Autor määrab juhtimise uuendusliku komponendi (nimelt valdkonna uuendused infotehnoloogiad) äärmiselt oluline roll, pidades seda peamiseks tööriistaks, mis võimaldab tõhusalt kontrollida meeskonna suhtlust organisatsiooni struktuuri kõigil tasanditel. Samas rõhutab autor, et selle struktuuri optimeerimise sisuks on üleminek administratiivselt kontrollilt käsuinteraktsioonile.
Anatoli Levitšev
Ettevõtte äriprotsesside juhtimise uuenduslik komponent
"Majandusstrateegiad", nr 05-06-2007, lk 180-183
Ehitusettevõtte edukas toimimine investeeringute kiire kasvu, väliskeskkonna pideva muutumise, protsesside mitmekesisuse tingimustes turumajandus nõuab pidevat muutustega kohanemist, ümberorienteerumist klientide vajadustele, mis omakorda tingib vajaduse juhtimist täiustada.
Masstootmisele keskendunud ehitusettevõtted on turumuutuste käigus kaotanud stabiilsed müügiturud, mis on toonud kaasa tootmismahtude vähenemise ja kahjude hüvitamise võimaluste otsimise.
Selle tulemusena laieneb ehitusprojektide valik ja sellest tulenevalt komplitseeritakse majandussisesed suhted, mis olemasoleva juhtimissüsteemi raames muudab võimatuks. tõhus juhtimine ettevõtet tervikuna.
Tekkinud olukorrast ülesaamiseks on vaja kujundada ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid, määrata juhtimisstruktuur, luua tööde ja protsesside korraldamise süsteem ning kasutusele võtta töö hindamise ja motiveerimise mehhanism.
Mis tahes organisatsiooniline juhtimisstruktuur tootmissüsteem hõlmab funktsionaalsete seoste kogumit, mis on omavahel teatud suhetes, samuti ettevõtte lülide jaoks kehtestatud eesmärkide, funktsioonide ja ülesannete, õiguste ja kohustuste kogumit. Ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri arendamine ja selle pidev täiustamine on turumajanduses üks tõhusamaid ettevõtte juhtimise meetodeid.
Juhtimise täiustamine hõlmab tegevusi, mis on suunatud juhtimise allsüsteemi või selle täiustamisele üksikud elemendid (organisatsioonilised struktuurid, äriprotsessid, tehnoloogiad jne), et saavutada tootmissüsteemi kui terviku tõhusaid tulemusi, mis põhinevad juhtimistõhususe parandamisel. Juhtimissüsteemi optimeerimine hõlmab organisatsiooniliste, tehniliste, sotsiaalmajanduslike, teabe- ja side-, sanitaar- ja hügieeniliste ning psühholoogiliste meetmete kogumit.
Ettevõttes, kus on vaja juhtimist optimeerida, on reeglina tüüpilised probleemid:
- allüksused juhinduvad oma tegevuses eelkõige enda, mitte ettevõtte huvidest;
- sisekeskkond funktsionaalsed jaotused ei ole määratud ettevõtte kui terviku keskkonna poolt ega vasta selle arengustrateegiale;
- osakondade vahel puudub suhtlus või see on määratud aegunud eeskirjadega;
- horisontaalsed ühendused praktiliselt puuduvad.
Iga ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimine hõlmab tegevuste kohta teabe süstematiseerimist, olukorra uurimist ja diagnoosimist, meetmete väljatöötamist ja rakendamist ning koosneb neljast elemendist:
- eesmärgi kujundamine;
- hetkeolukorra analüüs;
- probleemide tuvastamine;
- meetmete kogumi väljatöötamine.
Igasugusele struktuurimuudatusele peab eelnema kavandatavate ümberkujundamiste eesmärgi ja kontseptsiooni väljatöötamine. Seejärel analüüsitakse olemasolevate organisatsioonistruktuuride vastavust seatud eesmärkidele, nende võimet püstitatud eesmärke saavutada. Pärast probleemide tuvastamist on vaja välja töötada ja rakendada meetmete kogum organisatsiooni struktuuri parandamiseks, mis aitab kaasa elluviimisele. strateegiline eesmärk ettevõtetele.
Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride moodustamiseks on reeglina kolm peamist viisi: funktsionaalne, süsteemipõhine ja informatiivne. Viimasel ajal on aga järjest rohkem tähelepanu pööratud juhtimisstruktuuride moodustamise protsessimeetodile (äriprotsesside kaupa).
funktsionaalsuse tunnused organisatsiooniline süsteem on: juhtimisaparaadi organite funktsionaalne spetsialiseerumine, juhtimistehnoloogia funktsionaalne isolatsioon, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimine, juhtimisaparaadi tegevuse reguleerimine. Kell funktsionaalne meetod, reeglina puudub seos juhtimisfunktsioonide ja tootmise tehniliste ja majanduslike parameetrite vahel, juhtimisstruktuuri kujunemise määrab töö hulk funktsioonide kaupa, mis ei anna soovitud tulemust. Lisaks puudub funktsionaalsel meetodil ehitatud konstruktsioonidel väliskeskkonna dünaamilisuse ja muutlikkuse tingimustes vajalik kohanemisvõime muutustega.
Süsteemi-sihtmärgi lähenemisviisi aluseks on orienteeritus mitte objekti üksikute elementide, vaid süsteemi kui terviku arendamisele. See lähenemisviis hõlmab ettevõtte eesmärkide süsteemi määratlemist, mille kohaselt juhtimisfunktsioone rakendatakse. Iga eesmärgi saavutamiseks luuakse divisjon. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamisel selle käsitluse raames on peamiseks probleemiks juhtimisaparaadi osakondade koosseisu kujunemine, nende alluvuse, seoste ja suhete ning ka täidetavate funktsioonide määratlemine.
Organisatsioonistruktuuride kujundamine teabemeetodi abil toimub vastavalt teabe sissevoolu skeemidele praegune süsteem juhtimine. Infosüsteemi ja juhtimissüsteemi suhe seisneb selles, et koosseis ja koostoime struktuurijaotused määrab infovoo maht ja iseloom. Valesti korraldatud infovood toovad kaasa funktsioonide dubleerimise, juhtide ja teostajate vastutuse vähenemise, süsteemi häireid. Tulenevalt suurest infohulgast kontrollisüsteemide kontrollimisel ja selle töötlemise võimatusest lahendatakse konkreetne ülesanne sageli ilma selle seost teiste ülesannetega arvestamata ja info usaldusväärsust analüüsimata. Kell teabe meetod püstitatud ülesannete lahendamine taandub töövoo parandamisele ja juhtimisprotsessi automatiseerimise tagamisele ilma juhtimisstruktuuri ja juhtimisprotsesse muutmata.
Organisatsioonistruktuuride moodustamise protsessimeetod ettevõtte ümberkorraldamisel hõlmab funktsionaalsete üksuste muutmist protsessimeeskondadeks, mis on keskendunud konkreetse toote ja konkreetse tarbija vabastamisele, mis võib oluliselt vähendada vertikaali ja laiendada horisontaalset juhtimist (vt joonis 1).
Joonis 1. Äriprotsesside juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemine
Ehituse protsessijuhtimise kontseptsiooni praktiline rakendamine toimub teedeehituse juhtimise näitel. Joonisel fig. Joonisel 2 on toodud ehitusjuhtimise struktuur, keskendudes äriprotsessidele.
