Za savršenstvo Rusko iskustvo u području upravljanja osobljem potrebno je proučiti inozemne standarde HR prakse, kao i njihovu distribuciju i implementaciju u domaćoj praksi.
Kinesko iskustvo
Kina je najveća zemlja u razvoju i najveće (ne sasvim otvoreno) tržište na svijetu. Godine 2001. Kina se pridružila WTO-u, što pokazuje da zemlja postupno otvara industrije poput telekomunikacija, financija, osiguranja, veleprodaje i maloprodaja, visoke tehnologije, čime se poboljšava političko i tržišno okruženje za njegov gospodarski razvoj.
Međutim, postoji velika razlika između kineskih i stranih naprednih poduzeća, ne samo u području tehnologije i kapitala, već iu području upravljanja ljudskim resursima.
Kineska vlada vodi povlaštenu politiku prema kineskim studentima koji studiraju i rade u inozemstvu kako bi u svojoj domovini stvarali tvrtke. visoka tehnologija. Konkretno, posljednjih godina ljudi koji su se vratili iz inozemstva otvorili su 1.200 tvrtki u pekinškom Zhongguancun Tech Parku, a 2.000 tvrtki otvoreno je u Šangajskom Tech Parku. Danas kineske tvrtke pozivaju kvalificirane, proaktivne i menadžerski iskusne stručnjake i voditelje iz različitih gradova Kine, kao i iz stranih zemalja, da ih uzmu u upravljačke timove. vrhunska razina. Takvi stručnjaci imaju nadimak "napadač iz zraka".
Primjerice, 1998. godine kineska tvrtka Huawei, osnovana 1992. godine za proizvodnju telekomunikacijske opreme, zaposlila je 4000 studenata, magistara i doktora znanosti. Tvrtka trenutno zapošljava 9000 ljudi u dobi od 22 do 30 godina. Stoga je tvrtka na neki način vrlo slična fakultetu: većina zaposlenika su samci, vrlo aktivni i znatiželjni mladi ljudi koji volontiraju do noći (čak i besplatno), au slobodno vrijeme uče na usavršavanju svoje tvrtke.
Služba za upravljanje kadrovima poduzeća posvećuje veliku pozornost osposobljavanju i stručnoj specijalizaciji zaposlenika. Obuka, u pravilu, uključuje četiri programa:
- - obuka;
- – osposobljavanje menadžerskih vještina;
- - osposobljavanje za organizacijsku kulturu i norme ponašanja;
- - obuka kupaca.
Na temelju rezultata stručne prekvalifikacije zaposlenici dobivaju diplomu ili potvrdu kojom se potvrđuje njihova osposobljenost i pravo na obavljanje poslova profesionalna djelatnost u određenom području. Certifikacija sukladnosti trenutno je popularna u Kini u IT industriji. državni standardi o računalnim tehnologijama i certifikatima koje izdaju korporacije Cisco, Oracle, Microsoft.
Sustav poticaja rada u raznim kineske tvrtke uključuje niz mjera. Plaća se obično sastoji od tri dijela:
- - osnovna plaća: njezin iznos ovisi o stupnju obrazovanja, radnom iskustvu ili jednostavno o ugovoru s osobljem;
- - plaćanje vezano uz rezultate ocjenjivanja i certificiranja rada osoblja;
- - bonusi ovisno o dobiti poduzeća za tekuću godinu.
Uz prvi dio (osnovnu plaću), ostala dva dijela usko su vezana uz rezultate rada zaposlenika, pa je sustav ocjenjivanja i ocjenjivanja rada srž ovog sustava poticaja. Tipično, 30-70% ukupne plaće u prosjeku otpada na ova dva dijela.
U brzorastućim poduzećima prilike za napredovanje i planiranje karijere učinkoviti su poticaji za osoblje. Neke tvrtke imaju osobne udjele u kapitalu (ESOP). Viši i srednji menadžeri posjeduju dionice ili odgođeno pravo na dionice. Zaposlenici to zovu "zlatne lisice".
Mnoge tvrtke također smatraju da plaće nisu dovoljne za poticanje rada da zadrži kvalificirane zaposlenike, jer uvijek postoje druge tvrtke koje plaćaju veće plaće. Budući da se na iznose primljene u obliku naknada ne mora platiti porez, naknade postaju vrjedniji prihod. Zdravstveno osiguranje, troškovi prijevoza i telekomunikacija (telefon, mobitel, internet i sl.), naknada za kupnju vlastitog stana, novčana pomoć za školovanje ili prekvalifikaciju itd. tipične su naknade u naprednim kineskim tvrtkama. No, socijalna zaštita i naknade provode se u okviru zakona, a rast realnih primanja radnika iz ovih programa ovisi o gospodarskoj snazi poduzeća.
U tradicionalnoj kulturi Kine kolektivizam je jači od individualizma, obitelj i tim poduzeća cijenjeni su više od pojedinca. Stoga se suradnja i marljivost kineskih radnika cijene više od inovacija. Stoga poduzeća postupno postavljaju stroge standarde organizacijsko ponašanje zaposlenicima dopuštajući im da pogriješe na poslu, potičući inovativne ideje i dajući im široke ovlasti na poslu.
Na primjer, Huawei potiče zaposlenike da promijene posao kako bi se obogatili. stručno znanje te vještine i konkurentnost. Organizacija prepoznaje snage i sposobnosti zaposlenika te će stvoriti idealne radne uvjete za razvoj njihovih rezervnih sposobnosti. Sustav plaće u smislu sposobnosti i vještina pojačava ovu stimulaciju. Obični zaposlenici napreduju pod utjecajem objektivnih razloga i osobnog uspjeha, pobjede u konkurenciji, a forsiraju se selidbe vodećih i srednjih menadžera koji mijenjaju posao otprilike jednom u 3-5 godina. Tvrtka vjeruje da vertikalna i horizontalna napredovanja stvaraju mogućnosti i uvjete za razvoj kadrova. Činjenica je da ti pokreti učinkovito sprječavaju zlouporabu moći od strane vođa.
U poduzećima se ocjenjivanje i certificiranje osoblja provodi u pravilu godišnje, au nekima se pojednostavljeni postupci ocjenjivanja koriste i svakih šest mjeseci. Stroga kontrola i procjena snaga i slabostima aktivnosti radnika omogućuju im da im pruže potrebnu pomoć u prekvalifikaciji kako bi ispravili svoje nedostatke. Ako dva ili tri puta, prema rezultatima ocjenjivanja, zaposlenik zauzima posljednje mjesto u radnom kolektivu, tada ga tvrtka otpušta.
U Kini, u teoriji i praksi upravljanja osobljem postoji niz stvarne probleme:
- - nedostatak kvalificiranih stručnjaka. Primjerice, u Pekingu IT tvrtkama nedostaje 20.000 programera. Tržište za profesionalne menadžere u zemlji je tek u nastajanju i nedovoljno je razvijeno;
- - fluktuacija osoblja u visokotehnološkim tvrtkama mnogo je veća nego u drugim poduzećima;
- – motivacija za rad menadžera i upravljanje njihovim ponašanjem posebno su relevantni u državna poduzeća;
- – stvaranje rezerve rukovodećeg kadra i poboljšanje učinkovitosti rukovodnog tima u poduzećima, te stvaranje skladnih i dugoročnih odnosa između poslodavaca i profesionalni upravitelji;
- - činjenice kršenja Zakon o radu te je akutan problem njegova poboljšanja. Na primjer, uz kršenje zakona, zapošljavaju i otpuštaju osoblje, produžuju radno vrijeme bez dodatne plaće i sl.
