Ovisno o postavljenim ciljevima i sredstvima za njihovo postizanje, razlikuju se: marketinške strategije u aktivnostima poduzeća.
1. Strategija za stjecanje tržišnog udjela ili njegovo širenje na određene razine. Pretpostavlja postizanje ciljanih pokazatelja norme i mase dobiti, koji osiguravaju profitabilnost i učinkovitost proizvodnje. Osvajanje tržišnog udjela ili njegovog segmenta provodi se puštanjem i uvođenjem novih proizvoda na tržište, stvaranjem novih potreba kod potrošača, prodiranjem u nova područja njegove primjene. Širenje tržišnog udjela tradicionalnih proizvoda u okruženju u kojem svi robna tržišta već podijeljen, možda tek istiskivanjem konkurenta s tržišta.
2. Strategija inovacija. Stvaranje proizvoda koji nemaju analoge na tržištu za njihovu namjenu, tj. temeljno novi proizvodi usmjereni na nove potrebe (prije nepoznate).
3. Strategija inovativnog oponašanja. Uključuje kopiranje inovacija koje su razvili konkurenti, tj. temeljno nove ideje ugrađene u nove proizvode.
4. Strategija diferencijacije proizvoda. Uključuje modifikaciju i poboljšanje tradicionalnih proizvoda koje proizvodi tvrtka.
5. Strategija smanjenja troškova proizvodnje. Usmjeren je na povećanje konkurentnosti robe: cjenovno rivalstvo, uključujući uvođenje takvih inovacija koje će osigurati prodaju proizvoda po sniženim cijenama.
Strategija smanjenja troškova proizvodnje uključuje: smanjenje troškova istraživanja i razvoja, oglašavanja, održavanja; uvođenje ekonomične opreme i novih tehnologija; osiguravanje pristupa sirovinama; usmjerenost marketinškog sustava na široke skupine potrošača; kontrolu nad relativno visokim tržišnim udjelom. To zahtijeva dobro uhodanu tehnologiju i velike proizvodne kapacitete.
Karakteristično je da velike tvrtke specijaliziraju se za inovacije u proizvodnoj tehnologiji u cilju smanjenja troškova proizvodnje proizvoda ili diferencijacije proizvoda, a male tvrtke sve aktivnije provode politiku uvođenja inovacija.
6. Strategija čekanja. Koristi se kada nisu definirani trendovi u razvoju konjunkture i potražnje potrošača. U ovom slučaju, tvrtka se odlučuje suzdržati od uvođenja proizvoda na tržište i proučava postupke konkurenata. Kada se pojavi stalna potražnja, velika tvrtka brzo razvija masovnu proizvodnju i marketing i potiskuje malu inovatorsku tvrtku.
7. Strategija individualizacije potrošača. Posebno ga naširoko koriste proizvođači industrijske opreme, usmjereni na pojedinačne narudžbe kupaca, kao i dizajne i specifikacije koje su sami razvili.
8. Strategija diversifikacije. Pretpostavlja uključivanje u proizvodni program robu koja nema izravnu vezu s prijašnjim područjem djelatnosti poduzeća.
9. Strategija internacionalizacije. Pretpostavlja sustavnu i sustavnu obradu stranih tržišta.
10. Strategija suradnje. Sastoji se od obostrano korisne suradnje s drugim tvrtkama. Jedan od najraširenijih oblika suradnje na međunarodnoj razini su zajednička ulaganja.
Metode odabira strategije. Analiza portfelja
Za odabir marketinške strategije razvijene su posebne matrice koje omogućuju konkretiziranje strateških odluka. Razmotrite jedan od najpoznatijih.
Tržišni udio - Matrica rasta tržišta
(analiza portfelja)
Analizu portfelja, odnosno matricu tržišni udio - rast tržišta, razvila je američka konzultantska tvrtka Boston Consulting Group kasnih 60-ih godina. Ovaj se model temelji na konceptima životnog ciklusa i krivulje iskustva.
Poduzeće je opisano pomoću portfelja, tj. kao skup takozvanih strateških proizvodnih jedinica (SPE). SPE su poslovna područja koja su neovisna jedna o drugome i karakterizirana su specifičnim tržišnim zadatkom vezanim uz kupca, proizvodima ili grupama proizvoda koji se jasno razlikuju od drugih SPE-a i jasno definiranim rasponom kupaca. Različiti SPE-ovi imaju različite tržišne izglede i rizike. Analiza portfelja jedan je od široko korištenih alata Strateško planiranje.
Teorijska osnova modela analize portfelja je:
1. Krivulja iskustva. S rastom obujma proizvodnje i iskustva smanjuje se trošak resursa po jedinici outputa. Da biste smanjili troškove, morate povećati prodaju. Za to je potrebno povećati tržišni udio ili izabrati rastuća tržišta. Na smanjenje troškova utječu sljedeći čimbenici: s rastom prodaje u komadu smanjuje se udio fiksnih troškova u cijeni proizvoda; stalno ponavljanje procesa rada dovodi do ekonomije živog rada; pri kupnji velikih količina sirovina mogući su popusti od dobavljača; mogućnost primjene naprednih tehnologija.
2. Koncept životni ciklus proizvod (ranije opisan).
3. PIMS - projekt - empirijsko istraživanje faktora koji utječu na profitabilnost poduzeća, te reakcija profitabilnosti na promjene stanje na tržištu. Studiju je 70-ih godina proveo Institut za strateško planiranje (Cambridge, SAD). Tijekom projekta proučavano je 300 poduzeća iz cijelog svijeta. Kao rezultat toga, visok tržišni udio identificiran je kao središnja vrijednost.