Joonis 2. Äriprotsessidele keskendunud teedeehituse juhtimisstruktuur
Tuleb märkida, et antud organisatsiooniline struktuur ei võta arvesse konkreetse ettevõtte iseärasusi ja näitab seetõttu vaid mõningaid juhtimisstruktuuri optimeerimise skemaatilisi tunnuseid.
Juhtimisfunktsioonide jaotus elementide vahel, nende koostoime skeem isikliku vastutuse tasandil ülaltoodud struktuuris määratakse optimeerimise peamise eesmärgiga - mitme käsuahela (funktsioonide, protsesside) ühendamine üheks struktuuriks.
Kavandatav ärimudel ei sisalda funktsionaalseid üksusi ja on moodustatud protsessimeeskondadest, mida ühendab ühtne sidevõrk. Teabekeskus varustab protsessimeeskondadega vajalikku teavet, kasutades ära olemasolevaid tehnilisi vahendeid. Töödeldud teave esitatakse spetsialistidele vastavalt nende poolt lahendatavatele ülesannetele.
Info- ja analüütilise keskuse toode on informatsioon, analüütiline, juriidiline ja rahaline tugi. Keskuse tegevus toimub isemajandamise põhimõtetel läbi mahaarvamiste protsessimeeskondade tuludest. Äriprotsesside meeskond on autonoomne interdistsiplinaarne töörühm, mille tegevus muutub mitmetahuliseks ning nõuab personalilt initsiatiivi ja iseseisvate otsuste tegemise oskust. Selle tulemusena väheneb tavaliste juhtide töö, selle olemus muutub, mistõttu juhtide arv väheneb, ettevõtte struktuur muutub "tasaseks". Meeskonnaliikmeid peetakse võrgusõlmedeks, kes on teadlikud süsteemi eesmärkidest ja arendavad intellektuaalset suhtlust teiste võrgusõlmedega. Toimub teadmiste transformatsioon – üleminek kõrgelt spetsialiseerunud ja funktsioonikeskselt mitmemõõtmelisemale. Varem juhiste järgi tegutsenud töötajad valivad nüüd iseseisvalt olemasolevate alternatiivide hulgast ühe võimaluse ja teevad otsuse. Konveieri tööpõhimõte kaob.
Iga protsessimeeskonna eesotsas on juht (objektijuht), kes vastutab üksuse töö eest ning suhtleb info- ja analüüsikeskusega. Ta vastutab meeskonna töö koordineerimise ja otsuste tegemise eest juhitud protsessi tasandil.
Nähakse ette, et ühe protsessi meeskonna liige võib olenevalt pädevustasemest osaleda ka teiste protsesside meeskondade tegevuses.
Investeerimispoliitika elluviimine ja protsessimeeskondade töö koordineerimine on usaldatud juhatusele, kuhu kuuluvad kõikide organisatsioonis toimivate äriprotsesside juhid.
Ehitusosakonna juhataja on kahel ametikohal: info- ja analüütilise keskuse juhataja ning juhatuse esimees ning on üheaegselt osaline kahes protsessis. Tema kohustuste hulka kuulub kogu osakonna kui terviku tegevuse koordineerimine, monitooring rahavood, protsessijuhtide määramine ja tagasikutsumine, kulude ja tulude osakaalu ümberjagamine äriprotsesside struktuuris, personalijuhtimine ning haru strateegiline ja taktikaline poliitika.
Peainsener(aka filiaali juhataja esimene asetäitja) osaleb protsessijuhina juhatuse töös. Peainsener vastutab objektide tootmistegevuse protsesside toimimise koordineerimise eest.
Äriprotsessidele keskendunud organisatsioonilise struktuuri kasutamine võimaldab teil saavutada järgmisi tulemusi:
- funktsionaalsete allüksuste ümberkorraldamine ja ühendamine;
- töötajate arvu vähendamine moodustatud protsessimeeskondades;
- muutub protsessimeeskonna töö isemajandamine eelduseks selle toimimine;
- protsessimeeskonna liikmetel on maksimaalne tegevusvabadus;
- meeskonnaliikmed saavad kogu teabe protsessi tulemuste kohta;
- suurenenud kollektiivne vastutus protsessi tulemuste eest.
Seega on organisatsiooni struktuuri optimeerimise olemus, mille eesmärk on kõrvaldada tootmistegevuses "inimfaktoriga" seotud probleemid, üleminek haldusjuhtimiselt meeskonna suhtlusele. Peamine tööriist, mis võimaldab teil tõhusalt hallata ja kontrollida meeskonna suhtlust organisatsiooni struktuuri kõigil tasanditel kaasaegsed tingimused, on uuendused infotehnoloogia vallas.
PES 185/21.09.2007
Kirjandus
1. Tretiak O. "Uue" majanduse fenomen: organisatsiooni uuenduslikud vormid // Personal MICS. 2004. nr 2.
2. Zinovjev V., Zinovjev I. Ettevõtte juhtimise ratsionaalse struktuuri arendamise meetodid // Juhtimine tänapäeval. 2003. nr 4.
3. Samoilov V. Algoritm ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamiseks: süsteemne sünergiline lähenemine // Juhtimine. 2005. nr 2.
4. Bondarev T. Põllumajandusettevõtete tõhus areng // finantsjuht. 2004. № 5.
5. Evnevich M. FTF juhtimisstruktuurid Venemaal. Ehitamise tüübid, põhimõtted // Juhtimine tänapäeval. 2005. nr 1.
6. Rõžkovski B. Ideaalne mudel ebatäiuslikule ettevõttele // Juhtimine täna. 2004. nr 5.
7. Savtšenko I. Ettevõtte juhtimissüsteem kui konkurentsivõimet tõstev tegur // Juhtimine täna. 2003. nr 4.
8. Alehhina O. Muutuste juhtimine: abi organisatsioonile uute võimete omandamisel // Juhtimine täna. 2004. nr 5.
9. Kutelev P. Kriisiettevõtte reengineering: kontseptsioon, metoodika, teostustingimused // Ühiskonnateadused. 2001. nr 4.
Žanr: Majandus
Väljaandja:"Ühtsus-Dana"
Vorming: DjVu
Kvaliteet: Skannitud lehed
Lehtede arv: 343
Kirjeldus:Uuenduslik äri- Need on projektid uute tehnoloogiate kaubanduslikuks rakendamiseks, mida saab rakendada erinevates vormides.
Uute tehnoloogiate kaubandusliku juurutamise probleemiga seisavad tavaliselt silmitsi ettevõtted, kes on loonud oma uurimis- ja arendustöö mahajäämuse või kelle töötajad on palganud töötajaid, kes on valmis andma ettevõttele üle õigused vastavale oskusteabele või ettevõttele. arenduste autorid, kes soovivad oma tööstuslikust kasutusest kasu saada. Innovatsiooni probleemi saab käsitleda nii arendust rahastava ettevõtte vaatenurgast kui ka tehnoloogia autori huvidest lähtuvalt. Selles artiklis töötame välja lähenemisviisi, mis on mõnevõrra universaalne. Seda saab rakendada nii investorfirma kui ka arendajate endi seisukohalt, vaatamata sellele, et uute tehnoloogiate autorid tajuvad oma uuenduste edasist edendamist sageli autorieesmärgina omaette, kalduvad tegutsema uuenduste initsiaatorina ning kannavad ka oma riske. Samas vajavad need inimesed, kes ei ole ei elukogemuselt ega mõtteviisilt ärimehed, eelkõige teatud ärikonsultatsiooni ja metoodilist kirjandust.
