Kuidas analüüsi tehakse. SWOT-analüüs kui tõhus ärihindamise tööriist. Küsimused nõrkuste tuvastamiseks

Olete ettevõtte juht, aga kas teate sellest kõike? Kas olete valmis välja ütlema selge plaani edasiseks arenguks? oma äri? Raske vastata? Siis on vaja ellu viia juba hästi tõestatud turundusuuringud. Need on juba aidanud miljonitel ettevõtjatel õiget lahendust leida. Üks peamisi tehnoloogiaid on SWOT-analüüs.

Mis see on?

Lühend SWOT on akronüüm järgmistest ingliskeelsetest sõnadest:

• Tugevused - organisatsiooni tugevused või eelised;
• Nõrkused – nõrgad kohad või puudused;
• Võimalused – võimalused või välised tegurid, mis õige rakendamise korral ettevõtte jaoks loovad lisahüved;
• Ohud – ähvardused või võimalikud asjaolud, mis võivad ettevõtet kahjustada.

Standardne SWOT-analüüs on täpselt ettevõtte tegevuse terviklik hinnang ja mitte ainult selle tugevused, vaid ka nõrkused. Kuid selles analüüsis kasutatud terminoloogias nimetatakse neid parteideks, vastavalt tugevateks ja nõrkadeks. Hinnatakse mitte ainult väljastpoolt tulevaid tõenäolisi ohte, vaid ka soodsaid võimalusi. Samal ajal võrreldakse saadud tulemusi tingimata strateegiliselt kõige olulisemate konkureerivate ettevõtete näitajatega.

SWOT-analüüsi läbiviimine aitab vastata küsimustele nagu:

• Kas ettevõte kasutab täielikult ära nii isiklikud tugevused kui ka oma eristavad tunnused oma strateegia elluviimisel?
• Milliseid ettevõtte nõrku omadusi tuleb vastavalt korrigeerida?
• Millised potentsiaalsed võimalused pakuvad reaalset eduvõimalust, kui kasutada kõiki võimalikke ressursse ja arvestada ettevõtte kvalifikatsiooni?
• Millistele tõenäolistele ohtudele peaks juht tähelepanu pöörama ja milliseid meetmeid sel juhul ette võtta?

Turundajad soovitavad valida SWOT-analüüsi läbiviimise aeg siis, kui on sõnastatud suund, kuhu äri tulevikus plaanitakse arendada, ning periood eesmärkide nimekirja määramiseks ja ülesannete püstitamiseks.

swot analüüsi maatriks

Analüüsi käigus kasutatakse spetsiaalselt loodud malle, milleks on tabelid, mida nimetatakse SWOT-maatriksiteks. Millist neist rakendamisel kasutatakse, on puhtalt individuaalne valik. Väärib märkimist, et tulemused on olenemata valitud mallist täiesti identsed.

Mis tahes maatriks swot analüüs täidetud kindla mustri järgi. Esmalt täidetakse lahtrid, mis kirjeldavad ettevõtte tugevusi. Liigume edasi selle nõrkuste juurde. Need kaks veergu aitavad kirjeldada ettevõtte mikrokeskkonda.

Makrokeskkonna kuvamiseks peate täitma kaks ülejäänud veergu. Üks neist peaks fikseerima võimalused, st tõenäolised kasud, mida ettevõte praeguse turu tingimustes saab, kui neid pole olulisi muutusi. Ja maatriksi viimases veerus on kirjas ohud – need tegurid, mis võivad segada ettevõtte tugevuste arendamist ja pakutavate võimaluste kasutamist.

Mikrokeskkond

Tugevuste hulka kuuluvad need hetked, kus ettevõte on oluliselt läbi löönud ja mis eristab teda konkurentidest. Siin tuleks kirjeldada ka oma konkurentsieeliseid, kuid olla objektiivne. Need ei saa olla ainult süüdistused. Neid peavad toetama teatud näitajad.

Sellised eelised võivad hõlmata:

• ettevõtte ainulaadsed ressursid;
• kõrge kvalifikatsioonitasemega personal;
• kvaliteetsed tooted;
• kaubamärgi populaarsus.

Ettevõtte nõrkusteks on tegurid, mis viivad selle potentsiaalsete konkurentidega võrreldes ebasoodsamasse raamistikku. Ettevõtte nõrkuse näitena võib tuua piiratud hulga toodetud kaupu või osutatavaid teenuseid, mitte liiga hea maine, rahastamist vähe või üldse mitte kõrge tase klienditeenindus.

makrokeskkond

Nagu mäletate, on SWOT-analüüsis makrokeskkond esitatud tõenäoliste võimaluste või potentsiaalsete ohtude kujul.

Võimalused peaksid hõlmama kõige soodsamaid asjaolusid, mida kasutades saab ettevõte lisahüvesid. Just võimalused aitavad kaasa ettevõtte tugevuste arendamisele.

Ohud on tõenäolised sündmused, mille korral ei pruugi ettevõte täielikult toimida soodsad tingimused edasiseks arendamiseks. Selliste sündmuste näideteks võivad olla uute konkureerivate ettevõtete ilmumine turule, maksumäärade tõus, ostjate nõudluse muutus.

Lisamaterjalid

Täielikumaks ja tõesemaks täitmiseks on vaja swot-analüüsi maatriksit Lisainformatsioon. Vaatleme seda punkti üksikasjalikumalt. Järgmiste kategooriate jaoks on vaja kõiki saadaolevaid andmeid:

1. Juhtimine

See sisaldab kogu ettevõtte töö ehitusega seotud teavet. Need on ettevõtte töötajate kvalifikatsioon, seosed, mis määravad kõigi osakondade vahelise suhtluse taseme jne.

1. Tootmine

Selles kategoorias hinnatakse tootmisvõimsusi, olemasolevate seadmete kvaliteeti ja kulumisastet. Arvesse võetakse ka toodetava kauba kvaliteeti, patendi- või litsentsidokumentatsiooni olemasolu, vajadusel valmistatud kauba maksumust. Lisaks hinnatakse tarnijate rolli täitvate partnerite usaldusväärsust, teenindustaset jms.

1. Rahandus.

See on kõige olulisem nõutav kategooria üksikasjalik kaalumine. Siin on kõige selgem tugevuste gradatsioon ja nõrkused kõnealune ettevõte. Need on tootmisprotsessi kulud, rahalise kapitali kättesaadavus ja käibe kiirus, ettevõtte stabiilsus finantsplaan ja selle kasumlikkus.