Ovo su najhitniji problemi upravljanja osobljem u modernoj Kini.
Na sadašnjem stupnju razvoja društva prije ekonomija i gospodarskoj praksi postoje problemi temeljno nove prirode. Među njima su najvažniji razvoj i opravdanje konceptualnog modela, kao i zakonitosti skladnog spajanja u tržišni odnosi proizvodnja i potrošnja; ubrzanje povrata ulaganja, usmjerenost na napredne tehnologije i slično.
Rezultati istraživanja koje je Kalchas grupa provela među izvršnim direktorima 100 vodećih tvrtki u SAD-u i Velikoj Britaniji utvrdili su da je među deset najvažnijih pitanja upravljanja organizacijom u modernim uvjetima menadžmenta prvo mjesto zauzima kadrovski menadžment. Zato istraživači u zemlji i inozemstvu posvećuju veliku pažnju problemima upravljanja radom uz pomoć isključivo novih socio-psiholoških i ekonomskih metoda.
Ne može postojati opća teorija upravljanja osobljem koja bi mogla objasniti i predvidjeti učinak svih mogućih alternativa na ekonomiju i društvena učinkovitost sve moguće pozicije vanjsko okruženje. Teorije upravljanja kadrovima su kvaziteorije, a načini njihove implementacije ovise o pravcima razvoja pojedinog raspona, teritorija, države, kako na makro tako i na mikrorazini.
Engleska poslovna filozofija temelji se na tradicionalnim nacionalnim vrijednostima i teoriji ljudskih odnosa
Podrazumijeva poštivanje osobnosti zaposlenika, iskrenu dobronamjernost, motiviranost zaposlenika i poticanje njihovih postignuća, osiguranje visoke kvalitete rada i usluga, sustavno stručno usavršavanje te jamstvo dostojne plaće. Michael Marks, koji je 1884. godine u Leedsu osnovao Marks & Spanser, najveću organizaciju za ljudske resurse i trgovinu u Ujedinjenom Kraljevstvu, ustvrdio je: “Stavljajući ljude na prvo mjesto, nikada ne griješite, čak ni u pitanjima dijeljenja novca. …Prisiljavanje ljudi na naporan i naporan rad + isplata dobrih plaća i davanje raznih materijalnih beneficija = paternalizam.”
Američki model izgrađen je na tradiciji natjecanja i poticanja individualnosti zaposlenika s jasnim fokusom na profit tvrtke i ovisnost vlastite dobiti o njoj. To karakterizira jasno postavljanje ciljeva i zadataka, visoka primanja osoblja, različite vrste nagrade. Kao i visoka razina demokracije u društvu, socijalne garancije. Metodologija poslovanja u svom najsuvremenijem i najnaprednijem, s menadžerskog aspekta. Osim manifestacija, razvija i koristi širok arsenal najnovijih oblika i metoda rada s rezervom rukovodećeg kadra.
Osobito pažljivo praćenje provodi se nad zaposlenima i onima koji su dobili novo imenovanje.
Na primjer, u McDonald'su, menadžeri i stručnjaci moraju proći obveznu certifikaciju pri svakoj promociji (degradaciji) na poziciji, kao i nakon 6 mjeseci od datuma zapošljavanja, premjestiti na drugu poziciju.
Japanski stil upravljanja temelji se na tradiciji poštivanja starijih, kolektivizma, općeg dogovora i ljubaznosti.
Prevladava teorija ljudskih odnosa i odanosti idealima poduzeća, doživotni angažman zaposlenika u velikim poduzećima, stalna rotacija kadrova i stvaranje uvjeta za učinkovit timski rad. Glavni razlog uspjeha japanskog gospodarstva leži u metodama upravljanja. Uglavnom se koriste dvije skupine metoda: kanban (just in time) i integrirano upravljanje kvaliteta” (“nula nedostataka”). Sukladno tome se provodi rad s osobljem, provodi se njegovo obrazovanje, odabir i formiranje pričuve. Dakle, u jednoj od najpoznatijih japanskih kompanija – Sonyju, radi 120.000 ljudi, od čega 55% nisu Japanci. Stručnjaci smatraju da je jedan od glavnih razloga uspjeha divovske tvrtke posebna strategija upravljanja.
Mnoge su moderne organizacije u našoj zemlji nedavno počele usvajati inozemno iskustvo upravljanje osobljem. Taj se proces može nazvati internacionalizacijom na terenu modernog menadžmenta. Takva organizacija rada sa zaposlenicima podrazumijeva stvaranje svih vrsta modela u poduzećima, kao i korištenje sustavnog pristupa za racionalno korištenje radna sredstva.
Trenutačno najpopularniji modeli upravljanja zaposlenicima koji se koriste u stranim zemljama su američki i japanski model upravljanja osobljem.
Kako je organizacija rada u SAD-u
Američko iskustvo upravljanja osobljem uključuje zapošljavanje samo zaposlenika koji odgovaraju predviđenom položaju, odnosno izbor se vrši prema tako važnom kriteriju kao što su kvalifikacije kandidata i njegove profesionalne kvalitete. Glavna značajka ovog sustava je da stručnjak, obavljajući svoje dužnosti, mora dovesti poduzeće do visokih rezultata, odnosno povećati njegovu učinkovitost.
Glavni kriteriji odabira za ovaj slučaj smatraju se:
- odgovarajuće obrazovanje)
- prethodno iskustvo u sličnom području)
- psihološka kompatibilnost zaposlenika s predloženim položajem)
- sposobnost učinkovitog rada s drugim zaposlenicima
- uža specijalizacija kandidata.
Ljudski resursi u Sjedinjenim Državama najviše obraćaju pozornost na osobne vrijednosti svakog kandidata i rezultate koji se mogu dobiti iz njegovih aktivnosti. Cijeli mehanizam se temelji na pojedinačnim pokazateljima, individualnoj odgovornosti, kao i postavljanju specifičnih kratkoročnih ciljeva koji se provode u kvantitativni pojmovi. O upravljačke odluke, onda u američkim organizacijama to rade oni stručnjaci (menadžment) koji su odgovorni za provedbu zadataka upravljanja u poduzeću.
Ovdje se obično pružaju sljedeći radni uvjeti:
- smanjenje broja izvršavanja obveza po središnjim odjelima i smanjenje broja zaposlenih u upravnim službama)
- prošireni popis opisa poslova za veliki broj zanimanja)
- nefiksna plaća (ovisno o obavljenom poslu)
- stvaranje "kroznih" timova unutar poduzeća, što vam omogućuje premještanje stručnjaka iz jednog odjela u drugi ili napuštanje radnih mjesta ako je potrebno.
Značajke japanskog modela
Inozemno iskustvo upravljanja osobljem u Japanu ima suprotne predznake. Ovdje menadžeri prije svega gledaju najpotencijalnijeg zaposlenika, pažljivo proučavajući sve njegove negativne i pozitivne strane. Tek nakon toga slijedi izbor odgovarajuće pozicije za kandidata.
