Tigran Harutyunyan

Mida sa strateegiaga teed? Giid strateegiline areng ettevõtted

Raamatuarvustused

See on väga vajalik ja ihaldatud raamat. Olin nende seas, kes aastate jooksul innustanud autorit, hiilgavat praktikut ja õpetajat, seda kirjutama. Ja see juhtus! Loodud on üksikasjalik, samm-sammult ja praktiline juhend ettevõtte strateegia väljatöötamiseks. Ja samal ajal pädeva strateegilise nõustamise kohta. Pealegi on see kirjutatud lihtsas ja kujundlikus keeles, näidete ja huumoriga.

Mille poolest see raamat erineb teistest strateegiaraamatutest? Ühesõnaga kõik. Sellise järjepidevuse, erksa kujundiga, Venemaa praktikat ja vene mõtlemise iseärasusi sellisel määral arvestavaid venekeelseid strateegiateemalisi raamatuid tänapäeval lihtsalt enam turul ei ole. Teda on vaja uuenduslik äri. Seda ootavad presidendiakadeemia ja teiste riigi ärikoolide IBDA tippprogrammide tudengid.

Sergei Pavlovitš Myasoedov, Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses oleva RANEPA prorektor,IBDA RANEPA dekaan, Venemaa assotsiatsiooni presidentäriharidus, sotsiaalteaduste doktor. teadused, professor

IBDAs Executive MBA programmis õppides lugesin palju kirjandust strateegilise juhtimise kohta. Minu arvates on see raamat parim, mida ma sel teemal eales lugenud olen, eriti oma keerukuse ja praktilise esituse poolest.

Suhtlen paljude juhtidega. Ja võin öelda, et juhte hirmutab sageli vajadus strateegiliste seansside ja üldse rühmatöö järele. Raamat põhjendab seda väga veenvalt. Samuti märkasin, et juhid ei näe meie konteksti väljakutseid ja suundumusi. Raamatu väärtus seisneb selles, et see selgitab, et kogu strateegia kallal töötamise protsess on üles ehitatud pidevas seoses väliskeskkonna väljakutsetega. Ja väljakutsetele tuleb vastata!

Mulle meeldis ka see, et tegemist ei ole välisallikate ümberjutustusega, vaid Venemaa ettevõtete kogemusi kajastava vahetu teabega.

Olen kindel, et raamat on suureks abiks paljudele ettevõtjatele ja juhtidele.

Viktor Nikolajevitš Baranov, peadirektorMoskva rahvusvaheline kauba- ja energiabörs,Sõltumatute Gaasitootjate Liidu president

See raamat on tõeline juhend tšempionidele! Ligipääsetav, stiilne, lakooniline ja põhjalik teave organisatsiooni muudatuste juhtimise keerulistest probleemidest. Raamatus puudub "akadeemiline naftaleen", seda täidab reaalse konsultatsioonielust pärit praktikate vaim, loomingulised seminarid reaalsete organisatsioonidega, meeskonnatöö tõelised inimesed. Kõik on praktiline, hästi struktureeritud, omavahel seotud ja parimate kontseptsioonidega toetatud kaasaegne juhtimine. Jah, see on toode, mida soovite tarbida.

Ja see raamat räägib Harmooniast, sellest, kuidas selle poole püüelda.

Oma töös naftarafineerimistehase peadirektorina juhtusin praktikas kasutama Tigran Harutyunyani strateegilist kuusnurka. Võin öelda, et see toimib – muudab organisatsiooni ja parandab selle tulemusi.

Olen kindel, et paljudele Venemaa äriinimestele, ettevõtjatele ja firmajuhtidele on raamat "Mida sa strateegiaga teed?" saab tõeliseks teejuhiks ettevõtluses.

Igor Gennadjevitš Kuzmin, direktori asetäitjaNaftarafineerimise ühisprojektide arendamise osakondja naftakeemiatööstus NK Rosneft, JV ROG NK Rosneft (Saksamaa) tegevdirektor

Minu õpetajatele – kuulajatele ja klientidele

See raamat räägib edust. Edu, mis on seotud teie ettevõtte ja teie enda pideva arendamisega. Õpetan edukaid ärimehi, tippjuhte ja olen nendega koostööd teinud parimad ettevõtted erinevatest tööstusharudest juhtimiskonsultandina. Kõik need aastad kuulsin sageli ühte ja sama küsimust: “Miks sa pole veel raamatut kirjutanud? Sa seletad kõike väga hästi. Teie materjal on hästi struktureeritud. Sul pole saladusi, räägid meile kõike, mida ise tead, tood näiteid elust. Miks?!"

Iga tõsine toode peab "küpsema". Ja kirjutama hakkasin alles pärast seda, kui see tunne tuli. Ja kas sa tead, kust ma alustasin? Kogusin ja struktureerisin kõik ettevõtte strateegilise arengu küsimused, mis mulle aastate jooksul esitati. Kas strateegia on üldse vajalik, arvestades seda, kui kiiresti ärikeskkond muutub? Kes osalevad strateegilises protsessis? Milliseks perioodiks strateegiat välja töötada? Milline on asutaja/omaniku roll strateegia väljatöötamisel? Kuidas teada saada, et valitud strateegia on õige? Milliseid tööriistu kasutada? Kuidas on üles ehitatud strateegia kallal töötamise algoritm? Kuidas seda rakendada? Miks see ei tööta? Raamatus vastan neile küsimustele ja reprodutseerin strateegiast lähtuva ettevõtte arendamise protsessi. Nii, nagu see päriselus juhtub Vene elu tõeliste organisatsioonidega.

Strateegia näeb välja täpselt sama. Edu inspireerib! Kui asutaja käest küsida, ütleb ta suure tõenäosusega, et strateegia on olemas, aga mitte kõik ei tea sellest. Või teavad nad 70% (see on huvitav: enamik asutajaid ütleb teile täpselt selle arvu). Kuid enamikul juhtudel pole paberil midagi. Ja kuidas saab olla, kui prioriteedid muutuvad kosmilise kiirusega?! See etapp on asutajate parim tund. Siin saate [C] sisse lülitada täisvõimsus. Lõppude lõpuks pole praegu moodustamise etapile omaseid piiranguid - ressursside puudus, sõltuvus klientidest ja teistest töövõtjatest. Ja organisatsioon hakkab kaootiliselt igas suunas kasvama.

Ja siin - tähelepanu! – esimest korda seisame silmitsi vajadusega struktureeritud strateegia järele. Ettevõtte kasv peab olema struktureeritud, raamitud, voolujooneline. Vastasel juhul ei liigu organisatsioon kunagi järgmisse faasi. Ja selle strateegia jaoks on see lihtsalt vajalik!

Üleminek: õppige mõnele võimalusele ei ütlema

Laienemisfaasis olevat organisatsiooni iseloomustab ülbus, kontrollimatu kiire kasv, tsentraliseeritud otsuste tegemine ning struktuuri, süsteemide ja poliitikate puudumine. Sellises organisatsioonis võib kriis kergesti puhkeda. Juhtkond tunneb, et ettevõte on kontrolli alt väljas. Asutajate juhitud organisatsioonilt on vaja üle minna professionaalselt juhitud organisatsioonile.

Selle ülemineku aluseks on organisatsiooni strateegia. päris strateegia! Kõigi elementidega, mis on välja töötatud, välja töötatud juhtkonna osalusel, kõigile arusaadavad. Eespool tutvusime organisatsioonide ümberkujundamise mudeliga. Nüüd teame kabe, faasidevahelised "seinad". Nii et nende müüride ületamine on eelkõige seotud ettevõtte strateegia muutmisega (või vähemalt selge sõnastamisega). Edasine struktuur, preemiad, Infosüsteem…

Selles faasis muutub võtmeks funktsioon [R] – reguleerimine, järjestamine.

Asutajad vihkavad sellesse faasi sisenemist. Ma arvan, et nüüd saate ise vastata, miks ...

SeiJuku ("harmoonia", "tippvorm"): ära raiska energiat sisekonfliktidele

Selles faasis ühtlustatakse kõik organisatsiooni süsteemid. Paindlikkus ja kontroll, uuenduslikkus ja juhitavus, vabadus ja vastutus/vastutus. Selle seisundi säilitamine on aga keerulisem kui selle saavutamine. Tšempionid peavad esikohal püsimiseks palju pingutama. rohkem vaeva kui siis, kui nad võitsid meistritiitli. Organisatsioon peab tegema pidevaid muudatusi, et püsida oma "tippvormis". Pöörake tähelepanu Arsene Wengeri sõnadele selle peatüki alguses: tema pole ainus, kes nii arvab!

Mis puutub strateegiasse, siis arvan, et see on ilmne. SeiJuku ettevõttel on selge, arusaadav ja struktureeritud strateegia; see toimib täielikult mehhanismi, mida ma nimetan "organisatsiooni strateegiliseks arenguks". Organisatsioon juhib turgu ja järgib seda.

Küllastus/vananemine: sein, millest ei pea üle ronima!

Olles mõnda aega SeiJuku faasis, võib ettevõte kergesti libiseda küllastumise/vananemise faasi, kui see ei koonda eelmiste arendusfaaside saavutusi. Vananemisel on mitu põhjust: juhtimisstiil, mis ei ole faasi jaoks piisav eluring; organisatsiooniliste komponentide tasakaalustamatus; organisatsiooniline väsimus; rahulolu oma turupositsiooni analüüsimisel.

Nagu te nüüd aru saate, on küllastumise/vananemise etapi organisatsioonil väga ilus strateegia. Paljude arvude, näitajate, koefitsientide, kipiaitega; Teine küsimus on see, et suure tõenäosusega pole seda kellelgi üldse vaja. Õigemini, see on vajalik - aktsionäridele tolmu silma visata (ja ka enda rahustamiseks, teate ...).

Juhtide arusaamatus elutsükli faasist ja tervislikust seisundist võib põhjustada surmavaid tagajärgi. Üks tüüpilisemaid näiteid on see, kui juhid püüavad probleemi lahendada, mõistmata selle olemust üldse. Strateegia väljatöötamine on üks levinumaid juhtumeid.

Sama kehtib ka ettevõtte juhtimise kohta. Juhtimisstiilid või juhtimisstiilid peavad muutuma koos elutsükli muutuvate etappidega. See on üks põhjusi, miks hästi juhitud ettevõtetes on meeskonnatöö kõrge tase: neis on erinevate stiilide sünergia.

Näete, kõik sai kokku ühes punktis – organisatsiooni mudel koos selle komponentidega, elutsüklid, organisatsiooni tervis, juhtimisstiilid, organisatsiooni strateegia. Kõik on omavahel seotud palju rohkem, kui esmapilgul võib tunduda ...

Mida ja kuidas diagnoosida?

Mis juhtub diagnoosi ajal? Juhtkond kogub kõik organisatsiooni sümptomid kokku. Järgmisena vastab juhtkond küsimusele: "Millisesse komponendisse see või teine ​​sümptom kuulub?" Näib, nagu laoksime sümptomid kapi riiulitele, mille iga riiul vastab ühele meie kapi komponendile. organisatsiooniline mudel. Kõiki sümptomeid tuvastades, rühmitades, arvukust ja olemust vaadates saate määrata: a) organisatsiooni elutsükli faasi ja b) organisatsiooni tervisliku seisundi.

Kogu see töö toimub rühmarežiimis. Väga oluline on kujundada kogu juhtkonnas ühtne arusaam, kus organisatsioon asub ja kuhu peaks minema.

Juhtimisdiagnostika

Juhtimisdiagnostika kohta

"Professor, organisatsiooni diagnostikaga on kõik enam-vähem selge," ütles Skrjabin. - Teeme kindlaks oma organisatsiooni vanuse ja tervisliku seisundi, tuvastame kõik sümptomid, jagame need organisatsioonilisteks komponentideks ja alustame sellega tööd. Aga kuidas on lood meie juhtidega? Ütlete ju ju, et juhtimine on mis tahes organisatsiooni läbikukkumise liikumapanev jõud või põhjus. Kas me diagnoosime juhtimise?

"Sellest oleks palju abi," ütles konsultant. – Siis saame täieliku ülevaate olukorrast organisatsioonis. Ja mis juhtub ettevõttega tervikuna ja mis inimestega.

– Kas on olemas toimivaid juhtimisdiagnostika tööriistu? küsis Vadim. – Minu teada pakuvad praegu paljud ettevõtted ja konsultandid erinevaid küsimustikke töötajate ja juhtide testimiseks. Siiski valitseb teatud skepsis selliste meetodite tõhususe suhtes. Milliseid tööriistu kasutate?

"Kuni viimase ajani olin ma ise igasuguste testide suhtes väga lahe," vastas konsultant. – Samas olen viimased paar aastat aktiivselt kasutanud IIOSS-i metoodikat. Erinevalt teistest sarnastest meetoditest määrab IIOSS täpselt töötaja või juhi juhtimisprofiili. Lubage mul rääkida teile veidi mudelist ja selle rakendamisest.

Mille üle juhid sageli kurdavad?

Koolitame töötajaid, kutsume moeõpetajaid, aga mõju pole. Halvemal juhul lähevad need ka konkurentide juurde.

Paljudel juhtidel on MBA kraad, kuid sellest on vähe mõtet.

Korraldame regulaarselt meeskonna loomise üritusi, kuid on tunne, et tegelikult pole meil ühtegi juhtimismeeskonda. Ja peale "köietreeningut" üldiselt läksid kõik tülli.

Ehitame üles keerulisi motivatsioonisüsteeme, tutvustame KPI-sid, kuid motivatsioon ei kasva.

Tasakaalustatud tulemuskaart võeti kasutusele, kuid õnne pole ...

Mis on põhjus? Kõik, mis juhtub, on mõttekas ainult teatud kontekstis. Näiteks ei saa õppetegevusi välja võtta üldisest organisatsioonilisest kontekstist, mis mõjutab selles osalevate inimeste käitumist. Me räägime alati sellest, et organisatsioon on muu hulgas konkreetsed inimesed, üksikisikud. Ja see juhtimine on organisatsiooni võtmekomponent. See sõltub tema edust või ebaõnnestumisest. Seetõttu on väga oluline analüüsida juhi, "juhi" käitumist. Kuidas inimene valitseb? Millistele juhtelementidele see keskendub? Milliseid elemente eiratakse? Milliseid vigu ta teeb? Mida võib organisatsioon võita/kaotada, kui see inimene on üks ettevõtte juhtidest?

Kui ütleme "juhtimine", mõtleme tavaliselt ümbritseva maailma tajumisele, õppimisele, huvidele, motivatsioonile, suhtlemisoskusele, stressile, konfliktidele, kohtumistele, autoriteedile, võimule, mõjuvõimule, otsuste tegemisele, hoiakutele, väärtustele, karismale, võimele kogukonnas olemine, suhtlemine, lojaalsus, kaasatus, intuitsioon, "kehakeel", probleemide lahendamise oskus, inimeste planeerimine, organiseerimine, juhtimine... Selline "Juhtimise" komponendi deskriptorite nimekiri võib olla väga pikk.

Juhtide käitumine ettevõttes uurib juhtimise osa "Organisatsioonikäitumine". Looduses on palju teooriaid ja mudeleid organisatsiooniline käitumine. Kasutame IIOSS organisatsioonikäitumise mudelit.

Organisatsioonikäitumise neli põhimõõdet

IIOSS tegi kindlaks, et juhtide organisatsioonikäitumise põhikirjeldusi saab väljendada nelja juhtimiskoodiga seotud organisatsioonikäitumise põhidimensiooni kaudu.

[A] Saavutab. Dimensioon [A] peegeldab seda, kuivõrd inimene on tulemustele orienteeritud. [A]-inimesed on keskendunud sellele, mida tuleb konkreetses olukorras teha "siin ja praegu". Nad on selgelt tegudele orienteeritud, töötavad kõvasti ja nõuavad sama ka teistelt. Nende fookuses on eesmärkide täpne saavutamine. Nende tugevus tuleneb nende teadmistest, kompetentsidest ja nad on valmis neid igal hetkel kasutama. Samal ajal on nad pragmaatilised, realistlikud, leidlikud ja sihikindlad.

[R] Reguleeriv.[R] dimensioon peegeldab seda, kuivõrd inimene on orienteeritud süstematiseerimisele. [R]-inimesed on keskendunud sellele, kuidas teha konkreetses olukorras "siin ja praegu". Nad on teadlikud vajadusest teatud stabiilsuse, ühtlustamise ja standardimise järele. Tööd tuleb hoolikalt süstematiseerida, koos mahtude ja tähtaegade määratlemisega, kõik "mosaiigi" elemendid tuleb hoolikalt kohandada. [R]-inimeste tugevus tuleneb nende teadmistest, loogikast, reeglitest ja korrast.

[C] Loomine. Dimensioon [C] peegeldab seda, mil määral on inimene tulevikku suunatud. [C]-inimesed on keskendunud sellele, miks ja/või millal tuleks konkreetses olukorras midagi pikemas perspektiivis ette võtta. Neil inimestel on tulevikuvisioon ja nad peavad projekte vaid vahendiks, mille abil visiooni saavutada. Nad on sees pidev otsimine uusi funktsioone ja täiustusi. Nad tunnevad end juhi rollis mugavalt, neist õhkub enesekindlust ja karismat. Sageli ei jää neil aga piisavalt aega igapäevaste probleemidega tegelemiseks; siis nad jätavad need probleemid teistele kaela. Nende tugevus tuleneb loovusest ja entusiasmist.

[U] Ühinemine.[U] dimensioon peegeldab seda, kuivõrd inimene on inimestele orienteeritud. [U]-inimesed on keskendunud sellele, kes peaks konkreetses olukorras midagi ette võtma. Need inimesed on äärmiselt olulised, kui olukord nõuab meeskonnatööd. Nad reageerivad projektimeeskonna liikmete arvamustele, kes vastutavad oma otsuste eest. Samal ajal peaksid [U]-inimesed tagama, et kõik projektiga seotud probleemid tuvastataks, arutataks ja lahendataks nii, et meeskonnaliikmed oleksid üldiselt rahul. Sellised inimesed kipuvad olema tagasihoidlikud, tundlikud ja valmis kompromissidele. Nende tugevus tuleneb nende võimest veenda teisi kompromisside vajaduses.

Mida ja kuidas diagnoositakse?

Iga juht ühendab (ühes või teises proportsioonis) kõik neli mõõdet, moodustades oma, täiesti ainulaadse juhitüübi. Keegi ei saa kõigis neljas mõõtmes maksimumi saavutada. Pole olemas sellist kutseõppe süsteemi, mis suudaks "toota" ideaalse juhi. Keskmine normaalne juht suudab täita kõiki funktsioone, kuid erinevatel asjaoludel ja erinevatel eesmärkidel.

Juhtimisdiagnostika käigus määratakse ettevõtte juhtide personaalne juhtimisstiil. See sisaldab ainulaadset kombinatsiooni neljast põhimõõtmest, aga ka mitmeid põhinäitajaid:

Põhiline juhtimisstiil;

Käitumine töökohal;

Stiili tunnused erinevatest vaatenurkadest:

– suhtumine aega (ajajuhtimine);

- suhted teiste stiilidega;

– side;

– lahenduste väljatöötamine;

Selle stiili edustrateegiad;

Selle juhi tekitatud disharmooniad ja nende mõju igale organisatsioonikomponendile.

Link "organisatsiooni diagnostika - juhtimise diagnostika"

Seega veel kord: organisatsiooni diagnostika ja juhtimise diagnostika on väga soovitav läbi viia koos. Need on osad ühtsest diagnoosimisprotsessist ja ettevõtte uude kvalitatiivsesse seisundisse muutmisest.

Sina ja mina lähtume sellest, et just juhtimine on organisatsioonide ebaõnnestumiste liikumapanev jõud ja samal ajal põhjus; seetõttu peaksid juhtimisstiilid ettevõtte arenedes muutuma. Võib öelda, et ka juhtimisstiilil ettevõttes on oma elutsükli faasid, mis vastavad organisatsiooni vanusele. Strateegiline protsess elutsükli erinevatel etappidel nõuab samuti erinevaid lähenemisviise.

Ettevõtte olukorra mõistmine võimaldab juhtidel kohandada oma juhtimisstiili vastavalt hetkeoludele. Ettevõtte olukorra ja juhtimisstiilide diagnoosimise tulemuste ühine arutelu ja analüüs on suurepärane juhtimismeeskonna integreerija.

Organisatsiooni eelnev ümberkujundamine

Mis on organisatsiooni ümberkujundamine?

Mis toimub transformatsioonieelsel ajal?

Mis on juhtimisnõukogu ja ajutine projekti meeskonnad?

Arendusnõukogu ja vaheprojektide meeskonnad

- Ja mis juhtub ettevõttes pärast diagnoosi? küsis Vadim. – Tean palju juhtumeid, kui diagnostika tulemused jäävad õhku rippuma ja organisatsioonis suuri muutusi ei toimu.

"Jah, seda juhtub," ütles konsultant. - Ja üsna sageli.

– Ja kuidas seda vältida? Ja kas pärast diagnoosi jääb ettevõttesse palju negatiivsust? - pandi Skrjabinisse. "Oma haavanditesse kaevamine pole kuigi meeldiv ...

- Huvitav, aga päris elu kõik juhtub täpselt vastupidi,” rääkis Konsultant naeratades.

- Mis sul mõttes on? Mis juhtub vastupidi? – küsis Vadim kulmu kortsutades.

"Vaata," jätkas konsultant. «Hea diagnoosi ajal vabaneb tohutult energiat. Positiivne ja. Pärast diagnoosi tunneb iga ettevõte suurt entusiasmi. Lõpuks ometi! Oleme kõik öelnud! Nüüd teame, mis takistab meil dünaamilisemalt areneda! Nüüd on selge, mida teha tuleb. Jällegi kasutan meditsiinilist analoogiat. Käisite arsti juures, ta pani diagnoosi ja tegi kindlaks, et teie vaevuste peamine põhjus on teie ülekaal. Lähtestage see ja paljud teie probleemid lahenevad iseenesest. Kõik tundub lihtne ja kergesti saavutatav. Raskused algavad hiljem, kui hakkate tõesti kaalust alla võtma. Järsku saab selgeks, et pead pingutama. Tõuse hommikul üles, jookse näiteks, järgi dieeti. Nii et tõehetk pole tavaliselt diagnoos ise, vaid see, mis juhtub pärast seda.

- Ja mis saab pärast seda? Ärge piinage, professor, - anus Viktor Nikolajevitš.