Raamatu sisu on jagatud kolme ossa. Esimene annab ülevaate uute tehnoloogiate kommertsialiseerimise erinevatest vormidest, teine uurib üksikasjalikult oma innovaatilise äri korraldamise tingimusi arendatud tehnoloogia põhjal ja kolmas analüüsib uute tehnoloogiate müügi ärivõimalusi (võib-olla veel toomata). tööstuse valmisoleku staadium) ja õigused neile.
Töö teine osa on kõige mahukam. See tõstab esile maailma ja kodumaist praktikat oma uuendusliku äri korraldamise viiside kohta, sealhulgas frantsiisi (frantsiisi) kasutamine, teiste ettevõtete omandamine riskikapitalil põhinevatel eesmärkidel. Põhjalikult käsitletakse uuenduslike ettevõtete äriplaneerimise disaini, funktsioone ja algoritme. Suurt tähelepanu pööratakse planeeritud kasumite ja kahjumite arvutamisele, algsaldodele ning eriti hinna ja tootmismahu ning uute toodete müügimahu kombinatsioonide optimaalsele planeerimisele. Viimast tehti seoses tasuvus- ja maksevõime säilitamise tingimuste analüüsiga uue toote (uue tehnoloogia) väljatöötamisel.
Õpetus"Innovaatilise ettevõtluse juhtimine" koosneb kümnest peatükist. Käsitletava materjali kinnistamiseks lõpeb iga peatükk osaga, mis sisaldab kordamise küsimusi, kordamiseks valikvastustega teste (koos õigete vastuste selgitustega), kontrollteste (enesekontrolliks ja järgnevaks aruteluks). Nendele peatükkidele, mis sisaldavad materjali arvuliste arvutuste kohta, on lisatud sama tüüpi kordamisülesanded (koos üksikasjalike kommentaaridega lahenduste kohta) ja kontrollülesanded.
Raamatut "Innovatiivne ärijuhtimine" saab kasutada riigi poolt pakutava kursuse "Innovatsioonijuhtimine" õpikuna. haridusstandardid erialal 06.08.00 "Majandus ja juhtimine ettevõttes", samuti suunal "Juhtimine" ärijuhtimise magistrite ettevalmistamisel (esimene ja teine kõrgharidus), sealhulgas programmide korraldamiseks kaugõpe. Samuti võib seda soovitada üliõpilastele lühiajalistel teadus- ja inseneritöötajate majanduse ümberõppe kursustel - näiteks haridusprogrammid tööhõiveteenused. Õppejuhendi sisu
«Innovaatilise ettevõtluse juhtimine
»
Uute tehnoloogiate kaubandusliku rakendamise vormid
- Rakendatud uute tehnoloogiate tüübid ja "tehnoloogiasiirde" suunad
- "Horisontaalne" kaubanduslik tehnosiire
- Frantsiisi ostmine õpitava uuenduse jaoks
- Toimiva spetsialiseeritud ettevõtte omandamine uueks ettevõtteks
- Ettevõtlusettevõtte organiseerimine nullist
- Nõuded uuendusliku ettevõtmise äriplaanile
- Äriplaani sisu
- Algoritm äriplaani koostamiseks
- Tasuvustingimuste analüüs seoses väljakujunenud turuga ("klassikaline" variant)
- Maksevõime tingimuste analüüs väljakujunenud turule sisenemisel
- Tasuvustingimuste analüüs seoses mööduva turuga
- Maksevõime tingimuste analüüs rahutu turul
Innovatsiooni arendamiseks loodud ettevõtte algsaldode planeerimine
Lihtsustatud valikualgoritm uue toote kavandatud hinna, tootmismahu ja jooksva kulustruktuuri optimaalsele lähedaseks kombinatsiooniks
Projekti riskijuhtimine
- Projekti riskid
- Riskianalüüs
- Projekti riskijuhtimise algoritm
- Projekti riskide minimeerimise ja kindlustamise meetodid
- Lepinguriskid ja viisid nende vähendamiseks
- Lepingute ärilise tõhususe tagamine
- Planeerimishinna kompromissid töövõtjatega
- Seaduslikud eeldused leiutiste ja oskusteabe litsentside müügiks
- Leiutiste ja oskusteabe äriliselt atraktiivsete litsentside sisu
- Leiutiste ja oskusteabe litsentside hind
- Uute tehnoloogiate litsentside müügi strateegilised eesmärgid
innovatsiooni juhtimise juhtimine
Innovatsioonijuhtimine on üks strateegilise juhtimise valdkondi kõrgeim tase ettevõtte juhtimine. Selle eesmärk on määrata kindlaks ettevõtte teadusliku, tehnilise ja tootmistegevuse põhisuunad järgmistes valdkondades: uute toodete arendamine ja juurutamine (innovatsioon); toodete moderniseerimine ja täiustamine; traditsiooniliste toodete tootmise edasiarendamine; vananenud toodete tootmisest eemaldamine.
„Põhitähelepanu innovatsioonijuhtimises on innovatsioonistrateegia ja selle elluviimisele suunatud meetmete väljatöötamine. Uut tüüpi toodete väljatöötamine ja väljalaskmine muutub ettevõtte strateegia prioriteetseks suunaks, kuna see määrab ära kõik muud selle arengusuunad.
Innovatsioonijuhtimise rakendamine hõlmab üldiselt:
- - plaanide ja programmide väljatöötamine uuendustegevus;
- - uute toodete väljatöötamise ja rakendamise jälgimine;
- - uute toodete loomise projektide kaalumine;
- - ühtse innovatsioonipoliitika rakendamine: selle valdkonna tegevuste koordineerimine tootmisüksustes;
- - finantseerimise ja materiaalsed ressursid uuendustegevuse programmid;
- - uuendustegevuse pakkumine kvalifitseeritud personaliga;
- - ajutise loomine sihtrühmad tervikliku lahenduse jaoks uuenduslikud probleemid- ideest kuni seeriatootmine tooted.
Innovatsioonijuhtimine on Venemaa teadusringkondade ja äriringkondade jaoks suhteliselt uus kontseptsioon. Just praegu on Venemaal innovatsioonibuum. Mõned majandusjuhtimise vormid ja meetodid asenduvad teistega. Nendel tingimustel on kõik organisatsioonid, kõik majandusüksused alates riigi valitsemistasandist kuni vastloodud väikeettevõtluse valdkonna piiratud vastutusega äriühinguni sõna otseses mõttes sunnitud tegelema uuendustegevusega.