1. Innovatsioon.

Kui sageli pakutakse klientidele uuendatud tootenimekirja? Milline on kvaliteeditase ja kui kiire on kapitaliinvesteeringute tasuvus? See lõik peaks sisaldama vastuseid kõigile esitatud küsimustele.

1. Turundus

• tarbijate reaktsioonid tööstuskaupadele;
• teie bränditeadlikkus;
• ettevõtte pakutav tootevalik;
• hinnapoliitika;
• käimasoleva tõhusus reklaamifirmad;
• ettevõtte pakutavad lisateenused.

SWOT-analüüsi tegemise reeglid

Et vältida võimalikke vigu praktikas ja saada läbiviidud turundusuuringust maksimaalset kasu, on vajalik mitmete reeglite range järgimine.

Võimaluse piires püüdke kitsendada tegevusvaldkonda, milles analüüs läbi viiakse. Kui teete seda protseduuri üheaegselt kõigi ettevõtte tegevuste jaoks, on saadud andmed liiga üldised ja praktilisest seisukohast täiesti kasutud. Analüütilise protsessi keskendumine ettevõtte positsioonile konkreetses turusegmendis aitab saada täpsemaid andmeid.

Maatriksi veergude täitmisel makro- ja mikrokeskkondades tehke õigeid järeldusi tugevuste/nõrkuste ja võimaluste/ohtude kohta teatud tegurite puhul. Nõrgad või tugevad omadused on esindatud ettevõtte sisemiste omadustega. Kusjuures teine ​​paar iseloomustab olukorda antud ajaperioodil ja seda ei saa juhtkond reguleerida.

Analüüsi kvalitatiivne läbiviimine on võimalik ainult siis, kui kõik andmed on täiesti objektiivsed. See strateegiline analüüs tuleks teha esitatud põhjaliku teabe põhjal. Uuringut ei saa usaldada ühele spetsialistile, kuna saadud teavet võib tema isiklik subjektiivne taju moonutada. Selles turuuuring on vaja arvestada ettevõtte iga funktsionaalse üksuse vaatepunkti. Kõik SWOT-maatriksisse sisestatud andmed peavad olema kinnitatud olemasolevate faktide või varasemate uurimistegevuste tulemustega.

On absoluutselt vastuvõetamatu kasutada pikki sõnastusi või selle kahekordse tõlgendamise võimalust. Mida konkreetsemalt tegur on sõnastatud, seda selgemalt ilmneb selle mõju tulevikus ettevõtte kui terviku tegevusele. Ja vastavalt sellele on pärast analüüsi lõpetamist saadud tulemused suurima väärtusega.

SWOT-analüüsi nõrkused

SWOT-analüüs on lihtsalt lihtne tööriist teabe korrastamiseks. See turundusprotseduur ei anna konkreetseid vastuseid ega selgeid soovitusi. See aitab ainult põhitegureid adekvaatsemalt hinnata ja teatud tõenäosusega ennustada teatud sündmuste toimumist. Saadud andmete põhjal soovituste sõnastamine – see protseduur on juba analüütiku pädevuses.

Lisaks on selle strateegilise analüüsi näiline lihtsus väga eksitav. Tulemuse õigsus ja vastavalt ka edasiste teisenduste areng sõltuvad suuresti esitatud teabe täielikkusest ja kvaliteedist. Tõepoolest kõige reaalsemate andmete saamiseks on vaja kas eksperdi osalemist, kes oskab hinnata turu hetkeseisu ja tõenäolist edasise arengu teed, või on vaja väga vaevarikas töö saadud teabe kogumine ja seejärel analüüsimine selle arusaamise saavutamiseks.

Maatriksitabeli täitmisel tekkida võivaid vigu analüüsi käigus ei tuvastata. Seetõttu viib lisateguri lisamine või, vastupidi, olulise ebatäpsuse kadumine või muu ebatäpsuse kadumine eksliku järelduseni ja sellest tulenevalt edasise strateegia ebaõige väljatöötamiseni.

SWOT analüüsi näide

Näidatud analüüsinäide on mõeldud ainult tutvustamiseks. See näitab kogu sammude jada, mis aitavad teil SWOT-analüüsi teha.

Tugevuste/nõrkuste (küljed) kindlaksmääramine

Kõigepealt analüüsige kõiki võimalikke valikuid. Iga suund peaks sisaldama vähemalt 3 parameetrit, mis aitasid hinnata ettevõtte konkurentsivõimet.

Näiteks võtame suuna nagu " välimus kaubad". Selle analüüsimiseks peate vastama järgmistele küsimustele:

• kui palju parem/halvem on pakendi välimus kui konkureerival ettevõttel;
• pakkimise mugavus võrreldes konkureeriva ettevõttega on parem/halvem;
• kui palju parem/halvem on pakendi disain võrreldes konkurendiga jne.

Kontrollime tuvastatud tugevuste/nõrkuste olulisust

Maatriksi täitmiseks ei ole vaja kogu loendit esimesest lõigust. Nüüd peaksite välja jätma väikesed asjad. Õigete parameetrite valimiseks peaksite hindama igaühe mõju potentsiaalsele klientide rahulolule ja teenitud kasumile.

Sellise kontrolli tulemused aitavad välistada parameetreid, millel on väike roll. Mikrokeskkonna lõplik hinnang koostatakse täielikult.

Tõenäoliste kasvuteede tuvastamine

Selles etapis peate kirjutama võimalikud valikud, mis võivad . Kaks küsimust aitavad teid selles:

1. kuidas ettevõte saab müügitaset tõsta;
2. Millised on võimalused tootmiskulude vähendamiseks?

Tehke põhjalik nimekiri võimalustest, mis aitavad teie ettevõttel kasvada. Järgmised valikud on näited.

• uus müügiterritoorium;
• valiku laiendamine;
• uute tarbijate juurdevool jne.

Järgmisena antakse hinnang ning jäetakse välja võimalused, millel ei ole otsustavat mõju kasumile ja klientide rahulolule. Olles kogu saadud nimekirja täielikult analüüsinud, kriipsutame maha võimalused, mis kasumile ja klientide rahulolule tugevat mõju ei avalda.