Konsultandile meeldis sel teemal rääkida:

– Niisiis, olete oma ettevõttes läbi viinud põhjaliku diagnostika. Määrasime elutsükli faasi, tervisliku seisundi, kogusime ja klassifitseerisime kõik peamised sümptomid, kujundasime juhtkonnas ühise arusaama organisatsiooni asukohast. Määratakse mis tahes metoodika abil juhtide juhtimisprofiilid. Mida edasi teha? Ilmselgelt alustage tegevusplaani väljatöötamist.

Mida tuleks konkreetselt teha? Tõenäoliselt käsib ärikooli õpetaja teil alustada uue ettevõtte strateegia loomist. "Organisatsiooni konsultant" pakub tööd ärikultuuri, ja treener juhendab teid või teie juhte. Kõiki motiveerib asjaolu, et ülaltoodud organisatsiooni komponendid on "juur". Nagu, ravige põhjused ja tagajärjed mööduvad. See on viga! Ma ise arvasin nii palju aastaid. Samas tõukas elu mind vääramatult mõistma selle lõputöö võltsi. Näete, ma käisin sellel seitsmeaastasel konsultatsioonipraktikal ja saate kohe teada. Fakt on see, et keskmine organisatsioon ei suuda "juurkomponentidega" kohe tööle asuda – eksisteerimisaastate jooksul on kogunenud liiga palju sümptomeid. Seetõttu peate kõigepealt territooriumi "puhastama", eemaldama kõige ägedamad sümptomid. Ja selle käigus parandage juhtimisoskusi, muutke kultuuri ja juhtimisstiile.

Seetõttu algab esialgne ümberkujundamine sümptomite kallal töötamisest. Juhtkond analüüsib sümptomeid, valib välja kõige olulisemad (või raskemad, ohtlikud) või sümptomite rühmad. Järgmisena toimub järgmine:

1. Selle sümptomi ilmingute kindlaksmääramine.

2. Selle sümptomi põhjuste kindlaksmääramine.

3. Selle sümptomi mõju määramine teistele komponentidele.

4. Konkreetse tegevuskava definitsioon: "mida sellega teha saab."

Tavaliselt juhib sümptomite juhtimist (või eeltransformatsiooni). arengunõukogu. Nõukogu loob ajutised disainimeeskonnad kes tegelevad sümptomitega ja pakuvad lahendusi. Hästi juhitud ettevõttes peab see struktuur kogu aeg paigas olema!

Kes saavad arengunõukogusse? küsis Vadim. - Ja mille alusel moodustatakse ajutised projektimeeskonnad?

— Suurepärane küsimus! Miljoni dollari eest! hüüatas konsultant. – Arendusnõukogusse kuulub kogu ettevõtte tippjuhtkond. Tavaliselt on selleks tegevjuht, tema asetäitjad, äriüksuste juhid, funktsionaalsed jaotused. Ühesõnaga juhtkond on inimeste kogum, kellest sõltub juhtimisotsuste väljatöötamine, vastuvõtmine ja elluviimine. Võime öelda, et see on ettevõtte tuum. Ja juba moodustab arengunõukogu enda ümber ajutisi projektigruppe, mis nagu satelliididki selle ümber tiirlevad. Ka ajutiste projektimeeskondade koosseis kujuneb "võimekuse" põhimõtte järgi: grupp peab olema suuteline arenema, vastu võtma ja tagama talle pandud ülesande täitmise.

Proovime illustreerida arendusnõukogu ja ajutiste projektimeeskondade ideed.

Tihti kasutatakse ettevõtte juhtimissüsteemi kirjeldamiseks püramiidi. Mida ta sümboliseerib? Stabiilsus, staatika, stabiilsus, hierarhia. Selles töötavad hästi Henri Fayoli eelmisel sajandil kirjeldatud juhtimispõhimõtted: käsu ühtsus, käsuliin, otsuste kohustuslik elluviimine, ülalt-alla juhtimine jne Püramiid tuleb hästi toime jooksvate, operatiivsete ülesannetega, mida tinglikult võib liigitatakse ülesanneteks. Siis aga tekib küsimus: mida teha uuenduslike ülesannetega, organisatsiooniliste muudatustega? Kuhu jääb meeskonnatöö, töötajate initsiatiiv? Eriti kui ütleme, et muutuste tempo kiireneb ja organisatsioon peab kogu aeg arenema?

Kujutagem ette, et meie juhtimispüramiid on jõulupuu. Ja vanikud ripuvad selle küljes. Nagu jooniselt näha, katavad vanikud hierarhia erinevaid tasandeid. Seejärel eemaldame need ja paneme need tasapinnale. Selgub veel üks kujund - võrgustik, mis sümboliseerib hierarhiate puudumist, rohkem horisontaalseid ühendusi, paindlikkust, liikuvust, algatusvõimet. Võrk töötab rohkem -ülesannetega.

Pange tähele, et võrgustikul (arengunõukogu ja ajutised projektirühmad) on samad isiksused, mis püramiidis. Nad lihtsalt töötavad teiste põhimõtete järgi – meeskonnatöö põhimõtete järgi.

Siis saame rääkida kohalolekust ettevõttes ja operatiivne (praegune) juhtimissüsteem ja uuenduslik. Meenutagem neid metafoore – püramiid ja võrgustik. Kasutame neid sageli strateegia väljatöötamise protsessis.

Igal edukalt juhitud organisatsioonil on mingi uuendusliku juhtimisstruktuuri sarnasus. Vahet pole, kuidas seda kõike nimetatakse – töörühmad, projektimeeskonnad... Oluline on, et ettevõte oleks nagu jõulupuu "riputatud" meeskondadega, kes lahendavad peamiselt muutustega seotud probleeme.

Võime öelda, et lõviosa ettevõtte strateegia väljatöötamisest tehakse just innovaatilises juhtimisstruktuuris. Ja see lähtub rühmatöö põhimõtetest.

"Kuid on teada, et rühma- või meeskonnatöö on sageli ebaefektiivne," sõnas Skryabin. - Teie, professor, olete hiljuti meie ettevõttes tehtava meeskonna loomise töö suhtes skeptiliselt väljendanud, et alles nüüd õpime rühmades töötama.

"Muidugi," ütles konsultant. – Grupi- (meeskonna)tööl on teatud põhimõtted. Ja neid kõiki tuleb järgida. Raske. Vastasel juhul juhtub see, mis nn meeskonnatööga sageli juhtub: aja raiskamine, frustratsioon, usu kadumine meeskonnatöösse. Räägime sellest veidi.

Rühma(meeskonna)tööst

Meeskonnatöö on üks organisatsiooniliste muutuste alustalasid. Praktika näitab, et keskmises ettevõttes saab üksi lahendada vaid 20-30% organisatsioonilistest probleemidest. Ülejäänu nõuab rühmatööd. Üldiselt võib grupitööks nimetada kahte peamist eeldust: sajaprotsendilise stiiliga “ideaalsete juhtide” puudumine oma olemuses, samuti vajadus moodustada vajalik volituste, võimu, asjatundlikkuse ja informatsiooni kogum keerukate probleemide lahendamiseks. probleeme. Reeglina sisaldab selline kogum palju rohkem kui ühte juhti.

Teatud juhtudel, eriti organisatsiooniliste muutuste käigus, on grupitöö eelistatavam kui individuaalne töö. Hästi formuleeritud grupiotsus realiseerub tõenäolisemalt, sest kõik rühma liikmed on sellest huvitatud ja moodustavad koos ülalkirjeldatud kogumi.

Meeskonnatöö tekitab aga probleeme. Juba sõna "rühm" ("meeskond") tekitab inimestes nii positiivseid kui ka negatiivseid assotsiatsioone. Seminaridel ütlen tavaliselt, et rühma töö on nagu tsirkuseetendus elevandi, tiigri, püütoni, kotka, jänkude, hiire ja kahe papagoiga. Kõik on valmis üksteist õgima, kuid samal ajal peavad nad harmooniliselt koos töötama. Rühma liikmed erinevad üksteisest sama palju - stiili, temperamendi, otsustuskiiruse jms poolest. Rühmatööd illustreerib suurepäraselt stseen “Vesirahu” kodumaisest multikast “Mowgli”. Vaadake seda, see kõik on väga hästi näidatud!

Juhtimise ajalugu teab palju juhtumeid, kui meeskonnatöö ebaõnnestus. Meeskonnatöö kas degradeerub, muutudes lõpututeks igavateks "kohtumisteks" või peatub üldse. Grupitöö idees peituvad riskid: me koondame ju väga erineva juhtimisstiili ja väga erinevate huvidega (eesmärkidega) inimesi.

Selleks, et rühm oleks tõhus, on vaja teada tüüpilisi meeskonnatöö ebaõnnestumise põhjuseid:

Meeskonna lahendatava ülesande hägune määratlus.

"Pool" puudumine meeskonnas: autoriteet, võim, teave, asjatundlikkus.

Grupi ressursside hägune jaotus (aeg, liikmed).

Meeskonnaliikmete rollide ebaselge määratlus.

Hägune päevakava, ajakava, reeglid; nende rikkumine.

Algoritmi puudumine väljatöötamiseks ja otsuse langetamiseks.

Rühmatöö vale logistika.

Konstruktiivse õhkkonna puudumine.

Juhuslikud, organiseerimata inimeste kogunemised, kellel puuduvad oskused ja distsipliin koostööks ning kellel puuduvad vajalikud volitused probleemi lahendamiseks, on otsene tee raisatud aja, frustratsiooni ja väsimuseni. See võib täielikult pärssida edasist osalemist ettevõtte probleemide lahendamisel, kaasa tuua minimaalsegi vastastikuse usalduse kaotuse grupiliikmete vahel. Selle tulemusena jääb ebakvaliteetne juhtimisotsus kas ellu viimata või nõuab selle elluviimine ebamõistlikult palju pingutusi.

Diagnostika ja eelnev ümberkujundamine ettevõttes BCM Technologies

Konsultandi esimesest vestlusest äripartneritega on möödas umbes aasta. Selle aja jooksul on BCM Technologies teinud läbi suuri muudatusi. Viidi läbi sügav organisatsiooniline diagnoos, määrati organisatsiooni vanus ja tervislik seisund, tuvastati organisatsiooni sümptomid, süstematiseeriti ja järjestati. Diagnostika tulemuste põhjal loodi ettevõttes arendusnõukogu. Mõned sümptomid ilmnesid ettevõtte üksikutele juhtidele; Kõige raskemate sümptomitega tegelemiseks on loodud ajutised disainimeeskonnad.

Seega toimus ettevõttes süstemaatiline esialgne ümberkujundamine. Lahendatud said mitmed aastatega kogunenud ja ettevõtte edukat toimimist takistanud probleemid. Ettevõtte juhtkond on kõvasti kasvanud. Meeskonna suhtluse tase on tõusnud, rohkem on "diagonaalseid" ühendusi (muide, Viktor Nikolajevitš Skrjabinile meeldis see termin eriti). Vadim kasutas teistsugust terminit. Ta ütles: "Suhtlus on tohutult paranenud." Näitajana tõi ta välja asjaolu, et esiteks oli ettevõttes palju vähem töökonflikte ja teiseks jooksid juhid nüüd palju vähem tema poole, et tegevjuhile ja lahendasid paljud probleemid ise.

Lisaks ettevõtte ümberkujundamise raames tehtavale tööle viidi läbi ka mitmeid koolitus- (arengu)seminare. Üldiselt on ettevõte palju muutunud. Lõpuks otsustas juhtkond alustada süstemaatilist tööd BCM Technologies strateegiaga…

Strateegiaga töötamise tehnoloogilised küsimused

Kes, mida, millal ja kuidas strateegiline protsess toimub?

Milline on sammude jada strateegilise protsessi loomisel ettevõttes?

Mis on Tigran Harutyunyani "strateegiline kuusnurk"?

Mis on strateegilised äriüksused, milline on nende roll strateegia väljatöötamisel?

Kas strateegiat töötatakse välja kogu ettevõtte või iga äriüksuse jaoks?

Tigran Harutyunyani strateegiline kuusnurk

Millisest ideoloogiast me strateegiat välja töötades järgime?

Mis on üldine strateegia väljatöötamise algoritm?

Kuidas kasutatakse strateegilist kuusnurka?

Strateegilise protsessi ideoloogia

Väljakutsuvatel ettevõtetel on õnnestunud luua konkurentide ees täiesti uusi eeliseid ja mõnda tegevust kardinaalselt muuta.

Ettevõtetel ei saa sageli ette kujutada tulevikku ja avada konkurentsile uut ruumi mitte üldsegi silmapiiril olev udu, vaid juhtide kalduvus vaadata ette läbi olemasolevate ja teenindatavate turgude kitsa ava.

G. Hamel, K. Prahalad

- Noh, professor, õnnelik päev on saabunud! Skrjabin hõõrus rõõmsalt käsi. - On aeg alustada tõsist tööd strateegia kallal.

- On aeg, - naeratas konsultant. - See on juba võimalik. Peaasi, et teie asutajate ja juhtidena olete selleks valmis. Ütlen alati, et organisatsiooniliste muutuste elluviimisel tuleb kuulata asutajate ja tegevjuhtide tundeid.

Nagu tavaliselt, teen ettepaneku määratleda filosoofia, millest saame kinni pidada. Aastate jooksul organisatsioonidega töötades olen enda jaoks välja selgitanud järgmised strateegilise protsessi põhietapid:

Konteksti (äri)analüüs.

Strateegiliste suuniste süsteemi väljatöötamine.

Strateegiline analüüs organisatsiooni turunduskeskkond.

Organisatsiooni komponentide poliitikad.

Strateegia rakendamine.

organisatsiooni peegeldus.

Näete kuut põhietappi. Sellest ka mõiste "kuusnurk" (kuusnurk).

Millisest strateegiakoolist see pärit on? küsis Vadim. – Strateegia väljatöötamisel on palju erinevaid koolkondi ja lähenemisviise, kas pole?

Konsultant naeratas.

- Olin kaua aega tagasi ehitusmeeskonnas. Oli selline juhtum. Nägin, kuidas elektrimeister jätab tangid kõrgepingejuhtmetele. Vastuseks mu hämmeldunud pilgule ütles ta hiilgava fraasi: "See, mis pole vajalik, põleb ise läbi." Niisiis, kõik, mida ma klassiruumis räägin ja konsultandina klientidele pakun, on see, mis “ära ei põlenud”; mida tegelikult kasutatakse ja praktikas toimib. Minu tööriistakomplektis näete lähenemisviise, erinevate strateegiliste koolkondade elemente.

"Mis siis, kas me kasutame neid kõiki?" Elust ei piisa! hüüdis Skrjabin.

"Muidugi mitte," vastas konsultant. – Tutvute kõigi tööriistadega ning koos teiega valime välja just teie juhtumile sobivad tööriistad. Kuid siin on see, millele tahaksin keskenduda see etapp tööd. Mulle väga meeldib filosoofia, mida G. Hamel ja K. Prahalad kunagi oma bestselleris Competing for the Future rääkisid . Näete selle filosoofia vastukaja minu strateegilises kuues. Lisaks viisid nad ärikasutusse mitmeid väga olulisi mõisteid. Vaatame neid.

Iga ettevõte peab Hameli ja Prahaladi seisukohalt esitama endale kolm strateegilist küsimust:

1. Milliseid uusi tarbekaupu peame pakkuma 5, 10 või 15 aasta pärast?

2. Milliseid uusi pädevusi või võimeid, st oskuste ja tehnoloogiate komplekte on vaja, et tarbijad saaksid need eelised?

Mida sa strateegiaga teed? Juhend ettevõtte strateegiliseks arenguks

(Hinnuseid veel pole)

Pealkiri: Mida sa strateegiaga teed? Juhend ettevõtte strateegiliseks arenguks

Raamatust Tigran Harutyunyan “Mida sa strateegiaga teed? Ettevõtte strateegilise arengu juhend»

Teie käes on üksikasjalik praktiline strateegilise juhtimise juhend. Aastatepikkusele nõustamiskogemusele tuginedes pakub autor välja oma algoritmi strateegia ülesehitamiseks ja elluviimiseks organisatsioonis ning vastab ka ettevõtete omanike enamlevinud küsimustele.

Milliseks perioodiks strateegiat välja töötada? Kes osalevad strateegilises protsessis ja milline on asutaja roll selles? Milliseid vahendeid kasutada ja kuidas strateegiat ellu viia?

Raamat on suunatud ettevõtete asutajatele ja omanikele, tippjuhtidele ning on kasulik ka juhtimiskonsultantidele ning turundust ja juhtimist õppivatele üliõpilastele.

Meie raamatute saidilt saate saidi tasuta alla laadida ilma registreerimata või lugeda online raamat Tigran Harutyunyan “Mida peaksite strateegiaga tegema? Ettevõtte strateegiline arendusjuhend” epub-, fb2-, txt-, rtf-, pdf-vormingus iPadi, iPhone'i, Androidi ja Kindle'i jaoks. Raamat pakub teile palju meeldivaid hetki ja tõelist lugemisrõõmu. Osta täisversioon sul võib olla meie partner. Samuti leiate siit viimaseid uudiseid kirjandusmaailmast, saate teada oma lemmikautorite elulugu. Algajatele kirjutajatele on eraldi jaotis kasulikke näpunäiteid ja soovitusi, huvitavaid artikleid, tänu millele saate ise kirjutamisel kätt proovida.

Tsitaadid Tigran Harutyunyani raamatust “Mida peaksite strateegiaga tegema? Ettevõtte strateegilise arengu juhend»

Organisatsioonimudel koos komponentidega, elutsüklid, organisatsiooni tervis, juhtimisstiilid, organisatsiooni strateegia. Kõik on omavahel seotud palju rohkem, kui esmapilgul võib tunduda ...

Laadige tasuta alla raamat Tigran Harutyunyan “Mida peaksite strateegiaga tegema? Ettevõtte strateegilise arengu juhised"

Formaadis fb2: Lae alla
Formaadis rtf: Lae alla
Formaadis epub: Lae alla
Formaadis txt: Lae alla
Formaadis a4.pdf: Lae alla
Formaadis a6.pdf:

Tigran Harutyunyan

Raamatuarvustused

See on väga vajalik ja ihaldatud raamat. Olin nende seas, kes aastate jooksul innustanud autorit, hiilgavat praktikut ja õpetajat, seda kirjutama. Ja see juhtus! Loodud on üksikasjalik, samm-sammult ja praktiline juhend ettevõtte strateegia väljatöötamiseks. Ja samal ajal pädeva strateegilise nõustamise kohta. Pealegi on see kirjutatud lihtsas ja kujundlikus keeles, näidete ja huumoriga.

Mille poolest see raamat erineb teistest strateegiaraamatutest? Ühesõnaga kõik. Sellise järjepidevuse, erksa kujundiga, Venemaa praktikat ja vene mõtlemise iseärasusi sellisel määral arvestavaid venekeelseid strateegiateemalisi raamatuid tänapäeval lihtsalt enam turul ei ole. See on vajalik uuenduslikuks ettevõtluseks. Seda ootavad presidendiakadeemia ja teiste riigi ärikoolide IBDA tippprogrammide tudengid.

Sergei Pavlovitš Myasoedov, Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses oleva RANEPA prorektor,

IBDA RANEPA dekaan, Venemaa assotsiatsiooni president

äriharidus, sotsiaalteaduste doktor. teadused, professor

IBDAs Executive MBA programmis õppides lugesin palju kirjandust strateegilise juhtimise kohta. Minu arvates on see raamat parim, mida ma sel teemal eales lugenud olen, eriti oma keerukuse ja praktilise esituse poolest.

Suhtlen paljude juhtidega. Ja võin öelda, et juhte hirmutab sageli vajadus strateegiliste seansside ja üldse rühmatöö järele. Raamat põhjendab seda väga veenvalt. Samuti märkasin, et juhid ei näe meie konteksti väljakutseid ja suundumusi. Raamatu väärtus seisneb selles, et see selgitab, et kogu strateegia kallal töötamise protsess on üles ehitatud pidevas seoses väliskeskkonna väljakutsetega. Ja väljakutsetele tuleb vastata!

Mulle meeldis ka see, et tegemist ei ole välisallikate ümberjutustusega, vaid Venemaa ettevõtete kogemusi kajastava vahetu teabega.

Olen kindel, et raamat on suureks abiks paljudele ettevõtjatele ja juhtidele.

Viktor Nikolajevitš Baranov, peadirektor

Moskva rahvusvaheline kauba- ja energiabörs,

Sõltumatute Gaasitootjate Liidu president

See raamat on tõeline juhend tšempionidele! Ligipääsetav, stiilne, lakooniline ja põhjalik teave organisatsiooni muudatuste juhtimise keerulistest probleemidest. Raamatus puudub "akadeemiline naftaleen", see on täidetud praktikate hõnguga reaalsest konsultatsioonielust, loomingulistest seminaridest reaalsete organisatsioonidega, reaalsete inimeste meeskonnatööst. Kõik on praktiline, hästi struktureeritud, omavahel ühendatud ja seda toetavad kaasaegse juhtimise parimad kontseptsioonid. Jah, see on toode, mida soovite tarbida.

Ja see raamat räägib Harmooniast, sellest, kuidas selle poole püüelda.

Oma töös naftarafineerimistehase peadirektorina juhtusin praktikas kasutama Tigran Harutyunyani strateegilist kuusnurka. Võin öelda, et see toimib – muudab organisatsiooni ja parandab selle tulemusi.

Olen kindel, et paljudele Venemaa äriinimestele, ettevõtjatele ja firmajuhtidele on raamat "Mida sa strateegiaga teed?" saab tõeliseks teejuhiks ettevõtluses.

Igor Gennadjevitš Kuzmin, direktori asetäitja

Naftarafineerimise ühisprojektide arendamise osakond

ja naftakeemiatööstus NK Rosneft, JV ROG NK Rosneft (Saksamaa) tegevdirektor

Autorilt

Minu õpetajatele – kuulajatele ja klientidele

See raamat räägib edust. Edu, mis on seotud teie ettevõtte ja teie enda pideva arendamisega. Õpetan edukaid ärimehi, tippjuhte ning olen aastaid töötanud juhtimiskonsultandina erinevate valdkondade parimate ettevõtetega. Kõik need aastad kuulsin sageli ühte ja sama küsimust: “Miks sa pole veel raamatut kirjutanud? Sa seletad kõike väga hästi. Teie materjal on hästi struktureeritud. Sul pole saladusi, räägid meile kõike, mida ise tead, tood näiteid elust. Miks?!"

