razlikuje se od administrativno-komandnog ne po ukidanju planiranja, već po radikalnoj promjeni njegove uloge, sadržaja, oblika i metoda.

U prijelazu na tržišno gospodarstvo mijenja se prije svega predmet planiranja. Plan može prihvatiti samo vlasnik ili od njega ovlašteni poduzetnik koji radi po ugovoru o djelu i odgovara za rezultate gospodarske djelatnosti. To znači da država može planirati samo ono što se plaća proračunskim ulaganjima, federalnim, regionalnim i općinskim programima i ugovorima ili provode proračunske organizacije. Za većinu poduzeća državni plan sadrži samo prognoze i smjernice koje ukazuju na najprikladnija i poreznim i drugim poticajima poticana područja razvoja.

Sadržajno gledano, dugoročno planiranje poduzeća u novim uvjetima obično uključuje dugoročnu prognozu za 5-15 godina (razumnu probabilističku pretpostavku o promjenama u strukturi i zahtjevima tržišta, opremi i proizvodnoj tehnologiji te njihovoj društvenoj -ekonomske posljedice), plan razvoja za 3-5 godina s raščlanjenjem po godinama i ciljanim programima za rješavanje najvažnijih problema.

Poduzeća predviđaju potražnju i cijene u različitim tržišnim segmentima, konkurentnost gospodarskih zona, obujam prodaje proizvoda, te na temelju toga strukturnim jedinicama daju ključne smjernice za ažuriranje proizvoda i tehnologija, osnovne podatke o potrebna kvaliteta i asortiman proizvoda. Svrha takvog planiranja je koordinacija različitih pravaca razvoja poduzeća, strukturnih promjena, širenja učinkovitih i suzbijanja neprofitabilnih industrija.

Na temelju strateškog plana izrađuju se funkcionalni (o štednji resursa, informatizaciji upravljanja i dr.) i tržišno-proizvodni programi, imenuju se njihovi voditelji, procjenjuju se troškovi svakog programa i ukupne potrebe za resursima. Zatim se programi rangiraju po učinkovitosti, na temelju mogućnosti tvrtke odabiru se najprofitabilniji. Nakon toga, ulaganja se raspoređuju između programa i strukturnih jedinica.

Promjene u postupku (redoslijedu) izrade plana povezane su s prijelazom s jednovarijantnog (na temelju ciljanih brojki za nabavu proizvoda) na viševarijantno planiranje. Pri usporedbi opcija koje se razlikuju po strukturi proizvodnje (proizvodnom asortimanu, tehnologijama i izvorima opskrbe) koriste se rasporedi raspodjele resursa po vrsti proizvoda ili strateškim segmentima poslovanja. Omogućuju vam da odaberete opciju s najvećim iznosom dobiti za određeni iznos troškova (s ograničenom tekućom imovinom).

Općenito, dugoročno planiranje u poduzeću uključuje sljedeće korake:

1. Prognoza razvoja poduzeća na temelju Marketing istraživanje te procjena njegove konkurentnosti.

2. Identifikacija glavnih problema koji ometaju poboljšanje tržišne pozicije, obrazloženje opcija za njihovo rješavanje, procjena mogućih posljedica pojedinog izbora.

3. Izrada dugoročnog plana koji postavlja razvojne ciljeve i povezane regulatorne pokazatelje.

4. Ciljani programi za strateške gospodarske zone.

Metode razvoja i upravljanja ciljane programe u poduzeću razmatraju se u posebnim radovima. Za vođenje programa imenuje se jedan od vodećih stručnjaka.

U odgovarajućim odjeljcima planova tehnički razvoj, materijalna podrška i druga područja aktivnosti uključuju zadatke koji vam omogućuju postizanje odgovarajućih pokazatelja za svaki program.

Svaki od programa trebao bi jasno artikulirati svoje gospodarske i društvene ciljeve, konačne rezultate i prekretnice za njihovo postizanje, kvantitativne i kvalitativni pokazatelji za svaku fazu. Pritom se predviđaju tehnički i tehničko-ekonomski parametri pojedinih tehnologija i njihovih proširenih skupina, očekivani obujam prodaje, njihov radni intenzitet, kapitalni intenzitet, materijalni intenzitet i kapitalni intenzitet te rok povrata ulaganja.

Praktični dio.

2. Opravdanost i proračuni organizacijskih i proizvodnih parametara trgovine.

2.1 Početni podaci.

Proizvodni program za godinu je 144 tisuće jedinica, trgovina radi u 2 smjene. Dužina radnog dana je 8 sati, broj radnih dana u godini je 252. Normativi komadnog vremena za izradu dijelova Koeficijent ispunjenja normi K in = 1,2.

Prosječni koeficijent koji uzima u obzir vrijeme utrošeno na pripremne i završne radove K pz =1,04.

2.2 Opravdanost proizvodne strukture trgovine.

Struktura proizvodnje podrazumijeva sastav trgovina i službi poduzeća, ukazujući na njihove veze. U ovom radu opravdanje se provodi na primjeru strojarske radionice koja treba uključiti: određivanje broja glavnih odjeljaka; izbor oblika specijalizacije mjesta; odabir profila predmetne specijalizacije stranica; određivanje sastava pomoćnih mjesta.

Broj proizvodnih mjesta određuje se na temelju broja radnih mjesta u radionici i standarda za opsluživanje radnih mjesta od strane jednog majstora. Određuje se na temelju formula (1.1)-(1.3).