Võimalike ohtude tuvastamine

Selles jaotises tuleks loetleda võimalike ohtude võimalused. Näiteks miks kliendid võivad keelduda ettevõtte toote ostmisest:

• harjumuspärase elustiili muutus;
• elanikkonna sissetulekutaseme langus;
• muutunud nõuded toote kvaliteedile jne.

Seejärel jätame välja ohud, mis ei ohusta ettevõtte arengut järgmise 5 aasta jooksul.

Maatriksi täitmine

Nüüd, kui kõik andmed on laekunud, täidame standardmalli. Samal ajal säilib tingimata kõigi näitajate reiting. Lisaks tehakse SWOT info põhjal soovitusi ettevõtte edasiseks arendamiseks.

• ; Ei meeldi 91

Vaadake ja laadige alla SWOT-analüüsi näide, samuti üksikasjalikud juhised selle rakendamiseks.

SWOT-analüüs on mugav tööriist ettevõtte strateegilise arengu olulisemate suundade määramiseks. Sõnasõnalises tõlkes tähendab see lühend järgmist:

• tugevused (Strengths), ettevõtte eelised võrreldes konkurentidega, mis võimaldab saavutada püstitatud strateegilisi eesmärke;
• ettevõtte nõrkused (Weaknesses), puudused, mida ta konkurentidele kaotab, mis takistab strateegiliste eesmärkide saavutamist;
• võimalused (Opportunities), ettevõtte tööks soodsad välistegurid;
• ohud, negatiivsed välistegurid, mis kujutavad endast potentsiaalset ohtu ettevõttele.

Sest SWOT-i läbiviimine- Analüüs nõuab järgmist.

1. Tehke kindlaks, kategoriseerige ja järjestage tegurid, mis esindavad ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, samuti võimalusi ja ohte väliskeskkond. Valige igast rühmast kõige olulisem (10, mitte rohkem).

2. Uurige järjekindlalt nende tegurite kombinatsioone.

• "Võimalused/võimud". Peegeldab ettevõtte potentsiaali ja võimaldab vastata küsimusele, kas sellel on konkurentsieelised ja välised soodsad tegurid, millele võiks strateegia rajada;
• Ohud/nõrkused. Näitab võimalike väliste negatiivsete tegurite ja kõige nõrgema kombinatsiooni sisemised tegurid ettevõtted, millega tuleb esmajärjekorras tegeleda;
• Võimalused/nõrkused. Võimaldab tuvastada ettevõtte sisemisi tegureid, mida tuleks tugevdada, et tulevikus väliskeskkonnas soodsaid võimalusi ära kasutada.

Suurema selguse huvides on mugavam esitada SWOT-analüüsi vahe- ja lõpptulemused tabelina. Samuti on parem võrrelda tegureid tabelite abil.

Analüüsime swot analüüsi meetodit APLEONA HSG näitel, kus ma töötan.

Näide ettevõtte SWOT analüüsist

Analüüsiobjekti valimine

Swot-analüüsi jaoks saate valida mis tahes objekti: toodetud toode, ärisektor, äri, konkurent jne. Peaasi on see selgelt fikseerida ja mitte hajutada tähelepanu külgnevatele objektidele. APLEONA HSG pakub integreeritud haldusteenuseid ärikinnisvara, tehniline kontroll ja audit, samuti infrastruktuuri haldamine. Ettevõte on esindatud kuues suures Venemaa piirkonnas: Kesk-, Loode-, Lõuna-, Kaug-Ida rajoonis, Siberis ja Volga-Uurali piirkonnas, samuti Kasahstanis. Teeme näiteks teenuse "Kommertskinnisvara igakülgne haldamine" swot-analüüsi Keskregioonis.

Nimetame eksperdid

Eksperdid võivad olla ettevõtte tippjuhid või keskastme juhid, kuid nad peavad olema oma valdkonna infoga hästi kursis. Nad peavad tegutsema mitte ainult isikliku arvamuse, vaid ka kuivade kujunditega.

Tabel 1. Eksperdid viia läbi organisatsiooni SWOT-analüüs

Ekspert nr.	Töö nimetus
	asetäitja tegevdirektor kinnisvara haldamine
	finantsjuht
	Kommertsdirektor
	personalidirektor
	Tehnikadirektor

Tuvastame tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud

Selles etapis on vaja iga eksperdiga süsteemselt ja võimalikult realistlikult välja selgitada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, väliskeskkonna ohud ja võimalused. Kõik näitajad tuleb registreerida rühmadena. Võite üles kirjutada nii palju tegureid, kui soovite, kuid siin jõustub reegel kõige tõhusam, mille tähendus on teha valik oluliste näitajate hulgast, jättes tähelepanuta ebaolulised. See tähendab, et saate oma aega tõhusalt kasutada.

Ettevõtte sisemised tugevused (S) hõlmavad järgmist:

1. Suur kogunenud töökogemus.
2. Kõrgelt kvalifitseeritud personal.
3. Kohandatud tootmis- ja äriprotsessid.
4. Hea turunduspoliitika.
5. Valmistatud toodete kõrge kvaliteet.
6. Ärikultuuri ( mida finantsjuht peab ettevõtte standardite kohta teadma ).
7. Ettevõtte uuenduslik komponent.
8. muud.

Sisemised nõrkused (W) hõlmavad järgmist:

1. Suur ärivõlg.
2. Arengustrateegia puudumine.
3. Tootmisvahendite ebaefektiivne kasutamine.
4. Kitsas tootevalik.
5. Ja nii edasi.

Väliskeskkonna (O) võimalused hõlmavad järgmist:

1. Valitsuse toetus ettevõtlussektorile või piirkonnale.
2. Madal konkurents ärinišis.
3. Nõudluse kasv toodete järele.
4. Ressursside kättesaadavuse suurendamine.
5. Ja nii edasi.

Väliskeskkonna (T) ohud hõlmavad järgmist:

1. Ebasoodne majanduslik olukord asukohapiirkonnas.
2. Püsiv konkurentsieelis konkurentide ees.
3. Vahetuskursside ebasoodne muutus.
4. Maksuseaduste karmistamine.
5. Ja nii edasi.