Iga tõsine toode peab "küpsema". Ja kirjutama hakkasin alles pärast seda, kui see tunne tuli. Ja kas sa tead, kust ma alustasin? Kogusin ja struktureerisin kõik ettevõtte strateegilise arengu küsimused, mis mulle aastate jooksul esitati. Kas strateegia on üldse vajalik, arvestades seda, kui kiiresti ärikeskkond muutub? Kes osalevad strateegilises protsessis? Milliseks perioodiks strateegiat välja töötada? Milline on asutaja/omaniku roll strateegia väljatöötamisel? Kuidas teada saada, et valitud strateegia on õige? Milliseid tööriistu kasutada? Kuidas on üles ehitatud strateegia kallal töötamise algoritm? Kuidas seda rakendada? Miks see ei tööta? Raamatus vastan neile küsimustele ja reprodutseerin strateegiast lähtuva ettevõtte arendamise protsessi. Nii, nagu see toimub päris Venemaa elus päris organisatsioonidega.

See raamat pole "kõigile". Esiteks peaksid seda lugema ettevõtete asutajad/omanikud; juhid, eriti tipptasemel; kuulajaid MBA programmid ja Executive MBA; juhtimiskonsultandid. Veelgi enam, kui raamat pakub huvi majandusülikoolide ja ärikoolide õppejõududele või üliõpilastele või lugejatele, kes soovivad mõista juhtimise praktilisi küsimusi, on mul ainult hea meel!

Ma ei ole teadlane ega teadlane. Ma olen praktik! Ja praktika on vaevalt võimalik ilma nendeta, kelle jaoks ma elan. Need on minu lugupeetud ja armastatud kuulajad ja kliendid. Tänan kõiki, kes olid lahkelt nõus tegutsema käsikirja loomise etapis retsensendina ning andsid väärtuslikke märkusi raamatu sisu, kompositsiooni ja stiili kohta.

Nendeks on Juri Anisimov, Artem Arutjunjan, Lusine Arutjunjan, Juri Vasin, Aleksandr Dubinkin, Oleg Dutko, Maksim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Sergei Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Ekaterina Ruedžjeva, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Eriline tänu Kosousova Marinale. Ilma tema toetuse ja osaluseta poleks see raamat võimalik olnud.

Edu sulle!

Tigran Harutyunyan

Proloog

Ärge kunagi rääkige konsultantidega

Ühel kevadisel päeval, enneolematult kuuma päikeseloojangu ajal, ilmusid Moskvasse Patriarhi tiikide juurde kaks kodanikku. Esimene neist, suvisesse halli ülikonda riietatud, oli pikk, trimmis, hallikas ja tema korralikult raseeritud näole olid asetatud elegantsed kuldäärtega prillid. Teine, laiaõlgne, punakas, keerlev noormees, kandis polosärki, valgeid pükse ja valgeid mokassiine.

Esimene oli ei keegi muu kui Viktor Nikolajevitš Skrjabin, tuntud ärimees, tööstuse kutseliidu esimees. Ja tema noor kaaslane on Vadim Jurjevitš Morozov, ettevõtja, juhtiva IT-ettevõtte BCM Technologies asutaja ja tegevjuht. Skrjabin oli Vadimi firma asutaja.

Jah, selle maiõhtu esimene veidrus tuleb ära märkida. Kogu Malaya Bronnaya tänavaga paralleelsel alleel polnud ainsatki inimest. Sel tunnil, kui tundus, et polnud jõudu hingata, kui Moskvat soojendanud päike kuivas udus kuskil Aiarõnga taga langes, ei tulnud pärnade alla, keegi ei istunud pingil, allee oli tühi.

Kaaslased istusid pingile ja hakkasid rääkima. See, nagu hiljem selgus, oli seotud strateegilise juhtimisega. Fakt on see, et Viktor Nikolajevitš andis Vadimile ülesandeks koostada ettepanekud ettevõtluse arendamiseks. Vadim koostas ettepanekud. Viktor Nikolajevitšile need ei meeldinud. Skrjabini sõnul tuli ettepanekud uuesti kirjutada. Ja nüüd pidas ärimees midagi juhtimisloengu taolist, et tuua esile juhi põhiviga.

Tuleb märkida, et ärimees oli hästi lugenud mees ja osutas oma kõnes väga osavalt juhtimisklassikute teostele, samas maitsestades oma kõnet ohtralt mitte päris normatiivse sõnavaraga. Juhataja kuulas Viktor Nikolajevitšit tähelepanelikult, pöörates talle pruunid silmad.

Skrjabini bariton kajas mööda mahajäetud alleed ja kui Viktor Nikolajevitš ronis džunglisse, kuhu ta sai ronida ilma kaelamurdmist riskimata, olles vaid väga haritud inimene, sai mänedžer SWOT-analüüsi kohta üha huvitavamat ja kasulikku teada. Porteri ja Ansoffi mudelid ning isegi vähemtuntud Tracy ja Wissemi kohta.

Ja just sel ajal, kui Viktor Nikolajevitš rääkis juhatajale Khameli ja Prahaladi strateegilisest arhitektuurist, kommenteerides vaimus, et “see on täielik jama”, ilmus alleele mees.

Ta oli keskmisest pikem. Riietatud hiiglasliku tiigri kujutisega T-särgi, katkiste teksade ja punaste pükstega. Raseerimata. Brünett. Õla peal on sülearvutikott. "Surfar," mõtles Vadim võõra mehe kotti vaadates.

Möödudes pingist, millel mõlemad partnerid istusid, heitis võõras mees neile külili, peatus ja istus ootamatult naaberpingile, sõpradest kiviviske kaugusel.

"Sina, Vadim," ütles Skrjabin, "te kirjutate väga hästi ja kaunilt strateegilisest visioonist. Aga asi on selles, et see kõik on ärikoolide õppejõudude väljamõeldis. Nad peavad ka raha teenima ... Ja ka need konsultandid ... - Skrjabin läks jälle üle roppusele.

Ja just sel hetkel pidi Skrjabin oma kõne katkestama, sest võõras tõusis järsku püsti ja läks ärimeeste juurde.

Nad vaatasid teda üllatunult.

"Vabandage, palun," rääkis läheneja, "et ma ei ole tuttav, luban endale ... aga teie õpitud vestluse teema on nii huvitav, et ...

Peab lisama, et võõras jättis Vadimile juba esimestest sõnadest vastiku mulje, aga Skrjabinile see pigem meeldis, ehk siis mitte just meeldis, aga ... kuidas öelda ... huviline või nii.

- Kas ma tohin maha istuda? küsis võõras viisakalt ja sõbrad läksid kuidagi tahes-tahtmata lahku; võõras sättis end osavalt nende vahele ja astus kohe jutule.

Kui ma valesti aru ei saanud, siis sa ütlesid seda strateegiline juhtimine FIG firmat pole vaja? küsis välismaalane vasaku silmaga Skrjabini poole pöörates.

"Ei, sa kuulsid õigesti," vastas Skrjabin viisakalt, "täpselt seda ma ütlesin.

Teil pole aimugi, kui palju kordi ma olen seda fraasi kuulnud! hüüdis võõras.

"Mida kuradit ta tahab?" Morozov mõtles ja kortsutas kulmu.

- Kas nõustusite sellega? uuris tundmatu, pöörates paremale Morozovi poole.

"On küll," kinnitas ta.

- Super! hüüatas kutsumata vestluskaaslane ning millegipärast ringi vaadates ja oma madalat häält summutades ütles ta: – Andke andeks mu kinnisidee, aga ma saan aru, et muuhulgas ei usu te üldse strateegilisse juhtimisse? - tegi ta suured silmad ja lisas: - Ma vannun, ma ei räägi kellelegi.

"Jah, me ei usu strateegilisse juhtimisse," vastas Skrjabin võõra üllatuse peale kergelt naeratades.

Vahepeal jätkas võõras:

– Aga mind teeb murelikuks küsimus: kui pole strateegilist juhtimist, pole mustreid, siis küsitakse, kes juhib inimelu ja kogu rutiini maa peal?

"Mees ise saab hakkama," kiirustas Morozov sellele, tõsi küll, mitte väga selgele küsimusele vihaselt vastama.

- Vabandust, - vastas tundmatu vaikselt, - selleks, et hakkama saada, on sul vaja lõppude lõpuks vähemalt mõneks korralikuks ajaks täpne plaan. Lubage mul küsida: kuidas saab inimene hakkama, kui temalt mitte ainult ei võeta isegi naeruväärselt lühikeseks perioodiks, noh, ütleme tuhandeks aastaks, võimalust koostada mis tahes plaani, vaid ta ei saa isegi oma homse eest käendada? Ja tegelikult - siin pöördus tundmatu Skrjabini poole - kujutage ette, et hakkate näiteks hakkama saama, käsutama nii teisi kui ka iseennast, üldiselt nii-öelda maitset saama ja äkki ... kheh .. . kheh ... kriis ... - siin naeratas võõras armsalt, nagu pakkus mõte kriisist talle naudingut, "jah, kriis," kordas ta kõlavat sõna, silmi kissitades nagu kass, "ja nüüd teie juhtkond on läbi!" Kellegi saatus peale sinu oma ei huvita sind enam. Töötajad hakkavad sulle valetama, sina, avastades, et midagi on valesti, tormad ärikooli, seejärel konsultantide ja mõnikord isegi nn koolitajate juurde. Nii esimene kui ka teine ​​ja kolmas on täiesti mõttetud, saate ise aru. Ja see kõik lõppeb traagiliselt... Kas saab tõesti öelda, et just sina ise niimoodi valitsesid? Kas pole õigem arvata, et sinuga on tegelenud keegi hoopis teistsugune? - ja siin naeris võõras imelikku naeru.

- Teie, kolleegid, nagu ma aru saan, ei suitseta? - pöördus ootamatult tundmatute sõprade poole, - kas sul pole selle vastu midagi, kui ma suitsetan?

Võõra sigaretikohver kuidagi ei sobinud tema vabaaja riietusega. See oli suur ja metallist. Kaanel vilkus suur T-täht, stiliseeritud Tyr ruuniks. „Šamaan või mis?” Morozov arvas...

Siis rääkis võõras uuesti:

- Jah, ettevõtluses on probleeme, kuid see pole nii hull. Halb on see, et mõnikord tekivad probleemid ootamatult, see on nipp! Mõnikord ei tea sa isegi täna õhtul, mis juhtub.

"Mingi absurdne küsimuse püstitamine ..." - mõtles Skrjabin ja vaidles vastu:

No see on liialdus. Täna õhtul tean enam-vähem täpselt. On ütlematagi selge, et kui telliskivi mulle Bronnayale pähe kukub...

"Põhjeta telliskivi," katkestas võõras muljetavaldavalt, "ei kuku kunagi kellelegi pähe. Eelkõige, ma kinnitan teile, ta ei ähvarda teid mingil viisil. Teie ettevõtet ähvardab midagi täiesti erinevat.

"Võib-olla teate, mis see on ja saate mulle öelda?" uuris Skrjabin täiesti loomuliku irooniaga, sattudes sellesse tõeliselt absurdsesse vestlusesse.

"Meelega," ütles võõras. Ta vaatas Skrjabini poole, nagu kavatseks ta talle ülikonda teha, ja pomises läbi hammaste umbes nii: „Äri on vana... Töötajad ... Üks, kaks ... Laienemine, tõenäoliselt ... kolm, neli . .. Hunnik vananemise sümptomeid ... Ei mingit strateegiat ... viis, kuus ... õhtul - seitse ..." - ja teatas valjult ja rõõmsalt: - Lähitulevikus saab konkurent teist ootamatult mööda!

Morozov ajas võõrale silmad suureks ja Skrjabin küsis kidura naeratusega:

– Ja kes täpselt? ameeriklased? Või äkki hiinlased?

- Ei, saab. Vene firma. Annushka OÜ.

- Mis need? Skrjabin oli nördinud. - Nad on garaažis. Ja nad pole üldse meie konkurendid.

"Mis teised konkurendid," vaidles võõras kindlalt vastu.

- Miks?

"Sest," vastas välismaalane ja silmi ahistades vaatas ta taevasse, kus õhtujahedust aimates mustad linnud hääletult joonistasid, "et Annushka LLC on peaaegu lõpetanud uue tarkvara kirjutamise. Ja mitte ainult kirjutada, vaid ka testida. Nii et…

Siin valitses pärnade all, nagu arvata võis, vaikus. Vaikuse katkestas võõras mees.

„Vabandage, et unustasin end meie tüli tuisus tutvustada. Siin on minu kaart, pass ja kutse tulla Moskvasse konsultatsioonile,” rääkis võõras mõlemale ärimehele kavalalt otsa vaadates. Morozovil õnnestus kaardil välja tuua trükitud sõna "professor" ja nime algustäht - "T".

- Kas teid kutsutakse meie juurde konsultandiks, professor? küsis Skrjabin.

Jah, konsultant.

- Mis on teie eriala? küsis Skrjabin.

"Ma olen mustkunsti spetsialist.

"Sinul!" - koputas Viktor Nikolajevitšile pähe.

- Ja ... ja teid kutsuti meie juurde sellele erialale? küsis ta kogeledes.

– Ei, see on nali, – naeris professor ja selgitas: – Siin vajab üks tuntud firma uut hoogu arengusse. Nii et nad tahavad, et ma neid aitaksin. Olen üks väheseid spetsialiste maailmas.

Ja jälle olid nii ärimees kui ka juht ülimalt üllatunud ning Professor viipas talle mõlemale ja kui nad tema poole kummardusid, sosistas:

– Pidage meeles, et strateegiline juhtimine toimib.

"Näete, professor," vastas Skrjabin sunnitud naeratusega, "me austame teie suuri teadmisi, kuid me ise järgime selles küsimuses teistsugust seisukohta.

"Te ei vaja seisukohti! vastas kummaline Professor. See lihtsalt töötab ja ei midagi muud.

"Aga mis pagana jaoks on vaja mingit tõendit..." alustas Skrjabin.

"Ja tõendeid pole vaja," vastas professor ja rääkis tasakesi: "See on lihtne: peate lihtsalt võtma ja proovima..."

Strateegia: plussid ja miinused, miks, milleks?

Milleks on organisatsiooni strateegia?

Milliseid argumente saab tuua "poolt" ja "vastu"?

Mis on õigustatud strateegiline juhtimine organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna seisukohalt?

Projekti algus

"See on lihtne: peate lihtsalt võtma selle ja proovima," ütles konsultant. Koos Skrjabini ja Morozoviga istusid nad BCM Technologiesi kontoris. Tuleb märkida, et konsultandi välimuses on toimunud dramaatilised muutused. Ta oli puhtalt raseeritud, riietatud ülikonda ja lipsu, isegi mansetinööbid. Täname, et leidsite aega meie vestluse jätkamiseks. Mida me arutame?

"Professor, te räägite strateegilisest juhtimisest," alustas Skrjabin. – Näete, mul on suurepärane äriharidus, olen lugenud palju strateegilise juhtimise raamatuid. Üritasime isegi mõningaid asju teatud eduga teha. Samas ei jäta mind ka tunne, et see kõik on elust kohutavalt kaugel. Eriti meie, vene keel. Ja siinkohal võin teile tuua palju argumente tõsise strateegilise juhtimise vajaduse vastu.

- Mina ka! hüüatas konsultant. Tal oli käes tahvel. - Veidi hiljem annan teile, kolleegid, suure struktureeritud loetelu igasugustest argumentidest strateegilise juhtimise vastu. Nüüd annan teile katkendi. Niisiis, alustame! – ja Konsultant hakkas rääkima ja näitama.

Kas organisatsioon vajab strateegiat? Vastuargumendid"

"Saatana advokaat" kaasaegne keel seda terminit kasutatakse sageli inimeste tähistamiseks, kes kaitsevad seisukohta, millel nad ise ei pruugi olla. Mõnikord teevad nad seda lihtsalt vaidlemiseks, mõnikord selleks, et tuvastada oma positsiooni võimalikud loogilised vead või proovida oma väidet "vastupidiselt" tõestada.

Vikipeedia

Niisiis, kas organisatsioon vajab strateegiat või mitte? Mõnikord on väga kasulik saada kuradi advokaadiks ja vaadata teemat vastupidisest vaatenurgast. Püüdsin süstematiseerida strateegilise juhtimisega seotud võtmeküsimusi ja kahtlusi. Ja nii juhtuski.

Organisatsiooni strateegiline juhtimine pole vajalik. Ja sellepärast:

1. Väline ärikeskkond muutub liiga kiiresti. Tavapäraseks on saanud rääkimine selle ettearvamatusest ja "turbulentsusest". Sellistes tingimustes kaotab iga pika perioodi planeerimine mõtte. Elu liigub lihtsalt edasi, kui mõtleme tulevikule.

2. Siia saate lisada kurikuulsa "vene eripära". Poliitiline, majanduslik ja juriidiline olukord Venemaal muutub veelgi kiiremini kui globaalses keskkonnas. Nii et siin pole strateegiat...

3. Ja ometi otsustab kõik haldusressurss. Seega tuleb strateegiaga mitte tegeleda, vaid õigesti “sisse tuua”.

4. Strateegiline juhtimine põhineb turuprognoosidel, trendide mõistmisel... Samas pole kõik prognoosid sentigi väärt - paar kuud enne viimast kriisi ennustasid analüütikud rõõmsalt juhtivate börside indeksite kasvu jne.

5. Mis on strateegia kriisiolukorras?! Sa pead siin keerlema!

6. Strateegiline juhtimine on tippjuhtkonna osa. Pole vaja kaasata strateegiline protsess koristajad! Tippjuhtkond võib aga välja töötada igasuguseid ilusaid strateegiaid. Hiljem neid ei rakendata, sest keskastme juhtkond (laisad parasiidid) peaks strateegiat ellu viima. Ja keskastme juhtkond on huvitatud ainult lahendamisest lühiajalised ülesanded(tulemuse eest makstakse boonuseid) jah reede õhtul joomises. Vähe sellest, kui kaasate nad strateegia väljatöötamisse, löövad nad nina püsti ja hakkavad endalt rohkem nõudma.

7. Samuti võivad strateegiale vastu seista "vanamehed", tehnoloogiliste kompetentside kandjad, kes kardavad muutusi.

8. Meie juhtide arengutase on liiga madal, et tõsiselt strateegilise juhtimisega tegeleda.

9. Ettevõtte strateegia ülesehitamise katsed lõpevad sageli omanike vahel või omanike ja tippjuhtide vahelise skandaali ja jõukatsumisega.

10. Strateegiliste plaanide väljatöötamisse kaasatakse sageli väliskonsultante. Konsultandid teevad oma töö ja lahkuvad ning strateegia on riiulil. Välisspetsialist ei ole ju selle strateegia elluviimisest kuidagi huvitatud ega vastuta oma töö tulemuste eest.

11. Meie ettevõtted on veel liiga noored (nii eksisteerimise aja kui ka elutsükli faasi poolest), et strateegilise juhtimisega tõsiselt tegeleda.

12. Meie ettevõtted on väga juhikesksed. Mis kurat see strateegia on, kui ettevõttes otsustab kõike üks inimene – asutaja (ta on ühtlasi ka kogu Venemaa peadirektor, president, juht ja üldiselt). Ja Asutaja plaanid muutuvad iga päev ja üldiselt tantsib tema peas jänku ...

13. Võib-olla on suurtel avalik-õiguslikel ettevõtetel vaja mitmemahulist strateegiat, et väikeaktsionäridega üle laiutada. Keskmise suurusega ettevõtted ja veelgi enam väikesed ei vaja strateegiat – istume omanikega maha ja otsustame kõik.

14. Minu töötajad kurdavad, et ei tea ettevõtte prioriteete: näed, mina kui asutaja ei näidanud ettevõtte tulevikku vähemalt viis aastat ette. Jama! Nad teavad kõike, nad lihtsalt ei taha töötada, nii et nad otsivad vabandusi. Ja peita strateegia taha.

15. Ja üldiselt oleme oma turul monopolistid ja meil on hea haldusressurss. Miks me turundusstrateegia?! Nii ja nii kõik meie kliendid...

16. Hea strateegia koostamiseks tuleb kaasata töötajaid. Töötajate kaasamiseks peate neid koolitama. Meil pole selleks aega ega raha. Jah, ja ma ei taha neid tegelikult õpetada - nad õpivad ja lähevad konkurentide juurde. Või rohkem raha nõuab.

17. Looduses on palju ettevõtteid, kellel pole strateegiat, aga vahepeal arenevad edukalt.

18. Strateegilise juhtimise teemal on kirjutatud palju raamatuid ja kõik need on väga paksud, kuid edukalt rakendatud strateegiate näiteid praktiliselt pole ...

Niisiis, kolleegid ... Seda loetelu, nagu te aru saate, võib jätkata lõputult. Toon siia vaid peamised vastuväited. Püüdke need teesid ise ümber lükata!

Kas organisatsioon vajab strateegiat? Argumendid poolt"

Surm ei hoiata kedagi oma plaanidest. Mida täna silmas pead, tee seda täna.

MC Hammer, muusik

Eelmises peatükis püüdsime saada "kuradi advokaatideks" ja kaalusime strateegilise juhtimise vastuargumente. Samas tsiteeriti küsimusi ja vastuväiteid, mida võib kuulda nii ärikoolis klassiruumis kui ka päriselus. Meil on 18 vastuargumenti. Proovime neid ümber sõnastada nii, et need kõlaksid "poolt".

1. Väline ärikeskkond muutub liiga kiiresti. Tavapäraseks on saanud rääkimine selle ettearvamatusest ja "turbulentsusest". Just sellistes tingimustes on strateegiline juhtimine eriti oluline, kuna see "harjutab" ettevõtet pidevalt jälgima toimuvaid muutusi, neile reageerima ja veelgi parem - ette nägema või algatama.

2. Jah, elu Venemaal on ettearvamatum kui “keskmiselt”. Veelgi enam, ettevõte peab õppima pidevalt kursis olema ja muutustele reageerima või neid algatama.

3. Keegi ei tühistanud haldusressurssi. Ja kahjuks tuleb “sisse tuua” ... Küsimus on selles, kui konkurentsivõimeline on ettevõte, kui kõik muud asjad on võrdsed (“too palju sisse”). Ja konkurentsivõime on otseselt seotud selge strateegilise kursi olemasoluga. Lõppude lõpuks on ettevõtte strateegia paljuski see, kuidas ta konkureerib.

4. Strateegiline juhtimine – mitte pikaajalised turuprognoosid! Tõepoolest, ennustused lähevad harva täide. Juhtkonna ülesanne ei ole ennustada, vaid ette näha trende. Ärge vaadake tahapoole (nagu analüütikud sageli teevad), vaid ettepoole: homsed kliendid, homsed turud, homsed võimalused.

