Traditsioonid ja juhtimine ettevõttes. Organisatsiooni korporatiivne kultuur: näited ja kujunemine

Ärikultuuri on ettevõtte ressurss, mille olulisust on raske hinnata. See toimib samaaegselt kuvandi indikaatorina ja selle kujunemise elemendina, ettevõtte kaubamärgi kujunemisel. See ressurss pole mitte ainult turundustööriist vaid ka personalijuhtimise vahend üldiselt.

Kaasaegne reaalsus dikteerib omad tingimused äritegemiseks, mis muutub üha enam kliendikesksemaks. Sellega seoses mängib võtmerolli ettevõtete korporatiivne kultuur, mis võimaldab saavutada edu kaubamärgi edendamisel ja muuta see äratuntavaks.

Seda ressurssi saab moodustada:

• Spontaanselt – ilma ettevõtte juhtkonna osaluseta, lähtudes ettevõtte töötajate poolt valitud suhtlusmudelitest.
• Eesmärgipäraselt – kui ettevõtte juhtkond kujundab ettevõtte kultuuri üldise mudeli ja teeb selles vajadusel muudatusi.

Selle ressursi spontaansele moodustumisele lootma jäämine pole seda väärt, kuna kogu süsteem võib igal hetkel allamäge minna. Seetõttu tuleks palju tähelepanu pöörata ettevõttekultuuri kujunemise ja arendamise kontrollile.

Ettevõtluskultuuri kontseptsioon ja elemendid

Ettevõtluskultuuri kontseptsioon eeldab teatud käitumismudelit, millest kõik ettevõtte töötajad täitmisprotsessis kinni peavad ametlikud kohustused. See sisaldab konkreetse ettevõtte poolt omaks võetud norme ja reegleid, traditsioone ja väärtusi.

Käitumismudeli aluseks on ettevõtte üldine filosoofia, võttes arvesse selle tegevuse spetsiifikat. Selle arendamisel juhindub juhtkond ettevõtte edasise arengu ja suhete plaanidest.

Kõige eelneva kokkuvõtteks võime esile tõsta ettevõttekultuuri põhielemendid:

• Ettevõtte arengu üldine suund;
• põhiväärtused;
• Traditsioonid ja rituaalid, mis on ettevõttes selle tegutsemise ajal välja kujunenud;
• Käitumisnormid - juhtkonna poolt ette nähtud või spontaanselt koostatud reeglid, Ärietikett, mis määrab, kuidas töötaja peaks antud olukorras käituma;
• Ettevõtte stiil - töötajatele ette nähtud riietumisstiil, ruumide väline kujundus, sellele ettevõttele omane sümbol;
• Sisekommunikatsioon - erinevate osakondade, aga ka ettevõtte kõigi töötajate vaheliste suhete reeglid;
• Meeskonna ühtsus ühiste eesmärkide saavutamisel;
• Äriläbirääkimiste pidamise reeglid, kontaktid klientide, konkurentidega;
• Töötajad ise, kes on nii ettevõtte kultuuri subjektid kui objektid.

Peamised funktsioonid

Ettevõtluskultuur täidab mitmeid olulisi funktsioone mis aitavad kaasa ettevõtte arengule ja kaubamärgi edendamisele. Nende hulgas:

• Motiveeriv – aitab kaasa tööviljakuse tõstmisele, innustab töötajaid oma eesmärke saavutama ja takistusi ületama.
• Image - ettevõtte pädev sisekultuur mõjutab positiivselt ettevõtte välist mainet, meelitab ligi uusi partnereid ja kliente, eristab ettevõtet soodsalt konkurentidest.
• Kohanemine – võimaldab uutel meeskonnaliikmetel tõhusalt ja kiiresti meeskonda siseneda ning töös kaasa lüüa.
• Kaasamine - stimuleerib kõigi töötajate aktiivset osalemist kollektiivsete probleemide lahendamisel ja ettevõtte elus tervikuna.
• Identifitseerimine – töötajad on teadlikud enda tähtsusest meeskonnas ja samas ka sellesse kuulumisest.
• Juhtimine - määrab osakondade töö korraldamise, töötajate juhtimise normid ja reeglid.
• Süsteemi moodustamine - võimaldab süstemaatiliselt korraldada osakondade tööd ja interaktsiooni, muutes need tõhusamaks ja sujuvamaks.
• Turundus – ettevõtte turule viimise strateegia väljatöötamisel arvestatakse ettevõtte kultuuri.

Ka ettevõttekultuur jaguneb 3 põhitasandiks: väline, sisemine ja varjatud. Esimene esindab seda, kuidas ettevõtet näevad kliendid, partnerid, konkurendid, selle üldpilti. Teine väljendub normide ja väärtuste kujul, mis kajastuvad ettevõtte töötajate tegevuses. Kolmas väljendub tõekspidamistes, mida jagavad kõik ettevõtte töötajad.

Ettevõttekultuuride tüübid

Ettevõttekultuuri arendamine ja selle kontseptsiooni aktiivne rakendamine algas kahekümnendal sajandil. Sellest ajast on möödunud palju aega, selle tehnika lähenemisviisid on pidevalt muutunud ja paranenud. Mõned klassikalised elemendid, millel need varem põhinesid, on tänapäeval kaotanud oma tähtsuse.

Kaasaegses ärisfääris kasutatakse aktiivselt järgmisi ettevõttekultuure:

1. "Roll" mudel - see tüüp põhineb selgel vastutuse jaotamisel kõigi ettevõtte töötajate vahel. Iga töötaja toimib suure mehhanismi hammasrattana, mis töötab sujuvalt ühiste eesmärkide saavutamiseks. tunnusmärk see ettevõtte kultuur on range hierarhia olemasolu, ametijuhendid,

Kontroll kõigil etappidel tööprotsess ja töövoo hoolikas skeem, esitage sujuv töö ettevõtetele. Kõige sagedamini kasutatakse seda mudelit suurtes ettevõtetes, kus on palju töötajaid.

Usaldusväärsus, stabiilsus ja ratsionaalsus on seda tüüpi ettevõttekultuuri esirinnas. Rangete hierarhiate ja reeglite tõttu ei ole selline ettevõttemudel piisavalt paindlik, mistõttu on tal raske ebastabiilsetes turutingimustes töötamiseks kohaneda.

1. "Dream Team" on täpselt vastupidine eelmisele mudelile. Sellel puuduvad ranged piirangud, samuti range tööülesannete jaotus ja sellest tulenevalt ka ametijuhendid. Sellele ettevõttekultuurile omane horisontaalne hierarhia eeldab, et kõik töötajad on protsessis võrdsed osalejad. Õhkkond sellistes ettevõtetes on sõbralik ja suhtlemine mitteametlik.

Kõik esilekerkivad probleemid lahendavad ülesande täitmisest huvitatud töötajad ühiselt. Samas on lubatud vastutusvaldkondade jagamine töötajate vahel. Juhi vastutuse võtab endale konkreetse ülesande lahendamise enda peale võtnud ja selle eest vastutav isik.

Selle mudeli põhiväärtusteks on avatus, vabadus, loovus ja meeskonnavaim. Selle ettevõttekultuuri põhiidee on meeskonnatöö, mis võimaldab meil lahendada ka kõige keerukamaid ülesandeid. See on tüüpiline idufirmadele ja edumeelsetele ettevõtetele.

1. "Perekond" - on segu kahest esimesest mudelist. Kehtib vertikaalne hierarhia, kuid juhid ei tegutse ülemuste, vaid mentoritena, kelle poole võib iga töötaja abi saamiseks pöörduda. Modelli iseloomustab sõbralik õhkkond, pühendumine "perekonna" traditsioonidele, töö sidusus ja kliendikesksus.

Selle mudeli keskmes on inimesed. Ettevõtte töötajad ja selle tarbijad on kõrgeima väärtusega, kogu töö on suunatud neile. Tänu sellele, et suurt tähelepanu pööratakse töötajate mugavusele ja tasudele, on seda tüüpi ettevõttekultuur erinev. kõrge tase motivatsiooni. Tänu sellele tõuseb oluliselt töötajate tootlikkus.

Peremudelil tegutsevate ettevõtete tegevust toetavad lojaalsed kliendid ja pühendunud töötajad.

1. "Turg" - kasumile keskendunud ettevõttekultuuri tüüp. Selles võitleb iga töötaja kõigiga eelistuste saamiseks. See mudel on keskendunud ambitsioonikatele, motiveeritud töötajatele, kellest igaüks on eraldiseisev ja sõltumatu üksus. Personalil on väärtus ainult seni, kuni nad toovad ettevõttele kasumit.

Sellel mudelil on selge hierarhia, mis on piisavalt paindlik, et muutuda sõltuvalt turuolukorrast. Juhtimisoskused töötajatel on võtmeroll, kuna nad võimaldavad neil hõlpsasti otsuseid langetada, riske võtta ja vastutust võtta.

Turumudeli peamised väärtused on juhtimine, kasum, konkurentsivõime, eesmärgipärasus. Seda tüüpi ettevõttekultuur on omane äri "haidele", on üsna küüniline ja omab paljuski despootliku juhtimise märke.

1. "Tulemusele orienteeritus" on üsna paindlik mudel, eristav omadus mis on keskendumine arengule ja eesmärkide saavutamisele. Kogu seda tüüpi ettevõtete töö on suunatud mis tahes eesmärkide saavutamisele.

Selles mudelis on võimu vertikaalne hierarhia, kuid juhid määratakse nende kvalifikatsiooni ja töötulemuste põhjal ning neid ei määrata "ülevalt poolt" ja seetõttu võib koosseis sageli muutuda. Töökirjeldus on kohal, kuid ei piira ettevõtte personali, kuna töötajatel on võimalused arenguks ja aktiivne osalemine strateegiliste probleemide lahendamisel.

Selle mudeli põhiväärtusteks on keskendumine tulemustele, töövabadus ja tööprobleemide lahendamine, korporatiivne vaim.

Mõnel juhul võivad ettevõtted näidata samaaegselt mitme mudeli tunnuseid. See on tavaline kiiresti kasvavates ettevõtetes, mis vahetavad sageli juhte, suunda või neid, mis on üle võetud.

Sellest artiklist saate lugeda

• Mis on ettevõtte kultuur
• Ettevõtluskultuuri kujundamise reeglid
• Kui on vaja vormistada ettevõtte ärikultuur
• Kuidas ettevõtte väärtusi alluvatele edasi anda
• Miks esprit de corps sureb

Paljud ärimehed seisid silmitsi olukorraga, kui nad omandasid tulus äri, investeerisid nad ettevõttesse palju ja plaanisid saada stabiilset sissetulekut, kuid peaaegu kõik töötajad otsustasid töölt lahkuda ja lahkusid ettevõttest. Näib, et neile on tagatud motivatsioonipakett ja hea palk, kuid nende otsus ei muutu. Vaatamata oma paradoksaalsusele on sellised olukorrad üsna reaalsed – seda kinnitab ka Euroseti kogemus. Ettevõte omandas suhtlussalongide võrgu "NSVL" - ja kõik tundus täiuslik. Lõppude lõpuks, enne kui võrk töötas sujuvalt, ei tohtinud probleeme tekkida. Praktikas oli aga kõik täiesti erinev - töötajaid teavitati väljavaatest töötada ühes Euroopa turu liidritest, neile lubati stabiilset palka, karjääri ja praegused motivatsiooniprogrammid. Kuid ikkagi silmitsi töötajate tõsise umbusuga. Selle tulemusena lahkus 2 nädala jooksul 250 töötajast umbes 230.

Tõsise töötajate puuduse vältimiseks pidi Euroseti juhtkond viima kiiresti Voroneži võrgustiku harusse tööle üle 200 inimese. Olukorra stabiliseerumiseks kulus umbes 3 kuud. Selle olukorra põhjuseks on ettevõttekultuuri drastilised muutused.