Od mnogih različitih koncepata analize portfelja, većina praktičnu upotrebu dobila modele „tržišni rast – tržišni udio“ i „tržišna atraktivnost – konkurentske prednosti“. Oba koncepta određuju strateški položaj SPE-a uz pomoć dvokoordinatne matrice. SPE-ovi koji zauzimaju sličnu stratešku početnu poziciju u matrici kombiniraju se u homogene agregate. Za njih možete definirati osnovne obrasce djelovanja, takozvane normativne strategije, koje se koriste za ciljno i strateško planiranje, kao i za alokaciju resursa poduzeća.
SPU-ovi su raspoređeni u matricu koja se sastoji od četiri polja. Matrica se sastoji od karakteristika: tržišnog udjela i tržišnog rasta (tržišni udio u odnosu na najjačeg konkurenta); različita vrijednost SPE odražava se različitom veličinom krugova.
Prema položaju u matrici, razlikuju se četiri glavne vrste SPE-a, koji su dobili sljedeće nazive: „upitnici“, „zvijezde“, „krave muzare“ i „šepave patke“.
1. "Upitnici" - proizvodi koji su u fazi implementacije "životnog ciklusa". Obećavaju visoke stope rasta, ali imaju mali tržišni udio. Stoga poduzeće ofenzivnim strategijama i velikim ulaganjima nastoji postići povećanje tržišnog udjela kako bi moglo koristiti krivulju iskustva. Podrška ove robe je neophodna, jer u budućnosti trebamo proizvode koji donose veliki profit. Ova SPE zahtijevaju više financijskih izdataka nego što donose profit. Uprava treba pažljivo razmotriti je li proširenje tržišnog udjela izvedivo s obzirom na raspoložive resurse.
2. "Zvijezde" - SPE koje su u fazi rasta "životnog ciklusa". "Zvijezde" donose određenu dobit, koja se, međutim, troši na jačanje vlastite pozicije na tržištu. Kad rast uspori ili prodaja stagnira, zvijezde se pretvaraju u muzne krave.
3. "Cash cows" su proizvodi koji su dosegli fazu zrelosti. Visok tržišni udio rezultira velikim troškovnim prednostima. Visoki profiti koje generiraju te robe mogu financirati rast drugih SPE-ova.
4. "Hromave patke" se odnose na fazu zasićenja i degeneracije. Nemaju veliki tržišni udio niti visoke stope rasta. Sve dok ostvaruju dobit, preporučljivo je ulagati je u "upitnike" ili "zvjezdice". U slučaju straha da će ova SPE-a pasti u zonu gubitka, ima smisla provesti strategiju dezinvestiranja i isključiti ih iz portfelja poduzeća u određenom roku.
Prednosti modela: mogućnost mentalnog strukturiranja i vizualnog prikaza strateških problema poduzeća; prikladnost kao model za generiranje strategija (pomaže privući pozornost menadžmenta na budućnost poduzeća); Jednostavnost korištenja; pokazatelji: tržišni udio i njegove stope rasta određuju se u pravilu bez većih poteškoća.
Nedostaci modela: SPE se ocjenjuju prema samo dva kriterija; ostali čimbenici kao što su kvaliteta, marketinški troškovi i intenzitet ulaganja ostaju bez pažnje. Pomoću matrice od četiri polja nemoguće je precizno ocijeniti proizvode koji se nalaze u sredini, au praksi se upravo to najčešće traži.
Model: "atraktivnost tržišta - prednosti u konkurenciji".
Ovaj model je razvoj gore opisanog modela (slika 26).
Odrednice u modelu su atraktivnost tržišta, koju čine karakteristike samog tržišta, kvaliteta tržišta, drugi uvjeti, te konkurentske prednosti, koje su određene relativnom pozicijom poduzeća na tržištu, proizvodom potencijal, istraživački potencijal, kao i kvalifikacije menadžera i zaposlenika.
Prednosti modela: moguća je diferencirana procjena SPE.
Nedostaci modela: određivanje faktora modela zahtijeva veliku količinu informacija; mogu postojati razlike u procjeni SPE od strane različitih korisnika.
Pitanja za samotestiranje za 8. poglavlje
1. Što marketinška služba organizira u poduzeću?
2. Kakva je funkcionalna struktura organizacije marketinške službe poduzeća?
3. Što je struktura tržišta organizacija marketinške službe poduzeća?
4. Što čini kulturu poduzeća?
5. Kako započeti strateško planiranje u Rusiji?
6. Što je marketinška strategija?
7. Što je bit strategije stjecanja tržišnog udjela ili njegovog širenja?
8. Na čemu se temelji strategija inovacija?
9. Koja poduzeća češće koriste strategiju individualizacije potrošača?
10. Kako se nazivaju strateške proizvodne jedinice (SPU) koje su u fazi rasta „životnog ciklusa“ proizvoda i donose veću dobit?
Sigurnosna pitanja za 8. poglavlje
1. Što (koga) istražuje marketinška služba poduzeća?
2. Koju strategiju razvija marketinška služba poduzeća?
3. Koje je načelo u osnovi robne strukture organizacije marketinške službe poduzeća?
4. Koja je geografska struktura organizacije marketinške službe poduzeća?
5. Koliko odjeljaka sadrži marketinški plan poduzeća?
6. Koji je dio marketinškog plana poduzeća prvi?
7. Što je strategija diferencijacije?
