Õpik on mõeldud juhtimisküsimustest huvitatud üliõpilastele, õpetajatele, magistrantidele. Organisatsioonistruktuuride mehaanilised ja orgaanilised tüübid Mehaanilised organisatsioonistruktuurid

Organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtete rakendamise vormid ja meetodid võimaldavad eristada mitut tüüpi neid. Niisiis, vastavalt juhtimisfunktsioonide diferentseerimise ja integreerimise tasemele (astmele) eristatakse kahte struktuuride klassi:

• mehhaaniline ehk bürokraatlik, püramiidne, mis põhineb tsentralistlikul integratsioonitüübil;
• orgaaniline ehk adaptiivne, mitmemõõtmeline, mis põhineb tsentralistliku ja vaba integratsioonitüübi kombinatsioonil.

Mehhaanilised (bürokraatlikud) püramiidstruktuurid

Jätkusuutlikkus ja ratsionalism olid organisatsioonide juhtimise bürokraatlike struktuuride kujunemise prioriteetseteks parameetriteks juba 20. sajandi alguses. Saksa sotsioloogi Max Weberi sõnastatud bürokraatia mõiste sisaldab järgmisi ratsionaalse struktuuri tunnuseid:

• selge tööjaotus, mis toob kaasa kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide esilekerkimise igal ametikohal;
• juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;
• üldiste formaalsete reeglite ja standardite omavahel seotud süsteemi olemasolu, mis tagab töötajate ühetaolise tööülesannete täitmise ja erinevate ülesannete koordineerimise;
• ametnike poolt hukkamise formaalne isikupäratus ametlikud kohustused;
• värbamine ranges kooskõlas kvalifikatsiooninõuded; töötajate kaitse meelevaldsete koondamiste eest.

Püramiidbürokraatlikud struktuurid hõlmavad: lineaarseid, funktsionaalseid, lineaarseid-funktsionaalseid, lineaarseid personali, jagunevaid organisatsioonilisi struktuure.

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarne struktuur rakendab käsu ühtsuse ja tsentralismi põhimõtet, näeb ette kõigi juhtimisfunktsioonide täitmise ühe juhi poolt, alludes talle kõigi madalamate üksuste käsu ühtsuse õigustele (joonis 11.1).

See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Lineaarsetes struktuurides avaldub selgelt hierarhia: iga struktuuriüksuse eesotsas on kõigi volitustega juht, kes juhib alluvaid töötajaid ainuisikuliselt ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Kell lineaarne juhtimine igal lülil ja igal alluval on üks juht, kelle kaudu kõik juhtimiskäsud korraga ühte kanalit läbivad. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. See on umbes juhtide määramise kohta objekti kohta, kellest igaüks teeb igat tüüpi töid, töötab välja ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas ülalt alla ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, moodustub omamoodi selle organisatsiooni juhtide hierarhia. (näiteks osakonnajuhataja, osakonnajuhataja, kaupluse direktor, objektimeister, insener, kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). AT sel juhul toimib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval oma ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides ja suurtes - madalaimal juhtimistasandil (jaoskond, brigaad jne).

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 11.1).

Tabel 11.1

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Käsu ühtsus ja selgus. Esinejate tegevuste järjepidevus. Haldamise lihtsus (üks suhtluskanal). Selgelt määratletud vastutus. Tõhusus otsuste tegemisel. Juhataja isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.	Kõrged nõuded juhile, kes peab olema selleks täielikult ette valmistatud tõhus juhtimine kõigi juhtimisfunktsioonide jaoks. Planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine. Keskmise taseme teabe üleküllus paljude kontaktide tõttu alluvate ja kõrgemate organisatsioonidega. Raske suhtlemine sama taseme üksuste vahel. Võimu koondumine juhtkonna tipptasemele.

Funktsionaalsetes struktuurides luuakse funktsionaalsed üksused, millele omistatakse volitus ja vastutus oma tegevuse tulemuste eest. Lineaarsed lingid erinevad funktsionaalsetest objektihaldusfunktsioonide integreerimise, volituste ja kohustuste kogumi poolest. Põhimõte on see, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, s.t. iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud rakendamisele teatud tüübid juhtimistegevused. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Sellel viisil, ühine ülesanne organisatsiooni juhtimine jaguneb funktsionaalse kriteeriumi järgi alates keskastmest. Sellest ka nimi – funktsionaalne juhtimisstruktuur (joon. 11.2). Universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, on oma ala kõrge kompetentsiga spetsialistidest koosnev kollektiiv, kes vastutab teatud valdkonna eest (näiteks planeerimine ja prognoosimine).

Funktsionaalne struktuur rakendab juhtimisfunktsioonide eraldamise ja koondamise põhimõtet struktuuriüksuste vahel, näeb ette iga madalama tasandi lineaarse allüksuse allutamise mitmele kõrgema taseme juhile, kes rakendavad juhtimisfunktsioone. Selle struktuuri eelised ja puudused on esitatud tabelis. 11.2.

Tabel 11.2

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

Funktsioonide elluviimise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents (professionaalsuse tõstmine). Vahejuhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest. Juhtimisprotsesside ja -operatsioonide standardimine, formaliseerimine ja programmeerimine. Juhtimisfunktsioonide täitmisel dubleerimise ja paralleelsuse kaotamine. Generalistide vajaduse vähendamine. Tsentraliseerimine strateegilisi otsuseid ja tegevuse detsentraliseerimine.

Liigne huvi oma üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu. Raskused erinevate funktsionaalsete üksuste vaheliste pidevate suhete hoidmisel. Liigse tsentraliseerumise tendentside ilmnemine. Otsustusprotseduuride kestus. Suhteliselt külmunud organisatsiooniline vorm muutustele on raske reageerida. Võimujaotuse keerukus (alluvuse paljusus).

Eksperdid osutavad tihedale seosele ettevõtte suuruse ja juhtimisstruktuuri vahel. Ettevõtte suuruse laienemine, sisemiste suhete komplitseerimine loovad tingimused ja nõuavad ka kõikehõlmavate otsuste vastuvõtmist ettevõttesisese juhtimise korralduse ümberkorraldamiseks, ettevõtte suuruse suurenemine toob kaasa struktuurilise struktuuri süvenemise. diferentseerimine (filiaalid, juhtimistasandid, organisatsiooniüksused).

See omakorda toob kaasa haldus- ja juhtimiskulude, aga ka koordineerimisega seotud kulude suurenemise, kuid ei vähenda suurte ettevõtete homogeensuse eelist, mis tuleneb asjaolust, et neid ettevõtteid juhitakse ühest keskusest. Suurettevõtetele omane struktuurne eristumine eeldab aga kaudsete (majanduslike) juhtimismeetodite kasutamist ja erinevate organisatsiooniüksuste tegevuse koordineerimist.

Komisjonide liigid

Kahtlemata on komisjonide kasutamise eelis sellises töös, kus on vajalik juhtüksuste tegevuse koordineerimine, konsulteerimine otsuste tegemisel, volituste ja vastutuse määramine ning töögraafiku koostamine.

Uut tüüpi organisatsioonistruktuurid

Praegu arenevad sellised struktuuritüübid nagu võrgustik- ja virtuaalsed organisatsioonid, "siseturuga" organisatsioonid, mitmemõõtmelised organisatsioonid, turule orienteeritud organisatsioonid, ettevõtlusorganisatsioonid, osalus-, adhokraatia-, intellektuaal-, õppivad organisatsioonid, ringkorporatsioonid jne.