Mis on ettevõtte kultuur

Kodumaise äri ettevõttekultuuri peetakse suhteliselt nooreks terminiks. Milline on organisatsiooni korporatiivne kultuur? See hõlmab ettevõtte töös põhisätete kogumit, olenevalt ettevõtte arengustrateegiast ja missioonist, koos komplektiga sotsiaalsed normid ja väärtusi, mida jagab enamik töötajaid. Ettevõtte kultuur koosneb:

• kinnitatud juhtimissüsteem;
• sidesüsteemid;
• konfliktide lahendamise stiilid;
• kehtivad sümbolid - keelud ja piirangud organisatsioonis, omaks võetud loosungid, rituaalid;
• iga inimese positsioon ettevõttes.

Kui on vaja vormistada ettevõtte ärikultuur

Kui ettevõttekultuuri kujunemine oli algselt üles ehitatud mitteformaalsel põhimõttel (kategooriast “tee nii nagu mina”), siis aja jooksul koos ettevõtte laienemisega see mureneb. Tekivad uued töötajad, mistõttu ei saa juht enam isikliku eeskujuga kõiki mõjutada. Lavastaja isikliku eeskuju asemel ilmuvad erinevad kirjutamata reeglid, lood, ettevõtte traditsioonid ja anekdoodid. Sel perioodil on vaja vormistada ettevõtte kultuur.

Praktik räägib

Aleksander Reznik,

Ettevõtte arenguga muutub vajalikuks struktureerida kõik ettevõtte protsessid, sealhulgas personalijuhtimine. Tippjuhid ja personalispetsialistid peaksid tegevjuhti selles küsimuses aitama. Juht on kohustatud moodustama sellise juhtimismeeskonna, millel on inspiratsioon tööks ja seatud strateegilised eesmärgid.

IN arenev ettevõte Juhtkonna ja töötajate vahel peab olema suurem distants. Loomulikult on pikaaegsetel töötajatel sellistele muutustele kõige raskem alluda – ühest kolleegist saab ülemus, teine ​​jääb alluvaks. Vanade töötajate seas võib esineda rahulolematust, kuid uued töötajad aktsepteerivad kiiresti kehtestatud mängureegleid, säilitades samal ajal etteantud distantsi. Ja vana väljakujunenud kultuur hävib. Meeskonnas on nii vanu kui ka uusi meeskondi – tegevjuht peab valima, millise rühmaga ta koostööd teeb, või võtma tarvitusele vajalikud meetmed nende ühendamiseks. Meeskonna ühendamine võimaldab ainult ühte väravat. Tegevjuht peab looma see eesmärk ja edastage see oma töötajatele.

Aleksander Verenkov, Moskva CJSC BDO Unicon peadirektori asetäitja

Kõige tugevamaks väärtussüsteemiks peetakse juhtimisel põhinevat. Sellises süsteemis on ju ühendatud usaldusväärsus, nähtavus ja administratiivne tugi. Positiivse sotsiaalpsühholoogilise õhkkonna kujunemise võtmeaspektiks on juhiroll. Kuid kas selline süsteem suudab tulevikus tööstusharu kiire kasvu tingimustes muutuda ja areneda? Vaevalt. Meie praktikas oli olukord, kus paljud töötajad hakkasid organisatsioonist lahkuma suurepärase ettevõttekultuuriga. Välispartnerite sage vahetus neile lihtsalt ei sobinud - igaüks neist hävitas kiiresti palju, kuid uute loomiseks polnud lihtsalt aega.

Millistest meetmetest tuleks ettevõttekultuuri kujundamisel loobuda

1. Halduskontrollid. Trahvisüsteemi, töötaja üle kontrolli ja muude hirmutavate meetmete kehtestamisega. Sellest tulenevalt on äri üles ehitatud teatud tinglikele refleksidele, põhikoht on antud võimukultusele. Kogu minimaalse bürokraatiaga kaasab selline lähenemine otsuste tegemisel palju emotsionaalsuse ja subjektiivsuse tegureid. Tavaliselt on probleemiks keskastmejuhtide ebapiisav koolitus, suur kaadrivoolavus ja juhtide meelevaldne määramine. Selliste ettevõtete töös kuuleb sageli avaldusi mitteametlike väärtuste ja kollektivismi kohta. Tegelikult iseloomustab ettevõtte väärtusi subjektivism, mida tõlgendatakse iga kord kõige mugavamal viisil. Kõik katsed luua ettevõttekultuuri on ebaõnnestunud. Huvitaval kombel toob keskuse nõrgenemine kaasa ettevõttele hävitavaid tagajärgi – süsteemi normaalne töö on häiritud. Uue jõukeskuse otsingud tulemusi ei too. Toimub ettevõtte stagnatsioon või häving või on kriisist taastumisel tõsised tagajärjed.
2. Ettevõttekultuuri loomise ja integreerimise eest vastutavate töötajate määramine. Sageli moodustatakse terved osakonnad, mille töötajad hakkavad selle põhimõtete väljatöötamisega selgelt määratlema mõistet "ettevõtte kultuur". Ettevõtluskultuuri väljatöötatud põhimõtted on ära toodud ametlikud dokumendid. Kuid selliste meetmete rakendamine seisab silmitsi tõsiste takistustega. Selle teema ebapiisava mõistmise korral piirduvad töötajate meetmed pseudokultuuri loomisega, mida meeskond täielikult ei aktsepteeri. Mõne aja pärast peate lihtsalt selle ettevõtte täielikult vähendama või ümber struktureerima ja idee luua ettevõttekultuur jäetakse pikka aega kõrvale.
3. Välisspetsialistide kaasamine, kes otsustavad sisemised probleemid ettevõtted. Mõistes ettevõttekultuuri puudujääke, kuid mõistmata, kuidas neid kompenseerida, hakkab tegevjuht meelitama väliskonsultante. Kuid isegi suur ideoloog ei suuda luua ideaalset ettevõttekultuuri. Ta rajab ju oma põhimõtted oma ideedele, mis võivad tegevjuhi arvamusest kardinaalselt erineda. Missiooni või ideoloogia kujundamisel tehtud vigade parandamine osutub üsna pikaks ja raskeks protsessiks, mille tulemus pole alati etteaimatav.

Räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Trial Market LLC peadirektor, Moskva

Muutused ettevõttekultuuri kujunemises on üsna delikaatne ülesanne, mille jaoks on vaja personalispetsialisti. Ettevõtluskultuuri kujundamise eest vastutajat ei saa lihtsalt määrata, lihtsalt ülemus ja mõttejuht ei saa olla sama mõiste. Juhtroll tuleks asetada tippjuhi õlule, kes suudab oma alluvaid "laadida". See ülesanne ei ole ainult administraator. Ta peab olema suhetes integreerija ja hingelt ettevõtja. Selle rolli võtab omanik ettevõtte asutamise etapis. Edaspidi saab seda teha tegevjuht, kes jagab ettevõtte omaniku väärtusi.

Peadirektorina pean vajalikuks hinnata mikrokliimat kollektiivis. Kui ettevõttes on 100-200 töötajat, jäävad nad kõik silma – jäävad silma inimeste suhtlemise iseärasused, nende konfliktid, keda nad kuulavad. Formaaliseeritud tööriistade kasutamiseks personaliga peab ettevõte saavutama teatud taseme. Meie ettevõttes on vähemalt 100 töötajat. Kuigi see arv on individuaalne, sõltub see ettevõttest. Minu arvates nõutakse osades ettevõtetes juba riigi 20 töötaja juures kõige selget defineerimist. Peamine tingimus on ettevõtlikkuse vaimu hoidmine ettevõttes.

Kokkuvõttes võin rääkida ettevõtte korporatiivkultuuri arengust igas etapis vastavalt oma seadustele. Suurema ettevõttega peaks olema rohkem formaliseeritud ja struktureeritud tööd.

Organisatsiooni korporatiivse kultuuri kujundamine sammude kaupa

Tegevjuhi roll ettevõtte kultuuri kujundamisel

Organisatsiooni korporatiivne kultuur peaksid algselt pärinema ettevõtte esimestest isikutest. Ettevõtte peadirektor ja asutajad peaksid toimima korporatiivse kultuuri ideoloogi ja kandjana. Minu arvates on selline ettevõttekultuuri kujundamise ja ettevõtte vaimu hoidmise viis kõige tõhusam ja loomulikum.

Räägib tegevjuht

Aleksei Komarov, Moskva RusHunti peadirektor

paljude esimene nägu edukad ettevõtted ei mängi mitte ainult juhtivat rolli, vaid muutub ka tõeliseks "ettevõtte müüdiks" – pidage meeles Michelini ja Ikea korporatsioone. Nende ettevõtete iga töötaja teab asutaja elulugu, edulugu jne. Uute tulijatega suheldes tsiteeritakse sageli asutaja aforisme, mis käsitlevad episoode tema elust ja eduteed. Selline halo tuleb säilitada. Põhiliseks motiveerivaks elemendiks saab ju asutaja ja omaniku kuvand.

Ettevõtluskultuuri kujundamise aluspõhimõtted

Vabadus. Igal inimesel on unistused vabadusest ja tõe otsimisest. Kui aga teadmiste tase on suurem, seda rohkem hakkab inimene neist sõltuma. Kui saad rohkem vabadust, siis selle aste elus ainult väheneb. See paradoks sai aluseks ettevõttekultuuri loomise esimesele põhimõttele. Suurema vabadustundega ettevõttes on ta truum meeskonna põhimõtetele.

õiglus. Ettevõttekultuur on loodud selleks, et tuua kokku inimeste kogukond. Nende isiklikku vabadust piiravad ettevõtte ühised väärtused ja eesmärgid. See piirang ei tohiks aga ületada piiri, mille ületamisel tekib vabaduse puudumise tunne. Sellist vaevumärgatavat piiri peetakse ülekohtuks.

Ettevõtluskultuur ei põhine mitte ainult õiglusel ja vabadusel, vaid ka muudel universaalsetel vaimsetel väärtustel, mis on inimesele ühiskonnas vajalikud.

Ettevõttekultuuri kujundamise polaarsed põhimõtted

Douglas McGregori töös on ära märgitud kaks peamist põhimõtet, millel juhtimisteooria põhineb:

1. Kõik inimesed on oma olemuselt vargad, laisad ja mittetäitvad. Seetõttu vajavad nad täielikku kontrolli. Ettevõttekultuuri kujundamine toimub sel juhul porgandite ja pulkade põhimõtete järgi.
2. Inimene on ratsionaalne olend. Kehastuseks parimad omadused inimene peab looma selleks sobivad tingimused.

Need kaks põhimõtet seavad äärmuslikud poolused ja tõde on alati peidus keskel.

Praktik räägib

Nina Litvinova,

Meie ettevõtte ärikultuur põhineb põhimõttel "professionaalsus kõiges". Sellest reeglist on saanud ettevõtte kreedo, mis ühendab kõiki töötajaid. Ettevõtte töös on ettevõtte kultuuri oluliseks komponendiks suhtumine töötajatesse. Pakutakse investeeringuid personali arendamisse. Võib-olla teeb meie ettevõte esimesena ettepaneku iga töötaja jaoks optsioonide tutvustamiseks.

Sest edukas töö ettevõtte jaoks on oluline, et kogu meeskond aktsepteeriks ettevõtte väärtusi täielikult. Oli olukordi, kus töötajatest otsustati lahku minna ainult ettevõtte ärikultuuri normide mittejärgimise tõttu.

Aleksander Verenkov, Moskva CJSC BDO Unicon peadirektori asetäitja

Ettevõtluskultuur võib põhineda individualismi põhimõttel – raamatupidamisel individuaalsed omadused ettevõtte töötajad. Kaasaegne äri on individualismi kõrgajal, seega peab tegevjuht mõistma inimpsühholoogiat. Ainult üksikisikud saavad moodustada tõelise meeskonna, seega on oluline oma töötajaid austada ja hinnata. Samas on võimalusel parem vabaneda hoolimatutest töötajatest, kes austust ei vääri. Dünaamikas kaasaegne äriümberõppeks aega praktiliselt pole. Töötajaid tuleb motiveerida. Mõnikord avaldatakse arvamust, et patriotism ettevõttesse sisendab kuulus kaubamärk, kuid see osutub valeks. Ühine ettevõtte vaim kujuneb ja tugevneb siis, kui mõistetakse kogu meeskonna saavutatud tulemusi.