"Venemaa üleminekumajanduses on mõistet "innovatsioon" aktiivselt kasutatud nii iseseisvalt kui ka mitmete seotud mõistete tähistamiseks: "uuenduslik tegevus", "uuendusprotsess", "uuenduslik lahendus" jne. Määratlusi on palju. kirjanduses. Näiteks sisu või sisestruktuuri alusel eristatakse tehnilisi, majanduslikke, organisatsioonilisi, juhtimisalaseid jm uuendusi Sellised tunnused nagu uuenduste mastaap (globaalne ja lokaalne); valikuid eluring(kõigi etappide ja alaetappide tuvastamine ja analüüs), rakendusprotsessi mustrid jne.
erialakirjanduses ja ametlikud dokumendid kõige sagedamini kasutatavad mõisted teaduse ja tehnoloogia areng, tsentraalselt juhitavale majandusele omane teaduse ja tehnika saavutuste toomine tootmisse jms. AT turutingimused juhtimine, kus äriorganisatsioonid on täielik juriidiline ja majanduslik iseseisvus, ei saa olla juttugi mitte millegi sissetoomisest. See põhimõtteline erinevus seletab üksikute mõistete sisu erinevust innovatsioonijuhtimise valdkonnas.
On üldtunnustatud, et mõiste "innovatsioon" on ingliskeelse sõna innovatoin venekeelne versioon. Sõnasõnaline tõlge inglise keelest tähendab "innovatsiooni" või meie mõistes sõna "innovatsioon". Innovatsioon tähendab uus tellimus, uus komme, uus meetod, leiutis, uus nähtus. Venekeelne väljend "innovatsioon" otseses tähenduses "uue juurutamine" tähendab innovatsiooni kasutamise protsessi.
Seega omandab innovatsioon alates levitamiseks vastuvõtmise hetkest uue kvaliteedi – sellest saab innovatsioon (innovatsioon). Innovatsiooni turule toomise protsessi nimetatakse tavaliselt kommertsialiseerimisprotsessiks. Ajavahemikku uuenduse ilmumise ja selle innovatsiooniks (innovatsiooniks) juurutamise vahel nimetatakse innovatsiooni viivituseks.
Igapäevapraktikas tuvastatakse reeglina innovatsiooni, innovatsiooni, innovatsiooni, innovatsiooni mõiste, mis on üsna mõistetav. Innovatsioon võib olla uus kord, uus meetod, leiutis. Innovatsioon tähendab, et uuendust kasutatakse ära. Alates hetkest, kui see on levitamiseks vastu võetud, omandab innovatsioon uue kvaliteedi ja muutub uuenduseks.
"Igasugused leiutised, uued nähtused, teenuste tüübid või meetodid saavad avalikku tunnustust alles siis, kui need on levitamiseks vastu võetud (kommertsialiseerimine), ja juba uuel kujul toimivad nad uuendustena (uuendustena)".
Ettevõtte edu sõltub mudeli sobitamisest selle valdkonna omadustega, kus ta tegutseb, ja tema enda võimalustele. Ettevõtte strateegia põhineb järgmistel sätetel:
- -tehnoloogiate, toodete ja turgude elutsükli analüüs; kuna tehnoloogia, turud, majandus, seadused määravad ettevõtluse piirid;
- -innovatsiooniallikate leidmine, assotsiatsioon, juhtivspetsialistide kaasamine, suure varieeruvusega valdkondade analüüs;
- - tuvastatud innovatsiooniallikate sidumine uut tüüpi ettevõtluse arendamisega.
Teadmusjuhtimise tööriist, mida kasutatakse strateegia väljatöötamiseks ja innovatsiooniprotsesside juhtimiseks, on süsteemi üldist käitumist määravate mehhanismide mittelineaarsuse analüüs ja modelleerimine.
Ettevõtete juhid on pidevalt teadlikud, et innovatsioon on ettevõtte strateegia edu lahutamatu osa.
Tõeline innovatsioon on juhtimisfilosoofia, mille kohaselt on ettevõtte pikaajalise edu ainsaks tagatiseks olla konkurentidest efektiivsem klientide praeguste ja tulevaste vajaduste rahuldamisel.
Pidev tehniline areng, eriti arvutivaldkonnas, võimaldab ettevõttel töötada vastavalt klientide individuaalsetele nõudmistele. Samal ajal suurenevad raskused ettevõttes innovatsioonikliima parandamise nimel töötamisel. Need on seotud mitte ainult sissetulevate andmete töötlemisega, vaid ka sellega, kuidas kogu olemasolevat teavet kasutada.
Ehk siis meie riigis käivitatav uuendusprotsess võib ettevõtte juhtkonnale palju anda. peavalu kui enne. Ettevõtete juhtidel pole ju tööriistu teha pädevaid uuenduslikke otsuseid kogu hetkeseisu puudutava info põhjal.
“Innovatsiooni kasutamise vaieldamatus ettevõtte strateegilise konkurentsieelise saavutamise aluseks ei vaja erilisi tõendeid. Iga edukas ettevõte rakendab oma strateegiat. Kuid kõigi olemus ja areng edukad ettevõtted on põhimõtteliselt samad. Ettevõte saavutab konkurentsieelis uuenduste kaudu. Nad lähenevad innovatsioonile kõige laiemas tähenduses, kasutades nii uusi tehnoloogiaid kui ka uusi tööviise. Kui ettevõte saavutab innovatsiooni kaudu konkurentsieelise, saab ta seda säilitada ainult pideva täiustamise kaudu. Konkurendid mööduvad kohe ja kindlalt kõigist ettevõtetest, kes lõpetavad täiustamise ja uuenduste tegemise.
Seega toimub iga ettevõtte arendamine omanike ja juhtide teatud jõupingutuste kaudu, kes peavad asjatundlikult ühendama selliseid juhtimisliike nagu strateegiline, regulaarne ja uuenduslik. Ettevõtetele, kes on asunud kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamise ja tippmudelite kriteeriumite järgi enesehindamise meetodite rakendamise teele, strateegilise ja regulaarse juhtimise kombineerimine enam erilisi raskusi ei valmista. Rahvusvahelised standardid ISO 9000 seeria ja tippmudelid sisaldavad täielikke ja üksikasjalikke nõudeid ja tulemuslikkuse kriteeriume poliitika ja strateegia väljatöötamise juhtimiseks, nende edasiseks kasutuselevõtuks ning pakuvad lähenemisviise personali kaasamiseks ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisse.
Vaadeldakse strateegilise ärijuhtimise põhikategooriaid (organisatsioon, väliskeskkond, konkurents, strateegia), strateegia detailsuse tasemeid, strateegiliste otsuste väljatöötamise vorme (ettevõtluslik, planeeritud, hariduslik), samuti uuendusliku äristrateegia juhtimise etappe ja tunnuseid. Kirjeldatakse organisatsiooni strateegia erinevaid klassifikatsiooniühikuid, tegureid ja nende kasutamise riske. Analüüsitakse strateegilise juhtimise etappe uuenduslikus ettevõtluses, lähenemisi missiooni ja eesmärkide arendamisele. uuendusmeelne ettevõte, esitatakse maatriksmeetodid strateegia valimiseks, samuti on toodud elutsükli erinevate etappide strateegilised joonised. lühikirjeldus strateegia rakendamise protsess. Õppejuhend on mõeldud programmide üliõpilastele kutsekoolitus ja ümberõpe.
Seeria: Haridusuuendus
* * *
litrite ettevõtte poolt.