8. Na čemu se temelji strategija diversifikacije?
9. Kako se zove strategija koja podrazumijeva plansku i sustavnu obradu stranih tržišta?
10. Koje su prednosti modela rasta tržišta - tržišnog udjela?
(c) Abracadabra.py::Sponzorirano Invest Open
Proizvođačima ponuda usluga također pomaže u osvajanju novih tržišta. Rezultati istraživanja ponašanja kupaca, koja su provedena u SAD-u i Velikoj Britaniji 1974. godine, pokazali su da faktor "održavanje" može zauzeti prvo mjesto među kriterijima za izbor dobavljača. Drugo istraživanje provedeno devet godina kasnije u Sjedinjenim Američkim Državama među 4800 korisnika računalne, uredske, medicinske i industrijske opreme pokazalo je da su pouzdanost i performanse najvažniji kriteriji za odabir proizvoda, a odmah nakon njih slijedi učinkovitost usluge nakon prodaje.
Važnost ove vrste usluge kao pretprodajne i postprodajne usluge za potrošača je vrlo velika. Zamislite da kupite npr. hladnjak, ali ga ne možete dostaviti kući i spojiti. Ovdje vam u pomoć dolazi služba za korisnike trgovine ili poduzeća u kojem kupujete robu. Ova usluga će vam pomoći u dostavi kupnje na odredište, instalaciji i povezivanju, nakon što vas uputi kako koristiti kupnju i što učiniti ako se pokvari. U takvom odnosu postoji obostrani interes između kupca i prodavatelja. Poduzeću koje nudi širok raspon postprodajnih usluga zajamčen je stalni kupac sve dok poduzeće vodi politiku usmjerenu na zadovoljenje potreba potrošača.
Naravno, kupac plaća u odsutnosti sve usluge koje pružaju tvrtke, ali ako te usluge tvrtka koristi u složenim uslugama i njihov je trošak u prosjeku raspoređen na svu robu određene skupine, tada cijena tih usluga ne toliko povećati cijenu proizvoda.
Većina kupaca, prema drugačija vrsta anketama, daje prednost onoj složenoj tehničkoj robi čijom kupnjom imaju osjećaj sigurnosti za njezin rad, popravak i održavanje. Odnosno, kupac radije kupuje one trgovine koje mu daju takvo jamstvo. Ako uzmemo robu složene tehničke izvedbe inozemne proizvodnje, koja je nedavno napunila našu prodajnu mrežu, tada u većini slučajeva ova oprema ima jamstvenu uslugu nakon prodaje. Štoviše, cijena takve opreme s jamstvenim servisom nešto je viša od cijene iste opreme bez jamstvenog servisa (ovdje uglavnom mislimo na kućanske aparate).
U prosjeku, postotak kvarova u jamstveno razdoblje Kvaliteta proizvoda je toliko mala da je proizvođač unaprijed uračunava u cijenu proizvoda. Kada se prosječni troškovi jamstvenog popravka prodane opreme zbroje iz svih objekata servisne mreže određene tvrtke, dobiva se određeni iznos (usput, odnosi se na troškove distribucije). Taj se iznos, uz mali postotak osiguranja, raspoređuje na broj prodanih proizvoda i dobiva se prosječna brojka koja određuje postotak troška u cijeni robe. jamstveni popravak. U pravilu se cijena robe s jamstvenim servisom povećava za ne više od 3-5%, što kupcu praktički nije vidljivo. Ali za njega postoji jamstvo da mu kupnja u slučaju kvara neće uzrokovati dodatne troškove i neugodnosti.
Može se zaključiti da će nedostatak servisa koji pomažu potrošaču u upravljanju opremom dovesti do naglog pada potražnje za ovim proizvodima, a posljedično i do pada dobiti, ali upravo je dobit na čelu aktivnosti. bilo kojeg trgovačkog društva. Stoga možemo sa sigurnošću reći da će tržište takvih usluga samo rasti i poboljšavati se.
Bez sumnje, upravo je usluga odlična osnova za uspostavljanje sustava najtješnjih veza između poduzeća i klijenta. Treba napomenuti da ako usluga doprinosi stvaranju stalne klijentele, onda je njena uloga još značajnija na najvišoj razini odnosa između klijenta i poduzeća, kada između njih nastaje partnerstvo. U ovom slučaju klijent troši uslugu, koju plaća industrijalcu - proizvođaču usluga u različitim oblicima. Ovi odnosi također doprinose razmjeni proizvodnih informacija o promjenama u potrebama kupaca i usklađenosti opreme s njima, pouzdanosti potonjih, sustavu za razvoj i proizvodnju materijalnog dijela proizvoda-usluge. Održavanje, planiran u skladu s promijenjenim konceptom "proizvoda", pomaže u ovom slučaju postaviti prepreke na put novim konkurentima; posebno pridonosi povećanim troškovima povezanim s promjenom dobavljača.
1.1. Značenje i proces strateškog planiranja:
Organizacijska misija;
Organizacijski ciljevi;
Organizacijske strategije;
Plan portfelja.
1.2. SWOT analiza
1.3. Odnos između strateškog plana organizacije i marketinškog plana.
1.4. Marketing planiranje.
Značenje i proces strateškog planiranja
Metodologija strateški menadžment. Korištenje ove metodologije omogućuje vam da namjerno koncentrirate resurse u pravom smjeru. Strategija definira granice moguće akcije organizacije i upravljačke odluke.
Organizacijska strategija- ovo je opći plan akcije, čime se utvrđuju prioriteti strateških zadataka, resursi i redoslijed koraka za postizanje strateških ciljeva. glavni zadatak strategija je premjestiti organizaciju iz sadašnjeg stanja u buduće stanje koje menadžment želi.