Aleksander Reznik, Trial Market LLC peadirektor, Moskva

Ettevõtluskultuuri kallal töötades on õige mikrokliima kujunemine väga oluline. Inimestel peab olema soov organisatsioonis töötada, uhkustunne oma töö üle ja mugavustunne. Tööga rahulolu väljendub lojaalsuses ettevõttele, vaatamata teisele töökohale, ning naudingus tööl käimisest ja ülesannete täitmisest.

Kuni mikrokliima meeskonnas on inimese jaoks oluline tegur, jääb ta seltskonda püsima. Kui prioriteediks hakatakse andma muid tegureid (sh sotsiaalne staatus või palk), märgitakse teiste ettepanekute otsimine. Ettevõtluskultuuris on töötajate vastastikusel mõistmisel suur tähtsus. Regulaarsete konfliktide ja kokkuleppe puudumise tingimustes on raske edule loota.

Kuidas ettevõtte tüüp mõjutab organisatsiooni korporatiivset kultuuri

Korporatiivsete väärtuste kujundamisel on vaja arvestada ettevõtete tegevuse laadi. Eelkõige on teenindusturul ülioluline suhtumine inimestesse. Kaasa arvatud siiras armastus klientide vastu on oluline. Ainult sel juhul saab klient ettevõttesse tõeliselt armuda, et regulaarselt selle teenuseid taotleda. Teenuseturul tegutsevates ettevõtetes peaks valitsema loovuse, vastastikuse lugupidamise ja algatusvõime õhkkond. Sellise olukorra säilitamiseks on vaja postulaate, mis fikseerivad ettevõtte väärtused. Uute töötajate palkamisel peate veenduma, et neil on sarnased väärtused.

Töötajad tootmisorganisatsioonid kõige tähtsam on stabiilsus. Selle prioriteedi põhjuseks on see, et tootmises on personal orienteeritud ennekõike protsessidele. Ja stabiilsusest saab peamine edutegur.

Märkimisväärse konkurentsiga turusegmendi ettevõtted saavad ühinemisest kasu välise ohu korral. Eelkõige on võimalik koondada töötajaid konkurendi vastu, saades ühise eesmärgi nimel tõeliseks hästi koordineeritud meeskonnaks.

Kuidas panna korporatiivkultuur ettevõtte heaks tööle

Ettevõttekultuuri toimimiseks on vaja muuta selle põhiprintsiipe. See tingimus on suurte organisatsioonide jaoks äärmiselt oluline. Transformatsioonid ilmnevad juhtide ja töötajate pideva kontakti tulemusena, mis on tingitud mitteformaalsetest suhtlustingimustest. Kui tunnete ettevõttekultuuri põhimõtete järjekindlat, õiglast rakendamist, kui teod vastavad sõnadele, võite loota selliste muudatuste edule. Tõesti tulemas vaevarikas töö, kuid tulemus õigustab selliseid meetmeid täielikult.

Näiteid ettevõtte kultuurist Jaapanis, USA-s ja Venemaal

Jaapan ja Ameerika Ühendriigid:

1. Ettevõtte sisseelamine algajatele, et aidata neil töövoogu mõista.
2. Ettevõtluskultuuri väärtuste, reeglite ja loosungite paigutamine erinevatele sõnumitele, brošüüridele, stendidele, meedialehtedele.
3. Ettevõtte juhtkond korraldab regulaarselt kõnesid, mille käigus kaalutakse üksikasjalikult organisatsiooni korporatiivseid väärtusi, reegleid ja eesmärke.
4. Töötajate tööle inspireerimise võtted – kõne kaudu parimad töölised koondise ees väravate valgustamine, hümni laulmine jne.

Venemaa:

1. Föderaalsete pidustuste tähistamine - ettevõtte kontoris või restoranis.
2. Ettevõtte hümni laulmine.
3. Spordiürituste läbiviimine.
4. Ühised reisid.
5. Töötajate hobidele pühendatud videod.
6. Ühised vaba aja tegevused – sh bowling, jaht, curling jne.
7. Erilised traditsioonid ettevõttes – näiteks sketside korraldamine organisatsiooni sünnipäeva auks.

Raamatu materjalide järgi: Samoukina N. Tõhus motivatsioon personal minimaalsete kuludega. M.: Veršina

Praktik räägib

Nina Litvinova, Personaliosakonna direktor, Arpikom, Moskva

Koolitus võib olla üks tõhusaid vahendeid ettevõtte kultuuri loomisel. Peamine nõue on, et töötaja, kes on need teadmised saanud, saaks neid praktikas kasutada. Nagu ma juba märkisin, põhineb meie ettevõtte ärikultuur professionaalsusel. Selle põhimõtte elluviimiseks käivitasime umbes aasta tagasi peajuhtide koolitusprogrammi. Programmi viib läbi peadirektor, eesmärk on koolitada töötajaid oma eriala üle uhkust tundma. Töövahendina kasutame selleks infolehti, ettevõtte ajalehte, firmaürituste läbiviimist jne.

Räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Trial Market LLC peadirektor, Moskva

Kõige tõhusam (kuigi mitte alati lihtne) viis ettevõttes uute reeglite kujundamiseks on uute töötajate kutsumine. Kuna kõik uued töötajad järgivad tavaliselt kehtestatud nõudeid. Enda praktikas olen näinud palju sarnaseid näiteid - töötaja, kes ei olnud teatud protseduuridega rahul, lahkub ettevõttest ja tema asemel uus töötaja valmis neid standardeid järgima. Põhjus on selles, et ta ei ole sunnitud uuele ettevõttekultuurile vastu panema, vaid saab kohe organisatsiooni üheks ehituskiviks. Algselt on vaja palgata töötajaid, kes vastavad kehtiva ettevõttekultuuri sätetele.

Ettevõtluskultuuri levitamisel kaugematele divisjonidele on vaja arvestada kolme teguriga:

1. Avalikud põhiväärtused ja ideoloogia.
2. Filiaali võtmetöötajad peavad regulaarselt külastama peakontorit, et selle energiat absorbeerida. Neile on ju usaldatud filiaali töös ühise ettevõttekultuuri juurutamise agentide roll.
3. Ettevõtte põhimõtted tuleks vormistada (kirjeldatud dokumentatsioonis). Vastasel juhul on ettevõttekultuuri normide ülekandmine filiaalidesse moonutatud. Lisaks on see vormistatud dokumentatsioon vajalik selleks, et tutvustada uusi töötajaid käitumisreeglite ja ettevõtte ärikultuuri tunnustega.

Ettevõtluskultuuri roll ettevõttes

1. Peaksite regulaarselt oma töötajatele edastama teavet ettevõtte väärtuste, reeglite jms kohta. Selleks sobivad võtmetöötajate sõnavõtud, stendid või ettevõtte meedia.
2. Kui ettevõttes algab korporatiivkultuuri hägustamise protsess või on mitu tugevat gruppi erinevate reeglitega, peate otsustama, millise rühmaga on mugavam töötada.
3. Vaja on mitteametliku ettevõttekultuuri kontrolli – kaaluge mitteametlikud juhid, millest peaksid saama teie abilised organisatsiooni algatuste edendamisel.
4. Ettevõtluskultuuri juhtimiseks ei ole vaja kasutada ainult administratiivseid hoobasid. Iga korralduse või korraldusega peaks ju kaasnema selgitav suhtlus oma töötajatega.
5. Ettevõtluskultuuri eest vastutajaid pole vaja määrata – tippjuht peaks selle teemaga tegelema kutsumuse järgi.
6. Miski ei saa meeskonda paremini tugevdada kui ühine firmaüritused. Seetõttu ärge unustage ühiste korraldamist spordivõistlused, puhkused, skitsid, erinevad reisid jne.
7. Peate olema õiglane juht. Töötajate sanktsioonide kohta peavad olema etteaimatavad ja objektiivsed otsused.
8. Korporatiivset õppimist tuleks kasutada organisatsiooni väärtuste ja eesmärkide edastamiseks oma töötajatele.

Kord küsiti Cambridge'i rektorilt: "Sa oled ülikoolis nii väike, kes siis valitseb, kui mitte?" - "Nagu kes? Traditsioonid..." Ettevõtet konsulteerides pöörame sellele suurt tähelepanu. Ükski uus tehnoloogia ei juurdu, kui need lähevad vastuollu ettevõttes omaks võetud traditsioonidega.

Kuidas teada saada, millised traditsioonid ettevõttes tegelikult on? Ei mingeid küsimustikke ja hindamislehed ei kajasta täielikult ettevõtte tegelikke traditsioone, kuna suurem osa vastajatest annab soovitud, mitte tegelikke tulemusi.

Alustage juhendiga. Jälgige, kuidas korraldusi antakse, kui hõivatud on juht, kui lihtne on töötajatel ja otseste aruannete jõudmine isikliku auditooriumini.

Traditsioonid kujundatakse ülalt ja aktsepteeritakse ettevõtte põhjas teatud moonutustega. Juhid kipuvad kordama kõrgemat juhtkonda. Töötajad kohanduvad oma juhtide omadustega.

Ärge ajage firmapühi segamini traditsioonidega. Traditsioonid on see, mida ettevõte elab iga päev. Midagi, mida korduvalt korratakse ja mis ei allu loogikale. Ettevõtte traditsioonide kohta ütlevad töötajad reeglina: "See on nii, nagu me teeme." Traditsioonide osas on väga raske vastata küsimustele nagu: "Miks on kombeks nii ja mitte teisiti?". Sulle vastatakse, et nii see juhtus või: "Ka enne minu saabumist oli alati nii."

Traditsioonid on ettevõtte töötajate eksisteerimise tugev alus. Neid on raske muuta, kuna enamikku neist ei realiseerita, need lihtsalt täidetakse.

Miks ei juurdu paljud paberil õigesti ja kaunilt välja toodud nõustamistehnoloogiad, mida kinnitavad ettevõtte eeluuringud? Eelkõige põhjusel, et ettevõtte elu on rajatud traditsioonidele ning muutuste projektide nõustamisel neid traditsioone lihtsalt ei arvestata. Selle tulemusena saame moonutatud ettekujutuse probleemidest ja nende lahendamise viisidest ettevõttes. Ja saame ka lahendusi muudatusteks, mis ettevõttele ei sobi.

Moonutuse suuruse selgeks tegemiseks toon näite. Ühes ettevõttes oli püsiv, sõnatu traditsioon - nominaalse tegevjuhi kohalolek koos ettevõtte omaniku tegeliku otsustajaga. Kõik töötajad võtsid seda kui vankumatut traditsiooni. Peadirektor oli omal kohal, kirjutas dokumentidele alla, osales koosolekutel, kuid ei otsustanud midagi. Temaga oli võimalik emotsionaalseid probleeme arutada, tühjendada, kuid keegi ei oodanud pärast seda mingeid muutusi.

Kui omanik kutsus konsultante, uurisid nad ettevõtte organisatsioonilist struktuuri ja funktsionaalsed kohustused Muidugi soovitas laiendada tegevjuhi mõju ulatust otsuste tegemisel. Nad kirjutasid talle uued funktsionaalsed kohustused, laiendasid tema volitusi. Kõik see sai tehtud ettevõtte omaniku toel. Kas seda soovitust on ettevõtte elus rakendatud? Muidugi mitte. Töötajad tulid traditsiooniliselt kohale tegevjuhile emotsionaalselt vabanemiseks oodati omanikult võtmeotsuseid. IN see näide proportsionaalne organisatsiooniline struktuur osutus ebaoluliseks, kuna see ei võtnud arvesse paljude aastate traditsioonilist juhtimispraktikat. Traditsioonid muutuvad aeglaselt ja suurte raskustega. Mõnda aega saate teha täiustusi, kuid siis on tavapärased traditsioonid tugevamad.

Mida teha, kui soovid muutusi, aga Sinu ettevõttes on juba teatud traditsioonid, mis innovatsiooni piiravad?