Meie näites Ettevõtte SWOT-analüüs Kinnisvarahalduse peadirektori asetäitja märkis järgmisi tegureid:

• S - tsentraalse dispetšerteenistuse olemasolu tõstab teenuste kvaliteeti 15% ja õnnetuste likvideerimise kvaliteeti 50% võrra;
• W - kuulub suurele rahvusvaheline korporatsioon paneb tootmisele täiendavaid tootmisväliseid aruandlus- ja eeskirjade järgimise ülesandeid. See vähendab tootlikkust 12,2% võrra;
• O - kinnisvara haldamise tehnoloogiate areng võimaldab valmistada paremat toodet väiksemate tööjõukuludega;
• T - enamiku ärihoonete ja -rajatiste tehniline baas on vananenud, uusi seadmeid võetakse kasutusele harva. Selle tulemusena suurenevad kindlustusjuhtumite riskid.

Finantsjuht märkis järgmisi näitajaid:

• S - organisatsioon ei kasuta oma töös laene, mille tulemusena on puhaskasum 2–4% aastas suurem;
• W - poliitikate ja eeskirjade täitmise lisakoormus suurendab üldkulusid 10% aastas;
• O - ostumahud ja kõrge konkurents tarnijate turgudel võimaldavad teil saada kasumlikud tingimused tooraine ja teenuste ostmiseks. Näiteks pikendada maksetähtaegu kuni 90 kalendripäevani;
• T - maksupoliitika karmistamine toob kaasa täiendava koormuse iga EP aruandluse kujundamisel. Ohtu võib hinnata 2 miljonile rublale. aastas.

Kommertsdirektor märkis järgmisi tegureid:

• S - ettevõtte kuvand kohusetundliku ja professionaalse teenusepakkujana aitab võita pakkumisi suurte lepingute sõlmimiseks. integreeritud juhtimine Kinnisvara;
• W - samal ajal on ettevõtte teenuste hind turust kõrgem, mis peletab osa kliente eemale. Selliste klientide osakaal on 35%;
• O - APLEONA HSG-l on hea võimalus saada rahvusvaheline leping Venemaa Keskregioonis tegutsevate mandriüleste klientide kontorite ja tehaste teenindamiseks;
• T - majanduse keerulise seisu tõttu on Keskregiooni ärikinnisvaraturg paigal. Lepinguhinnad langevad, sageli alla omahinna.

Personalidirektor märkis näitajaid:

• S - "sinikraede" kõrge kvalifikatsioon ja väike käive suurendab tööviljakust 10%;
• W - personali töötasu on keskmiselt turust kõrgem, mis annab palgafondile lisakulusid 50 miljonit rubla. aastal;
• O - tänu "valgetele" lepingutingimustele on ettevõttel tööturgudel lai valik spetsialiste;
• T - üldine spetsialistide kvalifikatsiooni langus tööturgudel mõjutab ettevõtet.

Tehniline direktor märkis järgmisi tegureid:

• S - CAFM-süsteemi olemasolu - uuenduslik tööriist kommertskinnisvara haldamiseks - võimaldab teil suurendada töö efektiivsust 20%;
• W - materjalitehniline baas ei võimalda täielikku hooldusteenuste valikut;
• O - klientidel on suurenenud vajadus kõrgelt kvalifitseeritud inseneride pideva kohaloleku järele objektil;
• T - konkurents inseneriettevõtete turul on suurenenud, osa turust on hõivanud kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted, kellel on otselepingud klientidega.

Kuidas kasutada SWOT-analüüsi finantsjuhi jaoks

SWOT-analüüs võib olla kasulik peaaegu iga juhtimisotsuse tegemisel. Vaadake konkreetseid näiteid selle kohta, kuidas seda tehnikat oma praeguses töös ja strateegia väljatöötamisel õigesti kasutada. Artiklist leiate näiteid faktooringteenuseid kasutava projekti SWOT-analüüsist, tööpinkide tehase SWOT-maatriksi ehitamisest, aga ka juveeliettevõtte SWOT-analüüsist.

Tabeli ja SWOT analüüsi maatriksi koostamine

Kui olete näitajad kategooriate kaupa neljas loendis välja kirjutanud, määrake igale näitajale olulisus. Kasutage ekspertide arvamusi.

tabel 2. Projekti SWOT analüüsi tabeli näide

Faktor	Punktid (1 kuni 5)

Sorteeri indikaatorid kategooriate piires suurimast väikseimani ja täitke swt-maatriks

Kogutud ja järjestatud tegurite põhjal saadi järgmine SWOT-analüüsi maatriks (vt joonis 2).

Pilt. SWOT-analüüsi maatriksi näide

Tulemuste analüüsimine

Viimases etapis tuvastame näitajate vahelised seosed, teisisõnu meie stsenaariumi analüüs. Selleks kõik tegurid sisekeskkond võrreldes keskkonnateguritega. Näitajate ristumiskoht on stsenaariumide kogum võimalik arengüritused ettevõttele.

Koostatakse järgmine swt-analüüsi maatriks (näide):

Skriptid on kirjutatud:

• "Nõrkus ja võimalused" - pöörake tähelepanu sellele, kuidas väliskeskkonna võimaluste abil äri nõrkusi parandada;
• "Nõrkus ja ohud" - mida tuleb teha ennekõike, et väliskeskkonnast tulenevad ohud ei kahjustaks äri;
• „Tugevus ja võimalused“ – kuidas soodsas väliskeskkonnas konkurentsieelisi maksimaalselt ära kasutada;
• "Võim ja ohud" – kuidas säilitada konkurentsieelised ebasoodsate arengute taustal.

Saadud analüüsi tulemusi saab julgelt juurutada organisatsiooni käitumisstrateegiasse ja kasutada igapäevatöös.

Meie APLEONA HSG proovi swot-analüüsis võetakse arvesse järgmisi stsenaariume ja võetakse vastu käitumisstrateegiad:

I. Nõrkus: täiendavad mitteproduktiivsed ülesanded tootmises

Võimalus: lai valik spetsialiste tööturgudel

Mõju ettevõtlusele on keskmine.

Strateegia on personaliteenistuste töö tõhustamine, et leida ainult kõrgelt kvalifitseeritud noori töötajaid, kes on võimelised kiiresti töötama ja erinevaid probleeme lahendama.

II. Nõrkus: ettevõtte teenuste hind on turust kõrgem.

Oht: ärikinnisvaraturu stagnatsioon.

Mõju ärile on raske, peaaegu kriitilise tähtsusega.