L=Q p /Q m , (1.1)

gdje je L broj parcela;

Q p - procijenjeni broj radnih mjesta u trgovini;

Q m - broj poslova koje opslužuje jedan predradnik u smjeni (prema Istraživačkom institutu za rad Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t kom komp *K pz *N godina / (60*K u *F dist), (1.2)

gdje je ∑t komp. komada - ukupno vrijeme komada za set dijelova određenog naziva koji se koristi u proizvodu, min.;

K pz - prosječni koeficijent, uzimajući u obzir vrijeme provedeno na pripremnim i završnim radovima, uzima se za masovnu proizvodnju od 1,02 do 1,05;

N godina - godišnji program proizvodnje proizvoda;

K in - prosječni planirani koeficijent za provedbu standarda;

F disp - raspoloživi fond vremena jednog radnog mjesta u planskom razdoblju, h.

F dist \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1.3)

gdje je D broj radnih dana u godini;

d je trajanje smjene;

c - smjenski rad;

b - prosječni postotak izgubljenog vremena za planirane popravke (uzeto od 3% do 8%).

F dist \u003d 252 * 8 * 2 * (1-0,038) \u003d 3878,79 sati.

Q p \u003d 280,94 * 144000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. Prihvaćamo L=3 odjeljka

2 .3 Proračun komadnog vremena skupa obrade dijelova i određivanje glavnog tehnološkog puta.

Pokazatelj relativnog intenziteta rada dijela (K g) karakterizira približan broj poslova za izradu dijela određenog naziva u planskom razdoblju.

K gi = ∑t kom i komp /(K u *t gi), (1.4)

gdje je t gi ciklus oslobađanja proizvoda, min.

t gi = F dist /N g , (1.5)

gdje je F disp - raspoloživi fond vremena jednog radnog mjesta u planskom razdoblju, h;

N g je godišnji program izdavanja proizvoda, kom.

t gi \u003d 3878,79 / 144000 \u003d 1,616 min.

Rezultati proračuna za svaki dio upisani su u tablicu 2.1.

Ispravnost izračuna pokazatelja K gi za sve detalje treba provjeriti usporedbom s O p:

∑ K gi \u003d O p / K pz \u003d 150 / 1,04 \u003d 144,859

2.4 Izračun pokazatelja relativnog utroška rada dijelova i relativnog utroška rada operacija.

Prilikom odabira opcije pričvršćivanja dijelova na sekcije, zbrajanje pokazatelja ∑K gi događa se prema dva kriterija: prema tehnološkim rutama i za svaku strukturnu vrstu dijelova. Ako nijedan od znakova zbrajanja ne dopušta formiranje jednakih područja, pribjegnite istodobnoj upotrebi oba znaka grupiranja dijelova.

Izbor oblika organizacije in-line proizvodnje provodi se ovisno o indeksu mase (y' mi), koji karakterizira bezličan broj prosječnih poslova za obavljanje tehnološke operacije na dijelu određenog artikla u planskom razdoblju. :

y ’ mi = K gi / Ko o, (1.6)

gdje je K o broj tehnoloških operacija obavljenih na i-ti detalj u ovoj radionici.

Dobiveni rezultati za svaki dio upisani su u tablicu 2.1

Također izračunavamo pokazatelje relativne složenosti operacija prema formuli (1.7):

Y mi = N* t kom i /(K u * t g), (1.7)

gdje je t pcs i trajanje tehnološke operacije za obradu jednog dijela, min;

N je broj dijelova po kompletu.

Analiza pokazatelja mase po skupinama dijelova i operacijama omogućuje vam donošenje odluke o organizaciji oblika masovne proizvodnje. Definicija sastava pomoćnih i uslužnih jedinica utvrđuje se na temelju preporuka iz literature i iskustava vodećih domaćih i stranih poduzeća.

Tablica 2.1

Indeks masovnosti i relativna zahtjevnost obrade dijelova.

	Broj dijelova po artiklu	T kom iznosi

2.5 Određivanje profila predmetne specijalizacije proizvodnih mjesta i broja dijelova dodijeljenih mjestima.

Oblik specijalizacije glavnih odjeljaka po stavkama prihvaćen je kao najprogresivniji i prihvatljiviji za uvjete dizajnirane radionice. Profil predmetne specijalizacije glavnih područja utvrđuje se razvrstavanjem detalja. Glavni tehnološki pravci preuzeti su iz tablice 2.1, a svaki od ovih pravaca uključuje dijelove koji imaju zajedničke operacije. Dijelovi koji imaju zajednički tehnološki put upisuju se u tablice uz odgovarajuću vrstu izvedbe uz naznaku broja dijela i pokazatelja K gi . Zbrajanje pokazatelja K gi provodi se prema strukturnim vrstama dijelova i prema glavnim tehnološkim pravcima. Pričvršćivanje dijelova na sekcije provodi se prema konstruktivnom tipu, uzimajući u obzir sličnost tehnoloških ruta.

2.6 Izračun operativnog indeksa mase po detaljima i izbor oblika masovne proizvodnje u radioničkim prostorima.

Indeks radne mase izračunavamo pomoću formule (1.7).

Da bismo identificirali moguće oblike organizacije proizvodnih linija, odabiremo najteže za proizvodnju dijelova s ​​K gi > 5, s visoka stopa y" mi , a imaju zajednički tehnološki put obrade. Pokazatelje y" mi uspoređujemo s uvjetima za organiziranje masovne proizvodnje.