1. Kõige põhimõttelisem on traditsioonide võtmekandjate likvideerimine.

2. Vähem kardinaalne on traditsioonidega seotud suhete rikkumine. Osakondade, juhtide jne vahelise suhtluse muutmine.

3. Uute tegevuste juurutamine, mis järk-järgult kujunevad traditsioonideks. Kuid see juhtub tingimusel, et peamised operaatorid mõistavad ja toetavad uusi tegevusi. Näiteks 12 apostlit muutsid usku, kuid see ei toimunud kohe ja toimus uue usu kandjate vastupanu ja eneseohverduse kaudu.

4. Kontrolli rakendamine uuenduste range rakendamise üle, millest saavad aja jooksul alles traditsioonid.

5. Kannatlikkust ja veelkord kannatust – või alustad äri nullist ja paned paika teadlikult vajalikud traditsioonid. Või viite sisse muudatusi, mis alles mõne aja pärast muutuvad traditsioonideks ja asendavad või täiendate neid, millest enam ei piisa.

eee OEULPMSHLP MEF OBBD RPYUFY OILFP OE OBM UMCHPUPUEFBOIS “LPTPTBFICHOBS LHMShFKhTB”, PDOBLP POB VSCHMB. y, UFP YOFETEUOP, CHUE OBIY “DPULY RETEDPCHYLPCH FTHDB”, OBBYULY, RPYUEFOSH ZTBNPFSCH Y FBL DBME SCHMSAFUS LMBUUYYUEULYN BFTYVHFPN LPTRPTTBFICHOPK YOFETEUOP Y DPULY RETEDPCHYLPCH FTHDB, Y EK. b ZhPTNB? dPUFBFPYUOP CHURPNOYFSH FTBDYGYPOOSCHE GCHEFB ZBMUFHLPC BOZMYKULYI LPMMEDCEK, UYNCHPMYLKH "GEIPCH" Y UFTBOOSCHE RBTBMMMEMY NETsDH "VKhTTSHETBOSCHNY" ULBHFBFUNNY Y UPCPOPOOSCHE Y UPCPOFFBLYNY Y UPCMMMEMY.

fBL UFP CE UYUYFBFSH LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTPC? LPOEYUOP TSE, OE CHUE FP, UFP CH RETCHHA PYUETEDSH VTPUBEFUS CH ZMBB-UYNCHPMYLKH, FTBDYGYY, UFYMSH PDETSDSCH. sFP – MYYSH RPCHETIOPUFOSHCHK UMPC.

LPTRPTBFICHOBS LKHMSHFKhTB LBL RPYUCHB: NSC CHUE CHYDYN Y BNEYUBEN FPMSHLP CHETIOYK UMPC, LPFPTSCHK UPUFBCHMSEF MYYSH OYUFPTSOP NBMHA RP OYUEOOYA EE YUBUFSH.

pTZBOYBGYPOOBS (LTRPTBFYCHOBS) LHMSHFHTB– FFP OBVPT OBYVPMEE CHBTSOSCHI RTERPMPTSEOIK, RTYOYNBENSCHI YUMEOBNY PTZBOYBGYY Y CHSHTBTSBAEYIUS CH BSCHMSENSHI PTZBOYBGEK GEOOPUFSI, BDBAEYI MADSN PTYEOFYTCUSCHYK YRPDEFOCHYSK YRPDEFOCHYSK. yFY GEOOPUFOSHCHE PTYEOFBGYY RETEDBAFUS YUMEOBN PTZBOYBGYY Yuete Uinchpmyuyeulye UTEDUFCHB DHIPCHOZP Y NBFETYIBMSHOPZP PLTHTSEOIS PTZBOYBGYY.

Puopchkh LPTRPTBFICOPK LHMSHFKHTSH (PTZBEBGYPOPOOPOPK LHMSHFHTSH) Upufbchmsaf Fe Yeey, Chmzdsh, Puopchprpmbazbaeye Geoopufy, Lpfptche TbdemSafus PTZBYBGYY. laula NPZHF VSHCHFSH BVUPMAFOP TBOSCHNY, CH FPN YUYUME Y CH OBCHYUYNPUFY PF FPZP, UFP METSYF H PUOPCHE: YOFETEUSCH PTZBOYBGYY CH GEMPN YMYY YOFETEUSCH HER YOFETEUSCH HER PFDEUMEOSHOS. sFP – SDTP, PRTEDEMSAEE CHUE PUFBMSHOPE. y GEOOPUFEK CHSHCHFELBEF UFYMSh RPCHEDEOYS, PVEEOIS. choeyoye BFTYVHFSHCH VE YOYI OE YNEAF OILBLPK UBNPUFPSFEMSHOPK GEOOPUFY. rPFPPNH NSC FBL OEZBFICHOP PFOPUYNUS L CHOEYOYEK UYNCHPMYLE RPUME RYPOETULPK PTZBOYBGYY, LPNUPNPMB, RSFYMEFPL Y F.R. OE UFPSMP H ZMHVYOE. FP TSE UBNPE NPCEF UMHYUYFSHUS Y U LPNRBOISNY, LPFPTSHCHE RTYOYNBAF bB LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH OBVPT CHOEYOYI RTYOBLPCH.

lBLPCHSC CE RHFY ZHPTNYTPCHBOYS LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH? LBL Y OBGYPOBMSHOBS LHMSHFKhTB, POB ZHPTNYTHEFUS OEBCHYUYNP PF OBYEZP HYBUFYS. uFP RTPYUIPDYF RTYNETOP FBL CE, LBL Y CHPURYFBOYE TEVEOLB: EUMY NBNB U RBRPK ZPCHPTSF, YuFP ChPTCHBFSH OEIPTPYP, B UBNY OEUKHF U TBVPFSCH UFFEC CHUE, UFP NPTsOP CHSHDEFFIC VHDKYS MPCHB. th FBL CE ZHPTNYTPCHBOYE LPTRPTTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH YDEF PF ZHPTNBMSHOSHCHI MYDETPCH (THLPCHPDUFCHB LNPRBOYY) YMYY, UFP VSHCHCHBEF TETSE, OEZHPTNBMSHOSHCHI. RPFPNH UBNPA ChBCOPE, YuFP DPMCOO DEDEDDBFSH NEWTCET, TSAMBAEIK UNIPTNETPCHBFSH LPTRPTBFICHOHA LHMSHFHTH, - BFP UVMITPCHBFSH DMS WEVS PUOOPCHOSCHY PTZBYBGYY.

EUFSH YOPUFTBOOSCH LNPRBOYY, ZDE SING YUEFLP UZHPTNHMYTPCHBOSHCH.

lPZDB CHIPDYYSH CH PZHYU ZHITNSCH "dTsPOUPO Y dTsPOUPO", CHYDYYSH VPMSHYPK UFEOD, TEAVE LPFPTPN UZHPTNKHMYTPCHBOSH PUOPCHOSHE RTYOGYRSCH TB'CHYFIS YNPDONYOFGYYOP, PTZTHBOYKYBYBYBYBY BNY. h LPNRBOY “NY LEK” UKHEUFCHHEF OEULPMSHLP LTBUPYOP YODBOOSCHI VTPYAT, ZDE PUOPCHBFEMSHOYGB LNPRBOY RYEF PV PUOPCHPRMBBZBAEYI GEOOPUFSI LNPRBOY Y RTYOGYRBFShch EE.

EUFSH LNPRBOYY, LBL YOPUFTBOOSCHE, FBL Y TPUYKULYE, ZDE LFY RTYOGYRSCH UKHEUFCHHAF, CHUE YI PUPOBAF, OP OEF UPVUFCHEOOP BRYUY. fp, obchetop, OE fb y chbtsop. OP, L UPTSBMEOYA, RPDBCHMSAEEE VPMSHYYOUFCHP OEDBCHOP CHPOYOYLYI ZHITN YMY RPDNEOSAF UPDETTSBOYE ZHPTNPK, YMY CHPPVEE OE BOINBAFUS GEMEOBRTTBCHMEOOOSCHN LPPTHYYOUFCHP LPPTNYTPOHBCHB. PYUEOSH YUBUFP CHUFTEYUBAFUS PFZPMPULY RTETSOYI MEF: TBVPFB RP RTYOGYRKH “DBCHBK-DBCHBK!” OETSEMBOYE TSIFSH “TEAVE PDOKh BTRMMBFH-st”. UPCHUEN OE FTHDOP DPZBDBFSHUS, UFP YFP RTYCHPDYF HCE L RTSNCHN HVSCHFLBN. b, NETSDH RTPUYN, LFP Y EUFSH YNEOOP FE UBNSHCHE ZMHVIOOSCHE RTYUYOSCH, LPFPTSHCHE LBL-FP OE CHYDSF, VPTSUSH UP UMEDUFCHYSNNY (U LPOLTEFOSHNY UMHYUBSNY CHPCHYUBSNY CHPCHYUBSNY CHPCHYUBSNY CHPTCHUFCHB, RFPPPINMECHTBVPCHB ING PFDEMSHOSCHNY UPFTKHDOILBNY F. R.).

LPTRPTBFICHOBS LHMShFKhTB YUBUFP CHPOYILBEF Y UHEUFCHHEF VE PUPIOBOOPZP HER ZHPTNYTPCHBOYS.

RP OBYN OBVMADEOYSN (RPMHYUEOSCH ABOUT PUOPCHE YUUMEDPCHBOYS RTYNETOP 200 LNPRBOYK CH FEYEOOYE 5 MEF), UPPFOPYOEOYE PUPBOBOOP Y OEPUPBOBOOP UZHPTNYTPCHBOOPK UZHPTNYTPCHBOOPK UZHPTNYTPCHBOOPK UZHPTNYTPCHBOOPK UZHPTNYTPCHBOOPK UZHPTNYTPCHBOOPK LPTFPUKTYTPCHBOOPK RPTTBOPCHOP

• TPUUYKULYE LPNRBOYY (TPUYKULYK NEOEDTSNEOF VE OBBYUYFEMSHOPZP CHMYSOIS UP UFPTPOSCH RBTFOETPCH) - 20: 80;
• BRBDOSCHE LNPRBOYY (YOPUFTBOOSCHK NEOEDTSNEOF Y TPUYKULYK NEOEDTSNEOF) - 70:30;
• BRBDOSCHE LNPRBOYY (FPMSHLP TPUUYKULYK NEOEDTSNEOF, DPUFBFPYuOP UIMSHOSHE LPTRPTTBFICHOSHE FTBDYGYY) - 50:50;
• CHPUFPUOSCHE LNPRBOY – 90:10.

y'CHEUFOP, YUFP ZhYTNSHCH U STLP CHSHCHTBTSOOOPK LPTRPTTBFYCHOPK LHMSHFHTTPK ZPTBDP LZHZHELFYCHOE YURPMSH'HAF YUEMPCHEYUEULIE TEUKHTUSCH. lPTRPTBFICHOBS LHMShFHTB – PDOP YBNSCHI YZHZHELFYCHOSCHI UTEDUFCH RTYCHMEYUEOYS Y NPFICHBGYY UPFTHDOYLPCH. LBL FPMSHLP YUEMPCEL HDPCHMEFCHPTSEF RPFTEVOPUFY RETCHPZP HTPCHOS (HUMPCHOP ZPCHPTS, YUYUFP NBFETYIBMSHOSHCHE), X OEZP CHPKOILBEF RPFTEVOPUFSH H DTHZPN: RPMPTSEVOPUFY CHPULPGEEFCHPZP HTPCHE ETYIBMSHOPK NPFICHBGYY. th ЪDEUSH RETCHSHCHK RMBO CHSHIPDYF LPTRPTBFICHOBS LHMShFKhTB kohta.

h tPUUYY LBL-FP OE PYUEOSH RTYOSFP ZPCHPTYFSH P LPTPTBFYCHOPK LHMSHFHTE RTSNP Y LPOLTEFOP. OP LPZDB OBYUOYOBEYSH PVUHTsDBFSH U THLPCHPDYFEMEN LPNRBOYY, LBLPZP YuEMPCHELB PO IPFEM VSC CHYDEFSH OB FPN YMY YOPN NEUFE, FP RPUME RETEYUYYUMYUMEOIS PVSBFEMSHUUSCH OMSCHEMSHHOSHCHEHEOIS PVSBFEMSHUUCH OPSCHEMSHOLPFZHESCHIP IS L RUYIPMPZYYUEULYN, YYIDTSOSCHN, RPCHEDEOYUEULYN PUPVEOOPUFSN YuEMPCHELB, VE LPFPTSCHI, LBL LFP RPFPN UFBOCHYFUUS SUOP, OY PYO UBNSCHK LCHBMYZHYG YTPCHBOOSCHK LBOYDBF OE RPMHUYF RTYZMBIEOYS. y CHOYNBFEMSHOP RTPBOBMYYTPCHBCH LFH YOZHPTNBGYA, NPTsOP UDEMBFSH PRTEDEMEOOSHCHCHPDSH P UHEEUFCHHAEEK LPTRPTTBFYCHOPK LHMSHFHTE Y P FPN, OBULPMSHLP PUPOBOBEF EE UHEEUYFTCHB PUPOBOBEF EE UHEEUSYFTCHB R POBMH.