Glavni karakterne osobine Japanski modeli su sljedeći:
- osobne i stručne kvalitete kandidata, njegova stručna sprema najvažniji su podatak za poslodavca)
- mogućnost dugotrajnog rada u organizaciji domaćinu)
- usklađenost plaćanja za obavljene poslove s trajanjem djelatnosti, s dobi, obrazovanjem i radnom učinkom)
- svaki član tima može sudjelovati u sindikatima unutar poduzeća.
Što se tiče načela organizacije radnih resursa, menadžment poduzeća daje prednost timskom radu i pokušava stvoriti optimalne uvjete za interakciju svih zaposlenika, bez obzira na njihovu poziciju. Japanski model uključuje uzimanje u obzir svih interesa ne samo same organizacije, već i njezinih zaposlenika. Uprava ovdje cijeni lojalnost tvrtke, a zauzvrat daje jamstva timu i svakom stručnjaku pojedinačno.
Kako usvojiti sustav
Upravljanje ljudskim resursima stranih poduzeća predstavljeni različitim pristupima organiziranju rada svojih zaposlenika. Dok je u Americi naglasak na učinku, u Japanu se više cijene sami zaposlenici i vodi računa o njihovim interesima.
Ne može se reći da je neki model ispravan, a neki ne, jer je svaki od njih dobar na svoj način. Zato Ruska poduzeća sve se više daje prednost mješovitom sustavu, koji ne samo da može dovesti do visokih rezultata aktivnosti poduzeća, već i stvoriti povoljne uvjete za njegove radne resurse.
ANOTACIJA
Istraživane metode poboljšanja sustava upravljanja osobljem. Analizirana su napredna inozemna iskustva u području upravljanja osobljem. Prikazana je struktura sustava upravljanja ljudskim resursima u inozemstvu. Razmatraju se glavne škole menadžmenta američka i japanska. Identificirani su glavni trendovi u razvoju sustava upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama. Analizirani su glavni problemi u području upravljanja ljudskim resursima u Japanu.
SAŽETAK
Proučavane su metode za poboljšanje sustava upravljanja osobljem. Analizirana su napredna inozemna iskustva u području upravljanja osobljem. Prikazana je struktura sustava upravljanja ljudskim resursima u inozemstvu. Glavne škole menadžmenta su američka i japanska. Otkrivaju se glavni trendovi u razvoju sustava upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama. Analizirani su glavni problemi u području upravljanja ljudskim resursima u Japanu.
Ključne riječi: svjetsko gospodarstvo, SAD, Japan, Upravljanje osobljem, menadžment.
ključne riječi: svjetsko gospodarstvo, SAD, Japan, Upravljanje osobljem, menadžment.
Dugo vremena teoretičari i praktičari iz cijele Rusije nisu uzimali u obzir iskustva upravljanja osobljem i poduzećima u razvijenijim zapadnim zemljama. No, postalo je očito da nepristran odnos prema kolosalnom iskustvu ovih zemalja i prijenos njegove prakse, metoda, oblika na upravljanje poduzećima i osobljem u Rusiji može učiniti upravljački mehanizam fleksibilnijim i prijemčivijim za svako uvođenje novih metodologije upravljanja te iste inovacije u većoj mjeri pridonose racionalnom i adekvatnom upravljanju korištenjem kreativnog kadrovskog potencijala zaposlenika u organizaciji.
Trenutno su krizne pojave u sustavu upravljanja osobljem kako u organizacijama i poduzećima svjetske zajednice, tako iu samoj Rusiji, potaknule znanstvenike - menadžere na potragu za najnovije metode unapređenje i unapređenje upravljanja kadrovima, što će potaknuti uklanjanje stereotipa u menadžerskom razmišljanju, te razvoju najnovijih konceptualnih pristupa. Treba napomenuti da u isto vrijeme novi pristupi upravljanju osobljem izvan Rusije nisu odmah dali zadovoljavajuće rezultate. To je bilo zbog činjenice da su zapadne korporacije u početku posuđivale iskustva drugih zemalja (na primjer, Japana i Sjedinjenih Država), a da nisu dovršile potrebne nadogradnje u svom sustavu upravljanja radnom snagom kako bi koristile to iskustvo, određeno socio-ekonomskim, organizacijske i entopsihološke karakteristike zemalja.
Pritom je potrebno imati u vidu i procijeniti utjecaj mehaničkog kopiranja iskustava zapadnih zemalja na ekonomiju ove zemlje. Dugoročno osvajanje ruskog prostora u budućnosti, širenje iskustava zapadnih zemalja i utjecaj na druga područja, a posebno na duhovno i društvena sfera, no postupno se u umove i svijest Rusa uvode vrijednosti zapadnog i američkog načina života, kulture, znanja i još mnogo toga.
Dakle, mnogi ruski stručnjaci, sociolozi i znanstvenici potvrđuju vrlo intenzivan razvoj zapadne tradicionalne vrijednosti. To je najupečatljiviji problem gubitka civilizacijske sličnosti, koji je, za razliku od politike i gospodarstva, praktički nemoguće obnoviti. Prikazan u očitom svjetlu, najčešće nije prihvaćen od ruske zajednice. Ova situacija nameće potrebu za promjenom svih metoda vanjskog utjecaja od strane zemalja sa Zapada, usvajanje od strane zemalja Europe i Zapada skrivene prirode, koja omogućuje implicitni utjecaj na ciljane socijalne aktivnosti ostvariti vlastite ciljeve i ciljeve, a da pritom ne izazovu najizravniji otpor.
Istodobno, procesi globalizacije svjetskog gospodarskog društva i razvoj suvremenih tehnologija diktiraju vlastite standarde u području upravljanja kadrovima. Na primjer, za upravljanje osobljem u Rusiji, na primjer, trenutno je relevantno razlikovati mehanizam upravljanja na nevidljive i vidljive krajnje rezultate (za organizacije različitih oblika vlasništva), psihološki stav osoblja u organizaciji i poduzeću na potrebu za opažanjem modernim metodama upravljanje osobljem, izbor dugoročnih modela razvoja, koji uključuju sve nijanse aspekata planiranja budućnosti i karijere zaposlenika organizacija i poduzeća, formiranje mehanizma ekonomskog razmišljanja osoblja usmjerenog na krajnjeg korisnika. Također, porast industrijskog onečišćenja u regiji Istočnog Sibira i neposredna blizina jedinstvenog i jedinstvenog Bajkalskog jezera zahtijevaju od obližnjih poduzeća i organizacija da uvedu osnove upravljanja okolišem i razviju ekološko ponašanje među osobljem organizacija. i poduzeća.
Stoga, za ruske organizacije i poduzeća, postaje relevantno proučavati, razumjeti i prilagoditi strana iskustva i upravljanje za sebe i za uvjete ruskog rada.
U inozemstvu se sustav upravljanja ljudskim resursima obično dijeli na 7 točaka: Razvoj i obuka, upravljanje, odabir i postavljanje, beneficije i naknade, radni odnosi, zdravlje, sigurnost na radu i povjerljivost.
U svjetskoj praksi postoje 2 pristupa formiranju sustava upravljanja osobljem - američki i japanski. Oba pristupa usmjerena su na aktiviranje ljudskih resursa, stalna tehnološka poboljšanja, strateški fokus na veliki broj vrsta i multilateralni razvoj usluga i proizvoda koji se proizvode, prijenos ili delegiranje prava, ovlasti i odgovornosti za niz ključnih odluka na niže razine upravljanja proizvodnjom umjereno, kao i da ih karakterizira usmjerenost na razvoj i implementaciju dugoročnih strateški planovi razvoj poduzeća.