Za odjeljak br. 1 odabiremo dijelove kao što su poklopci 32-11, 32-13, 32-20 i 32-21. Za ove dijelove ∑ y "mi = 2,63 možemo preporučiti organizaciju grupne proizvodne linije. Ovi dijelovi se malo razlikuju u broju operacija i proizvode se na istom tipu radnog mjesta, ali se razlikuju u redoslijedu izmjene tehnoloških operacija Posljednja okolnost ne dopušta organiziranje obrade ovih dijelova na varijabilnoj osnovi - proizvodna linija.

Dio 32-19 također se obrađuje u sekciji broj 1, ali se po broju i sastavu tehnoloških operacija oštro razlikuje od ostalih dijelova. Također se ne preporučuje organizacija jednopredmetne linije za obradu ovog dijela, jer. nije ispunjen uvjet izvedivosti in-line proizvodnje - ne za sve operacije y mi >0,75.

U dijelu br. 2 obrađuju se dijelovi 32-01, 32-02, 32-52. Relativni intenzitet rada njihove obrade je ∑ y "mi = 2,19. Ne preporučuje se organiziranje masovne proizvodnje na ovom mjestu, budući da su njihovi tehnološki procesi raznoliki.

U dijelu br. 3 obrađuju se dijelovi 32-17, 32-49, 32-56. Relativna zahtjevnost njihove obrade ∑ y "mi = 2,26. Stavka 32-17 može se preporučiti za proizvodnju na jednopredmetnoj diskontinuiranoj proizvodnoj liniji pod uvjetom konsolidacije tehnoloških operacija 1 i 2; 3 i 4; 6 i 7; 10. i 13.; 8., 11., 12., 15. i 19.; 17. i 18. ili mogućnost obavljanja ovih skupina poslova na zajedničkim radnim mjestima s minimalni trošak vrijeme za promjenu opreme.

Za dijelove 32-49 i 32-56 možemo ponuditi organizaciju grupnog toka jer za glavne tehnološke operacije ∑ y mi >0,75. Obrada dijelova provodi se prema standardnom tehnološkom procesu.

3. Izračun i izrada operativnog kalendarskog plana za mjesto serijske proizvodnje za mjesec dana.

3.1 Početni podaci.

Mali dijelovi univerzalnog struga obrađuju se u predmetno zatvorenom području: remenica prema crtežu 02-13; vilice prema crtežima 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; poluge prema crtežima 02-40, 02-41, 07-33. Mjesečna proizvodnja alatnih strojeva 1250 kom. Svaki dio je uključen u stroj u količini od 1 komada. Trošak proizvedenih dijelova kreće se od 0,5 do 1,5 UAH. Način rada stranice je dvosmjenski. Tehnološki proces i komadno vrijeme za operacije (uzimajući u obzir postotak usklađenosti sa standardima) prikazani su u tablici 3.1

Sastav opreme je sljedeći: agregatno-bušaći, tokarski, provlačeći, cilindrično brusni, narezni, bravarski strojevi. Kodovi opreme su 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Tablica 3.1

Tehnološki proces i komadno vrijeme za operacije.

Dio ne.

Naziv opreme gradilišta broj

Poluga

% opterećenja opreme

3.2 Određivanje standardne veličine serije dijelova i razdoblja njihovog lansiranja.

Vodećom operacijom, prema kojoj treba napraviti izračun minimalne veličine lota, treba smatrati operaciju s najveći omjer pripremno i završno vrijeme za komad. NA ovaj slučaj vodeća operacija za sve detalje je operacija koja se izvodi na stroju za bušenje agregata. Izračun minimalne veličine partije vrši se prema formuli (3.1):

P min \u003d T pz / (n * T kom), (3.1)

gdje je P min najmanja veličina serije, kom;

T pz - pripremno i završno vrijeme, uzimajući u obzir koeficijent usklađenosti s normama;

T kom - vrijeme po komadu, uzimajući u obzir koeficijent usklađenosti s normama;

n je postotak gubitka vremena za podešavanje u odnosu na trajanje obrade serije na stroju (u ovom slučaju, n = 3%).

Podaci dobiveni kao rezultat izračuna unose se u tablicu.

Za provjeru i prilagodbu predviđene veličine serije kako bi se osiguralo potrebne uvjete za povećanje produktivnosti rada, potrebno je usporediti dobivenu minimalnu veličinu serije za svaki dio s veličinom izlaza smjene za glavne operacije tehnološkog procesa za obradu ovog dijela.

Kako bi se osigurali potrebni radni uvjeti na svakom radnom mjestu, veličina serije mora biti jednaka ili veća od učinka smjene. Za pojedine operacije koje se najviše razlikuju visoke performanse, veličina serije može osigurati kontinuirani rad tijekom pola smjene.

Učinak smjene za najproduktivniju operaciju (u ovom slučaju to je bušenje na stroju za bušenje agregata) određuje se formulom (3.2):

C u \u003d T cm / T kom, (3.2)

gdje je C in - razvoj smjene, kom;

T cm je trajanje smjene (u ovom slučaju 420 minuta);

T kom - komadno vrijeme za obradu jednog dijela.

Kako bi se poštivala striktno serijska proizvodnja dijelova prilikom ispunjavanja proizvodnog zadatka, potrebno je da se veličina serije cijeli broj puta uklapa u veličinu mjesečnog zadatka za svaki dio ili da bude višekratnik ove vrijednosti. U ovom slučaju, mjesečni zadatak je 1250 dijelova svake stavke. Veličina serije za dijelove 02-13, 07-32, 07-33 mora se prilagoditi na 1250 kom. (do mjesečnog zadatka), za ostale detalje - do 625 kom. (do polumjesečnog angažmana).