© Venemaa Rahvamajanduse Akadeemia ja avalik teenistus presidendi alluvuses Venemaa Föderatsioon”, 2010, 2012, 2014. 2015
Strateegiline juhtimine uuenduslikus äris
Mõiste "strateegia" ilmus esmakordselt sõjateaduses ja tähendas sõna otseses mõttes "vägede manööverdamist soodsatele positsioonidele enne, kui vaenlane tegelikult ründab". aastal muutusid sõjapidamise põhimõtted nõudlikuks majandussfäär välimusega sisse tööstuslik tootmine konkurentsi. Strateegilise juhtimise sõjaline päritolu tõi kaasa spetsiifilise kontseptuaalse aparatuuri.
Strateegilise juhtimise põhiülesanne on konkurentsieelise loomine turul, organisatsiooni kohandamine pidevalt muutuva keskkonnaga.
Organisatsioon kui tootmis- ja majandussüsteem - sotsiaalse tööjaotuse tulemusena eraldatud ressursside kogum, mis on suunatud teatud spetsialiseeritud toodete tootmisele (eriteenuste osutamine).
Uuenduslikult aktiivne organisatsioon - ettevõte, mis loob innovatsiooni kaudu konkurentsieeliseid. Innovatiivselt aktiivsed organisatsioonid võib jagada kahte tüüpi:
1) ettevõtlikud uuenduslikud organisatsioonid - innovaatilise idee alusel nullist loodud ettevõtted. Sellise organisatsiooni strateegilist juhtimist iseloomustab suurenenud ebakindlus. Eelanalüüsi tasandilt liigub organisatsiooni strateegia oma väliskeskkonna loomise tasandile;
2) traditsioonilist tüüpi uuenduslikud organisatsioonid on tegutsevad ettevõtted, mis juurutavad uuendusi oma tegevuse parandamiseks ja konkurentsivõime tõstmiseks, juurutavad uuenduslikel ideedel põhinevaid uusi ärivaldkondi.
Väliskeskkond– tootmis- ja majandussüsteemi tegevust mõjutavate tegurite kogum ning objektid, millele tootmis- ja majandussüsteemil on piiratud mõju. Väliskeskkond on struktureeritud kaheks suureks alamsüsteemiks - üldiseks väliskeskkonnaks (makrokeskkond), mida organisatsioon ei saa mõjutada või millel on vähe mõju, ja lähimaks väliskeskkonnaks (tööstus), mida organisatsioon saab mõjutada. Viimane hõlmab konkurentsikeskkond, organisatsiooni tarbijad ja tarnijad.
Võistlus- võitlus ettevõtete vahel, kes toodavad sarnaseid tooteid, pakuvad samu teenuseid ja tegutsevad samas turusegmendis, et maksimeerida müüki teatud tarbijatele või juurdepääsu teatud ressurssidele. Organisatsioonid konkureerivad tarbija pärast (pakkudes sarnaseid tooteid samades turusegmentides) ja ressursside pärast (ostes toorainet, materjale, komponente, energiat samadelt tarnijatelt).
strateegia- mõiste on keerulisem ja selle käsitlemise kontekst sõltub teaduslikust koolkonnast.
Kõige täielikuma üldistuse kõigist strateegia definitsioonidest tegi Ameerika teadlane G. Mintzberg. Ta sõnastas viis strateegiat terviklikult iseloomustavat teesi – nn 5P kontseptsioon(joonis 1.1).
Riis. 1.1. Strateegia definitsioon G. Mintzbergi järgi (5P kontseptsioon)
1. Strateegia kui mudel- ajal muutmata pikaajaline toote-ressursside süsteemi seisukord. Strateegiline mudel seab organisatsiooni tegevusele paljulubava suuna, mis võimaldab mitte muuta ressursipotentsiaali nii kaua kui võimalik.
Under organisatsiooni potentsiaali on vaja mõista toodete tootmise (teenuste osutamise) võimaluste kogumit. Määratakse kindlaks organisatsiooni võimalused ressursse(tootmistegurid) tema käsutuses.
Seal on järgmist tüüpi ressursse:
● materiaal-tehnilised - hooned ja rajatised, seadmed, tooraine, materjalid;
● energia – elekter, vesi, suruõhk jne;
● teave - tehnoloogiline teave (teenuste osutamise meetodid), turundusteave (teave ettevõtte välis- ja sisekeskkonna kohta), finants-, personali, juhtimisteave ja jne;
● personal - organisatsiooni personal, kes teostab tegevusi kõigis funktsionaalsetes valdkondades;
● finants – organisatsiooni raha ja raha ekvivalendid.
Organisatsiooni koguressursid esindavad teatud võimaluste elluviimise potentsiaali.
Strateegilises juhtimises hõlmab organisatsiooni ressurss ka aeg, sest see määrab otsustamise aja.
2. Strateegia kui positsioon - organisatsiooni pikaajaline positsioon väliskeskkonna muude "subjektide" hulgas. Strateegiat peetakse nišiks, organisatsiooni positsiooniks konkurentide, tarnijate ja tarbijate seas. Muutus ressursside pakkujates, turunišš, organisatsiooni konkurentsitsoon tähendab ka organisatsiooni positsiooni muutumist.
3. Strateegia kui perspektiiv (kollektiivne nägemus)- subjektiivne ettekujutus organisatsiooni tulevikust, mida jagavad kõik töötajad. Määrab organisatsiooni soovitud tulevase olukorra, mille poole iga liige pürgib töökollektiivi igapäevase käigus individuaalsed tegevused. Näide organisatsiooni strateegilisest perspektiivist: "Kõik ettevõtte töötajad püüdlevad müügi kasumlikkuse suurendamise poole, kuna näevad selles vahendit oma isikliku sissetuleku suurendamiseks, stabiilsuse ja tulevikukindluse tagatiseks."
4. Strateegia kui töö - tegevuste kogum, mille eesmärk on saavutada eeliseid otseses konkurentsis. Määratleb kõik tegevused, mis on vajalikud organisatsiooni muutmiseks ühest potentsiaalsest mudelist teise, ühest väliskeskkonna positsioonist teise.
5. Strateegia kui plaan - organisatsiooni tegevussuund ja käitumine konkreetses olukorras; dokument, mis on koostatud eesmärgiga tõestada põhieesmärkide saavutamise võimalikkust.
Esimesed kolm tüüpi on staatilised strateegiad, iseloomustavad organisatsiooni püsivust teatud etteantud aja jooksul. Strateegiad nagu töö ja plaan on dünaamilised strateegiad, toimingud, mida tuleb edukalt konkureerida.
Strateegia toimib samaaegselt järgmiselt:
● vahend organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide põhjendamiseks ja elluviimiseks;
● tegur, mis reguleerib organisatsiooni tegevust kavandatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseni;
● sidevahendid ettevõtte ja välisturukeskkonna vahel;
● strateegiliste muutuste tegevuskava.
1.2 Strateegia detailsuse tasemed
Strateegia väljatöötamisel saab selle põhikomponente järjestada mitmel tasandil (joonis 1.2).