Strateške odluke više vezano za vanjsko nego za unutarnji problemi organizacije. Te se odluke uglavnom odnose na pitanja proizvedenih proizvoda i izbor tržišnih segmenata. U strateška pitanja spadaju i sljedeća pitanja: koji su ciljevi i ciljevi organizacije? Treba li organizacija diverzificirati svoje aktivnosti, ako da, u kojim područjima iu kojoj mjeri? Kako optimizirati proizvodni proces i ojačati poziciju organizacije na tržištu?
Izvori problema današnje organizacije u većoj mjeri ne nastaju unutar nje, već u vanjskom okruženju. Marketing je granična funkcija između organizacije i njezina vanjsko okruženje. Marketing- element strateškog menadžmenta koji prožima sve aktivnosti organizacije i usmjeren je na njezino prilagođavanje vanjskom okruženju.
objektivni zadatak moderni marketing je prevladavanje proturječnosti između društvenih uvjeta reprodukcije i individualnog poduzeća. Jedna od najvažnijih značajki suvremenog marketinga je aktivan utjecaj na okolinu za razliku od pasivne prilagodbe istoj.
Marketinško planiranje u tom je smislu od posebne važnosti. Marketinški plan bitan je dio cjelokupnog plana organizacije. Stoga je važno da menadžeri i trgovci proučavaju strateško planiranje, njegov odnos s marketinškim procesom i sposobnost razvijanja odgovarajućih planova.
Zadatak strateškog planiranja je osigurati inovativnost i organizacijske promjene u dovoljnoj količini da adekvatno odgovori
promjene u vanjskom okruženju.
Strateško planiranje je proces formuliranja misije i ciljeva organizacije, odabir specifičnih strategija za definiranje i postizanje potrebna sredstva te njihovu distribuciju u cilju osiguranja učinkovit rad organizacije u budućnosti 1.
Uspješna uporaba strateškog planiranja igra ključnu ulogu u postizanju usklađenosti između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Uravnotežuje financijski pokazatelji organizacije s neizbježnim promjenama tržišta, tehnologije i konkurencije, kao i promjenama ekonomskih, pa čak i političkih čimbenika. Stoga se u strateškom planiranju važno mjesto daje analizi perspektive organizacije, čija je zadaća razjasniti one trendove, opasnosti, prilike, kao i pojedinačne hitne slučajeve koji mogu promijeniti postojeće trendove. Ova analiza je dopunjena analizom konkurentske pozicije. Na sl. 1.1 prikazuje proces strateškog planiranja.
Izvođenje
Riža. 1.1. Proces strateškog planiranja
Proces strateškog planiranja pretpostavlja da organizacija neprestano prikuplja informacije o promjenama u elementima svog okoliš. Ove informacije korisne su za bolju prilagodbu organizacije tekućim promjenama kroz proces strateškog planiranja. U tom slučaju strateški plan i svi ostali planovi organizacije izvedivi su unutar okruženja. U procesu provedbe planova pojavljuju se nove informacije koje mogu zahtijevati naknadnu prilagodbu planova, tako da je proces prilagodbe planova kontinuiran.
Rezultat procesa strateškog planiranja je strateški plan. Slika 1.1 prikazuje četiri komponente strateški plan: misija, ciljevi, strategije i plan portfelja. Razmotrimo svaku od ovih komponenti.
Datum nije postavljen.
Cilj
Svrha radioniceRazmotrite skup pitanja kako biste osvojili tržišnu nišu, zauzeli vodeću poziciju u industriji. S obzirom na konkurenciju, politiku cijena, dostupnost strane tvrtke, stvaranje mreže i poslovnica, širenje ponude, ostvarivanje logističkih i poslovnih procesa, stvaranje i promicanje brendova, održavanje financijske discipline i kadrovska politika. Procijenite izgubljenu dobit, napravite predviđanje. Tijekom seminara fokus je na analizi tržišta i kreiranju kriterija uspjeha.
Program
1. Mogućnosti osvajanja tržišta u modernoj Rusiji
Izbor strategije razvoja i tržišne strategije. Učinkovitost korištenja prirodnih nacionalne prednosti. Moderne tendencije u strategiji razvoja i marketinga.
2. Analiza tržišta – osnova za zauzimanje tržišne niše
Tržišni udio. Načini određivanja kapaciteta tržišta. Zasićenje i zasićeno tržište.
Tržišni uvjeti. Istraživanje industrijske nomenklature i asortimana. Metodologija utvrđivanja industrijske nomenklature i asortimana. Praktičan zadatak.
Identifikacija utjecaja konkurencije. Vrste natjecanja. Načini određivanja utjecaja konkurencije. Primjeri oblikovanja kartica kupaca i konkurenata. Identifikacija grupe vodećih tvrtki na tržištu. Identifikacija pravih konkurenata i stupanj njihovog utjecaja. Metodologija utvrđivanja cjenovne politike konkurenata. Praktičan zadatak.
3. Stvaranje uvjeta za osvajanje tržišta
Stvaranje konkurentnog proizvoda ili usluge. Stvaranje jedinstvene ideje. Stvaranje novih kvaliteta proizvoda. Ocjena kvalitete certifikatima i priznanjima. Metode procjene razine kvalitete. Optimizacija omjera cijene i kvalitete. Načini poboljšanja kvalitete.
Stvaranje ugleda i poslovnog imidža tvrtke. Usklađenost s financijskom disciplinom. Uzimanje u obzir trendova pada marža. Računovodstvo izgubljene dobiti zbog konkurenata.
4. Načini osvajanja tržišta
Kompleks usluga temelj je za osvajanje tržišta. Što je važnije: cijena ili razina usluge. Načini utvrđivanja učinkovitosti usluge. Kreditiranje i nove vrste usluga.