Võrgustruktuur tähendab, et organisatsioon jaotab oma põhifunktsioonid (tootmine, müük, rahandus, teadus- ja arendustegevus) üksikute lepinguliste ettevõtete vahel, keda vahendab väike emaorganisatsioon. Hüpoteetilise võrguorganisatsiooni organisatsiooniskeem on näidatud joonisel fig. 11.10.

Võrguorganisatsioonid erinevad teist tüüpi organisatsioonidest mitmel viisil. Esiteks toetuvad võrguorganisatsioonid rohkem turumehhanismidele kui ressursside haldamise administratiivsetele vormidele. Teiseks hõlmavad paljud hiljuti välja töötatud võrgustikud osalejate aktiivsemat ja motiveeritumat rolli. Kolmandaks on võrgustikud üha enamates tööstusharudes organisatsioonide ühendus, mis põhineb grupiliikmete – tootjate, tarnijate, kaubandus- ja finantsettevõtete – koostööl ja aktsiate vastastikusel omamisel.

Nn virtuaalne organisatsioon või struktuur on tihedalt seotud võrgustruktuuriga. Erinevalt traditsioonilistest ühinemistest ja ülevõtmistest jagavad virtuaalorganisatsioonide partnerid kulusid, kasutavad üksteise tootmiskogemust ja juurdepääsu rahvusvahelistele turgudele.

Tuleviku võrgustatud virtuaalorganisatsioonide tunnused võib kokku võtta järgmiselt:

1. infotehnoloogia kasutamine tugevate kontaktide loomiseks;
2. jõudude ühendamine uute võimaluste realiseerimiseks;
3. traditsiooniliste piiride puudumine – tiheda koostöö korral tootjate, tarnijate, klientide vahel on raske kindlaks teha, kus üks ettevõte algab ja teine ​​lõpeb;
4. selliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11,7;
5. usaldus - partnerid jagavad "ühise saatuse" tunnet, mõistes, et igaühe saatus sõltub teisest;
6. Excellence – Kuna iga partner toob ametiühingusse oma “põhikompetentsid”, on võimalik luua organisatsioon, mis on igati kaasaegne.

Tabel 11.7

Organisatsiooni võrgustruktuuri peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Konkurentsivõime globaalsel tasandil. Paindlik tööjõu kasutamine. Kõrge kohanemisvõime turunõuetega. Hierarhia tasandite arvu vähendamine (kuni 2-3 taset) ja vastavalt ka juhtimispersonali vajadus.	Otsese kontrolli puudumine ettevõtte tegevuse üle. Grupiliikmete soovimatu kaotuse võimalus (kui alltöövõtja läheb pensionile ja tema ettevõte läheb pankrotti). Madal töötajate lojaalsus.

Mitmemõõtmeline organisatsioon. Seda terminit kasutas esmakordselt 1974. aastal W. Goggin, kirjeldades Dow Corning Corporationi struktuuri. Mitmemõõtmelised organisatsioonid on alternatiiv traditsioonilistele organisatsioonistruktuuridele. Nagu me teame, toimub traditsioonilistes organisatsioonistruktuurides organisatsiooniüksuste jaotamine reeglina ühe järgmistest kriteeriumidest:

• funktsionaalne (rahandus, tootmine, turundus);
• toidukaubad (näiteks tehased või tootmisüksused, mis toodavad erinevaid kaupu ja teenuseid);
• turul (näiteks piirkondliku põhimõtte või tarbija tüübi järgi).

Sõltuvalt tegevuse spetsiifikast domineerib organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel üks või teine ​​kriteerium. Aja jooksul väliste muutuste ja muutuste mõjul ettevõttes endas (selle suurus, tegevusala jne sisemised tegurid), võib muutuda ka ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja valitsev osakondade eraldamise põhimõte. Näiteks piirkondlikele turgudele juurdepääsu korral saab traditsioonilise lineaar-funktsionaalse struktuuri muuta piirkondlikuks jagunemiseks. Samas on saneerimine üsna pikk ja keeruline protsess.

Dünaamilisuse kontekstis väliskeskkond ettevõte peab suutma muutustele koheselt reageerida, seega on vaja struktuuri, mida poleks vaja ümber ehitada. Selline struktuur on mitmemõõtmeline organisatsioon.

Mitmemõõtmelised organisatsioonid on organisatsioonid, milles struktuuriüksused täidavad samaaegselt mitut funktsiooni (justkui mitmes dimensioonis) (joonis 11.11), näiteks:

• tagada oma tootmistegevus vajalikke ressursse;
• toota teatud tüüpi toodet või teenust konkreetsele tarbijale või turule;
• tagada oma toodete müük (turustamine) ja teenindada konkreetset tarbijat.

Mitmemõõtmelise organisatsiooni aluseks on autonoomne töörühm (allüksus), mis teostab kõiki kolme funktsiooni: tarnimine, tootmine, jaotus.

Selline rühmitus võib olla "kasumikeskus". Mõnikord võivad need olla sõltumatud ettevõtted.

Üksused on kergesti kaasatavad organisatsiooni struktuuri ja võivad sealt lahkuda, nende elujõulisus sõltub võimest toota kaupu ja teenuseid, mille järele on nõudlus. Tootele või teenusele orienteeritud divisjonid maksavad sise- ja välistarnijatele lepingu alusel. Funktsionaalsed divisjonid (tootmine, ladu, personal, raamatupidamine) osutavad teenuseid peamiselt ettevõtte teistele allüksustele, olles neile tarnijaks. Seega on organisatsiooni sees siseturg. Divisjonid reageerivad paindlikult sise- ja välisklientide muutuvatele vajadustele. Tarbijad kontrollivad automaatselt oma tarnijaid. Samas ei sõltu üksuse jõudlus teise üksuse jõudlusest, mis hõlbustab üksuse töövõime kontrollimist ja hindamist.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide omadused on järgmised:

• osakondade eelarved töötavad välja osakonnad ise, ettevõte investeerib neisse või annab laenu;
• mitmemõõtmelistes organisatsioonides puudub kahekordne alluvus, kuna kahemõõtmelise maatriksmudeli puhul on grupi juhtimine üks;
• paljud jagunemised mitmemõõtmelise organisatsiooni sees võivad samuti olla mitmemõõtmelised. Divisjonid võivad olla ka mitmemõõtmelised, isegi kui organisatsioon tervikuna ei ole mitmemõõtmeline (näiteks suurkorporatsiooni piirkondlik filiaal võib olla mitmemõõtmelise struktuuriga, samal ajal kui korporatsioon tervikuna on divisjoni struktuur);
• puudub vajadus organisatsiooni struktuuri kui terviku ümberkorraldamiseks ja autonoomsete rühmade, üksuste suhteid saab lihtsalt luua, kõrvaldada või muuta;
• iga organisatsiooni osakond võib olla täiesti autonoomne, tegeledes nii värbamise kui müügiga valmistooted jne.;
• autonoomsete rühmade töö efektiivsuse peamine näitaja on saadud kasum; see lihtsustab rühmade tegevuse analüüsi ja kontrolli, vähendab bürokratiseerumist ning juhtimissüsteem toimib tõhusamalt.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11.8.

Tabel 11.8

Mitmemõõtmelise organisatsiooni peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Paindlikkus ja kohanemisvõime väliskeskkonna muutustega. Bürokraatia vähendamine ja juhtimissüsteemi lihtsustamine. Keskenduge eesmärkidele, mitte vahenditele. Osakondade laia autonoomia kombinatsioon, kasutades sünergiaefekti organisatsiooni tasandil.	Iseenesest ei taga struktuuri mitmemõõtmelisus osakondade töö efektiivsust. kalduvus anarhiale. Organisatsioonisisene konkurents ressursside pärast. Puudub otsene kontroll üksuste üle. Raskused strateegiliste projektide elluviimisel.