Käitumisstrateegia - uute müügiturgude otsimine, sh sisenemine SRÜ riikide turgudele.

III. Tugevus: kõrged sinikraede oskused ja väike voolavus.

Võimalus: vajadus inseneride kohaloleku järele.

Mõju äritegevusele on keskmine.

Strateegia on kliendiga lepingu sõlmimisel eraldada kliendile täiendav kokkuhoid kvalifitseeritud personali olemasolust objektil.

IV. Tugevus: ettevõtte kuvand kohusetundliku ja professionaalse tegijana

Oht: suurenenud konkurents inseneriettevõtete turul.

Mõju äritegevusele on mõõdukas.

Arengustrateegiaks on pidevalt koolitada inseneripersonali, kaasajastada tehnilist baasi, et pakkuda täisvalikut tehnilised teenused kliendid.

SWOT on akronüüm sõnadest Strengts (strengths), Weaknesses (weaknesses), Opportunities (opportunities) ja Threats (threats). Ettevõtte siseolukord kajastub peamiselt S-s ja W-s ning väliskeskkond O-s ja T-s. SWOT-analüüs on arenguetapp

SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esiteks ettevõtte sisemiste tugevate ja nõrkade külgede ning väliste võimaluste ja ohtude väljaselgitamist ning teiseks nendevaheliste seoste loomist.

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele:

Kas ettevõte kasutab oma strateegias sisemisi tugevusi või eristavaid eeliseid? Kui ettevõttel ei ole eristavaid eeliseid, siis millised võiksid olla potentsiaalsed tugevused?
- Kas ettevõtte nõrkused on selle nõrkused konkurentsis ja/või need ei anna võimalust kasutada teatud soodsaid asjaolusid? Millised nõrkused nõuavad strateegilistel kaalutlustel põhinevat kohandamist?
- millised on võimalused, mis annavad ettevõttele reaalse eduvõimaluse oma oskuste ja ressursside kasutamisel? (Võimalused ilma vahenditeta neid realiseerida on illusioon; ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed muudavad selle võimaluste ärakasutamiseks sobivamaks või halvemini kui teised ettevõtted).
- milliste ohtude pärast peaks juht kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi tegevusi hea kaitse tagamiseks tegema?

Tabelis on toodud näited peamistest teguritest, mida tuleks SWOT-analüüsis arvesse võtta.

Võimalikud sisemised tugevused(S):	Võimalikud sisemised nõrkused(W):
Selgelt demonstreeritud pädevus	Mõne pädevuse aspekti kaotamine
Piisavad rahalised allikad	Strateegia muutmiseks vajalike rahaliste vahendite puudumine
Võistlemise kõrge kunst	Turukunst on alla keskmise
Hea arusaamine tarbijatest	Tarbijateabe analüüsi puudumine
Tunnustatud turuliider	Nõrk turuosaline
Selgelt sõnastatud strateegia	Selgelt määratletud strateegia puudumine, ebajärjekindlus selle rakendamisel
Tootmises mastaabisäästu kasutamine, kulueelis	Toodete kõrge hind võrreldes peamiste konkurentidega
Oma ainulaadne tehnoloogia, parim tootmisvõimsus	Aegunud tehnika ja seadmed
Tõestatud usaldusväärne juhtimine	Sügavuse ja kontrolli paindlikkuse kaotus
Usaldusväärne jaotusvõrk	Nõrk jaotusvõrk
Kõrgkunsti teadus- ja arendustegevus	Nõrk positsioon teadus- ja arendustegevuses
Kõige tõhusam reklaam selles valdkonnas	Nõrk reklaamipoliitika
Võimalikud välised võimalused(O):	Võimalikud välised ohud(T):
Võimalus teenindada täiendavaid tarbijagruppe	Turu kasvu nõrgenemine, ebasoodsad demograafilised muutused sisenevad uutesse turusegmentidesse
Võimalike toodete valiku laiendamine	Asendustoodete müügi kasv, klientide maitse ja vajadused muutuvad
Konkurentide rahulolu	Raevukas konkurents
Kaubandusbarjääride vähendamine välisturgudele sisenemisel	Väliskonkurentide tekkimine madala väärtusega kaupadega
Valuutakursside soodne muutus	Vahetuskursside ebasoodne muutus
Suurem ressursside kättesaadavus	Tarnijate nõuete tugevdamine
Piiravate õigusaktide leevendamine	Seadusandlik hinnaregulatsioon
Ettevõtluse volatiilsuse leevendamine	Tundlikkus ebastabiilsuse suhtes välised tingimusedäri

Klassikaline SWOT-analüüs hõlmab ettevõtte tegevuse tugevate ja nõrkade külgede, võimalike välisohtude ja soodsate võimaluste väljaselgitamist ning nende hindamist valdkonna keskmiste või strateegiliselt oluliste konkurentide andmete suhtes. Sellise analüüsi teabe klassikaliseks esitluseks oli ettevõtte tegevuse tugevuste (S), nõrkade külgede (W), potentsiaalsete soodsate võimaluste (O) ja väliste ohtude (T) tabelite koostamine.

Saadud SWOT-maatriks näeb välja umbes selline:

SW ja OT ristumiskohas on kinnitatud ekspertide ülevaade nende vastastikune mõju punktides. Ridade ja veergude koondskoor näitab strateegia kujundamisel ühe või teise teguri arvessevõtmise prioriteetsust.

SWOT-analüüsi tulemuste põhjal koostatakse strateegiliste meetmete maatriks:

NII- tegevused, mida on vaja läbi viia, et tugevused ära kasutada ettevõtte võimekuse tõstmiseks;
WO- läbiviimist vajavad tegevused, nõrkuste ületamine ja pakutavate võimaluste kasutamine;
ST- tegevused, mis kasutavad ohtude vältimiseks organisatsiooni tugevaid külgi;
wt- meetmed, mis minimeerivad nõrkusi ohtude vältimiseks.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

Võimalike vigade vältimiseks praktikas ja SWOT-analüüsist maksimumi saamiseks peate järgima mõnda reeglit.