Specifičnost društveno-ekonomskog razvoja određuje značajke svakog pristupa.
Američki sustav upravljanja osobljem.
U središtu američkog pristupa formiranju sustava upravljanja osobljem je načelo individualizma. Američke korporacije pri odabiru osoblja preferiraju bistre, karizmatične pojedince koji su sposobni bistro i kreativno, na originalan i kreativan način rješavati probleme i generirati ideje koje će donijeti željene pozitivne rezultate. Za kvalitativno ispunjavanje postavljenih zadataka, dužnosti menadžera svih razina upravljanja osobljem u Sjedinjenim Državama uključuju organiziranje, koordinaciju i kontrolu rada osoblja. Upravljanje osobljem u poduzećima i korporacijama uključuje sljedeća međusobno povezana područja aktivnosti: zapošljavanje, selekcija kandidata, određivanje plaća i usluga, usmjeravanje u karijeri i socijalna prilagodba zaposlenika, obuka osoblja, procjena radna aktivnost kadrovi, premještanje karijere, obuka menadžmenta, evaluacija rada menadžera i stručnjaka, usluge upravljanja kadrovima i drugo.
Nekoliko je problema u području upravljanja kadrovima koji u ovaj trenutak s kojima se suočavaju američke korporacije. Jedan od glavnih problema su velike multinacionalne korporacije (MNC). Na povećanje produktivnosti rada uvelike utječe socio-psihološka klima u timu i poduzeću. Stoga je u Americi, gdje su osnova gospodarstva upravo multinacionalne korporacije (MNC), zadaća upravljanja ljudskim resursima razviti mehanizme koji pridonose prilagodbi i aklimatizaciji kadrova u strukturi različitih skupina formiranih u timu, timu. građenje i otklanjanje sukoba u njoj.
Američki istraživači na području upravljanja ljudskim resursima identificirali su još jedan važan problem – raznolikost radne snage. Donošenjem federalnog zakona koji zabranjuje diskriminaciju pri zapošljavanju promijenila se sama politika i sustav zapošljavanja, koji je sada omogućio zapošljavanje maloljetnih osoba i kandidatkinja koje su postale najbrže rastući dio radne snage i dužnost regrutera izaći u susret njihovim potrebama. . S padom stope nataliteta u SAD-u i sve očiglednijim procesom globalizacije, sve više Hispanjolaca, Azijata i drugih iseljenika počelo je tražiti posao.
Kao potencijalni problem identificira se i odvojenost između mlađe i starije generacije radnika. Osposobljenost mlade generacije radne snage ocjenjuje se niskom razinom iskustva, te potrebnim kvalifikacijama potrebnim za obavljanje visokotehnoloških poslova. Nedostatak kvalifikacija i iskustva utječe na učinkovitost korporacija koje trpe značajne gubitke zbog obavljanja poslova niže kvalitete i produktivnosti, što dovodi do velikog povećanja broja pritužbi potrošača. Ljudski resursi postali su važno središte za pružanje dopunskog obrazovanja i zahtijevaju značajan doprinos tvrtki, korporacija, poduzeća i uključivanje vlade.
Američki korporativni sustav upravljanja osobljem predviđa upitnike i razne testove u svim fazama - od zapošljavanja do daljnjeg napredovanja. ljestve karijere. I gotovo sve korporacije i poduzeća pokušavaju regrutirati osoblje s izvanrednim načinom razmišljanja, s otpornošću na stres i sposobnošću samostalnog donošenja važnih odluka o upravljanju i inovativnim idejama koje će doprinijeti stabilnosti korporacije na tržištu i povećanju konkurentnosti.
Japanski HR sustav jedan je od naj učinkoviti sustavi menadžment u svijetu, a nije službeno priznat kao menadžment s ljudskim licem. U zemlji u kojoj ima malo prirodnih resursa, tradicionalno se tako njeguje moral i kažu: “Naše bogatstvo su ljudski resursi”. U takvim zemljama nastoje stvoriti što više učinkovite uvjete za najproduktivnije korištenje izvađenih resursa. Dugi život Japana i Japanaca u teškim prirodnim, geografskim i klimatskim uvjetima razvio je najčudesniju disciplinu i marljivost na cijelom planetu. Japanski model upravljanja osobljem temelji se na principu: "Svi smo mi jedna velika obitelj." Glavni cilj je uspostaviti dobar odnos između zaposlenika, natjerati ih da se prema korporaciji odnose kao prema obitelji, stvoriti razumijevanje radnika i menadžera tako da su jedna velika obitelj i da rade za dobrobit te obitelji.
Obuka zaposlenika u Japanu je obavezan dio zajednički sustav radni odnosi u korporaciji, firmi, poduzeću. Nedavno glavna značajka korporacije proces proizvodnje i razvoj kreativnost Japanske korporacije postaju takozvani sustav "upravljanja znanjem". Ovaj pojam odnosi se na transformaciju poduzeća u jedinstveni sustav, koji je samoučeći, koji koristi svoje iskustvo, vještine i sposobnosti kao laboratorije izvrsnosti i uključuje cijelu “obitelj” u proces traženja i novih postignuća. Kako bi povećali fleksibilnost proizvodnje i njezinu osjetljivost na promjenjive uvjete na tržištu rada i ne samo, japanske korporacije vrlo široko koriste takozvani "konban" sustav - složeni Povratne informacije između potrošača ovaj proizvod i oni koji ga proizvode. Promjene u zahtjevima potrošača trenutačno se prenose na sam početak proizvodne linije i odmah implementiraju bez odgađanja tijeka rada.
Japansko iskustvo upravljanja osobljem u industrijskom području vrlo je fleksibilno, moderno najnovija tehnologija a tehnike koje se iz raznih razloga nisu pronašle, niti su našle primjenu u drugim zemljama svijeta, s velikim su uspjehom uvedene u japansku proizvodnju. Ali u Japanu, kao iu drugim zemljama, postoje troškovi: na primjer, većina mladih zaposlenika ne održava zadani tempo života, koji diktira ovo današnje društvo, moralno i fizički pate zbog visokog tempa rada.
Konačno možemo reći da se u Istočnom Sibiru već formirao značajan sloj visokokvalitetnih domaćih stručnjaka i stranih multinacionalnih poduzeća, koji mogu uspješno koristiti ovo iskustvo zemalja Zapada i Istoka u području upravljanja osobljem, ali nakon što su već prilagodili ovo sustava domaćim tvrtkama.
Bibliografija:
1. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem. Radionica. - M.: Jedinstvo-Dana, 2009.
2. Beljatski N.P. Upravljanje osobljem. - M.: Moderna škola, 2010.
3. Volodko V.F. međunarodni menadžment. - M.: Amalfeya, 2009.
4. Lunev A.P., Mineva O.K. Usporedba europskog i japanskog iskustva u upravljanju osobljem // Humanities Research. 2008. broj 4. S. 213-215.