3.3. Određivanje vremena lansiranja-puštanja serije dijelova.

Učestalost lansiranja-puštanja dijelova za obradu određuje se kao omjer prihvaćene veličine serije u komadima i prosječnog dnevnog programa za ovaj dio u komadima. Za pojednostavljenje operativnog planiranja i regulacije proizvodnog procesa, kao i za stvaranje uvjeta za ritmičan rad proizvodnog mjesta, potrebno je objediniti dobivene vrijednosti učestalosti proizvodnje različitih dijelova. Veličine učestalosti su 11 i 22 radna dana. Dobivene vrijednosti učestalosti pokretanja dijelova za obradu i veličine šarža unose se u tablicu 3.2.

Tablica 3.2

Normativne veličine šarže i učestalost obrade dijelova.

Detalj	crtež br.	Minimalna veličina serije prema vodećim operacijama	Promijeniti. detaljno razraditi vodeću operaciju	Trajanje obrađeno serije u većini proizvodi. operacije, vidi	Točno. veličina serije s obzirom na mjesece. zadaci	Normativna učestalost, dani
5. Ručka

Zatim prelazimo na izradu kalendarskog rasporeda za rad proizvodnog mjesta, koji regulira vrijeme lansiranja i puštanja dijelova. Za izradu rasporeda, trajanje obrade svake serije dijelova na stroju za bušenje agregata određuje se prema formuli 3.3:

T o \u003d (T kom * P) / 60 + T pz / 60, (3.3)

gdje je T o, T kom, T pz - trajanje obrade, komad i pripremno-završno vrijeme, min.;

P - prilagođena veličina serije, kom.

Dobiveni podaci u satima i radnim danima unose se u tablicu 3.3.

Tablica 3.3

crtež br.

Party, komad

Top dani

5. Ručka

Zatim određujemo trajanje proizvodnog ciklusa za obradu dijela u operacijama nakon bušenja prema formuli 3.4:

T c \u003d 0,7 * (P * T komadni zbrojevi / 60 + T pz zbrojevi / 60 + 3,5 * (K op -1)), (3,4)

gdje su T c, T kom zbrojevi, T pz zbrojevi - odnosno, trajanje ciklusa, ukupno komadno vrijeme i ukupno pripremno i završno vrijeme za operacije nakon bušenja, sati;

K op - ukupno operacije;

0,7 - koeficijent paralelizma;

3,5 - vrijeme interoperativnog ležanja u satima.

Dobiveni podaci u satima i radnim danima unose se u tablicu 3.4.

Tablica 3.4

Trajanje proizvodnog ciklusa za obradu serije dijelova

Detalj	crtež br.	Nastavak obrada dijelova na agregatno-bušilici		Trajanje proizvodnog ciklusa za operacije nakon bušenja		Ukupno vrijeme isporuke u danima
			Rob. dana		Rob. dana
5. Ručka

crtež br.

Party, komad

5. Ručka

Slika 3.1 Raspored lansiranja-puštanja serije dijelova (opcija 1)

crtež br.

Party, komad

5. Ručka

Slika 3.2 Raspored lansiranja-puštanja serije dijelova (opcija 2)

Normativni tekući zaostatak za prvi broj određuje se izravno iz grafikona. Zaostatak se izračunava u cijelim serijama. Po stanju strojarnica radi u serijama, a montaža - kontinuirano. U ovom slučaju, na međuradničkom skladištu formira se pokretni zaostatak, čija se veličina mjeri brojem dijelova potrebnih za rad u montažnoj radionici dok prva serija ne stigne u skladište iz opskrbne trgovine (prometni zaostatak) plus utvrđena vrijednost zaostatka osiguranja.

Vrijednost pričuve osiguranja je postavljena prema praktičnim tvorničkim podacima, u prosjeku, u iznosu koji osigurava 2-3-dnevnu potrebu za montažom dijelova. Uzmimo u ovom slučaju rezervu osiguranja, jednaku 3-dnevnom zahtjevu montažne trgovine. Rezultati izračuna vrijednosti ciklusa i skladišnih zaostatka dani su za dvije opcije u skladu s konstruiranim grafikonima u tablicama 3.4, 3.5.

Tablica 3.4

Normativna razina prijenosa i skladišnih zaostataka na prvi dan u mjesecu (opcija 1)

	crtež br.	Ciklus zaostatka	Zaostatak u osiguranju	Zaostatak
koloturnik
Poluga
Ukupno

Tablica 3.5

Normativna razina prijenosa i skladišnih zaostataka na prvi dan u mjesecu (opcija 2)

	crtež br.	Ciklus zaostatka	Zaostatak u osiguranju	Zaostatak
Poluga
Ukupno

Budući da je razina zaliha u drugoj varijanti manja nego u prvoj, druga varijanta rasporeda je najoptimalnija.

3.4 Proračun i izrada standardnog plana rada diskontinuirane proizvodne linije.

Početni podaci za izradu plana rada direktnog voda su sljedeći: mjesečni zadatak 1500 kom. Način rada - 2 smjene. Broj radnih dana u mjesecu - 21. Trajanje smjene - 8 sati. Normativ komadnog vremena za operacije obrade - u tablici 3.1

Tablica 3.6

Složenost izvođenja operacija

broj operacije
Normativ radnog vremena min.