1. Võimalusel täpsustage SWOT-analüüsi ulatust nii palju kui võimalik. Kogu äritegevust hõlmava analüüsi läbiviimisel on selle tulemused tõenäoliselt liiga üldised ega ole kasulikud praktilise rakendamise. SWOT-analüüsi keskendumine ettevõtte positsioonile konkreetse turu/segmendi kontekstis annab palju kasulikumaid tulemusi praktiliseks rakendamiseks.
2. Olge korrektne, kui määrate ühe või teise teguri tugevustele/nõrkustele või võimalustele/ohtudele. Tugevused ja nõrkused on ettevõtte sisemised omadused. Võimalused ja ohud kirjeldavad olukorda turul ega allu otsesele juhtkonna mõjule.
3. SWOT-analüüs peaks näitama ettevõtte tegelikku positsiooni ja väljavaateid turul, mitte sisemist taju, seetõttu saab tugevaid ja nõrku külgi sellistena käsitleda ainult siis, kui välisostjad ja partnerid neid (või nende tulemust) sellisel viisil tajuvad. . Need peavad vastama objektiivselt olemasolevatele erinevustele ettevõtte toodete ja konkurentide vahel. Tugevad ja nõrgad küljed tuleb järjestada vastavalt nende tähtsusele (kaalule) ostjate jaoks ning SWOT-analüüsi tuleks kaasata ainult kõige olulisemad.
4. SWOT-analüüsi kvaliteet sõltub otseselt objektiivsusest ja mitmekesise teabe kasutamisest. Selle rakendamist ühele inimesele on võimatu usaldada, sest tema subjektiivne taju moonutab teavet. SWOT-analüüsi läbiviimisel on kõigi seisukohti funktsionaalsed jaotused ettevõtted. Lisaks peavad kõik tuvastatud tegurid olema kinnitatud objektiivsete faktide ja uurimistulemustega.
5. Vältida tuleks pikki ja mitmetähenduslikke sõnastusi. Mida täpsem on sõnastus, seda selgem on selle teguri mõju ettevõtte äritegevusele praegu ja edaspidi, seda praktilisemad on SWOT-analüüsi tulemused.

SWOT-analüüsi piirangud

SWOT-analüüs on vaid tööriist olemasoleva teabe struktureerimiseks, see ei anna selgeid ja selgelt sõnastatud soovitusi, konkreetseid vastuseid. See aitab vaid visualiseerida peamisi tegureid ja hinnata esmalt ligikaudselt oodatud väärtus teatud sündmused. Selle teabe põhjal soovituste sõnastamine on analüütiku töö.

SWOT-analüüsi lihtsus on petlik, selle tulemused sõltuvad suuresti lähteteabe täielikkusest ja kvaliteedist. SWOT-analüüs nõuab kas eksperte, kellel on väga sügav arusaam turu hetkeseisust ja suundumustest, või väga suurt tööd esmase informatsiooni kogumisel ja analüüsimisel, et selle arusaama saavutada. Tabeli moodustamisel tehtud vigu (tarbetute tegurite lisamine või oluliste kadumine, kaalukoefitsientide vale hindamine ja vastastikune mõju) ei saa edasise analüüsi käigus tuvastada (välja arvatud väga ilmsed) - need põhjustavad valesid järeldused ja ekslikud strateegilisi otsuseid. Lisaks sõltub saadud mudeli tõlgendamine ning seega ka järelduste ja soovituste kvaliteet suurel määral SWOT-analüüsi läbi viivate ekspertide kvalifikatsioonist.

SWOT-analüüsi ajalugu

Strateegilise analüüsi suuna pioneer, mille eesmärk on leida tasakaal ettevõtte ressursside ja võimaluste vahel koos tegurite ja keskkonnatingimustega, on Kenneth Andrews (. Ta töötas välja mudeli, millest sai SWOT-analüüsi prototüüp. See mudel põhineb neli küsimust:

1. Mida me saame teha (tugevused ja nõrkused)?
2. Mida me tahaksime teha (ettevõtte ja isiklikud väärtused)?
3. Mida saaksime teha (väliskeskkonna tingimuste võimalused ja ohud)?
4. Mida teised meilt ootavad (vahendaja ootused)?

Vastused neile neljale küsimusele olid strateegia kujunemise lähtepunktiks.

SWOT-analüüs temas kaasaegne vorm ilmus tänu Stanfordi uurimisinstituudi (SRI) teadlaste rühma tööle: R. Stewart (uuringute juht), Marion Dosher, Otis Benepe ja Albert Humphrey (Robert Stewart, Marion Dosher, dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Uurides strateegilise planeerimise korraldust Fortune's 500 nimekirja kuuluvates ettevõtetes (uuring viidi läbi aastatel 1960–1969), jõudsid nad lõpuks süsteemini, mida nad nimetasid SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Hiljem mudelit muudeti ja ümber nimetatud SWOT-iks.

1. Toode (mida me müüme?)
2. Protsessid (kuidas me müüme?)
3. Ostjad (kellele me müüme?)
4. Levitamine (kuidas see klientideni jõuab?)
5. Finantseerimine (millised on hinnad, kulud ja investeeringud?)
6. Haldamine (kuidas me seda kõike hallame?)

Analüüsi käigus tuvastatud tegurite põhjal tehti edasi strateegilisi otsuseid.

SWOT-analüüs (tõlge inglise keele swot analüüsist) on üks tõhusamaid vahendeid strateegilises juhtimises. Swot analüüsi olemus seisneb sisemiste ja välised tegurid ettevõte, riskianalüüs ja toote konkurentsivõime tööstuses.

SWOT-analüüsi definitsioon

SWOT analüüsi meetod – universaalne tehnika strateegiline juhtimine. Iga toode, ettevõte, kauplus, tehas, riik, haridusasutus ja isegi inimene. SWOT-analüüsi on järgmist tüüpi:

• Ettevõtte või tootmisettevõtte tegevuse SWOT-analüüs
• Riigi või mittetulundusühingu tegevuse SWOT-analüüs
• Haridusasutuse tegevuse SWOT-analüüs
• Konkreetse territooriumi SWOT-analüüs: riik, piirkond, piirkond või linn
• Eraldi projekti, osakonna SWOT analüüs
• Konkreetse turu või valdkonna SWOT-analüüs
• Brändi, toote, toote või teenuse konkurentsivõime SWOT-analüüs
• SWOT isiksuse analüüs

Ettevõtted teevad SWOT-analüüsi sageli mitte ainult enda, vaid ka konkurentide toodete kohta, kuna see tööriist süstematiseerib väga selgelt kogu teabe mis tahes organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna kohta.