Nove podružnice - nove pozicije. Izbor regionalnih podružnica. Procjena o potrebi stvaranja nove podružnice. Metoda jačanja tvrtke nauštrb imidža prodajnog centra. Praktičan zadatak.
Proboj u brendiranju. Faze promocije marke. Izrada privatne robne marke - Private Labels. Mogućnosti franšize.
Proboj u oglašavanju. Iskorištavati vanjsko oglašavanje. Jačanje uloge internetskog oglašavanja. Načini izravne procjene učinkovitosti oglašavanja. Odabir učestalosti ponavljanja i taktička oglašivačka rješenja. Agresivna politika oglašavanja za proboj u poslovanju.
Strategija proširenja ponude. Mreža trgovaca i distributera. Širenje na regije. Širenje na Moskvu i St. Širenje iz drugih zemalja i stranih mreža.
Promjena područja djelovanja. Diversifikacija. Osvajanje tržišnih niša i tržišta. Pojava novih tržišnih niša u srodnim industrijama.
Politika cijena za osvajanje tržišnog udjela lidera. Određivanje cjenovne taktike. Popusti i pogodnosti. Zauzimanje tržišnih niša na temelju cijene. Mijenjanje tržišta zbog konkurencije i cijena. Prekretnica situacije i promjena kadrovske politike. Razbijanje stereotipa i namještanje za pobjedu.
5. Kriteriji uspješnosti u poslovanju
dodatne informacije
Sigurni smo u kvalitetu naših programa i visoku profesionalnost trenera, stoga jamčimo povrat novca unutar 90 minuta od treninga (prva pauza za kavu), ukoliko ne budete zadovoljni programom i odlučite da više ne sudjelujete .
Svi primjeri izgrađeni su prema istoj shemi, bez obzira na vrstu industrije ili povijesno doba. Prvi primjer je iz 1950-ih; drugi je proces koji je započeo 1980-ih i traje do danas.
Konačno, treća "subverzivna" strategija sada je u povojima. U sva tri slučaja, kao i u mnogim drugim koje smo proučavali, jasno su vidljive naše pogreške iz prošlosti, koje redovito ponavljaju nove generacije lidera i menadžera. A danas deseci tvrtki čine iste predvidljive greške, a uspješne inovatorske tvrtke stvaraju svoj kapital zbog toga.
"Remetička" tehnologija poluvodičkih tranzistora
Poluvodički tranzistor izumljen je u AT&T's Bell Laboratories 1947. godine. Bila je to "remetilačka" tehnologija u odnosu na prethodnu tehnologiju cijevi. Prvi tranzistori nisu odgovarali snazi potrebnoj za elektroničke proizvode iz 1950-ih: stolni radio, samostojeći televizori, rana elektronička računala, vojni i komercijalni telekomunikacijski uređaji. Kao što se može vidjeti iz izvornog dijagrama mreže vrijednosti (vidi sliku 4.1), proizvođači žarulja poput RCA licencirali su tranzistore iz Bell Laboratories i izazvali svoje istraživače da poboljšaju poluvodiče. Aktivno su uložili stotine milijuna dolara u stvaranje tehnologije poluvodiča u čvrstom stanju koja mogu se primijeniti u komercijalnim tržišnim proizvodima.
Ali dok su laboratoriji samo radili na stvaranju poluvodičkih tehnologija koje bi se mogle koristiti u komercijalnim proizvodima zamišljenim za postojeća tržišta, prve komercijalne primjene tehnologije pojavile su se u novom lancu vrijednosti (onom u našem disruptivnom dijagramu procesa koji se nalazi na trećoj osi) . Bilo je to slušno pomagalo s tranzistorom Germanij I dizajnirano za nisku potrošnju energije. Ali upravo zbog male snage poluvodičke tehnologije nisu korištene u proizvodnji robe za glavne sektore tržišta elektronike. Zatim je 1955. Sony na tržište predstavio prve džepne tranzistorske radije na baterije. I ovdje su dobro došle značajke koje nisu bile potrebne na glavnim tržištima: niska potrošnja energije, jednostavnost i kompaktnost.
Mreže vrijednosti za cijevne i tranzistorske uređaje
U usporedbi s RCA stolnim radijima, Sonyjevi rani džepni radiji bili su lošije kvalitete: metalni zvuk, puno smetnji u eteru. Ali Sony je dobro prošao natječući se s manjkom potrošnje u novom lancu vrijednosti. Tvrtka nije ponudila svoje radije vlasnicima stolnih računala, već se umjesto toga oslonila na druge ciljanu publiku- tinejdžeri, od kojih je malo tko mogao kupiti velike cijevne radiouređaje (Sony je radio na potpuno isti način kao mini tvornice čelika, koje su započele napredovanje u gornje sektore tržišta s armaturnim željezom). Tinejdžeri su cijenili prijenosne radio tranzistore: sada su mogli slušati svoj omiljeni rock and roll bilo gdje, i što je najvažnije, daleko od roditelja. Dragovoljno su kupovali Novi proizvod, jer je alternativa za njih bila jednostavno nepostojanje radija.
Sljedeća inovacija došla je 1959.: bio je to 12-inčni crno i bijelo prijenosni TV. Ponovno je Sonyjeva strategija bila natjecati se s nedostatkom potrošnje: njegov je televizor postao dostupan ljudima koji ga prije nisu mogli priuštiti: živjeli su u malim stanovima u kojima nije bilo mjesta za masivne samostojeće televizore. Ti su potrošači bili voljni kupiti novi proizvod, iako je po kvaliteti bio lošiji od velikih televizora: alternativa im je bila da uopće nemaju televizor.