Ringi organiseerimine. Ringorganisatsiooni põhiprintsiip on demokraatlik hierarhia. Juhid ei ole komandörid, vaid käituvad pigem juhtidena. Erinevalt traditsiooniliste organisatsioonide hierarhilisest struktuurist on ringorganisatsioonil sellised tunnused nagu juhtide jagamatu autoriteedi puudumine, iga organisatsiooni liikme osalemise võimalus juhtimises, kollektiivne otsuste tegemine organisatsiooni iga liikme juhtkonna poolt. Neid põhimõtteid rakendatakse ringorganisatsiooni struktuuri tunnuste kaudu, millest peamine on see, et iga juhi ümber moodustatakse nõukogu (joonis 11.12).

Igasse nõukogusse kuuluvad lisaks üksuse juhile ka tema alluvad, aga ka kolmandate isikute esindajad - muude üksuste juhid. struktuurijaotused, väliskliendid ja tarbijad, avalikkuse esindajad. Nõukogus osalemine on juhtidele kohustuslik, alluvatele aga vabatahtlik.

virtuaalne organisatsioon. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsiooni esilekerkimine on seotud W. Davidowi ja M. Malone'i monograafia "Virtual Corporation" ilmumisega 1992. aastal.

Virtuaalne organisatsioon on võrgustik, mis hõlmab erinevate ettevõtete inim-, finants-, materiaalsete, organisatsiooniliste, tehnoloogiliste ja muude ressursside liitu ning nende integreerimist kasutades arvutivõrgud. See võimaldab luua paindliku ja dünaamilise organisatsioonisüsteemi, mis on kõige sobivam uue toote kiireks loomiseks ja turule toomiseks. Virtuaalsel organisatsioonil ei ole geograafilist keskust, selle allüksuste toimimist koordineeritakse kaasaegsete infotehnoloogiate ja telekommunikatsiooni abil.

Infotehnoloogia areng on võimaldanud muuta juhtide füüsilise kohaloleku töökohal tarbetuks. Virtuaalsed ühendused on rühmitatud disaini põhimõte, st. ajutiselt.

kui tekib vajadus luua teatud toode, ellu viia projekt, teenida kasumit. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsioon loob põhimõtteliselt uusi ärivõimalusi ja on 21. sajandil laialdaselt kasutusel.

Organisatsioon, millel on "siseturg". Organisatsioonistruktuuride areng areneb järk-järgult hierarhilistest bürokraatlikest struktuuridest maatriks- ja projektistruktuurideni ning viimastel aastakümnetel detsentraliseeritud võrkude ja äriüksusteni.

Mõiste "siseturg" on hierarhilise struktuuriga teravas vastuolus. Ühelt poolt võimaldab see ära kasutada ettevõtlikkuse potentsiaali organisatsiooni sees, teisalt on sellel turusuhete miinused.

Selliste organisatsioonide põhiprintsiibiks on osakondade lai autonoomia (nii lineaarne kui ka funktsionaalne). Osakondi käsitletakse autonoomsetena" kodumaised ettevõtted kes ostavad ja müüvad kaupu ja teenuseid, osalevad ettevõttesisestes ja ettevõtetevahelistes suhetes.

Loetleme "siseturuga" organisatsioonide moodustamise ja toimimise põhimõtted:

1. Hierarhia ümberkujundamine sisemisteks äriüksusteks. Kõik allüksused muudetakse autonoomseteks "siseettevõteteks", mis vastutavad tegevuse tulemuste eest.

2. Majandusliku infrastruktuuri loomine, sh üldised süsteemid aruandlus, teabevahetus ja stiimulid.

3. Sünergia sihipärane stimuleerimine.

4. Kõik osakonnad vastutavad tulemuste eest, loomeettevõtlust soodustatakse. Iga osakonda käsitletakse väikese eraldiseisva ettevõttena, mis juhib iseseisvalt oma tegevust ja haldab ressursse. Osakondadele antakse vabadus korraldada äritegevust organisatsiooni sees ja väljaspool.

5. Funktsionaaldivisjonid on kaubanduskeskused, mis müüvad oma teenuseid nii ettevõtte teistele allüksustele kui ka välisklientidele.

Seega võib organisatsioonide ja organisatsioonistruktuuride arengu suundumusi arvestades märkida, et kaasaegne organisatsioon- see on:

• turule orienteeritud organisatsioon. Need on orgaanilised, kiiresti kohanevad jaotus- või maatriksorganisatsioonid, milles kõik nende osad (teadus- ja arendustegevus, tootmine, inimressursid, turundus, hankimine, müük, rahandus, teenindus) on koondatud turu või turgude ümber. Need on turust juhitud organisatsioonid;
• ettevõtlik organisatsioon, st. organisatsioon, mis on rohkem keskendunud kasvule ning olemasolevatele võimalustele ja saavutustele kui kontrollitud ressurssidele;
• osalusorganisatsioon - organisatsioon, mis maksimeerib töötajate osalust juhtimises;
• adhokraatia organisatsioon - organisatsioon, mis kasutab töötajate tegevuses suurt vabadust, nende pädevust ja võimet iseseisvalt lahendada esilekerkivaid probleeme. See on maatriksi, projekti, võrgutüübi orgaaniline struktuur, milles domineerivad mitteametlikud horisontaalsed ühendused. Sageli puudub organisatsiooni struktuur täielikult, hierarhiline struktuur on pidevas muutumises, vertikaalsed ja horisontaalsed seosed on valdavalt mitteformaalsed;

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemuse analüüs näitab, et juhtimisüksuste moodustamist mõjutavad oluliselt välised ja sisekeskkond organisatsioonid. See on peamine põhjus, miks kõigi organisatsioonide jaoks ei ole võimalik rakendada ühtset juhtimisstruktuuri mudelit. Lisaks on see võimatus tingitud konkreetse organisatsiooni eripäradest. Kaasaegse tõhusa juhtimisstruktuuri loomisel tuleks lähtuda teaduslikud meetodid ja organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise põhimõtted.

Kodu tunnusjoon uued ettevõttesisese juhtimise süsteemid peaksid olema: orienteeritud pikaajalisele; dirigeerimine fundamentaaluuringud; tegevuse mitmekesistamine; uuendustegevus; töötajate loomingulise tegevuse maksimaalne kasutamine. Haldusaparaadi muutuste peamisteks suundadeks saavad detsentraliseerimine, haldusaparaadi tasemete vähendamine, töötajate edutamine ja nende tasustamine sõltuvalt tegelikest tulemustest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride muutmise protsess areneb mitmes konkreetses valdkonnas. Peamised neist on järgmised.

1. Tootmis- ja turundustoimingute detsentraliseerimise rakendamine. Selleks on suurimates ettevõtetes juba loodud või loomisel poolautonoomsed või autonoomsed filiaalid, mis vastutavad täielikult kasumi ja kahjumi eest. Nendele osakondadele on usaldatud täielik vastutus tootmis- ja turundustegevuse korraldamise eest. Iga osakond rahastab täielikult oma tegevust, sõlmib ärilistel alustel partnerlussuhteid mis tahes organisatsioonidega.