5. Orlova O.S. Upravljanje osobljem moderna organizacija. - M.: Ispit, 2009.
6. Potemkin V.K. Upravljanje osobljem. - St. Petersburg: Peter, 2010.
7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Upravljanje osobljem organizacije. - M.: KnoRus, 2010.
Ako uzmemo u obzir iskustvo stranih zemalja u upravljanju osobljem poduzeća, tada se japanski stil upravljanja osobljem razlikuje po manifestaciji poštovanja prema osobi, koja se formira kroz sustav doživotnog zaposlenja, malu diferencijaciju u napredovanju, kao kao i sustavno osposobljavanje i uključivanje osoblja u upravljanje. Sustav doživotnog zapošljavanja vrijedan je u stvaranju osjećaja "svi u istom čamcu" među osobljem. U isto vrijeme, postoje mnoge mogućnosti za osoblje da napreduje i poveća plaće. No diferencijacija radnika je neznatna, pa savjestan rad smatraju isplativim. S druge strane, naglasak na učenju i osnaživanju sudjelovanja u upravljanju poboljšava razumijevanje uloge vlastitog rada. Ovi faktori dovode do visoke performanse, osjetljivost na inovacije i, u konačnici, na visoku konkurentnost na svjetskim tržištima.
Japanski menadžment, temeljen na kolektivizmu, koristio je i danas koristi moralne i psihološke poluge utjecaja na pojedinca. Stručnjak za menadžment Hideki Yoshihara identificirao je niz značajki koje karakteriziraju japanski menadžment.
ü Sigurnost posla i stvaranje okruženja povjerenja. To dovodi do stabilnosti radne snage i smanjenja fluktuacije osoblja. Sigurnost posla u Japanu osigurava sustav doživotnog zapošljavanja, fenomen koji je jedinstven i uglavnom neshvatljiv za europsko razmišljanje.
l Javnost i otvorenost korporativnih vrijednosti. Kada svi radnici imaju pristup informacijama o politikama i aktivnostima tvrtke, razvija se atmosfera sudjelovanja i zajedničke odgovornosti, što poboljšava komunikaciju i povećava produktivnost.
ü Prikupljanje podataka i njihovo sustavno korištenje za poboljšanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje i kvalitetnih karakteristika proizvoda. Ovo je od posebne važnosti.
b Upravljanje usmjereno na kvalitetu. Menadžer bi trebao usmjeriti maksimalne napore na kontrolu kvalitete.
ü Stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji.
b Održavajte čistoću i red.
Japanski menadžment se može opisati kao želja za poboljšanjem međuljudskih odnosa, što uključuje: dosljednost, moral zaposlenika, stabilnost zaposlenja i harmonizaciju odnosa između radnika i menadžera.
Japanci su moderne metode upravljanja preuzeli uglavnom od Amerikanaca, ali su ih kreativno prilagodili novim uvjetima i japanskom mentalitetu. Japanski menadžment sadrži niz koncepata koji ga razlikuju od niza sustava upravljanja u drugim zemljama. Najvažniji od njih su:
Yu sustav doživotnog zapošljavanja i proces kolektivnog odlučivanja;
Yu koncept kontinuiranog učenja, koji vodi do samorazvoja;
Yu prijemčivost za nove ideje.
Općenito, japanski sustav vlasti može se promatrati kao sinteza uvezenih ideja i kulturnih tradicija. “Poslodavci ne koriste samo rad osobe, oni ga koriste sve”, kratka je formula koja objašnjava odnos između poslodavaca i najamnih radnika.
Kako bi održao disciplinu i poboljšao kvalitetu rada, japanski menadžment se više oslanja na nagrade (pisma, darovi, novac, dodatni dopust) nego kažnjavanje (ukor, novčana kazna, otkaz). Japanski menadžeri izrazito nerado pribjegavaju kaznenim mjerama. A otpuštanje zaposlenika dopušteno je u slučajevima krađe, primanja mita, sabotaže, okrutnosti, namjernog nepoštivanja uputa viših dužnosnika. Time upravljanje osobljem postaje strateški čimbenik zbog potrebe jamčenja doživotnog zaposlenja.
Japanski se menadžer vrlo blisko identificira s korporacijom koja ga je angažirala. Mnogi zaposlenici rijetko uzimaju slobodne dane i često ne iskoriste svoje plaćeno slobodno vrijeme u potpunosti jer su uvjereni da je njihova dužnost raditi kada to tvrtki treba. Lokalne korporacije jamče radna mjesta za svoje zaposlenike i koriste sustave naknada temeljene na radnom stažu kako bi spriječile zaposlenike da odu u drugu tvrtku. Zaposlenik koji je prešao u drugu tvrtku gubi radni staž i počinje ispočetka. Sustav doživotnog zapošljavanja temelji se na sigurnosti radnog mjesta i napredovanju. Osoblje se popunjava na temelju osobnih kvaliteta i biografskih podataka. Odanost se cijeni više od kompetencije. Prilikom odabira kandidata za više rukovodstvo najveća se važnost pridaje sposobnosti upravljanja ljudima.
IZ potkraj XIX stoljeća sustav upravljanja u Sjedinjenim Državama temeljio se na kopiranju engleskog iskustva u organizaciji i poduzeću. Do danas se formirao kao organski spoj teorijskog istraživanja i najbolje prakse. visoka natjecateljsko okruženje i povećana prijemčivost za nove metode pridonijeli su Amerikancima stvaranju učinkovite strategije u organizaciji osoblja.
U Americi je to prihvaćeno dobar vođa mala tvrtka preferira izravnu komunikaciju sa svojim podređenima i pita ih za mišljenje o mnogim pitanjima. Ako tvrtka ima jasno definiranu misiju, tada može učinkovito motivirati zaposlenike i uliti im povjerenje u važnost obavljenog posla. U američkim tvrtkama vjeruje se da je svaki zaposlenik jedinstven, za svakog se treba prijaviti individualna metoda upravljanje. Za podređene je važno pomaže li im šef u svakodnevnim poslovima, pruža li im priliku razvoj karijere. Na primjer, ako netko od podređenih pokazuje interes za vođenje odjela, treba mu objasniti što i kako mora učiniti kako bi postigao cilj. Menadžer mora pokazati da apsolutno svima pruža priliku za napredovanje i odabir ne donosi na temelju osobnih simpatija i antipatija, već na temelju jasnih i svima razumljivih kriterija.
Mogu se klasificirati na sljedeći način:
§ individualna odgovornost;
§ odluku donosi pročelnik;
§ Poslovni odnos nikad u kombinaciji s osobnim;
§ relativna autonomija voditelja pojedinih odjela u poduzeću;
§ Nedostatak lojalnosti zaposlenika svojoj tvrtki;
§ izravnost menadžerovih postupaka (prelazak na samu bit pitanja, njihovo pragmatično razvrstavanje i njihovo neposredno rješavanje).
U Sjedinjenim Američkim Državama vrlo je razvijen duh individualizma, u kojem se svatko brine za sebe. Duhovna osnova američkog menadžmenta je kršćanska religija protestantske denominacije.
Direktor američke korporacije General Electric Jack Welch vrlo je uspješno formulirao svojih 6 načela upravljanja:
Š percipirati stvarnost onakvom kakva jest, bez pretenzija na ono što je bila prije ili što bi željela vidjeti;
Š ne upravljati, nego usmjeravati;
Budi iskren prema svima;
Ø implementirati promjene prije nego postanu prisilne;
Ø ne ulaziti u konkurenciju, u nedostatku konkurentske prednosti;
Sami kontrolirajte svoj udio, inače će to učiniti netko drugi umjesto vas.