Obyb NOPZPMEFOSS RTBLFYLB RPLBBMBMBMB, UFP DPUFBFPYUOP YUBUFP PDYO Y FPF TSE LCHBMYZHYGYTPCHBOOSCHK UREGYBMYUF RTPI'CHPDYF PYUEOSH TB'OPE CHREYUBFMEOYE JYTN CH TBOSCHI. YUEN LFP UCHSBOPis? lPOEYUOP, OE U FEN, UFP PO / POB CHOEBROP FETSEF YMY RTYIPVTEFBEF RTPZHEUYPOBMSHOSHOSCHE ÜLDINE. oEUMPTSOP HZBDBFSH, UFP DEMP CH TBOOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE. dPMZP TBVPFBS U ZHITNPK, RPDVYTBS DMS OEE RETUPOBM TBMYUOPZP HTPCHOS, NPTsOP OBHYuYFSHUS IPTPYP YUHCHUFCHPCHBFSH EE LPTRPTBFYCHOHA LHMShFHTH. rTYCHEDEN OEULPMSHLP RTYNETCH YЪ TSOYOY.

tPUUYKULBS LPNRBOYS RPDVYTBEF UELTEFBTS DYTELFPTTB, RTYUEN PTZBOYHEF FFPF RTPGEUU BDNYOYUFTBFICHOSCHK NEOEDCET, SCHOP IPTPYP PVTBPCHBOOSCHK YuEMPCHEL. l LBODIDBFBN RTEDIASCHMSAFUS DPUFBFPYUOP TSEUFLYE RTPZHEUUIPOBMSHOSHHE FTEVPCHBOYS, 2 YuEMPCHELB RTPIPDSF ChP ChFPTPK FHT, F. E. . pVE IPTPY RTPZHEUUYPOBMSHOP, OP PDOB DPUFBFPYuOP RTPUFP PVEBEFUS, TBVPFBMB LPZDB-FP YOTSEOETPN Y CH UELTEFBTY REtelCHBMYZHYGYTPCHBMBUSH 1–2 ZPDB OBBD. chFPTBS – RTPZHEUYPOBMSHOSHCHK TEZHETEOF-RETECHPDUYL UP OBOBOYEN FTEI YOPUFTBOOSCHI SHCHLCH Y OEULPMSHLP VPZONOSCHN UFYMEN PVEEOIS. bDNYOYUFTBFPTH POB RPOTBCHYMBUSH OEUPRPUFBCHYNP VPMSHYE. op... LP TBDTBTSBAF. RPЪOBLPNYCHYUSH U OELPFPTSCHNY DTKHZYNY UPFTKHDOILBNY ZHITNSCH, NSC RPOSMY, UFP DYTELFPT ZHPTNYTPCHBM LPNBODH "RPD UEVS", Y RTEDUFBCHMSMY U PFTŠVEE HCE FPMSHLP FEI RTPZHEUNEPTOILBNY ZHITNSCH, Y RTPZHEUUYPOMB YNYDTS.

Teave LTHROPK Y'CHEUFOPK ЪBRBDOPK LNPRBOYY, U UPOBFEMSHOP UZHPTNYTPCHBOOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTPC UHEEUFCHHEF NOPZP FTBDYGYK Y PUPVEOOPUFEK RPCHEDEOYS UPFTHDOYLPCH kohta. PYUECHIDOP, UFP UPPFCHEFUFCHYE RPFEOGYBMSHOPZP UPFTKHDOILB LPTRPTTBFICHOPK LKHMSHFKhTE ZHITNSCH – PYO Y ChBTSOEKYI RBTBNEFTCH PFVPTB. rPFPPNKh LBTsDPNKh RTEFEODEOFKH TEAVE MAVKHA Y DPMTSOPUFEK CH FFK LNPRBOYY VSCHMP OEVPVIPDYNP PYUEOSH RPDTPVOP TBUULBJSCCHBFSH P FTBDYGYSI LNPRBOY, PUPVEOOPUFSI PVEEOIS kohta. DMS OELPFPTSCHI LFP UMHTSYMP DPRPMOYFEMSHOPK NPFICHBGEK DMS RPUFHRMEOYS CH LPNRBOYA, B DMS DTHZYI - OEZBFICHOSCHN ZhBLFPTPN. fPMSHLP FE, LFP NPZ “CHMYFSHUS” CH LFH UTEDH, RTYIPDYMY TBVPFBFSH Y, LBL RTBCHYMP, PUFBCHBMYUSH OBDPMZP.

lPTRPTBFICHOBS LHMSHFHTB YUBUFP PRTEDEMSEFUS UZHETPK DEFEMSHOPUFY. fBL, CH ZHYOBOUPPCHPK JUBA POB FTBDYGIPOOP VPMEE PTEDEMEOOOB, UFTPZB; HLBOP CHUE, CHRMPFSH DP GCHEFB PDETSDSCH Y HNEUFOPUFY NBLYSTSB Y BLUEUUHBTCH. OP UFTPZYK FENOSCHK LPUFAN Y NYOYNBMSHOSHCHK NBLYSTs CHTSD MY VHDHF HNEUFOSHCH H RTEDUFBCHYFEMSHOYGSCH LPUNEFYUEULPK LNPRBOYY. b IPTPYEE MINU CHEYUBFMEOYE RTPYCHEDEF RTEDUFBCHYFEMSH LPOUBMFYOZPCHPK LNPRBOY U RMPIP RPUFBCHMEOOOPK TEYUSHA Y SCHOP UMBVSHCHNY BOBMYFYYUEULYN URPUPVOPUFSNY?

CHBCOP UPPFOEUFY HNEUFOPUFSH DBOOPC ZhPTNSC LPTRPTTBFICHOPK LHMSHFHTSCH H PRTEDEMEOOPN CHYDE VYOEUB, UEZNEOFE TSCHOLB. ZMBCHOPE, YuEZP OEMSHЪS DEMBFSH – RHULBFSH CHUE UBNPFELi kohta. rPFPNH UFP ZHPTNB LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH NPTSEF VSHCHFSH LBL RPMPTSYFEMSHOPK, FBL Y PFTYGBFEMSHOPC. “fSHLBFSH”, TBVPFBFSH RP RTYOGYRKH “S OBYUBMSHOIL – FSH DHTBL”, DEMBFSH CHUE BCHTBMSHOSHCHN NEFPPN, RPUFPSOOP RETETBVBFSCHBFSH – CHUE LFP FPTS LPTRPTBFICHOBS LKhMShFKhTB. PYUEOSH YUBUFP POB PLBSHCHCHBEFUS CHEUSHNB UFPKLPK, Y DMS HER RTEPDPMEOYS FTEVHAFUS OBYUIFEMSHOSHE HUYMYS Y DMYFEMSHOPE CHTENS. oEPVIPDYNP RPOSFSh, PF LPZP POB YUIPDYF. eumy fp OEZHPTNBMSHOSHCHK MYDET, NPTsOP RPRTPVPCHBFSH RPCHMYSFSH TEAVE OEZP kohta, OBNEOYFSH EZP TEAVE DTHZPZP UREGYBMYUFB YMY YJNEOYFSH UPGIPNEFTYUEULHA RPYGYA. eUMY FFP FTBDYGYY, YI OBDP NEDMEOOP, U HYUEFPN PUPVEOOPUFEK “LTYCHPK PFOPIEOYS L YOOPCHBHYSN”, NEOSFSH, RPUFEREOOOP CHCHPDS OCHSHCHE.

h LTHROHA TPUYKULHA ZHITNH TEAVE KOHTA PDOKH Y THLPCHPDSEYI DPMTSOPUFEK RTYYEM YUEMPCEL Y bBRBDOPK LNPRBOYY, YNEAEEK PYUEOSH Y'CHEUFOSHCHK VTEOD Y PTEDEMEOSHEE FTBDYUPFTOYMSHLPCHPDSEYI DPMTSOPUFEK RTYYEM YUMPCEL Y'CHEUFOSHCHK VTEOD Y PTEDEMEOSHOPCHE FTBDYUPFTGYS (DMSHLPCHPDSEYI DPMTSOPUFEK) kohta OPIEOYE L OYN, RPUFPSOOSCHE FTEOYOSZY Y RPCHSHCHIEOYE LCHBMYZHYLBGYY, PZHYUOSCHK UFIMSH PDETSDSCH, RETEZPCHPTSHCH U LMYEOFBNY OB CHSHCHUPLPN HPTCHOE LPNNHOYLBFICH OPK LPNREFEOGYY Y DT.). 'DEUSH TSE OYUEZP LFPZP OE VSCHMP. yuEZP-FP, NPTsEF VSHCHFSH, Y OE OKHTSOP VSHMP (OBRTYNET, RTYOSF DPCHPMSHOP CHPMSHOSCHK UFYMSH PDETSDSCH, FBL LBL PUOPCHOPE OBRTBCHMEOYE DESFEMSHOPUFY - URPTFICHOSCHE FPYBTHOSPHYMSHOPUCH, PVC NYBTFUSHCHCH), HCHI UPGYBMSHOSHCHI ZBTBOFYK (CHRMPFSH DP PFUHFUFCHYS PRMBBYUYCHBENSCHI PYUEDOSCHI PFRHULPCH) LIFE CH KANEP. OPCHSHCHK NEOEDTSET, RPOYNBS LFH RTPVMENH, UFBM RSHCHFBFSHUS RPUFEREOOOP CHOEDTSFSH UBNPE CHBTSOPE, OE BLNSCHLBUSH TEAVE CHOEYOYI RTYOBLBI (FIRB UFIMS PDETSDSCH) kohta. rPUFEREOOP HDBMPUSH DPVIFSHUS FPZP, UFP PDOIN LPNRBOYS PRMBFIMB PVCYUEOYE, DTHZYN VSHCHMY DBOSHCH CHPNPTSOPUFY DMS LBTSHETOPZP TPUFB. YЪNEOYMUS CH MHYUYHA UFPTPOH NYLTPLMYNBF LPMMELFYCHB, RPSCHYMYUSH UPGYBMSHOSHCHE ZBTBOFYY. l YUENH FFP RTCHAMP? tBKHNEEFUS, L TPUFKh PVYAENB RTPDBTs OBRTBCHMEOYS, LPFPTSCHN THLPCHPDYM OPCHSHCHK NEOEDCET.

YOFETEUOP VSCHMP HOBFSH, GEOSF MY MADY, TBVPFBAEYE CH LNPRBOYY, OBMYYYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH. PLBSHCHCHBEFUUS, YuFP VPMEE 60% RTEDPYUYFBAF, YuFPVSH YI LPNRBOYS YUEN-FP PFMYUBMBUSH, YNEMB UCHPY FTBDYGYY. rTY LFPN MADY YOPZDB RTEDPYUYFBAF YNEFSH PFTYGBFEMSHOHA LHMSHFHTH, YUEN OE YNEFSH OILBLPC. TSEMBOYE YDEOFIZHYGYTPCHBFSH UEVS U PVEEUFCHPN, LPMMELFYCHPN – PDOB Y UBNSHCHI UIMSHOSCHI NPFIYCHBGIK YuEMPCHELB.

