Organizacija i pravci razvoja Marketing aktivnosti na industrijski poduzeća Kabar

... Marketing aktivnosti na industrijski poduzeća 1.1. Bit, ciljevi i ciljevi marketinga na poduzeće 9 1.2.Struktura i smjerovi aktivnosti Marketing usluge na poduzeće 30 1.3 Metodološke osnove Marketing ...

Osobitosti Marketing aktivnosti na ruski poduzeće

... „Osobitosti Marketing aktivnosti na ruski poduzeće". Ova tema na danas za poduzeća i... sistemski proizvodi. poduzeća potrošačka kooperacija proizvodi roba na vlastiti industrijski poduzeća, stanice za obradu...

Unapređenje komercijale aktivnosti na industrijski poduzeće

Komercijalni aktivnosti poduzeća 33 II Poboljšanje komercijale aktivnosti na industrijski poduzeće 36 2. Karakteristike poduzeća, smjer i karakter aktivnosti 36 2.1 Komercijalni aktivnost na ...

Analiza učinkovitosti rada aktivnosti na industrijski poduzeće i rezerve za njegovo povećanje ( na primjer OJSC "Kazan Fat Plant" ...

... aktivnosti na industrijski poduzeće 1.1 Pojam, suština i vrste rada aktivnosti na industrijski poduzeće 1.2 Metodologija analize učinkovitosti rada aktivnosti na poduzeće... danas je Marketing aktivnost. Posebna pažnja...

Implementacija koncepta marketinga u poduzećima grafičke industrije zahtijeva stvaranje odgovarajuće marketinške službe. Trenutno, bez takve usluge, koja pruža marketinško istraživanje za proučavanje izgleda za potražnju, zahtjeve potrošača za publikaciju i njezina svojstva, trendove tih zahtjeva pod utjecajem različitih čimbenika, proizvođačima je teško preživjeti u konkurenciji. . Krajnji cilj funkcioniranja marketinških službi je podređivanje svih gospodarskih i komercijalne djelatnosti poduzeća na zakonitosti postojanja i razvoja tržišta. Za to su zainteresirani i proizvođači i potrošači tiskanih proizvoda.

Marketinške službe u poduzećima prošle su kroz nekoliko faza u svom razvoju, od običnih prodajnih odjela do posebnih marketinških odjela.

Ali ne ispunjavaju svi u potpunosti zahtjeve za moderna organizacija marketinška služba. Prije svega, to ovisi o ulozi koja se dodjeljuje marketingu u poduzeću. Za stvarnu implementaciju marketinga u poduzeće nije dovoljno na njemu kreirati odgovarajuću uslugu. Glavna stvar je kakav je status ove usluge, koja joj je uloga dodijeljena. Poznati američki stručnjak za menadžment P. Drucker primijetio je: „Potrebno je marketinškog stručnjaka staviti na početak, a ne na kraj proizvodnog ciklusa i integrirati marketing u svaku fazu poslovanja... Marketing treba imati utjecaj na dizajn, planiranje izdanja, ekonomske analize, kao i distribuciju, marketing i isporuku usluga proizvoda.” Stoga se može reći da je poduzeće doseglo suvremenu razinu marketinga tek kada je marketing postao temelj njegovog djelovanja. Na sl. prikazan je dijagram promjenjive uloge marketinga u poduzeću koji jasno pokazuje kako je marketing, kao jedna od funkcija koje obavlja poduzeće, postupno postao njegova srž.

Svi problemi vezani uz potrošače ponuđene robe padaju u vidno polje marketinške službe. Stoga je sasvim prirodno odjelu marketinga priznati funkciju koordinacije (integracije) svih aktivnosti poduzeća. Da bi davao ton proizvodnji, potrebno je podići svoj status na najviši među ostalim odjelima. To je ključ stvarne marketinške orijentacije poduzeća.

Ako će marketinški odjel imati isti status kao i ostali odjeli poduzeća, kontradikcije su neizbježne. Takva proturječja mogu nastati: prilikom razvoja proizvoda (programer je zainteresiran za najjednostavnije i najekonomičnije izdanje, koje može biti nepopularno na tržištu); u proizvodnji publikacije (voditelj proizvodnje zainteresiran je za smanjenje troškova proizvodnje publikacije, što može pogoršati njezinu kvalitetu, potrošačka svojstva); u financijskoj procjeni rezultata (zaposlenici financijskog odjela nastoje ostvariti dobit iz svake operacije, dok je poduzeće ponekad prisiljeno uložiti velika sredstva kako bi osvojilo tržište); o potrošačkim kreditima (voditelj potrošačkih kredita nastoji izbjeći velika zaduženja po kreditima, pooštrava uvjete kreditiranja, dok voditelj marketinga ulaže velike napore u širenje broja kupaca) itd.

Iz tih razloga drugi odjeli često odbacuju koncept marketinga s obrazloženjem da vjeruju da povećava troškove, komplicira financijske probleme itd., iako je već poznato da je standardni razlog financijske slabosti poduzeća nedostatak učinkovite Marketing.

Moguće je osigurati najviši status odjela marketinga u poduzeću različiti putevi. Moguće je, na primjer, podrediti odjel marketinga izravno direktoru poduzeća ili njegovom prvom zamjeniku - direktoru marketinga. Potonji bi trebao biti dobar marketinški orijentirani ekonomist (to jest, imati marketinški način razmišljanja), inovator, imati širok pogled i nestandardan pristup rješavanju problema s kojima se poduzeće suočava.

Ovisno o veličini poduzeća, njegovim značajkama, proizvodima, prodajnim tržištima, može se usvojiti bilo koja druga shema koja marketinškoj usluzi može pružiti najviši status.

Učinkovitost provedbe marketinškog koncepta uvelike ovisi o organizacijskoj strukturi marketinške službe. Može imati mnogo mogućnosti izgradnje. Ovdje nema univerzalne sheme. Marketinški odjeli mogu se formirati na različitim osnovama. Obično su dio komercijalnoj sferi aktivnosti poduzeća. Međutim, u tvrtkama koje proizvode specifične proizvode, ti elementi ponekad postaju element tehničke sfere. Grafika bi trebala stvoriti marketinški odjel koji najbolje pridonosi postizanju marketinških ciljeva (prepoznavanje nezadovoljene potražnje kupaca, geografsko širenje tržišta, pronalaženje novih tržišnih segmenata, povećanje profita itd.).

Istovremeno, marketinške strukture uvelike ovise o veličini resursa poduzeća, specifičnostima proizvoda koji se proizvode i tržišta na kojima se prodaju te postojećoj strukturi upravljanja poduzećem. Glavne opcije za organizacijske strukture marketinškog odjela u poduzeću mogu biti:

funkcionalan;

roba;

tržište;

mješoviti (robno tržište).

Funkcionalna organizacija marketinške službe pretpostavlja da odgovornost za izvršenje svakog funkcionalnog zadatka leži na pojedinac ili grupa ljudi.

Funkcionalna organizacija prikladna je za poduzeća s malim brojem publikacija i tržišta. U tom se slučaju tržišta i proizvedene publikacije smatraju homogenima, za što se stvaraju specijalizirani odjeli. Osim ovih, mogu se stvoriti i drugi odjeli: planiranje marketinga, upravljanje distribucijom proizvoda, nove publikacije itd. Funkcionalna organizacija marketinga temelji se na podjeli rada prema uspostavljenim i novonastalim funkcijama, na specijalizaciji radnika. Uz mali asortiman proizvoda funkcionalna organizacija marketing ima visoku sposobnost manevriranja zbog lakoće upravljanja. Međutim, s proširenjem asortimana proizvedenih proizvoda smanjuje se fleksibilnost proizvodnje, jer se povećava razdoblje reakcije na promjene vanjskih uvjeta. Funkcionalnu strukturu marketinga karakterizira slaba fleksibilnost strategije, budući da je usmjerena na postizanje trenutnog učinka, a ne na uvođenje inovacija. Ovakav ustroj marketinških aktivnosti ne pridonosi dinamičnosti i inovativnosti. Općenito, takva je struktura učinkovit oblik organizacije samo uz održivu proizvodnju ograničenog raspona publikacija. Njegovi korisnici mogu biti male tvrtke koje nude ograničena količina naslovi publikacija koje se prodaju na ograničenom broju tržišta. Takvu strukturu također mogu koristiti velika poduzeća koja proizvode publikacije koje su jedinstvene po svom Tehničke specifikacije. Funkcionalna marketinška struktura temelj je za sve ostale oblike organizacije marketinške službe.

Poduzećima koja proizvode veliki broj raznih publikacija koje zahtijevaju specifične uvjete za proizvodnju i plasman, prikladna je robna organizacija marketinške službe.
Istodobno, svaka vrsta publikacije ima svog voditelja s podjelom zaposlenika koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga.

Marketing pojedinog proizvoda u posljednje vrijeme dobiva veliku važnost jer je u zemljama s razvijenim tržištem diferencijacija proizvoda postala jedan od glavnih čimbenika konkurencije. U tom pogledu važna je aktivnost voditelja marketinga proizvoda. Opseg njegovih dužnosti u različitim poduzećima nije isti. Razmotrimo glavne funkcije publikacije za upravljanje marketingom u poduzeću u tiskarskoj industriji:

sastavljanje plana i proračuna za marketing vaše publikacije;

predviđanje mogućih promjena na tržištu publikacija;

prikupljanje informacija i proučavanje aktivnosti konkurenata;

koordinacija aktivnosti svih odjela poduzeća koji utječu na marketing određene publikacije;

kontrola cijena i korištenja sredstava osiguranih marketinškim proračunom;

uvođenje novog izdanja i uklanjanje starog.

Robna organizacija marketinške službe puno je skuplja od funkcionalne. Razlog tome je povećanje troškova rada zbog povećanja broja zaposlenih. Stoga je uobičajen samo u velikim poduzećima, gdje je obujam prodaje svakog proizvoda dovoljan da opravda neizbježno dupliciranje posla. Slična marketinška struktura u razvijenim zemljama postoji u velikim decentraliziranim tvrtkama, gdje je svaka grana specijalizirana za proizvodnju određenog proizvoda.

Za poduzeće u tiskarskoj industriji koje prodaje svoje publikacije na različitim tržištima, gdje postoje nejednake preferencije potrošača, primjerena je tržišna organizacija marketinške službe.

Uvođenje pozicije voditelja tržnice stavlja potrebe kupaca u središte pozornosti. Glavna tržišta dodijeljena su upraviteljima tržišta, koji surađuju sa stručnjacima funkcionalne podjele pri izradi planova za razna područja funkcionalne djelatnosti. Svako tržište mora imati svoju marketinšku strategiju.

Za utvrđivanje ograničenja robne i tržišne organizacije velika poduzeća mogu primijeniti robno-tržišnu organizaciju marketinške službe. Uključuje kombinaciju pristupa proizvodu i tržištu korištenjem načela matrice: menadžeri proizvoda odgovorni su za prodaju i planiranje dobiti za svoje publikacije, a menadžeri tržišta odgovorni su za razvoj profitabilna tržišta za postojeće i potencijalne publikacije.
Ovakva organizacijska struktura primjerena je širokom spektru izdanja i velikom broju tržišta na kojima tvrtka posluje.

Treba imati na umu da ne postoji idealna organizacijska struktura marketinške službe koja bi bila prikladna za sve uvjete. Svaki od navedenih oblika organizacije marketinške službe ima i prednosti i nedostatke (tablica 9.1).

Tablica 9.1

Snage i slabosti organizacijskih struktura marketinške službe

Razmotrene opcije organizacijskih struktura za izgradnju marketinške službe prilično su pojednostavljene, ne uzimajući u obzir mogućnost stvaranja brojnih hibridnih struktura. Općenito, izbor organizacijske strukture koja je najučinkovitija za određenu vrstu djelatnosti posao je koji zahtijeva vještinu, strpljenje i trezveno razmišljanje. Pri njihovom odabiru treba uzeti u obzir i činjenicu da sheme koje lijepo izgledaju na papiru nikako nisu jamstvo učinkovitosti u praksi.

Prilikom organiziranja marketinške strukture poduzeća potrebno je pridržavati se sljedećih osnovnih načela za njegovu izgradnju.

Načelo 1. Jednostavnost marketinške strukture. Što je struktura jednostavnija, ceteris paribus, to mobilno upravljanje i veće šanse za uspjeh.

Načelo 2. Učinkovit sustav veze između odjela. To osigurava jasnu komunikaciju informacija i povratnih informacija.

Načelo 3. Marketinška struktura niske veze. Što manje poveznica karakterizira struktura, to je prijenos informacija učinkovitiji i odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

Načelo 4. Fleksibilnost i prilagodljivost. Pod utjecajem brzih promjena u potražnji potrošača, visoke stope znanstveni i tehnološki napredak, rast opsega i složenosti proizvodnje, kao i drugi čimbenici, priroda i smjer ciljeva poduzeća, načini za njihovo postizanje se mijenjaju.

Zbog toga se marketinške strukture mogu smatrati fleksibilnima samo ako su u stanju mijenjati svoje organizacijske oblike kada se promijeni strategija poduzeća. Organizacijsko restrukturiranje može biti brzo i bez smanjenja učinkovitosti poduzeća, ako je sposobnost promjene svojstvena samoj strukturi. Kako bi marketinške strukture bile fleksibilne, poduzeća moraju stalno imati aktualne informacije o unutarnjem stanju stvari i vanjsko okruženje, koju predstavljaju demografski, ekonomski, prirodni, tehnički, politički i kulturni čimbenici.

Od nemale važnosti za postizanje marketinških ciljeva je stvaranje unutarnjih organizacijskih jedinica u službi marketinga poduzeća. Ovdje se u pravilu organiziraju sljedeće strukturne jedinice:

• održavanje (servis);

  marketinško planiranje i predviđanje.

Ovisno o posebnim uvjetima, unutar navedenih pododjela mogu se formirati manji pododjeli. Tako odjel za istraživanje tržišta može uključivati: informatičku istraživačku grupu (biro), grupu (biro) za istraživanje potražnje, grupu (biro) za održavanje istraživanje tržišta itd. Često se odjel za oglašavanje (ured) izdvaja kao samostalna jedinica u strukturi marketinške službe, a uslužna jedinica se stvara samo u poduzećima koja proizvode složenu tehničku robu, strojeve i opremu.