Ne postoji jasno formuliran nacionalni model ili koncept upravljanja u Rusiji. Ruski menadžment je simbioza europskog i azijskog stila. Razlozi nepostojanja vlastitog modela upravljanja su sljedeći:
kratko razdoblje postojanja tržišnih odnosa u zemlji;
nedostatak znanja koje zadovoljava međunarodne zahtjeve i tržišne uvjete za većinu ruskih čelnika;
funkcioniranje poduzeća na "provizije";
kriminalizacija najprofitabilnijih područja djelatnosti;
Multinacionalnost zemlje, veličina njezina teritorija i razlike u zakonodavstvu teritorijalnih vlasti kompliciraju rad organizacija.
U modernim uvjetima, čak i vrlo iskusan vođa nije uvijek u stanju bez upotrebe posebna sredstva te metode objektivne usporedbe prednosti i nedostataka rješenja u području upravljanja osobljem i odabira najboljeg od njih. Kako bi se poboljšala učinkovitost upravljanja osobljem poduzeća, potrebno je proučiti strane stilove i metode upravljanja osobljem.
Poznato je da je dobro organizirano upravljanje poduzećem ključ uspješnog poslovanja. Postoje razne škole menadžmenta: američka, europska, japanska. Svaki od njih ima svoje karakteristike povezane s nacionalnim tradicijama zemlje.
Tako su se, primjerice, pojavile određene poteškoće pri pokušaju izvoza japanskog menadžmenta u inozemstvo. Tako prirodno za zaposlenike ove zemlje, duh tvrtke - obitelji, kada su japanski menadžeri zainteresirani za svoje štićenike u detaljima njihovih života koji nadilaze službene dužnosti, Europljani i Amerikanci koji su postali zaposlenici stranih podružnica japanskih tvrtki shvatio kao zadiranje u privatnost.
U načelu, pitanje koje je upravljanje bolje: japansko, američko ili europsko, nije sasvim legitimno. Potraga za optimalnim modelom može ići samo putem međusobnog prilagođavanja i međusobnog obogaćivanja. Tvrtke koje su u stanju uočiti nove oblike i ideje, napustiti nešto tradicionalno, ali koči razvoj, dobivaju prednosti.
Sljedeća okolnost apsolutno nije tipična za Japan. Obično odlazak zaposlenika iz tvrtke znači njegovu potpunu izolaciju od bivših kolega, prekid svih prijateljskih veza s njim. Samo se po sebi razumije da se pokojnici ne mogu vratiti. Bilo je presedana kada su se nakon nekog vremena vratili zaposlenici koji su prihvatili ponude drugih tvrtki, a odvedeni su na radna mjesta koja nisu niža od onih koja su prethodno bili u ovoj tvrtki. Istodobno, sve pozitivne značajke japanskog menadžmenta, kao što su timska orijentacija, uzajamna pomoć, fleksibilnost, neformalne definicije opsega dužnosti i rada, zamjenjivost u Sonyju su sačuvane. Ova kombinacija omogućuje tvrtki uspješno poslovanje na domaćem japanskom i međunarodnom tržištu.
U japanskim tvrtkama postoje dva odjela koja po svojim funkcijama i strukturi nemaju točne analogije u zapadnim organizacijama.
Jedan od njih je i tzv opća pitanja("somu-bu"). Bavi se pravnim poslovima, internim odnosima, odnosima s dioničarima, državnim tijelima, trgovačkim društvima i povezanim društvima, dokumentacijom.
Drugi je odjel za ljudske resurse (jin-jibu), često ogranak somu-bua, i od njega se odvaja kada tvrtka dosegne određenu veličinu. Djeluje kao središnja jedinica za sva kadrovska pitanja.
Upravljanje osobljem u Japanu više je od jedne od mnogih funkcija koje su zajedničke svima organizacija poslovanja, po važnosti je u istom redu s upravljanjem proizvodnje, marketinga i financija. Očituje korporativnu filozofiju i osebujnu organizaciju rada u privatnom sektoru, koja se može opisati pojmom "industrijska obitelj".
Industrijska obitelj znači da se trgovačko ili industrijsko poduzeće ne promatra samo kao gospodarski subjekt, već (što je još važnije) kao zajednica ljudi koji tamo rade. Za većinu njih svaka organizacija u određenoj mjeri personificira sliku ljudske obitelji.
Zaposlenici svoj sadašnji i budući društveni status, kao i mogućnosti za fizički i duhovni razvoj, u velikoj mjeri, a ponekad i potpuno, povezuju sa svojom tvrtkom koja brine o ljudima, uključujući i područja koja nisu vezana uz uslugu. Ova poduzetnička filozofija nalazi svoj izraz u normi (zbog ekonomskih razloga nije uvijek ostvarena) dugoročnog zapošljavanja i u velikoj važnosti koja se pridaje radnom stažu.
Nijedan član "obitelji" ne bi trebao ostati bez brige za svoju budućnost kada napusti tvrtku, čak ni u teškim vremenima.
Prema starijim članovima "obitelji" postupa se s više poštovanja nego prema mlađima, jer dugogodišnji staž ukazuje na odanost tvrtki i veliko iskustvo - radno i životno.
Da bi se kohezija u grupi održala i ojačala, u njoj se mora stalno održavati harmonija ("wa") na svim razinama. Umjesto presude “ti si u pravu, a on nije”, uvijek treba tražiti kompromis.
Sastanci osoblja ne održavaju se toliko da bi se donijela odluka ili informacija o tome, već da bi se potaknulo sudjelovanje u poslovima tvrtke. Neslužbeni i česti kontakti uvelike doprinose postizanju konsenzusa. U tom kontekstu, vođa je više usmjeren na održavanje harmonije nego na povlačenje ili guranje grupe.
Budući da sudbina korporacije ovisi o sudbini svih, potreban je jednak tretman za sve. Jednako ne znači isto. U zemlji postoje društveno prihvaćene norme koje razlikuju ljude po stupnju formalnog obrazovanja, radnom stažu, dobi, položaju, pa čak i spolu.
Sve to uzeto je u obzir u standardnom sustavu plaća koji obuhvaća sve zaposlene na neodređeno vrijeme. U japanskim poduzećima obično postoji razlika između dvije razine upravljanja osobljem – razine poduzeća i razine pojedinca.
Na razini poduzeća, Odjel ljudskih potencijala središnja je jedinica koja se bavi formalnim aspektima upravljanja osobljem. Osim toga, on je sve moguće načine pomaže u provedbi tog vodstva na individualnoj razini, pri čemu bi se svi i svatko – nadređeni, podređeni i kolege – trebali baviti osobnim i neformalnim aspektima kadrovskog rada, odnosno usklađivanjem međuljudskih odnosa na terenu. Središnji položaj kadrovske službe organizacijski nije fiksan. Postavljaju ga sami radnici. Obično pretpostavljaju da su angažirani da rade za dobrobit tvrtke, a ne da rade određeni posao, što ukazuje na prevagu grupne orijentacije nad individualnom. Oni znaju da će biti premješteni s jednog radnog mjesta na drugo, iz jednog odjela u drugi, to će promijeniti njihov status u podskupini i kontrolu koju podskupina vrši nad njima. Njihovo članstvo u društvu ostaje nepromijenjeno. U tom smislu osjećaju da ih kadrovska služba stalno prati.