Dok su revolucionarne inovacije proizvoda - tranzistorski uređaji - osvajale nova tržišta, proizvođači tradicionalne cijevne elektronike nisu brinuli: Yaopu nije tražio svoje kupce. Štoviše, proizvođači lampi sami su razvijali poluprovodničku elektroniku u svojim laboratorijima, dajući im osjećaj da poduzimaju prave korake za budućnost.
Kad se tehnologija poluvodiča konačno poboljšala i već mogla podržavati snagu potrebnu za velike televizijske i radio prijamnike, Eolu sa svojim trgovački lanci jednostavno su pokrali sve kupce iz izvornog lanca vrijednosti (kao što je prikazano na slici 4.1). U roku od nekoliko godina, proizvođači cijevne elektronike jednostavno su nestali, uključujući YaSA.
Oklada na nepotrošače pokazala se posebno uspješnom za $opu u dva pogleda. Prvo, budući da alternativa za takve potrošače jednostavno nije bila televizija ili radio, bili su prilično zadovoljni ovim jednostavnim proizvodima: barijeru tržištu, poput niske kvalitete proizvoda, uspješno je prevladao $opy. Proizvođači lampi morali su uložiti mnogo truda u istraživanje i razvoj kako bi koristili poluvodiče u svojim komercijalnim proizvodima; Sonyjeva roba bila je daleko manje radno intenzivna sa stajališta egiije. Trenutačno tržište elektronike zahtijeva najvišu kvalitetu od proizvođača lampi: potrošači u ovom sektoru kupovali bi poluvodiče samo ako su bolji od lampi2.
Drugo, Bopova prodaja značajno je porasla čak i prije nego što su RNC i ostali konkurenti osjetili i najmanju prijetnju. Neupadljivi napad na lony se nastavio: proizvodi tvrtke su se poboljšali i već su se mogli natjecati s uređajima za svjetiljke u nižim sektorima tržišta. Kada je Bolu počeo mamiti potrošače iz nižih sektora izvornog lanca vrijednosti u novi, proizvođačima lampi je to bilo veliko olakšanje jer su kupci proizvoda koji su tvrtkama bili najmanje isplativi odlazili. Proizvođači cijevne elektronike u to su vrijeme promovirali svoje televizore u boji u višim sektorima tržišta. Bili su to veliki, složeni strojevi koji su se prodavali po vrlo konkurentnim cijenama tvrtkama u njihovom izvornom lancu vrijednosti. Kao rezultat toga, kada je "subverzivni" proces već započeo, prihodi proizvođača cijevne elektronike čak su se povećali. Nije bilo kriznih čimbenika koji bi natjerali proizvođače lampi da pokrenu trenutni protunapad na Bopu.
Ali kad je kriza postala očita, proizvođači cijevi više se nisu mogli lako prebaciti na novu tehnologiju kako bi vratili stare kupce: njihova struktura cijena i distribucijski kanali više nisu bili konkurentni. Jedini način na koji su mogli zadržati ili ponovno pridobiti kupce bio je drugačijim pozicioniranjem svojih tvrtki u novom lancu vrijednosti. Konkretno, među ostalim mjerama restrukturiranja, to bi za njih značilo prelazak na potpuno nove kanale distribucije.
U trgovinama su se prodavale svjetiljke Kućanski aparati, a te su trgovine ostvarile značajan dio svog profita zamjenom pregorjelih žarulja u robi kupljenoj od njih. Ove trgovine nisu bile zainteresirane za poluvodičke televizore i radije - uostalom, u tim uređajima nije bilo lampi koje su izgorjele. Dakle, Sony i drugi proizvođači poluvodički uređaji morao stvoriti nove kanale distribucije u svom lancu vrijednosti. Njihova se roba počela prodavati u takvim trgovački lanci poput F.W. Woolworth i diskontne trgovine kao što su Korvette's i Kmart. Prije pojave poluvodičke elektronike, ove trgovine nisu prodavale svjetiljke niti pružale usluge zamjene lampi. Kad su RCA, a nakon njega i cijela kohorta proizvođača lampi, počeli proizvoditi poluvodičke uređaje i okrenuli se diskontima u potrazi za distribucijskim kanalima, pokazalo se da su im sve police već bile popunjene.
Posljedica je to pogreške RCA-a i njegovih kolega, a pogreška nije bila u tome što tvrtke nisu uložile dovoljno novca u nove tehnologije. Pokušali su iznijeti "subverzivno" inovativna tehnologija na najveća etablirana tržišta, gdje se potrošače moglo osvojiti samo prodajom proizvoda sa svojstvima ili cijenama jednakima onima koje su već koristili. Ovo je bio veliki promašaj.
Angioplastika: primjer masovne razorne strategije
Loptasta angioplastika primjer je disruptivne strategije koja je započela 1980-ih i razvija se i danas. Sve do ranih 1980-ih operacija srca izvodila se samo na pacijentima čiji su životi već bili pod pritiskom. neposredna prijetnja. U isto vrijeme, postojalo je ogromno tržište "ne-potrošača": mnogi ljudi sa srčanim bolestima jednostavno nisu imali priliku liječiti se. U tim uvjetima pojavila se angioplastika - liječenje stenoze koronarne arterije: u arteriju koja je postala neprohodna umetne se posebna cijev i kroz nju se arterija propuše. Uz pomoć angioplastike postalo je moguće liječiti bolesti koronarnih arterija kod pacijenata koji prije nisu mogli računati na kirurški zahvat. Sada više nije bilo potrebno čak ni ići kardiokirurgu - ovaj zahvat mogao je izvesti posebno educirani kardiolog. Liječenje u početku nije bilo najučinkovitije: unutar godinu dana nakon operacije arterija se ponovno začepila, pa je pacijent ponovno morao ići liječniku. No postupak je bio jednostavan i jeftin, a sve više pacijenata s djelomično začepljenim arterijama nije primilo potrebno liječenje. To se pokazalo korisnim i za kardiologe - porasla su im primanja, a pritom nisu stekli kirurško obrazovanje. Sve manje pacijenata počelo se obraćati kardiokirurzima, čije su usluge bile najskuplje. Stoga je angioplastika stvorila novo i rastuće tržište u području kardiologije.