5. Kriis on parim aeg strateegia väljatöötamiseks! Ühel tunnil kõlas kuulajatelt väga väärtuslik mõte: kriisiolukorras järgime strateegilise protsessi samme samamoodi, lihtsalt keerleme kiiremini. Ja kriisiolukorras on selge strateegia rolli ettevõtte kõigi töötajate ühtekuuluvuses ja integratsioonis raske ülehinnata.

6. Eraldi tõsist arutelu väärib küsimus, keda täpselt strateegia väljatöötamisse kaasata. Mõnikord pole patt koristajaid kaasata. Mis puutub keskastme juhtkonda, siis nende asi on ettevõtte strateegia elluviimine. Keskastme juhtkond on "maa sool", nii et ilma selleta ei saa! Organisatsioonil, kus on üles ehitatud tavaline strateegiline protsess, on selge ettekujutus sellest, kes ja millistes strateegilise protsessi elementides peaksid olema kaasatud. Oma kogemusest võin öelda, et ettevõtted omandavad selle oskuse üsna kiiresti.

7. Tehnoloogiliste kompetentsidega “vanamehed” võivad strateegia väljatöötamise protsessi tuua palju kasulikku. Jah, nad kardavad muutusi. Kuid tippjuhtkonna kohustus on näidata muutuste vajalikkust, aga ka kasu, mida tavaline strateegiline protsess võib tuua ettevõtte kõikidele eesmärgikandjate gruppidele.

8. Tavaline strateegiline protsess on suurepärane tööriist juhtide oskuste parandamiseks, suurepärane võimalus “tegemise teel õppimiseks”.

9. Kui te ei tegele strateegiaga, suureneb omanike või omanike ja tippjuhtide vaheliste skandaalide ja kokkupõrgete tõenäosus dramaatiliselt. Veelgi enam, kui jätate vahele hetke, mil seda on vaja kiiresti teha, võib olla juba hilja. Üldjoontes on selge tulevikupilt, mis näitab kõikide gruppide, eelkõige omanike ja tippude huve, suurepärane alus vastastikuste kokkulepete saavutamiseks.

10. Strateegiline protsess, nagu ka mitmed teised organisatsiooni arendusprotsessid, on omamoodi abielukohustus. Seda ei saa väljast tellida! Jah, väliskonsultante on võimalik ja vajalik kaasata. Aga oluline on, et ettevõte ise strateegia välja töötaks ja ellu viiks! Hea konsultant annab protsessi ainult metoodiliselt ja tehnoloogiliselt ning, mis on väga oluline, tutvustab ka välise erapooletu vaatleja seisukohta.

11. Muidugi, Vene äri on veel liiga noor (nii eksisteerimisaja kui ka elutsükli faasi poolest). Muidugi ei vaja kõik ettevõtted institutsionaalset tõsist strateegilist protsessi. Samas annab strateegilise juhtimise meetodite valdamine juhtkonnale võimaluse valida organisatsiooni arenguastmele vastavad vahendid.

12. Jah, meie ettevõtted on väga juhikesksed. Jah, asutajatel (tippudel) tantsib jänku peas (muidu poleks neist äri asutajaid saanud ja seda ei tasu unustada). hea strateegia võimaldab tuua nii vajalikku korda, viia kokku asutaja seisukohad, seisukohad, nägemus töötajate ja juhtide ideedega.

13. Mitmemahulisi strateegiaid ei vaja keegi – ei riigifirmad ega isegi väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted. Elu muutub tõesti väga kiiresti! Ja "strateegilise arengu" osakonnad on sageli bürokraatlikud struktuurid rahasöövad organisatsioonid. Ja taas puudutame teemat, mida ja mil määral iga konkreetne ettevõte vajab. Mis puutub "omanikena maha ja otsustage kõike", siis on siiski parem seda teha tööriistade ja tehnoloogiate abil, mitte "põlve peal". Kuigi mõnikord võib.

14. Muidugi on sõna "strateegia" kulunud. Muidugi mõtlevad töötajad sõna “strateegia” öeldes sageli midagi hoopis muud. Pealegi – hea põhjus maha istuda ja välja mõelda! Nagu Rene Descartes ütles: "Defineerige sõnad õigesti ja vabastate maailma pooltest arusaamatustest." Ja seal on tõepoolest arusaamatusi! Töötajad hääldavad sõna "strateegia", asutaja hakkab hulluks minema, algab vaidlus ... Vaidlemise asemel on parem tingimustes kokku leppida ja seejärel kõike süstemaatiliselt rakendada!

15. Kui kliendid tulevad teie juurde ainuüksi administratiivsete ressursside tõttu või kui olete monopolist, pole selge, miks te seda teksti ikka veel loete. Kuid mõelge: kas teil tõesti pole konkurente? Kes on ikkagi teie klient? Ja mida ta sinult ostab? Ja millega saab seda asendada? Ja mis on teie turg? Ja mis juhtub, kui teie ja teie ettevõte kaovad?

16. Üheksakümnendatel oli reklaam, kus üks tegelastest ütles: "Sa pead paremini toitma, siis nad ei lenda minema." Ma ei räägi rohkem koolitatud töötajate palkamisest. Kui ettevõte õpetab töötajaid ja samal ajal ei õpi, ei arenda ennast, tekib disharmoonia loomulikult. Taaskord on küsimus selles, et mitte koolitatud töötajatele rohkem palka maksta! Kuid nad peavad end organisatsioonilises kontekstis mugavalt tundma. See on keeruline küsimus. Siin on väga oluline järgida põhimõtet „tee seda, mida jutlustad”. Et oleks väärtuste süsteem, mitte lihtsalt deklareeritud, vaid ka tegutsev. Mis puutub töötajate koolitusfondidesse, siis kordan, strateegiline protsess on suurepärane võimalus “tegemise teel õppimiseks”. Tavaline äri leiab alati vahendeid piisavaks investeeringuks töötajate ja juhtide arengusse.

17. Kas sa oled selles kindel edukad ettevõtted strateegiaid pole? Miks sa nii arvad? Ja mida sa mõtled "strateegia" all? Mitmeköiteline töö? Lugege suurte ettevõtjate ja juhtide elulugusid ja näete! Igaühel oli strateegia, vähemalt visiooni ja väärtuste tasandil!

18. Strateegilise juhtimise raamatud on omaette lugu. Tõepoolest, enamik neist on loetamatud. Samas pakub strateegilise juhtimise teadus (andke lugejale andeks selline pretensioonikas pööre) ulatusliku kontseptsioonide, meetodite ja lähenemisviiside tööriistakomplekti. Lihtsalt kasuta seda. Keegi ei tee seda sinu eest.

Kallid kolleegid! Olen kindel, et teil on palju küsimusi. Teemad, mida me puudutasime, on väga sügavad. Nii et alustame nende jagamist...

Strateegia vajadus konsultandi pilgu läbi

- Kaheksateist punkti "vastu" ja sama palju "poolt" - palju. Ja siiski, kas saate konsultant-praktikuna lühidalt põhjendada strateegia väljatöötamise vajadust? Väga lühike? küsis Vadim Morozov.

- Suurima rõõmuga! vastas konsultant. - Ja just praktikuna ütlen ma järgmist.

On vähemalt kaks tõsist argumenti. Üks puudutab ettevõtte sisekeskkonda, teine ​​väliskeskkonda. Ettevõtte juhtimise sisekeskkonna seisukohalt on strateegia üks parimaid integreerijaid sihtstruktuur organisatsioonid. Ettevõtte turul tegutsemise seisukohalt tuleneb strateegiaga tegelemine vajadusest olla proaktiivne, kogu aeg edasi liikuda, mitte oodata muutusi, vaid neid ette näha. Teisisõnu, strateegia on impulss, tõuge arengule.

Vaatame mõlemat argumenti lähemalt.

Mis on organisatsioon? Määratlusi, organisatsioonimudeleid on palju – tõsine ja mitte nii. Näiteks võib organisatsiooni vaadelda kui erinevate eesmärkide kandjate kogumit. Rõhutan teistsugust. Miks siis erinevate eesmärkide kandjad organisatsioonis ühinevad? Sest nad saavad oma eesmärke saavutada ainult koos. Pealegi sõltub iga rühma eesmärkide saavutamine reeglina otseselt ettevõtte eesmärgi saavutamisest.

Saate näiteks joonistada sellise pildi.

Siin on peamised eesmärgikandjate rühmad organisatsioonis: äri kui selline, aktsionärid, töötajad ja juhtkond. Loomulikult on iga reaalse, eriti suure organisatsiooni sihtstruktuur palju keerulisem. Kuid isegi see lihtne mudel võimaldab meil näha strateegia rolli ettevõtte sisekeskkonnas.

Mida teie ettevõte vajab? Mis on selle peamine eesmärk? Sageli on vastuseks "kasum". See on vale vastus! Mis siis, kui organisatsioon on mittetulunduslik? Kirik? Erakond? Või näiteks perekond? Mis saab olema kõigi nende organisatsioonide ühine eesmärk? Nagu Peter Drucker ütles: "Ettevõtte eesmärk on luua kliente." Klient on see, mis on oluline. See on ühtviisi oluline nii äri, kiriku kui ka erakonna ja pere jaoks. Kliendid, palju kliente, õnnelikud kliendid. Ja siin on võtmeküsimus naasvad kliendid ehk korduvmüük. See probleem on oluline organisatsiooni jaoks igal arenguetapil, alustades idufirmast kuni hiiglasliku ettevõtteni. Mida edasimüük näiteks pere jaoks tähendab? Isa tuleb õhtul koju, kuigi tal on alternatiive. See tähendab, et perekond kui organisatsioon täidab oma põhifunktsiooni hästi. Alternatiivide olemasolu on väga oluline. Kui olete monopolist, on kliendid tegelikult teie pantvangid ja on lihtsalt sunnitud teie juurde ikka ja jälle tulema. Aga kui teil on konkurendid ja klient tuleb ikkagi teie juurde, siis on teie ettevõte jõukas.

Ettevõtlus mõtleb tänastele klientidele, ka homme klientidele. Aga kuidas on lood kasumiga? Kuid kasum pakub eelkõige huvi teisele eesmärgikandjate rühmale – aktsionäridele (investoritele). Investeeringud on mis tahes väärtusega investeeringud suurema väärtuse või kasumi saamiseks. Muidu pole see investeering, vaid spillikins. Järgmine eesmärgikandjate rühm on töötajad. Siin on üldiselt kõik lihtne. Mäletate Arkady Raikinit? “Mis kasu on minust riigil, kui ma üldse tööl ei käi! Aga viiendal ja kahekümnendal toogu kõik mulle koju” (kui keegi on unustanud, siis “viies” ja “kahekümnes” olid ettemaksu ja palga päevad). Seega on töötaja peamine eesmärk teenida rohkem ja töötada vähem. Ja tahan ka sotsiaalpaketti ja tulevikugarantiid (tuletan meelde, liialdan).

Ja lõpuks juhtkond... Värv, eliit, kõige valgustunum ja motiveeritum eesmärgikandjate seltskond. Mis on juhtide peamine eesmärk? Esiteks on neil põhiline siseklient – ​​aktsionär, kes on juhtideks palganud juhid. Samal ajal peaksid juhid hoolitsema ettevõtte kui sellise eest - selle klientide, arengu, umbes sisemised süsteemid ja protsessid. Juhid töötavad ka töötajatega ja juhendavad neid. Võib öelda, et tegelikult tasakaalustab juhtkond teiste suurte eesmärgikandjate gruppide – äri, aktsionäride ja töötajate huve. Ja need huvid ei lange kokku! Pole juhus, et tollele pildile sattusid luik, haug ja jõevähk. Igaüks tõmbab oma suunas ja see on loomulik. Veel kord: igal rühmal on oma huvid ja need ei lange kokku. Nad on konfliktis! See on dialektika. Investeerime rohkem ettevõtluse arendamisse – investorile jääb kasumit vähem. Maksame töötajatele rohkem palka ja investeerime vähem äriarendusse ja turundusse – hakkame kliente kaotama. Ja siis - kõige huvitavam. Kas juhtkond suudab seda väga vastuolulist ehitust tasakaalustada? Pole asjata, et viimasel kümnendil on muutunud moes termin “piiratud optimeerimine”, mis tähendab organisatsiooni kõigi “huvirühmade” huvide tasakaalu saavutamist. Miks piiratud? Sest kõigi "huvigruppide" maksimaalse rahulolu saavutamine on põhimõtteliselt võimatu.

Organisatsiooni ühendab kvaliteetne, läbimõeldud ja kõigi huvigruppide (või eesmärgikandjate gruppide) huve arvestav strateegia. Strateegiaga näeb ettevõte oma tulevasi kliente, aktsionär näeb oma tulevast kasumit, töötajad sissetulekute stabiilsuse ja sotsiaalsete hüvede garantiisid ning juhid näevad seda kõike koos. Seetõttu ütleme, et strateegia on organisatsiooni sihtstruktuuri integreerija.

Nüüd oh väliskeskkond. Strateegiline areng kui pidev protsess muudab organisatsiooni proaktiivseks. Eesliide "pro" tähendab "enne", "enne", "ette". Siin on kolm tegevustaset. Esimene on mitteaktiivne. Tegevusetus. Teine on reaktiivne. Järeltegevus on reaktsioon juba toimunud muutustele. Kolmas on proaktiivne. Eeltegevus. Erinevate tegevustasemete illustreerimiseks võite kasutada järgmist metafoori. Kujutage ette, et olete mägijões, tormilises ojas. Mitteaktiivne – sa lihtsalt ei tee midagi. Võite klammerduda lähima kivi või tüügaste külge ja riputada seal. Sinust tormab mööda oja, kõik muutub ja sa oled tardunud. Võid käed lahti lasta ja ujuda koos ojaga, aidates ennast veidi, et mitte kivide otsa joosta. See on teine ​​tase – reaktiivne. Juba parem! Olete liikuma hakanud. Kuid teie kiirust piirab voolukiirus. Ja lõpuks, kolmas tase on ennetav. Võid kõvemini sõuda või üldse jõest välja tulla ja teist teed minna.

Nii et minu vaatenurgast annab pidev strateegiaga tegelemine ettevõttele pideva tõuke, proaktiivsust, mis innustab tegutsema ja seejuures proaktiivseid. Arvan, et ennetava tegevuse juhtimisväärtust on raske üle hinnata.

Kas strateegiat on võimalik kohe alustada?

"Noh, professor, te olete meid praktiliselt veennud," ütles Skrjabin mõtlikult. - Öelge, kas te propageerite nii strateegilist juhtimist, kuna õpetate seda ja müüte konsultandina?

Konsultant naeratas.

- Noh, alustame sellest, et strateegiline juhtimine pole kaugeltki ainus tehnoloogia minu arsenalis, mis on aastaid arenenud. Ja mis puudutab põhjuseid, miks ma strateegiat propageerin, siis põhjuslik seos on üles ehitatud täpselt vastupidiselt. Õpetan strateegilise juhtimise kursust ja kasutan seda oma töös, sest usun sellesse siiralt. Muidu ma poleks juhtinud, võite olla kindlad!

- Olgu, ma saan aru. Vadim, mis sa arvad? küsis Viktor Nikolajevitš.

- Mida siin mõelda, mida teha! Vadim vastas julgelt. - Las professor ütleb teile, kui palju see maksab, keda on vaja kaasata, kui kaua see kõik kestab, ja me mõtleme.

- Niisiis, kolleegid, olete otsustanud hakata oma ettevõtte strateegiat üles ehitama ja soovite, et aitaksin teid selles? küsis konsultant.

"Noh, jah," vastasid partnerid peaaegu üksmeelselt.

- Kahjuks see ei tööta! Ma ei usu, et teie ettevõte on niimoodi kohe valmis tõsise strateegilise juhtimise paika panemiseks.

- Aga miks? Vadim oli siiralt üllatunud. - Meil ​​on piisavalt edukas äri, sadu töötajaid, oleme üle kümne aasta vanad ja kogu selle aja oleme kasvanud, vaatamata kriisidele ja kõigele, mis ümberringi toimub. Jah, ja meil on koolituse, meeskonnatöö kogemus. Miks sa arvad, et me ei saa seda teha? Vadimi hääles kõlas üllatus ja nördimus.

- Räägi meile natuke oma ettevõttest. Millised on selle suunad, juhtimisstruktuur, kui palju teil on töötajaid, mida olete ettevõtte arengu osas juba püüdnud ära teha. Kõik, mida peate oluliseks, küsis Konsultant.

Ja Vadim hakkas rääkima. Aeg-ajalt katkestas teda Viktor Nikolajevitš, tehes märkusi peamiselt äriarengu kohta. Ja ta tegi seda väga emotsionaalselt. Mõnikord esitas Konsultant ka küsimusi, justkui ladusas vestluses. Vadimi lugu kestis umbes tund aega ...

- Noh, kolleegid... Kõik on umbes nii, nagu ma ootasin. Kas mäletate siis patriarhide juures? Konsultant naeratas mõistatuslikult. - Las ma räägin teile veidi kontseptsioonist ja filosoofiast, mille kallal ma viimasel ajal olen töötanud, ja siis otsustame koos, mida teha, eks?

Ettevalmistus strateegiliseks protsessiks

Kuidas organisatsiooni arendada?

Enamik inimesi veedab oma elu vangistuses, sest nad elavad ainult tulevikus või minevikus. Nad eitavad olevikku, kuigi olevik on see, kust see kõik alguse saab.

Carlos Santana, muusik

Miks ebaõnnestuvad katsed teha sügavaid organisatsioonilisi muutusi?

Mis on sügav organisatsiooniline ümberkujundamine?

Mis juhtub sügava transformatsiooni ajal?

Milline on strateegia roll organisatsiooni ümberkujundamisel?

– Miks ebaõnnestuvad paljud organisatsiooni muutmise katsed, sealhulgas katsed juurutada ettevõttes strateegilist juhtimist? alustas konsultant. – Üks tõsisemaid põhjusi on selge arusaamise puudumine, kus organisatsioon ja selle juhid praegu asuvad. See on nagu inimese ravimine ilma diagnoosita. Kujutage ette, et külastate arsti. Arst alustab küsimusega: "Mille üle me kaebame?". Järgneb pikk ja tõsine vestlus. Selgitatakse sümptomid, patsiendi tunded, võib-olla tehakse analüüsid. Ja alles pärast diagnoosi tegemist algab ravi. Sageli selgub, et patsient kaebas näiteks kõhu üle, kuid tegelikult on tal probleemid hoopis teises kohas. Juba ravi käigus pannakse taas diagnoose, räägitakse teemal “patsient, kuidas tunned end?”.

Organisatsioonidega on sama lugu. Organisatsioon ei ole mehhanism, vaid organism, milles kõik on väga tihedalt läbi põimunud. Ja organisatsioonides täheldatud sümptomid ei viita alati probleemide otsesele põhjusele. Näiteks töötajate kaebused strateegia puudumise kohta võivad tegelikult tähendada kõike alates "mitteläbipaistvast otsustamisest", "vähesest meeskonnatööst", "halvast kvaliteedist". juhtimisotsused” kuni banaalseni “nad maksavad vähe”.

Seega, kui tahame midagi muuta, sh algatada ettevõttes strateegilise arengu protsessi, vajame diagnoosi. Üksikasjalik. Täpne. Tegelik. Võimalikult objektiivne. Siis on võimalik koostada "ravi" plaan.

Organisatsioonide ja juhtide arendamiseks on palju lähenemisviise. Toetun IIOSSi teooriast, metoodikast ja tööriistadest.

IIOSS on rahvusvaheline konsultatsioonifirma, mille peakorter asub Tokyos. Ettevõte pakub meetodeid ja tööriistu organisatsioonide ja juhtide diagnostikaks ja arendamiseks. Lühidalt öeldes aitab IIOSS organisatsioonidel saavutada maksimaalset "jõudlust" või võtta organisatsioonidest ja töötajatest maksimumi.

IIOSSi teooria, meetodite ja toodete loomisel lähtusime “signaalidest”, mida juhtidelt pidevalt saame:

Kõik peaks olema lihtne ja kiire.

Me tahame tõelisi muutusi, mitte ainult nõustamist, koolitust või haridust.

Pikkade strateegiliste plaanide jaoks pole aega.

Juhtidele peaks kõik olema intuitiivne.

Vaatame organisatsiooni arendamise algoritmi tervikuna (nimetame seda ka "organisatsiooni teisendusalgoritmiks") ja seejärel kirjeldame kõiki selle etappe.

Nagu juba mainitud, on organisatsiooniga töötamisel kõige parem kasutada "meditsiinilist" lähenemisviisi - kõigepealt diagnoos, seejärel ravi. Kõik algab sügavast diagnoosist. Ideaalis tuleks diagnoosida nii organisatsioon tervikuna kui ka komponent “Juhtimine” (organisatsiooni komponente kirjeldatakse allpool lõigus “Organisatsioonimudel”). Pärast seda algab meeskonnatöö diagnoosimise käigus tuvastatud sümptomitega (“Eeltransformatsioon”). See töö võib kesta kuni aasta. Selle aja jooksul areneb ettevõtte juhtkond, kasvab meeskonnatöö tase, muutub organisatsioonikultuur.

Järgmise sammuna tuleb üles ehitada organisatsioonile uus strateegia, uut strateegiat toetava uue struktuuri moodustamine ning universaalse vastutuse/vastutuse süsteemi ülesehitamine (“Transformatsioon SeiJukus”). Sellisel alusel saate mängida meie juhtide poolt nii armastatud mänge: sisestada KPI-sid, ehitada kogu ettevõtte tulemusega seotud motivatsioonisüsteeme jne. Tõenäoliselt uus organisatsioon uuendatakse infosüsteemi.

Struktuuriliselt on organisatsiooni ümberkujundamine järgmine:

Organisatsiooni diagnostika ja juhtimise diagnostika.

Organisatsiooni eeltransformatsioon (esialgne ümberkujundamine).

Juhtimise arendamine, organisatsiooni kultuuri muutmine.

Uus strateegia, strateegilised juhised.

Uus organisatsiooni struktuur.

Juhtkonna üldine vastutus/vastutus.

Preemiasüsteem.

Infosüsteem.

Nii tegutseme organisatsiooni võtmevaldkondades ühe peamise eesmärgiga: muuta organisatsiooni ja võimaldada sellel olla kõrgeimal "jõudlustasemel".

Nüüd üksikasjalikumalt algoritmi peamistest sammudest. Pöörame suurt tähelepanu diagnostilisele etapile, kuna see on organisatsiooni arengu nurgakivi. Ja ilma selleta ei loo me tõenäoliselt uut strateegiat.

Diagnostika

Milliseid organisatsiooni osi tuleks diagnoosida?