CHOEDTEOYE CH OPCHA LHMSHFHTH - RTPGEUU YUBUFP UMPTSOSCHK Y VPMEOOOSCHK. obdp OE RTPUFP RPOSFSH CHUE FPOLPUFY, OP Y “CHRYFBFSH” YI CH UEVS. bDBRFBGYS L LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTE – PYO Y UBNSHCHI UMPTSOSCHI NPNEOPHR RPUME RTYIPDB TEAVE OPCHPE NEUFP kohta. pVSCHUOP CH FFPN RPNPZBEF NEOEDCET RP RETUPOBMH. h OELPFPTSCHI LPNRBOYSI UREGYBMSHOP RTCHPDSFUS BDBRFBGYPOOSCHE FTEOYOZY, OP NYOYNBMSHOPE FTEVPCHBOYE CH HFPN UMHYUBE UCHPDYFUS L FPNH, YuFP OPCHSHCHK UPFTKHDOIL CHPLQSHCHK UPFTKHDOIL CHPLZ XPLDSFUS Y PFTKKHDOIL UBBMPSHCHUSCHE FTEOYOZY, OP NYOYNBMSHOPE FTEVPCHBOYE CH HFPN UMHYUBE UCHPDYFUS L FPNH PMPDB YMY RPMHYUBFSH OECHETOHA YOZHPTNBGYA.

h LNPRBOYA RTYYEM TBVPFBFSH OPCHSCHK UPFTKHDOIL – MPZYUFYL. YuETE 3 DOS ON HYEM. rPYENH? pLBSHCHCHBEFUS, ENH OE VSCHMB RTEDPUFBCHMEOB OILBLBS YOZHPTNBGYS RP TBVPFE; OE VSHMP RPDZPPFCHMEOP TBVPYUEE NEUFP; ULMBDE VSCHMB OETBVETYIB kohta; TEAVE FBNPTSOE ENH RTYYMPUSH DPMZP PVYASUOSFSH, RPYUENKH PO RTEDUFBCHMSEF LFKH ZHYTNKH kohta, Y F.D. PO, LPOEYUOP, OE RTBC. OP Y LPTRPTBFICHOBS LKHMSHFKhTB ZHITNSCH PUFBCHMSEF CEMBFSH MHYUYEZP. h YFPZE LPNRBOYS MYYYMBUSH IPTPYEZP UREGYBMYUFB, B UBN - TBVPFShch.

h YOPZHYTHNH RTYYMB TBVPFBFSH UELTEFBTSH U PFMYUOSCHNY OCHCHSLBNY. POB RTELTBUOP ЪOBEF LPNRSHAFET, UCHPVPDOP CHMBDEEF BOZMYKULYN SJSCHLPN. oERPUTEDUFHEOOPZP OBJUBMSHOILB (LUFBFY, XOEZP CHRECHCHE PLBBMUS CH RPDYOEOYY UELTEFBTSH) HUFTBYCHBEF EE LCHBMYZHYLBGYS, POB CHYFUS ENH RP-YUEMPCHECHE PLBBMUS CH RPDYOEOYY UELTEFBTSH. rTEDShCHDHEIK PRSHCHF TBVPFSCH – NBMEOSHLBS ZHYTNPYULB U NBMPPVTBBPCHBOOSCHN OBYUBMSHOILPN, VE PUPVSHI HUMPCHOPUFEK, FTBDYGYK Y FYLEFB. b ЪDEUSH – UFPMSHLP CHUEZP OBDP ЪBRPNOYFSH Y HYUEUFSH! NEOEDCET RP RETUPOBMH CHCH OPCHPZP UELTEFBTS CH LHTU DEMB, TBUULBBM P LPTRPTTBFICHOPK LHMSHFHTE CH LFPN LPNRBOY, B VPMEE PSHCHFOSHCHK UELTEFBTSH LFPK TSE LNPNRPTHUCH OBOUT OF THE OF TSE LNPRTEFBTS CH LHTU DEMB. h TEEKHMSHFBFE POB Y RP UEK DEOSH TBVPFBEF CH JITNE, UDEMBMB OERMPIKHA LBTSHETH Y CHRPMOE HDPCHMEFCHPTEOB TBVPFPK.

nPTsOP DPMZP ZPCHPTYFSH RTP YOFETEUOSCHE FTBDYGYY YOPUFTBOOSCHI LPNRBOYK, LPFPTSHCHE ZHPTNYTPCHBMYUSH DEUSFIMEFYSNNY, RTP YI UMPTSOKHA LPTRPTBFICHOHA VFT. 'CHEUFOP) ChSCHSUOYFSH, UFP CE RTPYUIPDYF H TPUYKULYI LNPRBOYSI – LNPRBOYSI U RPMOPUFSHHA TPUYKULYN NEOEDTSNEOFPN. eEE 3–4 ZPDB OBBD, ZPCHPTS P UCHPYI RPFTEVOPUFSI CH RETUPOBME, THLPCCHPDYFEMY RPYUFY CHUEZDB PZTBOYUYCHBMYUSH FTEVKHENPK LCHBMYZHYLBGEK Y POLEFOSCHNY DBOOSCHNY. y MYYSH LPZDB TEYUSH YMB P UELTEFBTE, CHURPNYOBMY RTP CHOEYOYE DBOOSCHE. UEKUBU CHUE UFBMP RP-DTKhZPNKh. aadressil PDOPC UFPTPOSCH, RPFPNKh UFP UFP UFP UFBM VPMEE TBBOPPVTBEO TSCHOPL, B EMSAF RPYGYA ZHITNSCH TSCHOLE, HTPCHEOSH TBVPFSCH U LMYEOFBNY, YNYDTs. b RUYIPMPZYYUEULYK LMYNBF Y DPVTPTSEMBSHOSHCHE PFOPIEOYS RPCHPMSAF MADSN VPMEE URMPYUEOOP DPVICHBFSHUS RPUFBCHMEOOOSCHI GEMEK DMS UEVS, BOE DMS LPZP-FP. YuEN UMPTSOE UYFHBGYS, FEN VPMEE LPOLCHTEOFPURPUPVOSCH LPNRBOY U UIMSHOPK LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTPC, U HUFBOPCHYCHYNYUS FTBDYGYSNY, U MADSHNY, ZPFPZNHCHNY RPDDETSBNPPOHCHNY DNPDDETSBNHCHZTH HNEFTPHBCHCHNY RPDDETSBHDHKKFTH H.

zhPTNYTPCHBOYE LPTRPTBFICHOPK LHMSHFHTSCH – DMYFEMSHOSHCHK Y UMPTSOSCHK RTPGEUU. pFNEFYN PUOPCHOSHE EZP YBZY:

CHUE LFY YBZY Y YI TEHMSHFBFSCH PRYUSCHCHBEFUUS CH LTRPTBFICHOPN THLPCHPDUFCHE. FFPF DPLKHNEOF PUPVEOOP RPMEJEO CH UYFKHBGYSI RTYENB TEAVE TBVPFKH Y BDBRFBGYY OPCSHCHI UPFTKHDOILPCH Y RPCHPMSEF UTBKH RPOSFSH, OBULPMSHLP RPFEOGYBMSHOSHCHK RPFEOGYBMSHOSHCHK UPFTHDOYL TGEBEDOOBDEPUFFOYB UPFTHDOYL TGEBEDOOBDEPUFFOYB UPFTHDYENB kohta.

obrtynet, RTPGYFYTHEN CHSHCHDETZLH Y LPTRPTTBFYCHOPZP THLPCHPDUFCHB, TBTBVPFBOOPZP DMS PDOPC PTZBOYBGYY:

• ZMBCHOBS GEOOPUFSH OBYEK LNPRBOYY – GENERAL LMYEOFSHCH.

OBY LMYEOFSHCH – LFP CHUE FE, LFP RPCHPOYM OBN, CHUE FE, LFP LPZDB-MYVP TBNEEBM X OBU BLBSCH. CHUE LMYEOFSHCH OEBCHYUYNP PF FPZP, OBULPMSHLP LTHROSCHE BLBSHCH POY TBNEEBAF H OBU, DMS OBU OBYUNSHCH. CHUE: GENERAL CHBYNPPFOPYEOIS, CHBYNPDEKUFCHYS CHOKHFTY LPNRBOYY, UPGYBMSHOBS BLFYCHOPUFSH – CHUE RPDYUYOEOP ZMBCHOPNKH YOFETEUKH – YOFETEUKH LMYEOFB.

• EDIOSCHE UFBODBTFSC PVEEOIS.

x OBU EUFSH CHOEYOYE LMYEOFSHCH Y CHOHFTEOOOYE. LBCDSCHK LPMMEZB – CHOHFTEOOYK LMYEOF, Y PVEEOOYE U OYN FTEVHEF OE NEOSHHYEK LPTTELFOPUFY, BYOFETEUPCHBOOPUFY CHDHNYUYCHPUFY, YUEN PVEEOYE U CHOEYOYN LMYEOFPN. FPMSHLP EJOSCHE UFBODBTFSC LPNNHOYLBGYK Y RPCHEDEOYS ZBTBOFYTHAF UFBVYMSHOPE RPMPTSEOYE TSCHOLE Y RPMPTSYFEMSHOSHCHK YNYDTS OBYEK LNPRBOYY.

• ZYVLPUFSH Y ZPFPCHOPUFSH L YOOPCHBHYSN.

h OBUFPSEEE CHTENS LPNRBOYS ZPFPCHYFUS L DYCHETUYZHYLBGYY UYUFENSCH RTPDCHYTSEOIS HUMHZ. HUREYOPUFSH YUMEOOB LPNBODSCH PE NOPZPN PRTEDEMSEFUS EZP HNEOYEN RTPBOBMYYTPCHBFSH UYFKHBGYA Y VSCFSh ZPFCHSHCHN L RPYFYCHOSCHN YЪNEOEOYSN.

• hNEOYE TBVPFBFSH H LPNBODE Y PTYEOFYTPCHBOOPUFSH TEAVE PVEYK TEEKHMSHFBF kohta.

fPMSHLP LPNBODB NPTSEF UFBFSH MYDETPN. RPFPPNKh KHUREOYOSCHN UMEOPN OBYEK PTZBOYBGYY NPTSEF UFBFSH FPMSHLP FPF, LFP VKhDEF TBVPFBFSH H RETCHHA PYUETEDSH OB TEHMSHFBF Y YNYIDTS LNPRBOYY, B HCE UMEOPCHOB IBPKFEN - MJUPHHCHFHKCHBFEN.

• TBCHEOUFCHP CHPЪNPTSOPUFEK.

mAVPK UPFTKHDOIL, RTYYEDYK CH LPNRBOYA TEAVE MAVKHA DPMTSOPUFSH, YNEEF CHPNPTSOPUFSH RTPKFY CHUE UFKHREOY LBTSHETOPZP TPUFB CHRMPFSH DP UBNSCHI CHSHCHUPF kohta. fBLIE RTYNETSHCH CH LNPRBOY UKHEUFCHHAF. CHUE PRTEDEMSEFUS YODYCHIDKHBMSHOSHCHNY URPUPVOPUFSNY Y CHLMBDPN CH PVEEE DEMP, HNEOYEN TBVPFBFSH CH LPNBODE.

rTYCHEDEN RTYNET CHOEYOYI RTYOBBLPC LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH LPNRBOIK, CH LPFPTPN, NPTsOP RTPUMEDIFSH ZMHVYOOSH GEOOPUFY Y IDEY FFYI LPNRBOIK.

ftBDYGYY VSCCHBAF PYUEOSH TBOSHE, LHMSHFKhTB FPTS. ZMBCHOPE – UDEMBFSH DMS UEVS RTBCHYMSHOSHCHK CHSHVPT, UPDBFSH LPTPTBFYCHOKHA LHMSHFHTH H LPNRBOYY, VHDHYU THLPCHPDYFEMEN, Y CHCHVTBFSH DMS UEVS RPDIPDSEIK FYPHYUPFTNPHYCHOKHA, VHDNFT.