Da su je izumitelji angioplastike predstavili kao potpornu tehnologiju, kao alternativu kardiokirurgiji i operaciji premosnice, bili bi poraženi. Na početku svog postojanja angioplastika nije mogla jednom zauvijek riješiti problem začepljenja arterije. Svaki pokušaj usavršavanja postupka do te mjere da bi ga kardiokirurzi preferirali u odnosu na operaciju premosnice bio bi skup i dugotrajan.
Jesu li izumitelji postupka mogli pozicionirati angioplastiku kao “disruptivnu” tehnologiju usmjerenu na niže tržišne segmente, odnosno kao jeftiniju operaciju koja omogućuje liječenje najlakše bolesnih pacijenata? Ne.
Pacijenti i kirurzi tada nisu tražili jeftine alternative za operaciju premosnice.
Tvorci tehnologije odabrali su topli pristup i pogodili u metu: lakšim pacijentima ponudili su terapiju koja je bolja od alternative - bez liječenja. Kardiolozi su mogli isplativo pregledavati pacijente koji bi inače morali čekati dok bolest ne postane toliko teška da se moraju podvrgnuti skupoj operaciji srca. U tim se okolnostima pojavilo novo tržište u usponu.
Slika 4.2 je dijagram poremećaja i rasta tržišta angioplastike. Zanimljivo je da je nakon pojave angioplastike naraslo i tržište premosnica, iako ga je angioplastika počela napadati, poboljšavajući se i krećući se u gornje sektore novog lanca vrijednosti. Pokazalo se da postoji ogroman broj pacijenata sa začepljenim arterijama, čije bolesti nisu niti dijagnosticirane, a mogli bi se liječiti angioplastikom. Stoga se kardiokirurzi nisu niti osjećali ugroženima; štoviše, dosta dugo su se osjećali prilično samopouzdano - baš onoliko koliko su se svojedobno osjećali menadžmenti čeličana i tvrtki - proizvođači električnih svjetiljki3.
Kako su kardiokirurzi i dobavljači kardiokirurške opreme nastojali ostvariti visoku zaradu skupim uslugama i sofisticiranom opremom, došlo je do proboja u angioplastici: uz pomoć stentiranja postalo je moguće otvoriti čak i praktički začepljene arterije (stentovi i tehnika stentiranja bili su razlog za početak 1995. angioplastike).nagli porast angioplastike). Klijenti koji su trebali operaciju premosnice sada su jedan po jedan prelazili u novi lanac vrijednosti, a kardiolozi su dobivali sve. više prihoda bez dodatne kirurške obuke. Ovaj "subverzivni" proces istiskivanja traje već dva desetljeća, no kirurzi su tek nedavno počeli shvaćati prijetnju jer je broj operacija na otvorenom srcu počeo opadati. U najtežim slučajevima i dalje će se tražiti operacije premosnice i operacije na otvorenom srcu.
120 RJEŠAVANJE PROBLEMA INOVACIJA U POSLOVANJU GRAFIKON 4.2
Usporedni grafikon broja angioplastičnih zahvata i premosnice
Napomena: u obzir se uzimaju samo zahvati koji se izvode u bolnicama (podaci o angioplastici se dakle razlikuju od stvarnih u smjeru smanjenja)
Izvor National Heart Association National Center
Ali ovo tržište će se smanjiti. Sada, kada je proces istiskivanja postao očit, kardiokirurzi ne mogu učiniti gotovo ništa.
Kao i kod džepnih radija i prijenosnih televizora, distribucijski kanali - bolnice za kardiokirurške zahvate - također se istiskuju s tržišta. Premosnice se izvode samo u posebno opremljenim bolnicama - zbog rizika s kojima je zahvat povezan. Ali postupno, kako se angioplastika poboljšava, kardiolozi mogu bolje dijagnosticirati i spriječiti komplikacije, pa se stoga sve više zahvata angioplastike izvodi u kardiološkim klinikama, gdje je skrb mnogo jeftinija nego u kardiokirurškim bolnicama. Odnosno, i na ovoj razini odvija se proces istiskivanja.
Sunčeva energija i električna energija
Kao treći primjer, razmotrite korištenje sunčeve energije. Unatoč uloženim milijardama dolara, tehnologija tek treba postati održiva. Doista je teško konkurirati konvencionalnim izvorima električne energije u razvijenim zemljama. Dvije trećine svjetske populacije
imaju pristup električnoj energiji proizvedenoj u elektranama. U razvijenim zemljama jeftina električna energija dostupna je 24 sata dnevno, bez obzira na vremenske prilike, i učinkovito "obavlja" svaki "posao". U takvim uvjetima solarna energija je jednostavno nekonkurentna u odnosu na električnu energiju.