Millist mudelit kasutame organisatsiooni kirjeldamiseks? Kuidas on mudel seotud organisatsiooni strateegilise arenguga?

Mis on halduskood? Kuidas on -kood seotud strateegiaga?

Kuidas kirjeldatakse organisatsiooni elutsükleid IIOSS mudelis? Mis on SeiJuku (tipu kuju)? Miks on strateegia ettevõtte teatud arenguetappidel hädavajalik?

Kuidas IIOSS-i metoodika kirjeldab organisatsiooni käitumist? Kuidas on juhtimisstiil seotud strateegilise arenguga?

Organisatsiooni diagnostika

Kust me alustame?

- Kust me ikkagi alustame? - Skrjabin ja Morozov ilmutasid ilmset kannatamatust. - Üldalgoritm, teie kirjeldatud järjestus on meile enam-vähem selge ja tundub üsna loogiline. Tahaks juba alustada ... Kaua see kõik kestab, kuidas diagnoosime, keda kaasata?

- Teen ettepaneku alustada organisatsioonimudeli valikuga, - vastas konsultant. – Millist mudelit diagnostikas kasutatakse? Selle lahendamiseks vajame veidi kursis organisatsiooni mudeli, juhtimiskoodi ja elutsükli mudeliga.

Organisatsioonimudel

Looduses on organisatsioonide mudeleid palju. Lihtne, keeruline... Miks teil oli vaja teist mudelit? Mäletan, et kord küsiti minult intervjuu ajal: mis vahe on teie modellil? Küsimus oli kuidagi ootamatu... Kui sa midagi armastad, siis kasuta seda, sa ei mõtle alati sellistele küsimustele. Aga ma vastasin! Ütlesin, et meie modell konsulteerib. See ei ole teoreetiline ega akadeemiline. Meil ei olnud eesmärki kedagi üllatada või hämmastada. "Nõustamismudel" tähendab looduses rakendatavat. See on mudel neile, kes tegelikult organisatsioonide muutustega tegelevad. Pealegi (ja me näeme seda hiljem) sisaldab selline mudel tegelikult algoritmi ja organisatsiooniliste ümberkujundamiste jada.

IIOSS-i organisatsioonimudelis käsitletakse organisatsiooni kümne komponendi kogumina:

Turg/kliendid

Tehnoloogia/toode

Töötajad

▪ Juhtimine

– Keskkond/kultuur

– Eesmärgid/strateegia

– Ülesanded/struktuur

– Preemiad

– Teave

Tavaliselt kasutame organisatsiooni mudeli kujutamiseks järgmist pilti. Pilt sümboliseerib komponentide dünaamilist koostoimet.

Komponent on miski, mis on omane igale organisatsioonile, sõltumata suurusest, tööstusest, organisatsioonikultuurist. Näiteks igal organisatsioonil on kliendid, turg; tehnoloogiad, mis loovad kliendile väärtust; töötajad, kes seda väärtust loovad; rahandus; ülesanded, ülesanded, mis on osa struktuurist jne. Komponendid on omavahel seotud. Ja nad muutuvad! Muutused toimuvad nii sisemiste kui ka välised tegurid. Näiteks turu muudatused mõjutavad komponenti "Turg/kliendid" ja see võib kaasa tuua muudatusi näiteks komponendis "Tehnoloogia/toode" või "Eesmärgid/strateegia".

Organisatsiooni arengu liikumapanev jõud on juhtimine. Arendus on juhtide, ettevõtte juhtide otsese vastutuse valdkond. Paljudel juhtudel on aga just juhtimine organisatsiooni allakäigu peamine põhjus. Seetõttu pööratakse sellele IIOSS-i metoodikas erilist tähelepanu. Nägite, et juhtimine on komponentide loendis esile tõstetud – seda näidatakse taandega. See on nagu värav funktsionaalsetest komponentidest (turg, tehnoloogia, inimesed, raha) enamale kõrge tase– kultuur, strateegia jne.

Organisatsioonid on lihtsalt sunnitud pidevalt muutuma keskkond. Muutused väliskeskkonnas põhjustavad muutusi organisatsiooni sisemistes komponentides, tekitades probleeme/disharmooniat, mis toimivad samaaegselt potentsiaalsete arengupunktidena. Juhtimise üks peamisi ülesandeid on tuvastada kõikvõimalikud disharmooniad organisatsiooni komponentides ja tegevused nende minimeerimiseks.

Juhtkond peab seda tegema kogu aeg, sest organisatsioonid muutuvad kogu oma elutsükli jooksul pidevalt.

-halduskood

Räägime koodihaldusest. Vajame seda nii diagnostika etapis kui ka strateegia koostamise ja rakendamise etapis.

Kõike, mida juhtkond või juht teeb, saab kirjeldada, vastates neljale lihtsale küsimusele: mida? nagu? miks (millal)? ja kes? IIOSS-is nimetatakse neid neljadimensioonideks. "Hingame elu sisse" igasse tähte koos.

Mõelge nendele neljale juhtimise dimensioonile konkreetne näide. Võtke minu lemmik, hobusesõnniku puhastusettevõte tänavatelt. Kujutagem ette: teie ja mina elame 20. sajandi alguses ja teie äri on hobusesõnniku koristamine tänavatelt. Asjad lähevad suurepäraselt. Teil on kliente, neile meeldib see, mida te teete. Nad mitte ainult ei võta teiega pidevalt ühendust, vaid soovitavad teid ka teistele ning ka uued kliendid on valmis teie teenuseid tellima. See näitab, et saate funktsiooniga [A] edukalt hakkama. Muide, see on väga oluline punkt. Sageli kuuleb küsimust: "Mis on eduka organisatsiooni tunnus?" Seda nimetatakse tavaliselt "kasumiks". Mitte! Meenutagem meie vestlust teiega eesmärgikandjate rühmadest. Ja kui sa mittetulundusühing ja ei sea endale eesmärgiks kasumit teenida? Näiteks kirik või ühiskondlik organisatsioon, või perekond ... Kliendid – see on oluline. Selle parameetri paneksin esikohale - funktsiooni [A] edukas täitmine. Kordusmüük, naasvad kliendid. See parameeter on peaaegu võrdselt oluline nii väga noore kui ka juba väljakujunenud ettevõtte jaoks.

Kas aga piisab, kui juhtkond täidab ainult funktsiooni [A] ehk organisatsiooni põhifunktsiooni (kliendi rahulolu)? Oletame, et teil on konkurent. Sinul ja temal on umbes sama palju sõnnikut eemaldatud. Ja kliendid on sellega sama rahul. Kuid tal on poole vähem töötajaid ja palju vähem varustust. Teisisõnu saavutab ta tulemusi väiksemate ressurssidega. See on juhtimise teine ​​funktsioon – [R]. Reguleerimine, järjestamine, süsteemid, struktuurid. [R] funktsioon tagab meie tõhususe, st aitab vähendada "tulemuse / kulu" suhet ( me räägime muidugi kulude kohta laiemas mõttes).

Liigu edasi. Seega on funktsioonid [A] ja [R] kõik korras. Teil on rahulolevad kliendid ja tõhusus sobib teile... Kas neist kahest funktsioonist piisab? Vastus on jah, kui midagi ei muutu. Kui ei muutu kliendid, konkurendid, tehnoloogiad, keskkond. Kui teie eesmärgid ei muutu, siis lõpuks! Saate kõik lõplikult parandada ja jätkata elu nautimist. Aga seda ei juhtu, õnneks või kahjuks... Vead sõnniku välja ja ei märka, et keegi on auto leiutanud ja varsti pole sul lihtsalt enam midagi tänavatelt ära viia. Seega tuleb ringi vaadata. Uued tehnoloogiad. Uued eesmärgid. Uued turud. Uued võimalused, ohud, riskid... Ja selle eest vastutab juhtimise kolmas funktsioon – [C]. Mis saab homme? Mida peame täna tegema, et homme edukas olla? Kuidas mõista täna, mida meie homsed kliendid vajavad? Milliseid vajadusi ja kuidas me peame rahuldama?

Ja lõpuks neljas funktsioon – [U] – assotsiatsioon, integratsioon. See on üks salapäraseid omadusi. Avaldan kiusliku mõtte: põhimõtteliselt saab üldse ilma hakkama. Eeldusel, et käsitlete oma organisatsiooni kui mehhanismi, mis koosneb teatud viisil üksteisega suhtlevatest osadest. Nagu äratuskell näiteks. Ta töötab! Kuid ainult seni, kuni üks osadest ebaõnnestub. Siis see peatub, see tähendab, et kogu süsteem peatub. Organisatsioonidega on sama lugu. Kui saate hakkama, tuginedes ainult süsteemidele, reeglitele, eeskirjadele, protseduuridele, viib igasugune ettenägematu olukord täieliku seiskamiseni. Selle jaoks pole ju regulatsioone ega protseduure! Ja inimesed tulevad toime ettenägematute olukordadega. Ja funktsioon [U] on inimesed. Mis juhtub inimeste vahel. Meeskondlik suhtlemine, meeskonnavaim, vastastikune abistamine, oskus raskeid probleeme koos lahendada. Lõpuks organisatsiooni kultuur, selle ideoloogia. Need ei ole tühjad sõnad ega austusavaldus moele! Praktiliselt võimatu on ettevõtet “vormi tippu” viia, kui selles ettevõttes inimesi miski ei seo. Miks on äriorganisatsioonid nii lühiajalised ja nii visad, näiteks religioossed? Just sellepärast, et viimased põhinevad esialgu tugeval ühendaval põhimõttel – funktsioonil [U].

Koodi saab esitada sektordiagrammina. Ideaalne on ring või ratas, mis veereb ühtlaselt ja sujuvalt. Aga seda ei juhtu. Esiteks ei ole alati ja igal pool vaja kõiki nelja dimensiooni kuuluvaid funktsioone "täielikult" täita. Alati on prioriteedid. Teiseks on juhtimises vähe ideaali. Kõik on enam-vähem (enam-vähem). Seetõttu on iga juhi ülesanne näha funktsioone, jaotada need -dimensioonide kaupa, prioriseerida ja täita kõige olulisemad.

Kood on üks IIOSS-i põhielemente. Kui võtta arvesse näiteks konteksti, milles organisatsioon asub (ja see on osa strateegilisest protsessist), siis näeme ka -elemente. Majanduse, hetkeolukorra saab omistada dimensioonile [A]. Poliitika, õigussüsteem – dimensioonini [R]. See ju loobki mängureeglid, raamistiku, piirangud. Tehnoloogia, areng, innovatsioon võib omistada [C] mõõtmele. Ja lõpuks, ühiskond, inimesed on [U] mõõde. Seda on väga oluline tunda juba strateegiaga töötamise praeguses etapis. Näib, et dimensioonide kaudu seome kõik organisatsiooni elemendid ja selle konteksti. Nüüd läheme sügavamale – kontekstist organisatsiooni endani. Organisatsioonil tervikuna on ka iga dimensiooniga seotud oma -kood ehk funktsioonide komplekt. Järgmine on osakondade ehk äriüksuste tase. Seal on kood. Seega, süvenedes jõuame iga töötajani.

Seda saab kujutada nii.

Näete, et erinevad tasemed (keskkond, organisatsiooni kontekst, organisatsioon ise, selle divisjonid jne) on üksteise sisse pesastunud, nagu pesitsevad nukud. Ja nad suhtlevad!

Igaühel on oma -kood, teisisõnu funktsioonide komplekt, mida täidetakse vastavalt igale neljale mõõtmele. Ja nüüd olge eriti ettevaatlik! Me ütleme, et kood on olemas soovitud ja tegelik. Näiteks kuidas organisatsioon peaks oma funktsioone täitma ja kuidas ta neid tegelikult täidab.

Nüüd, kui oleme aru saanud -funktsioonidest, saame rääkida organisatsiooni elutsüklitest ja seejärel juhtidest. Lõppude lõpuks leppisime kokku, et juhtimine on organisatsiooni liikumapanev jõud, kuid see võib põhjustada ka ebaõnnestumisi ...

Elutsükli mudel

Tipus olemine on nagu narkootikumide võtmine. Pärast seda, kui teie keha, teie närvisüsteem saavutab haripunkti, järgneb alati langus. See ei saa olla teisiti.

Arsene Wenger, jalgpallitreener

Organisatsioonide elutsükli mudeleid on palju. Keeruline ja väga keeruline. Akadeemiline ja pürgiv praktiline kasutamine. Meie mudel on suunatud praktiliseks kasutamiseks juhtide poolt.

Milleks on elutsükli mudelid? Tuleme tagasi meditsiiniliste analoogide juurde. Väikest last ja täiskasvanut sa ei pane diagnoosi ega ravi ühtemoodi! Näiteks sümptomite tõlgendamine näeb välja täiesti erinev: lõppude lõpuks võivad näitajad, lapsele normaalsed sümptomid olla täiskasvanu jaoks vastuvõetamatud. Ja tõenäoliselt on ka raviskeem erinev. Organisatsioonidega on sama lugu. Igal neist on oma "vanus" (sõna on tsiteeritud, sest sisse sel juhul me ei räägi vanusest selle otseses tähenduses, vaid teatud arengutasemest). Samas, näed, isegi ühevanused inimesed on erineva arengutasemega (füüsiline, emotsionaalne, vaimne).

IIOSS-i elutsükli mudelis käsitleme elutsükli viit peamist faasi: moodustumine, laienemine, üleminek, SeiJuku (“harmoonia”, “tipu kuju”) ja küllastumine / vananemine. Faaside vahel on nn seinad (kabe). Etapist faasi liikudes "ronib" organisatsioon üle nende seinte.

Kõiki viit põhifaasi iseloomustab ka organisatsiooni tervislik seisund. IIOSS-i metoodikas käsitleme kolme tervise taset – roheline (suurepärane), kollane (mõõdukas) ja punane (kriitiline).

Mõelge igale etapile ja uurige samal ajal, kuidas strateegiline protsess igaühes neist välja näeb.

Perinataalne periood: unistused ja ootused

See on faas, mis eelneb ettevõtte tekkimisele, sünnile. Ettevõtte asutaja peamiseks väljakutseks esimesele kabele (Perinatali ja Formationi vahelisele seinale) lähenedes on adekvaatsete ootuste seadmine: mida kõrgemad on ootused, seda suurem peab olema pühendumine ärile. Muidu jääb kõik vaid unistuseks.

Selles faasis näeb strateegia välja nagu unistus. See on see, mida asutaja hellitab ja hellitab. Millest sa öösel mõtled. See on loominguline funktsioon [C]. Nii et strateegia selles etapis taandub põhimõtteliselt asutaja unistusele. Tähelepanu! See ei tähenda tingimata, et ettevõttel pole praeguses etapis struktureeritud ja hästi kirjutatud strateegiat. Ma ütleks, et unistus on tähtsam. Kuigi võib-olla on see minu isikliku juhtimiskoodi tagajärg.

Kujundamine: ootustega proportsionaalne pühendumus

Olenemata sellest, kuidas organisatsioon sünnib, on edu saavutamiseks ainult üks viis – töötada ja tulemusi saavutada! Asutamisfaas nõuab tohutut pühendumust kõigilt, kes on seotud ettevõtte ja selle asutajaga.

Selles etapis on organisatsioon tegelikult klientide vangistuses - ellujäämine sõltub otseselt nende soovide rahuldamise astmest. Seetõttu pole struktureeritud strateegia jaoks aega. Jällegi, see ei tähenda, et seda üldse poleks! Strateegia elab asutaja hinges ja mentaliteedis. See on asutaja, tema usk, mis moodustab kõigi töötajate pühendumuse. Selles faasis domineerib funktsioon [A]. Klientide rahuldamine, lubaduste täitmine, lõpuks riskide võtmine... Juba ainuüksi ettevõtte loomise fakt, siirdumine perinataalist Formationisse on risk.

Mäletad? [C] ja [A] kombinatsioon, loovus ja risk.

Laienemine: põgeneda klientide visast embusest

Niisiis, seltskond sai teoks! Tooted ja tootmine on suhteliselt stabiilsed, kliendid on enam-vähem rahul, rahavool kontrolli all. Me hakkame kiiresti kasvama. See tähendab, et ettevõte liigub laienemisele. Peamisteks edasiviivateks jõududeks selles faasis on ettevõtte senine edu, aga ka pidevalt esile kerkivad uued võimalused. Juhtkond tunneb endas uimast edutunnet: "Me saame kõike teha!" See toob kaasa sagedased muutused organisatsiooni prioriteetides.

Strateegia näeb välja täpselt sama. Edu inspireerib! Kui asutaja käest küsida, ütleb ta suure tõenäosusega, et strateegia on olemas, aga mitte kõik ei tea sellest. Või teavad nad 70% (see on huvitav: enamik asutajaid ütleb teile täpselt selle arvu). Kuid enamikul juhtudel pole paberil midagi. Ja kuidas saab olla, kui prioriteedid muutuvad kosmilise kiirusega?! See etapp on asutajate parim tund. Siin saate [C] täisvõimsusel sisse lülitada. Lõppude lõpuks pole praegu moodustamise etapile omaseid piiranguid - ressursside puudus, sõltuvus klientidest ja teistest töövõtjatest. Ja organisatsioon hakkab kaootiliselt igas suunas kasvama.

Ja siin - tähelepanu! – esimest korda seisame silmitsi vajadusega struktureeritud strateegia järele. Ettevõtte kasv peab olema struktureeritud, raamitud, voolujooneline. Vastasel juhul ei liigu organisatsioon kunagi järgmisse faasi. Ja selle strateegia jaoks on see lihtsalt vajalik!

Üleminek: õppige mõnele võimalusele ei ütlema

Laienemisfaasis olevat organisatsiooni iseloomustab ülbus, kontrollimatu kiire kasv, tsentraliseeritud otsuste tegemine ning struktuuri, süsteemide ja poliitikate puudumine. Sellises organisatsioonis võib kriis kergesti puhkeda. Juhtkond tunneb, et ettevõte on kontrolli alt väljas. Asutajate juhitud organisatsioonilt on vaja üle minna professionaalselt juhitud organisatsioonile.

Selle ülemineku aluseks on organisatsiooni strateegia. päris strateegia! Kõigi elementidega, mis on välja töötatud, välja töötatud juhtkonna osalusel, kõigile arusaadavad. Eespool tutvusime organisatsioonide ümberkujundamise mudeliga. Nüüd teame kabe, faasidevahelised "seinad". Nii et nende müüride ületamine on eelkõige seotud ettevõtte strateegia muutmisega (või vähemalt selge sõnastamisega). Edasine struktuur, preemiad, infosüsteem ...

Selles faasis muutub võtmeks funktsioon [R] – reguleerimine, järjestamine.

Asutajad vihkavad sellesse faasi sisenemist. Ma arvan, et nüüd saate ise vastata, miks ...

SeiJuku ("harmoonia", "tippvorm"): ära raiska energiat sisekonfliktidele

Selles faasis ühtlustatakse kõik organisatsiooni süsteemid. Paindlikkus ja kontroll, uuenduslikkus ja juhitavus, vabadus ja vastutus/vastutus. Selle seisundi säilitamine on aga keerulisem kui selle saavutamine. Meistrid peavad esikohale jäämiseks palju rohkem pingutama kui meistritiitli võitmisel. Organisatsioon peab tegema pidevaid muudatusi, et püsida oma "tippvormis". Pöörake tähelepanu Arsene Wengeri sõnadele selle peatüki alguses: tema pole ainus, kes nii arvab!

Mis puutub strateegiasse, siis arvan, et see on ilmne. SeiJuku ettevõttel on selge, arusaadav ja struktureeritud strateegia; see toimib täielikult mehhanismi, mida ma nimetan "organisatsiooni strateegiliseks arenguks". Organisatsioon juhib turgu ja järgib seda.

Küllastus/vananemine: sein, millest ei pea üle ronima!

Olles mõnda aega SeiJuku faasis, võib ettevõte kergesti libiseda küllastumise/vananemise faasi, kui see ei koonda eelmiste arendusfaaside saavutusi. Vananemisel on mitmeid põhjuseid: juhtimisstiil, mis ei vasta elutsükli faasile; organisatsiooniliste komponentide tasakaalustamatus; organisatsiooniline väsimus; rahulolu oma turupositsiooni analüüsimisel.

Nagu te nüüd aru saate, on küllastumise/vananemise etapi organisatsioonil väga ilus strateegia. Paljude arvude, näitajate, koefitsientide, kipiaitega; Teine küsimus on see, et suure tõenäosusega pole seda kellelgi üldse vaja. Õigemini, see on vajalik - aktsionäridele tolmu silma visata (ja ka enda rahustamiseks, teate ...).

Juhtide arusaamatus elutsükli faasist ja tervislikust seisundist võib põhjustada surmavaid tagajärgi. Üks tüüpilisemaid näiteid on see, kui juhid püüavad probleemi lahendada, mõistmata selle olemust üldse. Strateegia väljatöötamine on üks levinumaid juhtumeid.

Sama kehtib ka ettevõtte juhtimise kohta. Juhtimisstiilid või juhtimisstiilid peavad muutuma koos elutsükli muutuvate etappidega. See on üks põhjusi, miks hästi juhitud ettevõtetes on meeskonnatöö kõrge tase: neis on erinevate stiilide sünergia.

Näete, kõik sai kokku ühes punktis – organisatsiooni mudel koos selle komponentidega, elutsüklid, organisatsiooni tervis, juhtimisstiilid, organisatsiooni strateegia. Kõik on omavahel seotud palju rohkem, kui esmapilgul võib tunduda ...

Mida ja kuidas diagnoosida?

Mis juhtub diagnoosi ajal? Juhtkond kogub kõik organisatsiooni sümptomid kokku. Järgmisena vastab juhtkond küsimusele: "Millisesse komponendisse see või teine ​​sümptom kuulub?" Justkui sorteeriksime kapi riiulitel olevaid sümptomeid, iga riiul vastab meie organisatsioonimudeli ühele komponendile. Kõiki sümptomeid tuvastades, rühmitades, arvukust ja olemust vaadates saate määrata: a) organisatsiooni elutsükli faasi ja b) organisatsiooni tervisliku seisundi.

Kogu see töö toimub rühmarežiimis. Väga oluline on kujundada kogu juhtkonnas ühtne arusaam, kus organisatsioon asub ja kuhu peaks minema.

Juhtimisdiagnostika

Juhtimisdiagnostika kohta

"Professor, organisatsiooni diagnostikaga on kõik enam-vähem selge," ütles Skrjabin. - Teeme kindlaks oma organisatsiooni vanuse ja tervisliku seisundi, tuvastame kõik sümptomid, jagame need organisatsioonilisteks komponentideks ja alustame sellega tööd. Aga kuidas on lood meie juhtidega? Ütlete ju ju, et juhtimine on mis tahes organisatsiooni läbikukkumise liikumapanev jõud või põhjus. Kas me diagnoosime juhtimise?