SWOT-analüüsi eelisteks on see, et see võimaldab vaadata ettevõtte, toote või teenuse positsiooni tööstuses üsna lihtsalt, õiges kontekstis ning on seetõttu kõige populaarsem tööriist riskijuhtimises ja juhtimisotsuste tegemisel.

Ettevõtte SWOT-analüüsi tulemuseks on tegevuskava, mis näitab tähtaegu, elluviimise prioriteeti ja vajalikke ressursse rakendamiseks.

SWOT-analüüsi sagedus. SWOT-analüüs on soovitatav läbi viia vähemalt kord aastas strateegilise planeerimise ja eelarvestamise raames. SWOT-analüüs on väga sageli ärianalüüsi esimene samm turundusplaani koostamisel.

Kas teete SWOT-analüüsi esimest korda?

Kasutage meie oma, mis vastab kõigile teie küsimustele ja võimaldab koostada SWOT-analüüsi vähem kui tunniga.

Videokursus algajatele

Neli üksikasjalikku videoloengut SWOT-analüüsi metoodikast aitavad teil luua oma analüüsi nullist, isegi kui teete seda esimest korda.

Esimene osa: SWOT analüüs, toote tugevate ja nõrkade külgede määramine

SWOT-analüüsi elemendid

SWOT-analüüsi lühendite dešifreerimine: Tugevused, nõrkused, võimalused, T=Threats.

S = Tugevused

Toote või teenuse tugevused. Ettevõtte need sisemised omadused, mis annavad turul konkurentsieelise või soodsama positsiooni võrreldes konkurentidega ehk teisisõnu valdkonnad, kus ettevõtte toode tunneb end paremini ja stabiilsemalt kui konkurentidel.

Tugevuste olulisus ettevõtte jaoks strateegiline planeerimine: tänu tugevustele saab ettevõte suurendada müüki, kasumit ja turuosa, tugevused tagavad tootele või teenusele võidupositsiooni konkurentidega võrreldes. Tugevusi tuleb pidevalt tugevdada, täiustada, kasutada suhtluses turu tarbijaga.

W = Nõrkused

Toote või teenuse nõrkused või puudused. Sellised ettevõtte sisemised omadused, mis takistavad äri kasvu, takistavad tootel turul juhtima, on turul konkurentsivõimetud.

Nõrkuste tähtsus ettevõtte jaoks strateegilises planeerimises: ettevõtte nõrkused takistavad müügi ja kasumi kasvu, tõmbavad ettevõtet tagasi. Nõrkuste tõttu võib ettevõte pikas perspektiivis kaotada turuosa ja kaotada konkurentsivõime. Vajalik on jälgida valdkondi, milles ettevõte ei ole piisavalt tugev, neid täiustada, töötada välja eriprogrammid, et minimeerida riske nõrkuste mõjust ettevõtte efektiivsusele.

O = Võimalused

Ettevõtte võimalused on soodsad keskkonnategurid, mis võivad tulevikus ärikasvu mõjutada. Turuvõimaluste tähtsus ettevõtte jaoks strateegilises planeerimises: turuvõimalused on äri kasvu allikad. Võimalusi tuleb analüüsida, hinnata ja nende kasutamiseks koostada tegevuskava, toetudes ettevõtte tugevatele külgedele.

T = Ohud

Ohtudeks ettevõttele on negatiivsed keskkonnategurid, mis võivad tulevikus nõrgendada ettevõtte konkurentsivõimet turul ning viia müügimahu vähenemiseni ja turuosa kaotuseni. Turuohtude tähtsus ettevõtte jaoks strateegilises planeerimises: ohud tähendavad võimalikud riskid ettevõtted tulevikus. Iga ohtu tuleb hinnata lühiajalise esinemise tõenäosuse, ettevõtte võimalike kahjude seisukohalt. Iga ohu vastu tuleb välja pakkuda lahendused nende minimeerimiseks.

SWOT analüüsi koostamine

SWOT-analüüsi tegemisel on soovitatav järgida järgmist toimingute jada:

See SWOT-analüüsi tehnika võimaldab teil täielikult ja üksikasjalikult hinnata ettevõtte riske ja võimalusi, planeerida tööd turundusstrateegia kaubad:

• Toodet või teenust ümbritseva turukeskkonna analüüs viiakse läbi väliste ja sisemiste tegurite kontekstis.
• Analüüsi põhjal kujunevad välja äri tugevad küljed, äri nõrkused, ohud ja turuvõimalused äri jaoks.
• Saadud parameetrid sisestatakse analüüsi hõlbustamiseks SWOT-maatriksisse
• SWOT-maatriksi põhjal tehakse järeldused vajalike tegevuste kohta, näidates ära rakendamise prioriteedid ja tähtajad.

SWOT-analüüsi läbiviimise protsessi kaasata otsuse tegemisest huvitatud inimesed, erinevate küsimuste asjatundjad. Kolmanda osapoole arvamus võimaldab teil analüüsi objektiivsemalt teha.

Kas tead teooriat ja vajad vaid praktikat?

Lugege meie valmis malli Excelis.

SWOT-analüüsi tabeli standardvaade

SWOT-analüüsi tabelis on soovitav tegurid märkida prioriteetsuse järjekorras.

Tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude analüüsi nimetus – SWOT-analüüs, tuleneb sõnade lühendist:

tugevused- tugevused, tugevused;

Nõrkused- nõrkus;

Võimalused- võimed;

kohtleb- Ähvardused.

SWOT-analüüs on üsna lihtne ja populaarne tehnika, mis võimaldab hinnata oma otsuse tagajärgi, mille tegemisel juhindutakse teadmistest ja ümbritseva olukorra mõistmisest. Ja pole vahet, kas see otsus langeb turundusvaldkonnas, ettevõtte arengustrateegia valikus või mõnes teie otsuses, mis on seotud praegused tegevused isegi mitte äriga seotud.

Seega saate WSOT-meetodit kasutades analüüsida, kas teie (või teie sõber) peaksite kandma sinist kleiti, mille ta eelmisel kuul butiigist ostis. Valides elukutset või konkreetset ettevõtet tööle asumiseks, hindame oma tugevaid ja nõrku külgi, võimalusi, mis uues kohas avanevad, aga ka töökohavahetusega kaasnevaid ohte. Mis puutub turundusse, siis tegelikult kuulub see tehnika ühel või teisel määral igale turundajale, kes on seotud strateegiliste otsuste tegemisega.