Izračun promjena u međuoperacijskom zaostatku provodi se između susjednih operacija, uzimajući u obzir raspodjelu faza na koje je radno razdoblje podijeljeno. Ciklus se izračunava prema formuli 3.1:

T \u003d D * T cm * K / N mjeseci, (3.1)

gdje je D broj radnih dana u mjesecu;

T cm je trajanje smjene u minutama;

K je broj smjena;

N mjeseci - mjesečni zadatak.

Razdoblje održavanja ovisi o veličini dijela i njegovoj težini. U ovom slučaju, dio teži 0,38 kg i zahtijeva 1 smjenu. Možete odrediti količinu proizvodnje za razdoblje usluge pomoću formule 3.2:

U p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - trajanje razdoblja održavanja, min.;

t - ciklus protoka

Za operacije s nepotpunim opterećenjem strojeva, trajanje rada tijekom razdoblja održavanja određuje se formulom 3.3:

T o1 \u003d B p.o *t 1, (3.3),

gdje je V p.o - količina proizvodnje za razdoblje održavanja, kom .;

t 1 - komadno vrijeme.

Izračunate vrijednosti trajanja tijekom razdoblja održavanja i količina izlaza za navedene operacije prikazani su u tablici 3.7

Tablica 3.7

Izračun vremena rada opreme i učinka po operacijama tijekom razdoblja održavanja.

broj operacije	Normativ radnog vremena min.	Količina proizvodnje, kom.	Vrijeme rada opreme, min.

Za radnje na kojima rade djelomično preopterećeni strojevi potrebno je ispraviti vrijeme prekida pomoću faktora pretvorbe (3.4):

K \u003d T cm * C / To o, (3.4)

gdje je T cm trajanje smjene u minutama;

C - prihvaćeni broj strojeva za operaciju.

Ponovno izračunavanje provodimo u 5. operaciji.

K \u003d 480 * 1/490 \u003d 0,9795

T kom \u003d 14 * 0,9795 \u003d 13,7 min.

Izračun promjena u međuoperacijskom prometu između susjednih operacija za odabrane faze provodi se prema formuli (3.5):

Z oko m.o. = (F i *C oko n -1 /t n -1) - (F i *C oko n /t n), (3.5)

gdje je F i trajanje faze u minutama;

C o n -1 - broj paralelnih strojeva na prethodnim operacijama tijekom faze;

C o n - broj paralelnih strojeva u sljedećim susjednim operacijama.

Rezultati izračuna i grafikoni kretanja neriješenih predmeta za dvije opcije prikazani su u tablicama 3.8, 3.9.

Tablica 3.8

Raspored linije izravnog protoka (opcija 1)

Broj radnika

Raspored

Z ’ 1,2 \u003d 255 * (2/21 - 1/16) \u003d +8 Z ’’ 1,2 \u003d 80 * (1/21 - 2/16) \u003d -6 Z ’’’ 1,2 = 145 * (1/16 - 1/21) = -2

Z ’ 2,3 \u003d 255 * (1/16 - 2/21) \u003d -8 Z '' 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 1/21) \u003d +6 Z ''' 2,3 = 145 * (1/16 - 1/21) = +2

Z ’’ 3,4 \u003d 225 * (2/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d +6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d -6

Z ’ 5,6 \u003d 175 * (1 / 13,7 - 1/5) \u003d -22 Z '' 5,6 \u003d 305 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +22

Z ’ 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z '' 6,7 \u003d 225 * (0 - 1 / 6,4) \u003d -35

Tablica 3.9

Raspored protočne linije (opcija 2)

Broj radnika

Raspored

Z ’ 1,2 \u003d 80 * (2/21 - 2/16) \u003d -3 Z '' 1,2 \u003d 175 * (2/21 - 1/160 \u003d +6 Z ’’’ 1,2 = 225 * (1/21- 1/16) = -3

Z ’ 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 2/21) \u003d +3 Z '' 2,3 \u003d 175 * 91/16 - 2/21) \u003d -6 Z ''' 2,3 = 225 * (1/16 - 1/21) = -3

Z ’ 3,4 \u003d 255 * (2/21 - 1/20) \u003d +12 Z ’’ 3,4 \u003d 225 * (1/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d -6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d +6

Z ’ 5,6 \u003d 80 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +6 Z '' 5,6 \u003d 175 * (1 / 13,7 - 1/5) \u003d -22 Z ''' 5,6 \u003d 225 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +16

Z '' 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z ''' 6,7 = 225 * (0- 1 / 6,4) = -35

Od dvije izračunate opcije bira se najbolja prema najmanjoj ukupnoj vrijednosti rezerve prometa. U ovom slučaju biramo prvu opciju, jer ∑Z o = 61 kom., Prema drugoj opciji, ∑Z o = 88 kom.

Zatim određujemo tehnološku pričuvu prema formuli (3.6):

Z tech = ∑S pr *n, (3.6)

gdje je C pr - prihvaćeni broj radnih mjesta u operacijama;

n je broj istovremeno obrađenih dijelova na svakom stroju.

Tehnološki zaostatak je varijabilna vrijednost i utvrđuje se na početku servisnog razdoblja.

Z one \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 kom.

Vrijednost transportnog zaostatka, na direktnoj liniji, kreira se kao neovisna vrijednost akumulacije dijelova samo između operacija koje rade sinkrono. Njegova vrijednost ovisi o prihvaćenoj količini redoslijeda prijenosa dijelova iz operacije u operaciju i prirodi vozilo. Kada se povremeno transportira u direktnoj liniji:

Z tr \u003d p * (m-1), (3.7)

gdje je p prijenosna serija (u ovom slučaju 5 komada);

m je broj operacija.