"Sellest oleks palju abi," ütles konsultant. – Siis saame täieliku ülevaate olukorrast organisatsioonis. Ja mis juhtub ettevõttega tervikuna ja mis inimestega.

– Kas on olemas toimivaid juhtimisdiagnostika tööriistu? küsis Vadim. – Minu teada pakuvad praegu paljud ettevõtted ja konsultandid erinevaid küsimustikke töötajate ja juhtide testimiseks. Siiski valitseb teatud skepsis selliste meetodite tõhususe suhtes. Milliseid tööriistu kasutate?

"Kuni viimase ajani olin ma ise igasuguste testide suhtes väga lahe," vastas konsultant. – Samas olen viimased paar aastat aktiivselt kasutanud IIOSS-i metoodikat. Erinevalt teistest sarnastest meetoditest määrab IIOSS täpselt töötaja või juhi juhtimisprofiili. Lubage mul rääkida teile veidi mudelist ja selle rakendamisest.

Mille üle juhid sageli kurdavad?

Koolitame töötajaid, kutsume moeõpetajaid, aga mõju pole. Halvemal juhul lähevad need ka konkurentide juurde.

Paljudel juhtidel on MBA kraad, kuid sellest on vähe mõtet.

Korraldame regulaarselt meeskonna loomise üritusi, kuid on tunne, et tegelikult pole meil ühtegi juhtimismeeskonda. Ja peale "köietreeningut" üldiselt läksid kõik tülli.

Ehitame üles keerulisi motivatsioonisüsteeme, tutvustame KPI-sid, kuid motivatsioon ei kasva.

Tasakaalustatud tulemuskaart võeti kasutusele, kuid õnne pole ...

Mis on põhjus? Kõik, mis juhtub, on mõttekas ainult teatud kontekstis. Näiteks ei saa õppetegevusi välja võtta üldisest organisatsioonilisest kontekstist, mis mõjutab selles osalevate inimeste käitumist. Me räägime alati sellest, et organisatsioon on muu hulgas konkreetsed inimesed, üksikisikud. Ja see juhtimine on organisatsiooni võtmekomponent. See sõltub tema edust või ebaõnnestumisest. Seetõttu on väga oluline analüüsida juhi, "juhi" käitumist. Kuidas inimene valitseb? Millistele juhtelementidele see keskendub? Milliseid elemente eiratakse? Milliseid vigu ta teeb? Mida võib organisatsioon võita/kaotada, kui see inimene on üks ettevõtte juhtidest?

Kui ütleme "juhtimine", mõtleme tavaliselt ümbritseva maailma tajumisele, õppimisele, huvidele, motivatsioonile, suhtlemisoskusele, stressile, konfliktidele, kohtumistele, autoriteedile, võimule, mõjuvõimule, otsuste tegemisele, hoiakutele, väärtustele, karismale, võimele kogukonnas olemine, suhtlemine, lojaalsus, kaasatus, intuitsioon, "kehakeel", probleemide lahendamise oskus, inimeste planeerimine, organiseerimine, juhtimine... Selline "Juhtimise" komponendi deskriptorite nimekiri võib olla väga pikk.

Juhtide käitumine ettevõttes uurib juhtimise osa "Organisatsioonikäitumine". Looduses on palju organisatsioonikäitumise teooriaid ja mudeleid. Kasutame IIOSS organisatsioonikäitumise mudelit.

Organisatsioonikäitumise neli põhimõõdet

IIOSS tegi kindlaks, et juhtide organisatsioonikäitumise põhikirjeldusi saab väljendada nelja juhtimiskoodiga seotud organisatsioonikäitumise põhidimensiooni kaudu.

[A] Saavutab. Dimensioon [A] peegeldab seda, kuivõrd inimene on tulemustele orienteeritud. [A]-inimesed on keskendunud sellele, mida tuleb konkreetses olukorras teha "siin ja praegu". Nad on selgelt tegudele orienteeritud, töötavad kõvasti ja nõuavad sama ka teistelt. Nende fookuses on eesmärkide täpne saavutamine. Nende tugevus tuleneb nende teadmistest, kompetentsidest ja nad on valmis neid igal hetkel kasutama. Samal ajal on nad pragmaatilised, realistlikud, leidlikud ja sihikindlad.

[R] Reguleeriv.[R] dimensioon peegeldab seda, kuivõrd inimene on orienteeritud süstematiseerimisele. [R]-inimesed on keskendunud sellele, kuidas teha konkreetses olukorras "siin ja praegu". Nad on teadlikud vajadusest teatud stabiilsuse, ühtlustamise ja standardimise järele. Tööd tuleb hoolikalt süstematiseerida, koos mahtude ja tähtaegade määratlemisega, kõik "mosaiigi" elemendid tuleb hoolikalt kohandada. [R]-inimeste tugevus tuleneb nende teadmistest, loogikast, reeglitest ja korrast.

[C] Loomine. Dimensioon [C] peegeldab seda, mil määral on inimene tulevikku suunatud. [C]-inimesed on keskendunud sellele, miks ja/või millal tuleks konkreetses olukorras midagi pikemas perspektiivis ette võtta. Neil inimestel on tulevikuvisioon ja nad näevad projektides vaid vahendit visiooni saavutamiseks. Nad otsivad pidevalt uusi funktsioone ja täiustusi. Nad tunnevad end juhi rollis mugavalt, neist õhkub enesekindlust ja karismat. Sageli ei jää neil aga piisavalt aega igapäevaste probleemidega tegelemiseks; siis nad jätavad need probleemid teistele kaela. Nende tugevus tuleneb loovusest ja entusiasmist.

[U] Ühinemine.[U] dimensioon peegeldab seda, kuivõrd inimene on inimestele orienteeritud. [U]-inimesed on keskendunud sellele, kes peaks konkreetses olukorras midagi ette võtma. Need inimesed on äärmiselt olulised, kui olukord nõuab meeskonnatööd. Nad reageerivad projektimeeskonna liikmete arvamustele, kes vastutavad oma otsuste eest. Samal ajal peaksid [U]-inimesed tagama, et kõik projektiga seotud probleemid tuvastataks, arutataks ja lahendataks nii, et meeskonnaliikmed oleksid üldiselt rahul. Sellised inimesed kipuvad olema tagasihoidlikud, tundlikud ja valmis kompromissidele. Nende tugevus tuleneb nende võimest veenda teisi kompromisside vajaduses.

Mida ja kuidas diagnoositakse?

Iga juht ühendab (ühes või teises proportsioonis) kõik neli mõõdet, moodustades oma, täiesti ainulaadse juhitüübi. Keegi ei saa kõigis neljas mõõtmes maksimumi saavutada. Pole olemas sellist kutseõppe süsteemi, mis suudaks "toota" ideaalse juhi. Keskmine normaalne juht suudab täita kõiki funktsioone, kuid erinevatel asjaoludel ja erinevatel eesmärkidel.

Juhtimisdiagnostika käigus määratakse ettevõtte juhtide personaalne juhtimisstiil. See sisaldab ainulaadset kombinatsiooni neljast põhimõõtmest, aga ka mitmeid põhinäitajaid:

Põhiline juhtimisstiil;

Käitumine töökohal;

Stiili tunnused erinevatest vaatenurkadest:

– suhtumine aega (ajajuhtimine);

- suhted teiste stiilidega;

– side;

– lahenduste väljatöötamine;

Selle stiili edustrateegiad;

Selle juhi tekitatud disharmooniad ja nende mõju igale organisatsioonikomponendile.

Link "organisatsiooni diagnostika - juhtimise diagnostika"

Seega veel kord: organisatsiooni diagnostika ja juhtimise diagnostika on väga soovitav läbi viia koos. Need on osad ühtsest diagnoosimisprotsessist ja ettevõtte uude kvalitatiivsesse seisundisse muutmisest.

Sina ja mina lähtume sellest, et just juhtimine on organisatsioonide ebaõnnestumiste liikumapanev jõud ja samal ajal põhjus; seetõttu peaksid juhtimisstiilid ettevõtte arenedes muutuma. Võib öelda, et ka juhtimisstiilil ettevõttes on oma elutsükli faasid, mis vastavad organisatsiooni vanusele. Strateegiline protsess elutsükli erinevatel etappidel nõuab samuti erinevaid lähenemisviise.

Ettevõtte olukorra mõistmine võimaldab juhtidel kohandada oma juhtimisstiili vastavalt hetkeoludele. Ettevõtte olukorra ja juhtimisstiilide diagnoosimise tulemuste ühine arutelu ja analüüs on suurepärane juhtimismeeskonna integreerija.

Organisatsiooni eelnev ümberkujundamine

Mis on organisatsiooni ümberkujundamine?

Mis toimub transformatsioonieelsel ajal?

Mis on arendusnõukogu (juhtnõukogu) ja ajutised projektimeeskonnad?

- Ja mis juhtub ettevõttes pärast diagnoosi? küsis Vadim. – Tean palju juhtumeid, kui diagnostika tulemused jäävad õhku rippuma ja organisatsioonis suuri muutusi ei toimu.

"Jah, seda juhtub," ütles konsultant. - Ja üsna sageli.

– Ja kuidas seda vältida? Ja kas pärast diagnoosi jääb ettevõttesse palju negatiivsust? - pandi Skrjabinisse. "Oma haavanditesse kaevamine pole kuigi meeldiv ...

"Huvitav, aga päriselus juhtub kõik täpselt vastupidi," lausus konsultant naeratades.

- Mis sul mõttes on? Mis juhtub vastupidi? – küsis Vadim kulmu kortsutades.

"Vaata," jätkas konsultant. «Hea diagnoosi ajal vabaneb tohutult energiat. Positiivne ja. Pärast diagnoosi tunneb iga ettevõte suurt entusiasmi. Lõpuks ometi! Oleme kõik öelnud! Nüüd teame, mis takistab meil dünaamilisemalt areneda! Nüüd on selge, mida teha tuleb. Jällegi kasutan meditsiinilist analoogiat. Käisite arsti juures, ta pani diagnoosi ja tegi kindlaks, et teie vaevuste peamine põhjus on teie ülekaal. Lähtestage see ja paljud teie probleemid lahenevad iseenesest. Kõik tundub lihtne ja kergesti saavutatav. Raskused algavad hiljem, kui hakkate tõesti kaalust alla võtma. Järsku saab selgeks, et pead pingutama. Tõuse hommikul üles, jookse näiteks, järgi dieeti. Nii et tõehetk pole tavaliselt diagnoos ise, vaid see, mis juhtub pärast seda.

- Ja mis saab pärast seda? Ärge piinage, professor, - anus Viktor Nikolajevitš.

Konsultandile meeldis sel teemal rääkida:

– Niisiis, olete oma ettevõttes läbi viinud põhjaliku diagnostika. Määrasime elutsükli faasi, tervisliku seisundi, kogusime ja klassifitseerisime kõik peamised sümptomid, kujundasime juhtkonnas ühise arusaama organisatsiooni asukohast. Määratakse mis tahes metoodika abil juhtide juhtimisprofiilid. Mida edasi teha? Ilmselgelt alustage tegevusplaani väljatöötamist.

Mida tuleks konkreetselt teha? Tõenäoliselt käsib ärikooli õpetaja teil alustada uue ettevõtte strateegia loomist. “Organisatsioonikonsultant” pakub tööd ettevõtte kultuuri alal ning coach pakub sulle või sinu juhtidele coachingut. Kõiki motiveerib asjaolu, et ülaltoodud organisatsiooni komponendid on "juur". Nagu, ravige põhjused ja tagajärjed mööduvad. See on viga! Ma ise arvasin nii palju aastaid. Samas tõukas elu mind vääramatult mõistma selle lõputöö võltsi. Näete, ma käisin sellel seitsmeaastasel konsultatsioonipraktikal ja saate kohe teada. Fakt on see, et keskmine organisatsioon ei suuda "juurkomponentidega" kohe tööle asuda – eksisteerimisaastate jooksul on kogunenud liiga palju sümptomeid. Seetõttu peate kõigepealt territooriumi "puhastama", eemaldama kõige ägedamad sümptomid. Ja selle käigus parandage juhtimisoskusi, muutke kultuuri ja juhtimisstiile.

Seetõttu algab esialgne ümberkujundamine sümptomite kallal töötamisest. Juhtkond analüüsib sümptomeid, valib välja kõige olulisemad (või raskemad, ohtlikud) või sümptomite rühmad. Järgmisena toimub järgmine:

1. Selle sümptomi ilmingute kindlaksmääramine.

2. Selle sümptomi põhjuste kindlaksmääramine.

3. Selle sümptomi mõju määramine teistele komponentidele.

4. Konkreetse tegevuskava definitsioon: "mida sellega teha saab."

Tavaliselt juhib sümptomite juhtimist (või eeltransformatsiooni). arengunõukogu. Nõukogu loob ajutised disainimeeskonnad kes tegelevad sümptomitega ja pakuvad lahendusi. Hästi juhitud ettevõttes peab see struktuur kogu aeg paigas olema!

Kes saavad arengunõukogusse? küsis Vadim. - Ja mille alusel moodustatakse ajutised projektimeeskonnad?

— Suurepärane küsimus! Miljoni dollari eest! hüüatas konsultant. – Arendusnõukogusse kuulub kogu ettevõtte tippjuhtkond. Tavaliselt on selleks tegevjuht, tema asetäitjad, äriüksuste juhid, funktsionaalsed üksused. Ühesõnaga juhtkond on inimeste kogum, kellest sõltub juhtimisotsuste väljatöötamine, vastuvõtmine ja elluviimine. Võime öelda, et see on ettevõtte tuum. Ja juba moodustab arengunõukogu enda ümber ajutisi projektigruppe, mis nagu satelliididki selle ümber tiirlevad. Ka ajutiste projektimeeskondade koosseis kujuneb "võimekuse" põhimõtte järgi: grupp peab olema suuteline arenema, vastu võtma ja tagama talle pandud ülesande täitmise.

Proovime illustreerida arendusnõukogu ja ajutiste projektimeeskondade ideed.

Tihti kasutatakse ettevõtte juhtimissüsteemi kirjeldamiseks püramiidi. Mida ta sümboliseerib? Stabiilsus, staatika, stabiilsus, hierarhia. Selles töötavad hästi Henri Fayoli eelmisel sajandil kirjeldatud juhtimispõhimõtted: käsu ühtsus, käsuliin, otsuste kohustuslik elluviimine, ülalt-alla juhtimine jne Püramiid tuleb hästi toime jooksvate, operatiivsete ülesannetega, mida tinglikult võib liigitatakse ülesanneteks. Siis aga tekib küsimus: mida teha uuenduslike ülesannetega, organisatsiooniliste muudatustega? Kuhu jääb meeskonnatöö, töötajate initsiatiiv? Eriti kui ütleme, et muutuste tempo kiireneb ja organisatsioon peab kogu aeg arenema?

Kujutagem ette, et meie juhtimispüramiid on jõulupuu. Ja vanikud ripuvad selle küljes. Nagu jooniselt näha, katavad vanikud hierarhia erinevaid tasandeid. Seejärel eemaldame need ja paneme need tasapinnale. Selgub veel üks kujund - võrgustik, mis sümboliseerib hierarhiate puudumist, rohkem horisontaalseid ühendusi, paindlikkust, liikuvust, algatusvõimet. Võrk töötab rohkem -ülesannetega.

Pange tähele, et võrgustikul (arengunõukogu ja ajutised projektirühmad) on samad isiksused, mis püramiidis. Nad lihtsalt töötavad teiste põhimõtete järgi – meeskonnatöö põhimõtete järgi.

Siis saame rääkida kohalolekust ettevõttes ja operatiivne (praegune) juhtimissüsteem ja uuenduslik. Meenutagem neid metafoore – püramiid ja võrgustik. Kasutame neid sageli strateegia väljatöötamise protsessis.

Igal edukalt juhitud organisatsioonil on mingi uuendusliku juhtimisstruktuuri sarnasus. Vahet pole, kuidas seda kõike nimetatakse – töörühmad, projektimeeskonnad... Oluline on, et ettevõte oleks nagu jõulupuu "riputatud" meeskondadega, kes lahendavad peamiselt muutustega seotud probleeme.

Võime öelda, et lõviosa ettevõtte strateegia väljatöötamisest tehakse just innovaatilises juhtimisstruktuuris. Ja see lähtub rühmatöö põhimõtetest.

"Kuid on teada, et rühma- või meeskonnatöö on sageli ebaefektiivne," sõnas Skryabin. - Teie, professor, olete hiljuti meie ettevõttes tehtava meeskonna loomise töö suhtes skeptiliselt väljendanud, et alles nüüd õpime rühmades töötama.

"Muidugi," ütles konsultant. – Grupi- (meeskonna)tööl on teatud põhimõtted. Ja neid kõiki tuleb järgida. Raske. Vastasel juhul juhtub see, mis nn meeskonnatööga sageli juhtub: aja raiskamine, frustratsioon, usu kadumine meeskonnatöösse. Räägime sellest veidi.

Rühma(meeskonna)tööst

Meeskonnatöö on üks organisatsiooniliste muutuste alustalasid. Praktika näitab, et keskmises ettevõttes saab üksi lahendada vaid 20-30% organisatsioonilistest probleemidest. Ülejäänu nõuab rühmatööd. Üldiselt võib grupitööks nimetada kahte peamist eeldust: sajaprotsendilise stiiliga “ideaalsete juhtide” puudumine oma olemuses, samuti vajadus moodustada vajalik volituste, võimu, asjatundlikkuse ja informatsiooni kogum keerukate probleemide lahendamiseks. probleeme. Reeglina sisaldab selline kogum palju rohkem kui ühte juhti.

Teatud juhtudel, eriti organisatsiooniliste muutuste käigus, on grupitöö eelistatavam kui individuaalne töö. Hästi formuleeritud grupiotsus realiseerub tõenäolisemalt, sest kõik rühma liikmed on sellest huvitatud ja moodustavad koos ülalkirjeldatud kogumi.

Meeskonnatöö tekitab aga probleeme. Juba sõna "rühm" ("meeskond") tekitab inimestes nii positiivseid kui ka negatiivseid assotsiatsioone. Seminaridel ütlen tavaliselt, et rühma töö on nagu tsirkuseetendus elevandi, tiigri, püütoni, kotka, jänkude, hiire ja kahe papagoiga. Kõik on valmis üksteist õgima, kuid samal ajal peavad nad harmooniliselt koos töötama. Rühma liikmed erinevad üksteisest sama palju - stiili, temperamendi, otsustuskiiruse jms poolest. Rühmatööd illustreerib suurepäraselt stseen “Vesirahu” kodumaisest multikast “Mowgli”. Vaadake seda, see kõik on väga hästi näidatud!

Juhtimise ajalugu teab palju juhtumeid, kui meeskonnatöö ebaõnnestus. Meeskonnatöö kas degradeerub, muutudes lõpututeks igavateks "kohtumisteks" või peatub üldse. Grupitöö idees peituvad riskid: me koondame ju väga erineva juhtimisstiili ja väga erinevate huvidega (eesmärkidega) inimesi.

Selleks, et rühm oleks tõhus, on vaja teada tüüpilisi meeskonnatöö ebaõnnestumise põhjuseid:

Meeskonna lahendatava ülesande hägune määratlus.

"Pool" puudumine meeskonnas: autoriteet, võim, teave, asjatundlikkus.

Grupi ressursside hägune jaotus (aeg, liikmed).

Meeskonnaliikmete rollide ebaselge määratlus.

Hägune päevakava, ajakava, reeglid; nende rikkumine.

Algoritmi puudumine väljatöötamiseks ja otsuse langetamiseks.

Rühmatöö vale logistika.

Konstruktiivse õhkkonna puudumine.

Juhuslikud, organiseerimata inimeste kogunemised, kellel puuduvad oskused ja distsipliin koostööks ning kellel puuduvad vajalikud volitused probleemi lahendamiseks, on otsene tee raisatud aja, frustratsiooni ja väsimuseni. See võib täielikult pärssida edasist osalemist ettevõtte probleemide lahendamisel, kaasa tuua minimaalsegi vastastikuse usalduse kaotuse grupiliikmete vahel. Selle tulemusena jääb ebakvaliteetne juhtimisotsus kas ellu viimata või nõuab selle elluviimine ebamõistlikult palju pingutusi.

Diagnostika ja eelnev ümberkujundamine ettevõttes BCM Technologies

Konsultandi esimesest vestlusest äripartneritega on möödas umbes aasta. Selle aja jooksul on BCM Technologies teinud läbi suuri muudatusi. Viidi läbi sügav organisatsiooniline diagnoos, määrati organisatsiooni vanus ja tervislik seisund, tuvastati organisatsiooni sümptomid, süstematiseeriti ja järjestati. Diagnostika tulemuste põhjal loodi ettevõttes arendusnõukogu. Mõned sümptomid ilmnesid ettevõtte üksikutele juhtidele; Kõige raskemate sümptomitega tegelemiseks on loodud ajutised disainimeeskonnad.

Seega toimus ettevõttes süstemaatiline esialgne ümberkujundamine. Lahendatud said mitmed aastatega kogunenud ja ettevõtte edukat toimimist takistanud probleemid. Ettevõtte juhtkond on kõvasti kasvanud. Meeskonna suhtluse tase on tõusnud, rohkem on "diagonaalseid" ühendusi (muide, Viktor Nikolajevitš Skrjabinile meeldis see termin eriti). Vadim kasutas teistsugust terminit. Ta ütles: "Suhtlus on tohutult paranenud." Näitajaks tõi ta selle, et esiteks oli ettevõttes palju vähem töökonflikte, teiseks jooksid juhid tema kui peadirektori juurde nüüd palju vähem ja lahendasid paljusid küsimusi ise.

Lisaks ettevõtte ümberkujundamise raames tehtavale tööle viidi läbi ka mitmeid koolitus- (arengu)seminare. Üldiselt on ettevõte palju muutunud. Lõpuks otsustas juhtkond alustada süstemaatilist tööd BCM Technologies strateegiaga…

Strateegiaga töötamise tehnoloogilised küsimused

Kes, mida, millal ja kuidas strateegiline protsess toimub?

Milline on sammude jada strateegilise protsessi loomisel ettevõttes?

Mis on Tigran Harutyunyani "strateegiline kuusnurk"?

Mis on strateegilised äriüksused, milline on nende roll strateegia väljatöötamisel?

Kas strateegiat töötatakse välja kogu ettevõtte või iga äriüksuse jaoks?