Ispravan izbor organizacijske strukture marketinške službe samo je preduvjet njezina učinkovit rad. Ovu službu potrebno je popuniti visokokvalificiranim stručnjacima, pravilno rasporediti dužnosti između njih, dati im odgovarajuća prava, stvoriti povoljni uvjeti za posao.

Menadžeri i vodeći stručnjaci marketinških službi moraju zadovoljiti Opći zahtjevi prezentirati rukovodećem osoblju (kompetentnost, sposobnost upravljanja samim sobom, vještine rješavanja problema, sposobnost osposobljavanja podređenih, sposobnost formiranja i razvoja radni kolektiv i tako dalje.). Osim toga, moraju ispunjavati niz specifičnih zahtjeva određenih karakteristikama rada u području marketinga. Ovi zahtjevi uključuju:

sustavno znanje, velika erudicija i perspektiva;

visoke analitičke sposobnosti;

sposobnost predviđanja situacije i donošenja učinkovitih odluka;

društvenost;

diplomacija, sposobnost gašenja sukoba.

Prema stručnjacima, tri četvrtine marketinških problema leži u području psihologije. Stoga bi, u osobnom smislu, marketinški stručnjak trebao to imati karakterne osobine poput točnosti, širine duše, visoke kulture.

Aktivnost svakog poduzeća usmjerena je na postizanje njegovih ciljeva. Ovi ciljevi su polazište u razvoju marketinških planova i programa, čija implementacija treba osigurati točan napredak prema planiranim prekretnicama. Procjena stupnja ispunjenja predviđenih ciljeva i programa osigurava se uz pomoć sustava marketinške kontrole.

Kontrola marketinga - stalna, sustavna i nepristrana provjera i ocjena stanja i procesa u području marketinga. U biti, to znači usporedbu normi i stvarnog stanja. Proces kontrole obično se odvija u četiri faze:

postavljanje ciljeva i standarda (ciljevi i norme);

pojašnjenje prave vrijednosti pokazatelji;

usporedba;

analiza rezultata usporedbe.

Faze procesa kontrole marketinga usmjerene su na pravovremeno uočavanje svih problema i odstupanja od normalnog kretanja prema postavljenim ciljevima, kao i na odgovarajuću prilagodbu aktivnosti poduzeća kako se postojeći problemi ne bi razvili u krizu. Njegovi specifični zadaci i ciljevi mogu biti:

utvrđivanje stupnja ostvarenja cilja (analiza odstupanja);

prepoznavanje mogućnosti poboljšanja (povratne informacije);

provjera koliko prilagodljivost poduzeća promjenama uvjeta okoline odgovara traženom.

Sustav kontrole marketinga
uključuje provedbu određene vrste kontrola osmišljena za praćenje i procjenu učinkovitosti poduzeća, prepoznavanje svih nedostataka i poduzimanje odgovarajućih mjera.

Kontrola rezultata usmjerena je na utvrđivanje podudarnosti ili neusklađenosti između glavnih planiranih pokazatelja i stvarno ostvarenih rezultata po ekonomskim (prodaja, tržišni udjel) i neekonomskim (stav potrošača) kriterijima. Kontrola se može usmjeriti kako na marketinški miks u cjelini, tako i na njegove pojedinačne elemente.

Dinamičnost tržišta, strukturne promjene u gospodarstvu, nove društvene smjernice, primjerice, za poboljšanje kvalitete života, društveni i etički standardi za proizvodnju i potrošnju dobara, ekološki aspekti – sve su to i mnogi drugi čimbenici ključni za poduzeća može dovesti (au stvarnom životu već dovodi) do odustajanja od prethodno postavljenih ciljeva, promjene modela razvoja, značajne prilagodbe prethodno donesenih planova, strategija i programa. Svako poduzeće treba povremeno ocjenjivati ​​svoj pristup marketinškim aktivnostima i svoju usklađenost s promjenjivim uvjetima okoline. F. Kotler je ovu vrstu kontrole nazvao revizijom marketinga: „Revizija marketinga je sveobuhvatno, sustavno, nepristrano i redovno proučavanje marketinškog okruženja poduzeća (ili njegove organizacijske jedinice), njegovih ciljeva, strategija te operativnih i komercijalnih aktivnosti kako bi se identificirati novonastale probleme i otvarati mogućnosti za razvoj preporuka za poboljšanje marketinških aktivnosti poduzeća. Svrha marketinške revizije stoga bi trebala biti identificiranje postojećih problema u organizaciji marketinških aktivnosti i razvoj odgovarajućih mjera za njihovo prevladavanje.

U sklopu marketinške revizije provodi se detaljna analiza planske informacijske baze, kontrola ciljeva i strategija, marketinških aktivnosti, organizacijskih procesa i struktura.

Poduzeće može provoditi reviziju marketinga samostalno (unutarnja revizija) ili angažiranjem neovisnih stručnjaka za taj posao (eksterna revizija). Obje metode imaju prednosti i nedostatke.

Kada samostalno provodi revizije, poduzeće može brzo i učinkovito riješiti sve probleme povezane s tim poslom. Osim toga, interni marketing audit puno je jeftiniji od eksternog. Za revizore - zaposlenike poduzeća, sve službene informacije, uključujući one povjerljive, mogu pristupiti bez ograničenja. Interni revizori ne trebaju ulaziti u specifična pitanja organizacije proizvodnje i prodaje proizvoda tvrtke - oni su profesionalno upoznati s tim pitanjima.

Nedostatak interne revizije je što nije u svim slučajevima moguća objektivna i nepristrana procjena stanja u poduzeću. Zaposlenici prilagođeni unutarnje okruženje a možda i ne obraća pozornost na pojedinačne, čak i značajne, nedostatke u marketinškim aktivnostima (učinak tzv. „tvorničkog sljepila“).

Uključivanje organizacija trećih strana ili stručnih konzultanata u reviziju omogućuje vam prevladavanje ovog nedostatka interne revizije i, osim toga, osigurava poduzeću dublje proučavanje problema, pristup objektivnim i nepristranim rezultatima istraživanja marketinških aktivnosti i razvoj učinkovite preporuke za njegovo unaprjeđenje. Usluge vanjskih marketinških auditora mogu koštati poduzeće mnogo više od interne revizije, ali daju mnogo veće šanse za unapređenje svih proizvodnih i komercijalnih aktivnosti, smanjujući rizik od raznih nepoželjnih situacija u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća. poduzeće. Eksternu reviziju marketinga u pravilu odlikuje integrirani pristup stručnih analitičara razvoju savršenije i ažuriranije marketinške strategije, stvaranju uvjeta za jačanje pozicije tvrtke na tržištu.

Odluka o provođenju marketinške revizije samostalno ili uz pomoć stručnjaka treće strane u svakom slučaju ovisi o veličini poduzeća, kvalifikacijama osoblja, složenosti kontrolnih zadataka i drugim čimbenicima.

Organizacija marketinga uključuje: - definiranje strukture upravljanja marketingom; - odabir i postavljanje osoblja u skladu s odabranom upravljačkom strukturom; - utvrđivanje prava i obveza djelatnika službe za upravljanje marketingom; - stvaranje potrebnih uvjeta za normalan rad zaposlenika uključenih u rješenje marketinški zadaci;

Uspostavljanje potrebne interakcije između odjela službe upravljanja marketingom i ostalih odjela uprave poduzeća.

Uvođenje marketinga u organizacijske strukture poduzeća odvija se u dva glavna smjera:

1. Stvaranjem specijalizirane službe ili marketinškog odjela.

2. Modernizacijom ostalih temeljnih usluga radi bolje prilagodbe zahtjevima tržišta i fleksibilnijeg odgovora na promjene u vanjskom okruženju.

Organizacijska struktura marketinške aktivnosti P definira se kao struktura organizacije na temelju koje se upravlja marketingom, drugim riječima, to je skup službi, odjela, odjela koji uključuju zaposlenike uključene u pojedinu marketinšku aktivnost. Od brojnih marketinških usluga najraširenije su sljedeće:

1. Služba funkcionalne orijentacije; 2. Usluga robne orijentacije;

3. Usluga tržišnog usmjeravanja; 4. Usluga regionalne orijentacije.

Organizacija prema funkciji − znači da se i inozemna tržišta i proizvedena roba promatraju u obliku određenih homogenosti, za što je sasvim dovoljno imati specijalizirane odjele: studije predviđanja tržišta; upravljanje prodajom. Organizacija po robi - kada poduzeće ima mnogo dobara ili grupa proizvoda koji zahtijevaju specifične uvjete za proizvodnju, marketing i uslugu. NA ovaj slučaj u odjelima raspodijeliti djelatnike (ili formirati grupe) koji se bave samo “svojim” proizvodom. Organizacija "po tržištima" znači da se izraz "tržište" odnosi na neku industriju ili segment kupca.

Organizacija "po regiji" smatra se isplativim kada u svakoj od odabranih regija asortiman robe nije velik, a razlike među njihovim potrošačima su beznačajne.

U pravilu se gore navedene marketinške strukture ne nalaze u praksi u svom čistom obliku. U osnovi, poduzeća imaju mješovite oblike, na primjer, organizaciju na robno-tržišnoj osnovi, funkcionalno - robu itd.

Moguća je varijanta kada nekoliko poduzeća s komplementarnim proizvodnim profilom stvaraju zajedničku marketinšku organizaciju, obdarenu, između ostalog, marketinškom funkcijom. Koristi za sve sudionike u ovom slučaju su jasne: sposobnost proizvođača da se usredotoče na znanstvene, tehničke i derivativne probleme i postignu sinergijski učinak od prodaje komplementarnih proizvoda na tržištu. Služba marketinga je “pogonski remen” koji cijeloj organizaciji određuje tempo rada koji zahtijeva tržište, daje joj značajke fleksibilnosti i prilagodljivosti promjenjivim tržišnim uvjetima.Odabirom jedne ili druge strukture upravljanja marketingom treba odabrati i mjesto osoblja. U skladu s ovim uređenjem potrebno je utvrditi prava i obveze svakog od djelatnika Službe za upravljanje marketingom. U njegovom praktični rad zaposlenici ove službe trebaju komunicirati sa zaposlenicima odjela i službi uprave tvrtke, osiguravajući donošenje menadžerskih odluka namijenjenih organiziranju učinkovitih poslovnih aktivnosti organizacije.

Kontrola marketinga- ovo je sustavna usporedba stvarnih i planiranih rezultata organizacije kako bi se osigurala učinkovitost njezinih poduzetničkih aktivnosti. Uključuje i analizu proizvodnih i komercijalnih i marketinških aktivnosti organizacije.

Kontrola marketinga može uključivati ​​usporedbu stvarnih i planiranih rezultata rada u različitim područjima organizacije. Međutim, većina objekata kontrole su: obujam prodaje; iznos dobiti i gubitka; pojedinačne rezultate ostalih proizvodnih i komercijalnih djelatnosti; reakcija kupaca na nove proizvode; marketinška implementacija.

Uzimajući u obzir odabrane objekte, razlikuju se sljedeće vrste kontrole:

1. godišnja planirana kontrola (analiza obujma prodaje; analiza konkurentske pozicije; analiza odnosa troškova i obujma prodaje; financijska analiza;

2. kontrola dobiti (utvrđivanje izvora dobiti i gubitka);

3. kontrola učinkovitosti (procjena učinkovitosti troškova marketinga);

4.strateška kontrola (provedba marketinške revizije: analiza unutarnjih i vanjskih sposobnosti organizacije).

Ne isključuje se mogućnost provođenja jedinstvene konsolidirane kontrole i pripadajuće sveobuhvatne situacijske analize.

Kontrola marketinga mora biti objektivna i provoditi se određenim redoslijedom. Potrebno je promatrati odgovarajuću učestalost njegovog održavanja, kako bi se osiguralo sveobuhvatno proučavanje problema koji se razmatraju.

Proces kontrole sastoji se od sljedećih koraka:

1. ugradnja kontrolnih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja;

2. provođenje mjerenja ostvarenih pokazatelja rada;

3.usporedba stvarnih i planiranih rezultata;

4. korekcija radnji (u slučaju značajnog odstupanja provodi se analiza uzroka nastalih odstupanja).

Krajnji rezultat kontrole je razvoj korektivnih radnji i preporuka za prilagodbu aktivnosti poduzeća nekontroliranim čimbenicima.

U sklopu marketinške revizije provodi se analiza unutarnjih i vanjskih sposobnosti organizacije. Uključuje proučavanje tržišta, potrošača, konkurenata, kao i ukupnog vanjskog marketinškog okruženja.

Marketinška kontrola je duboka analitički rad, uslijed čega administracija organizacije napušta neučinkovite metode upravljanja marketingom i traži nove načine i alate koji zadovoljavaju uvjete za opstanak organizacije za utjecaj na kontrolirane čimbenike okoline.

ORGANIZACIJA I KONTROLA MARKETINŠKIH AKTIVNOSTI

9.1 ORGANIZACIJA MARKETINGA U PODUZEĆU

Očito je da marketing, kao i svaku drugu djelatnost, treba na određeni način organizirati u poduzeću. Potrebno je postići dosljednost, redovitost, učinkovitost kako sa stajališta „čiste“ organizacije marketinških aktivnosti ( pravilan marketing), a sa stajališta njegove organske “lokacije” u zajednički sustav upravljanje poduzećem.

U menadžmentu se razlikuju pojmovi kao što su "organizacijske funkcije" i "funkcije upravljanja". Ako funkcije organizacije odražavaju značenje njezinih aktivnosti, onda funkcije upravljanja odražavaju značenje upravljanja ovom aktivnošću. Jedna od funkcija organizacije je marketinška funkcija.Upravljanje ovom organizacijskom funkcijom uključuje provedbu takvih menadžerskih zadataka kao što su: analiza; planiranje; implementacija.

Organizacija marketinških aktivnosti u poduzeću svodi se na izbor određene organizacijska struktura upravljanja marketingom. Odražava kako distribuciju marketinških funkcija na razini odjela, tako i područja nadležnosti i odgovornosti relevantnih zaposlenika.