Izračunajmo transportni zaostatak: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 kom.

Zaostaci u osiguranju igraju značajnu ulogu u sprječavanju prekida i zastoja u proizvodnji. Utvrđeni su na temelju eksperimentalnih podataka. Otprilike od 5 5 do 15% zamjenske proizvodnje dijelova.

Z str \u003d T * K str / t p, (3.8)

gdje je Z str - vrijednost pričuve osiguranja;

K str - koeficijent osiguranja, uzet jednak 0,3;

T je trajanje smjene u minutama.

Z str \u003d 480 * 0,3 / 13,44 \u003d 10 kom.

Rezerva unutar linije na izravnom vodu izračunava se prema sljedećoj formuli:

Z linija \u003d Z oni + Z tr + Z str + ∑Z oko, (3.9)

gdje je ∑Z o - zbroj zaostatka prometa za operacije na početku razdoblja usluge.

Z lin \u003d 11 + 30 + 10 + 30 \u003d 81 kom.

Zaključak.

Zadaci koji se rješavaju tijekom operativnog planiranja najuže su povezani sa svim aspektima gospodarskog i društveni razvoj kolektivno, s procesom izravnog stvaranja bogatstva.

Upravljanje operativnim planiranjem u poduzeću provodi se po razinama i ovisi o vrsti proizvodnje, prirodi organizacije proizvodnih procesa, kako kombiniranih tako i unificirani oblici. Učinkovitost operativnog planiranja u poduzeću ovisi o korištenju najprikladnijih sustava i oblika planiranja za određeno poduzeće, radionicu, radilište, koji imaju za cilj pronaći najoptimalnije rješenje u konkretnim proizvodnim uvjetima.

U ovom radu razmatrane su neke vrste operativnog planiranja, i to: obrazloženje i proračuni organizacijskih i tehničkih parametara radionice; proračun i izrada operativnog kalendarskog plana za mjesto serijske proizvodnje; proračun i izrada standardnog plana rada diskontinuirane proizvodne linije. U prvom dijelu rada izračunati su pokazatelji mase za operacije i detalje; određivanje vrste in-line proizvodnje ovisno o proračunskim rezultatima. U drugom odjeljku izračunate su standardne serije dijelova, učestalost njihovog puštanja u proizvodnju i rolling backlogs na početku mjeseca. U trećem dijelu rada izračunat je plan rada diskontinuirane proizvodne linije, broj potrebnih dijelova opreme, te veličina prometne, transportne, tehnološke i osiguravajuće pričuve.

Popis korištene literature.

1. Letenko V.A., Gurovets O. G. Organizacija inženjerska proizvodnja: teorija i praksa., M, Mashinostroyeniye., 2006.

2. Letenko V.A. Operativno planiranje proizvodnje za

tvornica strojeva. M., 2006. (monografija).

3. Plotkin N.V., Yakushkevich O.P. Organizacija i planiranje proizvodnje za strojograđevno poduzeće, Lvov., "Svjetlo", 2006

4. Kuročkin A.S. Organizacija proizvodnje., K. e 2007

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Organizacija planiranja i upravljanja trajanjem industrijskog poduzeća., K.2006.

6. Zvyagintsev Yu.E Operativno planiranje i organizacija ritmičkog rada u industrijskim poduzećima. K., Tehnika 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A. D. Teorija ekonomske analize, Moskva: "Financije i statistika", 2005.

8. Sergejev I.V. "Ekonomika poduzeća", Moskva: "Financije i statistika", 2005.

taktičko planiranje- kratkoročno ekonomsko ponašanje, linija ekonomskih radnji koja je osmišljena za relativno kratko razdoblje, na temelju Trenutna situacija. Izrada srednjoročnih i kratkoročnih planova odnosi se na taktičko planiranje svakog poduzeća.

Operativno planiranje aktivnosti poduzeća je tekuće proizvodno, financijsko i planiranje učinka za kratko vremensko razdoblje, usmjereno na dopunu, detaljizaciju, usklađivanje prethodno planiranih planova i planova rada.

razlika taktičko planiranje sa strateškog uklapanja u tri aspekta.

Prvi je privremen: što plan ima dugoročnije posljedice, to ga je teže odustati, to je strateškiji. To znači da se pri strateškom planiranju radi o odlukama čije će se posljedice dugo osjećati i koje je teško ispraviti. Taktički planovi ga ispravljaju i dopunjuju.

Drugi je u obuhvatu sfera utjecaja: strateško planiranje ima širi i dublji utjecaj na aktivnosti poduzeća, dok je taktičko planiranje usko usmjereno.

Treći je bitno smislen: ako strateški planovi ocrtati misiju i ciljeve aktivnosti poduzeća koji su joj podređeni, kao i temeljno važne načine za njihovo postizanje, zatim taktički trebaju odrediti ukupnost praktičnih metoda potrebnih za postizanje postavljenih ciljeva.

Cjelokupni sustav pokazatelja planova može se podijeliti u skupine prema određenim kriterijima. Najznačajnije od tih obilježja je ekonomski sadržaj, svrha i način karakterizacije predmeta.