Organizacijska struktura japanske tvrtke odražava njezinu korporativnu filozofiju. Na zapadu, gdje je glavna stvar - ekonomska učinkovitost, poduzeće je izgrađeno na temelju funkcionalne podjele rada te stoga gravitira horizontalnoj strukturi, budući da svaka divizija radi samostalno, sukladno svojoj specijalizaciji. U Japanu, gdje je naglasak na osobnim aspektima, struktura se temelji na uzajamnoj pomoći i hijerarhiji, pa je stoga prilično vertikalna.
Glavni odjeli poduzeća su odjeli ("bu"), odsjeci ("ka") i pododsjeci ("kakari"). Treba napomenuti da ovdje postoji jasna razlika između "bijelih ovratnika" (službeni radnici) i "plavih ovratnika" (radnici fizički rad). "Jinji" znači kadrovsko upravljanje stručnih radnika koji nisu sindikalno organizirani, dok se "Roma" odnosi na sindikalno organizirane radnike. Odjel ljudskih resursa zadužen je za prikupljanje podataka o aktivnostima zaposlenika, visini plaće, uvjetima rada i sl. u povezanim i drugim društvima. Informacije se dobivaju u procesu osobnih kontakata s kolegama iz drugih tvrtki, kao i posjetom specijaliziranim državne institucije i organizacije poput Ministarstva rada, Japanskog centra za produktivnost, tajništva trgovačkih udruženja, a posebno Japanske federacije udruga poslodavaca.
Planiranje radne snage, usko povezano s korporativnim planiranjem, još uvijek je iznimka u Japanu.
Prema sadašnjim uvjetima poslovanja, sljedeće se smatra vrijednim:
Tvrtke obično pažljivo prate samo jedan dugoročni pokazatelj – uravnoteženu strukturu radne snage. Dva su razloga za to. Prvi je ekonomski: svake godine određeni broj radnika odlazi u mirovinu na granici godina (kada primaju najveću plaću). Time se značajno smanjuju troškovi plaća jer ih zamjenjuju neiskusni maturanti koji su u tvrtki najmanje plaćeni. Drugi razlog je taj što održavanje određene dobne strukture olakšava napredovanje.
U stalnom kontaktu s ostalim odjelima i poznavajući njihove godišnje potrebe, odjel ljudskih potencijala radi projekcije radne snage u cijeloj tvrtki za sljedeću proračunsku godinu. Da bi to učinio, mora izračunati maksimalni broj novih diplomanata koje treba zaposliti i njihovu početnu plaću. Odjel za ljudske resurse predviđa očekivane troškove rada. Na kraju iznosi i svoju proračunski zahtjevi, od kojih zapošljavanje radne snage, obuka i posebni troškovi zahtijevaju najveće izdatke.
Zapošljavanje, obuka osoblja, napredovanje, stegovni postupci i otkazi, rješavanje pitanja vezanih uz plaće i uvjete rada, socijalne naknade, kao i radni odnosi, -- prerogativ odjela za osoblje. Pročelnici odjela mogu dati svoje prijedloge, oni se konzultiraju prije donošenja odluke.
U japanskim tvrtkama na prekovremeni rad gledaju dvojako. Prvo, njegova je uporaba ekonomičnija od zapošljavanja dodatne radne snage kako bi se zadovoljila fluktuirajuća potražnja. Drugo, donosi dodatni prihod zaposlenicima.
Prekovremeni rad ovdje se ne smatra manifestacijom nekompetentnosti voditelja proizvodnje ili nepravilnog planiranja korištenja radne snage. Uz suglasnost predstavnika radnika (ili sindikata) mogu biti imenovani u bilo koje vrijeme i na bilo koje vrijeme. Po kodeks rada U Japanu poslodavac može produžiti radno vrijeme navedeno u čl. 7., 32., 40., odnosno odrediti rad u dane praznika ako se o tome dogovori sa sindikatom, kada on postoji i uključuje većinu zaposlenih u poduzeću, a u nedostatku sindikata s osobama koje predstavljaju većinu zaposlenika, te ga u pisanom obliku dostavlja upravnoj instituciji.
Međutim, za podzemne i druge poslove štetne po zdravlje, prekovremeni rad ne smije trajati duže od dva sata dnevno.
Kao rezultat toga, u mnogim tvrtkama, oko 10-15% mjesečne plaće običnih radnika je prekovremeni rad. Odjel za ljudske resurse kontrolira isplate za prekovremeni rad. To je bila poslijeratna tradicija. Međutim, mladi radnici trenutno izbjegavaju prekovremeni rad jer im je slobodno vrijeme često važnije od dodatne zarade. Uz zakonske socijalne naknade (osiguranje za slučaj bolesti, nezaposlenosti i nezgode na radu) i starosne mirovine, u japanskim tvrtkama postoje mnogi drugi socijalni programi.
Stanovanje i spavaonice, rekreacijske mogućnosti, kulturni programi, stambeni krediti, subvencije za ručkove i kupnju u poslovnicama poduzeća upravljaju centralno od strane Odjela ljudskih resursa.
Odjel za ljudske potencijale također vodi sve beneficije. Primjerice, kad se djelatnica tvrtke seli, subvencionira preseljenje cijele obitelji i traži joj stan.
Idealno za japansku tvrtku je zaposliti stalnu radnu snagu od maturanata koji bi ostali u tvrtki do dobne granice. Kriteriji odabira kandidata više su socijalni nego ekonomski.
Japanska tvrtka općenito vjeruje da specijalizacija i podjela rada te naglasak na individualnoj učinkovitosti mogu naštetiti učinkovitosti tvrtke u cjelini. Stoga se najčešće potiče grupni rad i suradnja s naglaskom na interese cijele korporacije.
Zapošljavanje radnika usmjereno je na zadovoljavanje općih interesa poduzeća, a ne na obavljanje određenog posla na određenom mjestu. Nove zaposlenike zapošljava tvrtka, a ne pojedinačni menadžer. U najboljem slučaju, tvrtka poziva nove zaposlenike, određujući širok raspon zapošljavanja: proizvodnja, prodaja, administrativni poslovi itd.
Čak i kad posao postane nepotreban, ljudi se ne otpuštaju. Tvrtka im omogućuje prekvalifikaciju i premješta ih na druga mjesta ili u njihove regionalne urede.
Svake se godine zapošljavaju maturanti bez radnog iskustva kako bi ih tvrtka dovela do odgovarajuće razine kvalifikacija i asimilacije korporativne kulture, uz zadržavanje dobne strukture radne snage. Ovo je važan pokazatelj organizacijske dinamičnosti, sposobnosti tehničkih inovacija.
Godišnja financijska izvješća poduzeća uvijek pokazuju prosječna dob radnika.
U poslijeratnom razdoblju godišnji prijem radnika provodio se u tri glavne skupine: srednja škola (9 razreda obveznog obrazovanja, Mladić 15 godina), srednju školu (12 godina studija, 18 godina) i četverogodišnji fakultet (16 godina studija, 22 godine).