Intuitiivselt kasutame SWOT-analüüsi üsna sageli, kuid vähesed inimesed viivad sellise hinnangu iseseisvalt loogilise järelduseni, peatudes olukorra põhimõttelisel mõistmisel ja mitte süüvides turundusdetailide analüüsi.

Järgnevalt on toodud kaks kõige lihtsamat meetodit, mille kasutamine võimaldab algajal ettevõtjal iseseisvalt SWOT-analüüsi läbi viia. SWOT-analüüsi jaoks on olemas põhjalikud võimalused. Nende rakendamine nõuab hoolikamat lähenemist, ettevalmistust ja detailide läbitöötamist.

SWOT-analüüsi metoodika

Põhimõtteliselt on kõik lihtne, analüüs viiakse läbi järgmise skeemi järgi:

1. Oma tugevate ja nõrkade külgede asjatundlik sõnastamine on sisemised tegurid. Nende aluseks on ainult sina. Kui me räägime ettevõttest, siis need on ettevõttele omased tugevused ja nõrkused. Selle asjatundlikuks kirjelduseks piisab, kui kasutada ettevõtte juhtimise ekspressuuringu tulemusi.

Tugevaid ja nõrku külgi tuleks hinnata vähemalt kolme vektori abil:

• Juhtimine (seisukord, kvaliteet, motivatsioon, kvalifikatsioon)
• Äriprotsessid
• Rahandus

Sisemiste tegurite analüüsimiseks soovitan kasutada teist mudelit. Sest
sisemiste tegurite analüüsimisel peaksime tähelepanu pöörama järgmistele nõuetele:

• ettevõtte turundustegevus väliskeskkonnale;
• ettevõtte müügisüsteem ja selle vastavus turunduskanalile;
• organisatsioonid tootmisprotsessid ja toodete adekvaatsus turule (tootmisettevõtetele);
• logistikaprotsesside korraldamine ja nende vastavus turunduskanalile;
• rahaline seisukord ettevõte ja selle ülesanded;
• haldussüsteem ja äriprotsesside administreerimise kvaliteet;
• juhtimissüsteem, personalijuhtimine

2. Võimaluste ja ohtude kirjeldamine- mis on välistegurid, mis lähtuvad olukorrast väljaspool ettevõtet, ettevõtte ärikeskkonnast.

Ähvardusi pole vaja välja mõelda, need on alati samad. Piisab, kui hinnata tüüpilisi võimalikke ohte nende esinemiseks teie ettevõttele (teie jaoks).

Ohud on:

• sotsiaalne;
• majanduslik;
• tehnoloogiline;
• poliitiline;
• keskkonna;
• konkurentsi.

3. Reastame tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja ohud ettevõtte mõjutamise astme järgi, jättes kõrvale kaugeleulatuvad.

4. Toome kõik SWOT-maatriksisse (tabelisse).

5. Analüüsime tegurite mõju

6. Olles lõpetanud kirjelduse ja turundusanalüüs,määratleda strateegia, lähtudes ülaltoodud kirjelduse tulemustest, kasutades ära oma (ettevõtte) tugevused ja kompenseerides puudujääke .

SWOT-maatriks

Kõik andmed on kokku võetud ühes tabelis, mis koosneb 4 põhiväljast: tugevus, nõrkus,
võimalused ja ohud. Sellist tabelit nimetatakse ka SWOT analüüsi maatriksiks.

Analüüsime tegurite mõju

Tegelikult ei ole ülalpool koostatu veel SWOT-analüüs, vaid ainult vorm (maatriks) osapoolte, võimaluste ja ohtude mugavaks kirjeldamiseks. Analüüs - järeldus selle kohta, kuidas teie "tugevused" aitavad realiseerida ettevõtte võimeid teatud planeeritud eesmärkide saavutamisel.

Proovime tabelit uuesti üles ehitada ja vastata küsimustele:

	Võimalused ( O)	Ohud ( T)
tugevused ( S)	Me seostame "tugevust" ja "võimalusi", ja mõista, kuidas "võim" suudab pakkuda ettevõtte võimalused. 1. ....... 2. ....... 3. .......	Me korreleerime "jõudu" ja "ähvardusi" ning mõistame, kuidas "jõud" suudab kõrvaldada ähvardused ettevõttele 1. ....... 2. ....... 3. ....... (ära ole häbelik, kirjelda sõnadega)
nõrgad küljed ( W)	Loetledes "nõrkused", kirjeldame, kuidas nõrgad küljed segavad kasutada loetletud võimalused 1. ....... 2. ....... 3. ....... (ära ole häbelik, kirjelda sõnadega)	Loetledes "nõrkused", kirjeldame ettevõtte jaoks kõige piinlikum: kui palju on teie nõrkusi viia nende ohtude ilmnemiseni, mille olete loetlenud. 1. ....... 2. ....... 3. ....... (ära ole häbelik, kirjelda sõnadega)

SWOT-analüüsi strateegiate maatriks

Edasi – kõige huvitavam – see, mille nimel tegelikult kõike alustati. Analüüsi tulemuste põhjal kasutame SWOT analüüsi tulemusi teatud strateegiavektorite väljatöötamiseks, mille järgi töötame. Ettevõte töötab reeglina korraga mitmes suunas (vektoris):

• rakendada tugevaid külgi;
• parandame ettevõtte nõrkusi, kasutame selle tugevusi;
• meetmete võtmine ohtude kompenseerimiseks.

Tabelis olevaid andmeid analüüsides koostame maatriksi vajalikest tegevustest ettevõtte nõrkade külgede parandamiseks, sh tugevuste arvelt. Toome kõik andmed ühte tabelisse (maatriksisse), mis koosneb 4 põhiväljast: tugevus, nõrkus, võimalused ja ohud. Sellist tabelit nimetatakse: "SWOT-analüüsi strateegiate maatriks".

Tabelis leiduvaid andmeid analüüsides koostatakse nimekiri võimalikud toimingud(turundusplaan) ettevõtte nõrkade külgede neutraliseerimiseks, sh tugevate külgede arvelt. Samuti on väljatöötamisel võimalikud võimalused ettevõtte arenguks välistegurite muutumisel, tugevuste kasutamise võimalused riskide vähendamiseks jms.