Riis. 1.2. Strateegia detailsuse tasemed
Eesmärgid – organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetsed tulevased seisundid. Need määravad organisatsiooni arengu suuna ja on iga strateegia kohustuslik komponent. Näiteks masinaehitustehasel võib olla eesmärk – tõsta 2009. aasta lõpuks aastase müügi kasumlikkus 2%-lt 10%-le; linnaosa polikliiniku ees - vanaduspensioniealiste inimeste hoolduse kvaliteedi parandamiseks.
poliitikud - peamine üldised põhimõtted organisatsiooni tegevused, mis määravad kindlaks ettevõttesisese ja -välise äritegevuse reeglid (tabel 1.1). Eraldage:
● hindamispoliitika, mille eesmärk on kehtestada kriteeriumid, mille alusel hinnatakse püstitatud eesmärkide saavutamist;
● sisepoliitika, mis sisaldab uurimistöö, tegutsemise, turunduse, personali, organisatsiooniline tegevus;
● välispoliitika, mis kajastab organisatsiooni tarbijate, partnerite, tarnijate ja konkurentidega suhtlemise aluspõhimõtteid;
● finantspoliitika mis määrab kulutuste prioriteedid Raha, krediidiressursside kaasamine.
Tabel 1.1 Organisatsioonipoliitika (masinaehitustehase ja piirkonnakliiniku näitel)
Programmid - laiendatud samm-sammult tegevuste jada, mis on vajalik strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
Tootmisorganisatsiooni programmi näide.
1. Uue toote väljatöötamine uue turusegmendi jaoks.
3. Uue toote tootmise korraldamine.
4. Tootmiskulude tervikliku vähendamise läbiviimine.
Protseduurid - meetmed, mida tuleb võtta programmi iga üksiku etapi raames.
Näide uue toote tootmise korraldamise protseduurist.
1. Tehnoloogilise protsessi väljatöötamine toodete tootmiseks automatiseeritud seadmete abil.
2. Spetsifikatsiooni koostamine tootmisseadmed. Tarnijate valik, eelläbirääkimiste pidamine tarnijatega.
3. Seadmete ost ja tarnimine.
4. Seadmete vastuvõtt, paigaldus, kasutuselevõtt.
5. Toote proovipartiide vabastamise korraldamine.
6. Personali koolitamine uue toote väljalaskmiseks.
7. Abitootmisprotsesside korraldamine.
8. Toodete proovipartiide vabastamine.
Reeglid - täpsed ettekirjutused, mis täpsustavad, mida tuleb igas konkreetses olukorras teha. Näiteks seadmete kasutuselevõtu käigus on vaja seadmed käivitada, välja töötada tehnoloogiline režiim, teha sissekanded seadmete töötamise kohta päevikusse, parandada peamised rikked, läbi viia silumis- ja reguleerimisprotseduur, uuesti teostada probleemne tehnoloogiline toiming jne.
Eesmärkide, poliitikate, programmide, protseduuride ja reeglite väljatöötamise tulemusena üksikasjalik strateegia organisatsioonid.
Strateegia üksikasjalikkus oleneb nii organisatsioonil strateegilise otsuse väljatöötamiseks kasutatavast ajast kui ka teostajate kvalifikatsioonist. Reeglite tasandil on strateegia detailne vaid juhtudel, kui organisatsioonil on piisavalt ajaressurssi või kui teostajate kvalifikatsioon ei võimalda strateegiat ilma üksikasjalike juhisteta ellu viia.
1.3 Strateegia väljatöötamise vormid
Strateegia väljatöötamise vormi all mõistetakse strateegilise juhtimise protsessi tulemuse esitlemise viisi.
Strateegia kui planeerimisdokument (planeerimisstrateegia)– strateegia esitusvorm, milles strateegiline otsus dokumenteeritud spetsiaalselt väljatöötatud strateegilises plaanis. Strateegiline plaan sisaldab üksikasjalikku ja põhjalikku teavet organisatsiooni arenguväljavaadete ja eesmärkide saavutamise viiside kohta. Reeglina moodustatakse see pikaajaliseks. Selle väljatöötamisele eelneb välise ja välise seisundi kohta teabe analüüsimise faas sisekeskkond. Lisaks käsitletakse strateegilise plaani koostamist ja strateegia elluviimist rangelt järjestikuste protsessidena: esiteks planeerimine, seejärel tegelikud tegevused plaani elluviimiseks. Väliskeskkonna keerukamaks muutumise, selle dünaamilise arengu käigus kohandatakse pikaajalised strateegilised plaanid tegelikule konkurentsiolukorrale nn. parandusplaanid:
● stsenaarium – planeerimisdokumendid, mis kaaluvad mitmeid võimalikke variante strateegiline areng olenevalt kõige tõenäolisematest olukordadest väliskeskkonnas. Stsenaariumi strateegiliste plaanide väljatöötamise aluseks on olukorra prognoosid väliskeskkonna muutuste kohta. Iga stsenaarium on täielik strateegiline plaan seetõttu on stsenaariumide kavandamise protsess aeganõudvam kui tavapärase strateegilise plaani koostamine;
● adaptiivne – lühidokumendid, mis sisaldavad muudatusi ja täiendusi peamises strateegilises plaanis. Kohanemisplaan töötatakse välja väliskeskkonna ettenägematute muutuste korral. Ta täiendab ja parandab põhiplaani, et selliseid muudatusi arvesse võtta.
Strateegia kui ettevõtlusotsus (ettevõtlusstrateegia)- organisatsiooni juhi (omaniku) subjektiivne ettekujutus selle tulevikust. See töötatakse välja juhi kogemuse põhjal ja vormistatakse suulises vormis suuliste käskkirjade kujul esinejatele. Teised organisatsiooni töötajad ei osale strateegiliste otsuste väljatöötamise protsessis.
Strateegia kui kogemusepõhise õppimise mudel - organisatsiooni kõigi töötajate tegevuse tulemus. Arvatakse, et organisatsiooni töötajad on kvalifitseeritud spetsialistid, kellel on erinevad kogemused, sealhulgas käitumine antud olukorras. Seetõttu teeb iga töötaja iseseisvalt oma töövaldkonnas strateegilisi otsuseid ja vastutab nende elluviimise eest. Selle tulemusena muutub organisatsiooni strateegia tõhusamaks kui juhtimiskeskuse koostatud plaan. Organisatsiooni strateegiline mudel täpsustatakse selle rakendamiseks tehtavate tegevuste käigus. Kõige üldisemate strateegiliste otsuste tegemiseks moodustatakse koordineerivad ja nõuanderühmad.
1.4 Strateegilise juhtimise etapid ja tunnused
Strateegilise juhtimise protsessi peamised etapid: 1) strateegiline analüüs välis- ja sisekeskkond; 2) lähetuse kohandamine; 3) strateegiliste eesmärkide väljatöötamine; 4) strateegiliste alternatiivide väljatöötamine; 5) strateegia valik; 6) selle elluviimine; 7) strateegiline kontroll ja hindamine.
Laval väliskeskkonna analüüs - viiakse läbi tööstuskeskkonna (makrokeskkonna) analüüs, uuritakse konkurentide, tarnijate ja tarbijate omadusi, hinnatakse ettevõtte peamisi edutegureid tööstuses ning tehakse järeldus tööstuse atraktiivsuse kohta. Väliskeskkonna analüüs võimaldab välja selgitada peamised ohud ja võimalused makromajandusliku keskkonna majanduslikest, poliitilistest, teaduslikest, tehnilistest ja sotsiaal-kultuurilistest alamsüsteemidest. Tuleb märkida, et töötamisel ettevõtlik ettevõte väliskeskkonna analüüsil innovatsioonisfääri korraldamiseks on oma eripärad, kuna see ei arvesta keskkonna hetkeseisu, vaid teeb oletusi tulevaste konkurentide kohta.