Svako poduzeće na svoj način formira strukturu upravljanja marketingom.

Mnoga poduzeća stvaraju posebne marketinške usluge. U pravilu se radi o velikim ili srednjim poduzećima. U malim poduzećima teško ćemo pronaći posebno kreirane marketinške usluge. Istodobno, svako poduzeće provodi marketinške funkcije. Marketinške funkcije raspoređene su na određeni način među menadžmentom poduzeća.

Na temelju iskustva, postoji nekoliko tipični modeli organizacija marketinških službi u poduzećima:

- funkcionalni;

- trgovina (roba);

- Regionalni;

- segment;

- matrica.

Funkcionalna struktura marketinške usluge - predviđa raspodjelu obveza između odjela (zaposlenika) marketinške službe na temelju dodjele određenih marketinških funkcija. Stručnjaci napominju da je ova struktura relativno jednostavna i da je najprikladnija za velika poduzeća s uskim asortimanom proizvoda, koja su slabo diverzificirana.

Struktura proizvoda (robe). marketinške usluge - podrazumijevaju prisutnost u poduzeću nekoliko marketinških menadžera odgovornih za određeni proizvod (grupu proizvoda) i podređenih nekom vrhunskom menadžeru poduzeća.

Struktura proizvoda uobičajena je u velikim poduzećima s raznolikom proizvodnjom. Voditelj linije proizvoda - odgovorna osoba tvrtka koja je u potpunosti odgovorna za tržišne rezultate svoje grupe proizvoda. Odjel mora brzo reagirati na promjene natjecateljsko okruženje, o pojavi novih tehnologija, o trendovima u ponašanju tržišnih kupaca.

Regionalna struktura marketinške usluge - podrazumijeva prisutnost zasebnih odjela, čije su aktivnosti usmjerene na određena regionalna tržišta.

Ova struktura obično odgovara uvjetima poslovanja onih poduzeća koja promoviraju svoje proizvode na prilično dobro definiranim regionalnim tržištima.

Riža. 9.1. Organizacija marketinške službe na funkcionalnoj osnovi

Slika 10.2. Organizacija marketinške službe na proizvodnoj (robnoj) osnovi

Riža. 9.3. Organizacija marketinške službe na regionalnoj osnovi

struktura segmenta marketing usluga uključuje alokaciju tržišnih segmenata kao predmeta upravljanja i stvaranje odgovarajućih struktura marketing upravljanja za te segmente. Oni. ovdje voditelji marketinga moraju biti specijalisti za rad s određenim segmentima. Ovo je također menadžerska specijalizacija, čija je upotreba osmišljena za postizanje veće učinkovitosti.

Riža. 9.4. Organizacija marketinške službe po segmentima

Matrična organizacijska struktura. Ova struktura ima oblik matrice, otuda i naziv strukture - matrica. Svaki element matrice odražava dvostruku podređenost: okomito - funkcionalnu, vodoravno - robno (proizvodno)-specijaliziranu.

Smatra se da matrična struktura može biti učinkovita kod širokog asortimana proizvoda, velikog broja tržišta, kao i kod uvođenja novog proizvoda na tržište.

Općenito, treba napomenuti da su ovdje predstavljene strukture marketinških usluga doista tipične.

9.2 KONTROLA MARKETINŠKIH AKTIVNOSTI

Upravljačka kontrola provodi se u sljedećim oblicima odnosno sljedećim redoslijedom:

Definicija planiranih pokazatelja. U njima - odraz ciljeva postavljenih za organizaciju, njezine podjele. Na temelju postignuća ovih pokazatelja bit će vrednovana odgovarajuća aktivnost;

Mjerenje stvarno dobivenih rezultata. Ovo je definicija onoga što je stvarno postignuto u nekoj aktivnosti i na nekoj razini;

Usporedba planiranih i stvarnih rezultata, provođenje odgovarajuće analize.

Kontrola marketinške aktivnosti temelji se na načelima opće upravljačke kontrole. Postoje dva vrsta marketinške kontrole- operativni i strateški.

operativna kontrola, njegov glavni objekti su:

Obujam prodaje proizvoda;

Troškovi marketinških aktivnosti općenito;

Profitabilnost aktivnosti na temelju grupa proizvoda, regija i sl.

Učinkovitost funkcionalnih područja marketinških aktivnosti.

Kontrolirati prodaja proizvoda uključuje organizaciju računovodstva za obujam stvarne prodaje, njihovu usporedbu s planiranim pokazateljima. Ovi pokazatelji mogu se prikazati u smislu grupa proizvoda, prodajnih odjela poduzeća, regija, segmenata, kanala distribucije itd. Ovdje - širok raspon mogućnosti za analizu rezultata aktivnosti tvrtke u području prodaje.

Neizravni pokazatelj koji karakterizira stanje prodaje proizvoda poduzeća može biti tržišni udio u vlasništvu poduzeća. Promjena tržišnog udjela važan je pokazatelj tržišne konkurentnosti poduzeća. Istodobno, pokazatelji tržišnog udjela mogu se promijeniti ne samo pod utjecajem uspjeha ili neuspjeha u politici provedbe tvrtke. Može se promijeniti kapacitet tržišta, može doći do nekih promjena u aktivnostima konkurenata itd.

Kontrolirati troškovi marketinga tehnički, provodi se na temelju financijskih izvještaja poduzeća, kao i na temelju rezultata internih upravljačko računovodstvo. Troškovi bi trebali odražavati sredstva potrošena na marketinška istraživanja, razvoj novih proizvoda, komunikacije i promociju prodaje i druge aktivnosti.

Kontrolirati profitabilnost uključuje procjenu ekonomski rezultati aktivnosti za određene marketinške objekte - proizvode, segmente, regije, distribucijske kanale itd.

Kontrolirati učinkovitost pojedinih funkcionalnih područja marketinške aktivnosti podrazumijeva ocjenu rada odjela (zaposlenika) poduzeća odgovornih za učinkovitost implementacije komponenti upravljanja marketingom.

Strateška kontrola u marketingu. Bavi se osiguravanjem postizanja dugoročnih marketinških ciljeva tvrtke. Strateška kontrola nije toliko "ekonomska" kontrola, koju operativnu reviziju možemo smatrati analitičkom kontrolom. Po pokrivenost strateška kontrola može biti:

- horizontalna, što uključuje procjenu marketinških aktivnosti poduzeća u cjelini - njegovu organizaciju, stupanj koordinacije i učinkovitosti;

- okomito,što uključuje provođenje kontrolnih rezova za pojedine funkcije marketing menadžmenta.

Na svoj način podrijetlo strateška kontrola može biti vanjska i unutarnja.

Unutarnja revizija provode zaposlenici samog poduzeća – objekta kontrole. Tvrtki to očito neće biti skupo, može se prilično lako i brzo organizirati, revizori bi, u teoriji, trebali dobro poznavati predmet revizije ("iznutra"). U isto vrijeme, učinkovitost revizije, njezina krajnja vrijednost određena je kvalitetom revizije i sposobnošću inspektora da barem identificiraju ključne načine za poboljšanje situacije - ne uvijek interni zaposlenici može ispuniti ove zahtjeve.

Marketinška revizija može imati vanjski karakter. Vanjsku reviziju provode specijalizirani analitičari i konzultanti. To je puno skuplje za tvrtku kojoj je potrebna revizija, ali u isto vrijeme povećava šanse za veću objektivnost i profesionalnost. Rizici vanjske revizije su “profesionalnost” inspektora u sastavljanju izvješća, otkrivanje zanimljivosti od strane inspektora na području marketinških aktivnosti i njihovo daljnje besplatno korištenje ili čak prodaja, kao i drugi.

Općenito, kontrola marketinga stvara jedan od nužnih preduvjeta za razvoj sustava upravljanja marketingom u poduzeću, za pronalaženje načina i sredstava za povećanje njegove učinkovitosti i, kao rezultat toga, jačanje tržišne konkurentnosti poduzeća.

Uralski institut za ekonomiju upravljanja i pravo

Tečajni rad

Na temu: Kontrola marketinških aktivnosti u poduzeću

Uvod

1. Marketinške aktivnosti poduzeća

1.1 Bit marketinških aktivnosti poduzeća

1.2 Odnos između planiranja, organizacije marketinga i sustava kontrole

2. Koncept marketing kontrole u poduzeću

2.1 Pojam, faze, ciljevi i ciljevi kontrole marketinga

2.2 Vrste marketinških kontrola

2.3 Analiza i revizija marketinga

Zaključak

Popis korištenih izvora

Uvod

U oštroj konkurenciji moderno tržište marketing igra važnu ulogu u aktivnostima svake tvrtke, jer omogućuje uspostavljanje optimalnog odnosa između organizacije i okoline čiji je dio.

Marketinška aktivnost poduzeća treba biti usmjerena na dugoročno postojanje poduzeća, njegovu stabilnost, čvrste i dugoročne veze s potrošačima ili drugim sudionicima na tržištu te povećanje konkurentnosti ponuđenih usluga i roba.

Krajnji cilj funkcioniranja marketinških službi je podređivanje svih gospodarskih i komercijalnih aktivnosti poduzeća zakonitostima postojanja i razvoja tržišta. Aktivnost svakog poduzeća usmjerena je na postizanje njegovih ciljeva. Ovi ciljevi su polazište u razvoju marketinških planova i programa, čija implementacija treba osigurati točan napredak prema planiranim prekretnicama. Procjena stupnja ispunjenja predviđenih ciljeva i programa osigurava se uz pomoć sustava marketinške kontrole.

Prilikom sastavljanja marketinškog plana teško je predvidjeti sve nepredviđene okolnosti koje se mogu pojaviti tijekom rada. Stoga bi kontrola provedbe zacrtanog plana marketinških aktivnosti trebala postati obavezan aspekt rada poduzeća.

Kontrola marketinških aktivnosti je ocjena rezultata provedbe marketinški plan i poduzimanje potrebnih koraka da se to ispravi, jer ako propustite vrijeme kada se pojašnjenja i izmjene plana mogu napraviti bezbolno za tvrtku, posljedice mogu biti nepredvidive. Faze procesa kontrole marketinga usmjerene su na pravovremeno uočavanje svih problema i odstupanja od normalnog kretanja prema postavljenim ciljevima, kao i na odgovarajuću prilagodbu aktivnosti poduzeća kako se postojeći problemi ne bi razvili u krizu.

Međutim, postupci kontrole koji postoje u mnogim tvrtkama očito su nesavršeni. Neke tvrtke ne postavljaju jasno ciljeve i ne definiraju sustave mjerenja učinka. Mnogi nemaju jasnu predodžbu o isplativosti tekućih transakcija, ne analiziraju svoje troškove za skladištenje robe i održavanje distribucijskih kanala. Sve ovo ukazuje na potrebu proučavanja takvog problema kao što je kontrola marketinških aktivnosti u poduzeću.

Trenutno svijet prolazi kroz stalne promjene strategija i metoda, stoga je tematika ovog istraživanja još uvijek aktualna i od znanstvenog i praktičnog interesa.

NA modernim uvjetima Prisutnost kontrole nad marketinškim aktivnostima u poduzeću preduvjet je ne samo učinkovitog poslovanja i razvoja, već često i nužan uvjet za opstanak poduzeća.

Znanstveni značaj ovog rada leži u optimizaciji i racionalizaciji postojeće znanstvene i metodološke baze o problematici koja se proučava.

Teorijsku i metodološku osnovu istraživanja činili su radovi sljedećih stranih i domaćih autora: M. Afanasjev, G. Bagijev, P. Zavjalov, E. Golubkov, G. Goldstein, T. Gregor, A. Zharov, A. Kovalev , V. Kevorkov, B. Clark, F. Kotler, E. Popov, V. Tomilov i dr. U radu su korištene i specijalizirane web stranice.

Prilikom provođenja istraživanja na temu „Kontrola marketinških aktivnosti u poduzeću“ korištene su sljedeće metode istraživanja:

· Analiza postojeće izvorne baze o problematici koja se razmatra (metoda znanstvene analize).

· generalizacija i sinteza stajališta iznesenih u izvornoj bazi (metoda znanstvene sinteze i generalizacije).

· Modeliranje na temelju dobivenih podataka autorove vizije u razotkrivanju problematike (metoda modeliranja).

Svrha studije- studija organizacije kontrole marketinških aktivnosti u poduzeću.

Predmet proučavanja- proces praćenja marketinških aktivnosti u poduzeću.

Predmet proučavanja- vrste marketinške kontrole u poduzeću.

Postavljeni cilj određuje ciljevi istraživanja:

1. Proširiti pojmove "marketinške aktivnosti", "kontrola marketinških aktivnosti".

2. Proširite proces upravljanja marketingom. Otkriti odnos između planiranja, marketinške organizacije i sustava kontrole.

3. Identificirati faze, ciljeve i ciljeve marketinške kontrole.

4. Opišite vrste kontrole marketinških aktivnosti.

Rad se sastoji od uvoda, glavnog dijela, zaključka, popisa literature i priloga.

1. Marketinške aktivnosti poduzeća

1.1 Bit marketinških aktivnosti poduzeća

Marketing je sustav za organiziranje i upravljanje proizvodnim i marketinškim aktivnostima poduzeća, proučavanje tržišta u svrhu formiranja i zadovoljenja potražnje za proizvodima i uslugama i ostvarivanja dobiti.

Kao funkcija upravljanja, marketing nije ništa manje važan od bilo koje aktivnosti vezane uz financije, proizvodnju, istraživanje, logistiku itd.

Kao koncept upravljanja, marketing zahtijeva od tvrtke da gleda na potrošnju kao na "demokratski" proces u kojem potrošači imaju pravo svojim novcem "glasati" za proizvod koji žele. To određuje uspjeh tvrtke i omogućuje vam da optimalno zadovoljite potrebe potrošača.

Marketing je kompleksan, višestruk i dinamičan fenomen. To objašnjava nemogućnost da se u jednoj univerzalnoj definiciji da potpun, adekvatan opis marketinga njegovoj biti, principima i funkcijama.