2. Innovatiivne laienemine, uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. Seda suunda rakendatakse innovaatiliste ettevõtete loomise kaudu suurettevõtete raames, mis on keskendunud uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja iseseisvale edendamisele turgudel ning tegutsevad "riskifinantseerimise" põhimõtetel. Suurte ettevõtete laialt levinud tava on kõige enam loomine paljutõotavad valdkonnad väikeettevõtted, mille eesmärk on saavutada turul tugev positsioon võimalikult lühikese aja jooksul.

3. Debürokratiseerimine, personali loomingulise tootmise efektiivsuse pidev tõus. Selleks rakendatakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja töötajatele ühisomandis olevate ettevõtete moodustamine.

Kaasaegsetes tingimustes ei nõuta meie riigi jaoks mitte ainult põhimõtteliselt uusi organisatsioonivorme, mitte ainult radikaalselt erinevaid juhtimismeetodeid, vaid ka üleminekuviise, ühe struktuuri järkjärgulist ümberkujundamist teiseks. Selleks, et võtta igakülgselt arvesse nii organisatsioonide sisemisi iseärasusi ja dünaamiliselt muutuvaid välisolusid kui ka esile kerkivaid progressiivseid suundumusi, on vaja ettevõtete moodustamisel ja ümberkorraldamisel kasutada süsteemset lähenemist.

Süsteemne lähenemine organisatsiooni struktuuri kujundamisele avaldub järgmiselt:

• ära unusta silmist ühtki juhtimisülesannet, ilma milleta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks;
• nende ülesannetega seoses määratleda ja omavahel siduda funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem piki juhtimist;
• uurida ja institutsionaliseerida kõiki seoseid ja suhteid piki juhtimise horisontaali, s.t. koordineerida erinevate lülide ja juhtorganite tegevust ühiste jooksvate ülesannete täitmisel ja perspektiivsete funktsionaalsete programmide elluviimisel;
• pakkuda vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaanilist kombinatsiooni, mis tähendab antud tingimuste jaoks juhtimises optimaalse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte leidmist.

Kõik see nõuab hoolikalt kavandatud samm-sammult konstruktsioonide projekteerimise protseduuri, üksikasjalik analüüs ja eesmärkide süsteemi määratlemine, läbimõeldud organisatsiooniüksuste ja nende koordineerimise vormide valimine, asjakohaste dokumentide väljatöötamine.

Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on jäik organisatsioonisüsteem, mis on mõneti sarnane mehhanismiga. Vastupidi, orgaaniline tüüp on plastilisem organisatsioonisüsteem, mis on rohkem seotud elusorganismiga, mitte tehnilise seadmega.

Mehhanistlik organisatsioonitüüp on iseloomulikum lääne tsivilisatsioonile ja orgaaniline tüüp ida tsivilisatsioonile, mida seostatakse välise sotsiaalse keskkonna etniliste ja kultuuriliste iseärasustega.

Organisatsiooni mehaaniline tüüp

Esimest korda pealkiri bürokraatlik struktuur seostati M. Weberi käsitlusega, kes pakkus välja normatiivse mudeli, mida nimetati ratsionaalseks bürokraatiaks (või ideaalstruktuuriks). Selle mudeli kohaselt peavad kõik ettevõtte töötajad tegutsema rangelt juhiseid järgides, ilma nendest kõrvale kaldumata. Masinamehhanismilt saadud organisatsiooni mehaanilise tüübi (struktuuri) teine ​​nimi.

Organisatsiooni mehhaaniline tüüp töötab sõltuvalt kehtestatud korrast, mis määrab selle täpsuse ja töökindluse. Teatud aja jooksul tehtavad tööd on ette planeeritud, mistõttu on seda lihtsam ette näha.

Töö tegemise tehnoloogia on väga lihtne, kuna töötajad teevad korduvaid toiminguid (liigutusi, toiminguid), mis on sageli viidud automatiseerimisse.

Mehhanistliku organisatsioonitüübi tunnused

Mehaaniline organisatsiooni tüüp on tüüpiline ettevõtetele, kus toodete, tehnoloogiate, materjalide ja toorainete, seadmete, aga ka personali käitumise standardiseerimine on kõrge.

Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on jäik struktuur, mida ei saa muuta. Mehhanistliku organisatsioonitüübi abil on muutuste protsessi võimatu juhtida. Sageli kasutatakse sõna "bürokraatia" mehhanistliku organisatsioonitüübi kohta, mida seostatakse reeglite jäikuse, ebakompetentsuse, absurdsuse ja ebaefektiivsusega. Bürokraatlik mudel sisaldab loetletu avaldumise võimalust negatiivsed nähtused vastavalt teatud tingimustele.

Mehaanilise organisatsiooni kavandamise lähenemisviis

Organisatsiooni ülesehituse mehhaanilist lähenemist võib iseloomustada formaalsete reeglite ja protseduuride rakendamisega, sealhulgas tsentraliseeritud otsuste tegemisega, kitsalt määratletud töökohustustega ja jäiga volituste hierarhiaga. Nende omadustega saab ettevõte suure efektiivsusega töötada ainult siis, kui ta kasutab rutiinset tehnoloogiat ning omab lihtsat ja mittedünaamilist väliskeskkonda.

Enamik teadlasi peab mehhanistlikku lähenemist Weberi bürokraatliku organisatsiooni sünonüümiks. Selle struktuuri eelisteks on mitmekülgsus, prognoositavus ja jõudlus. Neid eeliseid saab realiseerida ainult järgmistel tingimustel:

1. Ettevõtte üldiste eesmärkide ja eesmärkide täpne määratlemine,
2. Oskus jagada organisatsiooni tööd eraldi toiminguteks;
3. Keskplaneering;
4. Iga töötaja töötulemuste usaldusväärne mõõtmine;
5. Personali motiveerimine rahaliste preemiate kaudu;
6. Juhi legitiimse autoriteedi tunnustamine.

Mehhaanilise struktuuri ehitamine

Mehhaanilist tüüpi organisatsiooni saab üles ehitada nii, et töötajad saavad käituda etteaimatavalt ja vastutavad oma tegude eest.

Mehhanistlikku organisatsioonitüüpi iseloomustavad mitmed tunnused: võimude kõrge tsentraliseerituse tase; suhtlemine ja otsuste tegemine ülalt-alla põhimõttel; standardite kõrge kohaldamisaste: suur hulk üksikasjalikke eeskirju ja standardseid tööprotseduure; täpselt määratletud rollid ja ülesanded.

Tänu töötajate käitumise ja nende poolt täidetavate funktsioonide prognoositavusele saab ettevõtte tegevust programmeerida prognoositavate tulemuste saavutamiseks. Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on kooskõlas stabiilse keskkonnaga. Seda tüüpi ettevõtted on masstootmisele kõige iseloomulikumad.

Näited probleemide lahendamisest

NÄIDE 1

Harjutus

eristada omadusi, mis on iseloomulikud mehaanilisele ja orgaanilisele struktuurile: 1) ametlike reeglite ja protseduuride laialdane kohaldamine,

6. jagu TÜÜBID JA VOODUSTINGIMUSED
ORGANISATSIOONISTRUKTUURIDJAMENTA 6.1. Essence ja üldised omadused organisatsioonilised struktuurid. 6.2. Mehhanistlike organisatsioonistruktuuride tunnused. 6.3. Orgaaniliste organisatsiooniliste struktuuride tunnused. 6.4. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride efektiivsuse hindamine Soovitatava kirjanduse loetelu: 1. Messing A.A. Juhtimise alused: Proc. toetust. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 1999. - 239 lk. 2. Vesnin V.R. Juhtimine: õppejuhend diagrammides. - M.: Valged päkapikud. 1999. 3. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1994. - 685 lk. 4. Gribov V.D. Juhtimine väikeettevõttes: Proc. toetust. - M.: Rahandus ja statistika, 1999. - 128 lk. 5. Daft R.L. Juhtimine - Peterburi: Kirjastus "Piter", 2000. - 832 lk. 6. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 lk. 7. Juhtimise ja turunduse alused: Õpik / Toim. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 lk. 8. Organisatsiooni juhtimine: Õpik / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 1999. - 669 lk.