– CHUE UPFTHDOILY IPDSF TBVPPHH CH “PZHYUOPN UFIME” kohta. TEAVE RSFOYGH OE OBOBBYUBAFUS OILBLIE RETEZPCHPTSHCH, RPFPNKh UFP FTBDYGYPOOP CH FFPF DEOSCH CHUE PDECHBAFUS “CHPMSHOP” kohta
– x CHUEI PYOBLPCHSHHE Y PYUEOSH DPTTPZYE THYULY PDOPK Y'CHEUFOPK ZHITNSCH
- TBVPFBEYSH TEAVE DPTPCHSHCHK PVTB TSYOY kohta - OE LHTY
– DEOSH PVTBPCHBOYS LNPRBOYY – VPMSHYPK RTBDOIL U CHCHEDPN OB ZPTPD
– eUMY UPFTKHDOILY ЪBDETSYCHBAFUS UCHETIKHTPYUOP, FP ЪB UYUEF ZHITNSCH YI HZPEBAF RYGGEK U RYCHPN
– b LBTsDSHK RTPTBVPFBOOSCHK ZPD CHSHCHRMBUYCHBEFUUS PTEDEMEOBS RTENYS
- CHUE PVEBAFUS "FS" Y RP YNEOY kohta (LFP HUFBOPCHLB)
- OILBLYI RTYENCH - DCHETSH RTEIDEOFB PFLTSCHFB, NPTSEYSH OBKFY Y OBDBFSH UCHPK CHPRTPU
- pVSBFEMSHOP RPMSHKUS (RP LTBKOEK NETE, MADSY kohta)
– yuEN YNRPBFOEE FCHPK CHYD – FEN CHSCHIE LTEBFICHOPUFSH. uFTPZPUFSH OEHNEUFOB.

Ettevõtte regulatsioon (või ettevõtte eetikakoodeks) on olemas paljudes ettevõtetes, millest igaüks on jõudnud järeldusele, et see on vajalik. Kuidas seda kirjutada ja millega tuleks arvestada?

Ettevõtte reguleerimise vajadus

Enne selle dokumendi koostamist peaksite otsustama, kas seda vajate. Kui ettevõttes töötab üle 10 inimese ja on soov suhted kollektiivis vormistada, on sellisel dokumendil eluõigus. Reeglina on selles dokumendis ette nähtud sobimatu tööleping ja tööeeskirjad moraalsed ja eetilised standardid suhted töötajate ning tööandja ja töötaja vahel.

Looge ettevõtte harta organisatsiooni arengu varases staadiumis

Väikese ettevõtte jaoks võib see dokument tunduda vabatahtlik, kuid kui plaanid hõlmavad töötajate arvu suurendamist ja soovite säilitada olemasolevad ettevõtte standardid, tuleks ettevõtte harta koostada juba organisatsiooni arendamise varajases staadiumis.

Mõnikord teeb määruse loomise otsuse juba väljakujunenud traditsioonidega ettevõtte juhtkond. Kahjuks laaditakse need dokumendid väga sageli võrgust alla – tulemuseks on võimalik saada regulatsioon, mis on ettevõttes välja kujunenud traditsioonidest nii kaugel, et vastuvõtmise eesmärgid jäävad saavutamata.

Näiteks otsustas suurettevõte regulatsioone vastu võtta 16 aastat pärast loomist, kui ainuüksi Moskva kontori arv hakkas tasapisi lähenema sajale inimesele. Määrused ei olnud töötajatega läbi arutatud, struktureerimata, selles oli absurdseid lõike, et juhataja kabinetti ei saanud iseseisvalt siseneda (naljad surnukehade toomise üle muutusid peaaegu valves), samuti külalise saatmine. koosolekuruum - sellise üliintellektuaalse tegevuse jaoks oli vaja leida sekretär, jättes külalise sissepääsu juurde.

Ettevõttel vedas, määrusi ei kinnitatud korraldusega, kuigi osa tema algatusi viidi ellu. Eelkõige soovitati töötajatel sinus suhelda ja see pani suure hämmingusse need inimesed, kes olid rohkem kui aasta koos töötanud ja avastasid ootamatult, et nad olid kõik viis-kuus aastat suhelnud “mitte harta järgi”. Muidugi hakkas selliseid algatusi ellu viima ainult osakond, mille juhataja leidis Internetist just selle “harta”: neil polnud lihtsalt kuhugi minna.

Ettevõtte eeskirju on kõige sagedamini vaja töötajate meelde tuletamiseks: isegi kõige vähem head suhted meeskonnas ja koduses keskkonnas ollakse eelkõige tööl, kus on omad reeglid ja reeglid. Seetõttu on määruste kirjutamisel eelistatav juhinduda olemasolevatest korporatiivsetest suhetest, et mitte luua dokumenti, mida keegi ei täida.

Tuleb meeles pidada, et tavatöötajad saavad selle dokumendi juba kinnitatud kujul ja mõned juhised võivad põhjustada tagasilükkamise. Mõttekas on avalduse ette jõuda tagasisidet töötajatelt: personali motiveerimine on palju keerulisem kui demotiveerimine. Tuleb meeles pidada, et nüüd (kahjuks või õnneks) on peaaegu kõigile kättesaadavaks saanud nii kvalifitseeritud õigusabi kui ka teave töötajate õiguste kohta - kõik vajaliku leiate Interneti mis tahes otsingumootori abil.

Ettevõtte eeskirjade koostamisel on soovitatav meeles pidada, et selle dokumendi loomise eesmärk ei ole konkreetse tööandja kontoris range režiimiga koloonia korraldamine, vaid ainult meeskonnas olemasolevate suhete reguleerimine.

Ja loomulikult tuleb reeglid kirjutada iseseisvalt. Ettevõte ei palka kalleid inimesi kohalike eeskirjade veebist allalaadimiseks: see võib palgata õpilasi osalise tööajaga, säästes sularaha töötasu maksmiseks.

Kuidas suurem firma, seda tugevam on soov piirata töötajate tegevust teatud piiridega, mis mõnikord tunduvad üldiselt aktsepteeritud.

Tavaliselt on ettevõtte eesmärgid ja missioonid kirjas reglemendis, võib ette näha töötajate käitumisreeglid külaliste, klientide ja omavahelistes suhetes, käitumist ettevõtte territooriumil ja riietumisstiili olemasolu.

Mida ja kui palju tuleks reguleerida?

Ükskõik milline eesmärk kaubanduslik organisatsioon- kasumi teenimine, see on sätestatud nii õigusaktides kui ka hartas. Kuid ettevõtte eeskirjades on vaja märkida, mida täpselt ettevõte saab oma töötajatele pakkuda ja kuidas ta seda saavutab. Kui me räägime töötajate tervise kohta, siis viitavad nad reeglina sellele, et ettevõte pakub töötajatele selle eest hoolitsemise tagamiseks vabatahtlikku ravikindlustust. Või soov ettevõtte ühtsuse järele, mis saavutatakse ühisürituste, meeskonna loomise, töötajate õnnitlemise kaudu erinevatel pühadel.

Ettevõtte missiooni kirjutades tasub arvestada, et seda arendavad kõik töötajad.

Reeglid tuleb muidugi ise kirjutada

Igas regulatsioonis on väga olulisel kohal töötajate käitumine tööpäeva jooksul - tööle tulek, kolleegidega suhtlemine, riietumisstiil, telefoni- ja kirjalikud vestlused.

Töötaja tööpäeva kohta on kõik kirjas töösisekorraeeskirjas, kuid tööandjal on alati etteaimatav soov lisada hilinemise eest täiendavaid sanktsioone ja kuidagi motiveerida töötajaid ületunde jääma.

Näiteks ühes suures ehitusfirma ametlik tööpäev lõppes kell 19.00, kuid planeerimiskoosoleku pidas õigusosakonna ühe osakonna juhataja kell 20.00, kusjuures hilinemise ja mitteilmumise eest vähendati lisatasu. Ehk siis töölt oli vaja aeg maha võtta, et õigel ajal koju jõuda - nagu tuntud naljas. Töötaja õigustab end kolleegidele, kes on solvunud selle peale, et ta juba lahkub, ja nad on veel tööl: “Poisid, mis te olete?! Olen puhkusel."

Teise Moskva ettevõtte korporatiivmäärused nägid ette, et sekretär peab kõigi koosolekute lõpuni tööle jääma. Koosolekud võisid lõppeda pärast kella 20.00, sekretärile ei maksnud keegi takso eest, ta pidi kaheks tunniks koju jõudma ja järgmisel päeval kell 6.00 juba tõusma.

Soodustusi ei pakutud ei esimesel ega teisel juhul. Arvati, et töötaja peaks olema eeldusel tehtud töö eest nii tänulik, et rahulolematuseks lihtsalt ei jääks ruumi.

Just ettevõtte eeskirjad näevad ette kõik reeglid plastkaartide kasutamiseks kontorisse sisenemisel ja sealt väljumisel. Tavaliselt jälgivad nad tööaegu. Kuna töötajad tutvuvad ettevõtte eeskirjadega harva allkirja vastu ja enamasti saadavad nad selle aadressile e-mail, ei pööra töötajad alati plastikkaartide kasutamise reeglitele piisavalt tähelepanu.

Niisiis, ühes ettevõttes oli võõrandamine keelatud plastkaardid teised töötajad. Määrus, mis seda ette näeb, on e-posti teel laiali saadetud. Pärast määrustiku saatmist andis üks töötajatest oma kaardi üle teise osakonna töötajale sööklasse edastamiseks. Kaardi, viidates määrustele, võtsid turvatöötajad kohe ära.

Iga tööandja soovib, et töötaja pühenduks kogu tööpäeva jooksul võimalikult palju tööle. Seetõttu tekib mõnikord soov määrustes ette kirjutada normid ja reeglid, mis rikuvad töötajate õigusi. Näiteks tööpäeva jooksul suitsetamise keelu kehtestamine. Kindlasti see halb harjumus mille peale seda kulutatakse tööaeg. Kuid sigarettide levitamise ja omamise seaduslikku keeldu ei ole. Reeglina võetakse tööle täiskasvanud töötajaid, kellel on endal õigus otsustada, kas nad suitsetavad või mitte. Suitsetamine muutub füsioloogiliseks vajaduseks. Ka tööandjal on õigus valida: ta vajab töökohal töötajat, kes mõtleb ainult tööpäeva lõpule ja sigaretile või töötajat, kelle kõiki mõtteid ei hõivaks ainuke suitsetamissoov. Tööandja on kohustatud korraldama suitsetamiskohad. Oleks vastuoluline selliste kohtade loomine, et vältida töötajate kasutamist.

Ühes ettevõttes oli algul keelatud kolleegidega suitsupausile minna, siis piirati arvu võimalikud väljapääsud kontorist selleks otstarbeks kuni kolm päevas, siis hakati rääkima täielikust suitsetamise keelust. Muid meetmeid, välja arvatud keelavad, ei rakendatud ning töötajate rahulolematus ettevõtte poliitikaga hakkas kasvama.

Mõned tööandjad kasutavad suitsetajate vastu suunatud karistusmeetmete asemel soodustusi mittesuitsetavatele töötajatele – sellised sammud soodustavad suitsetamisest loobumist vähemalt tööpäeva jooksul.

Nii kehtestavad mõned tööandjad lisaks peaaegu traditsioonilisele sotsiaalpaketile VHI näol lisatasusid mittesuitsetavatele töötajatele. Üks ettevõte hakkas suitsetamisest loobumiseks välja andma väikest rahalist stiimulit ja selle tulemusena suitsetas tööpäeva jooksul palju vähem töötajaid.

Selliste keeldude hulka kuulub ka keeld hoida töötajal näiteks oma teed. Tööandjad ei ole alati valmis töötajatele teed ja kohvi ostma, uskudes, et jahutitest peaks piisama. See ei võta arvesse, et on "öökullid", kes ilma hommikukohvi või kange teeta lihtsalt ei tööta. Mõnikord aitab sama roheline tee kellelgi stressiga toime tulla, samas kui keegi ei saa musta teed juua jne.

Kui kardetakse, et tee, kohvi või küpsiste esinemine töötajate laudadel toob kaasa ebasoovitavaid tagajärgi sanitaarolukorra rikkumise ja prussakate ilmnemise näol, siis tasub varustada selleks spetsiaalne koht. selliste esemete hoidmine.