Osnovna načela proizlaze iz suštine marketinga. Međutim, u domaćoj i stranoj literaturi pod „principima marketinga“ podrazumijevaju se sasvim različite stvari. Razmatrajući stavove različitih autora, uspoređujući ih, izdvajamo sljedeća temeljna načela:

1. Pažljivo sagledavanje potreba, stanja i dinamike potražnje i tržišnih uvjeta pri donošenju ekonomskih odluka;

2. Stvaranje uvjeta za maksimalnu prilagodbu proizvodnje zahtjevima tržišta, strukturi potražnje (i to ne na trenutnim koristima, već na dugoročnoj osnovi);

3. Utjecaj na tržište, na kupca svim raspoloživim sredstvima, prvenstveno oglašavanjem.

Pojava marketinga kao specifičnog upravljačkog sustava, metode za rješavanje proizvodnih i tržišnih problema nije ništa drugo nego odgovor gospodarske jedinice na takve procese kao što je usložnjavanje problema proizvodnje i prodaje robe zbog brzog širenja njihove asortiman, brzo obnavljanje, neviđeno povećanje proizvodnih mogućnosti, česte promjene karaktera i strukture potražnja na tržištu, njegovim tržišnim kolebanjima, sve većem zaoštravanju konkurencije na tržištu.

Pod marketingom se podrazumijeva vrsta tržišne djelatnosti u kojoj proizvođač sustavnim pristupom i programsko-ciljanom metodom rješava ekonomske probleme, a tržište, njegovi zahtjevi i priroda provedbe kriteriji su uspješnosti.

Glavna ideja svake definicije je usmjerenost na potrošača. Istovremeno, zadatak marketinga nije samo povećati potražnju, već i pokušati utjecati na nju tako da odgovara ponudi.

Marketinška aktivnost poduzeća usmjerena je na to da se, sasvim razumno, na temelju zahtjeva tržišta, utvrde konkretni trenutni i uglavnom dugoročni (strateški) ciljevi, načini za njihovo postizanje i stvarni izvori sredstava za gospodarsku aktivnost; odrediti asortiman i kvalitetu proizvoda, njegove prioritete, optimalna struktura proizvodnje i željenog profita. Drugim riječima, proizvođač je pozvan proizvoditi proizvode koji će naći tržište i donositi profit. A za to je potrebno proučiti društvene i individualne potrebe, zahtjeve tržišta kao nužan uvjet i pozadina proizvodnje. Stoga se sve više produbljuje shvaćanje da proizvodnja ne počinje razmjenom, nego potrošnjom. Ovaj koncept pronašao je svoje utjelovljenje u marketingu.

Marketinška aktivnost je skup aktivnosti usmjerenih na proučavanje pitanja kao što su:

· Analiza vanjskog (u odnosu na poduzeće) okruženja, što uključuje tržišta, izvore opskrbe i još mnogo toga. Analiza vam omogućuje prepoznavanje čimbenika koji pridonose komercijalni uspjeh ili ga opstruirati. Kao rezultat analize formira se baza podataka za donošenje informiranih marketinških odluka;

analiza potrošača, kako stvarnih (djeluju, kupuju proizvode tvrtke) tako i potencijalnih (koje tek treba uvjeriti da postanu relevantni). Ova analiza je proučavanje demografskih, ekonomskih, geografskih i drugih karakteristika ljudi koji imaju pravo odlučivanja o kupnji, kao i njihovih potreba u najširem smislu ovog pojma te procesa nabave kako naših tako i konkurentskih proizvoda;

· proučavanje postojećih i planiranje budućih proizvoda, odnosno razvoj koncepata za stvaranje novih proizvoda ili modernizaciju starih, uključujući njihov asortiman i parametarske serije, pakiranja i sl. zastarjela roba koja ne donosi zadani profit uklanja se iz proizvodnje i izvozi;

· planiranje distribucije i prodaje robe, uključujući stvaranje, po potrebi, odgovarajuće distribucijske mreže sa skladištima i trgovinama, kao i agencijske mreže;

Pružanje stvaranja potražnje i poticanja prodaje (fosstis) kombinacijom oglašavanja, osobne prodaje, prestižnih neprofitnih događaja („odnosi s javnošću”) i raznih ekonomskih poticaja usmjerenih na kupce, agente i izravne prodavače;

· osiguranje politike cijena, koja se sastoji od planiranja sustava i razine cijena za izvoznu robu, određivanje "tehnologije" korištenja cijena, uvjeta kreditiranja, popusta itd.;

zadovoljstvo tehničkih i socijalne norme država uvoznica robe poduzeća, što znači obvezu osiguranja odgovarajuće razine sigurnosti pri korištenju robe i zaštite okoliša; poštivanje moralnih i etičkih pravila; odgovarajuću razinu potrošačkih svojstava robe;

upravljanje marketinškim aktivnostima (marketing) kao sustavom, tj. planiranje, provedba i kontrola marketinškog programa i individualnih odgovornosti svakog sudionika u radu poduzeća, procjena rizika i dobiti, učinkovitosti marketinških odluka.

Za provedbu navedenih aktivnosti potrebno je uzeti u obzir veliku ulogu onih o kojima, u biti, ovisi učinkovitost marketinške strategije, a to su subjekti marketinga, koji uključuju proizvođače i uslužne organizacije, trgovce na veliko i malo. trgovinske organizacije, trgovci i razni potrošači. Važno je napomenuti da iako se odgovornost za obavljanje marketinških funkcija može delegirati i raspodijeliti na različite načine, u većini slučajeva one se ne mogu potpuno zanemariti, već ih netko mora obavljati.

Marketinški proces započinje proučavanjem kupca i utvrđivanjem njegovih potreba, a završava kupnjom proizvoda od strane kupca i zadovoljenjem njegovih identificiranih potreba.

Tržište na kojem djeluju marketinški subjekti može se podijeliti na "tržište prodavača", gdje poduzeće prodaje vlastite proizvode, i "tržište kupaca", gdje nabavlja potrebne komponente za proizvodnju. Stoga je marketing uglavnom koristan i za prodavače i za kupce robe.

Komunikacija i poslovni razgovor sa stvarnim i potencijalnim partnerima najvažniji je dio marketinga.

Očito, vrsta marketinga određuje način na koji se njime upravlja. Upravljanje marketingom, kako ga je definirao F. Kotler, je analiza, planiranje, provedba i kontrola aktivnosti namijenjenih uspostavljanju, jačanju i održavanju profitabilne razmjene s ciljnim kupcima radi postizanja određenih organizacijskih ciljeva, kao što su stvaranje dobiti, povećanje prodaje, povećanje tržišnog udjela itd. .

Praktična provedba marketinških funkcija povezana je s procesom upravljanja marketingom koji uključuje:

Analiza tržišnih mogućnosti poduzeća;

Odabir ciljnih tržišta;

Izrada skupa mjera za ulazak na tržište;

Dublji prodor na tradicionalno tržište s postojećim proizvodom (na primjer, povećanjem obujma proizvodnje robe);

Ulazak na tradicionalno tržište s novim proizvodom;

Ulazak na novo tržište s postojećim proizvodom;

Ulazak na novo tržište s novim proizvodom.

Marketinško istraživanje izravno je povezano s:

Proizvodni potencijal poduzeća;

Fleksibilnost i struktura proizvodnih kapaciteta;

financijski izvori.

U uvjetima centraliziranog mehanizma upravljanja gospodarstvom, glavni dio predviđanja i marketinških istraživanja provode državna tijela.

Poduzeća, posebno velika koja sudjeluju u ovim studijama, specificiraju dobivene podatke, smatrajući ih pomoćnim.

1.2 Odnos između planiranja, organizacije marketinga i sustava kontrole

Proces upravljanja marketingom je dvosmjeran proces čija je osnova odnos subjekta i objekta tržišta rada. Tijekom procesa upravljanja upravljačko tijelo dobiva informacije o stanju upravljanog objekta. Ove informacije percipira upravljačko tijelo i na temelju njih se razvija upravljačka odluka. Na temelju potonjeg, upravljačka akcija se provodi na objektu upravljanja kako bi se prenio u traženo stanje.

Integralno svojstvo upravljanja, bez kojeg je nemoguće svrhovito ponašanje sustava, kontinuirano je kruženje informacija između sustava kao cjeline, njegovih podsustava i vanjske okoline. Podsustavi i regulatori čine zatvoreni sustav kroz koji cirkuliraju tri toka informacija: informacijsko-analiziranje, informacijsko-naredba, analitičko-naredba. Funkcioniranje ovih tokova osmišljeno je tako da minimizira troškove i gubitke marketinških aktivnosti na tržištu rada.

Informativno-analitički komunikacijski kanal je kanal za prikupljanje primarnih informacija o sadašnjim i budućim potrebama za radnom snagom, o sadašnjim i budućim potrebama za radnom snagom radno sposobnih građana društva, o stanju učinkovitosti i trendovima razvoja upravljanja objekt, akumulacija tih informacija i njihova obrada u oblik koji je prikladan za korištenje donositeljima odluka.

Informacijsko-zapovjedni komunikacijski kanal je komunikacijski kanal donesene odluke, kao i sve druge vrste sekundarnih informacija dobivenih kao rezultat obrade primarnih podataka u informacijsko-analiznom podsustavu, izvršitelju.

Analitičko-zapovjedni komunikacijski kanal je kanal za gomilanje informacija, fiksiranje ciljane programe upravljanje, pronalaženje optimalnog rješenja.

Odnos između planiranja, organizacije marketinga i sustava kontrole.

2. Koncept marketing kontrole u poduzeću

2.1 Pojam, faze, ciljevi i ciljevi kontrole marketinga

Aktivnost svakog poduzeća usmjerena je na postizanje njegovih ciljeva. Ovi ciljevi su polazište u razvoju marketinških planova i programa, čija implementacija treba osigurati točan napredak prema planiranim prekretnicama. Procjena stupnja ispunjenja predviđenih ciljeva i programa osigurava se uz pomoć sustava marketinške kontrole.

Kontrola marketinga- proces mjerenja i ocjenjivanja rezultata provedbe marketinških planova, provođenje korektivnih radnji koje osiguravaju postizanje marketinških ciljeva. Kontrolom se zaključuje ciklus upravljanja marketingom i ujedno pokreće novi ciklus planiranja marketinških aktivnosti. To je identifikacija snaga i slabosti marketinških aktivnosti, analiza stupnja provedbe marketinških planova neophodna je za pravilan izbor ciljeva i strategija marketinških aktivnosti za sljedeće plansko razdoblje.

Područja marketinške kontrole prikazana su na slici 3.

Područja (objekti) marketinške kontrole i njezine vrste

Struktura kontrole marketinga

Ovisno o postavljenim zadacima, tvrtka dodjeljuje:

1. nadzor nad provedbom dugoročne marketinške strategije;

2. kontrola taktičkih kratkoročnih (godišnjih) marketinških planova;

3. Operativni nadzor nad provedbom marketinških planova.

Ako je kontrola prve vrste moguća za cijelo poduzeće kao cjelinu, onda je kontrola druge i treće vrste moguća za strukturne jedinice i odjele.

Proces kontrole obično se odvija u četiri faze:

1. postavljanje ciljeva i standarda (ciljevi i norme);

2. pojašnjenje stvarnih vrijednosti pokazatelja;

3. usporedba;

4. analiza rezultata usporedbe.

Postoje verbalni, kvantitativni, kvalitativni, univerzalni i specifični pokazatelji kontrole.

Verbalni (opisni) pokazatelji koriste se, u pravilu, u opisu dugoročnih ciljeva poduzeća ili pojava, kvantitativno izražavanje koje je teško provesti (npr. stvaranje pozitivne slike o proizvodu kod potrošača).

Kvantitativni pokazatelji najčešće se koriste i dijele se na apsolutne, relativne i indeksne.

Kvalitativni pokazatelji koriste se kada se uopće ne koriste kvantitativne karakteristike (na primjer, kada se karakteriziraju potrošači, njihove navike, sklonosti).

Univerzalni pokazatelji koriste se ne samo za kontrolu marketinga, već i za opću analizu poduzeća. To uključuje pokazatelje obujma proizvodnje, prodaje, dobiti, troškova, prihoda, gubitaka, produktivnosti itd.

Specifični pokazatelji koriste se za karakterizaciju specifičnih marketinških aktivnosti (na primjer, trošak marketinške kampanje ili trošak jednog upitnika u anketi potrošača).

Glavni ciljevi kontrole marketinga su :

1. jasna definicija broja i vrste pokazatelja ovisno o razini njihove upotrebe;

2. kvantitativno izražavanje pokazatelja;

3. dobivanje najjednostavnijih verbalnih i kvantitativnih pokazatelja, izrada metodologije, određivanje stupnja njihove provedbe;

4. korištenje jedinstvene metodološke osnove za izračun planiranih i ostvarenih pokazatelja;

5. korištenje skupa pokazatelja za ocjenu provedbe marketinškog plana i njegove učinkovitosti.

Prilikom obavljanja kontrolne funkcije treba koristiti određene norme i standarde koji odražavaju očekivanu razinu ocjenjivanih karakteristika, na primjer, smanjenje broja pritužbi potrošača godišnje za 20%, povećanje broja novih kupaca za 10% tijekom istog razdoblja, ne prelazeći broj marketinških troškova marketinškog proračuna.

Na temelju rezultata kontrole provode se prilagodbe marketinških aktivnosti. Na primjer, ako je obujam prodaje manji od očekivanog, potrebno je utvrditi što je uzrok tome i što treba učiniti da se situacija popravi. Ako je obujam prodaje veći od očekivanog, tada biste trebali utvrditi što je tome uzrok. Možda je potrebno povećati cijenu proizvoda. To će neizbježno dovesti do određenog smanjenja prodaje, ali moguće većeg profita.

Kontrolirati marketing znači uspoređivati ​​norme i stvarnost.

Faze procesa kontrole marketinga usmjerene su na pravovremeno uočavanje svih problema i odstupanja od normalnog kretanja prema postavljenim ciljevima, kao i na odgovarajuću prilagodbu aktivnosti poduzeća kako se postojeći problemi ne bi razvili u krizu.