6.1 . Olemus ja üldised omadused
organisatsioonilinenstruktuurid

Organisatsiooniline struktuur - juhtimisorganite kogum, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise. Juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid (osakonnad), tasemed (juhtimistasandid) ja seosed - horisontaalne ja vertikaalne. Link või juhtimisosakond on organisatsiooniliselt eraldiseisev sõltumatu juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud funktsiooni täitmine osakonna poolt. Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed. Tase juhtkond - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme. Hierarhia tasandite vahelised lingid - lingid piki vertikaali - võivad olla nii tõusvad kui kahanevad. Enamikke ettevõtteid iseloomustab kolmetasandiline organisatsiooniline struktuur (joonis 1): - kõrgeim tase- ettevõtete juhtkond: president, juhatus, üldkoosolek aktsionärid, juhatuse esimees ja liikmed, nõukogu. Tippjuhtkond täidab kontseptuaalset rolli, tagades tegevuseesmärkide seadmise, strateegiline planeerimine, probleemide lahendamine tulevikuks. - keskmine tase- ettevõtte juht ja tema asetäitjad, funktsionaalüksuste juhid. Nad tagavad tippjuhtkonna poolt välja töötatud strateegia elluviimise, operatiivtaktikaliste otsuste vastuvõtmise. - madalaim tase- esmaste struktuuriüksuste juhid: osakondade ja osakondade juhatajad, tootmisjuhid (ühiskondlikus toitlustuses). Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad tegurid: organisatsiooni mastaap ja struktuur, ettevõtte spetsiifika, tehnoloogia, spetsialistide olemasolu, mitteformaalsed sidemed, allüksuste territoriaalne jaotus, tegevusstrateegia, väliskeskkond. Sõltuvalt keerukuse, vormistamise ja tsentraliseerituse astmest jagatakse struktuurid kahte rühma - mehhaanilised ja orgaanilised. mehhaaniline(bürokraatlikku) organisatsioonilist struktuuri iseloomustab suur keerukus, eriti suur hulk horisontaalseid üksusi; kõrge vormistamise tase; piiratud infovõrk, kõigi vähene osalus juhtimispersonal otsuste tegemisel. orgaaniline(adaptiivne) organisatsiooniline struktuur on paindlikum. Seda iseloomustab väike arv juhtimistasandid, reeglid ja juhised; suurem autonoomia otsuste tegemisel rohujuuretasandil; lai infovõrk; mitteametliku suhtluse olemasolu.

6. 2. Mehhanistika omadused
organisatsioonilinenstruktuurid

Mehhaanilised organisatsioonistruktuurid jagunevad lineaarseteks, funktsionaalseteks, lineaar-funktsionaalseteks ja jaotusstruktuurideks. Lineaarne struktuur juhtimist iseloomustab kõigi volituste ja vastutuse koondumine iga tasandi juhi kätte. Seda iseloomustab ainult vertikaalsete ühenduste olemasolu. Seda struktuuri kasutavad peamiselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted (joonis 1). Iga juhtimisüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Selle ahelas "ülalt alla" vastu võetud otsused on kohustuslikud kõigi madalamate lülide jaoks. Juht omakorda allub kõrgemale juhile. Selle põhjal luuakse selle juhtimissüsteemi juhtide hierarhia. Samal ajal täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, möödudes nende otsesest juhist. Üksikud spetsialistid või funktsionaalüksused aitavad otsejuhti info kogumisel ja töötlemisel, analüüsimisel majanduslik tegevus, ettevalmistus juhtimisotsused, kuid nad ise ei anna juhiseid ega juhiseid hallatavale objektile.

Riis. 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne struktuur eeldab, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistegevuste (funktsioonide) täitmisele. Samas annavad funktsionaalüksuste juhid alluvatele korraldusi vaid oma pädevuse piires (joon. 2).

Riis. 2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur Lineaar-funktsionaalne struktuur eeldab, et esmatasandi juhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja vastavate otsuste, programmide koostamisel abistab spetsiaalne juhtimisaparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest. Kõik juhised ja korraldused saavad esinejad ainult oma otseselt juhilt (joonis 3).

Riis. 3. Lineaar-funktsionaalne korraldus n naya struktuur

Divisjoni struktuur tekkisid ettevõtte tegevuse laiendamise või selle mitmekesistamise tulemusena. Sõna "divisional" pärineb ingliskeelsest sõnast "division", mis tähendab "jaotus, osa osakonnast". Organisatsiooni jagunemine osakondadeks seda tüüpi struktuuris toimub kolme kriteeriumi järgi: toodete, kliendirühmade ja geograafiliste piirkondade kaupa. Need osakonnad tegutsevad peaaegu iseseisvate organisatsioonidena ja alluvad ainult keskasutusele.

6. 3. Orgaanilise iseloomustus
organisatsioonilised struktuurid

Orgaanilised struktuurid jagunevad disaini- ja maatriksstruktuurideks. Projekti struktuur on ajutine organisatsioon, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Selle liikmed on erinevate valdkondade kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes on koondatud ellu viima keeruline projekt. Projekti lõppedes läheb grupp laiali: osa spetsialiste läheb eelmisele töökohale, osa aga uude projektimeeskonda. Vajadus luua disaini struktuur võib tekkida uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga, ettevõtte struktuurilise ümberkorraldamisega seoses üleminekuga progressiivsetele juhtimisvormidele. Maatriksi struktuur luuakse kahte tüüpi struktuuride kombineerimisel: funktsionaalne ja jagatud. See näeb ette kahesuguse alluvuse: funktsionaalse üksuse juht ja projektijuht.

Riis. 4. Maatriksorganisatsiooni struktuur

Viimasel ajal on välisriikides levinud sellised juhtimisstruktuuri korralduse käsitlused nagu juhtimine ja võrgustik (5, lk 330 - 335.). Käskude struktuur hõlmab erinevate funktsionaalsete osakondade töötajatest töö- ja juhtimismeeskondade loomist, kes võtavad vastutuse grupi tegevuste eest ja lahendavad ühiselt antud ülesandeid. Reeglina alluvad meeskonnaliikmed "oma" funktsionaalsetele osakondadele, kuid samal ajal alluvad nad rühmale, mille üks liige tegutseb otsese juhina. Selliseid meeskondi saab luua kõigil ettevõtte juhtimise tasanditel. Käsustruktuur on üles ehitatud projektistruktuuri põhimõttel, kuid selle erinevus seisneb selles, et see on püsiv, mitte ajutine (joonis 5).

Riis. 5. Juhtkonna organisatsiooniline struktuur

Uusim lähenemine ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel on võrgustiku struktuur, mis hajutab oma põhifunktsioonid (tootmine, müük, finants, turundus) eraldi lepinguliste ettevõtete vahel. Maaklerina (vahendajana) tegutseb väike emaorganisatsioon, mille põhiülesanne on huviliste tegevuse koordineerimine. See struktuur sobib kõige paremini rahvusvahelisteks operatsioonideks. (Joon. 6.).