Teises etapis - organisatsiooni sisekeskkonna analüüs - tugev ja nõrgad küljed Uuritakse organisatsiooni potentsiaali, turunduse iseärasusi, innovatsiooni, personali operatiivtegevust, organisatsiooni finants- ja organisatsioonilisi allsüsteeme. Analüüsi käigus tehakse järeldus organisatsiooni konkurentsivõime kohta turul.
Laval missiooni kohandused tuuakse esile organisatsiooni põhijooned, mis teda konkurentidest eristavad, kohandatakse vastavalt väliskeskkonnas toimunud muutustele, kehtestatakse organisatsiooni toimimise üldpõhimõtted. Laval strateegiliste eesmärkide väljatöötamine toob välja organisatsiooni tegevuse põhijooned, määrates selle edasise arengu suuna. Laval strateegiliste alternatiivide väljatöötamine esitatakse võimalused organisatsiooni edasiseks arenguks ja seda etapis strateegia valik väljatöötatud strateegilisi alternatiive hinnatakse tulemuslikkuse seisukohalt. Valitakse strateegiline alternatiiv, mis saavutab strateegilisi eesmärke kõige paremini.
Laval strateegia rakendamine tehakse konkreetseid tegevusi valitud strateegia rakendamiseks organisatsiooni tegevustes. Tehakse muudatusi organisatsiooni organisatsioonilises struktuuris, kultuuris, personali-, teabe- ja organisatsiooni tehnilistes allsüsteemides. Laval strateegiline kontroll hinnatakse strateegia elluviimise tagajärgi, tulemuse vastavust seatud strateegilistele eesmärkidele.
Strateegilise juhtimise protsessi põhitunnus seisneb selle paralleelses järjestikuses olemuses – võimaluses rakendada samaaegselt erinevaid protsessi etappe (see on põhimõtteline erinevus strateegilise juhtimise ja strateegilise planeerimise vahel – strateegilise planeerimise protsessis toimuvad protsess viiakse läbi järjestikku, protsessi tulemuseks on planeerimisdokument - strateegiline plaan ettevõtte pikaajaliseks arenguks; strateegilise juhtimise protsess, nagu juba märgitud, viiakse läbi paralleelselt-järjekorras, selle tulemuseks on strateegiline otsus organisatsiooni konkurentsieelise kujunemise kohta reaalajas, millel võib olla nii dokumentaalne kui ka sõnaline vorm). Strateegia väljatöötamise ja elluviimise protsessis on võimalik mitu etappi vahele jätta, naasta varem läbitud etappide juurde enne strateegilise juhtimise täistsükli läbimist (joonis 1.3).
Ettevõtete ja organisatsioonide uuendustegevus on eelkõige suunatud konkurentsieeliste loomisele uute toodete, protsesside ja organisatsiooniliste lahenduste juurutamise kaudu. Tavaliselt võib selle jagada kahte klassi: ettevõtlik ja strateegiline.
Esimesel juhul me räägime uute tegevusvaldkondade loomisel, mis viivad ellu uuenduslikke ideid nii uute kui ka juba olemasolevate raames tegutsevad ettevõtted. Teisel juhul on tegemist uuenduste kohandamisega ettevõtte olemasolevale toimimiskorrale.
Ettevõtlik innovatsioon Seotud uue iseseisva ettevõtte loomisega, on selle eesmärk väljastpoolt ressursside kaasamine, põhimõtteliselt uue äriloogika kujundamine. Just ettevõtlikud uuendused eristuvad kõrgema radikaalsuse (uudsuse) astmega, kaasnevate uuenduste juurutamisega (näiteks lisaks tooteinnovatsioonile tekivad ka kaasnevad protsessi- ja organisatsiooniuuendused). Ettevõtlusuuendused moodustavad tegelikult uusi majandusharusid või turusegmente, aga ka uusi ärimudeleid tegevuste korraldamiseks.
Riis. 1.3. Strateegiline juhtimisprotsess uuenduslikus äris
Strateegiline innovatsioon on rohkem keskendunud olemasolevas organisatsioonis välja kujunenud ressursside kasutamise ja protsesside maksimeerimisele. Sellega seoses on see vähem radikaalne, mis võimaldab edukamalt kohaneda ettevõtte süsteemidega.
Innovaatiliseks nimetame käesoleva töö raames ettevõtliku uuendustegevuse tulemusena korraldatud ettevõtlust. Sellise ettevõtte strateegilise juhtimise protsessil on oma eripärad. Erinevalt traditsioonilisest protsessist nõuab see põhilise strateegilise arengumudeli esialgset väljatöötamist, samuti missiooni väljatöötamist, mis tooks välja peamised eristavad tunnused organisatsiooni ja seada oma strateegilistele valikutele piirangud.
Kontrollküsimused ja ülesanded
1. Defineeri mõisted "organisatsioon", "väliskeskkond", "strateegia".
2. Milline on organisatsiooni strateegiline mudel?
3. Nimetage strateegia detailsuse tasemed.
4. Mis vahe on ettevõtlusstrateegial ja planeeritud strateegial?
5. Kirjeldage strateegilise juhtimise protsessi tunnuseid.
6. Millised on uuendusliku äritegevuse ja strateegilise juhtimise tunnused selles valdkonnas?
Mintzberg G., Quinn J., Goshel S. Strateegiline protsess. Mõisted. Probleemid. Lahendused. Peterburi: Peeter, 2001.
Thompson A, Strickland J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad analüüsiks. M.: Williams, 2007.
* * *
Järgmine väljavõte raamatust Uuenduslik äri. Strateegiline arendusjuhtimine (E. N. Dunenkova, 2015) meile antud raamatu partner -
Teema 7. Innovaatilise ärijuhtimise alused.
7.1.
7.2. Kommunikatsiooni liigid innovatsioonijuhtimises.
7.3. Innovaatiliste ettevõtete tüüpilised struktuurid ja organisatsioonilised vormid.
7.4. Innovaatilise organisatsiooni personalijuhtimine.
7.5. Uuenduslike kaupade kvaliteedijuhtimine.
7.6. Uuendusliku toote tootmise algfaasi probleemid.
7.7. Uuenduslikud ärijuhtimismeetodid (allhange, personali koondamine, võrdlusuuringud, paralleelsed inseneriarendused)
7.8. Uuendusliku projekti äriplaani struktuur.
7.1. Uuenduslike ärimeetodite omadused. Innovatsiooni juhtimise eesmärgid ja funktsioonid ettevõttes.
Organisatsioon – see on rühm inimesi, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks. Formaalne organisatsioon on organisatsioon, millel on juriidiline vorm. Mitteametlikud organisatsioonid ja rühmad tekivad spontaanselt, kuid neil on ka eesmärgid, milleks nad luuakse.
Organisatsiooniline struktuur uuenduslike protsesside juhtimine on töökohtade, ametikohtade, tootmisüksuste ja juhtorganite kogum uute toodete loomiseks ja arendamiseks.
Juhtimisstruktuur innovatsiooniprotsessid on juhtorganite kogum, nende tegevuse koordineerimise vormid.