2.2 Vrste marketinških kontrola

Postoje četiri vrste marketinške kontrole marketinških aktivnosti prema Philipu Kotleru:

Tablica 1 - Vrste marketinške kontrole

Sustav kontrole marketinga uključuje provedbu određenih vrsta kontrola osmišljenih za praćenje i ocjenu učinkovitosti poduzeća, prepoznavanje svih nedostataka i poduzimanje odgovarajućih mjera.

Najčešće u moderni marketing Postoje 3 vrste kontrole:

1. kontrola realizacije godišnjih planova i analiza mogućnosti prodaje;

2. kontrola profitabilnosti i analiza troškova marketinga;

3. strateška kontrola i revizija marketinga.

Ovisno o sustavu upravljanja unutar poduzeća, veličini poduzeća i njegovom financijskom potencijalu, kontrola može uključivati ​​jedan, dva ili sva tri navedena tipa. Naravno, najveću učinkovitost omogućuje istodobnu upotrebu točno tri vrste kontrole.

Kontrola godišnjih planova- procjena i usklađivanje stupnja ispunjenja godišnjih ciljeva u pogledu prodaje, dobiti i drugih pokazatelja u kontekstu pojedinih tržišta i proizvoda. Budući da se u godišnjem marketinškom planu u tim dijelovima, u pravilu, detaljno razrađuju pojedina područja i pokazatelji marketinških aktivnosti, podaci o stupnju njihove provedbe od velikog su interesa za menadžment organizacije. Marketinške aktivnosti uključuju značajne troškove. Procjena njihove opravdanosti i učinkovitosti provodi se iu kontroli godišnjih marketinških planova. Nadalje, ovom vrstom kontrole vrši se analiza ispravnosti pretpostavki o vanjskom marketinškom okruženju ugrađenih u godišnji marketinški plan.

Svrha praćenja realizacije godišnjih planova je uvjeriti se da je poduzeće doista dosegnulo pokazatelje bruto prihoda, profitabilnosti i druge ciljane parametre planirane za pojedinu godinu. Ova vrsta kontrole uključuje četiri koraka.

Prvo, menadžment bi trebao ugraditi mjesečna i/ili tromjesečna mjerila u godišnji plan. Drugo, potrebno je organizirati mjerenja pokazatelja tržišne aktivnosti poduzeća. Da biste to učinili, koristite alate financijskog, računovodstvenog i upravljačkog izvješćivanja tvrtke. Treće, potrebno je utvrditi razloge odstupanja između planiranih i stvarnih pokazatelja uspješnosti. Četvrto, menadžment poduzeća treba poduzeti mjere za prilagodbu aktivnosti poduzeća i uklanjanje jaza između postavljenih ciljeva i postignutih rezultata.

Posebnu pozornost treba posvetiti tehnikama i metodama praćenja provedbe planova.

Analiza prodaje sastoji se u mjerenju i ocjenjivanju stvarnog obujma prodaje različitih proizvoda na različitim prodajnim tržištima u odnosu na postavljene ciljeve u ovom području. Izvor informacija mogu biti marketinška izvješća odjela prodaje ili podaci financijska izvješća.

Analiza tržišnog udjela ima za cilj odrediti poziciju na tržištu u odnosu na konkurente. Obujam prodaje poduzeća nije pokazatelj koliko dobro posluje u usporedbi s konkurentima. Za utvrđivanje učinkovitosti aktivnosti potrebno je pratiti stanje tržišnog udjela koje tvrtka ima. Ako se povećava, tada je tvrtka ispred svojih konkurenata; ako se smanjuje, tada tvrtka posluje lošije od svojih konkurenata. Međutim, prilikom donošenja takvih zaključaka treba uzeti u obzir sljedeće:

Pretpostavka da vanjsko okruženje utječe na sve tvrtke na isti način često je pogrešna. Tako je prošlogodišnja kriza izazvala opću recesiju u gospodarstvu, ali se to na različite načine odrazilo na poslovanje različitih tvrtki. Neke tvrtke brzo su se nosile s posljedicama krize i nastavljaju uspješno poslovati na tržištu, dok druge još uvijek ne mogu dostići pretkriznu razinu.

Pretpostavka da se učinak poduzeća treba uspoređivati ​​s prosječnim uspjehom drugih poduzeća također može biti pogrešna. Aktivnosti poduzeća treba uspoređivati ​​samo s aktivnostima njegovih najbližih konkurenata.

Ponekad se namjerno inicira smanjenje tržišnog udjela radi povećanja profita. Na primjer, menadžment može odbiti prodaju neprofitabilnih proizvoda ili suradnju s određenim skupinama potrošača i time povećati prihode tvrtke.

Tržišni udio može se promijeniti iz mnogo drugih razloga, a nemaju sve promjene tržišnog udjela marketinšku vrijednost.

Potrebno je jasno identificirati razloge promjene tržišnog udjela. Mogući razlozi za ovu promjenu uključuju: tvrtka je izgubila neke od svojih kupaca (manji prodor na tržište); kupci tvrtke počeli su kupovati manje robe od nje (smanjenje lojalnosti kupaca); cijene poduzeća su više od cijena konkurenata (povećanje razumljivosti kupaca u cijeni) itd. .

Izvori ovih informacija mogu biti podaci države statističko izvještavanje, podatke o marketinškim istraživanjima i druge izvore komercijalnih informacija.

Analiza odnosa između troškova marketinga i obujma prodaje omogućuje organizaciji procjenu učinkovitosti marketinških troškova i određivanje njihove najprikladnije vrijednosti. Obično se takva analiza provodi u odnosu na pojedinačne komponente troškova marketinga, tj. proučavaju se veličina i dinamika omjera kao što su: troškovi oglašavanja prema obujmu prodaje, troškovi marketinškog istraživanja prema obujmu prodaje, troškovi unapređenja prodaje prema obujmu prodaje, troškovi marketinga prema obujmu prodaje.

Alat ove vrste kontrole je analiza odnosa između troškova marketinga i prodaje. Štoviše, poželjno je dobiti slične podatke od glavnih konkurenata. Glavni interni izvori su marketinška izvješća, a vanjski izvori su podaci iz komercijalnih obavještajnih podataka i revizija oglašavanja i marketinške potrošnje konkurenata.

Rezultate ove analize treba vrednovati u smislu financijske aktivnosti organizacija u cjelini. Ovo je neophodno kako bi se razumjelo kako i gdje organizacija prima novac. Financijska analiza provedeno kako bi se identificirali čimbenici koji određuju povrat ulaganja. Povećanje ovog pokazatelja obično se provodi u dva smjera:

1. Povećanjem dobiti kroz povećanje prodaje i/ili smanjenje troškova.

2. Povećanjem obrtaja kapitala, što se postiže povećanjem prodaje ili smanjenjem imovine (zaliha, dugotrajne imovine, broja nenaplaćenih računa i sl.).

Tako se otkriva uloga marketinških čimbenika u osiguravanju financijske dobrobiti organizacije.

Povoljna slika dobivena kao rezultat prethodne tri faze može se značajno korigirati promatranjem stavova kupaca. Glavni alati koji se koriste u ovoj fazi kontrole su marketinška istraživanja, sustav pritužbi i prijedloga kupaca, potrošački paneli i ankete kupaca.

Gore opisane metode kontrole uglavnom su financijske prirode. Međutim, mnogi sustavi procjene poduzeća više su kvalitativni nego kvantitativni. Jedan takav sustav koji odražava "zdravlje" tvrtke i omogućuje vam da upozorite na nadolazeću opasnost je analiza mišljenja potrošača i ostalih tržišnih sudionika, a koja se temelji na promatranju promjena odnosa prema organizaciji svojih kupaca, trgovaca i ostalih sudionika u marketinškim procesima. U tu svrhu provode se ankete, razgovori, registriraju i analiziraju usmene i pismene pritužbe. Ova analiza omogućuje menadžmentu organizacije da unaprijed poduzme potrebne mjere.

Ocjenjivanje od strane kupaca podrazumijeva analizu temeljenu na sljedećim pokazateljima: broj novih kupaca; broj nezadovoljnih kupaca; broj izgubljenih kupaca; svijest o ciljnom tržištu; preferencije ciljnog tržišta itd.

Za svaki od ovih pokazatelja moraju se postaviti određene norme, a kada trenutne vrijednosti prijeđu te norme, uprava poduzeća mora poduzeti mjere odmazde.

Korektivne radnje poduzete u procesu marketinške kontrole obično su taktičke prirode. Međutim, treba imati na umu da mnoge odluke strateške prirode u početku izgledaju kao tekuće ili privremene. Prije poduzimanja bilo kakvih korektivnih radnji, potrebno je pokušati isplanirati rezultate planiranih aktivnosti. Za to se koriste metode statističkog računovodstva i ekonomskog modeliranja.

Kontrola dobiti i analiza troškova uključuje praćenje isplativosti marketinških aktivnosti poduzeća u cjelini iu odnosu na pojedine proizvode, asortimanske skupine, ciljna tržišta i segmente, distribucijske kanale, oglašivačke medije, komercijalno osoblje i sl.

Analiza omjera "troškovi marketinga - obujam prodaje" omogućuje vam da spriječite značajna prekoračenja troškova u postizanju marketinških ciljeva.

Identifikacija troškova marketinga, raspoređenih po njegovim elementima i funkcijama, nije lak zadatak i obično se provodi u tri faze:

1) proučavanje financijskih izvješća, usporedba prihoda od prodaje i bruto dobiti sa stavkama tekućih rashoda;

2) preračun troškova za marketinške funkcije: izdaci za marketinška istraživanja, marketinško planiranje, upravljanje i kontrolu, oglašavanje, osobna prodaja, skladištenje, transport itd. U tablici obračuna koja se sastavlja, brojnik označava trenutne stavke troškova, a nazivnik - njihovu raščlambu po stavkama troškova za marketing. Vrijednost ove vrste analize je sposobnost povezivanja tekućih troškova s ​​određenim vrstama marketinških aktivnosti;

3) raščlanjivanje troškova marketinga po funkcijama u odnosu na pojedine proizvode, načine i oblike prodaje, tržišta (segmente), kanale distribucije i sl. U brojniku tablice koja se sastavlja navedene su funkcionalne stavke rashoda za potrebe marketinga, au nazivniku - pojedinačna roba, tržišta, određene skupine kupaca i sl.

Za procjenu učinkovitosti i analizu marketinških troškova, tvrtke ponekad koriste pokazatelj stope povrata na uloženi kapital (često znači obrtni kapital):

Pokazatelj "obujam prodaje" dat je u formuli za bolje razumijevanje izvora dobiti.

Svrha ovih izračuna je utvrditi koliko učinkovito tvrtka koristi raspoložive resurse. Na temelju gornje formule, može se pretpostaviti da postoji nekoliko načina za povećanje stope povrata:

1. Povećanje obujma prodaje.

2. Povećanje neto prihoda (na primjer, kao rezultat napuštanja neprofitabilnih djelatnosti, povećanja cijena ili smanjenja troškova).

3. Smanjenje kapitalnih ulaganja (zbog smanjenja robnih zaliha).

Osim, financijski pokazatelji a slični izračuni pomažu u procjeni stanja u poduzeću i planiranju daljnjih aktivnosti.

Ako tvrtka posluje u nekoliko regija u zemlji, tada je potrebno imati točnu predodžbu o prihodima i rashodima povezanim s aktivnostima u svakoj od njih. Pokazatelj bruto dobiti ili obujma prodaje kao pokazatelj profitabilnosti u ovom je slučaju vrlo nepouzdan, budući da troškovi poduzeća u regijama mogu biti različiti. Pri bližem ispitivanju ponekad se pokaže da visoki troškovi nadoknaditi visoku prodaju i bruto marže. Također je preporučljivo sastaviti izvješće i analizirati dobit i gubitak za svaki marketinški objekt(razne skupine kupaca, kanali kretanja robe i sl.).

Dobiveni podaci omogućuju nam da donesemo zaključak o svrsishodnosti rada tvrtke na određenom području s određenom skupinom kupaca, koristeći specifične kanale distribucije. Ali čak i ako su rezultati analize profitabilnosti razočaravajući, ne biste trebali odmah odbiti korištenje, na primjer, bilo kojeg kanala distribucije. Možda razlozi financijske neisplativosti leže upravo u nedostatku pažnje od strane tvrtke i nedostatku sustavnog rada u tom smjeru. Prije poduzimanja odgovarajućih koraka potrebno je odgovoriti na niz pitanja:

Hoće li se kupci prebaciti na druge distribucijske kanale ako neke od njih budu morali napustiti?

Što određuje važnost kanala distribucije sa stajališta kupaca?

Je li marketinška strategija razvijena za svaki od distribucijskih kanala optimalna?

Na temelju primljenih odgovora, marketinški menadžment može početi procjenjivati ​​opcije kako nastaviti, na primjer:

Ako su troškovi dostave dovoljno visoki, možete postaviti posebnu (povećanu) cijenu za male narudžbe;

Provesti tečaj obuke za menadžere unapređenja prodaje;

Izbjegnite neke troškove (na primjer, smanjite broj telefonskih poziva, prestanite tražiti nove klijente i fokusirajte se na provjerene partnere);

Ne odbijte kanal kao takav (na primjer, trgovci ili prodajni predstavnici), ali samo iz najužih grla, itd.

Takve informacije omogućuju vam da odlučite hoćete li proširiti, smanjiti ili potpuno ograničiti prodaju određenih proizvoda, provođenje određene marketinške aktivnosti.

Dakle, kontrola rezultata usmjerena je na utvrđivanje podudarnosti ili neusklađenosti između glavnih planiranih pokazatelja i stvarno ostvarenih rezultata po ekonomskim (prodaja, tržišni udjel) i neekonomskim (stav potrošača) kriterijima. Kontrola se može usmjeriti kako na marketinški miks u cjelini, tako i na njegove pojedinačne elemente.

Obično se kontrola marketinške učinkovitosti provodi u kontekstu pojedinačni elementi marketinški kompleks.

1. Procjena učinkovitosti prodajnog osoblja

Menadžeri prodaje trebaju procijeniti učinak menadžera, na temelju, na primjer, takvih prosječnih pokazatelja:

Broj telefonskih poziva (nuđenja dogovora) po zaposleniku;

Vrijeme jednog telefonskog kontakta;

Prihod po pozivu;

Cijena po pozivu;

Troškovi prijema posjetitelja;

Broj novih kupaca za određeno razdoblje;

Broj izgubljenih kupaca u istom razdoblju;

Troškovi prodajnog osoblja (kao postotak od prodaje), itd.