Riis. 6. Võrgustiku organisatsiooniline struktuur

Peamised erinevused võrguorganisatsioonide ja muud tüüpi organisatsioonide vahel: 1. Ressursside jaotus. Selle asemel, et hoida oma organisatsioonis kõiki konkreetse toote või teenuse tootmiseks vajalikke ressursse, kasutavad võrgustikuorganisatsioonid mitme eri riikides asuva ettevõtte ühisvara. 2. Võrguorganisatsioonid kasutavad peamiselt turumehhanisme. Samal ajal on võrgu erinevad komponendid teadlikud oma sõltumatusest, jagavad teavet, teevad omavahel koostööd, pakuvad tooteid, et toetada. oma koht kogu tootmisahela ulatuses. 3. Osalejate tõhusam ja huvitatud roll. Vabatahtlik ennetav käitumine mitte ainult ei paranda tulemusi, vaid aitab kaasa ka lepinguliste kohustuste täitmisele.

Riis. - Juhtimissüsteemide areng -
tööstusmajandusest teabeni

Kiirus on üle kõige! Praegust turgu iseloomustab täiesti uut tüüpi konkurentsi tekkimine, mil esikohal on ümbritseva maailma muutustele reageerimise kiirus. Näiteks õnnestus Intelil konkurendid selja taha jätta, pakkudes pidevalt üha võimsamaid mikroprotsessoreid, ootamata ära varasemate mudelite müügi stabiliseerumist. Näiteks Inteli tunnustatud Pentiumi protsessoril kulus turule toomine aasta vähem aega, kui kulus eelmiste mikroprotsessorimudelite mahamüümiseks. Lisaks (et ära kasutada kasvavat nõudlust koduarvutite ja jäädvustamise järele uus turg) Intel "ei kartnud" määrata uue toote hinda varasematest mudelitest ja konkureerivatest toodetest madalamaks. See näide näitab, et vanad juhtimismeetodid (mitmetasandilised tülikad ja paindumatud) on tänases olukorras vastuvõetamatud – ettearvamatud ja pidevalt muutuvad. Selle asemel vajame orgaaniliselt ühendatud süsteeme, mis suudavad automaatselt reageerida muutustele läbi paljude väikeste iseorganiseeruvate üksuste, mis osalevad pidevas õppeprotsessis. Ja selle probleemi lahendamise saab teha ainult võrgustiku organisatsioon, mis põhineb protsessipõhisel juhtimisel. Võrguorganisatsioon loob aluse virtuaalse organisatsiooni moodustamiseks, mis on funktsionaalsete partnerite kogukond, mis juhib toodete ja teenuste kavandamist, tootmist ja müüki kasutades kaasaegseid infotehnoloogiaid ning lepingute süsteemi sõltumatute töörühmade ja struktuuridega. Virtuaalse organisatsiooni eripärad: - toimimise ebaühtlus; - integreeritud ja kohalikul tasandil põhinevate juhtimismeetmete vaheliste seoste rakendamine infosüsteemid ja telekommunikatsioon; - suhted partnerite ja teiste huvitatud organisatsioonidega viiakse ellu mitmete kokkulepete, lepingute ja vastastikuse omandiõiguse kaudu; - seotud tegevusalade organisatsioonide ajutiste liitude moodustamine; - osaline lõimumine emaettevõttega ja omandisuhete säilitamine seni, kuni seda peetakse kasulikuks; - lepinguline suhe töötajad, kellel on administratsioon kõigil tasanditel.

Tabel

Organisatsiooni eelised ja puudused

juhtimisstruktuurid

Struktuuri tüüp	Eelised	Puudused
Lineaarne	- Käsu ühtsus ja selgus - Esitajate tegevuse järjepidevus - Juhtimise lihtsus - Otsuste tegemise tõhusus - Juhataja isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest	- Kõrged nõudmised juhile, kes peab olema igakülgselt ette valmistatud, et tagada tõhus juhtimine - Võimu koondumine 1-2 inimese kätte
funktsionaalne	- Ettevõtluse ja erialase spetsialiseerumise soodustamine - Parem koordineerimine funktsionaalsetes valdkondades - Suhteliselt väike kattuvus juhtimistegevuses	- Nõrgad suhted funktsionaalsete osakondade vahel - Funktsionaalsed osakonnad võivad eemalduda ettevõtte üldisest eesmärgist ja keskenduda rohkem nende täitmisele sisemised ülesanded- Pikeneb meeskondade tee juhist täitjani - Ükski osakond ei vastuta kogu organisatsiooni töö tulemuste eest - Raskused tippjuhtide koolitamisel
Lineaarne-funktsionaalne	- Konkreetse funktsiooni elluviimise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents - Üldiste vajaduse vähendamine - Funktsioonide dubleerimise välistamine - Peajuhi vabastamine probleemide süvaanalüüsist	- Liigne huvi "oma" osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu - Pikad otsustusprotsessid - Ebapiisav paindlikkus - Probleemid funktsionaalsete osakondade tegevuse koordineerimise tagamisega
Divisional	- Suur paindlikkus, kiire reageerimine väliskeskkonna muutustele - Selge vastutuse jaotus üksuse sees - Juhtide suurem sõltumatus - Kõrge tase funktsionaalsete üksuste interaktsioonide koordineerimine - Kliendi nõudmiste täielikum arvestamine	- Tegevuse dubleerimine - Nõrgad sidemed emaettevõttega - Tippjuhtkonna kontrolli piiramine osakondade tegevuse üle - Konkurents ettevõtte ressursside pärast
Projekt	- Paindlik reageerimine keskkonnamuutustele
maatriks	- Paindlik reageerimine väliskeskkonna muutustele - Personali ratsionaalne kasutamine läbi spetsialiseerumise mitmesugused töötegevus- Spetsialistide vaheliste otsekontaktide hoidmine, vahetu juurdepääs teabele - Isikliku vastutuse suurendamine programmi kui terviku elluviimise eest	- Keerukus - Konfliktsituatsioonide võimalus juhtide tegelike volituste ebaselgest määratlusest - Suured kulud
Käsk	- Kõrvaldab tõkked osakondade vahel, et hõlbustada kompromisse - Kiirem reageerimine klientide vajadustele ja otsuste tegemine - Vähendatud haldustase	- Suurenenud koosolekute ja koosolekute aeg, vähenenud ressursitõhusus. - Soovimatu detsentraliseerituse tase
	- Ülemaailmne konkurentsivõime - Juhtkonna vajaduse vähendamine - Paindlikkus	- Otsese kontrolli puudumine - Madal töötajate lojaalsus - Organisatsiooni osade soovimatu kaotamise võimalus.