Prema ekonomskom sadržaju pokazatelji se dijele na naturalne i troškovne. Za materijalno i materijalno izražavanje i utemeljenje plana potrebni su naturalni pokazatelji: broj proizvedenih proizvoda, potrebne materijale po vrstama, opremi itd. Troškovni pokazatelji služe za karakterizaciju ukupnog obujma proizvodnje, tempa njezina razvoja, visine rashoda, prihoda itd. Između naturalnih i troškovnih pokazatelja postoji tijesan odnos i međuovisnost. Pokazatelji troškova izračunavaju se na temelju prirodnih, ali u isto vrijeme korištenjem generaliziranih vrijednost troškovi i rezultati stimuliraju korištenje resursa, rast učinkovitosti proizvodnje.

U ekonomske svrhe pokazatelji se dijele na kvantitativne i kvalitativne. Prvi karakteriziraju apsolutne količine proizvodnje i potrošene resurse: količinu proizvoda, materijala, proizvodna sredstva, broj zaposlenih itd. Potonji pokazuju učinkovitost korištenja proizvodnih resursa i cjelokupnog proizvodnog procesa. To su pokazatelji kao što su produktivnost rada, materijalna intenzivnost, produktivnost kapitala, troškovi proizvodnje itd.

Donekle slične rezultate klasifikacije planiranih pokazatelja daje njihova raspodjela prema načinu karakterizacije predmeta. Na temelju toga razlikuju se apsolutni i relativni pokazatelji. Prvi apsolutno karakteriziraju ovaj ili onaj fenomen, bez usporedbe s drugim pokazateljima. Relativne vrijednosti dopuštaju takvu usporedbu. Na primjer, broj zaposlenih, kao apsolutna vrijednost, daje informaciju o količini korištenja faktora živog rada, ali ako se ovaj pokazatelj stavi u korelaciju s obujmom proizvodnje ili se obujam proizvodnje usporedi s brojem zaposlenih , tada dobivamo relativni pokazatelj intenziteta rada jedinice outputa ili proizvodnosti rada jednog radnika.

Izbor sustava planiranih pokazatelja aktivnosti poduzeća jedan je od glavnih problema metodologije planiranja. 1 ovaj problem postaje još važniji kada se mjesto, uloga i priroda planiranja u gospodarskom mehanizmu mijenjaju tijekom prijelaza na tržišna načela.

Operativno planiranje je, s jedne strane, završna karika u sustavu planiranja poduzeća, as druge strane ono je sredstvo za ispunjavanje dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova – jedna od poluga trenutni menadžment proizvodnja. Zahtjevi za operativnim planiranjem u dinamičnim uvjetima tržišnog okruženja značajno rastu.

U procesu operativnog planiranja provodi se detaljan razvoj planova za poduzeće i njegove odjele - pojedinačne industrije, radionice, proizvodna mjesta, timove, čak i poslove, za kratka vremenska razdoblja - mjesec, desetljeće, proizvodni tjedan , dan, smjena. Istodobno, izrada planova organski se kombinira s rješavanjem pitanja vezanih uz organizaciju njihove provedbe i trenutnu regulativu. Stoga je operativno planiranje važna poluga u svakodnevnom upravljanju proizvodnim aktivnostima poduzeća.

Operativno planiranje spaja dva područja rada. Prvi smjer, u okviru kojeg se izrađuju operativni planovi i rasporedi proizvodnje i izlaza, naziva se zakazivanje. Drugi smjer obuhvaća poslove koji su potrebni za neosporno operativno vođenje, kontrolu i reguliranje provedbe operativnih planova i odvijanja proizvodnje. Ovaj smjer se naziva dispečiranje.

Tijekom operativnog planiranja potrebno je riješiti sljedeće glavne zadatke:

Osiguravanje provedbe plana proizvodnih aktivnosti za puštanje planiranih proizvoda prema rasporedu uz ujednačen rad svih odjela poduzeća;

Uspostavljanje načina rada poduzeća, pridonosi najučinkovitijem i potpunijem korištenju opreme i radnika;

Maksimalno smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa i obujma nedovršene proizvodnje.

Operativno planiranje provodi se na razini cijelog poduzeća po radionicama (međutrgovina) i pojedinačnim radionicama - po odjelima i radnim mjestima (unutar trgovine).

Operativno planiranje među radnjama ima za cilj osigurati koordinirane aktivnosti i potrebne omjere proizvodnje između trgovina poduzeća u skladu s redoslijedom tehnoloških procesa (nabava, obrt, skladištenje) i, uzimajući u obzir njihove funkcije - glavne, pomoćne, servisne i sporedne trgovine. Ali glavni zadatak operativno planiranje među radnjama treba biti koordinacija raspona proizvoda, dijelova, sklopova i vremenskog rasporeda njihovog kretanja između trgovina (proizvodnje).

Unutarradionsko operativno planiranje uključuje izradu proizvodnih planova za radilišta i kontrolu njihove provedbe, raspodjelu rada po radilištima, dovođenje na radna mjesta i operativno reguliranje proizvodnih procesa.

Osnovni elementi operativnog planiranja su: planske i obračunske jedinice mjerenja proizvoda; planska i obračunska razdoblja za koja se izrađuju operativni planovi; standardi unapređenja proizvodnje (početne serije dijelova, potrebne zalihe proizvodnje u tijeku i rokovi isporuke).

U praksi menadžmenta postoje tri glavna sustava operativnog planiranja: detaljno, potpuno i po narudžbi. Izbor primjene svakog sustava operativnog planiranja proizvodnje određen je vrstom proizvodnje, sastavom i karakteristikama proizvoda i sl. Pritom se prednost daje sustavu koji omogućuje najučinkovitije rješavanje zadataka operativnog planiranja.