Na primjer, ako se pokaže da menadžeri troše previše vremena na naručivanje, tada je preporučljivo ovu funkciju dodijeliti manje kvalificiranim operaterima; ako je broj izgubljenih kupaca veći od broja novih, potrebno je preorijentirati zaposlenike na rad s provjerenim kupcima.

Mnogi ljudi misle da je gotovo nemoguće procijeniti rezultat troškova oglašavanja. Međutim, cjelokupnu sliku možemo formirati ako analiziramo sljedeće pokazatelje:

Tisuće troškova nabave ciljne potrošače pomoću ovaj alat oglašavanje (GRP pokazatelj);

Postotak publike koja je primijetila, pogledala ili pročitala većinu oglasa;

Mišljenje kupaca o sadržaju i učinkovitosti oglašavanja;

3. Ocjena učinkovitosti unapređenja prodaje

Da biste procijenili učinkovitost mjera unapređenja prodaje, potrebno je fiksirati troškove svakog takvog događaja i procijeniti njegov utjecaj na prodaju. Potrebno je pratiti sljedeće metrike:

Postotak prodaje ostvarene u sklopu aktivnosti unapređenja prodaje;

Iznos troškova unapređenja prodaje za svaku rublju (dolar) od prodaje itd.

A. Direktni marketing: Pokazuje koliko je kupaca uključeno u aktivnosti izravnog marketinga.

b. Kontakti: pokazuje koliko je otkriveno učinkovite kontakte od onih kupaca u odnosu na koje su poduzete izravne marketinške radnje.

C. Sastanci i/ili posjete: pokazuje koliko je sastanaka i/ili posjeta održano od kontakta.

D. Pregovaranje: označava koliko je pregovora održano na temelju sastanaka i/ili posjeta.

E. Ponude: pokazuje koliko je prijedloga izneseno tijekom pregovora.

F. rezultate: označava rezultate (i pozitivne i negativne) o predloženim prijedlozima.

G. zaključke: razmatra one radnje na recepciji i korisničkoj službi u banci koje su dovele do kupnje proizvoda.

učinkovitost kontakta = B/A (u %)

učinkovitost angažmana = C/B (u %)

Učinkovitost razgovora = D/C (u %)

učinkovitost pregovora = E/D (u %)

ukupna učinkovitost djelovanja = G/A (u %)

4. Ocjena učinkovitosti distribucije

Tvrtka bi uvijek trebala nastojati smanjiti troškove distribucije svojih proizvoda. Na kraju krajeva, jedan od glavnih problema je da ako se obujam prodaje poduzeća naglo poveća, učinkovitost distribucije robe naglo opada. Na primjer, tvrtka možda neće moći ispuniti planirane datume isporuke. Naravno, to negativno utječe na njegovu reputaciju, a na kraju se prodaja smanjuje. Kako bi se to izbjeglo, menadžment poduzeća treba pravovremeno prepoznati uska grla i dovoljno uložiti u mjere za poboljšanje učinkovitosti distribucije (razmisliti o poboljšanju lokacije skladišta, načina prijevoza i sl.).

- ovo je relativno redovita, periodična ili epizodna revizija marketinških aktivnosti poduzeća, koja se, prema definiciji F. Kotlera, shvaća kao "... sveobuhvatno, sustavno, nepristrano i redovno proučavanje marketinškog okruženja poduzeće (ili organizacijsku jedinicu), njegove ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi se identificirali novonastali problemi i prilike te dale preporuke o akcijskom planu za poboljšanje marketinških aktivnosti ove tvrtke.

Razine upravljanja i sustavi upravljanja. Strateški izbori na funkcionalnoj, SZH (strateškoj gospodarskoj zoni) i korporativnoj razini prirodno određuju strukturu upravljanja i sustave kontrole.

A. Funkcionalna razina. Na ovoj razini sustave upravljanja karakterizira vertikalna diferencijacija. Horizontalna diferencijacija je manje prikladna, jer pričamo o provedbi jedne kontrolne funkcije, a to osigurava čvrstu kontrolu. Istodobno, birokratska kontrola i kontrola izlaza koriste se za smanjenje troškova. Standardizacija je vrlo važna za kontrolu inputa, outputa, ljudskih resursa. Pravila i proračuni moraju kontrolirati proizvodnju i osoblje. Općenito, u proizvodnji je glavna zadaća kontrole na funkcionalnoj razini smanjenje troškova.

U istraživanju i razvoju ( istraživački i razvojni rad ) tvrtka je prvenstveno zainteresirana za stvaranje tehnološke diferencijacije i razvoj novih proizvoda. Kontrola u ovom području je prilično teška, jer je teško pratiti što ljudi rade. Obično se provodi u obliku samokontrole ili zajedničkim radom malih grupa zaposlenika.

U području marketinga, kao iu istraživanju i razvoju, tipična je uporaba ravnih struktura upravljanja, gdje je teško pratiti aktivnosti zaposlenika. Međutim, ovdje se koristi izlazna kontrola i birokratska kontrola.

Vrste upravljanja ovisno o funkcijama prikazane su u tablici. 3.

Tablica 3 - Vrste upravljačkih i kontrolnih struktura za glavne funkcije poduzeća

Izbor sustava upravljanja ovisi o korištenoj strategiji (tablica 4) i fazi životni ciklus industrije (tablica 5).

Tablica 4 - Upotreba kontrolnih sustava za različite strategije

Jednostavne kontrolne strukture s malim diferencijacijama pod vodstvom cijena dovode do relativno jednostavnih oblika kontrole troškova aktivnosti poduzeća.

U diferencijaciji je zadatak sustava upravljanja također zaštititi razlikovne prednosti. Zbog toga je birokratska i kolektivna kontrola od velike važnosti.U poduzećima koja koriste strategiju fokusa, kontrola se temelji na kompromisu između kontrole troškova i distinktivne prednosti. Obično su to relativno male tvrtke, a kontrola od strane tima je od posebne važnosti.

Tablica 5 - Faze životnog ciklusa SZH i vrste kontrole

U početnoj fazi, uzimajući u obzir malu veličinu i jednostavnu upravljačku strukturu, dovoljno je kontrolirati osoblje unutar malih radnih skupina.

U fazi rasta s razvojem upravljačkih struktura, tvrtka treba razvijati jeftine kompetencije ili tražiti buduće prednosti diferencijacije i kontrole mora biti dovoljno fleksibilna (uglavnom sa strane tima).

U fazi usporavanja rasta, cjenovni lider bi trebao koristiti izlaznu kontrolu i birokratsku kontrolu, a diferencijator bi trebao obratiti pažnju i kontrolu s kolektivne strane.

U fazi zrelosti proizvode treba standardizirati, proširiti njihov asortiman. Za cjenovnog lidera glavni cilj kontrole je smanjenje troškova. Diferencijator treba nastojati razviti razlikovne prednosti. Stoga je birokratska kontrola i kontrola od strane kolektiva od posebne važnosti.

U fazi pada, kontrola mora pratiti troškove napuštanja SBA i pune troškove promjene strategije. Bitno je da takav sustav bude jeftin.

Sustav strateške kontrole uključuje četiri glavna elementa.

1. Uspostava onih pokazatelja po kojima će se provoditi evaluacija provedbe strategije. Obično su ti pokazatelji izravno povezani sa strategijom koju organizacija slijedi. Smatra se da postoji nekoliko dobro definiranih skupina pokazatelja kojima se bilježi stanje organizacije. Ove grupe pokazatelja su:

Indikator performansi;

Pokazatelji korištenja ljudskih resursa;

Pokazatelji koji karakteriziraju stanje vanjske okoline;

Pokazatelji koji karakteriziraju unutarorganizacijske procese.

Izbor pokazatelja za stratešku kontrolu sam je zadatak od strateške važnosti, budući da će o tome ovisiti procjena uspješnosti strategije. Prilikom odabira pokazatelja za stratešku kontrolu, menadžment ih mora poredati po prioritetima kako bi mogao nedvosmisleno zaključiti ukazuju li neki pokazatelji na probleme u provedbi odabrane strategije, a drugi na to da sve ide u redu.

Osim toga, pri utvrđivanju pokazatelja strateške kontrole menadžment mora uspostaviti subordinaciju vremenskih preferencija. Lanac zapovijedanja trebao bi odražavati ukupni strateški stav organizacije prema dugoročnom i kratkoročnom učinku.

Također, pri utvrđivanju pokazatelja strateške kontrole važno je u strukturi ovih pokazatelja odražavati strukturu interesa pojedinih skupina utjecaja.

2. Drugi element sustava strateškog upravljanja je izgradnja sustava za mjerenje i praćenje stanja parametara upravljanja. To je vrlo težak zadatak, budući da ih u mnogim slučajevima nije lako izmjeriti. Na primjer, ozbiljne poteškoće nastaju kod mjerenja integralnog, sinergijskog učinka. Često se događa da se rezultat pojedinih aktivnosti može vrlo lako izmjeriti, ali zbroj tih rezultata više nije mjerljiv.

Postoje četiri moguća pristupa izgradnji sustava mjerenja i praćenja. Prvi sustav je sustav kontrole koji se temelji na tržišnom učinku poduzeća. Ovdje se mogu mjeriti cijene proizvoda poduzeća, cijene dionica poduzeća i povrat ulaganja. Mjerenje se provodi u tržišnoj usporedbi stanja ovih parametara. Drugi pristup je mjerenje i praćenje statusa rezultata različitih odjela u organizaciji. U tom slučaju postavljaju se ciljevi za pojedine odjele (strukturne jedinice) organizacije, a zatim se procjenjuje u kojoj mjeri oni izvršavaju zadatke koji su im dodijeljeni. Treći pristup je tzv. birokratski pristup kontroli. U slučaju ovog pristupa, detaljno se opisuje kako raditi, koje radnje treba izvesti itd. Odnosno, utvrđuju se detaljne procedure i pravila ponašanja i postupanja. Ovim pristupom ne prati se i kontrolira ono što se prima, već koliko se dobro poštuju utvrđene procedure i pravila. Osnova birokratskog pristupa je standardizacija. Četvrti pristup mjerenju i praćenju stanja parametara organizacije temelji se na uspostavljanju normativnih odnosa sustava vrijednosti u organizaciji. U tom slučaju kontrola prelazi u samokontrolu, kada sudionici aktivnosti u procesu njezine provedbe kontroliraju svoj rad i svoje rezultate sa stajališta interesa organizacije.

3. Treći element sustava upravljanja je usporedba stvarnog stanja parametara upravljanja s njihovim željenim stanjem. Prilikom te usporedbe menadžeri se mogu susresti s tri situacije: stvarno stanje je više (bolje) od željenog, stvarno stanje je u skladu sa željenim i, konačno, stvarno stanje je lošije od željenog.

4. Završni element je ocjena rezultata usporedbe i odluka o ispravljanju. Ako stvarno stanje odgovara željenom, obično se donosi odluka da ništa ne treba mijenjati. U slučaju kada je stvarno stanje kontrolnog parametra bolje od željenog, moguće je povećati željenu vrijednost kontrolnog parametra, ali samo pod uvjetom da to nije u suprotnosti s ciljevima organizacije. Kada je stvarno stanje kontrolnog parametra ispod željenog stanja, potrebno je identificirati uzrok tog odstupanja i, ako je potrebno, izvršiti prilagodbe u ponašanju organizacije. Ova se prilagodba može odnositi i na sredstva za postizanje ciljeva i na same ciljeve.

Podešavanje se provodi prema sljedećoj shemi. Prije svega, revidiraju se kontrolni parametri. Da bi se to postiglo, razjašnjava se koliko odabrani kontrolni parametri i za njih određeno željeno stanje odgovaraju postavljenim ciljevima organizacije i odabranoj strategiji. Ako se pronađe kontradikcija, parametri se prilagođavaju. Ako kontrolni parametri nisu u suprotnosti s ciljevima i strategijama, tada počinje revizija ciljeva. U tu svrhu menadžment uspoređuje odabrane ciljeve s trenutnim stanjem okruženja u kojem organizacija mora djelovati. Može se dogoditi da promjenjivi uvjeti onemoguće postizanje postavljenih ciljeva. U tom slučaju moraju se prilagoditi. Ali ako okruženje omogućuje organizaciji da se nastavi kretati prema svojim ciljevima, tada bi proces prilagodbe trebalo prenijeti na razinu strategije poduzeća.

Revidiranje strategije uključuje razumijevanje jesu li promjene u okruženju dovele do toga da provedba odabrane strategije postane teška u budućnosti ili strategija više neće moći dovesti organizaciju do njenih ciljeva. Ako je to slučaj, tada treba preispitati strategije. Ako nije, onda razloge nezadovoljavajućeg rada organizacije treba tražiti u njenoj strukturi ili u sustavu informacijske potpore, odnosno u funkcionalnim sustavima za podršku aktivnostima organizacije. Može se pokazati da je u tim područjima sve u redu. Tada se razlog neuspješnog rada organizacije mora tražiti na razini pojedinih operacija i procesa. U tom slučaju prilagodba bi se trebala odnositi na način na koji zaposlenici obavljaju svoj posao i biti usmjerena na poboljšanje sustava motivacije, poboljšanje vještina zaposlenika, poboljšanje organizacije rada i sl. .

Provođenje strateške kontrole vrlo je važno za organizaciju, štoviše, nepravilno organiziran kontrolni rad može stvoriti poteškoće u radu organizacije, pa čak i naškoditi. Moguće negativne manifestacije funkcioniranja sustava upravljanja uključuju sljedeće:

Zamjena ciljeva organizacije kontrolnim parametrima kao rezultat činjenice da zaposlenici počinju fokusirati svoje aktivnosti na one pokazatelje kojima se kontroliraju;

Pretjerana kontrola nad aktivnostima odjela i zaposlenika;

Preopterećenost menadžera informacijama koje dolaze iz sustava upravljanja.