Tigran Harutyunyani strateegiline kuusnurk

Millisest ideoloogiast me strateegiat välja töötades järgime?

Mis on üldine strateegia väljatöötamise algoritm?

Kuidas kasutatakse strateegilist kuusnurka?

Strateegilise protsessi ideoloogia

Väljakutsuvatel ettevõtetel on õnnestunud luua konkurentide ees täiesti uusi eeliseid ja mõnda tegevust kardinaalselt muuta.

Ettevõtetel ei saa sageli ette kujutada tulevikku ja avada konkurentsile uut ruumi mitte üldsegi silmapiiril olev udu, vaid juhtide kalduvus vaadata ette läbi olemasolevate ja teenindatavate turgude kitsa ava.

G. Hamel, K. Prahalad

- Noh, professor, õnnelik päev on saabunud! Skrjabin hõõrus rõõmsalt käsi. - On aeg alustada tõsist tööd strateegia kallal.

- On aeg, - naeratas konsultant. - See on juba võimalik. Peaasi, et teie asutajate ja juhtidena olete selleks valmis. Ütlen alati, et organisatsiooniliste muutuste elluviimisel tuleb kuulata asutajate ja tegevjuhtide tundeid.

Nagu tavaliselt, teen ettepaneku määratleda filosoofia, millest saame kinni pidada. Aastate jooksul organisatsioonidega töötades olen enda jaoks välja selgitanud järgmised strateegilise protsessi põhietapid:

Konteksti (äri)analüüs.

Strateegiliste suuniste süsteemi väljatöötamine.

Organisatsiooni turunduskeskkonna strateegiline analüüs.

Organisatsiooni komponentide poliitikad.

Strateegia rakendamine.

organisatsiooni peegeldus.

Näete kuut põhietappi. Sellest ka mõiste "kuusnurk" (kuusnurk).

Millisest strateegiakoolist see pärit on? küsis Vadim. – Strateegia väljatöötamisel on palju erinevaid koolkondi ja lähenemisviise, kas pole?

Konsultant naeratas.

- Olin kaua aega tagasi ehitusmeeskonnas. Oli selline juhtum. Nägin, kuidas elektrimeister jätab tangid kõrgepingejuhtmetele. Vastuseks mu hämmeldunud pilgule ütles ta hiilgava fraasi: "See, mis pole vajalik, põleb ise läbi." Niisiis, kõik, mida ma klassiruumis räägin ja konsultandina klientidele pakun, on see, mis “ära ei põlenud”; mida tegelikult kasutatakse ja praktikas toimib. Minu tööriistakomplektis näete lähenemisviise, erinevate strateegiliste koolkondade elemente.

"Mis siis, kas me kasutame neid kõiki?" Elust ei piisa! hüüdis Skrjabin.

"Muidugi mitte," vastas konsultant. – Tutvute kõigi tööriistadega ning koos teiega valime välja just teie juhtumile sobivad tööriistad. Kuid siin on see, millele tahaksin töö selles etapis keskenduda. Mulle väga meeldib filosoofia, mida G. Hamel ja K. Prahalad kunagi oma bestselleris Competing for the Future rääkisid . Näete selle filosoofia vastukaja minu strateegilises kuues. Lisaks viisid nad ärikasutusse mitmeid väga olulisi mõisteid. Vaatame neid.

Iga ettevõte peab Hameli ja Prahaladi seisukohalt esitama endale kolm strateegilist küsimust:

1. Milliseid uusi tarbekaupu peame pakkuma 5, 10 või 15 aasta pärast?

2. Milliseid uusi pädevusi või võimeid, st oskuste ja tehnoloogiate komplekte on vaja, et tarbijad saaksid need eelised?

3. Kuidas muudetakse järgmise paari aasta jooksul tarbijatega suhtlemise süsteemi?

Märge. Mitte ainult tooted ja teenused, vaid tarbekaubad või, nagu me seda nimetame, lisandväärtus. Veel üheksakümnendate alguses oli moes öelda: "Ostja ei osta puuri, vaid auku seinas." Nad ütlesid midagi, kuid tänase päevani on ettevõtetel väga raske liikuda “toote” paradigmalt “tarbekaupade” paradigmale. Ja lisasin siia ka rahuldamata vajaduste otsimise. Paljud neist! Sa pead lihtsalt ringi vaatama!

Järgmiseks on veel üks oluline mõiste põhipädevused. Ka pädevuste mõiste on veninud (peamiselt koos kerge käsi personalidirektorid ja personalikonsultandid). Samas omandab strateegiaarenduse kontekstis sõna “pädevused” väga olulise tähenduse: millised oskused ja võimed aitavad meil vastata klientide uutele vajadustele. Pädevuste juurde pöördume kindlasti tagasi. Tavaliselt nõuan, et ettevõtte võtmepädevused töötataks välja osana strateegia väljatöötamisest.

Ja lõpuks tarbijatega suhtlemise süsteem. See hõlmab praktiliselt kogu turundussüsteemi kõige laiemas mõttes.

Ja pildil on selline "paradigmaatiline nihe". Saate vaadata oma ettevõtet kui osakondade või osakondade kogumit põhipädevused. Sama kehtib ka meie toodete/teenuste kohta – millist väärtust need pakuvad?

Igati ilus daam

Tähelepanu! See ei ole meesšovinismi ilming!!!

Kujutagem ette daami, igati kaunis. Pealegi oli daam läbi imbunud strateegilise elukäsitluse ideedest, mida otsustas kasutada teaduslik lähenemine et ehitada oma saatust ja õnne. Kust ta alustab? Ta alustab sellega konteksti analüüs. See on 1. strateegilise hex ovaal. Esiteks vaatab ta "kliente" (neid, kes võivad teda põhimõtteliselt vajada), analüüsib oma "tarnijaid" (kust ta saab kõik, mida oma äriks / eluks vajab). Ta vaatab konkurente ... Lõppude lõpuks pole ta ainus nii tark ja ilus. Siis vaatab daam veelgi kaugemale. Näiteks millises riigis ta elab, millise poliitilise süsteemiga, kuidas poliitika muutub. Mis toimub majanduses – tõus, langus, stagnatsioon? Ja ta vaatab ka ühiskonda, ühiskonda. Millised väärtused, tõekspidamised, vaated valitsevad? Mis on "moes" ja mis mitte? Näiteks kas on moes abielluda või abielluda? Kas moes on näiteks regulaarselt kirikus käia? Või fitness? Või psühhoanalüütik? Siis vaatab ta tehnoloogiat. Internet, iPadid ja Androidid, Facebookid ja Google’i plussid... Oh, ja need nanotehnoloogiad! Kuidas see kõik teda mõjutab? eluplaanid? Niisiis jätab daam ovaali 1 analüüsi tulemuste põhjal kontekstist tervikliku mulje ja dünaamikas - kuidas ja kuhu see kõik triivib.

Pärast seda hakkab daam joonistama pilti helgemast tulevikust (2 kuusnurgast ovaal). Samas (kontekstianalüüsi tulemuste põhjal) jõuab daam järeldusele, et kõige hea viis oma saatuse korraldamine tähendab abiellumist ... Ja neid on strateegilised suunised… Meie konkreetsel juhul näevad nad välja nagu sinisilmne blond, kes on 182 cm pikk ja kelle sissetulek on samuti 182 cm (soovitavalt eurodes, kui pakid üksteise otsa laduda). Märge! Kaks erinevat daami samas kontekstis näevad erinevat tulevikku. See sõltub kasvatusest, sellest, mida ema ja isa lapsepõlves ütlesid, ja muudest teguritest.

Seega on marsruudi "punkt B" märgitud. Mida peaks nüüd tegema?

Seisa peegli ees ja vaata ennast hoolikalt, kirglikult. Ma ütleksin, vaadake lähemalt... Paus, kujutage ette daami olekut... Siin ta on, sinisilmne blond, oli väga lähedal. Ja siin peeglis on ... Kujutage ette? Organisatsioonid selles etapis tunnevad umbes sama. See on kolmest kuusnurgast koosnev ovaal" Turunduskeskkonna strateegiline analüüs». Siin näeme lõhet, lõhet punktide B ja punkti A vahel. Niisiis, daam vaatab peeglisse ja mõtleb: "Ei ... see pole kindlasti 182 cm pikk sinisilmne blondiin. See on maksimaalne brünett pikkusega 168 cm." Või, vastupidi, end peeglisse vaadates otsustab ta, et 182 cm sissetulekust ei piisa - vaja on vähemalt 200 cm Teisisõnu, siin võib kohandus või iteratsioon toimuda ehituse käigus. strateegiline tulevikupilt. Või äkki mitte.

Selles etapis seostavad nad oma tugevused/nõrkused eesmärkide ja kontekstiga (väga lihtsalt öeldes). Sest edasi selle põhjal tuleks välja töötada tegevuskava.

Niisiis, "punkt B" on määratletud, "punkt A" ka, vahe praeguse ja soovitud oleku vahel on selge ... Mida nüüd teha? Kirjeldage tegevuskava selle kõrvaldamiseks! Ja daam valmistab sellist plaani ette. Tõstmine, fitness, võõrkeelekursused, peod... Siiani on see kõik paberil, kuid täiesti konkreetne. On teada, mida tuleb teha, mis kuupäevaks, mis piirkonnas, kui palju see maksma läheb. See on ovaalne 4 kuusnurka "Eeskirjad komponentide kaupa".

Määratletud eeskirjad... Mis edasi? Tegevus! Tegevus! Me hakkame seda praktikas rakendama. Käime jõusaalis, õpime võõrkeel. See on ovaalne 5 "Strateegia rakendamine". Nii jõusaalis higistades, iluprotseduuridega piinates, vihatud võõrkeelt õppides, hängides kohtades, kus leidub heade parameetritega sinisilmseid blonde, mõtiskleb daam pidevalt: “Mida ma teen? Ja milleks? Kas mul on seda vaja?"

Ja siin liigume sujuvalt 6. kuusnurksesse ovaali "Peegeldus". Võib-olla võib daam mingil etapil otsustada: "Noh, joonisel fig. Nii blondid kui brünetid ... avan oma ettevõtte. ” Ja kuusnurk pöördub täiesti teisele marsruudile ...

Muide, naljad on naljad, aga me puudutasime väga olulist teemat. Ühel strateegilise juhtimise sessioonil esitas üliõpilane (kõrgetasemeline juht) küsimuse:

- Siin räägite meile strateegilisest visioonist, tuleviku visualiseerimisest... Kurat, see kõik tõesti toimib! Pealegi olen seda tehnikat kasutades juba kuus korda edukalt abiellunud. Mida teha?!

"Naudi elu," vastasin.

Aga kui tõsiselt rääkida, siis peate süvenema põhjustesse: milleks neid abielusid vaja on? Ja kas neid on vaja? Kui jah, siis mis kujul? Näete, me puudutame väärtussüsteemi teemat, usutunnistust ... See on üks põhjusi, miks kaks erinevat daami samas kontekstis valivad erineva tuleviku. Aga sellest veidi hiljem.

Tuleme tagasi ovaali 6 ja kuusnurkse mudeli juurde üldiselt. Elu on mittelineaarne. Ja juhtimine on mittelineaarne. Üritame suruda üsna keerukaid nähtusi lihtsatesse mudelitesse, neid algoritmiseerida, esitada kujul “tee üks kord, tee kaks korda”. Kuid me peame pidevalt meeles pidama, et iga mudel on vulgariseerimine, see tähendab lihtsustamine. Elu on raskem! Seetõttu on üks minu lemmikütlusi "Siin pole raudbetoonist vaheseinu." Näiteks kümneosaline organisatsioonimudel, mida te juba teate. Jah, me mõtleme organisatsiooni kui tükkide kogumit, et seda kirjeldada ja seejärel muuta. Kuid me mäletame alati, et see kõik on üks tervik. Sama ka kuusnurgaga. Selle ovaalide käsitlemine üksteisest eraldatuna on võimatu. Jah, protsess on tsükliline ja sisaldab järjestikuseid samme. Kuid see ei pea olema sirge! Kuusnurksel diagrammil näete nooli, mis näitavad peamist liikumissuunda: analüüsisime konteksti, siis koostasime strateegilised juhised, seejärel analüüsisime keskkonda... Aga seal näete ka pöördnooli. Põhimõtteliselt on võimalik (ja mõnikord ka vajalik) praeguselt ovaalilt naasta ühele eelnevatest. Ja mis tahes! Näiteks kui kontekst on dramaatiliselt muutunud, siis tuleb lihtsalt “tagasi kerida”, uut konteksti analüüsida ja vajadusel järgmistes ovaalides midagi muuta.

See kehtib eriti ovaalse 6 "Reflection" kohta. Juhtimisraamatutes näete sageli midagi sellist nagu "kontroll ja Tagasiside". Loomulikult on strateegilise protsessi üheks ülesandeks nn kontrolliv muul juhul plaanitud tulemuste võrdlemine tegelikega ja vajadusel korrigeerimine. Minu jaoks on refleksioon palju laiem mõiste. Kes me oleme? Mida me teeme? Kuhu me läheme? Kas oleme praeguse kursiga rahul? Ja nii edasi. Justkui vaataks inimene oma elu ja iseennast väljastpoolt ning esitaks endale samu raskeid küsimusi. Ja selline protsess toimub tegelikult kogu strateegia väljatöötamise ja elluviimise ajal. Üldiselt mõtlesin strateegia väljatöötamise tegevuste järjestusest eemaldada ovaali 6 ja panna selle näiteks kogu struktuuri keskmesse. Kuid siis poleks see osutunud kuusnurgaks, vaid viisnurgaks (ja see, näete, ei kõla nii meeldivalt).

Strateegiline kuusnurk on strateegilise protsessi alus. Kõik edasised esitlused põhinevad strateegilise protsessi etappidel (vastavalt kuusnurga ovaalidel). Tegelikult on kuusnurk kogu strateegilise protsessi vaimne kaart, ainult "volditud" olekus. Me "laiendame" kõiki selle vaimse kaardi ovaaale. Igas peatükis või jaotises näete kõiki strateegia koostamise elemente. Kogu kaart on näidatud raamatu lendlehel.

Kuusnurk – lineaarne esitus

Proovime kujutada kuusnurka lineaarse diagrammi kujul. Lineaarne diagramm on kuusnurk, mis on lahti volditud jooneks ja asetatud ajajoonele. Lineaarne diagramm aitab meil saada laiendatud arusaama strateegilisest arenguprotsessist ja selle ideoloogiast. Niisiis, ma joonistan koordinaatide telje. Start on täna ehk "punkt A", marsruudi alguspunkt. Oletame, et on 2013. Järgmine punkt on "lõplik" punkt. Sõna "finaal" pole juhuslikult jutumärkidesse võetud. See on tingimuslik. See punkt sõltub meie valitud strateegilisest horisondist. Kuidas seda kindlaks teha, arutame edasi. Olgu selleks näiteks aasta 2018. Niisiis, meil on "punkt A" ja "punkt B".

Kuusnurga esimene ovaal on konteksti analüüs. Peame vaatama tulevikku ... Mis on peidus udus. Siinkohal on paslik meenutada G. Khameli ja K. Prahaladi šikki metafoori. Nad kirjutavad, et strateegiline juhtimine on nagu vibulaskmine läbi udu. Sa oled vibukütt, kes peab tabama sihtmärki. Ja sihtmärki varjab udu. Kas osaliselt või, mis on väliskeskkonna praegust mobiilsust arvestades tõenäolisem, täielikult. Ja teil on kaks võimalust. Esimene on oodata, kuni udu selgineb (muidu oodata strateegilist horisonti) ja kindlasti tulistada. Ainult üks probleem on: tõenäoliselt on juba liiga hilja. Näete, et märklaud on juba täis teiste vibulaskjate nooltega, kes ei kartnud udust hoolimata riskida ja tulistada. Teine võimalus on tulistada läbi udu. Võib-olla on selles vähemalt kiilasid kohti. Vähemalt osa sihtmärgist on nähtav. Lülitage looming sisse! See on täpselt hetk, mil dimensiooni [C] on eriti vaja – loovust. Vaata sihtmärki, kujuta ette... Ja tulista, ükskõik mida!

Ma arvan, et on aeg meeles pidada -halduskoodi, kuna puudutasime loovuse ja sellega seotud funktsiooni teemat [C]. Võime öelda, et strateegia on peamiselt kahe funktsiooni kombinatsioon: loovus [C] ja valmisolek riskida, vastasel juhul tegutseda [A]. Kui oled loov, aga ei taha riskida, võid minna näiteks ärikooli õpetama. Hakka teadlaseks, strateegilise juhtimise teoreetikuks. Head teadlased! Kui sul on vaid soov riskida, aga puudub loovus ja tegutsed mõtlematult, siis on oht saada lihtsalt mänguriks – mänguriks. Mänguautomaadi käepidemest tõmmata on rumal: mis siis, kui sul veab ?! Ma muidugi liialdan. Samas on just funktsioonid [C] ja [A] omased ettevõtjatele, ettevõtete asutajatele (või nende meeskondadele). Kuid see on suure vestluse teema. Arvan, et leiame aega ja sobiva konteksti, et seda uuesti arutada.

Sissejuhatava lõigu lõpp.

Inglise keelest. KPI-d, peamised toimivusnäitajad – põhinäitajad tegevused.

Vene keeles ilmunud: Khamel G., Prahalad K. Võistleb tuleviku nimel. M.: Olimp-Business, 2002. Märge. toim.

7. Tehnoloogiliste kompetentsidega “vanamehed” võivad strateegia väljatöötamise protsessi tuua palju kasulikku. Jah, nad kardavad muutusi. Kuid tippjuhtkonna kohustus on näidata muutuste vajalikkust, aga ka kasu, mida tavaline strateegiline protsess võib tuua ettevõtte kõikidele eesmärgikandjate gruppidele.
8. Tavaline strateegiline protsess on suurepärane tööriist juhtide oskuste parandamiseks, suurepärane võimalus “tegemise teel õppimiseks”.
9. Kui te ei tegele strateegiaga, suureneb omanike või omanike ja tippjuhtide vaheliste skandaalide ja kokkupõrgete tõenäosus dramaatiliselt. Veelgi enam, kui jätate vahele hetke, mil seda on vaja kiiresti teha, võib olla juba hilja. Üldjoontes on selge tulevikupilt, mis näitab kõikide gruppide, eelkõige omanike ja tippude huve, suurepärane alus vastastikuste kokkulepete saavutamiseks.
10. Strateegiline protsess, nagu ka mitmed teised organisatsiooni arendusprotsessid, on omamoodi abielukohustus. Seda ei saa väljast tellida! Jah, väliskonsultante on võimalik ja vajalik kaasata. Aga oluline on, et ettevõte ise strateegia välja töötaks ja ellu viiks! Hea konsultant annab protsessi ainult metoodiliselt ja tehnoloogiliselt ning, mis on väga oluline, tutvustab ka välise erapooletu vaatleja seisukohta.
11. Muidugi on Venemaa äri veel liiga noor (nii eksisteerimise aja kui ka elutsükli faasi poolest). Muidugi ei vaja kõik ettevõtted institutsionaalset tõsist strateegilist protsessi. Samas annab strateegilise juhtimise meetodite valdamine juhtkonnale võimaluse valida organisatsiooni arenguastmele vastavad vahendid.
12. Jah, meie ettevõtted on väga juhikesksed. Jah, asutajatel (tippudel) tantsib jänku peas (muidu poleks neist äri asutajaid saanud ja seda ei tasu unustada). Hea strateegia võimaldab tuua nii vajalikku korda, tuues asutaja positsioonid, seisukohad ja nägemuse töötajate ja juhtide omadele lähemale.
13. Mitmemahulisi strateegiaid ei vaja keegi – ei riigifirmad ega isegi väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted. Elu muutub tõesti väga kiiresti! Ja "strateegilise arengu" osakonnad on sageli bürokraatlikud struktuurid, mis söövad organisatsiooni raha ära. Ja taas puudutame teemat, mida ja mil määral iga konkreetne ettevõte vajab. Mis puutub "omanikena maha ja otsustage kõike", siis on siiski parem seda teha tööriistade ja tehnoloogiate abil, mitte "põlve peal". Kuigi mõnikord võib.
14. Muidugi on sõna "strateegia" kulunud. Muidugi mõtlevad töötajad sõna “strateegia” öeldes sageli midagi hoopis muud. Pealegi – hea põhjus maha istuda ja välja mõelda! Nagu Rene Descartes ütles: "Defineerige sõnad õigesti ja vabastate maailma pooltest arusaamatustest." Ja seal on tõepoolest arusaamatusi! Töötajad hääldavad sõna "strateegia", asutaja hakkab hulluks minema, algab vaidlus ... Vaidlemise asemel on parem tingimustes kokku leppida ja seejärel kõike süstemaatiliselt rakendada!
15. Kui kliendid tulevad teie juurde ainuüksi administratiivsete ressursside tõttu või kui olete monopolist, pole selge, miks te seda teksti ikka veel loete. Kuid mõelge: kas teil tõesti pole konkurente? Kes on ikkagi teie klient? Ja mida ta sinult ostab? Ja millega saab seda asendada? Ja mis on teie turg? Ja mis juhtub, kui teie ja teie ettevõte kaovad?
16. Üheksakümnendatel oli reklaam, kus üks tegelastest ütles: "Sa pead paremini toitma, siis nad ei lenda minema." Ma ei räägi rohkem koolitatud töötajate palkamisest. Kui ettevõte õpetab töötajaid ja samal ajal ei õpi, ei arenda ennast, tekib disharmoonia loomulikult. Taaskord on küsimus selles, et mitte koolitatud töötajatele rohkem palka maksta! Kuid nad peavad end organisatsioonilises kontekstis mugavalt tundma. See on keeruline küsimus. Siin on väga oluline järgida põhimõtet „tee seda, mida jutlustad”. Et oleks väärtuste süsteem, mitte lihtsalt deklareeritud, vaid ka tegutsev. Mis puutub töötajate koolitusfondidesse, siis kordan, strateegiline protsess on suurepärane võimalus “tegemise teel õppimiseks”. Tavaline äri leiab alati vahendeid piisavaks investeeringuks töötajate ja juhtide arengusse.
17. Kas olete kindel, et edukatel ettevõtetel pole strateegiaid? Miks sa nii arvad? Ja mida sa mõtled "strateegia" all? Mitmeköiteline töö? Lugege suurte ettevõtjate ja juhtide elulugusid ja näete! Igaühel oli strateegia, vähemalt visiooni ja väärtuste tasandil!
18. Strateegilise juhtimise raamatud on omaette lugu. Tõepoolest, enamik neist on loetamatud. Samas pakub strateegilise juhtimise teadus (andke lugejale andeks selline pretensioonikas pööre) ulatusliku kontseptsioonide, meetodite ja lähenemisviiside tööriistakomplekti. Lihtsalt kasuta seda. Keegi ei tee seda sinu eest.