Sustav pojedinosti po planskim jedinicama koristi dio određenog naziva. Ovisno o karakteristikama ostalih elemenata i organizaciji samog procesa operativne regulacije, najčešći tipovi detaljnih sustava su:

a) skladišni sustav u kojem su razina opterećenosti i ujednačenost proizvodnje određeni potrebom održavanja zaliha određenih veličina. Ovaj sustav ima smisla s velikim brojem standardnih (unificiranih) komponenti i dijelova koji se koriste u proizvodnji proizvoda;

b) sustav planiranja prema normativima tehnoloških zaliha, koji predviđa uspostavljanje zasićenosti svih faza proizvodnog procesa potrebnim zalihama poluproizvoda (dijelova, sklopova) i strogo poštivanje proračunske razine ovih zaliha za svaku radionicu. Ovaj sustav se koristi u serijskoj i masovnoj proizvodnji;

c) sustav rasporeda koji se temelji na vremenskom rasporedu podnošenja, koji se temelji na utvrđenim rokovima za lansiranje i puštanje serija dijelova, uzimajući u obzir njihove tehnološke rezerve i vremenski raspored međuradničkih podnesaka. U uvjetima serijske i velikoserijske proizvodnje termini se mogu preispitivati ​​svaki put prilikom izrade operativnih planova.

U masovnoj proizvodnji postavljaju se standardna vremena isporuke; sustav rasporeda po taktnom toku temelji se na sinkronizaciji aktivnosti svih proizvodnih jedinica i uspostavljanju jedinstvenog takta za puštanje gotovih proizvoda. Takav se sustav koristi u masovnoj proizvodnji uz opsežnu primjenu dosadašnjih metoda organizacije proizvodnih procesa.

Kompletan sustav. U svojoj biti razlikuje se od ostalih po tome što je u njemu kao plansko-računska jedinica odabran skup dijelova (sklopova) objedinjenih prema određenim kriterijima. Njegovi najčešći podsustavi su kompletna montaža, kompletna grupa, kompletan stroj.

Podsustav kompletnog sklopa za plansko-računovodstvenu jedinicu ima skup čvorova koji uključuje detalje jedne sklopne jedinice. Ovaj sustav tipičan je za proizvodnju složenih proizvoda s dugim proizvodnim ciklusom.

Podsustav kompletne grupe može se koristiti u slučajevima kada se proizvode dijelovi (sklopovi) koji imaju zajedničku tehnološki proces, jednako učestalosti lansiranja-puštanja i vremenu podnošenja u sljedeću fazu.

Podsustav strojnog sklopa je najjednostavniji, jer je njegova plansko-računska jedinica strojni sklop, odnosno kompletan set dijelova proizvodi jedna ili druga radionica za određeni proizvod.

(automobili). Ovaj sustav se može koristiti u proizvodnji jednostavnih proizvoda s malim brojem dijelova.

Sustav operativnog planiranja po narudžbi karakterizira utvrđivanje specifičnih termina za lansiranje i puštanje proizvoda za svaku narudžbu. Narudžba je jedinica planiranja i obračuna za poduzeće u cjelini, a za pojedinačne radionice - setovi dijelova, sklopovi za određene narudžbe. Ovaj sustav se koristi u pojedinačnoj i maloj proizvodnji, gdje se prakticiraju male i raznolike narudžbe. njegova posebnost je u tome što pokriva cijeli proces izvršenja narudžbe - od pripreme proizvodnje do puštanja gotovog proizvoda u promet.

Izradu i provedbu operativnog plana provodi dispečerska služba (proizvodno-otpremni odjel) poduzeća. Njoj (njemu) su povjereni sljedeći zadaci: osiguranje provedbe planova proizvodnje u svim odjelima; kontrola nad ritmičnim i dovoljnim opterećenjem svih poslova; pravovremeno otkrivanje i brzo otklanjanje, a po mogućnosti i sprječavanje zastoja, prekida u radu; korištenje tehnoloških i osiguravajućih zaliha u slučaju prekida u proizvodnji.

Problemi poboljšanja planiranja unutar poduzeća u uvjetima tržišnog gospodarskog sustava su sljedeći:

1. Mnoga mala i srednja privatna poduzeća u Ukrajini nemaju službeno usvojene planove. Njihovi čelnici tvrde da su se do sada odrekli formalnog planiranja i stoga danas ne žele odvojiti vrijeme za pripremu plana u pisanom obliku. Naglašavaju da se situacija na tržištu prebrzo mijenja, pa plan<с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. U tržišnoj ekonomiji planiranje unutar poduzeća temelji se samo na sposobnosti danog poduzeća da predvidi događaje na spontanom tržištu, odupre mu se i nametne svoju volju konkurentima, dobavljačima, kupcima. Poduzeća nastoje optimizirati svoje aktivnosti, u pravilu, na račun svojih konkurenata, stvarajući neravnoteže i proturječnosti u procesu reprodukcije dobara.

3. Kaotičnost tržišnog gospodarstva, čiji je razvoj povremeno prekinut nedostatkom određenih vrsta robe i obrtnog kapitala, krizama neplaćanja i hiperprodukcije, kroničnim stagnirajućim trendovima u pojedinim vodećim industrijama – sve to smanjuje učinkovitost planiranja, ostavlja na njemu pečat ograničenosti i nedosljednosti.

Da bismo uklonili ove probleme planiranja unutar poduzeća, razmotrimo metode i načela državne regulacije gospodarstva zemlje u tržišnim uvjetima.