Ali da su kreatori tehnologije ciljali na "ne-potrošače" - dvije milijarde ljudi koji žive u južnoj Aziji i Africi i koji nemaju pristup konvencionalnoj električnoj energiji - izgledi za solarnu energiju izgledali bi drugačije. Alternativa za ove potencijalni potrošači je potpuni nedostatak električne energije. Kod kuće nemaju puno električnih uređaja, pa kada bi tijekom dana mogli pohraniti dovoljno sunčeve energije da navečer mogu uključiti električne lampe, to bi bio veliki korak naprijed. Solarna energija bila bi puno jeftinija i razvojnim programerima ne bi zadavala svu gnjavažu i neugodnosti koje dolazi s dobivanjem vladinog odobrenja za izgradnju konvencionalnih elektrana i poduzeća za distribucijsku infrastrukturu.
Mnogi će tvrditi da su uređaji koji pretvaraju solarnu energiju u električnu energiju preskupi za proizvodnju za najsiromašnije ljude. Može biti. Ali današnja tehnologija pretvorbe svjetlosnog snopa uglavnom je razvijena kao održiva inovacija. Pokušali su ga poboljšati kako bi ga doveli u najviše sektore tržišta, gdje bi konkurirao potrošnji električne energije u Sjeverna Amerika i Europi. Orijentacija na nova neiskorištena tržišta uvelike bi pojednostavila tehnologiju, mnoge tehnički podaci postali suvišni, a sami uređaji bi osjetno pojeftinili. Na primjer, umjesto izgradnje odjeljaka na tankim silikonskim pločama, možete jednostavno kotrljati potrebne materijale ali plastične ploče.
Ako nas povijest ičemu uči, to je da komercijalno održive inovacije zelene energije ne potječu iz laboratorija u kojima istraživači uz podršku vlade razmišljaju o tome kako solarnu energiju pretvoriti u glavni izvor električne energije za razvijena tržišta. Najvjerojatnije će uspješne inovacije dolaziti od disruptivnih tvrtki, a one će započeti s malim i jednostavnim ciljanjem na ogromna neiskorištena "nepotrošačka" tržišta, etablirati se na tim tržištima, a zatim krenuti prema poboljšanju svoje tehnologije.
Nedostatak potrošnje kao temelj rasta: opća shema
Dakle, “suhi ostatak” razmatranih primjera četiri su ključne komponente “subverzivne” strategije osvajanja novih tržišta. Izvršna vlast može koristiti ovaj okvir za prepoznavanje idealnih kupaca i tržišnih aplikacija za razorne inovacije. Shema također može pomoći da se ideja pretvori u rosga poslovni plan kroz nova tržišta. jedan.
Ciljni potrošači imaju "obvezu" za određeni proizvod, ali jeftino i jednostavno rješenje još nije dostupno. 2.
Alternativa proizvodu za ove potrošače nije proizvod. Proizvodi na tržištu u ovoj kategoriji pripadaju drugom lancu vrijednosti: namijenjeni su potrošačima koji imaju sredstva ili potrebne vještine za korištenje proizvoda. Stoga će ciljni kupci u novom lancu vrijednosti rado kupiti proizvod, čak i ako je lošiji od proizvoda u postojećem lancu vrijednosti. Dakle, da bi se dobila potpora potrošača na novom tržištu, nije potrebno prevladati barijeru vrlo visoke kvalitete. 3.
Tehnologija iza disruptivnog proizvoda može sama po sebi biti vrlo složena, ali tvrtka je koristi kako bi proizvod učinila lakšim i lakšim za korištenje. Upravo oslanjanje na jednostavnost otvara nove prilike za rast: ljudi mogu početi koristiti proizvod bez ulaganja puno truda u njegovo učenje. četiri.
Razorne inovacije stvaraju potpuno novu mrežu stvaranja vrijednosti. Novi proizvodi se prodaju kroz nove kanale distribucije i koriste se u novim situacijama.
Black & Decker i Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle i Cisco, Toyota i Southwest Airlines, Intuitova usluga QuickBooks, Salesforce.com - sve remetilačke inovacije ovih tvrtki (prikazane na slici 2.4) s razvojem novih tržišta uklapaju se u ovu shemu . Stoga su zavladali tržištem i postali glavni motor rasta – ne samo vrijednosti svojih dionica, već i cjelokupnog svjetskog gospodarstva.
Projekti "disruptivne" inovacije provedene u skladu s ovom shemom također su bile uspješne jer, čak i kada je "disruptivni" proces već bio u punom zamahu, čelnici nisu svojom pozornošću počastili pridošlice koje su ulazile na tržište - nisu imale nikakve veze s prosperitet u izvornim lancima vrijednosti4. Rast nove mreže neko vrijeme nije utjecao na potražnju na glavnim tržištima - dapače, čelnici su ponekad čak imali koristi od pojave "subverzivne" tvrtke. Štoviše, čelnicima se čak činilo da su se osjećali ugroženima te su poduzeli sve potrebne mjere. Ali to nisu bile mjere. Vodeća tvrtka počela je ulagati ogroman novac u poboljšanje nova tehnologija zadovoljiti potrošače u postojećem lancu vrijednosti. Ali u ovom slučaju, razorna inovacija dizajnirana za vrlo različite mreže natječe se s održivim inovacijama i gotovo uvijek ne uspije.
Što više razmišljate o tome, to se ovaj proces čini nevjerojatnijim. Doista, za rukovoditelje, remetilačka strategija je ispunjenje želja: kupci su zadovoljni s malim, moćnim konkurentima koji vas ignoriraju, vaši distribucijski partneri imaju koristi od suradnje s vama i prelaze na vrhunske sektore svog tržišta. Čini se da,
o čemu još sanjati? U sljedećem ćemo odjeljku objasniti zašto se ovaj san tako često pretvara u noćnu moru, a zatim ćemo zacrtati načine kako se izvući.