Kallid kolleegid! Olen kindel, et teil on palju küsimusi. Teemad, mida me puudutasime, on väga sügavad. Nii et alustame nende jagamist...

Strateegia vajadus konsultandi pilgu läbi

- Kaheksateist punkti "vastu" ja sama palju "poolt" - palju. Ja siiski, kas saate konsultant-praktikuna lühidalt põhjendada strateegia väljatöötamise vajadust? Väga lühike? küsis Vadim Morozov.
- Suurima rõõmuga! vastas konsultant. - Ja just praktikuna ütlen ma järgmist.

On vähemalt kaks tõsist argumenti. Üks puudutab ettevõtte sisekeskkonda, teine ​​väliskeskkonda. Ettevõtte juhtimise sisekeskkonna seisukohalt on strateegia üks parimaid organisatsiooni sihtstruktuuri integreerijaid. Ettevõtte turul tegutsemise seisukohalt tuleneb strateegiaga tegelemine vajadusest olla proaktiivne, kogu aeg edasi liikuda, mitte oodata muutusi, vaid neid ette näha. Teisisõnu, strateegia on impulss, tõuge arengule.
Vaatame mõlemat argumenti lähemalt.
Mis on organisatsioon? Määratlusi, organisatsioonimudeleid on palju – tõsine ja mitte nii. Näiteks võib organisatsiooni vaadelda kui erinevate eesmärkide kandjate kogumit. Rõhutan teistsugust. Miks siis erinevate eesmärkide kandjad organisatsioonis ühinevad? Sest nad saavad oma eesmärke saavutada ainult koos. Pealegi sõltub iga rühma eesmärkide saavutamine reeglina otseselt ettevõtte eesmärgi saavutamisest.
Saate näiteks joonistada sellise pildi.

Siin on peamised eesmärgikandjate rühmad organisatsioonis: äri kui selline, aktsionärid, töötajad ja juhtkond. Loomulikult on iga reaalse, eriti suure organisatsiooni sihtstruktuur palju keerulisem. Kuid isegi see lihtne mudel võimaldab meil näha strateegia rolli ettevõtte sisekeskkonnas.
Mida teie ettevõte vajab? Mis on selle peamine eesmärk? Sageli on vastuseks "kasum". See on vale vastus! Mis siis, kui organisatsioon on mittetulunduslik? Kirik? Erakond? Või näiteks perekond? Mis saab olema kõigi nende organisatsioonide ühine eesmärk? Nagu Peter Drucker ütles: "Ettevõtte eesmärk on luua kliente." Klient on see, mis on oluline. See on ühtviisi oluline nii äri, kiriku kui ka erakonna ja pere jaoks. Kliendid, palju kliente, õnnelikud kliendid. Ja siin on võtmeküsimus naasvad kliendid ehk korduvmüük. See probleem on oluline organisatsiooni jaoks igal arenguetapil, alustades idufirmast kuni hiiglasliku ettevõtteni. Mida edasimüük näiteks pere jaoks tähendab? Isa tuleb õhtul koju, kuigi tal on alternatiive. See tähendab, et perekond kui organisatsioon täidab oma põhifunktsiooni hästi. Alternatiivide olemasolu on väga oluline. Kui olete monopolist, on kliendid tegelikult teie pantvangid ja on lihtsalt sunnitud teie juurde ikka ja jälle tulema. Aga kui teil on konkurendid ja klient tuleb ikkagi teie juurde, siis on teie ettevõte jõukas.
Ettevõtlus mõtleb tänastele klientidele, ka homme klientidele. Aga kuidas on lood kasumiga? Kuid kasum pakub eelkõige huvi teisele eesmärgikandjate rühmale – aktsionäridele (investoritele). Investeeringud on mis tahes väärtusega investeeringud suurema väärtuse või kasumi saamiseks. Muidu pole see investeering, vaid spillikins. Järgmine eesmärgikandjate rühm on töötajad. Siin on üldiselt kõik lihtne. Mäletate Arkady Raikinit? “Mis kasu on minust riigil, kui ma üldse tööl ei käi! Aga viiendal ja kahekümnendal toogu kõik mulle koju” (kui keegi on unustanud, siis “viies” ja “kahekümnes” olid ettemaksu ja palga päevad). Seega on töötaja peamine eesmärk teenida rohkem ja töötada vähem. Ja tahan ka sotsiaalpaketti ja tulevikugarantiid (tuletan meelde, liialdan).
Ja lõpuks juhtkond... Värv, eliit, kõige valgustunum ja motiveeritum eesmärgikandjate seltskond. Mis on juhtide peamine eesmärk? Esiteks on neil põhiline siseklient – ​​aktsionär, kes on juhtideks palganud juhid. Samas peavad juhid hoolitsema äri kui sellise eest – selle klientide, arenduse, sisemiste süsteemide ja protsesside eest. Juhid töötavad ka töötajatega ja juhendavad neid. Võib öelda, et tegelikult tasakaalustab juhtkond teiste suurte eesmärgikandjate gruppide – äri, aktsionäride ja töötajate huve. Ja need huvid ei lange kokku! Pole juhus, et tollele pildile sattusid luik, haug ja jõevähk. Igaüks tõmbab oma suunas ja see on loomulik. Veel kord: igal rühmal on oma huvid ja need ei lange kokku. Nad on konfliktis! See on dialektika. Investeerime rohkem ettevõtluse arendamisse – investorile jääb kasumit vähem. Maksame töötajatele rohkem palka ja investeerime vähem äriarendusse ja turundusse – hakkame kliente kaotama. Ja siis - kõige huvitavam. Kas juhtkond suudab seda väga vastuolulist ehitust tasakaalustada? Pole asjata, et viimasel kümnendil on muutunud moes termin “piiratud optimeerimine”, mis tähendab organisatsiooni kõigi “huvirühmade” huvide tasakaalu saavutamist. Miks piiratud? Sest kõigi "huvigruppide" maksimaalse rahulolu saavutamine on põhimõtteliselt võimatu.
Organisatsiooni ühendab kvaliteetne, läbimõeldud ja kõigi huvigruppide (või eesmärgikandjate gruppide) huve arvestav strateegia. Strateegiaga näeb ettevõte oma tulevasi kliente, aktsionär näeb oma tulevast kasumit, töötajad sissetulekute stabiilsuse ja sotsiaalsete hüvede garantiisid ning juhid näevad seda kõike koos. Seetõttu ütleme, et strateegia on organisatsiooni sihtstruktuuri integreerija.
Nüüd väliskeskkonnast. Strateegiline areng kui pidev protsess muudab organisatsiooni proaktiivseks. Eesliide "pro" tähendab "enne", "enne", "ette". Siin on kolm tegevustaset. Esimene on mitteaktiivne. Tegevusetus. Teine on reaktiivne. Järeltegevus on reaktsioon juba toimunud muutustele. Kolmas on proaktiivne. Eeltegevus. Erinevate tegevustasemete illustreerimiseks võite kasutada järgmist metafoori. Kujutage ette, et olete mägijões, tormilises ojas. Mitteaktiivne – sa lihtsalt ei tee midagi. Võite klammerduda lähima kivi või tüügaste külge ja riputada seal. Sinust tormab mööda oja, kõik muutub ja sa oled tardunud. Võid käed lahti lasta ja ujuda koos ojaga, aidates ennast veidi, et mitte kivide otsa joosta. See on teine ​​tase – reaktiivne. Juba parem! Olete liikuma hakanud. Kuid teie kiirust piirab voolukiirus. Ja lõpuks, kolmas tase on ennetav. Võid kõvemini sõuda või üldse jõest välja tulla ja teist teed minna.
Nii et minu vaatenurgast annab pidev strateegiaga tegelemine ettevõttele pideva tõuke, proaktiivsust, mis innustab tegutsema ja seejuures proaktiivseid. Arvan, et ennetava tegevuse juhtimisväärtust on raske üle hinnata.

Kas strateegiat on võimalik kohe alustada?

"Noh, professor, te olete meid praktiliselt veennud," ütles Skrjabin mõtlikult. - Öelge, kas te propageerite nii strateegilist juhtimist, kuna õpetate seda ja müüte konsultandina?
Konsultant naeratas.
- Noh, alustame sellest, et strateegiline juhtimine pole kaugeltki ainus tehnoloogia minu arsenalis, mis on aastaid arenenud. Ja mis puudutab põhjuseid, miks ma strateegiat propageerin, siis põhjuslik seos on üles ehitatud täpselt vastupidiselt. Õpetan strateegilise juhtimise kursust ja kasutan seda oma töös, sest usun sellesse siiralt. Muidu ma poleks juhtinud, võite olla kindlad!
- Olgu, ma saan aru. Vadim, mis sa arvad? küsis Viktor Nikolajevitš.
- Mida siin mõelda, mida teha! Vadim vastas julgelt. - Las professor ütleb teile, kui palju see maksab, keda on vaja kaasata, kui kaua see kõik kestab, ja me mõtleme.
- Niisiis, kolleegid, olete otsustanud hakata oma ettevõtte strateegiat üles ehitama ja soovite, et aitaksin teid selles? küsis konsultant.
"Noh, jah," vastasid partnerid peaaegu üksmeelselt.
- Kahjuks see ei tööta! Ma ei usu, et teie ettevõte on niimoodi kohe valmis tõsise strateegilise juhtimise paika panemiseks.
- Aga miks? Vadim oli siiralt üllatunud. – Meil ​​on üsna edukas äri, sajad töötajad, oleme üle kümne aasta vanad ja oleme kogu selle aja kasvanud, vaatamata kriisidele ja kõigele, mis ümberringi toimub. Jah, ja meil on koolituse, meeskonnatöö kogemus. Miks sa arvad, et me ei saa seda teha? Vadimi hääles kõlas üllatus ja nördimus.
- Räägi meile natuke oma ettevõttest. Millised on selle suunad, juhtimisstruktuur, kui palju teil on töötajaid, mida olete ettevõtte arengu osas juba püüdnud ära teha. Kõik, mida peate oluliseks, küsis Konsultant.
Ja Vadim hakkas rääkima. Aeg-ajalt katkestas teda Viktor Nikolajevitš, tehes märkusi peamiselt äriarengu kohta. Ja ta tegi seda väga emotsionaalselt. Mõnikord esitas Konsultant ka küsimusi, justkui ladusas vestluses. Vadimi lugu kestis umbes tund aega ...
- Noh, kolleegid... Kõik on umbes nii, nagu ma ootasin. Kas mäletate siis patriarhide juures? Konsultant naeratas mõistatuslikult. - Las ma räägin teile veidi kontseptsioonist ja filosoofiast, mille kallal ma viimasel ajal olen töötanud, ja siis otsustame koos, mida teha, eks?

Ettevalmistus strateegiliseks protsessiks

Kuidas organisatsiooni arendada?

Enamik inimesi veedab oma elu vangistuses, sest nad elavad ainult tulevikus või minevikus. Nad eitavad olevikku, kuigi olevik on see, kust see kõik alguse saab.

Carlos Santana, muusik

Miks ebaõnnestuvad katsed teha sügavaid organisatsioonilisi muutusi?
Mis on sügav organisatsiooniline ümberkujundamine?
Mis juhtub sügava transformatsiooni ajal?
Milline on strateegia roll organisatsiooni ümberkujundamisel?
– Miks ebaõnnestuvad paljud organisatsiooni muutmise katsed, sealhulgas katsed juurutada ettevõttes strateegilist juhtimist? alustas konsultant. – Üks tõsisemaid põhjusi on selge arusaamise puudumine, kus organisatsioon ja selle juhid praegu asuvad. See on nagu inimese ravimine ilma diagnoosita. Kujutage ette, et külastate arsti. Arst alustab küsimusega: "Mille üle me kaebame?". Järgneb pikk ja tõsine vestlus. Selgitatakse sümptomid, patsiendi tunded, võib-olla tehakse analüüsid. Ja alles pärast diagnoosi tegemist algab ravi. Sageli selgub, et patsient kaebas näiteks kõhu üle, kuid tegelikult on tal probleemid hoopis teises kohas. Juba ravi käigus pannakse taas diagnoose, räägitakse teemal “patsient, kuidas tunned end?”.

Organisatsioonidega on sama lugu. Organisatsioon ei ole mehhanism, vaid organism, milles kõik on väga tihedalt läbi põimunud. Ja organisatsioonides täheldatud sümptomid ei viita alati probleemide otsesele põhjusele. Näiteks võivad töötajad, kes kaebavad strateegia puudumise üle, tähendada kõike alates "mitteläbipaistvast otsustamisest", "vähesest meeskonnatööst", "halvadest juhtimisotsustest" kuni banaalse "ei ole piisavalt tasustatud".
Seega, kui tahame midagi muuta, sh algatada ettevõttes strateegilise arengu protsessi, vajame diagnoosi. Üksikasjalik. Täpne. Tegelik. Võimalikult objektiivne. Siis on võimalik koostada "ravi" plaan.
Organisatsioonide ja juhtide arendamiseks on palju lähenemisviise. Toetun IIOSSi teooriast, metoodikast ja tööriistadest.
IIOSS on rahvusvaheline konsultatsioonifirma, mille peakorter asub Tokyos. Ettevõte pakub meetodeid ja tööriistu organisatsioonide ja juhtide diagnostikaks ja arendamiseks. Lühidalt öeldes aitab IIOSS organisatsioonidel saavutada maksimaalset "jõudlust" või võtta organisatsioonidest ja töötajatest maksimumi.
IIOSSi teooria, meetodite ja toodete loomisel lähtusime “signaalidest”, mida juhtidelt pidevalt saame:
Kõik peaks olema lihtne ja kiire.
Me tahame tõelisi muutusi, mitte ainult nõustamist, koolitust või haridust.
Pikkade strateegiliste plaanide jaoks pole aega.
Paksude raamatute lugemiseks pole aega.
Juhtidele peaks kõik olema intuitiivne.

Vaatame organisatsiooni arendamise algoritmi tervikuna (nimetame seda ka "organisatsiooni teisendusalgoritmiks") ja seejärel kirjeldame kõiki selle etappe.
Nagu juba mainitud, on organisatsiooniga töötamisel kõige parem kasutada "meditsiinilist" lähenemisviisi - kõigepealt diagnoos, seejärel ravi. Kõik algab sügavast diagnoosist. Ideaalis tuleks diagnoosida nii organisatsioon tervikuna kui ka komponent “Juhtimine” (organisatsiooni komponente kirjeldatakse allpool lõigus “Organisatsioonimudel”). Pärast seda algab meeskonnatöö diagnoosimise käigus tuvastatud sümptomitega (“Eeltransformatsioon”). See töö võib kesta kuni aasta. Selle aja jooksul areneb ettevõtte juhtkond, kasvab meeskonnatöö tase, muutub organisatsioonikultuur.

Järgmise sammuna tuleb üles ehitada organisatsioonile uus strateegia, uut strateegiat toetava uue struktuuri moodustamine ning universaalse vastutuse/vastutuse süsteemi ülesehitamine (“Transformatsioon SeiJukus”). Sellisel baasil saate mängida meie juhtide poolt nii armastatud mänge: sisestada KPI-sid, ehitada kogu ettevõtte tulemustega seotud motivatsioonisüsteeme jne. Suure tõenäosusega saab uus organisatsioon uuenenud infosüsteemi.
Struktuuriliselt on organisatsiooni ümberkujundamine järgmine:
Organisatsiooni diagnostika ja juhtimise diagnostika.
Organisatsiooni eeltransformatsioon (esialgne ümberkujundamine).
Juhtimise arendamine, organisatsiooni kultuuri muutmine.
Uus strateegia, strateegilised juhised.
Uus organisatsiooni struktuur.
Juhtkonna üldine vastutus/vastutus.
Preemiasüsteem.
Infosüsteem.

Nii tegutseme organisatsiooni võtmevaldkondades ühe peamise eesmärgiga: muuta organisatsiooni ja võimaldada sellel olla kõrgeimal "jõudlustasemel".
Nüüd üksikasjalikumalt algoritmi peamistest sammudest. Pöörame suurt tähelepanu diagnostilisele etapile, kuna see on organisatsiooni arengu nurgakivi. Ja ilma selleta ei loo me tõenäoliselt uut strateegiat.

Diagnostika

Milliseid organisatsiooni osi tuleks diagnoosida?
Millist mudelit kasutame organisatsiooni kirjeldamiseks? Kuidas on mudel seotud organisatsiooni strateegilise arenguga?
Mis on halduskood? Kuidas on -kood seotud strateegiaga?
Kuidas kirjeldatakse organisatsiooni elutsükleid IIOSS mudelis? Mis on SeiJuku (tipu kuju)? Miks on strateegia ettevõtte teatud arenguetappidel hädavajalik?
Kuidas IIOSS-i metoodika kirjeldab organisatsiooni käitumist? Kuidas on juhtimisstiil seotud strateegilise arenguga?

Organisatsiooni diagnostika

Kust me alustame?
- Kust me ikkagi alustame? - Skrjabin ja Morozov ilmutasid ilmset kannatamatust. - Üldalgoritm, teie kirjeldatud järjestus on meile enam-vähem selge ja tundub üsna loogiline. Tahaks juba alustada ... Kaua see kõik kestab, kuidas diagnoosime, keda kaasata?
- Teen ettepaneku alustada organisatsioonimudeli valikuga, - vastas konsultant. – Millist mudelit diagnostikas kasutatakse? Selle lahendamiseks vajame veidi kursis organisatsiooni mudeli, juhtimiskoodi ja elutsükli mudeliga.

Organisatsioonimudel

Looduses on organisatsioonide mudeleid palju. Lihtne, keeruline... Miks teil oli vaja teist mudelit? Mäletan, et kord küsiti minult intervjuu ajal: mis vahe on teie modellil? Küsimus oli kuidagi ootamatu... Kui sa midagi armastad, siis kasuta seda, sa ei mõtle alati sellistele küsimustele. Aga ma vastasin! Ütlesin, et meie modell konsulteerib. See ei ole teoreetiline ega akadeemiline. Meil ei olnud eesmärki kedagi üllatada või hämmastada. "Nõustamismudel" tähendab looduses rakendatavat. See on mudel neile, kes tegelikult organisatsioonide muutustega tegelevad. Pealegi (ja me näeme seda hiljem) sisaldab selline mudel tegelikult algoritmi ja organisatsiooniliste ümberkujundamiste jada.
IIOSS-i organisatsioonimudelis käsitletakse organisatsiooni kümne komponendi kogumina:
Turg/kliendid
Tehnoloogia/toode
Töötajad
Raha
▪ Juhtimine
– Keskkond/kultuur
– Eesmärgid/strateegia
– Ülesanded/struktuur
– Preemiad
– Teave

Tavaliselt kasutame organisatsiooni mudeli kujutamiseks järgmist pilti. Pilt sümboliseerib komponentide dünaamilist koostoimet.

Komponent on miski, mis on omane igale organisatsioonile, sõltumata suurusest, tööstusest, organisatsioonikultuurist. Näiteks igal organisatsioonil on kliendid, turg; tehnoloogiad, mis loovad kliendile väärtust; töötajad, kes seda väärtust loovad; rahandus; ülesanded, ülesanded, mis on osa struktuurist jne. Komponendid on omavahel seotud. Ja nad muutuvad! Muutused toimuvad nii sisemiste kui ka väliste tegurite mõjul. Näiteks turu muudatused mõjutavad komponenti "Turg/kliendid" ja see võib kaasa tuua muudatusi näiteks komponendis "Tehnoloogia/toode" või "Eesmärgid/strateegia".
Organisatsiooni arengu liikumapanev jõud on juhtimine. Arendus on juhtide, ettevõtte juhtide otsese vastutuse valdkond. Paljudel juhtudel on aga just juhtimine organisatsiooni allakäigu peamine põhjus. Seetõttu pööratakse sellele IIOSS-i metoodikas erilist tähelepanu. Nägite, et juhtimine on komponentide loendis esile tõstetud – seda näidatakse taandega. See on justkui värav funktsionaalsetest komponentidest (turg, tehnoloogia, inimesed, raha) kõrgema taseme komponentideni – kultuur, strateegia jne.
Organisatsioonid on lihtsalt sunnitud keskkonna muutudes pidevalt muutuma. Muutused väliskeskkonnas põhjustavad muutusi organisatsiooni sisemistes komponentides, tekitades probleeme/disharmooniat, mis toimivad samaaegselt potentsiaalsete arengupunktidena. Juhtimise üks peamisi ülesandeid on tuvastada kõikvõimalikud disharmooniad organisatsiooni komponentides ja tegevused nende minimeerimiseks.
Juhtkond peab seda tegema kogu aeg, sest organisatsioonid muutuvad kogu oma elutsükli jooksul pidevalt.

-halduskood

Räägime koodihaldusest. Vajame seda nii diagnostika etapis kui ka strateegia koostamise ja rakendamise etapis.
Kõike, mida juhtkond või juht teeb, saab kirjeldada, vastates neljale lihtsale küsimusele: mida? nagu? miks (millal)? ja kes? IIOSS-is nimetatakse neid neljadimensioonideks. "Hingame elu sisse" igasse tähte koos.

Vaatame neid nelja juhtimise dimensiooni konkreetse näite varal. Võtke minu lemmik, hobusesõnniku puhastusettevõte tänavatelt. Kujutagem ette: teie ja mina elame 20. sajandi alguses ja teie äri on hobusesõnniku koristamine tänavatelt. Asjad lähevad suurepäraselt. Teil on kliente, neile meeldib see, mida te teete. Nad mitte ainult ei võta teiega pidevalt ühendust, vaid soovitavad teid ka teistele ning ka uued kliendid on valmis teie teenuseid tellima. See näitab, et saate funktsiooniga [A] edukalt hakkama. Muide, see on väga oluline punkt. Sageli kuuleb küsimust: "Mis on eduka organisatsiooni tunnus?" Seda nimetatakse tavaliselt "kasumiks". Mitte! Meenutagem meie vestlust teiega eesmärgikandjate rühmadest. Ja kui olete mittetulundusühing ja ei sea endale üldse eesmärgiks kasumit teenida? Näiteks kirik või avalik organisatsioon või perekond... Kliendid on need, mis loevad. Selle parameetri paneksin esikohale - funktsiooni [A] edukas täitmine. Kordusmüük, naasvad kliendid. See parameeter on peaaegu võrdselt oluline nii väga noore kui ka juba väljakujunenud ettevõtte jaoks.