Virtuaalne korporatsioon on põhimõtteliselt ühisomand ja strateegiline liit, mis seob kokku kõigi moodustavate organisatsioonide konkreetsed eesmärgid ja koordineeritud jõupingutused. Virtuaalse korporatsiooni põhieesmärk on ühendada võtmetehnoloogiad ja -kompetentsid, et kõige paremini vastata tarbijaturul tekkivale nõudlusele. Ajutine ettevõtte võrk- virtuaalne organisatsioon - on vastus kiiresti muutuvatele majanduslikele ja poliitilistele tingimustele, globaliseerumisprotsessidele, millega tänapäeva ettevõte silmitsi seisab. Virtuaalse organisatsiooni põhimõtted: 1. Esmase alluvussuhete kaotamine 2. Keskused individuaalne kasu(saabunud). 3. Geograafiline hajumine. 4. Poliitika kujundamise eraldamine otsuste tegemisest. 5. Infotehnoloogiate ja telekommunikatsiooniprotsesside kasutamine. 6. Ühisomand ja muutuvad liidud. 7. Võtmetehnoloogiate ja -pädevuste ühendamine. Kiirendatud tootmine ja teenindus. 8. Organisatsioonisisene haridus. 9. Klientide, tarnijate, juhtide, esinejate, riigiasutuste koostöö. Uued virtuaalse iseloomu konstruktsioonid hägustavad organisatsioonide formaalseid jooni sedavõrd, et sageli on raske näha, kus üks organisatsioon lõpeb ja teine ​​algab. Üksikud organisatsioonid töötavad arvutiprogrammid ja infotehnoloogia, mis muudab info supersüsteemide tekke vältimatuks ning tekitab kindlustunnet partnerorganisatsioonide liitude laiaulatuslike võimete ja võimekuse vastu. Virtuaalsed organisatsioonid teevad järjest enam allhankelepinguid välistele üksustele, et kasutada ära organisatsiooni väiksust, paindlikkust ja kohanemisvõimet. Väliseid lepinguid on nii palju, et neist saab organisatsiooni raamistik, "vihmavari". See määrab selle peamise kvaliteedi - laia jaotuse ruumis ja ajas. Tihti juhtub, et virtuaalne organisatsioon, tänu infotehnoloogia ja telekommunikatsiooni levitatakse üle kogu maailma. See loob tingimused reaalajas töötamiseks, võimaldab pidada koosolekuid kõigi osalejate arvutiekraanil oleva pildiga. Piiparite süsteem, raadio- ja televisiooni sisetelefonisüsteemid, kaasaegne kontoritehnika viivad vahemaad kokku, loovad side õiged töötajadõigel ajal, kus iganes nad ka poleks. Virtuaalsed organisatsioonid pakuvad tõsist konkurentsieelised mis on tingitud põhi- ja käibekapitali, maksubaasi järsk vähendamine. Virtuaalne korporatsioon võimaldab ettevõtetel eemalduda ebaefektiivsetest või kahjumlikest töövaldkondadest (teistele üle andes) ja keskenduda sellele, mis kuulub nende põhipädevuste alla, näiteks toote kujundamisele või selle müümisele. Selliseid konkurentsieeliseid saab ära kasutada, kombineerides töörühmade võimeid, teatud meeskondade intellektuaalset potentsiaali. Töörühmade, väikeste ja keskmise suurusega organisatsioonide ülemaailmne katvus võimaldab "varieerida võimalusi", loobuda ebaefektiivsetest tootmisprotsessid mitte parimal viisil ja edastada need teistele partneritele. Erinevates kohtades keskendutakse nendele tootmisprotsessi funktsioonidele ja etappidele, mida seal saab kõige paremini teostada. Virtuaalsed organisatsioonid nõuavad juhtidelt uut mõtteviisi: igakülgse kontrolli tagasilükkamine, üleminek alluvuselt mitteametlikule koordineerimisele, vastastikune usaldus, efektiivsuse ülekaal karjääripüüdlustele. Hierarhilise juhtimise jäänuste ületamine.

6. 4. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride efektiivsuse hindamine

Praeguse organisatsioonilise struktuuri analüüs viiakse läbi eesmärgiga: - hinnata olemasoleva struktuuri ratsionaalsust, ökonoomsust ja efektiivsust; - organisatsioonilise struktuuri vastavuse hindamine ettevõtte eesmärkidele. Analüüsi objektid on hierarhiline ja funktsionaalne struktuur. Analüüsimisel hierarhiline struktuur juhtimist, uuritakse juhtimisaparaadi koosseisu ja sammude arvu. Analüüsi suunad: - juhtimisotsuste tegemise valdkonna töö- ja võimujaotuse uurimine, s.o. uuritakse, kuidas jagunevad volitused erinevate tasandite juhtide vahel; - töötajate kvalifikatsioonitaseme, vastutuse ja volituste väljaselgitamine; - tegelikult töötavate inimeste arvu vastavuse määramine personalitabelis ette nähtud arvule; - juhtimistegevuse infotugi. Personalikoosseis - koondtabel, kus on märgitud ametikohtade nimed, töötajate arv, palk. See dokument töötatakse välja igal aastal. Põhineb personali komplekteerimine jäetakse juhtimise organisatsiooniline struktuur. Analüüsi aluseks on funktsionaalüksuste sätted ja spetsialistide ametijuhendid. Analüüs funktsionaalne struktuur mille eesmärk on paljastada haldusaparaadi tööjaotus, töö koondumine ja koostöö. Analüüsi suunad: 1. Juhtimisfunktsioonide hõlmatuse täielikkuse määramine juhtimisaparaadi kõigi osakondade lõikes. Selleks määratakse juhtimise põhifunktsioone käsitlevate tööde tegelik loetelu, mida võrreldakse kehtivate määrustega sätestatud tööde ja funktsioonidega. funktsionaalsed jaotused või töökirjeldus spetsialistid; 2. Töö tsentraliseerituse astme määramine funktsionaalsetesse üksustesse. See arvutatakse tsentraliseerimiskoefitsiendi abil, mis näitab tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud tööde teostamise suhet. 3. Struktuuriüksuse toimimise otstarbekuse analüüs.

Numbri järgi

Alluvuse järgi

Mehhaanilist organisatsioonilist struktuuri iseloomustab suur keerukus, eriti horisontaalsete jaotuste suur arv; kõrge vastutuse tase ja formaliseeritus piiratud teabevõrguga madalamate juhtimistasandite jaoks; kogu juhtkonna vähene osalemine otsuste tegemisel.

Mehaaniline struktuur toimib jäiga hierarhia või kontrollpüramiidina. Seda iseloomustab juhtimistasandite, reeglite ja juhiste väike arv ning suurem sõltumatus rohujuuretasandi otsuste tegemisel.

Riis. 7.1 – mehaanilise struktuuri skeem

Suhtlemisvormid ja -stiil orgaanilises juhtimisstruktuuris on partnerlus, arutlev (mehhaanilises on need käsud ja juhised), juhtide jaoks ...
iseloomustab kõrge üldharidus. Kirjanduses on mehhanistlike struktuuride kohta veel üks termin – bürokraatlik. Loomulikult ei sisalda see kõiki negatiivseid omadusi, millega see on seotud Igapäevane elu. Pealegi, nagu teate, pidas selle juhtimismudeli (20. sajandi alguses) välja töötanud Saksa sotsioloog Weber seda ideaalseks. See on loodud selleks, et: rahuldada tarbija vajadusi; tarbijale võrdsete tingimuste loomine; juhtimisotsuste ratsionaalsuse ja efektiivsuse suurendamine. Weber nägi võimalust püstitatud eesmärkide saavutamiseks minimeerida juhi isiklikku mõju otsuste langetamisel, samuti kooskõlastada kõik konkreetsed otsused organisatsioonide ülesannetega.