Iga majandusüksuse ajakohastamine tähendab kasumi maksimeerimise võimaluste laiendamist, uutesse tööstusharudesse tungimist ja uutele turgudele laienemist.
Innovaatilise ettevõtluse kõrge risk, toodete elutsüklite vähenemine, suurtootmise tagasilükkamine panevad innovatsioonijuhile erikohustused.
Seda seisukohta kinnitavad korduvalt väljapaistvate innovaatiliste juhtide näited, nagu A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates jt. Sellise juhi töös domineerivad sotsiaalpsühholoogia, heuristilise otsingu, intuitiivse mõistmise, kehtestamise meetodid. usaldus ja kõrgeim solidaarsus ettevõttes.
Uuenduslikus juhtimises muutub nii töötaja, innovaatilise meeskonna kui ka innovaatilise ettevõtte enda käitumise tüüp tervikuna. Käitumise põhikomponendiks ei saa nii palju eesmärgile suunatud ratsionaalne tegevus, Kui palju väärtustele orienteeritud ratsionaalne tegevus.
1.1. Innovatsiooni juhtimise eesmärgid ja funktsioonid ettevõttes.
Ettevõtte uuendustegevuse eesmärgid on
1) konkurentsivõimeline toode
2) kulude vähendamine, uurimis- ja tootmistsükli vähendamine.
3) innovaatilise ettevõtte kuvand ja muud sotsiaalsed eesmärgid.
Üldiselt - tootmise efektiivsuse tõstmine kõigi tootmissüsteemide ajakohastamise kaudu, ettevõtte konkurentsieeliste suurendamine, mis põhineb teadusliku, teadusliku, tehnilise, intellektuaalse ja majandusliku potentsiaali tõhusal kasutamisel.
Innovatsioonijuhtimise eesmärkide üldine klassifikatsioon viiakse läbi vastavalt järgmistele põhikriteeriumidele:
tase (strateegiline ja taktikaline); keskkonna tüübid (väline ja sisemine);
prioriteet (prioriteetne, püsiv, traditsiooniline, ühekordne);
kehtivusaeg (pikaajaline, keskmise tähtajaga, lühiajaline);
funktsionaalsed struktuurid (tootmine, teadus- ja arendustegevus, personal, rahandus, turundus, juhtimine);
organisatsiooni elutsükli etapid (elutsükli tekkimine, kasv, küpsus, langus ja lõppemine).
Suurtes organisatsioonides on reeglina võimalik nende olemasolu jälgida eesmärgi puu. Sel juhul on oluline eesmärkide hierarhia, kuna madalama taseme eesmärgid on allutatud kõrgema taseme eesmärkidele.
Innovatsioonijuhtimise funktsioonid. Planeerimine. Side. Koordineerimine. Kontroll.
Planeerimine.Planeerimine on innovatsioonijuhtimise erifunktsioon, mis seisneb meetmete süsteemi juhtimises välis- ja sisekeskkonna tegurite analüüsimiseks, organisatsiooni tegevuse prognoosimiseks ja planeerimiseks: ettevõtte strateegiate elluviimiseks ja eesmärgi saavutamiseks.
Planeerimisprotsess on jaotatud tööde ajastamise (lühi-, keskmise ja pikaajaline), eesmärkide (strateegiline ja operatiivne planeerimine), objektide (teadus- ja arendustegevuse planeerimine, tootmine, tarnimine, turundus jne), tootmistegurite ( seadmete kaasajastamine, tehnoloogia täiustamine, tootmispõhivara uuendamine, tooraine ja materjalidega varustamine jne).
Planeerimisprotsess on alates
1) analüüs : välis- ja sisekeskkonna tegurid, tootmisvõimalused ja tootmisaparaadi seisukord, teadus- ja arendustegevus, uued tehnoloogiad, uued tootenäidised, finantsseisund ja rahalised võimalused jne.
2) Järgmine samm on plaanide koostamine tegevused sellistes valdkondades nagu:
innovatsiooni idee väljatöötamise, laboratoorsete uuringute, uute toodete laboriproovide valmistamise, uute seadmete tüüpide ja uute toodete uurimistöö läbiviimine;
arendustöö korraldamine ja läbiviimine;
uut tüüpi toodete valmistamiseks vajalike tooraineliikide ja materjalide valik;
arengut tehnoloogilised protsessid uute toodete valmistamine;
uute tööriistade projekteerimine, valmistamine, katsetamine ja arendamine: masinad, mehhanismid, instrumendid, seadmed jne;
tootmise ja teostuse tehnoloogiline ettevalmistamine uus tehnoloogia ja tehnoloogia;
uute organisatsiooniliste struktuuride ja juhtimisotsuste väljatöötamine ja rakendamine;
vajalike infovahendite ja ressursside rakendamine või soetamine;
koolitus, haridus, ümberõpe ja erimeetodite kasutamine innovatsiooniga seotud personali värbamiseks;
turu-uuringute korraldamine ja läbiviimine uuenduste juurutamiseks;
turundusürituste korraldamine, müügikanalite kujundamine ja uuenduste positsioneerimine turul.
3) Planeerimise järgmiseks etapiks on plaanide töötajateni viimine ja tingimuste korraldamine plaanide elluviimiseks.
Planeerimise lahutamatu osa on reservide otsimine edasine värskendamine ja täiustamine tootmine.
Kasvu prognoosimise ja tootmise uuendamise edasiarendamine on seotud alternatiivsete arendusvõimaluste valik. Samal ajal nad kehtivad disain või programm lähenemisi. Prognoosimise kohustuslik etapp on võimaluste hindamine teadus- ja arendustegevus, tehnoloogiad, investeeringud, personal, aga ka ressursside leidmise probleem.
Prognoosides kvantitatiivsed meetodid, mis põhinevad situatsiooniline ja simulatsioon modelleerimine.
Juhi ees seisab ülesanne anda uuenduslikele protsessidele ja lavastustele sellised omadused nagu järjepidevus, rütm, raiskamine, proportsionaalsus, järjestus ja paralleelsus.
Tootmise tehnilise ja organisatsioonilise taseme lahutamatu näitaja koosneb teadusliku ja tehnilise taseme, organiseerituse, tehnoloogia ja tehnoloogia taseme näitajatest.
innovatsioon, olemuselt mitmetahuline, heterogeenne ja töömahukas, nõuda volituste ümberjaotamist hierarhia kõrgemate ja madalamate tasandite vahel, muutuv suhe tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine juhtimine. Üks kaasaegseid suundi suurkorporatsiooni arengus on selle ümberkujundamine ühing vaheldusrikas kasumikeskused. Koos kasvava detsentraliseerimisega nõuab innovatsiooni edu killustatuse ja killustatuse kompenseerimise protsessi. See väljendub mehhanismide täiustamises integratsiooni ja konsolideerimine divisjonid. Juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalset kombinatsiooni täheldatakse siis, kui tippjuhid delegeerivad volitused oma eriala piires hierarhia madalama tasandi allüksustele.
Väikesed divisjonid ise määravad tootevaliku, hinnad, tarnijad, müügi ja investeeringud. Tippjuhtide kitsenev mandaat annab suurema vabaduse strateegilisel planeerimisel ja prognoosimisel. Volituste delegeerimine võimaldab kiirendada otsustusprotsessi, suurendada tavatöötaja vastutust ja huvi.