Tööandjat ärritavad ka lõunasöögid töökohal, alates toas levivast lõhnast kuni selleni, et ükski toit üldiselt ei kuulu töödokumentide lähedusse.

Mõned ettevõtted lahendavad selle probleemi, korraldades ruumid, kus töötajad saavad lõunatada ja teed juua. Tööandjad, kellele ruumid ja eelarve võimaldavad, korraldavad töötajatele tsentraliseeritud toitlustuse, palkades koka või tellides kontorisse lõunasöögi, mis täiendab Vene Föderatsiooni tööseadustikuga tagatud sotsiaalpaketti. Sel juhul edasi lõunapaus tavaliselt kulub vähem aega, kuna pole vaja kontorist lahkuda.

Eriline koht iga ettevõtte elus on riietuskoodi juurutamine. Temast tasub hakata määrustikesse kirjutama ja seda on peaaegu võimatu lõpetada. Meestega on kõik üsna lihtne, kuid tüdrukutele võib nii mõnigi asi ära keelata: pikad küüned, särav lakk, sügavad kaelused, teatud tüüpi ehted (näiteks käsitsi valmistatud).

Mõned ettevõtted näevad ette küünte võimaliku pikkuse ja toovad näiteid kingadest, mida on soovitav kontoris kanda. Väärib märkimist, et tavaliselt kompenseeritakse range riietumisstiil rahaliselt, kuna tööandjate ranged nõuded nõuavad töötajate eelarvest teatud "ohvreid".

Riietuskood ei tundu alati loogiline ja läbimõeldud. Oletame, et personaliteenistus laadis võrgust alla reeglid inglise keelest ilma seda lugemata. Ja seal keelab keskkonnasõbralik ettevõte kanda looduslikest materjalidest kingi ja riideid. Töötajatel tekib loogiline küsimus: kas tüdrukud peavad tõesti kõndima sünteetikas, lõpetama kasukatele mõtlemise ja isegi mehed peavad kõik kontorinahast kingad välja viskama?

Riietuskoodi kehtestamisel tuleb läbi mõelda, mis eesmärgil seda kohustuslikuks muuta soovid. Ja alati pole vaja reguleerida materjali, millest töötajad saavad kontoris riideid kanda. Mõnikord piisab kirjutamisest üldised põhimõtted võttes arvesse kliimatingimusi ja selle põhjal valida kontoririided.

Samuti on määrustes eriline koht suhtlemine ja käitumine kontoris.

Sarnased reeglid tuleks kehtestada neile töötajatele, kes suhtlevad klientide ja töövõtjatega. Kuid mõnikord on töötajate omavaheline suhtlus ettevõtte territooriumil reguleeritud. Üks kõige kasutumaid ja eitavamaid reegleid on vajadus pöörduda töötaja poole nime või nime ja isanime järgi, olenevalt ametikohast. Eriti absurdne on seda reeglit kehtestada ettevõttes, kus töötajad on aastaid koos töötanud. Enamik tavalisi ja mittetavalisi töötajaid ei jäta sellist määruse punkti lihtsalt tähelepanuta. Nad imestavad selle dokumenti lisanud inimeste adekvaatsuse üle, sest tavaliselt saavad täiskasvanud ilma reegliteta otsustada, kuidas üksteise poole pöörduda, olenevalt olukorrast ja staatusest.

Tavaliselt kompenseeritakse jäik riietumisstiil rahaliselt.

Muidugi võivad ilmuda töötajad, kelle jaoks on oluline, et teie poole pöörduksite nende nime ja isanime kaudu, isegi nende kolleegide poolt, kes olid nendega juba aastaid koos olnud, kuid see üllatab enamikku vanadest töötajatest ja tõenäoliselt panustada ühtsusmeeskonda.

Mõnikord sisaldavad määrused mitte ainult kolleegide ja klientidega suhtlemise reegleid, vaid ka ärikohtumiste kohtade reegleid. Töövõtjatega läbirääkimisteks püüab iga ettevõte pakkuda külalistele mõeldud ala või tegelikku läbirääkimisruumi, kuid töötajate suhtlemiskohtade eeskirju tõenäoliselt eiratakse.

Praktiliselt mõttetu on määrustes ette näha igasuguste teemade arutamise keeldu

Samuti on praktiliselt mõttetu sellistes määrustes ette näha igasuguste teemade arutamise keeld. Iga keeluga peab kaasnema sanktsioon, muidu pole sellel mõtet. Töötajatele on ette nähtud sanktsioonid tööõigus. Et keelata töötajatel kolleegidega mistahes küsimusi arutada, peavad need muutuma ärisaladuseks, mille mitteavaldamise lepingule peab töötaja alla kirjutama.

Eelkõige ühes ettevõttes sisaldasid sellised regulatsioonid keeldu arutada töötajate ametisse nimetamist ettevõtte sees, finantspoliitika ettevõtted töötajate suhtes. Kui teist saab kuidagi õigustada, siis on keeruline salastatud teabe hulka arvata ka töötaja ettevõttesisest üleviimist, samuti keelata töötajatel sellistel teemadel arutada.

Loogiline on lisada määrustesse normid telefonivestlused klientidega ning äriküsimustes klientidega ja ettevõttesiseselt kirjavahetuseks. See aitab enamikul ettevõtte töötajatest postiga töötada.

Arvukad normid ja keelud ei tohiks saada ettevõtte ärikultuuri aluseks

Mõnikord keelavad mõned tööandjad töötajatel kasutada tööposti isiklike sõnumite saatmiseks, sealhulgas oma kolleegidele. Kui selline keeld on seotud liikluspiirangutega, siis tasub sellest töötajaid teavitada ja nad suhtuvad keelusse väga mõistvalt.

Ettevõtte eeskirjad võivad sisaldada isiklikel eesmärkidel Interneti kasutamise keeldu. Juhul, kui ettevõte seda ei tee piiramatu Internet, see on ka täiesti arusaadav. Praktikas saab selliseid keelde rakendada väga kummalisel viisil.

Ühes ettevõttes oli mitu aastat juhtival kohal olnud töötajal vallandamise eelõhtul Internet blokeeritud. Töötajat selle eest ei hoiatatud ja selle tulemusena ei saanud ta kõiki oma ülesandeid täielikult täita, kuna mõne teabe puhul sai teavet võtta ainult võrgust.

Arvukad normid ja keelud ei tohiks saada ettevõtte ärikultuuri aluseks. Ettevõtte eeskirjades on vaja märkida, milliseid pühi on ettevõttes kombeks tähistada, kuidas ja millal töötajaid õnnitletakse.

Kui on tavaks, et ettevõte kirjutab ise sündmuste stsenaariume, siis tasub ära märkida, milline osakond selle eest vastutab ja mis ajal peaks korraldamine toimuma, sest poolt seltskonda ei saa mingisugusele proovile saata. kui näiteks mõnel kaasatud töötajal on kiireloomulised tööprobleemid .

Juhul, kui määruse vastuvõtmise ajal on tavaks näiteks töötajate sünnipäeva puhul õnnitleda, on parem need seadustada, kui välja mõelda uusi, mis tõenäoliselt tekitavad töötajates hämmingut ja võivad ei juurdu ettevõttes, hävitades hea traditsiooni sootuks.

Ettevõtte eeskirjades saate täpsustada teavet ettevõtte vastastikuse abi fondide kohta, kui neid on. Ühes Moskva ettevõttes töötajate toetamiseks ja meeskonna koondamiseks sisemine heategevusprojekt, milles sai osaleda iga töötaja ning raha suunati töötajatele ja nende lähedastele kulukateks operatsioonideks.

Mõnikord on sellised projektid ühiskonnale kasulikud, kuid kõik töötajad ei saa neis osaleda. Nii on ühes Lääne ettevõttes, millel on esindus Venemaal, tavaks kulutada teatud osa palgast heategevusele. Rahaliste vahendite kogumiseks korraldatakse regulaarselt ettevõtteüritusi, kus ei võeta arvesse asjaolu, et töötajate sissetulekute tase võib olla väga erinev.

Paraku pole ettevõttes toimuvale mittevastavate regulatsioonide allalaadimine ainuke probleem. Peaaegu kõigi veebist leitud dokumentide puhul on levinud probleem autorite suutmatus vene keeles kirjutada. Millegipärast ei tule kellelegi pähe, et kohalikus normatiivakt, loe - ettevõtte eeskirjades peaksid koma ja sidekriipsud olema omal kohal, dokument peaks olema loogiliselt üles ehitatud ja soovitavalt kontrollitud õigusosakond tööseaduste järgimise eest. See tähendab, et see peaks olema kirjutatud nii, et seda oleks piinlik saata tegevjuhile ja tema enda kolleegidele ülevaatamiseks.

Selle asemel laetakse millegipärast alla ebaloogilisi ja kirjaoskamatult kirjutatud dokumente, mille alla siis meeskondade eluolu kohendatakse.

Kõik dokumendid, mis on mõeldud suurele hulgale erineva haridustasemega inimestele, tuleks kirjutada lühidalt ja lihtsalt. Kui määrus peaks olema võimalikult detailne, siis alguses tasub selle sisu kokku panna - see aitab säilitada dokumendi ülesehitust ja loogikat.

Iga dokument tuleb kirjutada lühidalt ja selgelt.

Väga detailne regulatsioon võib tekitada töötajatele raskusi reeglite täitmisel, samuti tekitab oht rikkuda töötajate tööseadusandluses sätestatud õigusi – selliste riskide vähendamiseks tuleb määrus eelnevalt kooskõlastada õigusosakonnaga, mis probleemide korral peab kaitsma ettevõtte huve prokuratuuris või kohtus.

Mõnikord on määruste koostamisel arvestatud asjaoluga, et põhiaktsionäriks on lääne firma, kuid ka sel juhul tasub seaduste täitmist jälgida.

Tuleb meeles pidada, et keelud tuleb kompenseerida millegagi, mis motiveerib töötajaid keeldudesse mõistvalt suhtuma. Ja ilma sanktsioonideta ei saa olla piiranguid: absoluutselt kõike on võimatu kontrollida, seetõttu tasub uute reeglite kehtestamisel mõelda, kes nende täitmist jälgib. Mõned tööandjad tegelevad nende probleemidega eriüksused ja töötajaid, motiveerida vanu töötajaid selliseid ülesandeid täitma või kasutada infotehnoloogiaosakonda posti, sh isikliku posti lugemiseks ja kontrollimiseks, turvakaamerate paigaldamiseks ja telefonikõnede kuulamiseks. Sellise praktika rakendamiseks tuleks uuesti konsulteerida õigusosakonnaga, et mitte sattuda olukorda, kus tööandja volitustest ei piisa selliste isikuandmete töötlemiseks.

Määrus tuleks kirjutada nii, et töötajatele ei jääks mulje, et selle peamine eesmärk on kontrollida oma käitumist kontoris. Dokument peaks olema suunatud ühtse ettevõttekultuuri loomisele ning seda saab teha ainult töötajate toetusel ja heakskiidul ning väljakujunenud traditsioonide ja tavade säilitamisel.

Määruse loomise ideede saamiseks võite võtta ühendust ka ettevõtte töötajatega, eriti nendega, kes on selles töötanud üle ühe aasta. Muidugi on uutel tulijatel palju värskeid ideid, kuid mõnikord on need ideed väga erinevad sellest, mida selles meeskonnas tegelikult aktsepteeritakse.

Ettevõtte määrusi kirjutades peate meeles pidama, et selle lõppeesmärk on luua reeglid ja eeskirjad, mis mitte ainult ei piira töötajaid, vaid aitavad neil tunda end osana meeskonnast ja selles omaksvõetud traditsioonidest, mis lõppkokkuvõttes peaks viima mugavamaks, ja tähendab enamat kvaliteetset tööd. Kui enamik meeskonnast lükkab uued reeglid tagasi, on targem seda töötajatega arutada ja võib-olla ka reegleid muuta – seda on lihtsam teha, kui uute reeglite alusel töötajaid värvata.

Anna Shirokova - ajakirja "Kadrovik" ekspert

• Personalipoliitika, ettevõtte kultuur