Weberi pakutud ideaalne või bürokraatlik struktuur ei laienenud mitte ainult tootmisele, vaid ka sellele avalikud organisatsioonid, sisaldas järgmisi tunnuseid: tööjõu spetsialiseerumine, alluvuse hierarhia, tööülesannete reguleerimine, selgelt määratletud kohustused ja vastutus, kehtestatud reeglite ja protseduuride süsteem, suhete depersonaliseerimine, kvalifikatsioonil põhinev edutamine kõige raskematelt, võimu tsentraliseerimine, kirjalikud aruanded . Kõik organisatsiooni bürokraatliku struktuuri tunnused langevad kokku ülaltoodud mehaanilise juhtimisstruktuuri kirjeldusega. See mudel on juhtimises domineerinud rohkem kui 50 aastat. See ühendab suuremal või vähemal määral ettevõtte kõige levinumaid kuni viimase ajani organisatsioonilisi struktuure: funktsionaalne, lineaarne, lineaarne personal, divisjoniline. Need struktuurid esindavad ühiskonna tööstusliku arengu ajastut. Kuid viimase 20 aasta jooksul, mil arenenud riikide sotsiaalne tootmine on jõudnud uude, informatsioonilisesse ajastusse, on lääne juhtkond oma struktuure suuresti ümber ehitanud. Pealegi on selline ümberkorraldamine kvalitatiivse iseloomuga. Paljud organisatsioonid muudavad oma strateegiaid ja struktuure, et järjest tihedamas konkurentsis ellu jääda. Mehhaanilised struktuurid toimivad nagu masin, mehhanism. Teist tüüpi (orgaanilised) struktuurid toimivad nagu elusrakk, organism. Mitteformaalse juhtimisstruktuuriga organisatsioonid annavad oma töötajatele suurema tegevusvabaduse ja sellest tulenevalt ka suuremad võimalused valida igale inimesele vastuvõetav käitumine.

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid nimetatakse ka bürokraatlikeks või jäikadeks organisatsioonistruktuurideks, neil on jäik hierarhia juhtimispüramiidi kujul. Nad said selle nime sarnasuse tõttu mehhanismidega, mis peavad töötama kindla skeemi järgi ilma igasuguste kõrvalekalleteta.

Kõik seda tüüpi organisatsioonilised struktuurid on tsentraliseeritud. Erinevalt mehhaanilistest, detsentraliseeritud struktuuridest või on adaptiivsed struktuurid, mida iseloomustab suurem paindlikkus.

Eraldi artiklis

Traditsioonilised mehhaanilised juhtimisstruktuurid

Lineaarne juhtimisstruktuur on ajalooliselt esimene ja lihtsaim struktuuritüüp.

Juht täidab kõiki juhtimisfunktsioone, millel põhineb tootmisstruktuur ettevõtetele ja laieneb organisatsiooni juhtimisele vastavalt skeemile: juht - suuna direktor - töökoda / sektsioon / osakond - esinejad. Samal ajal juhib jaoskonda otseülem: töökoja, osakonna, sektsiooni juhataja, meister jne. Bürokraatliku struktuuri areng väljendub organisatsiooni kasvades osakondade sees väikeste üksuste juhtide esilekerkimises.

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid lineaarne tüüp mida kasutavad homogeensete toodete ja/või lihtsa tehnoloogiaga väikesed organisatsioonid.

Lineaar-funktsionaalne struktuur – põhineb lineaarsete ja funktsionaalsete suhete kombinatsioonil organisatsioonis.

Seda tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuur on end praktikas tõestanud ja on tüüpiline juhtimisvorm, mis on tüüpiline keeruka tehnoloogilise protsessiga suurtele organisatsioonidele. Seda mehhaanilist struktuuri iseloomustab maksimaalne juhtimistõhusus suhteliselt stabiilsetes tingimustes organisatsiooni arenguks ja võime taluda üsna olulisi väliseid šokke.

Lineaarsed peakorteri juhtimisstruktuurid – hõlmab spetsiaalselt otsejuhtide alluvuses loodud peakorteri üksusi.

Peakorter hõlbustab otsejuhtide tööd, täites individuaalseid juhtimisfunktsioone, kõige sagedamini planeerimist ja kontrolli. Laialdane jaotus teenuse juhtimisstruktuuris finantskontroll ja planeerimisosakond. Tuleb märkida, et seda tüüpi mehaaniline struktuur ei delegeeri otsustusõigust staabiüksusele ning neid juhivad otse otsejuhid. Staabiüksused saavad aru anda nii juhile kui ka luua abiks liinijuhtidele.

Jaotatud mehhaanilised juhtimisstruktuurid

Muutused mehhaaniliste juhtimisstruktuuride korralduses ja toimimises on tingitud ettevõtte kasvust, majandustegevuse mitmekesistumisest, keerukusest. tehnoloogilised protsessid, muutuvad äritingimused. Kui traditsiooniline mehaanilised struktuurid ei suuda tagada organisatsioonis protsesside vajalikku juhitavust, võib juhtkond kasutada jaotatud juhtimisstruktuure.

Jaotatud mehhaanilised juhtimisstruktuurid põhinevad detsentraliseerimise põhimõttel, mis põhineb toodete, tarbijate ja piirkondade kaupa jagamisel.

Üldiselt on jaotusstruktuurid traditsiooniliste mehhaaniliste struktuuride arengu tulemus, võttes arvesse ettevõtete kasvu. uus keskus muutub peamise juhtimisstruktuuri väiksemaks koopiaks. Selline lähenemine võimaldab tagada vajaliku juhtimise efektiivsuse organisatsiooni detsentraliseeritud jaotuse tingimustes.

Tuleb märkida, et divisjonilise mehaanilise struktuuriga organisatsioonide juhtimisel on võtmeroll nihkumas funktsionaalsete ja/või lineaarsete üksuste juhtidelt osakondade juhtidele.

Jaotatud tootejuhtimisstruktuur kujuneb tootmise alusel jaotamise tulemusena, see põhimõte on omane laia tootevalikuga suurtootjatele.

Põhiprintsiibiks on kaupade või kaubagruppide valik mistahes alusel ja eraldi alade loomine, millest igaühel on tootmis-, turundus-, müügiteenus jne.

Tarbijale orienteeritud jagunenud organisatsioonistruktuur moodustub turunduslikul alusel jagunemise tulemusena, samal ajal kui organisatsioonil peab olema üsna väljendunud kaupade või teenuste valik erinevatele tarbijakategooriatele.

Mittetootmissektorile on tüüpilised mehhaanilised jaotatud kliendikesksed juhtimisstruktuurid: haridusasutused, pangad, kaubandusettevõtted. Näiteks ülikoolis on kõige laiem jaotusstruktuur teaduskonnad: majandus- ja juhtimisteaduskond, rahandus- ja raamatupidamisteaduskond jne. Pank jagatakse kaheks osakonnaks: töötamiseks juriidilised isikud ja töötada üksikisikutega.

Jaotatud territoriaalne juhtimisstruktuur kujuneb geograafilise jaotuse tulemusena, see põhimõte on tüüpiline laia geograafiaga suurettevõtetele.

Mehhaanilised jaotatud territoriaalsed juhtimisstruktuurid luuakse ettevõtte arengu, selle tegevuse leviku tõttu teistes piirkondades nii ühes riigis kui ka välismaal. Võtmetunnuseks on piirkondlike eripärade arvestamine ja suhtelise iseseisvuse üleandmine territoriaalsetele harudele oluliste küsimuste otsustamisel.

Märkida tuleb järgmist aspekti: kuigi jaotatud toode ja territoriaalne juhtimisstruktuur on struktuurilt sarnased, siis territoriaalses struktuuris kaotab ühtne otsustuskeskus rohkem juhtimisfunktsioone.

Praktikas erinevad jaotatud mehhaanilised juhtimisstruktuurid traditsioonilistest vaid ühe otsustuskeskuse kaotamise poolest.