Menadžment organizacije mora imati jasan stav o ulozi i mjestu sustava kontrole, kako bi se mogao učinkovito nositi s rješavanjem samo onih zadataka koji odgovaraju općim zadacima strateškog menadžmenta.

1. Sve veća dinamičnost promjena u okruženju poduzeća, pojačana konkurencija, povećane prijetnje i prilike za poslovanje, globalizacija i internacionalizacija gospodarskih procesa i niz drugih čimbenika doveli su do prelaska na strateško upravljanje. Strateški menadžment, koju provodi vrhovni menadžment organizacije, uključuje uspostavljanje dinamičke interakcije organizacije s vanjskim okruženjem kako bi se pronašle i iskoristile mogućnosti koje organizaciji omogućuju dugoročni opstanak u visoko konkurentskom okruženju.

2. Sredstva provedbe strateškog menadžmenta su strategije ponašanja poduzeća. Strategije se formiraju na temelju misije i ciljeva organizacije, na temelju analize okruženja, potencijala poduzeća, dinamike životnog vijeka proizvoda i niza drugih čimbenika. Definiranje i odabir strategije je složen proces u više koraka koji koristi analizu portfelja proizvoda kao jedan od glavnih alata. Provedba strategije podrazumijeva stvaranje uvjeta za njezinu provedbu.

3. Za provedbu odabrane strategije, organizacija mora napraviti potrebne promjene. Dva glavna područja strateških promjena u organizaciji su promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća i organizacijskoj kulturi.

4. Praćenje provedbe strategije uključuje utvrđivanje hoće li odabrana strategija dovesti do postizanja postavljenih ciljeva, te izradu preporuka za prilagodbu strategije u skladu s prevladavajućim uvjetima.

Dinamičnost tržišta, strukturne promjene u gospodarstvu, nove društvene smjernice, primjerice, za poboljšanje kvalitete života, društveni i etički standardi za proizvodnju i potrošnju dobara, ekološki aspekti – sve su to i mnogi drugi čimbenici ključni za poduzeća može dovesti (au stvarnom životu već dovodi) do odustajanja od prethodno postavljenih ciljeva, promjene modela razvoja, značajne prilagodbe prethodno donesenih planova, strategija i programa. Svako poduzeće treba povremeno ocjenjivati ​​svoj pristup marketinškim aktivnostima i svoju usklađenost s promjenjivim uvjetima okoline. F. Kotler je ovu vrstu kontrole nazvao revizijom marketinga: „Revizija marketinga je sveobuhvatno, sustavno, nepristrano i redovno proučavanje marketinškog okruženja poduzeća (ili njegove organizacijske jedinice), njegovih ciljeva, strategija te operativnih i komercijalnih aktivnosti kako bi se identificirati novonastale probleme i otvarati mogućnosti za razvoj preporuka za poboljšanje marketinških aktivnosti poduzeća. Svrha marketinške revizije stoga bi trebala biti identificiranje postojećih problema u organizaciji marketinških aktivnosti i razvoj odgovarajućih mjera za njihovo prevladavanje.

U sklopu marketinške revizije provodi se detaljna analiza planske informacijske baze, kontrola ciljeva i strategija, marketinških aktivnosti, organizacijskih procesa i struktura.

Četiri su karakteristične značajke marketinške revizije:

Širina marketinških metrika (treba uzeti u obzir ne samo bolne točke, već sva glavna područja marketinga tvrtke, budući da se tako opsežna studija u pravilu pokazuje učinkovitijom u smislu otkrivanja pravi izvori problemi);

Dosljednost (audit podrazumijeva urednu studiju makro- i mikromarketinškog okruženja, njegovih ciljeva i strategija, pojedinačnih događaja);

Neovisnost (najbolja revizija je obično ona koju provode neovisni profesionalni konzultanti);

Periodičnost (obično se marketinškoj reviziji pribjegava tek nakon pada prodaje ili drugih problema; međutim, tvrtke zapadaju u kriznim situacijama dijelom zato što nisu na vrijeme istražili stanje svog marketinga).

Marketinška revizija počinje sastankom čelnika tvrtke s revizorom i razvojem dogovora o ciljevima studije, opsegu, dubini, izvorima podataka, obliku izvješća i vremenu. Sastavljeno detaljan plan: koga intervjuirati, koja pitanja postaviti, kada i gdje se sastati, itd. Osnovno pravilo marketinške revizije: ne možete se oslanjati samo na podatke i mišljenja menadžera tvrtke. I kupci i dobavljači trebaju biti intervjuirani.

Poduzeće može provoditi reviziju marketinga samostalno (unutarnja revizija) ili angažiranjem neovisnih stručnjaka za taj posao (eksterna revizija). Obje metode imaju prednosti i nedostatke.

Kada samostalno provodi revizije, poduzeće može brzo i učinkovito riješiti sve probleme povezane s tim poslom. Osim toga, interni marketing audit puno je jeftiniji od eksternog. Za revizore - zaposlenike poduzeća, sve službene informacije, uključujući one povjerljive, mogu pristupiti bez ograničenja. Interni revizori ne trebaju ulaziti u specifična pitanja organizacije proizvodnje i prodaje proizvoda tvrtke - oni su profesionalno upoznati s tim pitanjima.

Nedostatak interne revizije je što nije u svim slučajevima moguća objektivna i nepristrana procjena stanja u poduzeću. Zaposlenici su prilagođeni internom okruženju i ne obraćaju pažnju na pojedinačne, čak i značajne nedostatke u marketinškim aktivnostima.

Uključivanje vanjskih organizacija ili profesionalnih konzultanata u reviziju omogućuje vam prevladavanje ovog nedostatka interne revizije i, osim toga, osigurava poduzeću dublje proučavanje problema, pristup objektivnim i nepristranim rezultatima istraživanja marketinških aktivnosti i razvoj učinkovitih preporuke za njegovo poboljšanje.

Usluge vanjskih marketinških revizora mogu koštati poduzeće mnogo više od interne revizije, ali daju puno više šanse za poboljšanje svih proizvodnih i komercijalnih aktivnosti, smanjuju rizik od raznih neželjenih situacija u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća.

Eksternu reviziju marketinga u pravilu odlikuje integrirani pristup stručnih analitičara razvoju savršenije i ažuriranije marketinške strategije, stvaranju uvjeta za jačanje pozicije tvrtke na tržištu.

Odluka o provođenju marketinške revizije samostalno ili uz pomoć stručnjaka treće strane u svakom slučaju ovisi o veličini poduzeća, kvalifikacijama osoblja, složenosti kontrolnih zadataka i drugim čimbenicima. Proces marketinške revizije prikazan je na sl. 6. .

Slika 6 - Proces revizije marketinga

Provođenje strateške kontrole i iz nje proizašla revizija (revizija) marketinške strategije, za razliku od druge dvije vrste marketinške kontrole, izvanredna je mjera, a često i hitna, kojoj se pribjegava uglavnom u slučajevima kada:

1) prethodno usvojena strategija (strategije) i njome definirani zadaci moralno su zastarjeli i ne odgovaraju novim uvjetima vanjskog okruženja;

2) značajno su iu relativno kratkom vremenu porasle tržišne pozicije glavnih konkurenata poduzeća, porasla je njihova agresivnost, porasla je učinkovitost oblika i metoda njihova rada;

3) tvrtka je pretrpjela značajan poraz na tržištu: njena prodaja je naglo smanjena, neka su tržišta izgubljena, asortiman sadrži neučinkovite proizvode niske potražnje, mnogi tradicionalni kupci proizvoda tvrtke sve više odbijaju kupiti ih. U ovom slučaju potrebna je opća revizija cjelokupne djelatnosti poduzeća, njezina revizija marketinška politika i prakse, preustroj organizacijske strukture, pregrupiranje smanjenih snaga i sredstava, kao i rješavanje niza drugih ozbiljnih problema. Međutim, takvoj reviziji nužno prethodi sveobuhvatna analiza i utvrđivanje konkretnih razloga koji su uzrokovali poraz tvrtke na tržištu;

4) tehnički, proizvodni, marketinški potencijal poduzeća značajno je porastao, nov konkurentska prednost. Sve to zahtijeva reviziju strategije poduzeća, reformu organizacijske i upravljačke strukture, formuliranje novih, težih zadataka i ciljeva koji odražavaju povećani potencijal poduzeća.

Za reviziju se izrađuju upitnik i obrazac za reviziju. Struktura revizije može biti drugačija. Na primjer, sljedeći ogledni plan:

I. Revizija marketinškog okruženja:

· revizija makrookruženja (demografski, gospodarski, prirodni, znanstveno-tehnički, politički, pravni čimbenici i čimbenici kulturnog razvoja);

revizija mikrookruženja (kupci, konkurenti, prodajni posrednici, dobavljači, oglašavanje i marketinške organizacije, kontaktirajte publiku).

II. Revizija marketinške strategije (program poduzeća, zadaće i ciljevi marketinga, njegovi strateški pravci).

III. Revizija organizacije marketinške službe (formalna struktura, funkcionalna učinkovitost, učinkovitost interakcije).

IV. Revizija marketinških sustava (sustav marketinških informacija, marketinško planiranje, marketinška kontrola, razvoj novih proizvoda).

V. Revizija marketinške uspješnosti (profitabilnost i isplativost).

VI. Revizija funkcionalnih sastavnica marketinga - marketing miksa (robna, cjenovna, prodajna politika, oglašavanje i unapređenje prodaje, kadrovska politika).

Marketer Koehler nudi poboljšani sustav marketinške revizije - auditing, koji se ne fokusira toliko na kvantitativne koliko na kvalitativni pokazatelji rada tvrtke i uključuje kontrolu kvalitete ulaznih informacija, kontrolu kvalitete strateških usmjerenja i ciljeva, kao i kontrolu učinkovitosti poluga marketinškog utjecaja na tržište.

Koncept koji su razvili njemački ekonomisti Nischlag, Dichtel i Hersten također definira dva područja kontrole marketinga: kontrolu marketinga usmjerenu na rezultate i reviziju marketinga, koja uključuje stalno praćenje i analizu kvalitativnih aspekata aktivnosti poduzeća.

Ovaj sustav uključuje kontrolu:

Glavne hipoteze i predviđanja o obrascima i strukturama razvoja marketinškog makro- i mikrookruženja;

Ciljevi i strateški pravci djelovanja poduzeća, njihova primjerenost zahtjevima tržišta i mogućnostima samog poduzeća;

Učinkovitost marketinških aktivnosti poduzeća, marketinškog miksa i marketinškog budžeta;

Organizacije (organizacijske strukture poduzeća i pravila za njihovu izgradnju), kao i sustav i učinkovitost metoda za dobivanje marketinških informacija.

2.3 Analiza marketinga i revizija

Strateška analiza i revizija obuhvaća prikupljanje ključnih informacija o aktivnostima tvrtke. Ove informacije uključuju informacije koje se koriste u razvoju specifičnih ciljeva i poslovnih strategija. Revizija se sastoji od dva glavna dijela: interne i eksterne revizije.

Eksterna revizija, odnosno revizija marketinškog okruženja, ispituje makrookruženje i okruženje zadataka poduzeća. Interna revizija ispituje sve aspekte poslovanja poduzeća. Uključuje sve glavne aktivnosti koje se javljaju u kretanju roba i usluga kroz organizacije: nabavu, proizvodnju, otpremu, prodaju, marketing i usluge nakon prodaje. Osim navedenih procesa, revizija se proteže i na tzv. prateće aktivnosti tvrtke, o kojima ovise glavne aktivnosti tvrtke: sklapanje ugovora o nabavi, razvoj tehnologija, upravljanje osobljem i infrastrukturom organizacije. . Sve je to izvan okvira tradicionalnih marketinških aktivnosti, ali marketinška strategija ovisi o svemu navedenom.

Proučavanje financijskih izvješća glavna je točka za razumijevanje trenutnog položaja poduzeća i značajki njegova razvoja. Račun dobiti i gubitka i bilanca poduzeća dva su glavna financijska dokumenta poduzeća. Bilanca prikazuje imovinu i obveze poduzeća, glavnicu na određeni datum. Račun dobiti i gubitka (koji se ponekad naziva i račun dobiti i gubitka) važniji je u smislu marketinških informacija. Prikazuje razinu prodaje, troškove proizvodnje i prodaje robe za određeno vremensko razdoblje. Uspoređujući ta izvješća s vremena na vrijeme za različita razdoblja, tvrtka može uočiti pozitivne i negativne trendove i poduzeti odgovarajuće mjere.

SWOT analiza moćan je metodološki alat koji vam omogućuje provođenje cjelovite revizije marketinških i drugih aktivnosti tvrtke. Omogućuje vam da identificirate snage i slabosti organizacije, prilike i prijetnje (snage, slabosti, prilike i prijetnje) prilikom provođenja strateške revizije. Nakon revizije akumulira se velika količina informacija različitog stupnja važnosti i pouzdanosti. SWOT analiza čisti te informacije i ističe najvažnije rezultate internih i eksternih revizija. Mali broj jakih točaka omogućuje tvrtki da se fokusira na njih.

SWOT-analiza se strukturno sastoji od sljedeća 4 dijela: prilike; prijetnje; jake strane poduzeća; slabosti poduzeća.

Prilikom sastavljanja odjeljka "mogućnosti i prijetnje", voditelj marketinga mora identificirati glavne prijetnje i prilike koje očekuju tvrtku u budućnosti. Svrha ovog odjeljka je pokušati predvidjeti događaje koji mogu imati utjecaja na poslovanje tvrtke. Menadžer bi trebao navesti sve prijetnje i prilike koje može zamisliti. Pri razmatranju izvora prilika i prijetnji treba uzeti u obzir sve čimbenike makrookruženja poduzeća: političko i pravno okruženje; demografsko okruženje; gospodarsko okruženje; društveno i kulturno okruženje; tehnološkog i prirodnog okruženja.

Ne zahtijevaju sve prijetnje jednaku pažnju ili brigu – menadžeri poduzeća trebali bi procijeniti vjerojatnost svake prijetnje i potencijalnu opasnost koju predstavlja. Stoga se menadžer mora usredotočiti na najvjerojatnije i najopasnije prijetnje i unaprijed pripremiti plan za njihovu neutralizaciju.