Današnje zapošljavanje bivših studenata Srednja škola vrlo ograničeno, budući da mladi uglavnom idu na visoko obrazovanje, a mnoge tvrtke traže radnu snagu s ovom razinom obrazovanja. Završeni srednjoškolci nalaze posao samo u vrlo malim tvornicama i trgovinama.
Većina maturanata zapošljava se u srednjim i velikim proizvodnim poduzećima kao radnice, neke od maturantica postaju pomoćnice službenica ili prodavačice u velikim tvrtkama iz područja trgovine i usluga. Kao kandidati za rukovodeće pozicije regrutiraju se muškarci sa fakultetskim obrazovanjem. Djevojke koje su završile sveučilište nisu zanimljive velike tvrtke, jer najvjerojatnije neće dugo raditi i vjenčat će se s otprilike 25 godina.
Dugi niz godina japanske su tvrtke ignorirale nova zapošljavanja u drugim kategorijama, kao što su diplomanti dvogodišnjih koledža (uglavnom žena), strukovnih škola i škola koje dodjeljuju magisterije. Međutim, stavovi prema njima sada se mijenjaju.
Male tvrtke rado zapošljavaju maturante. Teško im je privući mlade ljude sa fakultetskim diplomama ako nisu poznati po tome što se brzo šire zahvaljujući primjeni novih tehnologija. Male tvrtke moraju se oslanjati na transfer sposobnih iz drugih tvrtki, pozivajući ljude s određenim radnim iskustvom. U stalni radni odnos primaju se do 1. travnja (rok za maturante). Takvi su zaposlenici manje cijenjeni od onih koji dolaze ravno iz škole: barem nekoliko godina nakon dolaska u tvrtku plaća im je niža, a napredovanje sporije.
Velike tvrtke se ovoj kategoriji radnika obraćaju samo u iznimnim slučajevima, primjerice, s naglim povećanjem prosječne dobi radnika, što je bilo karakteristično za neke elektro i elektroničke tvrtke u kasnim 60-ima.
Obično postoji neka vrsta prešutnog dogovora - da se ne otimaju kvalificirani zaposlenici od konkurenata u njihovoj djelatnosti. Zapravo, samo strane tvrtke koriste usluge agencija za zapošljavanje kako bi identificirale kadrove za koje su zainteresirane od konkurencije.
Budući da stalni radni odnos podrazumijeva dugotrajan rad, i diplomanti i tvrtke svoj izbor shvaćaju ozbiljno. Diplomantima njihovo prvo zapošljavanje gotovo uvijek određuje budućnost. Ako promijenite posao iz bilo kojeg razloga osim obiteljske prilike ili bankrota tvrtke, društvo sumnja ili na sebične motive („on teži samo svom financijskom blagostanju”) ili na negativne osobine ličnosti („ne surađuje dobro s drugim ljudima”). Osim toga, potrebno je vrijeme da društvo u potpunosti prihvati pridošlicu.
Prilikom promjene posla, osoba mora prihvatiti nižu plaću i sporije napredovanje u odnosu na kadrovski radnici tvrtke.
Većina škola organizira sastanke s objašnjenjima i konzultacije za svoje maturante, objavljuje letke tvrtki na oglasnim pločama, priprema informacije o tvrtki i daje preporuke. Gdje god je to moguće i zgodno, pozivaju predstavnike velikih poduzeća i kompanija da se sastanu s bivšim studentima kako bi im govorili o tome specifična industrija, obavijestiti o tvrtkama.
Najperspektivniji maturanti počinju se pripremati za odabir tvrtke na samom početku maturalne godine. Ova priprema uključuje upoznavanje s djelatnošću poduzeća, sudjelovanje na sastancima koje održava škola, razgovore s bivšim maturantima.
Nakon proučavanja osobnih dosjea kandidata i odabira najvrijednijih, nudi im se da napišu esej, a zatim prođu prvi intervju. Uz zadovoljavajuće rezultate, kandidati se primaju na drugi intervju i ponekad se testiraju.
Neke tvrtke također provode grupne intervjue u kojima kandidati razgovaraju o određenoj temi s kandidatima iz drugih škola.
Mnoge tvrtke daju prednost neformalnim prethodnim razgovorima. Obavljaju se u obliku privatnih razgovora između pristupnika i starih djelatnika iste škole koji rade u kadrovskoj službi.
Počevši od drugog intervjua, u njemu mogu sudjelovati i drugi neposredni rukovoditelji, a na kraju selekcijskih postupaka mogu sudjelovati i viši dužnosnici.
Nakon završnog razgovora, tvrtka prihvaća preliminarna odluka o zapošljavanju i obavještava primljene osobno ili preko starog djelatnika. Ova prethodna odluka je potrebna jer se donosi nekoliko dana prije nego što kandidat diplomira, a mnogo toga se može dogoditi prije službenog zapošljavanja sljedećeg travnja.
Kako bi se spriječilo da unaprijed prihvaćene osobe ne odmame druga tvrtka, tvrtka održava kontakt s njima, na primjer, održavajući sastanke sa zaposlenicima kadrovske službe i drugim zaposlenicima, a ponekad i s upravom tvrtke.
Postoje mnogi sudski presedani koji utvrđuju da tvrtka ne može poništiti preliminarnu odluku o zapošljavanju bez dobri razlozi. Međutim, podnositelj zahtjeva može ga otkazati ako do tog vremena nije dao jamstvenu obvezu (neki podnositelji zahtjeva dobiju više takvih preliminarnih poziva).
Tvrtka ima mogućnost primijeniti sankcije protiv onih škola čiji učenici redovito krše predugovor. Sankcije su smanjenje broja poziva za maturante ove škole za iduću godinu ili čak potpuno obustavljanje zapošljavanja njenih maturanata.
Važno je napomenuti da se tijekom procesa zapošljavanja ne raspravlja o uvjetima zapošljavanja. Tvrtka najviše poklanja školi opće informacije o stanju njihovih stvari. U najboljem slučaju, informacija navodi da su "plaće i uvjeti određeni poslovnikom o zapošljavanju tvrtke".
Sada kada je zauzet kurs za svjetsku upotrebu ljudskog faktora u osiguravanju ne samo pojedinačnih, izoliranih, iako ponekad senzacionalnih ekonomskih postignuća, već dosljedno visoke učinkovitosti u svim sferama društvene proizvodnje, radikalna rekonstrukcija mehanizma radne motivacije u naša zemlja treba postati jedan od prioriteta ekonomske strategije. .
Taj je zadatak iznimno težak i, što je najvažnije, zahtijeva temeljno novi, nestandardni, integrirani pristup koji bi omogućio postizanje pomaka u pitanju istinskog, odnosno ne povremenog, nego kontinuiranog, mobilizacija moralnog potencijala svakog pojedinog radnika i radni kolektiv općenito.
Potraga za optimalnim mogućnostima usmjeravanja kadrova na intenzivne radne napore postavlja problem okretanja stranim iskustvima.
Uzimajući u obzir konačne pokazatelje funkcioniranja gospodarstva SAD-a i Japana koji se pokazuju svijetu, opravdano je zaključiti da je ovo iskustvo bremenito brojnim iskušenjima. Korisno je, međutim, prethoditi svakom pomaku u ravan sustava upravljanja radnicima koji su uspostavljeni u tim zemljama njihovim sveobuhvatnim proučavanjem i vrednovanjem.