Prilike se pojavljuju kada trendovi u okruženju doprinose korištenju organizacijskih snaga. Menadžeri poduzeća trebaju procijeniti svaku priliku s obzirom na njenu potencijalnu privlačnost i vjerojatnost uspjeha. Tvrtke se rijetko predstavljaju idealne prilike koji točno odgovaraju njihovim ciljevima i resursima. Ostvarivanje prilika dolazi s rizicima. Kada procjenjuju mogućnosti, menadžeri moraju odlučiti opravdava li očekivana korist potencijalni rizik. Ovisno o prednostima poduzeća, isti trend razvoja može biti i prijetnja i prilika za poduzeće.

Snage i slabosti u SWOT analizi uopće ne podrazumijevaju navođenje svih karakteristika poduzeća, već samo onih koje se odnose na ključne čimbenike uspjeha. Predug popis dovodi do nejasnoća i nejasnoća te odvlači pažnju od onoga što je doista važno. Snage i slabosti poduzeća relativne su definicije, a ne apsolutne. Dobro je biti jak u nečemu, ali ako je konkurencija jača u tome, to će postati slabost tvrtke.

Nakon formuliranja misije poduzeća pred kojim se nalaze prednji zadaci, menadžment mora isplanirati svoj poslovni portfelj – skup aktivnosti i proizvoda kojima će se poduzeće baviti. Dobar poslovni portfelj je onaj koji najbolje odgovara jakim i slabim stranama tvrtke okruženju. Tvrtka bi, prvo, trebala analizirati svoj postojeći poslovni portfelj i odlučiti na koja područja aktivnosti više usmjeriti ili manje ulaganja(ili ne uopće), i drugo, razviti strategiju rasta za uključivanje novih proizvoda ili aktivnosti u portfelj.

Analiza poslovnog portfelja poduzeća trebala bi pomoći menadžerima u procjeni područja djelovanja poduzeća. Poduzeće treba težiti ulaganju u profitabilnija područja svoje djelatnosti i smanjivanju neprofitabilnih. Prvi korak menadžmenta u analizi poslovnog portfelja je identificiranje ključnih područja djelovanja koja definiraju misiju poduzeća. Oni se mogu nazvati strateškim elementima poslovanja.

Strateški poslovni element (SEB) je linija aktivnosti poduzeća koja ima vlastite misije i zadatke, čije se aktivnosti mogu planirati neovisno o drugim područjima. SEB može biti odjel tvrtke, grupa proizvoda ili čak zasebni proizvod ili zaštitni znak.

Na sljedeći korak Nakon pregleda poslovnog portfelja, menadžment mora procijeniti privlačnost različitih SEB-ova i odlučiti koliko potpore svaki zaslužuje. U nekim tvrtkama to se događa neformalno tijekom rada. Uprava ispituje sveukupnost djelatnosti i proizvoda tvrtke te, vođena zdravim razumom, odlučuje koliko bi svaki SEB trebao donijeti i dobiti. Druge tvrtke koriste formalne metode za planiranje portfelja.

Formalne metode možemo nazvati preciznijima i temeljitijima. Među najpoznatijim i najuspješnijim metodama analize poslovnog portfelja formalnim metodama su sljedeće:

metoda Boston Consulting Group (BCG);

· General Electric (GE) metoda.

BCG metoda temelji se na principu analize matrice rasta/tržišnog udjela. Ovo je metoda planiranja portfelja koja procjenjuje SEB tvrtke u smislu njihove stope tržišnog rasta i relativnog tržišnog udjela tih elemenata.

General Electric je predložio sveobuhvatnu metodu za planiranje poslovnog portfelja koja se naziva matrica Strateško planiranje poslovanje. U GE metodi, čimbenici koji nisu rast tržišta uzimaju se u obzir kao čimbenici privlačnosti industrije. Razvijen je poseban skup atraktivnosti industrije koji se utvrđuje na temelju veličine tržišta, stopa rasta tržišta, omjera profitabilnosti u grani, stupnja konkurencije, sezonalnosti i cikličnosti potražnje te strukture troškova u grani. Svi ti čimbenici, kvantificirani, čine indeks privlačnosti industrije.

GE metoda također koristi poseban indeks za ocjenu održivosti poslovanja. Indeks poslovne održivosti odražava čimbenike kao što su relativni tržišni udio tvrtke, cjenovna konkurentnost, kvaliteta proizvoda, poznavanje kupaca i tržišta, prodajni učinak i prednosti lokacije. Ti se čimbenici kvantificiraju i kombiniraju u Indeks poslovne otpornosti koji otpornost rangira kao visoku, srednju ili nisku.

BCG, GE i druge matrične metode radikalno mijenjaju proces strateškog planiranja. Međutim, ove metode imaju značajna ograničenja. Njihova primjena zahtijeva puno truda, vremena i novca. Upravi može biti teško definirati granice SEB-ova i kvantificirati njihov tržišni udio i stope rasta. Osim toga, ove se metode usredotočuju na klasifikaciju trenutnih aktivnosti, ali malo pomažu u planiranju budućih aktivnosti. Formalne metode planiranja i analize također mogu navesti tvrtku da nastoji rasti prvenstveno povećanjem svog tržišnog udjela ili ulaskom na atraktivnija nova tržišta. Pritom su mnoge tvrtke uvučene u nove brzorastuće poslovne linije kojima ne znaju upravljati. Brojne tvrtke napuštaju formalne metode u korist drugih, fleksibilnijih, ali većina tvrtki ostaje nepokolebljiva pristaša strateškog planiranja.

Upravljanje marketinškim funkcijama dovoljno je teško, čak i ako se trgovac mora baviti samo kontroliranim varijablama marketinškog miksa. Stvarnost je mnogo kompliciranija. Tvrtka djeluje u složenom marketinškom okruženju koje se sastoji od nekontroliranih čimbenika s kojima se tvrtka mora nositi. Okruženje, s jedne strane, pruža prilike, as druge strane je prepuno prijetnji. Tvrtka mora pažljivo i kontinuirano analizirati ovo okruženje kako bi na vrijeme izbjegla prijetnje i ostvarila prilike. Dodatak A navodi sva pitanja revizije marketinga koja bi trebala biti u području stalne pozornosti marketinškog odjela tvrtke.

Marketinška revizija nije jednokratan događaj, već stalan i kontinuiran proces koji daje informacije o stanju svih elemenata marketinškog sustava u poduzeću io tržištima.

Zaključak

Nakon proučavanja i analize literature o problemu istraživanja došli smo do sljedećih zaključaka:

1. Marketing je sustav za organiziranje i upravljanje proizvodnim i tržišnim aktivnostima poduzeća, proučavanje tržišta radi formiranja i zadovoljenja potražnje za proizvodima i uslugama i ostvarivanja dobiti.

2. Marketinška aktivnost poduzeća usmjerena je na to da se, sasvim razumno, na temelju zahtjeva tržišta, utvrde konkretni trenutni i uglavnom dugoročni (strateški) ciljevi, načini za njihovo postizanje i stvarni izvori sredstava za gospodarsku aktivnost; odrediti asortiman i kvalitetu proizvoda, njegove prioritete, optimalnu strukturu proizvodnje i željenu dobit.

3. Kontrola marketinških aktivnosti je procjena rezultata provedbe marketinškog plana i donošenje potrebnih mjera za njegovu korekciju, jer ako se propusti vrijeme kada se pojašnjenja i izmjene plana mogu napraviti bezbolno za tvrtku , posljedice mogu biti nepredvidive. Glavni ciljevi marketinške kontrole su: jasna definicija broja i vrste pokazatelja ovisno o razini njihove upotrebe; kvantitativno izražavanje pokazatelja; dobivanje najjednostavnijih verbalnih i kvantitativnih pokazatelja, izrada metodologije, određivanje stupnja njihove provedbe; korištenje jedinstvene metodološke osnove za izračun planiranih i stvarnih pokazatelja; korištenje skupa pokazatelja za procjenu provedbe marketinškog plana i njegove učinkovitosti.

4. Postoje 4 vrste kontrole: kontrola godišnjih planova; kontrola profitabilnosti; kontrola učinkovitosti; strateška kontrola Kontrola godišnjih planova - procjena i prilagodba razine ispunjenja godišnjih ciljeva u pogledu prodaje, dobiti i drugih pokazatelja u kontekstu pojedinih tržišta i proizvoda Kontrola profitabilnosti - procjena i provedba korektivnih radnji kako bi se osiguralo profitabilnost različitih proizvoda, teritorija, skupina potrošača, kanala distribucije, aktivnosti na različitim tržištima. Praćenje uspješnosti omogućuje procjenu i poboljšanje učinkovitosti trošenja novca i analize marketinških troškova u sljedećim područjima: prodajno osoblje, oglašavanje, unapređenje prodaje, distribucija. Strateška kontrola i revizija marketinga- ovo je sveobuhvatno, sustavno, nepristrano i redovno proučavanje marketinškog okruženja tvrtke (poduzeća), njegovih ciljeva, strategija i operativnih aktivnosti kako bi se identificirali novonastali problemi i prilike te izdale preporuke o akcijskom planu za poboljšanje marketinških aktivnosti ove tvrtke. Strateška analiza i revizija obuhvaća prikupljanje ključnih informacija o aktivnostima tvrtke. Ove informacije uključuju informacije koje se koriste u razvoju specifičnih ciljeva i poslovnih strategija. Revizija se sastoji od dva glavna dijela: interne i eksterne revizije. Marketinška revizija nije jednokratan događaj, već stalan i kontinuiran proces koji daje informacije o stanju svih elemenata marketinškog sustava u poduzeću io tržištima.

Proučavanje i rješavanje problema vezanih uz kontrolu marketinških aktivnosti jedan je od najvažnijih zadataka u marketinškim aktivnostima poduzeća. Budući da je, identificirajući snage i slabosti marketinških aktivnosti, analiza stupnja implementacije marketinških planova neophodna za pravilan izbor ciljeva i strategija marketinških aktivnosti za sljedeće plansko razdoblje. Prilikom sastavljanja marketinškog plana teško je predvidjeti sve nepredviđene okolnosti koje se mogu pojaviti tijekom rada. Stoga bi kontrola provedbe planiranog plana marketinških aktivnosti trebala postati obvezan aspekt rada poduzeća.

Popis korištenih izvora

1. Akulich I.A., Demchenko E.V. Osnove marketinga. - Minsk: Viša škola, 1998.

2. Assel Henry. Marketing: principi i strategije: udžbenik za sveučilišta. - M.: INFRA-M, 2004 - 804s.

3. Afanasiev M.P. Marketing: strategija i praksa poduzeća. - M.: Finstatinform, 1995.

4. Bagiev G.L. Osnove organiziranja marketinških aktivnosti u poduzeću. - L .: Regija. Pravilo VNTOE, 2004. (monografija).

5. Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketing: tutorial/ Taganrog: TRTU, 1999.

6. Gerchikova I.N. Marketing: organizacija, tehnologija. - M.: Infra-M, 1995.

7. Golubkov E.P. Organizacija i kontrola marketinga. - Marketing u Rusiji i inozemstvu br. 6 / 2002

8. Golubkov E.P. Marketing: strategije, planovi, strukture. - M., 1995.

9. Golubkov E.P. Osnove marketinga: Udžbenik. - M .: Izdavačka kuća "Finpress", 2004 - 656s.

10. Goldstein G.Ya. Osnove menadžmenta. Taganrog: TRTU, 1995.

11. Goldstein G.Ya. Strateški menadžment: Bilješke s predavanja Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 1995. - 93 str.

12. Goldstein G.Ya., Kataev A.V. Marketing: udžbenik za studente Taganrog: TRTU, 1999.

13. Gruzinov V.P. Shema marketinške aktivnosti. - M .: "Infra - M", 2004 - 305s.

14. Dichtl E., Hörschgen H. Praktični marketing / Per. s njim. - M.: Viša škola, 1995.

15. Durovich A.P. Marketing u poslovnoj djelatnosti. - Minsk: Financije, računovodstvo, revizija, 1997.

16. Zharov A.I., Izosimova N.N. Marketinška strategija i taktika. - M.: Poslovna škola, Intel-sinteza, 1995.

17. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula uspjeha: marketing. - M.: Međunarodni

18. Kovalev A.I., Voilenko V.V. Analiza marketinga. - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 1997.

19. Kotler F. Upravljanje marketingom - St. Petersburg: Peter Kom, 1998.-896.: Ilustr.

20. Kotler F. Marketing od A do Ž. - M., Financije i statistika, 2006.

21. Kotler F., Armstrong G., Saunders D., Wong V. Osnove marketinga: TRANS. s engleskog. - 2. europski izd. - TO.; M.; St. Petersburg: Williams, 1998. - 105 str.

22. Kretov I.I. Marketing poduzeća. - M.: Finstat-inform, 1994.

23. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marketinška praksa. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITI, 1995.

24. Kudenko N.V. Strateški marketing. - K .: Pogled na KNEU, 2000.

25. Lyukshin A.N. Strateški menadžment. - M.: UNITI, 2005

26. Marketing: Udžbenik za sveučilišta. / N.D. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin i drugi; ur. N.D. Erijašvili. - M.: UNITI-DANA, 2003. - 631 str.

27. Moiseeva N.K., Konysheva M.V. Upravljanje marketingom: teorija, praksa, informacijska tehnologija: udžbenik. džeparac. / Ed. N.K. Moiseeva. - M.: Financije i statistika, 2002. - 304 str.

28. Popov I.V., Kosova L.N. Marketing: teorija i praksa. - M.: MGUP, 1998.

29. Vikhansky O.S. Strateško upravljanje. Elektronički izvor: http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Zavyalov P. S. Marketing u dijagramima, slikama, tablicama. Izdavačka kuća "INFRA-M", 2007. Elektronički izvor: http://www.marketing.spb.ru

31. Kidon V. Kontrola marketinških aktivnosti. Elektronički izvor: www.bma.ru

32. Organizacija i kontrola marketinških aktivnosti. Elektronički izvor: http://www.hi-edu.ru/e-books/

33. Tomilov V.V., L.N. Semerkov. Marketing radna snaga. Elektronički izvor: http://www.marketing.spb.ru